UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Planeamiento Estratgico Empresa Gano Caf SAC. http://issuu.com/bryanc/docs/planeamiento_estrategico__gano_cafe#download

NDICE CAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL MARCO TERICO MARCO CONCEPTUAL Planificacin Estratgica Ventaja Competitiva Cadena de Valor CAPTULO 2 PENSAMIENTO ESTRATGICO Visin Misin Lneas Estratgicas CAPTULO 3 ANLISIS DEL ENTORNO ENTORNO GENERAL Macro-entorno Micro-entorno ENTORNO COMPETITIVO Anlisis del sector CADENA DE VALOR CAPTULO 4 PROBLEMTICA Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Clientes Perspectiva Econmica Financiera CAPTULO 5 FACTORES CLAVES DE XITO CAPTULO 6 ANLISIS EXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES CAPTULO 7 MATRICES ESTRATGICAS MATRIZ FODA MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ FO-FA-DO-DA CAPTULO 8 OBJETIVOS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS GANO CAFE SAC. CAPTULO 9 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS CAPTULO 10 PLAN PROGRAMTICO CAPTULO 11 PROYECTOS CAPTULO 12 BALANCE SCORE CARD ANEXOS Dedicado a todas aquellas personas Y organizaciones que ven en la dificultad Una oportunidad, basados en un Planeamiento Estratgico

CAPTULO I MARCO REFERENCIAL MARCO TERICO 1.1.1. ANTECEDENTES Con el nombre caf se denomina la bebida que se obtiene por infusin a partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia estimulante llamada cafena. El cultivo del caf est muy desarrollado en numerosos pases tropicales, en plantaciones cuyo destino es la exportacin. El caf es uno de los principales productos de origen agrcola comercializados en los mercados internacionales, y a menudo supone una gran contribucin a las exportaciones de las regiones productoras. A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusin conocida por el mismo nombre. En Espaa, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo de caf torrefacto (tostado en presencia de azcar). Suele tomarse como desayuno o en la sobremesa despus de las comidas y es una de las bebidas sin alcohol ms socializadoras en muchos pases. Existen casi tantas formas de preparar esta bebida como consumidores, pero la ms popular, aparte de tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque tambin se le suele aadir nata, leche condensada, chocolate o algn licor. Se sirve habitualmente caliente pero tambin se puede tomar fro o con hielo. El caf es la segunda materia ms comercializada en el mundo, slo detrs del petrleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de caf anualmente entre los aos 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7 millones de toneladas anualmente en 2010. 1.1.1.2 BOTNICA Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del gnero Coffea de la familia de los Rubiceos. Dos son las especies que se utilizan para la preparacin de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde ms antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). Tambin se han probado otras especies del gnero Coffea con este fin o se utilizan todava de forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusin.

Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecen disponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o prpuras, raramente amarillos, llamados cerezas de caf, con dos ncleos que contienen cada uno un grano de caf (la cereza de caf es el ejemplo de una drupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano de caf encerrado en un casco semirrgido transparente de aspecto apergaminado que corresponde a la pared del ncleo. Una vez retirado, el grano de caf verde est rodeado de una piel plateada adherida que se corresponde con el tegumento de la semilla. El caf arabica, que produce un caf fino y aromtico, necesita un clima ms fresco que el caf robusta, que ofrece una bebida rica en cafena, fuerte y ms cido, usualmente usado para la fabricacin de caf soluble o instantneo. El cultivo del arabica ms delicado y menos productivo est reservado a tierras de montaa, mientras que el robusta se adapta a terrenos llanos con rendimientos ms elevados. Aunque sea tcnicamente posible producir variedades de caf genticamente modificados, que contengan un gen txico para los insectos o que produzcan un grano sin cafena [1], ninguno se comercializa por el momento. La nica experiencia de plantacin en pleno campo organizada por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes anti-OGM. La principal enfermedad del caf est causada por el fungi Hemileia vastatrix, o Urediniomycetes del caf, que le da una coloracin caracterstica a las hojas e impide la fotosntesis de la planta. En 1869, este parsito destruy completamente, en un perodo de 10 aos, las plantaciones de Sri Lanka, antes prsperas [3]. Desde entonces, este parsito pas a ser ubicuo. Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastante resistente. Los esclitos del caf (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza que representan estos insectos es considerable, tanto ms que su resistencia a los insecticidas aumenta. 1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DAS Durante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonos europeos introducen el cultivo del caf en numerosos pases tropicales, como un cultivo de exportacin para satisfacer la demanda europea. En el siglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y estimul el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raz de achicoria. Las principales regiones productoras de caf son Amrica del Sur (en particular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tiene una pequea produccin de caf de gran calidad y elevado precio, pero

entre las numerosas variedades desarrolladas, el caf ms caro y famoso sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante varias dcadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista virtual en el comercio del caf, hasta que una poltica de mantenimiento de altos precios gener oportunidades de negocio a otros productores, como Colombia, Guatemala e Indonesia. 1.1.1.4 CULTIVO a) PLANTACIONES Aunque la imagen de las plantaciones de caf se asocie a menudo con la de inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos pases como por ejemplo Brasil, la produccin mundial de caf proviene, alrededor de un 70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10 hectreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectreas. Al tratarse de pequeos agricultores, el cultivo del caf da trabajo a un enorme nmero de personas, ya que la recoleccin, muy raramente mecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye la parte fundamental del coste de produccin. As pues, slo en Brasil, se estima entre 230.000 y 300.000 el nmero de agricultores que viven del caf y 3 millones el nmero de personas empleadas. El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a producir es de 3 a 4 aos. A continuacin el arbusto puede vivir numerosas dcadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura. Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo que facilita la organizacin de las operaciones de cultivo y aumenta la produccin frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a las enfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones pueden hacerse a semisombra (se habla de caf de sombra), lo que mejor se corresponde con la auto ecologa de la especie, pero reduce la productividad y complica la gestin. Hay numerosos mtodos de cultivo de sombra, desde la plantacin directa en bosque hasta sabias combinaciones de rboles de refugio cortados en funcin de la fase de fructificacin de los cafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducen generalmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidad segn los sistemas empleados y en relacin al estado inicial natural. b) COSECHA Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses despus de la floracin para el arbica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzar la cosecha del caf. Se emplean dos mtodos: la recoleccin o el despalillado. La recoleccin consiste en recoger manualmente slo las cerezas maduras en su punto. Es la tcnica ms costosa, que obliga a pasar durante das

varias veces sin interrupcin por el mismo arbusto pero que obtiene las mejores calidades de caf. El despalillado consiste en raspar la rama de las cerezas. Este mtodo puede ser mecanizado. Se recoge por esta tcnica expeditiva una mezcla heterognea de cerezas ms o menos maduras, y es el origen de cafs ms cidos (debido a los frutos an verdes). 1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAF Los granos de caf, segn su procedencia, tienen generalmente caractersticas distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen trminos como "ctrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. stos dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de caf, su mtodo de proceso, y la subespecie gentica o varietal. As, los cafs presentan un gran abanico de sabores, y las variedades ms valoradas y ms raras alcanzan precios muy elevados. Entre los cafs arbica ms conocidos se encuentran: Suave de Colombia - Incluye cafs de Colombia, Kenia y Tanzania, los cuales son arbigas lavados. Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montaas del exterior de San Jos, el caf arquetipo del estado es La Minita. Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de altura en la regin del norte, una de las regiones en las que crece ms remotas de Guatemala. Harrar de Etiopa de la regin de Harar, Etiopa Yirgacheffe de Etiopa de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el Sidamo (ahora Oromia) regin de Etiopa Kona hawaiano crece en las laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de Hawaii. Caf Montaa azul de Jamaica de la regin de la Montaa azul en Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el mercado. Java de la isla de Java, en Indonesia. Este caf fue tan comerciado que "java" se convirti en un trmino del argot para denominar al caf. Kenya AA de Kenya. El "AA" es una clasificacin de la calidad en el sistema de subastas del caf en Kenia. Procede de cualquiera de varios distritos. Conocido entre los entusiastas del caf por tener un sabor "cido". Mandheling y Lintong de Sumatra Mandheling es denominado as por la regin Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia. Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no se produce caf en la "regin Mandheling" y "Mandheling de Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los productores de caf indonesios. Por

su parte, Lintong debe su nombre al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra. Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipilago de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequea ciudad del centro de Sulawesi que sirve como punto de recoleccin del caf y Toraja es el rea montaosa donde crece el caf. Celebes muestra un cuerpo rico, con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y es multidimensional en carcter. Moka Caf yemen comercializado a travs del que fuera el gran puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer caf utilizado en mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de preparacin (caf con cacao). Peaberry de Tanzania crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania. "Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del caf) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha. Kopi Luwak (o caf de civeta) - es el caf obtenido a partir de granos de caf que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los granos de caf son alterados qumicamente y pierden parte de su amargura, se cree asimismo que la predileccin de la civeta por granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este caf. A menudo se realizan mezclas de cafs para conseguir combinaciones equilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de las mezclas tradicionales ms antiguas es la de Moka-Java, combinando granos de ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Caf Moka, que se pudo haber inventado en circunstancias donde no haba disponibles granos de moka. Hoy en da, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Adems de las mezclas comercializadas, muchas cafeteras tienen su propia firma "mezcla de la casa". Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son mucho ms caras que otras. Los cafs Montaa azul de Jamaica y el Kona hawaiano son quizs los ejemplos ms prominentes. Estos granos se mezclan a menudo con otras variedades, ms econmicas, y se le aade el trmino "mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaa azul" o "Mezcla de Kona" aunque contengan una pequea cantidad del caf mencionado. 1.1.1.6 CAF PARA CONSUMO

1.1.1.6.1 PREPARACIN DE LA BEBIDA a) LA MOLIENDA El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el proceso de elaboracin de la bebida, y es crtico saber combinar la consistencia del grado de fineza del caf con el mtodo de elaboracin para poder extraer un sabor ptimo de los granos tostados. Los mtodos de la elaboracin del caf que exponen la molienda de caf a agua calentada durante mucho tiempo necesitan que las partculas tengan un mayor grosor que si, en cambio, se utilizan mtodos ms rpidos. Los granos que se muelen demasiado para un determinado mtodo de elaboracin expondrn demasiada rea superficial al agua caliente y producirn un gusto amargo y spero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partculas excesivamente gruesas, se producir un caf dbil, acuoso y falto de sabor. El ndice de deterioro aumenta cuando el caf est molido, como resultado de la mayor rea superficial expuesta al oxgeno. Con el aumento del caf como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa justo antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatos electrodomsticos que permiten realizar este proceso. Hay varios mtodos para producir la molienda de caf para elaborar la bebida: Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas pueden tener forma redonda o cnica; los ltimos son ms silenciosos y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el caf a un tamao razonablemente constante, lo que produce una extraccin ms uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en caf consideran que el molinillo es el nico mtodo aceptable de moler el caf. Los molinillos con cuchillas cnicas preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con partculas muy finas y constantes. El diseo intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta reduccin del engranaje para reducir la velocidad de molienda. Cuanto ms lenta es la velocidad, menos calor se transmite al caf molido, preservando as la mxima cantidad de aroma. Debido a la amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase de aparatos de caf: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa. Los mejores molinillos cnicos pueden moler extraordinariamente bien el caf para la preparacin del caf turco. La velocidad a la que muele se sita generalmente por debajo de las 500 rpm. Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cnicas y como resultado tienden a transferir algo ms de calor al caf. Representan la manera ms econmica de conseguir una molienda constante en una amplia gama de aplicaciones. Son ideales para el uso domstico.

Picado: La mayora de molinillos modernos realmente pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de caf utilizan simplemente una licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida mucho ms larga antes de que se desgasten las cuchillas, los resultados son peores, produciendo una molienda poco homognea y, en consecuencia, darn lugar a una extraccin inconsistente y a un producto degradado en la taza. Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este caf molido tiene partculas grandes y pequeas y est ms caliente que el caf molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de caf" que puede estorbar encima de los tamices de las mquinas de expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son adecuadas solamente (en teora) para mquinas de caf por goteo, aunque incluso aqu el producto es inferior. Tambin pueden hacer un gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el uso con mquinas de expreso con bomba. Machacado: El caf turco es producido por infusin con una molienda de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una calidad suficiente, la nica forma fiable de alcanzarlo es golpear los granos en un mortero. b) LA INFUSIN La bebida se obtiene por infusin del caf molido en agua caliente. Existen numerosas variantes de este mtodo: El caf turco (o caf griego), preparado haciendo hervir en el agua el caf molido muy finamente, tres veces (se trata del mtodo ms antiguo). El caf filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a travs de un filtro relleno de caf molido. El caf expreso, preparado haciendo pasar rpidamente agua hirviendo bajo presin a travs del caf molido. El Ristretto, todava ms corto que el expreso. El caf en dos, variante reciente del caf filtro y el expreso. Idealmente, para conservar su sabor, el caf debe molerse justo antes de la infusin. Por deseo prctico, frecuentemente se comercializa ya molido y al vaco. Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rpidamente: caf instantneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera. 1.1.1.6.2 LA PRESENTACIN

El caf puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le suele aadir azcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuez moscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente se han ido extendiendo bebidas congeladas a base de caf. El gusto por el caf no es espontneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte y amargo. Entre las presentaciones ms extendidas de bebidas de caf, se pueden mencionar: El caf con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un volumen de caf. Americano, hecho con el doble o ms de agua de lo normal. rabe, caf con azcar, hecho a partir de agua hervida con canela y cardamomo. Barraquito es un caf cortado largo con leche, leche condensada, canela, una raspa de limn y un chorrito de Licor 43 o Ta Mara. Bedoa, un caf con chocolate a la taza y leche condensada. Blanco y negro, un granizado de caf con leche merengada o con helado (de turrn o mantecado). Bibern de Miln, un caf mezclado con leche condensada, yema de huevo, vermouth, una rodaja de limn y canela, servido con hielo granizado. Bombn, bibern o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un caf con leche condensada. Es tpico de la zona del Levante espaol. Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros licores y caf a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema con azcar, unos granos de caf y una corteza de limn, salvo que se vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limn. Chocolateado, un caf al que se le aade chocolate a partes iguales. Crema, (caf-crme) un caf en el que se aade un poco de crema fresca o una nube de leche. En la Suiza francfona, al caf con leche se le llama renvers (invertido). Frapp a base de caf soluble batido, se puede servir con leche y siempre muy fro. Es muy popular en Grecia. Irlands, una bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres volmenes de caf. El caf expresso sirve como base para otras preparaciones como el caf latte y el cappuccino:

El cappuccino (o capuchino en espaol), es un caf expresso al que se le aade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de cacao. La proporcin debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de espuma de leche. La palabra cappuccino se toma de la semejanza del color de esta preparacin con el color de los hbitos de los monjes de esa orden. El caf latte, es un caf expresso con leche caliente. Las proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente. El caf cortado o caf macchiato, caf expresso con espuma de leche encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un caf "manchado" con leche... Mximo debe ser 1/3 de espuma de leche. El caf viens (o cappuccino alla viennese) es una preparacin compuesta de un caf expresso largo bastante claro, al cual se le aade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se adorna el caf viens con chocolate en polvo o en virutas. 1.1.1.6.3 CAF "RPIDO" a) CAF INSTANTNEO El caf instantneo y soluble es caf seco en polvo o granulado, que se puede disolver rpidamente en agua caliente para ser consumido. El caf soluble instantneo es creado en 1901 por el qumico estadounidense de origen japons, Satori Kato. Este tipo de caf actualmente es demandado por su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparacin. La denominacin caf soluble se reserva al producto seco que resulta de la extraccin del caf tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los principios solubles, spidos y aromticos del caf. Para obtener el caf soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry" y la liofilizacin. En los dos casos, el tueste del caf se hace a menor temperatura (entre 190 y 210 C) y a continuacin es molido y solubilizado en agua caliente. El lquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En el proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que en la liofilizacin se realiza por congelacin brusca a bajas temperaturas. El caf obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del caf verde. Gracias a Nestl que desarroll su caf soluble "Nescaf", en 1938, los soldados norteamericanos pudieron tomar caf en sus puestos de combate en Durante la II Guerra Mundial. b) CAF EMBOTELLADO O ENLATADO El caf en bote es una bebida que ha sido popular en pases asiticos durante muchos aos, en especial en Japn y Corea del Sur. Las mquinas

expendedoras suelen vender varias variedades de caf en bote, pudiendo elegir tambin entre caliente y fro. Dado el estresado estilo de vida de los habitantes coreanos de la gran ciudad, las compaas han enlatado sobre todo el caf con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendas de comestibles japoneses tambin tienen una amplia disponibilidad de bebidas de caf en botella de plstico, normalmente azucarado y mezclado ligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende sus populares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principales ingredientes son leche, caf, azcar y condimentos (como vainilla o caramelo). Tambin venden una bebida de expresso conservada, Double Shot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. Tambin existen otras bebidas de caf prefabricado, pero tienden a ser menos populares. En Australia el caf helado est disponible extensamente tanto en pequeos cartones como en botellas. c) CONCENTRADO DE CAF LQUIDO Otro tipo de caf preparado es el concentrado de caf lquido. El concentrado de caf es una pasta de caf obtenida de una infusin de caf de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Segn el grado de concentracin del producto, el concentrado de caf puede ser estable a temperatura ambiente o bien requerir congelacin para su conservacin. Las caractersticas del producto final sern el resultado de la materia prima empleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes donde el caf necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que por simple dilucin de la pasta se puede obtener gran cantidad de caf listo para tomar. Las mquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500 tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua. 1.1.1.7 HISTORIA DEL CAF PERUANO El caf fue introducido por inmigrantes franceses en Amrica Central a principios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivo hacia Amrica del Sur. El cultivo de caf permiti una ampliacin de la frontera agrcola en varios pases americanos y fue un factor determinante para el crecimiento de la poblacin en terrenos que antes tenan escaso valor. Hacia fines del siglo XIX, la produccin de caf en el Per estaba dedicada al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile. Las principales zonas de produccin estuvieron ubicadas en la selva alta semitropical, en reas correspondientes a Moyobamba, Jan, Hunuco y Cusco. En Chanchamayo, un frtil valle del centro del pas colonizado entonces por franceses, alemanes, ingleses e italianos, el caf comenz a cultivarse en asociacin con otros productos como caa de azcar, coca, tabaco y cacao. Recin a partir de 1850, la regin adquiere un ritmo constante de produccin cafetalera, cuya difusin estuvo a cargo de los sacerdotes

jesuitas y alcanz sus ms altos niveles a partir de 1880. El alza de los precios internacionales hacia 1887 convirti al Per por primera vez en exportador de caf, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra y Alemania. Posteriormente, la cada visible de los precios como consecuencia de la depresin en la ltima dcada del siglo XIX, desencaden la debacle de la economa del pas que fue ms lgida a partir de 1902 y recin se recuper en 1910. Hacia esa poca y simultneamente con la mejora de los precios internacionales del caf, stos permanecieron altos y estables hasta 1920, lapso que coincidi con la alta produccin de los cafetales. En los aos 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona cafetalera con instalaciones que permitan procesar mayores cantidades de granos, garantizando una calidad uniforme. Simultneamente, compaas formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la produccin de caf del valle del ro Peren, que inclua Chanchamayo, Tarma y La Merced. La poltica era producir caf de alta calidad como garanta para asegurar precios elevados. Durante el perodo de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del caf en mrito al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que alcanzaron reconocido prestigio internacional. La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afect enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor determinante para la aparicin de pequeos caficultores que la actualidad constituyen el grueso de los productores de caf en el pas. 1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PER El caf se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800 metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geogrficas del Per. Sin embargo, el 75% de los cafetales est sobre los 1,000 msnm. La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitacin y luz solar constituye un escenario propicio para el cultivo del caf. Los cafs del Per son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Las variedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%), el 90% del caf peruano crece bajo sombra, principalmente de leguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectrea. En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultores peruanos se han especializado y trabajan en orgnico y otros cafs especiales, reconocidos por su perfil y caractersticas peculiares como su a calidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los microclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).

1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIN - PER El caf se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10 departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Per. La superficie cultivada con caf ocupa 230,000 hectreas distribuidas en tres zonas, siendo la regin ms apropiada para obtener los mejores rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de la Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo una ecologa tropical. La zona norte consta de 98 mil hectreas cafetaleras que constituyen el 43% del rea total cultivada y est conformada por los departamentos de Piura, Cajamarca, Amazonas y San Martn. La zona central abarca unas 79 mil hectreas, es decir un 34% de los cafetales de la nacin, que comprende Junn, Pasco y Hunuco. En la zona sur, 53 mil hectreas que componen el 23% del hectareaje total, est integrada por los departamentos de Apurmac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienen propiedades que fluctan entre 0.5 y 5 hectreas. 1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PER La calidad del caf peruano tiene una slida base en los microclimas y la altitud, pero tambin depende en gran medida de la variedad de semilla y de la aplicacin de prcticas agrcolas adecuadas. Asimismo, hablar de cultura de calidad tambin implica el reconocimiento a la gestin y cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales. El beneficio del caf en el Per se efecta por proceso hmedo (fermentacin). El producto se maneja con un estricto control de calidad desde la semilla y el cultivo de almcigos, pasando por la cosecha del cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinacin del contenido de humedad, evaluacin de cualidades fsicas, anlisis de taza, proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento. El sector privado constituido por diversos agentes independientes -exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado la infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es quien tiene a su cargo el acopio y la comercializacin del grano verde o tostado. El Estado se encarga de dictar las polticas agrarias y ejerce el control fitosanitario a travs de sus instituciones rectoras. En noviembre de 1998 se inaugur el primer laboratorio especializado en caf a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Caf Orgnico. Este centro tiene como finalidad elaborar el patrn de calidad del caf peruano; establecer, en coordinacin con el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), las normas tcnicas de calidad del caf, capacitar a tcnicos catadores y emitir certificados de calidad del producto.

1.1.2. BASES TERICAS 1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. El proceso de planeacin debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuicin como el anlisis son necesarios para Llevarlo acabo. En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de estos, los primeros seis describen la planificacin misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso. No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos ocho pesos son los nicos y definitivos, pues coda empresa y coda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito. PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en el entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta corrector que define la misin de una empresa es la siguiente: Cual es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto concepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen pblica. Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica. PASO 2: El anlisis del entorno externo

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aquella que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltico, sociedad, economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma. PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a representar 'Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. PASO 4: Anlisis de los recursos de la organizacin Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y estos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes: Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa Qu destrezas tienen los empleados? Contamos con la tecnologa necesaria? Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas. PASO 5: Identificacin de las fortalezas y debilidades. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente. PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA. Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como: son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad los planes. PASO 7: Formulacin de estrategias Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern mas compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera Lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. PASO 8: Implantacin de la estrategia

Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara. Par esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin, Llamada tambin secundaria, pues tan importante es una como la otra. PASO 9: Evaluacin de resultados Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Que tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber que tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estarn en capacidad de tomar las mejores decisiones. 1.1.2.2. VISIN Es la conceptualizacin que se tiene sobre la organizacin en un futuro determinado en base a su estado actual. La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misin y de los objetivos. Enmarca todos los aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolucin del negocio. La visin surge de los deseos y aspiraciones del pice estratgico de la organizacin, acompaada de un buen manejo del liderazgo, la visin es motivadora y sirve de gua a la organizacin en su desarrollo y desempeo estratgico. Para poder cumplir su funcin motivadora, la declaracin de la visin junto con la declaracin de la misin del negocio debe ser correctamente comunicada haca todos los niveles organizacionales. La visin sobre un futuro prometedor es una poderosa palanca capaz de levantar cualquier organizacin. No es el planeamiento lo que motiva al personal, es la visin de un buen futuro la que despierta las fuerzas del crecimiento individual. Una visin compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una organizacin inteligente, de donde surgen todos los principios y valores contenidos dentro de esta organizacin y sus miembros, refleja la filosofa y la esencia de la organizacin, hecho que, diferencia al negocio de los demos por muy abundante que sea el mercado donde opera.

Definitivamente es uno de los elementos ms importantes de la organizacin en marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado. 1.1.2.3 MISIN Se define como la razn ser de la empresa, la misin es la razn por la que una empresa u organizacin existe en un contexto determinado, es una funcin de cinco elementos: la historia de la organizacin; las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueos; consideraciones ambientales; los recursos de la organizacin; y sus capacidades distintivas. La misin, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a las personas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de su razn de ser. Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos" y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial. 1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu). Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras: la identidad de sus miembros, nfasis en el grupo, el enfoque haca las personas, la integracin de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, el perfil haca los fines o los medios, el enfoque haca un sistema abierto, tolerancia al conflicto.

La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una orientacin haca la accin, orientacin al cliente, autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de Lderes innovadores para la organizacin, productividad a travs de la gente, compromiso con los valores, cercana al negocio, organizacin simple con solo el personal necesario, rigidez y flexibilidad. 1.1.2.5 LA MOTIVACIN La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. 1.1.2.6 PODER Y LIDERAZGO: La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: Poder Legitimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. Una posicin de jefatura.

Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder. Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc. Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada haca un objetivo. Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc. 1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICO Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactan entre s o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto. Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes fsicos sino las funciones que estos realizan. Algn conjunto de elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si mantienen una relacin entre s que los hace tambin un conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de informacin, o de recursos fsicos, o de energa. Las entradas son sometidas a procesos de transformacin como consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas (outputs). Se dice que hay realimentacin o retroalimentacin (feed-back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a l en forma de entrada. La realimentacin es necesaria para que cualquier sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de un subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos se dice que es una caja negra. El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarrollo por los aportes de Ludwing Vn Bertalanffy, quien indico que no existe elemento fsico a qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes:

SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extincin. Su vida til depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis). HOMEOSTASIS Y ENTROPIA: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evoiuci6n. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboraci6n y cambio permanente, para evitar su desaparici6n a travs del tiempo. En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse haca estados de orden y de organizacin creciente FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO Ingestin: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en funcin a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia. Procesamiento: En cmo (a empresas cumple su funcin primordial en el proceso de la prenda. Reaccin ante el ambiente: En la reaccin, adaptacin a los cambios, o creacin de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y las funciones que cumple. Alimentacin de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente", a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de la empresa. Regeneracin de las partes: Comportamiento frente a la "entropa", capacidad "homeosttica" de la empresa en el tiempo.

Organizacin: Participacin de la administracin estratgica dentro de la organizacin. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la coordinacin, control e investigacin y desarrollo como procesos claves. SUBSISTEMAS De la misma definicin de sistema, se desprende el concepto de subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serian subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema de referencia. SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO SUBSISTEMA TECNICO SUBSISTEMA ESTRUCTURAL SUBSISTEMA PSICOSOCIAL SUBSISTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES 1.1.2.8 MATRIZ EFE La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar es informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I deficiente. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. 1.1.2.9 MICRO-ENTORNO

LAS 5 FUERZAS DE PORTER Ubicndonos en un segmento estratgico de mercado claramente definido se hace necesario para la planeacin estratgica, un anlisis de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. Michael E. Porter desarrollo un marco terico para ayudar a los gerentes en la realizacin de este anlisis. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de este. La idea es que la organizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Las cinco fuerzas que Porter menciona en su anlisis son: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. El economista Joe Bain identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso: -Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen los compradores por los productos o servicios de determinada marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca con gran participacin en el mercado de su cartera de clientes. -Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es s compaas establecidas una ventaja que es difcil de igualar por parte de los competidores potenciales. -Economas de escala: las economas de escala son las ventajas de costo asociadas a compaas de gran magnitud, obtenidas a travs de la fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen permite el crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido. 2. La rivalidad entre los competidores Para una organizacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser aun ms complicada silos insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun mas critica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse haca adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace mas critica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse haca atrs. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica silos sustitutos estn mas avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS: El poder de negociacin de los consumidores. Cuota de concentracin del comprador vs. concentracin de la empresa. Apalancamiento de es negociacin. Volumen del comprador. Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compaa. Disponibilidad de informacin del comprador. Habilidad para integrarse verticalmente. Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes. Sensibilidad del comprador al precio. Precio total de la compra. El poder de negociaci n de los proveedores.

Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compaa. Grado de diferenciacin de los suministros. Existencia de suministros sustitutivos. Concentracin de proveedores vs. Ratio de concentracin de la firma. Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin vertical de las compaas. Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto. Importancia del volumen para el proveedor. Amenaza de nuevos competidores. Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Requerimientos de capital. Acceso a la distribuci6n. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Polticas gubernamentales. La amenaza de productos sustitutivos. Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Coste de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciaci6n de producto. Intensidad de la rivalidad de los competidores. Poder de los compradores. Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetra. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido. 1.1.2.10 ANALISIS INTERNO MATRIZ FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos y polticas formulados. Este tipo de anlisis examinamos la interaccin entre las caractersticas particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. El anlisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y muchas de las conclusiones obtenidas, podrn serle de gran utilidad para definir estrategias de implementacin que deben ser incorporadas en el plan del proyecto. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o desarrollo de esa empresa. 1

Gracias a este anlisis podemos contestar a preguntas como: Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse? Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la empresa le falta desarrollo? Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? MATRIZ AOFD La matriz FODA sirve para la elaboracin de la matriz AOFD, que es la confrontacin de cada uno de los elementos de la primera matriz mencionada y que permite establecer estrategias en base al anlisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado. MATRIZ EFI Esta matriz evala la importancia para la industria de las fortalezas y debilidades de la empresa y las pondera en razn del nivel de fortaleza o debilidad que posea es empresa. Nomenclatura: Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante para el xito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o indispensable. Clasificacin: Esta es la clasificacin obtenida por la empresa en coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y las debilidades 1 2. A continuacin el significado de cada una: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fortaleza menor 4: Fortaleza mayor Valor ponderado: Esta es la multiplicacin de Valor por la Clasificacin, y el valor ponderado total muestra el desempeo de la empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son: 1: Mnimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5: Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas, pero logra sobreponerse. 4: Mximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el xito en la industria y no posee debilidades importantes.

Por lo tanto, a travs de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o debilidades a travs de los puntajes que se obtengan. MATRIZ EFE La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar (a informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: - Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de (as oportunidades y despus de (as amenazas. - Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). - Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. - Multiplicar el valor de coda factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. - Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. MARCO CONCEPTUAL 1.2.1.1. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1.2.1.1.1 DEFINICIN. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles1. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa"2. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de

la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo 1 George a. Steiner "planificacin estratgica, lo que todo director debe saber". 2 Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral no le tema a la competencia, tmale a la incompetencia! sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matriz. Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio.

Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin. 1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura: Ventaja Competitiva Costo ms bajo Diferenciacin PANORAMA COMPETITIVIO Objetivo Amplio 1.Liderazgo de costo 2. Diferenciacin Objetivo limitado 3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciacin 1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS. A) LIDERAZGO DE COSTO

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede 3 Michael Porter Estrategia Competitiva operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. B) DIFERENCIACIN La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. C) ENFOQUE La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. 1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores. 1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR. La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. A) ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura: Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

B) ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. -Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor. -Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. -Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la

infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporacin matriz. Tipos De Actividad Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re trabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. 1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV) Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones

sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. 1.2.1.3.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR (CV). La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura: Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores.

El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa. 1.2.1.3.2 ESTRUCTURACIN DE LA CADENA DE VALOR (CV). Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto

de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Eslabones verticales Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar. La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la

coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades. 1.2.1.3.3 COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR A) PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales rela