TEST:1. Potrivit regulii de minimizare a regretelor maxime, regretul reprezintă diferenţa dintre:consecinţa maxim realizabilă şi cea efectiv obţinută;consecinţa obtenabilă la nivelul ofertei şi cea realizabilă la nivelul cererii;consecinţa obtenabilă la nivelul ofertei şi cea efectiv obţinută;consecinţa realizată la nivel maxim al cererii.2. Considerând nivelul cheltuielilor drept criteriu de optimizare a unei decizii în condiţii de incertitudine, aplicarea criteriului pesimist se va concretiza în alegerea între consecinţele: maxime pentru fiecare stare obiectivă a naturii în parte;minime pentru fiecare stare obiectivă a naturii în parte;maxime pentru fiecare variantă în parte;consecinţele minime pentru fiecare variantă în parte. 3. Informaţiile finale sunt cele care:au ajuns la destinatarul final;se nasc în exterior, ajungând în final în interiorul firmei;au caracter sintetic şi gradul cel mai înalt de agregare; au regim prestabilit de captare, circulaţie, prelucrare şi stocare.4. Managementul participativ, motivarea tuturor salariaţilor, dubla concordanţă între parametrii sistemului de management şi caracteristicile esenţiale ale firmei şi mediului, creşterea eficienţei, constituie:subsisteme ale sistemului managerial;

funcţii generale ale managementului;principii generale ale managementului;funcţii ale întreprinderii.5. Luarea unei decizii din perspectiva ştiinţei manageriale nu implică:alegerea între minim două variante; intensificarea funcţiei decizionale;influenţarea acţiunilor a cel puţin o altă persoană decât decidentul;orientarea spre îndeplinirea unor obiective.6. Decizia vânzării unui activ al întreprinderii comerciale intră în categoria celor:unice;curente;colective; de nivel mediu.7. Nu se numără printre cerinţele unei decizii ştiinţifice;dublarea autorităţii formale de cea informală;claritatea şi concizia;oportunitatea;responsabilitatea;8. Principiul conform căruia, alegerea uneia dintre variantele decizionale implică respingerea celeilalte, este cel al:identităţii decizionale;opţiunii majoritare;maximizării utilităţii;exclusivităţii variantelor.

9. Criteriul probabilităţilor egale poate fi utilizat în luarea deciziilor în:condiţii de risc;condiţii de incertitudine;condiţii de certitudine;orice condiţii.10. Care dintre variantele decizionale rezultate în urma aplicării criteriului probabilităţilor egale va fi aleasă, ştiind că s-a utilizat drept criteriu - nivelul cheltuielilor de circulaţie:V1 = 4750 U.M.V2 = 6316,7 U.M.V3 = 2875 U.M.V4 = 5187,5 U.M.11. Care este cantitatea de produse ce trebuie vândută pentru a realiza un profit de 4 mil.U.M., ştiind că, preţul unui produs P = 100 mii U.M., cheltuielile fixe CF = 2 mil. U.M., iar cheltuiala variabilă unitară cv’ = 20 mii U.M.:25 bucăţi;50 bucăţi;75 bucăţi;100 bucăţi.12. Sistemul funcţiilor întreprinderii comerciale nu include:funcţia de previziune; funcţia de marketing;funcţia de producţie;

funcţia comercială.13. Modernizarea tehnologiilor comerciale dintr-o firmă de comerţ cu ridicata este o activitate specifică funcţiei:comerciale;de marketing;de planificare;de cercetare-dezvoltare.14. Normarea şi gestiunea ştiinţifică a stocurilor sunt activităţi incluse în cadrul următoarei funcţii a întreprinderii comerciale:de organizare;de planificare;comerciale; de producţie.15. În cadrul organizării structurale a unei întreprinderi comerciale, compartimentul juridic este:un compartiment operaţional;un compartiment funcţional;un birou operativ;un serviciu atât operativ cât şi funcţional.16. Pe măsura dezvoltării întreprinderii comerciale, a amplificării structurii sale organizatorice se manifestă, în privinţa numărului de niveluri ierarhice, o tendinţă: de reducere;de creştere;de menţinere;contradictorie.

17. Într-o întreprindere de comerţ cu 187 de angajaţi, ponderea ierarhică a directorului general este:dificil de stabilit;186;variabilă de la o lună la alta;probabil mai mică de 8;

18. Pe măsură ce se coboară în ierarhia întreprinderii comerciale, în privinţa normei de conducere se manifestă o tendinţă de:creştere; reducere;menţinere;fluctuaţie.19. Directorul general al unei întreprinderi comerciale are o pondere ierarhică egală cu 6. Această mărime:favorizează o subutilizare a timpului de lucru al managerului;suprasolicită managerul;este prea mare şi afectează calitatea coordonării;se încadrează în intervalul optim;20. Structura organizatorică a unei întreprinderi de comerţ cu amănuntul cuprinde 14 compartimente. Funcţiei de şef de compartiment îi corespund:un singur post;tot atâtea posturi câte compartimente funcţionale există;14 posturi; tot atâtea posturi câte compartimente operaţionale există.

21. Într-o întreprindere de comerţ cu ridicata, numărul posturilor de execuţie trebuie să fie:cel mult egal cu cel al posturilor de conducere;mai mare decât al posturilor de conducere;mai mic decât al posturilor de conducere;nerestrictiv în comparaţie cu numărul posturilor de conducere.22. Într-o întreprindere de comerţ cu ridicata, funcţiei de şef de compartiment îi corespund 10 posturi. Dintre acestea:toate sunt posturi de conducere;toate pot fi posturi de execuţie;unele sunt posturi de conducere, altele de execuţie, după cum compartimentul este funcţional, respectiv operaţional;toate sunt posturi de execuţie, pentru că sunt în subordinea directorilor adjuncţi.23. Relaţiile stabilite între compartimentul comercial şi cel juridic, aflate pe acelaşi nivel ierarhic sunt:ierarhice;de control;de cooperare;de reprezentare.24. Într-o întreprindere de comerţ cu amănuntul, între comisia de cenzori şi compartimentul contabil, dominante sunt relaţiile organizaţionale:

de cooperare;de reprezentare;de autoritate;de control.25. Nu se numără printre principiile proiectării structurii organizatorice a firmei de comerţ:principiul supremaţiei obiectivelor;principiul managementului participativ;principiul unităţii metodologice de tratare a informaţiilor;principiul unităţii de decizie şi acţiune.26. În cadrul structurii organizatorice funcţionale nu se asigură respectarea principiului:unităţii de decizie şi acţiune;managementului participativ;supremaţiei obiectivelor;interdependenţei minime.27. Riscul emiterii de decizii contradictorii şi implicit de diluare a responsabilităţii, este propriu:structurii organizatorice liniare;structurii organizatorice funcţionale;structurii organizatorice ierarhic-funcţionale;oricărui tip de structură organizatorică.28. Din perspectiva teoriei manageriale, un director general având o pondere ierarhică egală cu 11, echivalează cu: o utilizare maximă a timpului de lucru al managerului respectiv;o coordonare optimă, de către acesta, a activităţii firmei;

o situaţie necorespunzătoare;un grad ridicat de delegare a sarcinilor.29. În organigrama piramidală a unei întreprinderi mari de comerţ cu ridicata, cu capital privat, Consiliul de Administraţie:nu apare ca subdiviziune organizatorică;este subordonat Adunării Generale a Acţionarilor;este subordonat directorului general, acesta fiind şi preşedinte;are în subordine Adunarea Generală a Acţionarilor.30. Nu se numără printre tendinţele pe plan mondial privind organizarea structurală a firmelor:accentuarea procesului de „îmbogăţire” a posturilor şi funcţiilor;integrarea de organe ale managementului participativ;creşterea importanţei relaţiilor organizatorice de autoritate;amplificarea dimensiunii informaţionale a organizării structurale.31. Între ponderea ierarhică şi numărul nivelurilor ierarhice, din cadrul structurii organizatorice a unei întreprinderi comerciale, există:o relaţie de inversă proporţionalitate; o relaţie de directă proporţionalitate;nu există nici o legătură;un raport strict dependent de obiectul concret de activitate.

32. După poziţia membrilor săi în organizarea formală, grupurile informale nu pot fi:verticale;orizontale;mixte;de interese;33. Compartimentul comercial, reprezentativ pentru structura organizatorică a unei întreprinderi de comerţ, este unul:funcţional;operaţional;mixt;ierarhic-funcţional.

34. Printre atribuţiile Consiliului de Administraţie dintr-o întreprindere comercială nu se numără aprobarea:structurii organizatorice;bugetului de venituri şi cheltuieli;angajării şi concedierii personalului;numirea membrilor Comisiei de Cenzori.35. Modificarea capitolului „investiţii” din bugetul de venituri şi cheltuieli al unei întreprinderi comerciale este de competenţa:directorului general;Consiliului de Administraţie;

Comisiei de Cenzori;Adunării Generale a Acţionarilor.36. Bilanţul contabil al anului precedent se aprobă, într-o întreprindere comercială:în şedinţă ordinară a Adunării Generale a Acţionarilor;în şedinţă extraordinară a Consiliului de Administraţie;în şedinţă extraordinară a Adunării Generale a Acţionarilor;nu este de competenţa Adunării Generale a Acţionarilor.37. Existenţa Adunării Generale a Acţionarilor şi a Consiliului de Administraţie reprezintă concretizări ale:principiului unităţii de decizie şi acţiune;principiului general al managementului participativ;principiului supremaţiei obiectivelor;principiului implicării statului în economie.38. Dimensiunea calitativă a resurselor umane dintr-o întreprindere comercială nu se regăseşte în:gradul de calificare al angajaţilor;natura calificării;experienţa acumulată în domeniul comercial,numărul angajaţilor.39. Managementul resurselor umane trebuie să ţină cont de o serie de particularităţi ale activităţii comerciale. Printre acestea nu se numără:ponderea ridicată a personalului feminin;capacitatea ridicată de comunicare;un nivel ridicat de creativitate;o bună cunoaştere a mărfurilor.

40. Un stil de conducere eficient pe termen scurt este cel:autocrat;participativ;participativ-autoritar;nu există un astfel de stil de conducere.41. Comun organizării formale şi celei informale este faptul că, ambele tipuri de organizare:au caracter instabil;urmăresc atingerea unor ţeluri; urmăresc realizarea obiectivelor organizaţiei;au un grad ridicat de instabilitate.42. Nu constituie asemănare între organizarea formală şi cea informală:coexistenţa lor în cadrul aceleiaşi organizaţii;modificarea lor în timp;caracterul lor relativ stabil; faptul că ambele urmăresc atingerea unor ţeluri.43. Un management prin delegare eficient reclamă respectarea regulii:controlului intens pe toată durata delegării;de precizare orală clară a sarcinilor;de măsurare a rezultatelor pe baza unor criterii riguros definite;

de delegare a unei sarcini importante.44. Nu se numără printre funcţiile tabloului de bord ca instrument managerial:funcţia de informare;funcţia de avertizare;funcţia de integrare;funcţia de diagnosticare.45. Utilizarea unor proceduri informaţionale improprii conduce la apariţia:redundanţei;distorsiunii;filtrajului;supraîncărcării calului informaţional.46. Pentru reducerea zonei de „faţadă” în favoarea celei de „arenă”, managerul trebuie să adopte în comunicarea cu subalternii strategia:feed-back-ului;expunerii;ambele strategii;nici una dintre strategii.

47. Nu se numără printre responsabilităţile emitentului: stabilirea scopului comunicării;alegerea canalului de comunicare adecvat;iniţierea feed-back-ului;

stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului.48. Angajarea unui şef de compartiment folosind o sursă externă de recrutare constituie, de regulă:o barieră în comunicarea inter-personală;un stimulent în comunicarea inter-personalăo barieră în comunicarea intra-organizaţională;un stimulent în comunicarea intra-organizaţională.48. Specific stilului autoritar de conducere este reţeaua de comunicare tip:roată;stea deschisă;lanţ;„X”. 49. Avantajul fundamentării corespunzătoare a deciziei este specific comunicării în reţea tip:roată;stea deschisă;lanţ;„X”.50. Ce tip de reţea de comunicare nu este caracteristic organizării formale:roată;şuviţă;stea deschisă;„Y”.51. Funcţia de regularizare a comunicării nonverbale constă în:înlocuirea mesajului verbal;

evidenţierea mesajului verbal;controlul fluxului mesajului verbal;adăugarea mesajului non-verbal, celui verbal.52. Investiţia a 10 mil. U.M. în obiecte de artă, în perspectiva dublării sumei în 2 ani aduce (în condiţiile unei rate medii a dobânzii de 30 %):un câştig de 6,9 mil. leio pierdere de 6,9 mil. leiun câştig de 3,1 mil. leio pierdere de 3,1 mil. lei53. Intervalul de desfăşurare a unei şedinţe eficiente trebuie limitat: la maxim 1 oră; la 1 – 1,5 ore; în funcţie de tipul şedinţei;la cât este necesar; 54. Tabloul de bord, ca instrument managerial nu trebuie să conţină:informaţii curente;informaţii redundante;informaţii operative;informaţii accesibile.55. Principiul de bază al brainstormingului constă în:valorificarea experienţei participanţilor;parcurgerea celor 4 etape ale creaţiei (informare, incubare, iluminare, validare);utilizarea asociaţiilor libere;

separarea fazei de evaluare a ideilor de cea de creativitate. 56. Marcaţi afirmaţia corectă făcută în legătură cu ceea ce presupune o şedinţă de brainstorming:concentrarea treptată asupra unei probleme, pe durata a 2-3 şedinţe, a unui grup omogen de 5-12 persoane;soluţionarea unei probleme, într-o întâlnire de aprox. 1 oră, de către un grup de specialişti, sub coordonarea unui manager;formularea de soluţii pentru o problemă dată, de un grup omogen de 5-12 persoane, pe parcursul unei singure întâlniri, sub coordonarea unui moderator;consultarea succesivă, pe durata 2-3 şedinţe, a unui grup de specialişti pentru soluţionarea din aproape în aproape a unei probleme.57. Nu se numără printre etapele managementului prin obiective;stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii de vârf;stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite;stabilirea obiectivelor subordonaţilor;evaluarea activităţii angajaţilor pe baza rezultatelor;58. Modelele motivaţionale dinamice s-au axat pe:componenta comportament;componenta integrată nevoi-comportament;componenta nevoi;nici una din cele mai sus amintite.

59. Securitatea la locul de muncă este, în modelul motivaţional static al lui Herzberg:factor motivator;factor de igienă;factor social;nici una din variantele anterioare.

60. Nu se numără printre avantajele utilizării surselor externe de recrutare:favorizarea implementării unor schimbări majore;detensionarea climatului organizaţional;creşterea gradului de motivare al angajaţilor;realizarea de economii la angajarea anumitor categorii de personal.61. Nu se numără printre tehnicile alternative de schimbare:schimbarea structurală;schimbarea planificată;schimbarea în comportament a angajaţilor;schimbarea tehnologiilor comerciale.62. Reducerea rezistenţei la schimbare nu include ca tehnică:coerciţia implicită sau explicită;manipularea şi cooptarea;negocierea şi stimularea;recompensarea.

63. În modelul integrat al câmpului de forţe ale schimbării, zona A se caracterizează prin:forţă de schimbare puternică şi cea de rezistenţă mică;ambele categorii de forţe sunt slabe;forţa de rezistenţă puternică respectiv cea de schimbare slabă;forţe de schimbare şi de rezistenţă puternice.64. Pentru reuşita implementării unei schimbări planificate ar trebui să se înceapă cu:schimbarea comportamentului individual;furnizarea de informaţii despre schimbare;generalizarea comportamentelor individuale schimbate;schimbarea atitudinilor individuale.65. Schimbarea modului de orientare către piaţă reprezintă o:schimbare în relaţiile dintre componentele organizaţiei;schimbare neplanificată;schimbare în scopuri organizaţionale;schimbare impusă de personalul de execuţie.