Estrategias para mejora de mantenimiento

Estrategias para mejora de mantenimientoPresentado por: Joaqun Rojas Kelly Villamil ArguelloJuan Manuel AriasJulin Fonseca FrancoJohn Alexander GallegoLos continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.kaizenEl significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.

Kaizen definicin

Kai significa: cambioZen significa: buenoSu origen es japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.

origen

Destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.Desarrollo

6el mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l.El factor tiempo tiene una importancia estratgica.

Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas.

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros..

Desarrollo y aplicacin

Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros

ElKaizenutiliza elCrculo de Demingcomo herramienta para la mejora continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Metodologa

1.Seleccin del TemaPor ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas,reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

Pasos de implementacin del KAIZEN2.Equipo de trabajoEjemplo:Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)Integrante#2 MantenimientoIntegrante#3 Ingeniero IndustrialIntegrante#4 SeguridadIntegrante#5 Ingeniero de Proceso3. Obtencin y Anlisis de datos1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.ejemplo

Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del rea.Ejemplo:

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas. Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.

Ejemplo:

4. Gembutsu Gemba:Gembutsu:significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc..Gemba:significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.5. Plan de contramedidasAl haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el rea de trabajo.7. Estandarizacin y Expansin:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.

El costo de la mano de obra anteriormente participaba en la composicin de costos de produccin, ahora este costo fue sustituido por los costos de logstica y mantenimiento. Ahora las responsabilidades del mantenimiento son la adquisicin, el acompaamiento, la gerencia y las ventas.

Gestin de activos

Decisiones que implican el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, con las siguientes etapas:Informacin para toma de mejores decisiones: Buscar informacin del fabricante del equipo en cuanto a calidad, asistencia tcnica, facilidad de adquisicin de repuestos y actualizacin de tecnologas.Analizar la existencia o conveniencia de utilizar equipos redundantes: Importancia del equipo en el sistema, buscan aumentar la confiabilidad del proceso.Colocar en la mira las decisiones estratgicas: Las compras que se realicen debern tener en cuenta el consumo de energa, facilidad de mantenimiento, stock de repuestos, herramientas especiales, capacitacin de personal y vida residual.

Adquisicin

Identificar tendencias que aumente la eficiencia operacional y proporciona herramientas para reducir los costos, de la siguiente manera:Localizacin y uso de los activos: Iniciar la formacin de un banco de datos donde se identifique localizacin, finalidad, reas de competencia, funcin, referencias, fechas, costos, materiales asociados y variables medibles.Conformidad de las auditorias: Los mtodos de planeamiento y control se estn automatizando, de manera que se estn perfeccionando, garantizando los requisitos exigidos del proceso.Garanta de la informacin histrica: Implementar mecanismos de recoleccin y registro de intervencin de los equipos, de eventos, tiempos, recursos y costos.

Acompaamiento

Se pierde parte del capital cuando no se obtiene el nivel ms alto posible del producto o activo.Mantenimiento preventivo y predictivo: El mantenimiento preventivo debe ser sustituido por el predictivo, siendo riguroso y eficiente con las mediciones, y resaltando oportunamente para definir el tiempo de efectuar el mantenimiento predictivo.Productividad humana: Tiempo en que un profesional est desarrollando las actividades ara las cueles fue contratado.Repuestos y suministros: La evaluacin de los equipos y repuestos que sern reemplazados pueden generar un ahorro, y los repuestos estratgicos deben tener mayor cobertura para evitar prdidas de productividad.TPM/RCM/BCM (mantenimiento productivo total/ mantenimiento centrado en confiabilidad/ mantenimiento centrado en el negocio): la eleccin de la mejor metodologa puede ser la diferencial del xito o fracaso del proceso a gestionar.

Gestin

informacin exacta y confiable sobre un activo, tiene impacto significativo en su valor.Vender, no descartar: El valor residual de un equipo y su conservacin pueden definir el mejor momento para su cambio o reforma.Valores residuales: Definicin del momento adecuado de reposicin de un activo, este valor puede ser efectuado para venta o para costeo.Retorno de dinero para operacin: El equipo ayuda con su venta el costo de reposicin y desarrollo de nuevas tecnologas, como:Utilizacin adecuada de los ndices de mantenimiento.Aplicacin tcnica de decisiones consensuadas e integradas para obtener el compromiso por reas.Aplicacin de tcnicas de tiempos y movimientos para optimizar la productividad humana.Bsqueda de la causa raz, aplicando la tcnica de los por qu?Identificacin de fortalezas y debilidades.

Ventas

Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de unmercadocada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.

Aspectos y categoras del benchmarking

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costode producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sussistemasde calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.Calidad

Aspectos: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por elvolumende produccin y elconsumode recursos los cuales pueden ser costos ocapital.

Productividad

El estudio deltiempo, al igual que de la calidad, simboliza ladireccindel desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo deprogramasenfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

tiempo

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de lasinvestigacionesde benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad condatose informacin y no existir problemas de confidencialidad.Categoras: Interno

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas laspruebasde comparabilidad. En definitiva cualquierinvestigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. .Competitivo

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran enindustrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters porla investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Funcional

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas conindependenciaen las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que latecnologaya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. Genrico

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase deplaneacin y contina a travs del anlisis, laintegracin, la acciny por ltimo la madurez.

METODOLOGASPROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C.CAMP (XEROX)

Elobjetivode esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking..2.- Identificar compaas comparables.3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.Informacin interna.Informacin deldominio pblico. Bsqueda e investigaciones originales. Visitas directas en la ubicacin. Fase 1: planeacin

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual.En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :Brecha negativa. Operaciones en paridad. Brecha positiva5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.Productividad Histrica. Brecha de Benchmarking..Productividad Futura.Fase 2: anlisis

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.

7.- Establecer metas funcionales.

Fase 3: integracin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin..Especificacin de la tarea.Poner en orden la tarea.Asignacin de las necesidades de recursos.Establecimiento del programa.Determinacin de las responsabilidades.Resultados esperados.Supervisin.9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.10.- Recalibrar los benchmarks.Fase 4:accion

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

Fase 5: madurez 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.Identificacin de factores crticos de xito.Diagnstico del proceso de benchmarking.Cinco etapas para un benchmarking de xito propuesta por SPEDOLI2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.Tipos de equipos de benchmarking.Grupos funcionales de trabajo.Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.Equipos ad hoc.Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.Especialistas internos.Especialistas externos.Empleados.Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.Capacitacin.Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento deredde informacin propia.Identificar recursos de informacin.Buscar las mejores prcticas.Redes de Benchmarking.Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.Conocerse.Recopilar la informacin.Organizar informacin.Anlisis de la informacin.5.- Actuar.Producir uninformede benchmarking.Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.Identificar posibles mejoras de productos y procesos.Visin delproyectoen su totalidad.

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.En Ingles se ha dado en llamarhousekeepingque traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

5S

Japons castellanoSeiri clasificacin y descarteSeiton organizacinSeiso limpiezaSeiketsu higiene y visualizacinShitsuke disciplina y compromisoLas iniciales de las 5S Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.Su aplicacin mejora los niveles de:Calidad.Eliminacin de Tiempos Muertos.Reduccin de Costos.La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.Porque las 5S 1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.2. Los trabajadores se comprometen.3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:Menos productos defectuosos.Menos averas.Menor nivel de existencias o inventarios.Menos accidentes.Menos movimientos y traslados intiles.Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Que beneficios aportan las las 5S Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:Ms espacio.Orgullo del lugar en el que se trabaja.Mejor imagen ante nuestros clientes.Mayor cooperacin y trabajo en equipo.Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.Mayor conocimiento del puesto.

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificacin y DescarteReduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:Qu debemos tirar?Qu debe ser guardado?Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?Qu deberamos reparar?Qu debemos vender?

1s clasificacin y descarteAnalice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte:Qu podemos tirar?Qu debe ser guardado?Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?Qu deberamos reparar?Qu podemos vender?

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo.Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

Menor necesidad de controles de stock y produccin.Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto.Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados.Aumenta el retorno de capital.Aumenta la productividad de las mquinas y personas.Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

2s organizacinPara tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas:Es posible reducir el stock de esta cosa?Esto es necesario que est a mano?Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?Cul es el mejor lugar para cada cosa?Y por ltimo hay que tener en claro que:Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin:De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

La limpieza la debemos hacer todos.Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

3s limpieza

BeneficiosUn ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos vecesFacilita la venta del producto.Evita prdidas y daos materiales y productos.Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlosLas mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.No debe tirarse nada al sueloNo existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad TotalAnalice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:Cree que realmente puede considerarse como Limpio?Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.Las ventajas de uso de la 4ta SFacilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo

4s higiene y visualizacin

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.Avisos de mantenimiento preventivo.Recordatorios sobre requisitos de limpieza.Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.Instrucciones y procedimientos de trabajo.Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.- Deben colocarse en los sitios adecuados.- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualizacin:Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

5s compromiso y disciplina

Guerra de flanqueo por precios bajos-La gaseosa sabor cola de origen peruano, BIG COLA, llega a Mxico en el 2001, a Ecuador en el 2003 y a Colombia en el 2007-En la mayora de mercado est dominado por 3 multinacionales. PEPSICOLA Y COCA COLA, ambas con un oligopolio del 97% de participacin del mercado en gaseosas de sabor cola.-Big cola fija su estrategia comercial en 3 puntos bsicos: 1. precio menos en un 20% 2. mayor cantidad de producto y 3. contratacin independiente de camiones distribuidores para entrega del producto a los negocios.-Para el 2003, Mxico es declarad el tercer consumidor de gaseosas en el mundo, con un consumo per capita de 170 litros al ao-Mxico tiene 104 millones de habitantes y su tendencia poblacin es de 130 millones para el ao 2003-Diciembre de 2004 la marca peruana en Mxico tiene el 6% de participacin del mercado y en el 2005 105%.-Durante el 2003 lanz al mercado marcas de sabor de manzana y toronja.-Coca cola lanz al mercado mexicano en noviembre del 2002 su marca coca vainilla, la cual no tuvo aceptacin proyectada en el consumidor. El ao 2005 lanz su lnea de productos bajos en caloras: espacio ligero.-Pepsicola lanza al mercado mexicano en octubre del 2003 su marca Premium en EU, pepsiblue solamente para la temporada navidea.-Pepsi en Latinoamrica rebaja sus precios en un 10% en septiembre del 2003, tratando de contrarrestar la competencia de big cola.-Coca cola demanda a Big Cola por lavado de dinero.-Big cola instalo una planta embotelladora en la ciudad de monterrey en el 2005 y otra en Guadalajara y en Hermosillo.

Caso de benchmarking BIGCOLA