MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

TESTE GRILĂ PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ LAMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEConf.dr. ec. EDIT LUKÁCS1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANECAP. 1. PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELORUMANE1.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine : a. managerilor superiori, în exclusivitate ; b. numai departamentului de specialitate ; c. supervizorilor şi managerilor funcţionali ; d. supervizorilor şi departamentului de specialitate; e. tuturor managerilor şi departamentului de specialitate.2. Este autor consacrat în domeniul managementului resurselor umane: a. Ph. Kotler ; b. M. Armstrong; c. P.A. Samuelson; d. M.Weber; e. F.W. Taylor3. Care este perioada în istoria evoluţiei managementului resurselor umane, în care,datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă, apare necesitateagestiunii mai riguroase a efectivelor de salariaţi: a. 1940-1950; b. perioada interbelică; c. între 1950-1960; d. în jurul anilor 1920; e. intre 1900-1910.4. Rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esenţial: a. imediat după cel de al doilea război mondial; b. între anii 1950-1960 c. între anii 1960-1970; d. între anii 1970-1980; e. după anii 1980.5. Obiectivele operaţionale ale managementului resurselor umane au în vedere: a. organizarea şi planificarea resurselor umane; b. corelarea efectivelor de salariaţi cu planurile de afaceri; c. activităţile de recrutare a resurselor umane; d. activităţile de selecţie a resurselor umane; e. activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.6. Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane au în vedere: a. organizarea şi planificarea resurselor umane; b. evaluarea performanţelor resurselor umane; c. analiza si evaluarea posturilor;2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEd. elaborarea formularelor de evaluare;e. activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.7. Ce întrebări se formulează pentru fundamentarea deciziilor privind dezvoltarearesurselor umane: a. Câţi angajaţi avem în prezent şi câţi dintre aceştia vor rămâne în perioada planificată? b. Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi cum putem să dezvoltăm aceste competenţe cu costuri cât mai reduse? c. Când au mai participat angajaţii la programe de dezvoltare şi cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces? d. Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces? e. Ce metode de recrutare şi selecţie vom folosi astfel încât să nu apară nevoia de dezvoltare a resurselor umane?8. În managementul modern, antrenarea subordonaţilor presupune: a. luarea în considerare a psihologiei, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor b. conducere autoritară c. respectarea angajaţilor d. stimularea lor pentru ore suplimentare e. stimularea lor la o muncă intensă.9. Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal: a. se asigură motivarea angajaţilor b. se asigură un număr corespunzător de angajaţi c. se asigură o structură adecvată de specialişti d. a+b e. b+c10. Acţiunile specifice prin care sindicatele intră în raporturi cu organele deconducere ale unităţilor economice sunt: a. reclamaţia şi procesul b. negocierile, petiţia, protestul c. mitingul, demonstraţia şi greva d. a+b e.b+cCAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazează pe: a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din întreprindere;3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEb. opinia experţilor în resurse umane;c. informaţiile din diagramele de înlocuire:d. rezultatele analizei postului;e. informaţiile din diagramele de înlocuire şi rezultatele analizei postului.12. Printre metodele de prognozare subiectivă a necesarului de resurse umane senumără : a. analiza tendinţelor ; b. tehnica Delphi; c. previziunea pe baza productivităţii muncii; d. metodele de regresie ; e. metoda venitului marginal.13. Diagramele de înlocuire sunt folosite în: a. previziunea necesarului de resurse umane; b. analiza cererii de resurse umane; c. planificarea disponibilizărilor; d. analiza disponibilului intern de resurse umane; e. analiza ofertei externe de resurse umane.14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizează prin : a. tehnica Delphi ; b. inventarul de competenţe ; c. analiza tendinţelor ; d. metode de regresie ; e. calcularea productivităţii marginale.15. Conform abordării strategice a planificării resurselor umane: a. specialiştii şi managerii de resurse umane au un rol de susţinere a planurilor formulate de managerii superiori; b. specialiştii şi managerii de resurse umane participă la elaborarea deciziilor strategice; c. funcţia de resurse umane a organizaţiei devine cea mai importantă funcţie; d. activitatea de planificare a resurselor umane ar putea fi externalizată; e. planificarea resurselor umane se va face mai rar.16. Planul necesarului de personal: a. conţine informaţii despre nevoile de dezvoltare a resurselor umane; b. se revizuieşte în fiecare lună; c. este acelaşi cu planul resurselor umane; d. este o parte componentă a planului de resurse umane; e. se referă la numărul persoanelor ce trebuie angajate în anul viitor.17. Dacă cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaţii creşte, se vaînregistra: a. o reducere a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacante; b. o sporire a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacnte;4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEc. o sporire a cererii pentru resurse umane;d. o reducere a cererii pentru resurse umane;e. o sporire a cererii pentru resurse informaţionale.18. Productivitatea marginală are următoarea formulă: a. Wm = ∆P: ∆L; b. Wm = ∆V:∆P; c. Wm = ∆L: ∆P; d. Wm = ∆P x ∆L; e. Wm = ∆V x ∆ P19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosită în previzinea necesarului de resurse umane,numărul specialiştilor participanţi este: a. între 5 -10; b. între 7-15; c. între 10-20; d. între 10-12; e. între 10-15.20. Specific Tehnicii Delphi, este : a. participarea unui număr nelimitat de specialişti , experţi în previziune; b. experţii participanţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. c. realizarea unor interviuri faţa-n-faţă cu specialiştii participanţi; d. aplicabilitate largă în orice fel de previziune; e. eficacitate în analiza disponibilului de resurse umane.21. In cazul surplusului de resurse umane, putem adopta si următoarele măsuri; a. recalificarea angajaţilor şi diversificarea activităţii organizaţiei; b. pensionarea prematură şi pensionarea temporară; c. aplicarea de programe flexibile de lucru; d. analiza şi evaluarea posturilor; e. efectuarea de ore suplimentare de către angajaţii actuali.22. Analiza tendinţelor se foloseşte în : a. evaluarea potenţialului angajaţilor b. previziunea necesarului de resurse umane c. analiza disponibilului de resurse umane d. analiza posturilor e. analiza rezultatelor23. Analiza ofertei externe ia în considerare informaţii privind: a. oferta de produse ale organizaţiilor internaţionale b. închideri sau restructurări ale firmelor din zonă c. rata locală a şomajului5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEd. a+be. b+c24. Informaţiile necesare completării diagramelor de înlocuire provin din: a. inventarul de resurse umane b. organigrama firmei c. Regulamentul de organizare şi funcţionare d. regulamentul intern e. lista persoanelor ce urmează să fie înlocuite.CAP. 3. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI25. Etapa de pregătire a analizei posturilor cuprinde: a. identificarea posturilor ce vor fi analizate; b. elaborarea chestionarului; c. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei; d. familiarizarea analistului cu munca ce urmează a fi analizată; e. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei şi familiarizarea analistului cu munca ce urmează a fi analizată.26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi şichestionarele prin corespondenţă. Această metodă are următorul dezavantaj: a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode; b. acurateţea datelor obţinute este scăzută; c. este costisitoare comparativ cu alte metode; d. se completează simultan mai multe chestionare; e. apelează la surse mai puţin credibile.27. Standardele de performanţă reprezintă: a. sarcinile şi responsabilităţile angajatului; b. competenţele angajatului; c. criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă; d. performanţele angajatului; e. realizările angajatului.28. „Specificaţia postului” reprezintă: a. un profil al postului; b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul respectiv; c. standardele de performanţă ale postului; d. sarcinile persoanei care ocupă postul respectiv; e. precizarea condiţiilor de muncă din postul respectiv.29. Analiza postului influenţează, prin informaţiile care le oferă, următoareleactivităţi din domeniul resurselor umane:6

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEa. recrutarea şi selecţia personalului;b. sistemele de recompensare;c. evaluarea performanţelor;d. sistemul de recompensare a organizaţiei;e. recrutarea, selecţia, evaluarea şi recompensarea angajaţilor.30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi sichestionarele prin corespondentă. Această metodă are avantajul că : a. este mai puţin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ; b. acurateţea datelor obţinute este ridicată ; c. durează mai mult timp ; d. datele sunt colectate de la un panel de experţi ; e. angajaţii sunt informaţi în prealabil despre scopul analizei.31. Funcţia poate fi definită ca: a. ansamblul obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor ce revin unui angajat al organizaţiei; b. un post de conducere; c. o ocupaţie; d. o meserie; e. totalitatea posturilor ce prezintă aceleaşi caracteristici principale.32. Analiza postului este: a. un proces de comparare a tuturor posturilor dintr-o organizaţie; b. stabilirea poziţiei unui post în ierarhia posturilor; c. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la angajatul care ocupă postul respectiv; d. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul unui post; e. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la numărul posturilor necesare în anul următor.33. Diferenţa între o descriere de post şi specificaţia acestuia este următoarea: a. descrierea postului arată pregătirea pe care trebuie să aibă ocupantul postului, în timp ce specificaţia postului precizează în ce condiţii se lucrează în postul respectiv; b. descrierea postului defineşte ceea ce este postul respectiv, în timp ce specificaţia postului precizează standardele de performanţă ale postului; c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, în timp ce specificaţia postului este un profil al persoanei potrivite pentru postul respectiv; d. descrierea postului defineşte standardele de performanţă ale postului, în timp ce specificaţia postului este un profil al apersoanei potrivite pentru postul respectiv;7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. descrierea postului arată poziţia acestuia în ierarhia posturilor din organizaţie, în timp ce specificaţia postului arată poziţia ocupantului postului în ierarhia angajaţilor.34. În analiza posturilor se va folosi: a. un număr mare de chestionare diferite b. un singur chestionar c. acelaşi chestionar pentru posturi similare d. aceleaşi chestionare pentru funcţii tehnice, de birou şi cele manageriale e. chestionarul elaborat de ocupantul postului35. Pentru identificarea posturilor de analizat: a. se studiază istoricul întreprinderii b. se pot folosi evidenţele statelor de plată şi diagramele organizaţiei c. jurnalul angajatului este o sursă credibilă d. panelul de experţi este varianta optimă e. se folosesc metode combinate36. Jurnalul angajatului este un document util în: a. evaluarea performanţelor b. evaluarea posturilor c. analiza posturilor d. descrierea posturilor e. stabilirea standardelor de performanţă37. Descrierea postului nu conţine informaţii privind: a. condiţiile de muncă din postul respectiv b. pregătirea necesară ocupantului postului c. sarcinile si responsabilităţile aferente postului d. nivelul performanţei efective a ocupantului postului e. date de identificare a postului38. Standardele de performanţă nu reprezintă: a. criterii în funcţie de care se evaluează succesul în muncă b. o componentă a unui sistem de control c. o componentă a descrierii postului d. nivelul performanţelor realizate de angajaţi e. aspecte necesare pentru evaluarea performanţelor39. Observarea directă, ca metodă pentru culegera informaţiilor necesare în analizapostului, se recomandă: a. în cazul posturilor cu sarcini repetitive b. în cazul posturilor manageriale8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEc. pentru a obtine informaţii complete în cazul tuturor tipurilor de posturid. ca fiind cea mai puţin costisitoaree. ca fiind cea mai rapidă40. Interviurile faţă-n-faţă, ca metodă pentru culegerea informaţiilor necesare înanaliza postului, se recomandă: a. ca fiind cea mai rapidă b. ca fiind cea mai puţin costisitoare c. pentru obţinerea unor date de o acurateţe ridicată d. în cazul posturilor cu sarcini repetitive e. numai în cazul posturilor managerialeCAP.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE41. „Teoria echităţii”, formulată de Adams şi Weick, explică motivaţiile umane cuajutorul conceptelor: a. expectaţii şi valenţe; b. investiţii şi recompense; c. obiective şi rezultate; d. egalitate şi discriminare; e. competenţă şi performanţă. 42. Care din următoarele terorii motivaţionale fac parte din grupa teoriilor deconţinut: a. teoria echităţii, teoria fixării scopurilor; b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali; c. teoria expectaţiilor şi teoria echităţii; d. teoria factorilor duali şi teoria expectaţilor; e. teoria fixării scopurilor şi teoria E.R.D.43. Teoria factorilor duali explică motivaţia cu ajutorul conceptelor: a. factori de performanţă şi factori de complexitate b. nevoi existenţiale şi nevoi relaţionale ; c. nevoi de autonomie si nevoi de subzistenţă ; d. factori de satisfacţie şi factori de ambianţă(igienă) ; e. nevoi de bază şi nevoi de dezvoltare.44.Teoria aşteptărilor(expectaţilor) a fost formulată de: a. D. McClelland; b. V. Vroom; c. S. Adams; d. A. Maslow ; e. C. Alderfer.9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE45.Persoanele cu o puternică nevoie de realizare: a. se conformează la dorinţele şi normele altora şi manifestă empatie ; b. preferă situaţiile când lucrează singuri şi nu vor să fie deranjaţi ; c. îsi asumă, individual, responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în discuţie; d. au nevoie puternică de feedback şi le place să-i conducă pe alţii ; e. îsi asumă individual responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în discuţie şi au nevoie puternică de feedback.46. Teoria factorilor duali operează cu conceptele: a. obiective şi rezultate; b. investiţii şi recompense; c. afiliere şi autonomie; d. realizare şi putere ; e. motivatori şi factori de ambianţă.47. Persoanele cu o puternică nevoie de autonomie : a. se conformează la nevoile şi dorinţele altora ; b. îşi exprimă întotdeauna opiniile ; c. caută să ocupe poziţii de lideri ; d. preferă situaţiile când lucrează singuri. e. nu au nevoie de realizare.48. Filozofia managerială de pe vremea lui F.W. Taylor considera că muncitorii potfi motivaţi de: a. nevoia de siguranţă; b. nevoia de bani; c. nevoia de socializare; d. a+b; e. b+c.49. Printre reprezentanţii şcolii relaţiilor umane se numără: a. P.Drucker şi M. Weber; b. Elton Mayo şi A. Maslow; c. Mary Parker Folett ; d. a+b; e. b+c.50. Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au arătat în lucrările lor că în afară debani mai există şi alte nevoi care duc la motivarea angajaţilor. Şi anume: a. angajaţii lucrează mai bine dacă nu sunt supravegheaţi; b. angajaţii lucrează mai bine dacă se simt importanti la locul de muncă; c. angajaţii lucrează mai bine dacă se simt implicaţi direct în activitatea pe care o desfăşoară; d. a+b;10

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE e. b+c.51. Abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane, deşi a reprezentat unprogres faţă de cea tradiţională, a păstrat două caracteristici ale acesteia. Şi anume: a. motivarea angajaţilor pentru a respecta autoritatea managerială; b. cronometrarea muncii şi stabilirea de norme de muncă; c. nu a fost acordată atenţie schimbării naturii muncii; d. a+b; e. a+c;52. Modelele contemporane de management consideră că motivaţia angajaţilordepinde de: a. nivelul de pregătire a acestora; b. nevoia lor de realizare; c. nevoia lor de putere; d. nevoia lor afiliere; e. un complex de factori.53. Teoriile de proces ale motivaţiei: a. identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat; b. se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său; c. pun accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c.54. Teoriile de conţinut ale motivaţiei: a. vizează factorii care direcţionează comportamentul; b. identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul; c. gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin mumeros de nevoi care stau la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c.55. Termenul de „ierarhia nevoilor” a fost inventat de: a. C. Alderfer; b. A. Maslow; c. H. Mintzberg; d. V. Vroom; e. S. Adams.56. Ierarhia nevoilor umane, în concepţia lui A. Maslow, este următoarea: a. siguranţă, apartenenţă, fiziologice, autorealizare, stimă; b. fiziologice, stimă, apartenenţă, autorealizare, siguranţă; c. fiziologice, siguranţă, apartenenţă, stimă, autorealizare; d. apartenenţă, siguranţă, stimă, fiziologice, autorealizare; e. fiziologice, siguranţă, stimă, aparteneţă, autorealizare.11

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE57. A. Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de„privare-satisfacere”. Aceasta înseamnă că: a. dacă o nevoie anume este nesatisfăcută, ea va domina conştiinţa individului; b. dacă o nevoie anume este satisfăcută, îi scade importanţa; c. dacă o nevoie anume este satisfăcută, ea reapare cu o intensitate mai mare; d. a+b; e. a+c.58. Teoria ierarhiei nevoilor formulată de Maslow s-a dovedit folositoare deoarece: a. este uşor de aplicat în practică; c. este aplicabilă în orice mediu cultural; d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru înţelegerea motivaţiei; e. nevoile pot fi uşor evaluate.59. Cele trei nevoi cu care operează teoria E.R.D., formulată de Alderfer, sunt: a. realizare, afiliere, autonomie; b. existenţiale, relaţionale, împlinire; c. realizare, putere, autonomie; d. fiziologice, apartenenţă, împlinire; e. stimă, dezvoltare, putere.60. O nevoie înaltă de autonomie la angajaţi are numeroase implicaţii la locul demuncă. Astfel, angajaţii respectivi: a. au tendinţa să fie vorbăreţi şi amatori de controverse; b. vor încerca să se conformeze la opiniile şi valorile altora; c. au tendinţa să-şi fixeze unele scopuri nu foarte dificile; d. au dorinţă puternică de feed-back; e. tind să nu se conformeze la normele grupului din care fac parte. 61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulată de F. Herzberg, factorii cuinfluenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt: a. recompensarea, supravegherea, relaţiile interpersonale; b. responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea; c. condiţiile de muncă, politica şi administraţia întreprinderii; d. a+b; e. a+c.62. Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de: a. factorii numiţi „de ambianţă”; b. factorii legaţi de conţinutul muncii; c. factorii numiţi de „mentenanţă”; d. factorii de complexitate a muncii; e. factorii numiţi „de igienă”.12

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE63. Conform teoriei echităţii, formulată de Adams şi Weick, angajaţii percep o starede echitate atunci când: a. recompensele primite sunt la nivelul aşteptărilor lor; b. recompensele pe care le primesc sunt în concordanţă cu efortul depus; c. primesc recompense egale cu cei care au aceeaşi pregătire; d. când raportul recompenselor şi investiţiilor proprii este egal cu raportul recompenselor şi investiţiilor la un coleg(cu care se compară); e. când raportul recompenslor şi investiţiilor proprii este egal cu raportul recompenselor şi investiţiilor la un angajat la o altă firmă, dar care are aceeaşi pregătire.64. Teoria expectaţiilor(aşteptărilor) încearcă să răspundă la două întrebări debază: a. Ce determină motivaţia ? ; b. Ce determină competenţa? c. Ce determină performanţa? d. a+b; e. a+c.65. Prima formulare a teoriei expectaţiilor(aşteptărilor) a fost prezentată de VictorVroom, în 1964. Ulterior, în 1968, teoria a fost reformulată de: a. Lyman Porter; b. Henry Mintzberg; c. Edward Lawler; d. a+b; e. a+c.66. Formula motivaţiei, în concepţia lui Victor Vroom, este următoarea: a. M = [E→P] + ∑ [(P→R) ⋅V] b. M = [E→P] + ∑ [(P→R) ─V] c. M = [E x P] + ∑ [(P→R) x V] d. M = [E→P] · ∑ [(P→R) + V] e. M = [E→P] · ∑ [(P→R) · V]67. Conform teoriei expectaţiilor, performanţa este determinată de patru factori:1. motivaţia de a acţiona; 2. abilităţile şi trăsăturile angajaţilor; 3. oportunitatea deacţiona. Iar cel de al patrulea este : a. personalitatea; b. sănătatea; c. condiţiile de muncă; d. claritatea şi acceptarea rolului; e. transparenţa sistemului de salarizare.68. Conform teoriei expectaţiilor, motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe.13

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEExpectaţia „efort-performanţă” este: a. convingerea angajatului că acţionând bine într-o situaţie dată, recompensa va fi pe măsură; b. convingerea angajatului că efortul depus va duce la performanţa scontată; c. convingerea angajatului că recompensa pe care o va primi este valoroasă; d. convingerea angajatului că trebuie să depună efort pentru a avea performanţă. e. convingerea angajatului că depunând un efort mărit în cresc şansele la promovare.69. Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în : a. America de Nord; b. America de Sud; c. Statele Unite ale Americii; d. Europa; e. Asia;70. Dintre teoriile motivaţionale învăţate, cea mai bună aplicabilitate în mediutranscultural o are: a. Teoria ierarhiei nevoilor; b. Teoria expectaţiilor; c. Teoria factorilor duali; d. Teoria echităţii; e. Teoria E.R.D.71. Criticii teoriei ierarhiei nevoilor argumentează că în culturile colectiviste nevoiade autorealizare nu are caracter superior din punct de vedere al motivaţiei. Inaceste culturi, se dovedeşte mult mai multivaţională: a. nevoia de siguranţă; b. apelarea la conştiinciozitatea angajaţilor; c. apelarea la loialitatea angajaţilor; d. nevoia de stimă; e. apelarea la munca în echipă.72. Funcţia de antrenare a managementului este denumită în unele lucrări despecialitate: a. comandă si coordonare b. manipulare c. stimulare d. comunicare e. instruire73. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite, purtând amprenta: a. nivelului de pregătire a managerului; b. condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor; c. mărimea organizatiei;14

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEd. tipul de structură organizatorică;e. nivelul de pregătire a angajaţilor.74. Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este: a. Teoria aşteptărilor; b. Teoria echităţii; c. Teoria ierarhiei nevoilor; d. Teoria factorilor duali; e. Teoria E.R.D.75. O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin : a. nevoia de independenţă şi eliberare de orice fel de constrângeri; b. dorinţă puternică de feedbak al performanţei realizate; c. prin tendinţa de neconformare la normele grupului din care fac parte angajaţii; d. preferinţă pentru riscuri mici şi împărţirea responsabilităţilor pentru sarcina primită ; e. tendinţa de fixare a unor scopuri nu foarte dificile.CAP.5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE76. Printre soluţiile alternative la recrutare se înscriu şi următoarele două; a. diversificarea activităţii firmei şi perfecţionarea angajaţilor; b. mecanizarea unor activităţi şi reducerea personalului; c. externalizarea unor activităţi şi vânzarea de acţiuni; d. mecanizarea unor activităţi şi externalizarea altora; e. diversificarea activităţii firmei şi reducerea personalului.77. Cel mai adesea, organizaţiile apelează la sursele externe pentru recrutareacandidaţilor: a. pentru posturi superioare de conducere şi de manageri de mijloc; b. pentru posturi de manageri de mijloc şi de începători; c. pentru posturi de supervizori şi top-management; d. pentru posturi de începători şi supervizori; e. pentru posturi superioare de conducere şi posturi de începători.78. Intermediarii numiţi „vânătorii de talente” recrutează candidaţii: a. prin publicitate în mass-media; b. cu ajutorul afişelor puse în incinta firmelor; c. pe baza unei reţele de informaţii proprii; d. apelând la AJOFM; e. pe baza anunţurilor pe Internet.79. Concursurile interne folosite în scopul recrutării candidaţilor au următorulavantaj:15

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEa. solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi externi;b. permit angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din organizaţie;c. limitează numărul de candidaţi;d. permite perpetuarea unor practici vechi de operare;e. asigură promovarea angajtilor pe bază de vechime.80. Cele mai potrivite momente pentru publicarea în mass-media a posturilor vacantesunt: a. perioada vacanţelor (în special iulie şi decembrie); b. zilele de lucru ale săptămânii (luni-vineri); c. zilele de la sfârşitul săptămânii (sâmbătă-duminică); d. nu are importanţă perioada, ci modul în care este formulat anunţul; e. lunile de iarnă ( decembrie-februarie).81. Interviul de selecţie în care întrebările se bazează pe situaţii ipotetice la care seaşteaptă soluţii din partea candidatului este: a. interviu structurat; b. interviu comportamental; c. interviu sub stres; d. interviu nestructurat; e. interviu mixt.82. In procesul recrutării trebuie să se ţină seama si de raportul cerere-ofertă pepiaţa muncii. Când oferta este mai numeroasă şi mai diversă decât cererea: a. solicitanţii de locuri de muncă au şanse mai mari de a-şi găsi posturile dorite; b. organizaţiile au posibilitatea să-i aleagă pe cei mai potriviţi candidaţi dintr-un număr mai mare de solicitanţi; c. solicitanţii de locuri de muncă au şanse mai mari de a fi plătiţi cu recompense mai mari; d. organizaţiile va trebui să ofere salarii mai mari pentru a atrage candidaţi bine pregătiţi; e. organizaţiile vor oferi numai salariul minim pe economie.83. Programele flexibile de lucru, ca soluţie alternativă la recrutare, pot fi aplicate: a. tuturor categoriilor de angajaţi; b. numai personalului din secţiile de producţie; c. numai funcţionarilor de birou; d. personalului din secţiile de producţie şi managerilor; e. funcţionarilor de birou şi managerilor.84. Externalizarea, ca soluţie alternativă la recrutare, este deosebit de utilă: a. când avem excedent de personal; b. în cazul restrângerii activităţii de bază; c. în cazul extinderii organizaţiei, când apare necesitatea realizării rapide a unor activităţi; d. în cazul activităţilor manageriale;16

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. pentru orice tip de activitate.85. Sunt metode de recrutare internă: a. integrarea pe post şi transferul; b. integrarea pe post şi îndrumarea directă; c. îndrumarea directă şi descoperirea organizaţiei; d. încredinţarea unei misiuni şi promovarea; e. transferul şi promovarea.86. Nu sunt metode de recrutare internă: a. rotaţia pe posturi şi concursul intern; b. integrarea pe post şi îndrumarea directă; c. inventarul de talente şi promovarea; d. concursul intern şi transferul; e. reangajarea pensionarilor şi recalificarea.87. Transferul, ca metodă de recrutare internă, are anumite avantaje. Printreacestea: a. contribuie la îmbunătăţirea climatului organizaţional; b. posibilitatea încadrării (ocupării) unui angajat al cărui post tocmai se desfiinţează; c. menţinerea unor practici vechi de operare; d. asigură o anumită transparenţă a politicii de resurse umane; e. contribuie la intensificarea motivaţiei pentru performanţe mai bune.88. Reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi, ca metodă de recrutare internă, areanumite dezavantaje. Printre acestea: a. recompensele plătite pot fi relativ mici; b. candidaţii pot fi mobilizati uşor; c. o posibilă intensitate redusă a muncii; d. poate provoca tensiune printre angajaţi; e. este o metodă înceată.89. Pentru recrutarea candidaţilor la posturi de conducere nu este corespunzătoare: a. publicare anunţului în presa locală; b. apelarea la „vânătorii de talente/capete”; c. publicarea anunţului în presa de specialitate; d. apelarea la sursele externe de recrutare; e. apelarea la sursele interne de recrutare.90. În vederea alegerii suportului publicitar, în care să se mediatizeze posturilevacante, trebuie să se ia în considerare trei indicatori importanţi: a. numărul de locuitori din zona respectivă; vârsta medie a acestora; rata şomajului din zonă; b. numărul de cititori potenţiali; rata şomajului din zonă; fluctuaţia personalului;17

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEc. numărul de cititori potenţiali; tirajul publicaţiei; structura publicului ţintă;d. numărul de locuitori din zona respectivă; structura pe sexe a populaţiei; fluctuaţia personalului;e. rata şomajului din zonă; fluctuaţia personalului; structura firmelor din zonă.91. Este recomandabil ca un anunţ publicitar pentru un post de conducere: a. să fie poziţionat în partea dreaptă-jos a paginii; b. sa fie poziţionat în partea stângă – jos a paginii; c. să fie poziţionat în partea dreaptă-sus a paginii; d. să fie poziţionat în partea stângă- sus a paginii; e. să fie poziţionat în partea centrală a paginii.92. Revista de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, Cariere,are o apariţie: a. săptămânală; b. bilunară; c. lunară; d. trimestrială; e. semestrială.93. Care dintre metodele de recrutare internă poate fi folosită doar temporar? a. promovarea; b. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul.94. Care dintre metodele de recrutare internă are drept dezavantaj „absenţacunoştinţelor tehnice noi”? a. promovarea; b. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul.95. Care dintre metodele de recrutare internă are drept avantaj „posibilitateaînsuşirii unor noi cunoştinţe”? a. promovarea; b. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul.18

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANECAP. 6. SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI96. Unul dintre tipurile de interviuri folosite în procesul selecţiei resurselor umane îlreprezintă „interviurile structurate”. În cadrul acestora, întrebările care se pun: a. se formulează spontan pe parcursul interviului; b. sunt prestabilite şi aceleaşi pentru toţi candidaţii; c. se bazează pe situaţii ipotetice de muncă; d. sunt numai întrebări „închise”; e. sunt numai întrebări „deschise”.97. În scopul integrării noilor angajaţi în colectivul din care fac parte se poate folosimetoda: a .rotaţia pe posturi; b. solicitarea de ore suplimentare; c. îndrumarea directă; d. analiza abilităţilor; e. analiza performanţelor.98. În cadrul interviului de selecţie a resurselor umane, intervievatorul : a. verifică CV-ul şi scrisoarea de motivaţie a candidatului pe care-l intervievează; b. verifică motivaţia şi capacitatea candidatului cu care vorbeşte; c. verifică referinţele despre candidatul care este în faţa sa; d. verifică dosarele celorlalţi candidaţi pentru a face comparaţii ; e. verifică cunoştinţele de specialitate ale candidatului cu care vorbeşte.99. Intr-un proces tipic de selecţie a resurselor umane, « testarea » urmează imediatdupă : a. interviul iniţial de selecţie ; b.completarea formularului de angajare ; c. interviul aprofundat de selecţie ; d. primirea candidaţilor la organizaţie ; e. examenul medical.100. In scopul integrării noilor angajaţi în colectivul din care fac parte, se foloseşte; a. descoperirea organizaţiei; b. jocuri de roluri; c. învăţarea programată ; d. acordarea de premii angajaţilor care se integrează mai repede ; e. testarea cunoştinţelor noilor angajaţi.101. Metodele empirice de selecţie a resurselor umane se bazează pe:19

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEa. testarea şi intervievarea candidaţilor;b. recomandări şi impresii;c. aspectul fizic şi comportament;d. a+b;e. b+c.102. Selecţia resurselor umane este procesul: a. de căutare şi atragere a unui număr suficient de candidaţi pentru angajare; b. de alegere a angajaţilor care vor fi disponibilizaţi; c. de stabilire a structurii de personal în funcţie de diferite criterii; d. de alegere dintre candidaţii recrutaţi a celor mai poriviţi pentru a ocupa posturile vacante; e. de alegere a angajaţilor celor mai performanţi.103. Într-un proces tipic de selecţie a resurselor umane, primirea candidaţilorreprezintă prima etapă. Aceasta are rolul: a. să verifice cunostinţele de specialitate ale candidaţilor; b. să testeze motivaţia candidaţilor; c. să producă o informare şi impresie favorabilă reciprocă între candidat şi organizaţie; d. să examineze starea de sănătate a candidaţilor; e. să verifice recomandările pentru candidaţi.105. Formularul pentru angajare: a. are drept scop conturarea unui profil al solicitantului; b. este acelaşi document cu CV-ul solicitantului; c. înlocuieşte scrisoarea de motivatie; d. nu conţine întrebări referitoare la calificarea de bază; e. reprezintă cel mai important document în dosarul solicitantului.106. Renunţarea la verificarea referinţelor/recomandărilor în procesul selecţieiresurselor umane poate fi riscantă deoarece: a. există posibilitatea angajării unor persoane nemotivate;

b. există posibilitatea angajării unor persoane fără studii; c. există posibilitatea angajării unor persoane cu abateri disciplinare; d. există posibilitatea angajării unor rude ale angajaţilor actuali. e. există posibilitatea să nu angajăm tocmai persoana care are cele mai multe recomandări.20

104. Cea mai importantă etapă a procesului de selecţie este: a. testarea; b. completarea formularului de angajare; c. interviul iniţial de selecţie; d. interviul aprofundat de selecţie; e. verificarea referinţelor.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE107. Testele folosite în selecţia resurselor umane: a. pot fi administrate de oricare angajat din departamentul de resurse umane; b. sunt instrumente care măsoară gradul de corespondenţă între solicitanţi şi cerinţele postului; c. sunt doar teste de personalitate; d. înlocuiesc faza de interviu a selecţiei; e. se administrează după interviul de selecţie.108. În scopul stimulării intervievaţilor să vorbească despre sine şi pentru a leînţelege mai bine motivele pentru care se consideră potriviţi, se folosesc: a. interviurile nestructurate; b. interviurile structurate; c. interviurile sub stres; d. interviurile comportamentale; e. interviurile sub stres şi cele comportamentale.109. Interviurile mixte, folosite în selecţia resurselor umane, se bazează pe: a. o combinaţie de întrebări structurate şi întrebări stresante; b. o echipă mixtă de intervievatori; c. o combinaţie de întrebări structurate şi întrebări nestructurate; d. o problemă sau situaţie ipotetică complexă; e. întrebări care produc nelinişte la candidaţi.110. Interviurile structurate: a. se aplică pentru obţinerea unor informaţii similare despre candidaţi; b. au o validitate mai mică decât cele nestructurate; c. sunt utile în cazul selecţiei pentru posturi ce implică grad ridicat de stres; d. au drept scop stimularea solicitantului să vorbească despre sine; e. se bazează pe o problemă ipotetică la care solicitantul trebuie să dea soluţii.111. Pregătirea pentru interviu de către intervievator presupune clarificarea unorprobleme. Şi anume: a. cât de motivat este candidatul şi dacă este potrivit pentru postul vacant?; b. ce a aflat despre candidat din dosarul de angajare şi care sunt cerinţele postului? ; c. este în măsură să dea răspunsuri la întrebările candidatului privind sarcinile de muncă, standardele de performanţă şi recompensele acordate? d. b+c; e. a+b.21

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE112. Candidaţii care au trecut cu succes fazele de selecţie precedente, trebuie să sepregătească pentru interviul aprofundat de selecţie. Aceasta presupune: a. pregătirea CV-ului şi a scrisorii de motivaţie; b. culegerea de informaţii despre ceilalţi candidaţi; c. culegerea de informaţii despre organizaţie şi pregătirea unei liste de întrebări; d. culegerea de informaţii despre organizaţie şi pregătirea ţinutei pentru interviu; e. culegerea de informaţii despre organizaţie, pregătirea unei liste de întrebări pe care le va pune şi a ţinutei pentru interviu.113. Îmbrăcămintea cea mai potrivită pentru interviu este: a. cea elegantă şi care atrage atenţia intervievatorului; b. cea îngrijită, curată şi care este în concordanţă cu postul vacant; c. costum cu cravată pentru bărbaţi şi taior cu fustă pentru femei;

e. cea cu care se simte bine candidatul.114. La finalul interviului de selecţie: a. candidatul poate întreba dacă este acceptat; b. intervievatorul îi va spune candidatului dacă este acceptat ; c. intervievatorul va comunica solicitantului data la care se anunţă rezultatele selecţiei; d. intervievatorul va revedea dosarul candidatului; e. candidatul va depune formularul de angajare completat.115. Printre factorii care influenţează succesul integrării noilor angajaţi, nu semenţionează: a. personalitatea şi pregătirea profesională a acestora; b. atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie; c. atenţia, răbdarea şi atitudinea de sprijin a colegilor; d. corectitudinea evaluării posturilor şi a performanţelor; e. nivelul fluctuaţiei personalului în organizaţie.116. Informaţiile cu caracter general, istoricul organizaţiei, scopul principal,structura organizaţiei, numele persoanelor celor mai importante etc., sunt puse ladispoziţia noului angajat de către: a. superiorul direct al acestuia; b. colegii acestuia; c. conducerea superioară; d. managerul departamentului din care face parte. e. reprezentaţii departamentului de resurse umane.22

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE117. Integrarea directă pe post constă în: a. preluarea noului angajat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii, care provine din aceeaşi şcoală cu noul angajat; b. trecerea noului angajat, într-o perioadă de câteva luni, prin toate compartimentele organizaţiei; c. executarea de către noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor şi al şefului direct; d. noului angajat i se dă misiunea de a descoperi diferite aspecte ale activităţii organizaţiei după care întocmeşte un raport, care se prezintă conducerii. e. conducerea noului angajat de către şeful său direct la postul său de lucru.118. Care dintre etapele procesului de selecţie a resurselor umane are drept scopverificarea dacă solicitantul îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii preliminare? a. primirea candidaţilor; b. testarea; c. interviul iniţial; d. interviul aprofundat; e. completarea formularului de angajare.119. CV – ul constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, de aceeatrebuie să fie: a. cât se poate de scurt, ca să nu plictisească cititorul; b. un document concis, atractiv şi incitant atât în formă cât şi în conţinut; c. cât se poate de laborios, ca să prezinte şi motivaţia candidatului; d. scris de mână; e. scris caligrafic.120. Validitatea unui test se măsoară prin: a. gradul de legătură dintre ceea ce a fost prezis şi conduita efectivă a unei persoane în situaţia avută în vedere; b. priceperea persoanei care îl administrează; c. frecvenţa cu care se administrează; d. prin gradul de legătură între candidat şi cel care îl testează; e. numărul persoanelor care pot fi testate cu ajutorul lui.CAP. 7. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PRFESIONALE121. „Compararea pe perechi” este o metodă folosită în: a. selecţia resurselor umane; b. evaluarea performanţelor; c. analiza şi descrierea posturilor; d. planificarea resurselor umane; e. dezvoltarea resurselor umane.23

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE122. „Distribuţia forţată” este o metodă de evaluare a performanţelor: a. bazată pe trăsăturile evaluatului; b. bazată pe comportamentul evaluatului; c. bazată pe rezultatele obţinute; d. de tip „eseu”; e. nu este o metodă de evaluarea a performanţelor.123. Scalele grafice de evaluare: a. se folosesc pentru testarea abilităţilor angajatilor şi au trei niveluri; b. au cinci niveluri, definite prin cuvintele: foarte bun, bun, mediu, slab şi foarte slab; c. sunt aceleaşi cu scalele de observare a comportamentului; d. pot avea un număr diferit de trepte dar cele mai răspândite sunt cele cu cinci niveluri;e. se folosesc pentru evaluarea posturilor.124. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare aperformantelor: a. bazate pe trăsăturile evaluatului; b. bazate pe comportamentul evaluatului; c. bazate pe rezultate. d. nu este o metodă de evaluare a performantelor ; e. de tip eseu.125. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru; a. evaluarea posturilor ; b.evaluarea performanţelor angajaţilor ; c. evaluarea potenţialului angajaţilor; d. evaluarea cunoştinţelor; e. evaluarea abilităţilor anagjaţilor.126. Scalele de observare a comportamentului: a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ; b. se folosesc pentru măsurarea atingerii obiectivelor stabilite ; c. conţin câte o scală Likert ataşată la fiecare exemplu de comportament urmărit. d. sunt aceleaşi cu scalele de evaluarea cu ancore comportamentale ; e. se folosesc pentru corectarea comportamentului deviant al angajatilor.127. În cadrul cărei metode de evaluare a performanţelor evaluatorul indicăfrecvenţa cu care apare la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu deperformanţă: a. Tehnica incidentelor critice;24

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEb. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)c. Scalele de observare a comportamentului (SOC);d. Scalele grafice de evaluare;e. Testele psihometrice128. Evaluarea performanţelor profesionale nu se face în următorul scop: a. identificarea nevoilor de dezvoltare a angajaţilor; b. compararea persoanelor pentru fundamentarea deciziilor de recompensare; c. oferirea de feed-back angajaţilor şi motivarea lor; d. compararea posturilor în vederea ierarhizării lor; e. compararea persoanelor în vederea promovării.129. Integrarea obiectivelor individuale şi cele ale organizaţiei se înfăptuieşte: a. prin defalcarea obiectivelor organizaţionale în obiective individuale; b. prin canalizarea aspiraţiilor individuale de dezvoltare ale angajţilor către conducere; c. prin defalcarea obiectivelor departamentale în obiective individuale; d. a+b; e. a+c.130. Folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaţiilorprivind resursele umane se extinde începând cu: a. anii 1960 b. anii 1970; c. anii 1980; d. anii 1990; e. anii 2000;131. Un sistem ideal de evaluare a performanţelor se integrează în procesul deplanificare a afacerii, este în concordanţă cu: a. sistemul informaţional şi cel de recompensare; b. structura organizatorică a firmei; c. sistemele fluxului de resurse umane (recrutare, selecţie etc.); d. a+c; e. b+c.132. Sistemul de evaluare foloseşte ca date de intrare: a. trăsăturile angajaţilor; b. criteriile de performanţă şi standardele conţinute de descrierile posturilor; c. rezultatele obţinute de angajaţi; d. comportamentul angajaţilor; e. competenţele angajaţilor.133. Prin flux de resurse umane se desemnează: a. procesul de transferare şi promovare a resurselor umane; b. fluctuaţia personalului; c. procesul de intrare şi transferare a resurselor umane;25

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEd. procesul de transferare şi ieşire a resurselor umane în şi din organizaţie;e. procesul de intrare, transferare şi de ieşire a resurselor umane în şi din organizaţie.134. Sistemul informaţional al resurselor umane este: a. ansamblul datelor, informaţiilor, deciziilor referitoare la resursele umane ale organizaţiei; b. un ansamblu de elemente pe baza cărora se iau deciziile privind resursele umane; c. un ansamblu de proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor privind resursele umane; d. un ansamblu de proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor privind resursele umane; e. ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare şi transmitere a datelor şi informaţiilor privind resursele umane.135.Un sistem informatic integrat al resurselor umane este capabil de întocmireaunor rapoarte periodice, rapoarte solicitate ad-hoc sau unele analize comparative.Exemple de rapoarte solicitate ad-hoc sunt: a. statele de plată; b. costurile facilităţilor; c. numărul angajaţilor incluşi în planul de reducere a facilităţilor; d. eficienţa recrutării; e. evaluarea scadentă în luna în curs.136. În cadrul metodelor de evaluare a performanţelor bazate pe trăsăturileevaluatului se pune accent pe: a. cum procedează angajatul în postul său? b. ce fel de persoană este angajatul? c. care sunt rezultatele angajatului? d. care sunt competenţele angajatului? e. ce face angajatul la locul de muncă?137. Primele evaluări ale performanţelor au constat în: a. întocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera că posesia lor ar determina o bună performanţă;26

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEb. stabilirea unor obiective individuale şi evaluarea măsurii în care ele au fost realizate;c. folosirea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale;d. folosirea tehnicii incidentelor critice;e. stabilirea unei liste de responsabilităţi individuale.138. Metodele de evaluare a trăsăturilor au câteva neajunsuri. Printre acestea: a. nu pot fi folosite pentru ierarhizarea angajaţilor; b. nu sunt relevante pentru natura activităţilor desfăşurate, mai ales când se aplică diferitelor tipuri de posturi; c. nu pot fi folosite pentru compararea persoanelor; d. există prea multe trăsături de evaluat. e. nu pot fi folosite în selecţia personalului.139. Testele de inteligenţă: a. sunt identice cu testele de aptitudini şi capacităti; b. sunt identice cu testele de cunoştinţe; c. sunt aceleaşi cu testele de personalitate; d. sunt teste psihometrice; e. nu sunt teste psihometrice.140. Termenul de „centru de evaluare” desemnează: a. evaluare centrată pe rezultate; b. o firmă de consultanţă în evaluare; c. procesul prin care o echipă de evaluatori utilizează o serie întreagă de tehnici pentru a evalua un grup de candidaţi; d. procesul prin care un grup de evaluatori elaborează o serie de formulare de evaluare; e. un centru de cercetare în evaluare.141. Una dintre tipurile de metode de evaluare are la bază notarea frecvenţei cucare apare la evaluat un anumit comportament, prin încercuirea numărului carecorespunde frecvenţei comportamentului respectiv. Şi anume: a. scală de evaluare cu ancore comportamentale; b. scală de observare a comportamentului; c. scală grafică de evaluare; d. tehnica incidentelor critice; e. distribuţia forţată.142. Scalele grafice de evaluare: a. se pot prezenta sub formă de histograme sau diagrame; b. sunt aceleaşi cu scalele de observare a comportamentului; c. sunt metode de evaluare bazate pe rezultate; d. se aplică pentru evaluarea potenţialului angajatilor;27

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. au drept principiu de bază evaluarea separată a fiecărui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, cărora li se ataşează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte.143. Numărul optim de trepte al unei scale de evaluare este: a. oricât de multe doreşte evaluatorul; b. cinci; c. patru; d. şapte; e. nu există un număr optim, general valabil.144. În cadrul metodei de evaluare compararea pe perechi: a. evaluatorul întocmeşte o listă a tuturor angajaţilor şi apoi îi compară pentru a-i ierarhiza; b. fiecare angajat este comparat cu toţi ceilalaţi din grup; c. se urmăreşte evaluarea comparativă a rezultatelor; d. se urmăreşte încadrarea rezultatelor în curba distribuţiei normale; e. evaluatorul bifează într-o scală cu număr par de trepte.145. Distribuţia forţată se utilizează: a. în situaţiile când nu sunt disponibile alte metode de distribuţie a recompenselor; b. pentru evaluarea potenţialului angajaţilor; c. în situaţiile când numărul persoanelor de evaluat este mare şi nu se pretinde o diferenţiere fină între nivelurile performanţei; d. pentru evaluarea modului de distribuţie a recompenselor angajaţilor. e. în situaţia când organizaţia doreşte reducere de personal.146. În cazul distribuţiei forţate, procentul angajaţilor evaluaţi care vor fi incluşi încategoria de mijloc este de: a. 60%; b. 70%; c. 40%; d. 50%; e. 80%.147. Metoda comparării pe perechi, ca metodă de evaluarea a performanţelor: a. este cu atât mai uşoară de aplicat cu cât este mai mare numărul persoanelor de comparat; b. este cu atât mai dificilă de aplicat cu cât este mai mare numărul persoanelor de comparat; c. este aplicabilă şi pentru evaluarea realizării obiectivelor individuale; d. presupune bifarea de către evaluator pe o scală cu număr par de trepte; e. este cea mai eficientă pentru depistarea nevoilor de dezvoltare.148. Termenul de „factor de performanţă”: a. este o denumire generică pentru abilităţi, competenţe, comportamente, cunoştinţe şi alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obţinerea rezultatelor dorite; b. este o denumire generică pentru factorii care determină performanţa pe post;28

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEc. este specific domeniului evaluării performanţelor bazate pe rezultate;d. se foloseşte în legătură cu evaluarea trăsăturilor;e. se referă la criteriile de evaluare a posturilor.149. În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele deevaluare se va ţine seama de: a. numărul persoanelor ce vor fi evaluate; b. cine va evalua performanţele angajaţilor şi cu ce frecvenţă; c. numărul categoriilor de posturi şi relevanţa factorilor pentru natura postului; d. numărul posturilor dintr-un departament; e. numărul nivelurilor ierarhice în organizaţie.150. Descrierea competenţelor, incluse în formularele de evaluare, ca şi criterii înfuncţie de care se face evaluarea, include patru elemente. Primele trei sunt: 1.definiţia; 2. descrierea unor comportamente specifice competenţelor superioare; 3.descrierea unor comportamente specifice competenţelor slabe. Alegeţi pe alpatrulea: a. descrierea posturilor; b. listă de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor; c. listă de sugestii pentru evaluarea performanţelor; d. descrierea unor comportamente specifice competenţelor de nivel mediu; e. descrierea comportamentului aşteptat în timpul evaluării.151. Legat de numărul factorilor de performanţă incluşi în formularul de evaluare,literatura de specialitate menţionează: a. numărul acestora poate fi cât mai mare; b. e recomandabil să fie între 10-20; c. să nu depăşească 20; d. să nu depăşească 12; e. să nu depăşească 15.152. Tehnica incidentelor critice constă în: a. consemnarea de către manager a tuturor situaţiilor conflictuale în departamentul condus; b. consemnarea de către manageri a tuturor accidentelor din secţiile de producţie; c. consemnarea de către manager a tuturor angajaţilor care au avut opinii critice la adresa lui; d. consemnarea de către manager a tuturor cauzelor care au dus la incidente; e. consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme care sunt seminificative pentru aspectele pozitive şi cele negative ale activităţii angajaţilor din subordine.153. Deoarece tehnica incidentelor critice furnizează informaţii referitoare laaspectele calitative ale performanţei, se foloseşte combinat cu: a. o scală grafică evaluare; b. un test de cunoştinţe;29

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEc. o evaluare cantitativă;d. o scală de evaluare numerică;e. distribuţia forţată.154. Tehnica incidentelor critice are anumite dezavantaje. Printre acestea: a. consum substanţial de timp; b. nu furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare; c. nu are la bază criterii reale de performanţă; d. nu ţine seama de comportamentul angajaţilor evaluaţi; e. poate produce „teancuri” de hârtii.155. Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este: a. fiecare descriere comportamentală are ataşată o scală Likert cu cinci trepte; b. evaluarea performanţei se face prin încercuirea numărului care corespunde frecvenţei comportamentului observat; c. se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post; d. este adecvată pentru evaluarea oricărui tip de comportament; e. se foloseşte pentru evaluarea comportamentului personalului din secţiile de producţie.156. Responsabilităţile : a. sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute de angajat; b. nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute de angajat; c. reprezintă sarcinile pe care le are de realizat un angajat; d. limitele în cadrul cărora angajatul poate acţiona pentru realizarea sarcinilor; e. de obicei se schimbă de la an la an.157. De cele mai multe ori, responsabilităţile: a. sunt stabile şi se schimbă puţin de la an la an; b. sunt măsurabile; c. sunt într-un număr de 10-15 pentru fiecare post; d. este recomandabil să nu fie mai multe de trei într-un post; e. este recomandabil sa fie între 7-10 pentru fiecare post.158. Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesită: a. o muncă laborioasă şi implicarea reprezentanţilor sindicatelor din organizaţie; b. participarea atât a deţinătorilor posturilor cât şi a supraveghetorilor, precum şi a analiştilor posturilor; c. respectarea unei proceduri standard; d. stabilirea obiectivelor de performanţă ale angajatului; e. cheltuieli mici.30

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE159. În cazul utilizării scalelor de observare a comportamentului, evaluareperformanţei angajatului se face prin: a. alegerea de pe scală, de către evaluator, a unei ancore care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului; b. prin indicarea, de către evaluator, a frecvenţei cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific; c. consemnarea, de către evaluator, a tuturor comportamentelor angajatului, care sunt relevante pentru o performanţă superioară sau inferioara; d. completarea, de către evaluator, a unei matrice în care se completează cu zero sau unu, în funcţie de nivelul performanţei; e. alegerea, de către evaluator, a unei descrieri comportamentale.160. Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi subordonatulse întâlnesc la începutul perioadei de evaluare: a. pentru evaluarea performanţelor angajatului; b. pentru stabilirea nivelului de recompensă a angajatului şi a posibilităţilor de promovarea acestuia; c. pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele angajatului; d. pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele şi a se pune de acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate; e. pentru evaluarea potenţialului angajatului.161. Calitatea performanţei unui reprzentant al vânzărilor poate fi evaluată prin: a. răspunsurile clienţilor înscrise pe formulare de feedback; b. numărul refuzurilor sau plângerilor clienţilor; c. orele suplimentare prestate pentru vânzare; d. a+b. e. b+c.162. Creatorul managementului prin obiective este considerat: a. Peter Drucker; b. F. W. Taylor; c. H. Mintzberg; d. A. Maslow. e. M.Weber.163. Prima prezentare a managementului prin obiective a fost făcută de PeterDrucker în anul: a. 1945; b. 1954; c. 1964; 1957; d. 1975; 1985.31

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE164. În lucrarea lui Peter Drucker, The Practice of Management, apărută în 1954, seprezintă o viziune nouă asupra managementului, şi anume: a. accentuare rolului pe care îl au managerii în stabilirea obiectivelor; b. delimitarea obiectivelor organizaţionale de cele ale individului; c. integrarea obiectivelor organizaţionale în cele ale individului; d. integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei; e. delimitarea obiectivelor individuale de cele ale organizaţiei.165. Ca filozofie, managementul prin obiective: a. pune accent pe delimitarea obiectivelor organizaţionale de cele ale individului; b. pune accent pe participarea largă a tuturor membrilor organizaţiei; c. pune accent pe întărirea autorităţii manageriale; d. se bazează pe stabilirea obiectivelor de către management si transmiterea acestora către executanţi; e. se bazează pe consultarea managerilor în stabilirea obiectivelor individuale ale angajaţilor.166. Procesul managementului prin obiective, aşa cum îl descriu cei mai mulţiautori, implică parcurgerea a opt etape. Cea de a patra etapă este: a. formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaţionale; c. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite; d. implementarea planurilor de acţiune şi de efectuare a corecturilor, când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; e. alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realiste şi stimulative pentru membrii organizaţiei.167. Cea de a cincea etapă din cele opt pe care le presupune procesul demanagement prin obiective este: a. formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaţionale; c. stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore; d. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite; e. alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei.168. „Revizuirea periodică a performanţei”, ca etapă a managementului prinobiective, urmează după etapa: a. alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei; b. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite; c. implementarea planurilor de acţiune şi de efectuare a corecturilor, când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; d. evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei;32

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore.169. Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă dinaceasta trebuie să aibă la bază: a. analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei; b. analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. c. obiectivele generale ale organizaţiei precum şi cele departamentale; d. obiectivele generale ale organizaţiei, cele departamentale şi individuale; e. analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern;170. Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO (managementul prinobiective) este: a. elaborarea lor necesită o muncă laborioasă; b. cele mai multe formulare conţin un spaţiu unde se înscriu la începutul perioadei obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu, unde se va face analiza performanţelor la sfârşitul perioadei; c. pentru fiecare obiectiv de îndeplinit, formularul conţine o scală grafică de evaluare; d. sunt foarte complexe; e. conţin şi o secţiune pentru evaluarea trăsăturilor.171. Managementul prin obiective, deşi are o serie de avantaje, are şi anumiteneajunsuri. Printre acestea: a. nu încurajează creativitatea dat fiind faptul că obiectivele sunt stabilite de manageri; b. evaluarea performanţelor va fi subiectivă, dat fiind faptul că se bazeză pe judecata managerului; c. dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au obiective diferite; d. managerii stabilesc prea multe obiective; e. angajaţii trebuie să depună efort prea mare pentru realizarea obiectivelor.172. Managementul prin obiective are o serie de avantaje. Printre acestea: a. poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei; b. este adecvat pentru evaluarea performanţei în toate tipurile de posturi;c. se pune accent pe rezultatele cuantificabile;d. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins;e. încurajează competiţia printre angajaţi.173. Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Eletrebuie folosite în asociere cu informaţii despre: a. trecutul persoanei; b. performanţele trecute ale persoanei; c. performanţa actuală a persoanei şi progresul în carieră; d. locurile de muncă precedente;33

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. superiorii avuţi la locurile de muncă precedente174. Evaluarea făcută de consultanţi externi include o baterie de teste de abilităţi cognitiveşi : a. unul sau două teste de personalitate; b. un interviu stresant ; c. un interviu aprofundat cu consultantul; d. a+b; e. a+c.175. Clasificarea, ca metodă de evaluare a performanţelor, constă în: a. elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi conform unui criteriu; b. compararea persoanelor, două câte două; c. completarea unei matrice cu calificativele angajaţilor; d. bifarea într-o scală; e. consemnarea într-un jurnal a calificativelor date angajaţilorCAP. 8. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR176. Premiile se acordă pentru: a. condiţii grele de muncă; b. depăşirea normelor de muncă în secţiile de producţie; c. performanţe individuale deosebite; d. fiecare angajat care nu are absenţe; e. facilitarea integrării noilor angajaţi.177. Echitatea internă a sistemului de recompensare se poate asigura cu ajutorulurmătoarelor activităţi ale managementului resurselor umane : a. analiza pieţei muncii şi evaluarea posturilor ; b. analiza pieţei muncii şi recrutarea resurselor umane ; c. evaluarea posturilor pentru ierarhizarea acestora; d. analiza posturilor şi evaluarea performantelor; e. analiza şi evaluarea posturilor şi evaluarea performanţelor.178. In cadrul salarizării în acord direct, salariul se stabileşte ; a. în funcţie de realizarea normei de muncă ; b. în funcţie de durata timpului de muncă ; c. în funcţie de volumul vânzărilor ; d. direct proporţional cu volumul achiziţiilor ; e. în funcţie de volumul vânzărilor şi cel al achiziţiilor.179. Salarizarea după timpul lucrat are ca avantaj : a. stimulează mărirea producţiei şi a productivităţii muncii ; b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor ; c. nu necesită supravegherea angajaţilor; d. motivează creşterea performanţelor;34

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. asigură echitatea distribuirii recompenselor.180. Datorită preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea posturilor celmai frecvent se foloseşte : a. ierarhizarea simplă ; b. compararea factorilor ; c. clasificarea pe puncte; d. metoda comparării perechi; e. clasificarea/gradarea posturilor.181. Recompensele indirecte includ: a. salarii şi sporuri; b. premii si comisioane ; c. plata amânată şi plata timpului nelucrat ; d. asigurarea de sănătate şi diverse facilităţi ;e. plata timpului nelucrat, asigurarea de sănătate şi diverse facilităţi182. Recompensa ce se acordă în cursul anului salariaţilor care au realizatindividual, sau au participat direct la obţinerea unor rezultate colective apreciate cavaloroase este: a. salariul de bază; b. premiul; c. salariul de merit; d. acordul direct; e. comisionul.183. Dintre metodele de evaluare a postului, metoda comparării factorilor se deosebeşte demetoda clasificării pe puncte prin: a. factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă, ci cu factorii din alte posturi b. nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori; c. este o metodă non-analitică; d. a+b e. b+c184. Împărţirea câştigurilor sau economiilor, ca formă de recompensare: a.se bazează pe îmbunătăţirea productivităţii; b.se bazează pe creşterea profitului; c.constă în oferirea de acţiuni angajaţilor; d.constă în crearea unui fond de rezervă care se distribuie angajaţilor la pensionare sau încaz de boală; e.reprezintă o sumă calculată ca procent din vânzări.185. Recompensa ce se acordă pentru rezultate deosebite cu caracter continuu,obţinute în activitatea desfăşurată este: a. salariul de bază; b. premiul; c. salariul de merit; d. comisionul;35

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. participarea la profit.186. Printre dezavantajele schemelor de plată după performanţă se numără: a. creează sentimentul unui tratament inegal printre angajaţi; b. poate dăuna muncii în echipă ; c. poate dăuna calităţii produselor ; d. a+b; e. b+c.187. In cadrul Uniunii Europene, salarizarea în funcţie de performanţă are cea maimare pondere în: a. Suedia; b. România; c. Franţa; d. Portugalia; e. Germania.188. Unii specialişti sunt de părere că banii sunt în măsură să asigure individuluimai mult decât hrană şi adăpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine.Care sunt aceşti specialişti: a. Max Weber şi F. W. Taylor; b. M. Armstrong şi A. Maslow; c. L. Porter şi E. Lawler; d. Ph. Kotler şi P. Drucker; e. H. Mintzberg şi C. Alderfer.189. Echitatea internă a sistemului de recompensare se referă la: a. măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente;b. asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei;c. distribuirea recompenselor ţinând seama de vechimea în organizaţie;d. intenţiile organizaţiei de a ţine pasul cu nivelul recompenselor oferite de concurenţii săi;e. analiza cererii şi a ofertei de resurse umane de pe piaţa muncii.190. Competitivitatea externă a sistemului de recompensare se referă la : a. asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei; b. distribuirea recompenselor ţinând seama de vechimea în organizaţie; c. măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente; d. distribuirea recompenselor în funcţie de nivelul performanţelor realizate; e. distribuirea recompenselor în funcţie de complexitatea posturilor.36

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE191. Politica competitivităţii externe a sistemului de recompensare depinde de: a. condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă; b. accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei; c. condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei. d. condiţiile de muncă în cadrul organizaţiilor internaţionale; e. nivelul recompenselor în organizaţiile internaţionale.192. Echitatea internă a sistemului de recompensare: a. se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post real cu activităţile unui post cheie; b. se poate obţine cu ajutorul a trei proceduri, realizate în mod corect, şi anume: analiza postului, evaluarea postului şi evaluarea performanţelor; c. exprimă intenţiile organizaţiei de a ţine pasul, de a depăşi sau de a rămâne în urma nivelului recompenselor oferite de concurenţii săi ; d. este determinată de o serie de factori interni şi externi ; e. presupune analiza cererii şi a ofertei de resurse umane.193. Evaluarea postului : a. este un proces comparativ, de raţionament analitic ce se centrează pe post şi nu pe ocupantul său ; b. se realizează în scopul ierarhizării posturilor din organizaţie ; c. sprijină asigurarea competitivităţii externe a sistemului de recompensare ; d. a+b ; e.b+c.194. Evaluarea posturilor presupune: a. culegerea informaţiilor referitoare la sarcinile, îndatoririle şi respnsabilităţile din cadrul postului ; b. compararea posturilor în baza factorilor de dificultate; c. compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi alocarea fiecărei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi importanţei acestora ; d. determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi alocarea fiecărei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi importanţei acestora ; e. compararea posturilor din organizaţie cu posturile dintr-o altă organizaţie concurentă.195. Valoarea sau importanţa relativă a unui post este determinată de:37

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEa. abilităţile, cunoştinţele, efortul, responsabilităţile şi condiţiile de muncă pe care le presupune postul respectiv ;b. abilităţile, cunoştintenţele ocupantului postului ;c. departamentul din care face parte ;d. nivelul de pregătire necesar ocupantului postului ;e. nivelul salariului corespunzător postului respectiv.196. Autorii M. Armstrong şi H. Murlis clasifică metodele de evaluare a posturilorîn următoarele două grupe: a. metode bazate pe trăsături şi bazate pe rezultate; b. metode bazate pe comportament şi bazate pe rezultate; c. metode bazate trăsături şi bazate pe comportament; d. metode analitice şi non-analitice; e. metode simple şi complexe.197. În cadrul metodelor non-analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate şi comparate în întregimea lor, fără să fie analizate în elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determină dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trăsăturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajaţilor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajaţilor.198. În cadrul metodelor analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate şi comparate în întregimea lor, fără să fie analizate în elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determină dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trăsăturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajaţilor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajaţilor.199. Evaluarea posturilor se poate face cu metode analitice şi non-analitice. Încadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face în două baze, şi anume: a. comparaţii « post-post » şi comparaţii « post-scală » ; b. comparaţii « post-angajat » şi comparaţii « angajat-angajat » ; c. comparaţii « angajat-scală » şi comparaţii « scală-scală » ; d. comparaţii « post-funcţie » şi comparaţii « funcţie-funcţie » ; e. comparaţii binare.200. Compararea factorilor, ca metodă de evaluare a posturilor este : a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ;38

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEc. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ;d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ;e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».201. Metoda ierarhizării simple, ca metodă de evaluare a posturilor este : a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».202. Clasificarea pe puncte, ca metodă de evaluare a posturilor este : a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».203. Clasificarea sau gradarea, ca metodă de evaluare a posturilor este : a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».204. Metodă comparării perechi se foloseşte în : a. evaluarea performanţelor ; b. evaluarea posturilor ; c. evaluarea competenţelor; d. a+b; e. b+c.205. Metoda ierarhizării simple, ca metodă de evaluare a posturilor, se foloseşte: a. pentru verificarea rezultatelor obţinute cu metode analitice mult mai sofisticate în evaluarea posturilor-cheie; b. pentru verificarea rezultatelor obţinute cu alte metode non-analitice ; c. pentru analiza posturilor cheie ; d. pentru analiza posturilor de execuţie ; e. pentru analiza şi verificarea posturilor de execuţie.206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizării simple, folosit în evaluareaposturilor, este : a. dezvoltarea ei este laborioasă ;39

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE b. numărul mare de posturi ce trebuie ierarhizate ; c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci când evaluatorul nu cunoaşte în profunzime conţinutul posturilor şi nu are experienţă în munca de evaluare ;d. implică participarea unui număr mare de specialişti în evaluarea posturilor ;e. nu necesită identificarea un eşantion de posturi-cheie.207. În cadrul metodei clasificării pe puncte : a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale predeterminate, ce exprimă cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate ; b. evaluarea performanţelor se face prin ierarhizarea persoanelor în functie de punctele acumulate; c. evaluarea posturilor se face prin încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a posturilor pe grade, având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii competenţelor, abilităţilor, responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate; d. evaluatorul compară fiecare post cu toate celelalte; e. posturile sunt comparate fără ca elementele lor componente să fie evaluate separat.208. Clasificarea sau gradarea, ca metodă de evaluare a posturilor constă în: a. compararea posturilor cu un set de scale predeterminate ce exprimă, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. b. încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a posturilor pe grade, având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii competenţelor, abilităţilor, responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate. c. compararea posturilor între ele prin intermediul factorilor de dificultate; d. compararea posturilor prin ierarhizarea ocupanţilor acelor posturi; e. încadrarea posturilor într-o clasificare generală a competenţelor necesare ocupanţilor posturilor.209. Există câteva deosebiri între metoda clasificării pe puncte şi metoda comparăriifactorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel: a. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparării factorilor are în vedere divizarea factorilor în subfactori; b. în cadrul metodei comparării factorilor, factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă, ci cu factorii din alte posturi. c. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparării factorilor nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori ; d. a+b ; e. b+c.40

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE210. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea a patru etape. Cea de treiaetapă este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu posturile- cheie; e. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie.211. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea a patru etape. Cea de patraetapă este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu posturile- cheie; e. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie.212. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea a patru etape. Cea de a douaetapă este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu posturile- cheie; e. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie.213. Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferitcomponentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori împartrecompensele în directe şi indirecte. Care sunt aceşti specialişti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell şi S. A. Youngblood; c. D. Torrington şi L. Hall; d. a+b; e. b+c.214. Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferitcomponentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori împartrecompensele în elemente fixe şi elemente variabile. Care sunt aceşti specialişti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw;41

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE215. Specialiştii D. Torrington şi L. Hall împart recompensele în elemente fixe şielemente variabile. Elementele fixe se caracterizează prin următoarele: a. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt confidenţiale ; b. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt contractuale ;

c. de obicei sunt confidenţiale şi au carater nereglementar d. sunt de tipul primelor şi stimulentelor ; e. sunt de tipul premiilor şi a participării la profit.216. Specialiştii D. Torrington şi L. Hall împart recompensele în elemente fixe şielemente variabile. Elementele variabile se caracterizează prin următoarele: a. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt confidenţiale ; b. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confidenţiale şi au carater nereglementar d. sunt de tipul facilităţilor precum maşină de serviciu şi locuinţă (locuinţă); e. sunt de tipul sporurilor speciale şi a indemnizaţiilor diferite.217. Salariul de bază reprezintă: a. partea principală a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea şi cointeresarea cantităţii şi calităţii muncii depuse; b. salariului minim brut pe ţară, care se stabileşte prin hotărâre guvernamentală ; c. sume de bani acordate angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei ; d. o sumă compusă din mai multe elemente de recompensă; e. stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări.218. Salariul pe bucată (acordul direct), ca element component al recompenseitotale, se acordă : a. funcţionarilor de birou ; b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulării productivităţii muncii; c. pentru stimularea creativităţii anagajaţilor; d. personalului managerial; e. personalului din domeniul vânzărilor.219. Salariul de bază este un etalon de referinţă în funcţie de care se calculează : a. premiile ; b. comisionul ; c. facilităţile ; d. sporurile ; e. acordul progresiv.42

b. R. S. Schuler, N. J. Bentell şi S. A. Youngblood;c. D. Torrington şi L. Hall;d. a+b;e. b+c.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE220. Pentru a-şi atinge obiectivele, orice premiu trebuie să îndeplinească anumitecondiţii: a. să constituie un drept al salariatului, care să poată negocia în caz de neacordare a premiului ; b. să fie corect, respectiv să reflecte în mod obiectiv importanţa aportului deosebit adus de salariatul premiat ; c. trebuie să fie consistent pentru a crea interesul corespunzător în depunerea efortuluim şi să se acorde prompt ; d. a+b ; e. b+c.221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevăzute în : a. Regulamentul de organizare şi funcţionare ; b. Regulamentul intern ; c. Contractul colectiv de muncă ; d. Contractul individual de muncă ; e. Statutul organizaţiei.222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei : a. acordate pentru atragerea şi menţinerea salariaţilor la munca ce se desfăşoară în anumite condiţii care o fac nedorită sau pentru a recompensa prestarea muncii în anumite situaţii speciale ; b.acordate angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei ; c. acordate muncitorilor direct productivi cu scopul stimulării productivităţii muncii; d.care se referă la acele venituri şi facilităţi ale salariaţilor de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi, dar care nu se leagă direct de performanţa muncii depuse ; e. care se referă la o categorie de stimulente la nivelul organizaţiei ce are în vedere toţi angajaţii acesteia.223. Recompensele indirecte se referă la acele venituri şi facilităţi ale salariaţilor :224. Zilele de sărbătoare legale, plătite în principiu de toate organizaţiile, includ :43

a. care se acordă în raport cu cantitatea de produse realizate;b. de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi, dar care nu se leagă direct de performanţa muncii depuse ;c.care se acordă angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei ;d. care se aplică la o scară mai redusă, la nivelul unor unităţi organizatorice ;e. care se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de îmbunătăţire a metodelor de muncă, a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEa. ziua naţională, ziua internaţională a muncii ;b. ziua femeii, ziua Europei ;c. cele mai importante sărbători religioase (Crăciun, Paşte etc.) ;d. a+b ;e. a+c.225. Protecţia şomerilor se asigură din fondurile speciale la a căror constituirecontribuie : a. Agenţiile Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă ; b. angajatul şi organizaţia ; c. organizaţiile non-guvernamentale ; d. bugetul statului şi ajutoarele din străinătate; e. angajatul, organizaţia şi bugetul statului.226. Obiectivul general al plăţii după performanţă este: a. asigurarea unor stimulente şi recompense care să ducă la creşterea performanţei organizaţionale; b. îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale; c. asigurarea unor stimulente şi recompense care să ducă la creşterea performanţei organizaţionale prin îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale; d. stimularea muncii în echipă; e. creşterea vânzărilor.227. Categoria de salarizare este: a. un interval de remunerare în care deţinătorul postului se încadrează pe baza experienţei sau calificării de care dispune ; b. o clasă de posturi ; c. un nivel de salariu pe care în primeşte deţinătorul postului pe baza experienţei şi calificării de care dispune; d. un nivel de salariu corelat cu nivelul performantei ; e. tipul salariului.228. Numărul categoriilor de salarizare dintr-o structură în scări este: a. egal cu numărul departamentelor existente în organizaţie ; b. egal cu numărul claselor de posturi pe care le acoperă respectiva structură ; c. egal cu numărul angajaţilor din organizaţia respectivă ; d. reglementat de legea salarizării; e. stabilit in Regulamentul intern.229. La aplicarea sistemelor de plată în acord este necesar să fie asigurate unelecondiţii, printre care: a. rezultatele muncii să poată fi măsurate; să fie asigurată vânzarea producţiei realizate peste cea contractată sau programată; b. salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la44

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE230. Principalele forme de protecţie a şomerilor sunt : a. plata concediului medical şi servicii medicale gratuite; b. plata şcolarizării din cadrul programelor de dezvoltare a angajaţilor; c. ajutorul de şomaj, ajutorul social, diverse facilităţi ;

d.ajutorul de şomaj, ajutorul social, facilităţile pentru recalificarea profesională, asigurarea de sănătate precum şi diferite măsuri de sprijin din partea organizaţiei; e. indemnizaţii de şomaj.231. Asigurarea tuturor formelor de protecţie socială presupune: a. implicarea administraţiei centrale ; b. implicarea unităţilor economice ; c. implicarea administraţiei centrale pe lângă cea a unităţíör economice ; d. implicarea organizaţiilor non-guvernamentale ; e. implicarea organizaţiilor profitabile.232. Acordul progresiv este o formă de salarizare care : a. se aplică pentru recompensarea angajaţilor promovaţi ; b.se utilizează la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei ; c. se utilizează acolo unde există un interes deosebit pentru stimularea creativităţii angajaţilor ; d. se aplică pentru recompensarea personalului managerial ; e. se poate aplica pentru recompensarea tuturor categoriilor de angajaţi.233. Caracteristica salarizării în acord regresiv este aceea că: a. la depăşirea normei salariul creşte direct proporţional cu depăşirea normei ; b. la depăşirea normei salariul creşte mai repede decât depăşirea normei ; c. în situaţia tendinţei regresive a vânzărilor, salariul va regresa şi el ; d.la depăşirea normei salariul creşte mai încet decât cantitatea de produse executate ; e. se utilizează acolo unde există un interes pentru stoparea depăşirii normei.234. Sisteme de plată în acord regeresiv sunt : a. sistemul F.W. Taylor; sistemul H.L. Gantt; b. sistemul D.V. Merrick; sistemul Harlington Emerson; c. sistemul Rowan; sistemul F.W. Taylor;45

nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea muncii;c. depăşirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil şi energie ;d. a+b ;e. b+c.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEd. sistemul Bedaux; sistemul D.V. Merrick;e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux.235. Există diferite raţiuni pentru aplicarea unei salarizări în acord regresiv. Astfel: a. creşterea producţiei poate fi pusă şi pe seama condiţiilor tehnico-economice superioare pe care le creează angajatorul, şi drept urmare se cuvine ca rezultatele să fie împărţite între angajat şi patron; b. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama muncii în echipă, şi drept urmare se cuvine ca rezultatele să fie împărţite între membrii echipei; c. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama reorganizării structurii producţiei; d. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct ; e. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama personalului TESA (tehnic- economic-de servire-administrativ).236. Acordul global, ca formă de salarizare se foloseşte : a.pentru plata personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct ; b.pentru plata muncitorilor care îndeplinesc sau chiar depăşesc norma ; c. în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdependente, fie datorită legăturii între operaţiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun ; d. pentru plata personalului din companiile globale ; e. pentru plata personalului managerial.237. În cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului serealizează astfel : a. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei ţinând seama de categoria de încadrare şi timpul de participare la lucru al fiecărui membru de grup; b. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei ţinând seama de vechimea fiecărui membru de grup; c. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei ţinând seama de situaţia familială a fiecărui membru de grup; d. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează în mod egal membrilor echipei; e. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl predă managementului superior, care va decide modul de repartizare pe membri de echipă.238. Plata pentru abilităţi este o metodă de recompensare: a. răspândită în organizaţiile din România; b. în care creşterea salariului este legată de numărul specializărilor absolvite de angajat; c. în care creşterea salariului este legată de numărul, tipul şi profunzimea abilităţilor pe care le dobândesc şi folosesc indivizii; d. în care creşterea salariului este legată de numărul anilor lucraţi în organizaţie;46

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEe. conform căreia recompensele sunt acordate în funcţie de performanţele realizate ale angajaţilor.239. Înainte de introducerea sistemului de plată după abilităţi este esenţial să sestabilească dacă sunt îndeplinite anumite condiţii. Printre acestea: a. varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mare; b. tehnologia este corespunzătoare; c. nu este necesară colaborarea uniunilor sindicale; d. a+b; e. b+c.240. Sistemele de plată după abilităţi funcţionează cel mai bine în organizaţiileunde: a. costurile cu munca vie direct productivă reprezintă o pondere scăzută din costurile totale de producţie; b. costurile cu munca vie direct productivă reprezintă o pondere mare din costurile totale de producţie; c. organizaţia nu este dependentă de investiţii mari în echipamente, ci mai degrabă de investiţii în forţa de muncă ; d. nu sunt necesare aranjamente de muncă flexibile ; e. varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mică.241. Dacă analiza condiţiilor pentru introducerea sistemului de plată în funcţie deabilităţi are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupuneparcurgerea a nouă etape. Cea de a patra etapă este: a. se identifică posturile care se includ în schemă; b. posturile individuale se grupează în familii de posturi, în cadrul cărora abilităţile de bază sunt similare; c. se analizează abilităţile în cadrul familiilor de posturi; d. se definesc nivelurile abilităţilor cerute, care se corelează cu treptele de salarizare; e. se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor.242. Dacă analiza condiţiilor pentru introducerea sistemului de plată în funcţie deabilităţi are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupuneparcurgerea a nouă etape. Cea de a cincea etapă este: a. se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor; b. se aleg metodele de testare şi evaluare a abilităţilor; c. se stabilesc tarife de bază pentru fiecare familie de posturi; d. se definesc clasele (categoriile) de salarizare în termeni de avansare în cadrul acestora în cazul îndeplinirii cerinţelor privind abilităţile; e. se stabilesc procedurile de acordare a plăţii în funcţie de abilităţi.243. Sistemele de plată după abilităţi au anumite dezavantaje. Printre acestea : a. se foloseşte numai în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdepenedente ;47

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEb. angajaţii pot fi încurajaţi să-şi dezvolte unele abilităţi pe care nu le vor folosi în posturile lor şi pe care organizaţia nu intenţionează să le recompenseze;c. pot crea necesitatea asigurării a mai multor instruiri costisitoare, fără să se obţină beneficii comensurabile;d. a+b;e. b+c.244. Una dintre sistemele de plată a angajaţilor se bazează pe alegerea unor grupesau module de abilităţi, pe care organizaţia doreşte să le recompenseze cu o platăsuplimentară. Şi anume: a. sistem de plată în acord; b. sistem de plată în funcţie de abilităţi; c. sistem de plată în funcţie de performanţa individuală; d. sistem de plată după competenţe; e. sistem de stimulare la nivel de organizaţie.245. Performanţa individuală se compune din patru elemente: intrări, proces, ieşirişi efecte. Componenta intrări se referă la : a. competenţe comportamentale, manifestate în îndeplinirea îndatoririlor; b. rezultatele măsurabile obţinute de indivizi, conform nivelului de performanţă atins; c. cunoştinţele, abilităţile şi experienţa indivizilor, aduse la locul de muncă; d. impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului şi organizaţiei din care face parte ; e. numărul de angajaţi ce intră(se angajează) în organizaţie.246. Performanţa individuală se compune din patru elemente: intrări, proces, ieşirişi efecte. Componenta efecte se referă la : a. competenţe comportamentale, manifestate în îndeplinirea îndatoririlor; b. rezultatele măsurabile obţinute de indivizi, conform nivelului de performanţă atins; c. cunoştinţele, abilităţile şi experienţa indivizilor, aduse la locul de muncă; d. impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului şi organizaţiei din care face parte ; e. numărul de angajaţi ce intră(se angajează) în organizaţ247. Împărţirea câştigurilor, ca formă de recompensare: a. încurajează concurenţa între angajaţi; b. stimulează munca în echipă şi colaborarea între membrii; c. oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale acesteia;48

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEd.este distribuită angajaţilor mai târziu, de regulă la pensionare, în caz de boală sau moarte, sau de părăsire a organizaţiei;e. se foloseşte numai în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdepenedente.248. Sistemul Scanlon, ca formă de recompensare, a fost introdus pentru prima datăîn: a. Statele Unite ale Americii b. Franţa c. Belgia d. Japonia e. Germania249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este: a. raportul între costurile muncii şi valoarea adăugată; b. comisiile de productivitate pe fabrică; c. participarea la profit; d. recompensarea competenţelor; e. plata după performanţa individuală.250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu: a. Sistemul Scanlon; b. Sistemul F.W. Taylor; c. Sistemul Rowan; d. Sistemul Bedaux; e. Sistemul D.V. Merrick.49