GooGlemodellenFretagsledning fr kontinuerlig innovation i en snabbfrnderlig vrld

ANNIKA STEIBER

GooGlemodellen

ANNIKA STEIBER

Serie: VINNOVA Rapport VR 2014:03, ISBN 978-91-87537-12-7, ISSN 1650-3104Utgivare: Stiftelsen IMIT och VINNOVA Utgiven: Mars 2014

Produktion & layout: Anders Gunr Design, Redaktion: Iverstam Produktion AB. Tryck: E-Print/Trosa tryckeriFritzes Offentliga Publikationer, www.fritzes.se

Innehll

Serie: VINNOVA Rapport VR 2014:03, ISBN 978-91-87537-12-7, ISSN 1650-3104Utgivare: Stiftelsen IMIT och VINNOVA Utgiven: Mars 2014

Produktion & layout: Anders Gunr Design, Redaktion: Iverstam Produktion AB. Tryck: E-Print/Trosa tryckeriFritzes Offentliga Publikationer, www.fritzes.se

Frord frn VINNOVA 4

Frfattarens frord 6

Varfr en bok om Google? 10

Inledning 12

En titt i backspegeln 14

Del 1 Managementprinciper fr kontinuerlig innovation 20

Kontinuerlig innovation 21

Systemeffekter vi vet inte exakt vad som hnder 22

Framtidens fretagsmodell en paradox 23

Managementinnovationer och innovationsfrmga 24

Fretagssystemets betydelse fr innovationsfrmgan 24

De sex managementprinciperna 25

Del 2 Googles modell fr innovation 46

Inledning 47

Hur det hela brjade 47

Primra drivkrafter bakom Googles innovationskraft 49

Hur bygger Google sin innovationsfrmga? 50

Grundarnas och fretagsledningens roll 50

Vision, affrsid och vrderingar faststlls av grundarna 51

En engagerad och konsekvent styrelse och fretagsledning 52

Kulturen styr den dagliga verksamheten 53

En fretagskultur enligt grundarnas vrderingar 55

Googles fretagskultur 57

Den kreativa individen en nyckelresurs att kultivera 68

Googley-ledarskap 72

Googles organisationsstruktur 79

System fr uppfljning, befordran och uppmrksamhet 82

System fr lrande 83

ppenhet och ntverkande med omvrlden 85

Varumrke och kommunikation 87

Vad kan andra fretag lra av Google? 88

Googles managementmodell utifrn de sex principerna 89

Del 3 Utveckla fr kontinuerlig innovation 96

Inledning 98

Innovera eller d 98

Principer p kollisionskurs 99

TQM versus Google 101

Ett nytt managementkoncept 102

Konceptets tillmpbarhet 105

Frn teori till praktik 107

De fem stegens tillmpbarhet p ett koncept fr kontinuerlig innovation 113

Ngra praktiska rd p vgen 120

Sammanfattning 136

4Frord frn VINNOVA

de flesta fretag str infr betydande utmaningar vad gller innovation. De produkter och tjnster som skapar dagens intkter mste kontinuerligt ersttas av nya och frbttrade erbjudanden till kunder. Frsprngen som finns i form av kvalificerad arbetskraft och en stark marknadsposition r i mnga fall p vg att frsvinna. Denna frndring sker i takt med att andra nationer vxer fram, inte bara som effektiva varuproducenter, utan ocks som nya kunskapscentrum till fljd av radikalt kade satsningar p utbildning och forskning.

Vad som inte alltid lyfts fram i litteraturen om innovation r den genomgripande frndring av ledarskap och management som krvs fr att skapa bttre organi-satoriska frutsttningar fr innovation. Lejonparten av litteraturen om innova-tionsledning baseras fortfarande p en traditionell syn p hur fretag organiseras, mts och styrs, trots det faktum att det r medarbetarnas kunskap och kreativitet som r den viktigaste strategiska resursen.

Om avsikten r att avsevrt strka innovationsfrmgan i en organisation r det ndvndigt att beakta det kade beroendet av medarbetarnas kreativa frmga som detta innebr och vara beredd att ifrgastta traditionella stt att leda och organisera. Detta innebr en frskjutning frn att stta specifika ml, ge tydliga direktiv och gra noggranna uppfljningar till att peka ut vergripande rikt-ningar, skapa frutsttningar fr mer experimenterande och kunskapsbyggande, samt att skapa motivation genom att erbjuda utmaningar och mer stimulerande arbetsuppgifter.

Avsikten med denna bok r att belysa och exemplifiera hur ledningsfrgor har betydelse fr fretag och deras frmga att vara innovativa. Baserat p studier som genomfrts vid Google vill vi exemplifiera hur organisatoriska frutstt-ningar fr innovation kan byggas in i ett fretag. Vr frhoppning r att kunna inspirera andra fretag till att utveckla sina egna unika managementmodeller fr att understdja kreativitet och innovation.

5En viktig del av VINNOVAs vergripande uppdrag r att frmja hllbar tillvxt genom att frbttra frutsttningarna fr innovation. Detta uppdrag omfattar std till forskning och innovation, samt att verka fr att de genererade resultaten kommersialiseras och nyttiggrs. Mot denna bakgrund r vr frhoppning att denna bok kan bli en byggsten i skapandet av ett mer innovativt nringsliv.

Att bidra till att svenska fretag kar sin innovationsfrmga r ocks en central komponent i IMITs arbete. Genom att identifiera nya innovationsutmaningar, bedriva grnsverskridande och fretagsnra forskning, samt genomfra en rad spridningsaktiviteter tar IMIT en aktiv roll i detta utvecklingsarbete.

Avslutningsvis vill vi frn VINNOVA och IMIT tacka alla som p olika stt bidragit till att frverkliga den hr boken, men i synnerhet vill vi rikta ett varmt tack till frfattaren och Google.

Stockholm i mars, 2014

Klara Adolphson Enhetschef Arbetsorganisation och ledning: Avdelning Produktion och Arbetsliv, VINNOVA

Mats Magnusson Frestndare, IMIT

Carl Ridder Programledare, VINNOVA

6Frfattarens frord

fretag och organisationer verkar idag i en allt mer snabbfrnderlig vrld p grund av en snabb teknisk utveckling, kad globalisering och en allt intensivare konkurrens. I denna vrld mste fretags stt att leda och organisera sin verk-samhet frndras. Vissa forskare menar att vi behver ett paradigmskifte inom management: ett nytt management fr informationssamhllet, eller som forsk-ningsinstitutet SRI International i Silicon Valley kallar det, innovationssamhllet. Det nya paradigmet skiljer sig frn management fr industrisamhllet vilket till stor del baserades p planering och kontroll och p managementkoncept som utveck-lades i brjan och mitten av 1900-talet, d vr vrld sg annorlunda ut n idag.

Managementinnovationer r ett mne som fascinerat mig sedan brjan av 1990-talet. Intresset fddes nr jag insg att forskare och praktiker inte har gnat managementinnovationer samma grad av uppmrksamhet som tekniska inno-vationer. Detta trots att forskning visar att managementinnovationer har stor betydelse fr fretags och organisationers konkurrenskraft. r 1993 gjorde jag drfr valet att specialisera mig inom just managementinnovationer i syfte att ka omvrldens kunskap och frstelse fr denna typ av innovation. Parallellt arbetade jag i ledande positioner i nringslivet dr jag sjlv utvecklade nya stt att leda och organisera fretag. Det gav mig mjligheten att ocks genom egen erfarenhet uppleva vilket inflytande denna typ av innovation kan ha p fretags konkurrenskraft och marknadstillvxt.

P 1990-talet studerade jag managementinnovationerna Total Quality Manage-ment (TQM), Toyota Production System (TPS) och Lean Production (Lean). Inno-vationerna hade redan d blivit uppmrksammade runt om i vrlden p grund av Toyotas framgngar och Toyota hade blivit en frebild fr mnga fretag och organisationer. Samtidigt med min egen forskning i Sverige p kvalitets- och produktivitetskoncept, pgick det dock en helt annan forskning i Silicon Valley, vrldens mecka fr internet och internetbaserat entreprenrskap. En forskning som inte alls fokuserade p Toyotas managementmodell utan p att frst hur

7vissa bolag lyckas att bibehlla sin konkurrenskraft i mycket snabbfrnderliga branscher.

Utan vetskap om forskningen i Silicon Valley, stllde jag mig, r 2006, frgan om en mer kontinuerlig frmga att skapa innovationer krver en annan typ av ledarskap och organisation, jmfrt med management fr en kad produktivitet och kvalitet, som TQM, TPS och Lean Production r mest knda fr. Kan det vara s att det finns andra managementmodeller som r lika lmpade fr en kad innovationskraft som TQM, TPS och Lean Production r fr kad produktivitet och kvalitet?

I samma veva brjade forskare, mnga av dem vrldsledande, med en kad in-tensitet att sprida budskapet att vrt samhlle har ndrats s mycket under de sista decennierna att vrt stt att leda och organisera fretag och organisationer mste frndras genom ett paradigmskifte. Det nya sttet att leda och organisera fretag mste mjliggra att fretag och organisationer frnyar sig snabbare och r kontinuerligt innovativa. I en snabbfrnderlig vrld ndras allts begreppet innovation, frn att primrt ha berrt produkter och produktion, till att omfatta hela organisationens frmga att kontinuerligt frnya sig fr att ta tillvara mjlig-heter och undvika fllor i samband med omvrldens frndringar.

Min avsikt med en bok om Googles modell och management i en snabbfrnder-lig vrld, r att bidra till diskussionen om och utvecklingen av nsta generations ledarskap. Men syftet r faktiskt mer framfusigt n s. Jag vill frse mina lsare, de som r ledare, fackliga representanter eller politiker med ett anvndbart managementkoncept fr kontinuerlig innovation. Konceptet bygger dels p tydliga managementprinciper som en ledning medvetet kan anvnda sig av vid utform-ning av en managementmodell fr kontinuerlig innovation, dels p konkreta tillmpningar fr hur ledarskap, organisationsstruktur, rekrytering och s vidare kan utformas genom att hmta std frn dessa principer och drmed bidra till kontinuerlig frnyelse av fretaget.

8I boken beskriver jag fem generella steg i den frndringsprocess som varje fre-tag gr igenom vid planering och genomfrande av en organisatorisk frndring. Jag tror att en kad medvetenhet om vilka steg ett fretag normalt behver ta vid en organisationsfrndring kan leda till en snabbare och mer framgngsrik frndringsprocess. Boken frmedlar ocks konsulters erfarenheter av att skapa en kad innovationsfrmga i fretag.

Boken r primrt baserad p ledande forskares slutsatser frn studier av fram-gngsrika fretag inom snabbfrnderliga branscher samt p en egen ettrig studie av Google frn insidan. Jag har ocks anvnt mig av slutsatser frn min forskning om spridning av managementinnovationer, data frn intervjuer med konsultbolag p innovationsomrdet samt eget arbete som rdgivare till bolag dr man nskade frbttra eller behlla sin frmga att vara innovativa.

Slutligen vill jag tacka alla som har gjort denna bok mjlig. Tack till VINNOVA fr att de valde att finansiera mitt arbete med boken. Sverker Alnge, min forskar-kollega sedan 20 r som jag arbetat med i frgor om managementinnovationer, deltog i studien om Google och har fungerat som en stdjande diskussionspart-ner. Jag vill ocks tacka Lars Wiberg som har hjlpt mig att skriva denna bok och har bidragit med att utveckla vissa stycken.

I Silicon Valley riktar jag givetvis ett tack till Google och alla som stllde upp p intervjuer och de som var sponsorer fr projektet. Tack ocks till Kathleen Eisenhard p Stanford University, AnnaLee Saxenian samt Henry Chesbrough p Berkeley University, Curt Carlson p SRI International, Patrick Cook p Parc Xerox, Gabriel Baldinucci p Singularity University och Gary Getz p konsultbolaget Stra-tegos Inc. som har delat med sig av sina tankar och erfarenheter inom omrdet innovation.

Stockholm i mars, 2014

Annika Steiber, PhD

9Affrerna finansierar verksamheten, men affrerna r inte krnan. krnan r affrsidn att organisera all vrldens information och i ett vidare perspektiv handlar det om att vara en innovationsmotor.en medarbetare p Google

10

Varfr en bok om Google?

en skning p nthandeln Amazon i oktober 2013 p namnet Google och det engelska ordet book, resulterade i ver 20 000 trffar. S p vilket stt sticker den hr boken ut?

Svaret r ganska enkelt. F bcker idag beskriver och diskuterar Google utifrn perspektivet managementmodell och innovationsfrmga. Vidare r denna del av boken baserad p en unik forskningsstudie som varade under hela 2010, dr min kollega och jag, som enda forskare i vrlden, fick mjlighet att frn insidan ta del av hur Google arbetar och hur deras managementmodell p olika stt stdjer Goog-les innovationskraft. Fretaget hade d under flera r ansetts vara ett av vrldens mest innovativa bolag och dessutom rstats fram i olika index som en av vrldens bsta arbetsplatser. Utifrn sett verkade det allts som om fretaget framgngs-rikt hade lyckats kombinera tv, kan tyckas, ganska olika kompetenser: teknisk skicklighet i datorvetenskap med vetenskapligt baserad kompetens vad gller humankapitalet. Att ta del av denna managementmodell var mycket spnnande och jag valde att ka till Silicon Valley mer eller mindre obetald fr att p nra hll studera fretaget nrmare.

Det var inte bara genom intervjuer som jag fick frstelse fr hur Google arbetar. Jag fick ven intryck genom att observera fretagets kultur och dess medarbetare nr jag arbetade i deras kontorsmilj, t p deras restauranger, tillbringade tid p deras uteplatser med frggranna parasoll, eller tittade p Googles anstllda som spelade volleyboll p fretagets volleybollbana och konditionstrnade i fretagets utomhussimbassng.

De cirka trettio intervjuerna, p dryga timmen vardera, samt alla observationer under nstan ett rs tid, resulterade i en mngd kvalitativ data. Jag valde att kategorisera datan genom att anvnda en teknik dr man grupperar den utifrn samhrighet. Gruppering gjordes i flera omgngar till dess att jag fick en tydlig bild av vad som, enligt de intervjuade, pverkar Googles innovationsfrmga.

11

Bilden som tog form visade sig vara mer intressant n vad jag hade frvntat mig. Det var inte bara den kade frstelsen fr vad som driver Googles innovations-frmga som var intressant, utan ven den mycket sofistikerade och komplexa managementmodell som Google utformat och som verkade vara baserad p principer som jag tidigare inte hade sttt p inom traditionell management- och organisationslitteratur. Det senare gjorde att jag fick leta svar i annan forsknings-litteratur, till exempel i komplexitets- och evolutionsteori samt kaosforskning.

Det finns givetvis andra personer n min kollega och jag som har uppmrksam-mat att Googles managementmodell r unik. Bernhard Girard r en av dem. r 2009 gav han ut en uppmrksammad bok om Google, The Google Way1a, dr han skriver hur Google uppfunnit en ny revolutionerande managementmodell. Han skriver vidare att Googles fretagsledning ser fretagsproblem utifrn nya per-spektiv vilket utgr en av grundbultarna i fretagets innovationsfrmga. Han fann ocks att Google anvnder sig av social kontroll och av medarbetarnas inre motivation som medel fr innovation, ngot som ofta frsummas i traditionella fretag. Enligt Girard har Google skapat en komplex managementmodell som inte bara kan inspirera andra fretag utan som ocks r intressant att studera fr alla som r intresserade av fretagsledning.

Jag vill dock ta tillfllet i akt att ppeka att jag inte tror att andra fretag kan ko-piera vad Google gr rakt av. Detta r ocks ngot som Girard framhller i sin bok. Men varje fretagsledning kan fundera p vad inom Googles modell som r lmp-ligt att ta till sig, baserat p de frutsttningar som gller i det egna fretaget.

12

inledning

den hr boken r tnkt att sknka inspiration till fretagsledningar, fackliga organisationer och politiker s att de i sin tur kan ge fretag bra frutsttningar fr lngre och friskare liv i en allt mer snabbfrnderlig vrld. Med ganska stor skerhet knner vi till huvudorsaken till att stora och beundrade fretag tappar fart, fr att till slut upphra att existera: de klarar inte lngre av att hnga med i utvecklingen som idag till stor del r exponentiell snarare n linjr. Fr mnga fretagsledare r den strategiska frgan idag allts inte om de kan frndra sina processer och bli mer produktiva, utan i stllet hur de kontinuerligt kan innovera sin affrs- och managementmodell1b, eller till och med spelreglerna fr bran-schen. Ett fretags affrs- och managementmodell i en snabbfrnderlig vrld r kanske konkurrenskraftig under ngra korta r. Frut, i en mer statisk vrld, kunde en affrs- och managementmodell fungera i kanske tio r eller mer2. Trots detta r det f fretag idag som har interna forum dr managementinnovationer kan utvecklas, medan de flesta har ngon form av FoU-forum fr tekniska innova-tioner. En konsekvens av detta blir att mnga fretag agerar reaktivt. De ifrga-stter inte sin affrs- och managementmodell frrn externa krav, till exempel nya marknads- eller garkrav, tvingar dem att gra det.

Boken syftar till att presentera och diskutera ider, baserade p min forskning av framgngsrika fretag i snabbfrnderliga branscher, fr hur organisationer kan skapa kontinuerlig innovationskraft utan att en stor kris gr sig gllande.

Bokens struktur

Boken r organiserad i tre delar:Del 1 Managementprinciper fr kontinuerlig innovationDel 2 Googles modell fr innovationDel 3 Utveckla fr kontinuerlig innovation

Del 1 ManageMentprinciper fr kontinuerlig innovation

I Managementprinciper fr kontinuerlig innovation frmedlar jag en bakgrund till mitt

13

budskap, faststller ngra viktiga definitioner och presenterar det mnster av managementprinciper som jag identifierat med std av andra forskares resultat frn underskningar av framgngsrika fretag i snabbfrnderliga branscher.

Nr jag har tagit del av denna forskning har jag identifierat ett mnster av mana-gementprinciper fr kontinuerlig innovation. Detta mnster av principer presen-teras i del 1.

Del 2 googles MoDell fr innovation

I del 2 beskrivs Google. Det blir en ganska ingende beskrivning, baserad p en ettrig studie av Google frn insidan. Underlaget r insamlat genom intervjuer som Sverker Alnge vid Chalmers tekniska hgskola och jag har gjort med ledande fretrdare fr fretaget och frn observationer p plats.

Jag avslutar del 2 med en redogrelse fr Googles olika praktiska tillmpningar och diskuterar om de verkar vara baserade p de sex principerna.

Del 3 utveckla fr kontinuerlig innovation

Vilka slutsatser kan man dra av del 1 och del 2? r det bara nystartade fretag med anknytning till IT-branschen som kan dra nytta av erfarenheterna frn Google och den forskning jag hnvisar till? Eller kan ven traditionella industrifretag, tjnstefretag som bank och frskring eller kanske till och med vrd, skola och omsorg anvnda tminstone vissa insikter och erfarenheter frn Google fr att frnya sin verksamhet?

I del 3 diskuterar jag detta samt presenterar ett frslag p ett nytt management-koncept baserat p sex managementprinciper samt tio praktiska tillmpningar. Jag kommer ocks att presentera fem olika steg som de flesta fretag och orga-nisationer gr igenom i samband med en organisatorisk frndring samt ge ngra praktiska rd p vgen. I del tre presenteras ocks ngra policyinriktade rd till myndigheter och politiskt ansvariga.

14

en titt i backspegeln

Den som inte kan minnas sin historia r dmd att upprepa den. (George Santayana)

nr frndringstakten utanfr r hgre n innanfr d kan man ana slutet. (Jack Welch, chef fr General Electric under 1990-talet)

den moderna mnniskan gjorde sin entr p jorden fr 50 000 r sedan och blev jordbrukare 40 000 r senare. Under strre delen av mnsklighetens historia har gemene man varit omedveten om pgende frndringar i omvrlden. Frnd-ringstakten var s lg att varje ny generation levde samma liv som sina frldrar. Idag r situationen en annan vra erfarenheter devalveras fortare fr varje r som gr och de flesta vuxna upplever att frndringstakten i samhllet kar. Mnga freteelser utvecklas exponentiellt och fljer en allt brantare S-kurva. CO2-utslppen, internetuppkopplingarna, mngden lagrad information, mobila telefoner, lsplattor och datorer kopplade till internet och mycket annat utvecklas p detta stt. Hastigheten i omvrldsfrndringarna accelererar och inget talar fr att accelerationen kommer att avta.

ven fretagen och deras konkurrenssituation verkar i en annorlunda vrld jm-frt med fr bara ngra decennier sedan. D skyddades stora fretag av patent-skydd och intrdesbarrirer av olika slag. Hg intern kompetens bidrog ocks till att dmpa konkurrensen. S r det inte lngre. Kunskaper r tillgngliga fr de flesta och kreativa fretag och fretagskluster upptcker nya stt att tillfredsstlla bde befintliga och nya behov.

15

Mnga fretag har redan frsvunnit, andra genomfr det ena sparprogrammet efter det andra och man arbetar med downsizing och outsourcing fr att hlla sig kvar p marknaden. Ju ldre fretagen r, desto svrare verkar det vara att anpassa verksamheten till frndringar i omvrlden3. Mnga fretag har allts svrigheter till fljd av frndringstakten men inte alla. Det bsta sttet att hantera denna nya situation r att vara tillrckligt bra p att innovera.

lr av evolutionen

De senaste hundra ren har vstvrlden frndrats frn bondesamhlle med en stor del av befolkningen p landsbygden, till industrisamhlle i ttorter med stor andel lgutbildad personal, och vidare till tjnstesamhlle och informations-samhlle i allt strre stder dr kraven p medarbetares utbildning blir allt hgre. Efterhand har fretagen utvecklat nya former av organisation och ledarskap, frn den tayloristiska specialiseringen av frhllandevis enkla arbetsuppgifter, till krav p mer kognitiv frstelse fr att hantera mer komplexa arbetsuppgifter och att snabbt fatta egna beslut. Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa frndringar inom ramen fr i stort sett samma tnkande. Det fanns frndringar i omvrlden ven d, men de var ganska beskedliga, jmfrt med vad vi nu str infr.

Idag, och i n hgre grad i framtiden, krvs ett annat tnkande. Ett tnkande inspirerat av biologin och av hur organismer anpassar sig till frndringar i sin livsmilj bde vad gller struktur och beteende. Evolutionen fr helt enkelt bli grunden i den nya tankemodellen. En ledande tnkare inom detta omrde, Stuart Kauffman4 sger: Vare sig det gller organismer eller ekonomier sker anpass-ningen enligt allmnna lagar som r frvnansvrt lika, oavsett vilka komplexa system vi vljer att granska.

Evolutionen utvecklas genom dynamisk anpassning som kallas adaption. Nobel-pristagaren Kenneth Arrow5 skriver: Om man frstr hur anpassningen fungerar i biologiska system, och utvidgar denna frstelse till en allmn evolutionsteori, s kan den tillmpas p mnga komplexa system inklusive arbetslivet. Detta alternativa stt att tnka kallas systemtnkande.

Vra fretag str idag infr utmaningar som r av minst samma dignitet som nr vi i Sverige tog klivet frn jordbruks- till industrisamhlle fr snart tvhundra r sedan.

16

goDa exeMpel

GM, Du Pont, 3M, Procter & Gamble, Toyota, Apple och Google r exempel p fretag som av mnga har ansetts vara frebilder vad gller nya, oortodoxa stt att leda och organisera en verksamhet fr kad konkurrenskraft. Sedan brjan av ttiotalet har en strid strm av litteratur givits ut om dessa livskraftiga fretags framgngsrecept6. Handelshgskolor, tekniska hgskolor, konsultfretag och standardiserings- och branschorganisationer har tagit hand om forskares nya rn och paketerat om dem till managementkoncept, utbildningsinsatser och frnd-ringsprocesser att anpassas till fretag i olika branscher.

Av flera skl har insatserna kommit att bli som att sa ett sjunkande skepp med en kaffekopp. Dels uppdateras fretagen med tgrder som frebilderna anvnde sig av fr ngra r sedan, men det som fungerade d, fungerar inte ndvndigt-vis lika bra i den aktuella situationen d frndringstakten blivit nnu hgre. Dels har fretagsledare blivit uppmrksammade och bekrftade fr de resultat de skapat tidigare i sin karrir. De tenderar drfr att hlla sig till erfarenheter som tidigare skapat goda resultaten ven om erfarenheterna kanske inte gller lngre. Frldrade erfarenheter kan till och med vara ddsstten fr ett fretag.

leDning och organisation frnDras fortlpanDe

Nr grunden fr ett samhlles ekonomi frndras, d behver vi ocks frndra sttet att leda och organisera verksamheten. Det r ltt att inse. Trots detta har managementinnovationer inte uppmrksammats i samma grad som tekniska innovationer. Det gller bde i affrslivet och bland innovationsforskare. Det r ganska mrkligt med tanke p den stora betydelse som managementinnovationer har haft fr fretags konkurrensfrmga. De amerikanska storfretagen Du Pont och General Motors (GM) infrde managementinnovationen multidivisionsformen (M-formen) redan p 1920-talet och den kom att bli ett fredme fr andra. Alfred P Sloan, GM:s dvarande vd, genomfrde frst en kraftfull centralisering av en spretig bukett av bilfabriker, drefter gav han dem stor sjlvstndighet som di-visioner. Detta anses vara en orsak till att GM blev vrldens strsta fretag ngra r efter andra vrldskriget. P nittiotalet skrev Peter Drucker att GM var vrldens mest framgngsrika fretag genom tiderna, man hade redovisat vinst sjuttio r i rad7. Du Pont var en liknande fretagsikon i en annan bransch.

Men spriDningen gr lngsaMt

Frndringar i samhllet och den ekonomiska utvecklingen aktualiserar behov av

17

nya stt att leda och organisera verksamheten behovet av managementinnova-tioner. De uppstr ofta hos ngot framsynt fretag, till exempel Du Pont och GM p sin tid. Men trots dessa fretags framgngar spreds inte divisionaliseringen till den stora massan av fretag p Fortune 1000-listan i USA frrn hela fyrtio r senare.

Detta r ett par exempel av mnga p att managementinnovationer, trots stora framgngar, tar god tid p sig att spridas till andra fretag. Ett annat exempel

18

r TQC eller Totalkvalitet, som baserades p tankar om statistiska metoder fr kvalitetsstyrning under 1930- och 1950-talen. Konceptet, Total Quality Control, introducerades 1951 av A.V. Feigenbaum och byggde p principer fr lg kostnad och hg kvalitet samtidigt. Frst i slutet av ttiotalet fick kvalitetsutvecklingen ett ordentligt genombrott som TQM (Total Quality Management), bland annat med std av Malcolm Baldridge National Quality Award i USA och spridningen av ISO 9000. Till Sverige kom Utmrkelsen svensk kvalitet (USK) 1990 nr SIQ, Institutet fr kvalitetsutveckling, grundades. USK var vr motsvarighet till Malcolm Baldridge National Quality Award.

nnu ett exempel: Lean Production (Lean), introducerades 1988 av John Krafcik, i Triumph of the Lean Production System, en artikel som byggde p hans masterupp-sats vidMIT Sloan School of Management. Den fljdes upp 1990 med boken The Machine that Changed the World The Story of Lean Production.8 Lean Production har nu, tjugotre r senare, ftt styrfart i svenska fretag.

Men det r inte bara uppmrksamhet genom utmrkelser som frklarar varfr TQM, Lean och andra managementkoncept sprids. Det beror ocks p att inno-vationer inom management vare sig det r divisionalisering, TQM eller Lean frmedlas p ett stt som gr innovationen mjlig att diskutera och infra i andra fretag. Hr spelar ofta forskare och konsulter en viktig roll. De identifierar och tar hand om iderna och paketerar om dem till koncept som de stter namn p. D blir iderna hanterliga fr praktiskt bruk och mjliga att diskutera och fra in i den egna organisationen. Managementinnovationerna kan d spridas, men det tar lng tid, ofta flera decennier.

google en ManageMentMoDell fr en snaBBfrnDerlig vrlD?

Google kan vara dagens motsvarighet till GM p 1920-talet och Toyota p 1980- och 90-talen vad gller managementinnovation. Google grundades 1998 av tv studenter vid Stanford University. Fjorton r senare var Google ett av vrldens hgst vrderade varumrken fr femte ret i rad, enligt Brand Finance Global 500. Samma r hade fretaget en omsttning p 50 miljarder dollar och nstan 11 mil-jarder dollar i bruttovinst. I dag anses Google vara ett av vrldens mest innovativa fretag.

Parallellt, och oberoende av Googles framvxt, studerade flera ledande forskare fretag i snabbfrnderliga branscher i hopp om att identifiera framgngsfakto-

19

rer fr lngsiktig konkurrenskraft i osker, volatil milj. Det finns ett mnster i deras slutsatser ett mnster som utgrs av sex managementprinciper. Principerna beskrivs i frsta delen av denna bok: Managementprinciper fr kontinuerlig innovation.

I min studie av Google, ver vad som driver innovation inom fretaget, fann jag att Googles managementmodell verensstmmer vl med dessa sex manage-mentprinciper fr kontinuerlig innovation. Det blev en aha-upplevelse och den viktigaste anledningen till denna boks tillkomst.

I dag saknas ett managementkoncept fr kontinuerlig innovation i en snabb-frnderlig vrld. Men min studie av Google visar att fretaget har byggt upp en mycket framgngsrik verksamhet med hjlp av en managementmodell som tar tillvara de principer fr lngsiktig konkurrenskraft som forskarna har identifierat. Googles managementmodell skulle drfr kunna inspirera andra fretags- och organisationers ledningar som funderar ver hur de ska utveckla verksamheten fr lngsiktigt uthllig framgng.

saMManfattning

Managementinnovationer utvecklas parallellt med tekniska innovationer. Ofta uppstr managementinnovationer inom ett fretag, inspirerade av bde egna ider och av inspiration utifrn. Fr att innovationen ska komma andra fretag till del, behvs ngon form av paketering s att kunskaper och erfarenheter av managementinnovationen kan gras tillgngliga ven fr andra fretag. Det r oftast forskare och konsulter eller fretagen sjlva som tar sig an att paketera det nya som ett managementkoncept. Det tar ofta lng tid att utveckla en mana-gementinnovation inom ett visst bolag, speciellt om den berr strre delen av fretaget och dess verksamhet. Sedan tar det ytterligare tid att sprida den som ett managementkoncept s att andra fretag kan ta dem till sig och anvnda sig av dem. Spridningen kan g fortare, om det finns std av samma slag som Malcolm Baldrige National Quality Award.

Idag saknas ett managementkoncept fr management fr kontinuerlig innova-tion. Google verkar ha byggt upp en mycket framgngsrik verksamhet med en managementmodell, som tar tillvara de principer fr lngsiktig konkurrenskraft som forskare har identifierat. Drfr kan erfarenheter frn Google komma till anvndning i andra fretag p liknande stt som GM:s och Toyotas modeller gjorde p sin tid.

20

del 1 managementprinciper fr kontinuerlig innovation

Avsnittet handlar om frndringar i omvrlden, varfr de kommer oftare, r mer kraftfulla och blir allt svrare att frutse. och det handlar om vad fretag har gjort och gr fr att ta tillvara mjligheter och undvika hot i dessa accelererande frndringar.

21

vissa frndringar r resultat av teknikskiften. En etablerad teknik byts ut mot ngot nytt. nga ersattes av explosionsmotorer och elektricitet, elektricitet vidareutvecklades mot elektronik, telefon med sladd i vggen blev mobiltelefoni och tidningar och bcker p papper levereras idag som digitala filer p lsplatta. Frndringarna pverkar ocks mnniskors stt att leva ven den som r hem-ma med sitt sjuka barn frvntas vara tillgnglig p telefon och e-post. Somliga upplever mer stress, andra strre frihet, men de flesta upplever bde och, som en konsekvens av de frndringar som fljer i innovationers spr.

Nr ngot nytt uppkommer, en produkt, en teknisk lsning eller sociala normer, startar utvecklingen ganska beskedligt. Nr fler ansluter sig till det nya accelere-rar utvecklingskurvan fr att till slut plana ut. Man brukar beskriva frloppet gra-fiskt som en s kallad S-kurva. Vid en ny freteelse startar en ny utvecklingskurva. vergngen frn en teknikkurva till en annan r ett uttryck fr frnyelse. Det kall-las hr fasvergng. Nr en fasvergng intrffar skapas mjligheter fr de fretag som klarar av att innovera. Fr dem som inte kan hnga med brjar utfrslpan.

Forskare som studerat sdana frlopp9 kan bertta att ju fler som snabbt ansluter sig till den nya tekniken, desto brantare blir spridningskurvan. De kan ocks bertta att ju strre mngfald i exempelvis lder och kulturell srart bland dem som ansluter sig, desto kraftfullare blir frnyelsen och desto tidigare intrffar nsta fasvergng. Dagens mobiler med pekskrm, WiFi-uppkoppling, kamera och streamad musik har inte mycket gemensamt med de mobiltelefoner som lanserades fr ngra decennier sedan.

Takten i omvrldens frndringar accelererar. Det beror p att allt fler individer och fretag ansluter sig till utvecklingsfrlopp p allt kortare tid och att mngfal-den i olika avseenden r mycket stor bland dem som ansluter sig. Det innebr att S-kurvorna blir brantare och att livscykeln fr tekniska lsningar och nya produk-ter blir allt kortare. Drfr krvs av allt fler fretag att de kan hantera kontinuerlig innovation, dr snabbhet och skalbarhet har stor betydelse.

Kontinuerlig innovationInnovation r ett mer omfattande begrepp n det som bedrivs p ett fretags avdelning fr Forskning och Utveckling, FoU. Innovationer berr alla delar av ett fretag. Organisationen fr ekonomiskt samarbete och utveckling (OECD)

22

beskriver fyra aspekter av innovation10: produkt-, process-, marknadsfrings- och organisatoriska innovationer.

Ett fretag r innovativt nr det har frmga att frnya sin affrs- och manage-mentmodell samt utveckla och implementera nya produkter som mter uttalade och outtalade kundbehov. En kund kan vara ett fretag eller en individ. Men ven medarbetare, gare, leverantrer och samhllet r intressenter som fretagets framgng r beroende av.

Ett innovativt fretag lyckas dock inte alltid med alla innovationer. Den som aldrig misslyckas tar inga risker, vilket kan vara ett tecken p begrnsad innova-tionsfrmga. andra sidan kan frmgan att lra av misstag vara ett tecken p god innovationsfrmga.

Kontinuerlig innovation krver helhetssyn p ledning och organisation. Man ska skapa frutsttningar fr ett innovativt klimat och samspel mellan mnniskor. Om man vill ka innovationsfrmgan i fretag och andra organisationer behver man ka frstelsen fr hur alla inslag i innovationsprocessen kan bringas att samverka inom ramen fr ett fretagssystem fr kontinuerlig innovation.

Nr takten p omvrldens frndringar accelererar kar behovet av kontinuerlig innovation.

Systemeffekter vi vet inte exakt vad som hnderDe flesta har ngon gng suttit tillsammans med kolleger och samtalat om ett problem som ingen av kollegerna har en lsning p till en brjan. S pltsligt fds en id. Den kanske inte r srskilt bra men den stimulerar till en annan id som inte heller r tillrckligt bra. Till slut hittar man en lsning. Ingen kan frklara varifrn den slutliga idn kom.

Innovation r en systemeffekt en produkt av ett komplext samspel mellan individer och andra bestndsdelar inom ett system, till exempel inom ett fretag, en region eller ett land. Nr det gller fretag anvnder jag i denna bok begreppet fretagssystem.

Hur olika bestndsdelar av till exempel ett fretagssystem samspelar kan man inte frutsga exakt. Man mste prova sig fram och lra. Nr helhetens egenska-per r mer n summan av delarnas egenskaper d vet man dock att systemeffek-ter har uppkommit.

23

Framtidens fretagsmodell en paradoxNr en teori sger ett, och sunda frnuftet baserat p erfarenheter sger ngot annat, d uppstr en paradox.

Fr att upprtthlla och helst frbttra lnsamheten i ett fretag mste man an-tingen snka kostnader och/eller skapa nya intkter. Produktivitet r ett mtt p det man fr ut av satsade resurser11. Budgetdisciplin, kostnadskontroll och stndig vaksamhet fr att upptcka och eliminera ondiga kostnader r krnverksam-heter i den dagliga produktionen av varor och tjnster. Och fr att vara med p banan ven i framtiden, mste man utveckla nya produkter och tjnster som ger nya intkter.

Erfarenheten och det sunda frnuftet sger att det kan vara mycket svrt att kombinera dessa bda uppdrag; en effektiv produktion och samtidigt kontinuer-ligt skapande av nya vrden och av nya intktsstrmmar i form av innovationer. Det r svrt att bde hlla hrt i varje kostnadskrona och samtidigt driva fram-tidsorienterade experiment, som krver resurser utan att man skert vet om resultatet kan skapa nya vrden. Men verkligheten ger ett annat besked. Inno-vativa fretag ssom 3M, Procter & Gamble, Apple och Google har lyckats att gra detta svra, som till och med ngra anser vara omjligt. De har lyckats frena olika former av logik som stordrift och flexibilitet, effektiv kontroll och indivi-duell frihet, fokus p dagens verksamhet och engagemang fr framtiden. Genom sin frmga att kombinera dessa ofrenliga former av logik skapar de frutstt-ningar fr bde produktivitet och innovation.

Men nr erfarenheten hos fretagsledare leder till en slutsats och externa exem-pel sger ngot annat, d fredrar de flesta nd att lita till den egna erfarenhe-ten. Forced to choose between getting what we want and maintaining second order constancy, we may choose not to get what we want, konstaterade Chris Argyris12 fr mnga r sedan.

Forskning om kontinuerlig innovation sker inte bara svar p frgan hur man innoverar kontinuerligt. Man sker ocks svar p hur man gr det parallellt med att driva och vidareutveckla den dagliga verksamheten (produktionen).

24

Managementinnovationer och innovationsfrmgaEtt fretags innovationsfrmga kan till stor del frklaras av hur fretaget leds och organiseras snarare n av fretagets tekniska skicklighet13. Nedan belyses dr-fr managementinnovationers betydelse fr innovationsfrmgan. Drefter fljer en beskrivning av de sex managementprinciper som stdjer och skapar frutstt-ningar fr kontinuerlig innovation.

Oavsett hur kreativa medarbetare ett fretag har s kommer det knappast att resultera i ngra innovationer om inte miljn i fretaget stdjer dessa kreativa medarbetare och innovation i allmnhet. Managementinnovationer r drfr, precis som teknisk kompetens, viktiga fr att f fram innovationer. Henry Fords lpande band var en managementinnovation, den stimulerade en rad tekniska innovationer. Femtio r senare revolutionerade halvledartekniken inte bara den tekniska utvecklingen, den drev ocks fram managementinnovationer, bde i fretag och i samhllets institutioner.

Managementinnovationer och tekniska innovationer samverkar allts dynamiskt. De pverkar varandra msesidigt och effekten blir strre om man arbetar med dem parallellt n om man hller den ena konstant och gr insatser inom den andra.

Forskare har ocks funnit att ett fretags bengenhet att ta till sig innovationer utifrn pverkas av hur verksamhetens organisation och ledning r beskaffad14.

Sttet att leda och organisera verksamheten pverkar allts bde den interna innovationsfrmgan och bengenheten att vara ppen och kunna ta till sig innovationer utifrn. Drfr r managementinnovationer betydelsefulla fr fretagets innovationsfrmga och en frutsttning fr fretagets lngsiktigt uthlliga framgng.

Fretagssystemets betydelse fr innovationsfrmganEtt system r en samling bestndsdelar med vissa egenskaper, dr det mellan bestndsdelarna och mellan bestndsdelarnas egenskaper rder vissa samband15. Ett fretagssystem har organisatoriska bestndsdelar, de pverkar varandra m-sesidigt och bygger upp systemets egenskaper. Om besluten fattas centralt eller decentraliserat, om normer tillter misstag eller om allt ska vara rtt frn br-

25

jan, om stmningen r formell eller informell, om information flyter fritt och r tillgnglig fr alla som behver den i sitt arbete eller r frbehllen ngra f, om ledare ger order eller coachar, om samverkan mellan individer och enheter upp-muntras eller om det r intern konkurrens som gller. Och s vidare. Alla sdana egenskaper inom en organisation bygger tillsammans upp fretagssystemet.

Det finns relativt lite forskning om fretagssystemets betydelse fr innovations-frmgan. Forskningen som finns r i huvudsak inriktad p process/projektniv, p individens betydelse eller enskilda bestndsdelar som fretagskultur eller ledarskap16, som har studerats var fr sig. Drfr r kunskaperna om de olika bestndsdelarna i systemet och deras effekt p fretagets innovationsfrmga oftast isolerade frn varandra. Var och en av dessa studier har haft som ml att ka kunskaperna inom ett avgrnsat delomrde, det vill sga vilken betydelse egenskaperna av en viss organisatorisk bestndsdel har fr innovationsfrmgan. Det gr det svrt att sammanfatta deras betydelse fr innovationsfrmgan nr alla dessa bestndsdelar samverkar och frstrker varandra till positiva eller nega-tiva systemeffekter. Det finns allts ett behov av att analysera fretagssystem och dess frmga i sin helhet att stdja ett fretags innovationskraft. Systemet har strre betydelse fr innovation n summan av de enskilda bestndsdelarnas bety-delse var fr sig. Helhetsgreppet gr rttvisa t innovationsfrmgans organiska natur. I del 2 i den hr boken framgr det hur Googles organisatoriska bestnds-delar samverkar dynamiskt fr att ta tillvara och utveckla innovationsfrmgan.

De sex managementprincipernaHr fljer en beskrivning av de managementprinciper som karaktriserar fram-gngsrika fretag i snabbfrnderliga branscher. Tillsammans bygger de upp frmgan att lngsiktigt och uthlligt bde leverera kvalitet och produktivitet i den dagliga produktionen samtidig som de stimulerar till en kontinuerlig innova-tionskraft. De sex principerna r:

1. Dynamisk kapabilitet2. Frnyelseinriktad organisation 3. Individen i centrum4. Bde-och-organisation 5. ppenhet och ntverkande med omvrlden 6. Systemansats

26

Dynamisk kapabilitet: Fretagets frmga att knna av och beskriva hot och mj-ligheter, ta tillvara mjligheterna samt upprtthlla och omgruppera fretagets resurser, om det visar sig vara ndvndigt.

Frnyelseinriktade organisationer: Fretag som vntar med insatser till dess att problem uppstr r fr sent ute. I stllet fr brandkrsutryckningar nr behoven ger sig till knna, behvs kontinuerlig frnyelse av verksamheten med utgngs-punkt i en helhetssyn.

Individen i centrum: En grundlggande princip bakom ett fretag med kontinu-erlig innovationsfrmga r att fretaget har individen i centrum och frigr den inneboende innovationskraft som finns hos varje individ. Principen bygger i sin tur p en tro att mnniskor vill vara kreativa17 och att fretaget mste ge dem en milj dr de kan vara detta.

Bde-och-organisation: Kontinuerlig innovation ska frena tv skilda former av organisationslogik i samma verksamhet. Den dagliga produktionen som fungerar bst med traditionellt planering- och kontrolltnkande och innovationen som krver mer frihet, flexibilitet och mer ppenhet fr experiment. En bde-och-organisation ska klara av att hantera och ta tillvara energin i motsttningarna mellan dessa bda former av logik.

ppenhet och ntverkande med omvrlden: Fretag kan vara mer eller mindre ppna fr att interagera med omvrlden. Om man beskriver fretaget som ett system s har ett slutet system tydliga grnser mot omvrlden. Ett ppet system har genomtrngliga grnser och ett fortlpande utbyte av information med sin omvrld. Fr att verleva p lng sikt mste fretag utvecklas till mer ppna, ntverkande system.

Systemansats skiljer sig frn det traditionella, linjra arbetssttet i huvudsak p tv stt. Dels utgr man ifrn en helhetssyn p systemet. Systemet har ett antal bestndsdelar som pverkar varandra msesidigt. Denna msesidiga och dyna-miska pverkan bidrar till att hela systemet utvecklar nya egenskaper som kan vara svra att frutse. Med en systemansats r man medveten om att dessa nya egenskaper bde kan vara positiva och negativa. Det stller krav p ytterligare t-grder, till exempel fr att minska effekten av ovntade negativa systemeffekter.

Dessa sex managementprinciper kan betraktas som grundprinciper p vilka det faktiska fretagssystemet (eller managementmodellen), fr kontinuerlig innova-

27

tion ska vila. Nedan fljer en mer ingende beskrivning fr den som r intres-serad av att bttre frst teorierna runt varje princip. Om du som lsare inte vill frdjupa dig i detta, gr det bra att g vidare direkt till nsta avsnitt, p sid 46.

DynaMisk kapaBilitet

Fretag mste utvecklas fr att verleva. Penroses18 tillvxtteori frn 1959 blev fundamentet till det vi kan kalla resursbaserad teori. Den frklarar att ett fretags konkurrensfrdelar bygger p att man har tillgng till ett antal specifika resurser eller s kallade krnkompetenser19. Senare upptckte man att dessa krnkompe-tenser kunde bli hinder fr fretagets lngsiktiga konkurrensfrmga nr om-vrldens frndringar accelererar och vrdet av krnkompetensen devalveras. Det finns allts en risk att det som varit drivkraft fr tillvxt och utveckling med tiden kan verg till att bli bromsklossar fr nytnkande20.

Om fretagets vrdeskapande resurser ska behlla sitt vrde mste verksam-heten vara isolerad frn frndringar i omvrlden. Fr ngra decennier sedan fanns monopol, licenser, stordriftsfrdelar och statliga regleringar som hindrade konkurrenter frn att ta sig in p en marknad21. Mnga sdana hinder r nu borta och drfr r det svrare fr fretag att vara lngsiktigt konkurrenskraftiga med samma uppsttning krnkompetenser. Det behvs ett mer dynamiskt koncept.

Fretag som lyckas p den globala marknaden reagerar i tid, har en snabb och flexibel produktutveckling och klarar av att omgruppera interna och externa resurser. Denna klla till konkurrensfrdelar kallas av forskare, exempelvis av Teece, Pisano och Shuen22, fr dynamisk kapabilitet och definieras av dem som fretagets frmga att integrera, utveckla och omdisponera interna och externa kompetenser fr att mta snabbt frnderliga miljer.

Dynamisk kapabilitet r med andra ord en frmga att lpande frnya sin upp-fattning och frstelse om omvrlden och snabbt anpassa fretaget fr att mta nya utmaningar. Dynamisk refererar till frndringarna i omvrlden. Kapabilitet r ett samlingsbegrepp fr kompetens, styrka, snabbhet och andra egenskaper som tillsammans skapar dugligheten att ta tillvara de mjligheter som finns i varje frndring. Hr str kapabilitet fr ledningens frmga att integrera, utveckla, och allokera om interna och externa kompetenser och resurser fr att anpassa sig till och skapa nya vrden i en frnderlig omvrld.

28

Dynamisk kapabilitet r ett fretags orientering fr fortlpande integration, om-organisation och frnyelse av resurser och kompetenser, fr att kunna mta fr-ndringar i omvrlden och bibehlla, eller anpassa, befintliga konkurrensfrdelar och utveckla nya. Dynamisk kapabilitet r allts ett karaktrsdrag i fretagets olika processer och ett inlrt och stabilt mnster i kollektiva handlingar23.

Fretag skiljer sig t vad gller den dynamiska kapabiliteten genom hur de uttalar, eller underfrsttt betonar, den strategiska betydelsen av frndringar i framtiden. Fretag som r frndringsbengna och vars ledning har accepterat att praxis kommer att frndras kontinuerligt, kommer sannolikt att f bttre utdelning av exempelvis utbildnings- och utvecklingsinsatser, n fretag dr led-ningen har en mer konservativ instllning till framtiden. De frndringsbengna anpassar sig mer effektivt och tar tillvara ny kunskap och nya erfarenheter.

Fretags dynamiska kapabilitet br skilja sig t mellan fretag som verkar i mil-jer dr kraft och frekvens i frndringarna r olika. Den dynamiska kapabiliteten blir allts desto mer betydelsefull ju mer snabbfrnderlig bransch fretaget ver-kar i. Beroende p marknadens frnderlighet utvecklas den dynamiska kapabi-liteten frn att vara detaljerad och analytisk med stabila processer och frutsg-bara resultat till enkla, experimentella och oskra processer med ofrutsgbara resultat24. Dynamisk kapabilitet bygger p tre frdigheter25:

attknnaavochgestaltahotochmjligheter

atttatillvaramjligheterna

attupprtthllakonkurrenskraftengenomattstrka,kombinera,skydda och, om det visar sig vara ndvndigt, allokera om fretagets materiella och immateriella tillgngar.

Dynamisk kapabilitet ska genomsyra hela organisationen. Den binder ihop ledningens skicklighet att ta hand om mjligheter, hantera hot och kombinera och omgruppera egna och gemensamma resurser med andra speciella tillgngar. Det ger mjligheter att mta nya kundbehov och bibehlla och frstrka freta-gets utvecklingsfrmga. Drigenom skapas ocks lngsiktiga vrden fr kunder, medarbetare och investerare. Fr att upprtthlla dynamisk kapabilitet krvs entreprenrskap26 i ledningen. Ledningen behver uppfatta problem och trender, styra och styra om resurser och frndra organisatoriska strukturer och system s att de kan utveckla tekniska mjligheter med utgngspunkt i kundernas behov.

29

frnyelseinriktaDe organisationer

Fretag som r verksamma i snabbt frnderliga miljer behver klara av att kon-tinuerligt, fortlpande frnya organisationen27. Det rcker inte med att genom-fra frndringar vid behov, som sprngvisa omorganisationer; verksamheten mste befinna sig i en stndigt pgende frndrings- och frnyelseprocess.

Grnslandet mellan ordning och kaosFretag fr inte vara alltfr lsta i ordning och reda, men inte heller alltfr kaotiska. Frnyelse ger rum i grnslandet mellan ordning och kaos28. Begreppet frnyelseinriktade organisationer omfattar det komplexa, okontrollerbara, ofrut-sgbara men nd anpassningsbara tillstnd sjlvorganisering som uppstr nr det finns en viss struktur, som inte r s stel att frndringen hindras. Om alla vet vilket mlet r, men frdplanen r ganska vag, kan mnniskor var fr sig men ocks tillsammans bestmma hur de ska handla med hnsyn till det som rkar intrffa. Det r sjlvorganisering. I en centralstyrd verksamhet dr ledning-en i detalj angivit hur mnniskor ska handla, uppstr problem om verkligheten inte uppfr sig enligt ledningens beslutsunderlag.

Ett kritiskt beslut fr ledningen r allts att bestmma vad som ska fastlggas och vad som ska lmnas ppet fr medarbetare att sjlvstndigt laga efter lge. Uttrycket grnslandet mellan ordning och kaos inrymmer tv mjligheter29:

1. Frihet att improvisera inom fretaget. Chefer och medarbetare anvnder sig av ett ftal tydliga ml, prioriteringar och tumregler fr verksamheten, man upptcker och uppfinner nya vgar, samtidigt som man konsekvent lyckas leverera produk-ter i tid, med god kvalitet och inom ramen fr budget. Denna planerade improvi-sation bygger p tre frutsttningar:

Enlrandekulturdrmedarbetareochledarefrvntasanpassasignrvill-

koren ndras.

Endelvisstruktureradorganisationdrmanharkontrollpviktigaleveran-ser, tider och prioriteringar, men lmnar ppet fr hur resten av arbetet skall utfras.

ndamlsenligformellochinformellsamtinternochexternkommunikation

av realtidsinformation som r lttillgnglig fr var och en som behver den, nr man behver den.

30

2. Strvan efter samverkan mellan affrsenheter i fretaget fr att ta tillvara synergi-effekter.

TidsaxeltnkandeI en frnyelseinriktad organisation behver man beakta olika tidshorisonter samtidigt30: historia, nutid och framtid. Att samtidigt vara medveten om hela tidsaxeln utan att lsa sig vid en av tidshorisonterna r en frmga som r viktig fr frnyelseinriktade organisationer. Tidsaxeltnkande har tv perspektiv:

Entillbakablickandegranskningavtidigareerfarenheter,erfarenhetstervin-ning, fr att aktivera sdant som kan tas tillvara som vrde fr framtiden.

Experimentfrattskasigframpolikavgaratttillrimligkostnadskaffa

anvndbara kunskaper och ge underlag fr strategisk flexibilitet. Att beskriva mnga alternativa vgar och ge frutsttningar fr lrande r viktigt.

Medveten anpassning i tidenMedveten anpassning i tiden32 innebr att en frndring i fretaget triggas igng av att en viss tid har frflutit snarare n av en viss hndelse. Utmaningen fr fretagsledare r att vlja en viss frndringsrytm och att orkestrera skiften s-som mellan en produktgeneration till en annan.

Tre olika ledarrollerI en frnyelseinriktad organisation finns det minst tre olika ledarroller32. Den frsta gller affrsenheten. Strategen fr affrsenheten mste kunna hantera innovation och produktion parallellt. Den andra rollen gller synkronisering p mellanniv, dr man kontinuerligt behver allokera om bland olika affrer fr att ta vara p nya affrsmjligheter. Den tredje rollen, hgst upp i organisationen, ska se den stora bilden och sammanstlla, besluta, och frmedla ml och inriktningar fr fretaget.

inDiviDen i centruM

En grundlggande princip i fretag med kontinuerlig innovationsfrmga r att de tror p att frigra den inneboende innovationskraften hos medarbetarna33, vilket i sin tur bygger p tron att individer vill vara kreativa34. Innovationer fds ur en passion och drivs primrt av en inre individuell motivation. Drfr r det viktigt att lta medarbetare gra sdant de brinner fr och hitta andra medarbetare med samma passion. Det r ocks viktigt att frst vad som motiverar den enskilde medarbe-taren.

I den innovativa organisationen finns tillrckliga och ndamlsenliga strukturer

31

s att man undviker kaos och ger tillrckligt mycket frihet och flexibilitet fr att stdja innovation och frnyelse. Brown & Eisenhardt35 talar om semistrukturella organisationer och Gary Hamel36 talar om naturliga hierarkier till skillnad frn formellt faststllda hierarkier. Hamel betonar ocks vikten av sm team fr att skra snabbhet i utvecklingen. Det finns ofta en intern marknad fr nya ider, dr id-er, kapital, och talanger med liknande passion och intressen kan mtas. Fretaget br vara organiserat som ett flodsystem med fritt flde37 som flyter fram snabbare n ett fullt av hinder och biflden. Fretaget har enkla och fokuserade strukturer och rutiner, dr det r ndvndigt eller meningsfullt, samtidigt som man strvar efter att ge mnniskor frihet att fatta egna beslut och ta egna initiativ.

Fretagsledningen har stor betydelse fr medarbetares engagemang fr innova-tion38. Innovationer kan uppst var som helst i fretaget men de kan inte ver-leva utan engagemang och std frn ledningen39. Ett fretag med frmga till kontinuerlig innovation har en ledning som betonar vikten av innovation och frnyelse hos medarbetare med utmanande visioner och affrsider. Fr de flesta mnniskor r medvetenheten om att man med sitt arbete bidrar till ett hgre dlare syfte, till att i ngon mening gra vrlden bttre, en klla till personlig stimulans och kat engagemang. Hamel40 trycker p vikten av att fretag tar ett tydligt ansvar fr samhlle och milj, d detta skapar en mjlighet fr en mer uthllig affrsmodell. Detta skulle i sin tur skapa ett mer delt syfte fr fretaget och drmed kunna engagera medarbetarna i hgre grad.

Innovativa fretag har ofta en gemensam och stark vision41 som r vitaliserande, attraktiv, realistisk och trovrdig s att varje medarbetare r motiverad och kan anvnda visionen som en ledstjrna i sitt dagliga arbete. I det innovativa freta-get finner man ocks att ledningen tillter en hgre grad av sjlvstndighet. Man delegerar och anvnder mjukare former av kontroll, ssom vrderingar, tumregler och kollegiala bedmningar. Vissa forskare menar att vi str infr en frnd-ring av tnkandet nr det gller kontroll42 och mste g mot mjukare former av kontrollmekanismer. Delegering frekommer ocks fr fretagets strategiska riktning. De som befinner sig nra problemet eller mjligheten har ofta den bsta kunskapen om hur problemet ska bemstras eller hur mjligheten ska tas till vara. Fr att medarbetare ska kunna fatta bra beslut behver de ha tillgng till relevant information. Drfr krvs mer omfattande transparens och mindre hemlighetsmakeri n som tidigare varit vanligt43.

32

Det finns ett tydligt samband mellan hur man leder och behandlar medarbetarna ena sidan och verksamhetens prestationer den andra. Sambandet r positivt och sjlvfrstrkande ver tid44. Mnniskorna r den viktigaste tillgngen i vr nuvarande ekonomi. Vissa fretagsledare, till exempel Richard Branson p Virgin, hvdar att medarbetarna r viktigare n kunderna njda medarbetare ger ofta njda kunder. Att frigra den kraft som finns i varje mnniska krver ledarskap med speciella kvaliteter. Ett inspirerande och stdjande ledarskap stimulerar utvecklingen av hgpresterande, vl fungerande team. Chefer frmedlar visio-ner och motiverar prioriteringar men lmnar valet av hur arbetet ska utfras till medarbetarna sjlva. Chefer leder genom att komma verens med medarbetaren om vilka ml som ska uppns. Ledare fr innovativa grupper har visat sig vara bde kreativa och disciplinerade45, de kan acceptera oskerhet och risk och han-terar misslyckanden konstruktivt. De visar ocks passion och entusiasm. Dessa ledare r nyfikna och villiga att aktivt ska efter nya ider, bde internt i fretaget och externt. De har ocks mod att stoppa projekt som inte uppfyller frvntning-arna, de attraherar innovatrer och r skickliga att bygga framgngsrika team. De r dmjuka, de stdjer, belnar, involverar, betonar teamwork, kommunicerar och motiverar. Slutligen har de en bredd i erfarenheter och ett tekniskt djup i sin kompetens.

Till sist, i de innovativa fretagen46 betonas frtroende och ppenhet internt, de skapar utmaning och medverkan av medarbetare, de stdjer och ger utrymme fr nya ider, tillter konflikt och debatt i sakfrgor, accepterar risktagande och ger medarbetarna stor frihet att sjlva vlja hur uppdrag ska lsas. Allt detta r egen-skaper som ska frstrkas av fretagskulturen.

En grundlggande princip fr att ett fretag ska lyckas med kontinuerlig innova-tion r allts att man tror p, och kan frigra, den innovationskraft som finns hos medarbetare. Principen hmtar std frn flera bestndsdelar i fretagssystemet, ssom kultur, ledarskap och organisationsstruktur.

BDe-och-organisation att Balansera proDuktion och innovation

Ett dominerande problem hos mnga fretag r att verksamheten inte r till-rckligt innovativ. Men om vi vxlar spr och lter fretagen bli riktigt duktiga p innovationer, parallellt med att framstende tillverkare tappar greppet om sin skicklighet att tillverka, d har vi frflyttat oss ur askan i elden. Fretagen

33

behver klara av att bde driva och utveckla den dagliga verksamheten, parallellt med att driva ett kontinuerligt innovationsarbete. Lnglivade fretag klarar bda utmaningarna. En ambidexter person r lika skicklig med vnster som med hger hand. Det engelska uttrycket fr bde-och-organisationen r ocks en ambidex-trous organization47.

Ett fretags frmga att skapa frutsttningar fr en lngsiktigt framgngsrik verksamhet bygger allts p att man r skicklig p bde produktion och innova-tion. Det finns exempel p olika modeller fr att klara denna utmaning.

Vissa bedmare anser att de bda uppdragen, produktion och innovation, mste bedrivas tskilda frn varandra, s kallade mainstream och newstream ska hllas isr, medan andra anser att mainstream och newstream mste hllas inom samma organisation.

Allt fler affrsmiljer utvecklas mot snabb frnderlighet och ofrutsgbarhet, drfr kan det vara klokt att stta sig in i frutsttningarna fr att f produk-tion och innovation att samexistera vid sidan av varandra. Accelerationen i frndringstakten externt medfr att snabbhet blir allt viktigare, drfr behver outsourcing och interna forskningslabb frmodligen kombineras med den tredje modellen: att engagera samtliga medarbetare fr innovationer.

Ledande innovationsfretag understdjer, frvntar sig och belnar innovationer oavsett varifrn initiativ och ider kommer. Man ser frdelar i att koppla orga-nisatoriskt lrande och kunskapande till produkter, processer, teknik och den dagliga produktionen. Dessa fretag ser innovationer bde som en mekanism att utveckla ny kunskap och konkurrensfrdelar och att stimulera fortlpande frbttringar i produktionen.

Det finns argument fr att fretag ska klara av att samtidigt leda verksamheten bde i mainstream, som genererar intkter, och i newstream som ska generera framtidens intkter. Fretag behver innovativa strvanden som motverkar de konserverande krafter som alltid bromsar frnyelse. Drfr ska chefer medve-tet arbeta fr bde-och-organisationer. D klarar man effektiv produktion och fortlpande frbttringar, samtidigt som man driver experiment och genomfr frnyelse. Detta krver dock bde-och-chefer som kan hantera produktion och innovation parallellt och utveckla fretagskulturen till en bde-och-organisation.

34

Det har visat sig vara svrt att frverkliga dessa ambitioner i praktiken, i synner-het i samband med teknikskiften. Det finns olika orsaker till att chefer, med erfa-renheter av att driva en effektiv produktionsverksamhet baserad p gamla spel-regler, har svrt att ndra instllning. En sdan orsak r trgheten (p engelska inertia) som fljer med historisk framgng och inarbetade vanemnster. Det finns fretag som tidigare har gjort allt rtt, som lyssnat p sina viktigaste kunder och fokuserat p sina viktigaste verksamhets- och teknikomrden. Dessa fretag kan rka illa ut nr hotet kommer frn ny teknik eller frn en kande efterfrgan frn kundgrupper som tidigare varit perifera, samtidigt som det r svrt att frut-sga marknadspotentialen fr ngot som r i sin linda. Detta r knnetecknen p att man str infr en stor fasvergng48.

Nr ett fretag eller en hel bransch mter en stor fasvergng mste man ofta brja frn scratch fr att finna lsningar p det stora, viktiga problemet och hur man ska tillfredsstlla nya behov. Fr att kunna brja p nytt mste man avst frn att bygga p fretagets knda lsningar och man behver rekrytera perso-ner till ledningen som representerar ett nytt stt att tnka. Det kan hnda att detta gr att hantera inom krnverksamheten eller genom en lsare koppling till mainstream-verksamheten. Ibland mste man acceptera faktum och inse att den traditionella marknaden hller p att frsvinna och att man mste kill one of ones darlings.

Det finns flera exempel p att det faktiskt r mjligt med bde-och-, bde effektiv produktion och kontinuerlig innovation, ssom Google, Apple, och 3M. Det finns ven vertygande bevis fr att bde-och-organisationer lyckas mycket bra. Men fr att klara av att hantera denna strategiska tudelning krvs att ledning och chefer utvecklar sitt stt att tnka inom ramen fr systemtnkande. Fretagsled-ning och vriga chefer mste tydligt visa vad som menas med bde-och- genom en pgende dialog med bda sidorna internt49. Ledningen spelar allts en viktig roll fr att lansera bde-och-tnkande i hela fretaget.

Forskningen runt bde-och-organisationen r ganska ny s det krvs mer forsk-ning fr att ge en grundligare frstelse. Men om fretagets uppdrag, vare sig man kallar det vision, affrsid eller strategisk intention, och fretagsledningen motiverar att produktion och innovation ska leva parallellt, d finns ju std fr bde-och- i hela fretaget. D finns den gemensamma inriktningen. Medlemmar i ledningsgruppen och chefer i fretaget br d ha samstmmiga uppfattningar

35

om strategin och strategin ska vara konsekvent och ppet frmedlad. Nr detta r p plats finns frutsttningar fr att ta tillvara energin i en mngfald av motstri-diga uppfattningar inom fretaget.

Fr att skerstlla fretagets lngsiktiga verlevnad mste med andra ord orga-nisationen stdja bde den lpande produktionen och innovationer, tv parallella uppdrag inom samma fretag. Den accelererande takten i omvrldens frnd-ringar gr att argumenten fr att driva de bda uppdragen i samma organisation vger tungt, ven om mnga vittnar om att det kan vara svrt.

ppenhet och ntverkanDe MeD oMvrlDen

Firms that fail to exploit... external R&D may

be at a severe competitive disadvantage.

(Rosenburg and Steinmueller)50

Innovationsforskare r i dag eniga om att fretag behver ha externa kontakter och erfarenhetsutbyte som frutsttning fr kontinuerlig innovation.

Ett fretag kan vara mer eller mindre ppet fr utbyte av information, produk-ter och fr samarbete med sin omgivning. Om man beskriver fretaget som ett system s har ett slutet system tydliga grnser mot omvrlden. Ett ppet system har genomtrngliga grnser och ett fortlpande utbyte av information med sin omvrld.

Inom det slutna fretaget vljer man oftast att inrikta sina tgrder mot kost-nadsmassan. Vissa fretag har hllit sig kvar p marknaden under mnga r med hjlp av nya sparprogram, men successiva nya sparbeting leder till slut till att kvaliteten p fretagets leveranser frsmras och man har hamnat i en utfrs-backe.

ppna system har genomkomliga grnser och vidareutvecklas genom emergens 51. Ett fretag mste vara ett ppet system om det ska verleva p lng sikt. I det ppna systemet sker man sig utt fr att finna innovationer som kan bidra till intktsmassan.

I ppna system ska chefer och medarbetare koppla upp sig mot fretagets omgiv-ning. Nr den tekniska utvecklingen r snabb och konkurrensen r intensiv beh-ver fretag i kande omfattning anvnda sig av dessa lnkar fr att komplettera

36

egna resurser och egen kompetens. Men utvecklingen r snabb och konkurrensen r hrd och det kan bli svrt fr fretaget att hnga med inom alla relevanta om-rden. Ntverk och allianser med kunder, leverantrer, startup-fretag, univer-sitet, statliga organisationer och i vissa fall till och med konkurrenter, kan vara nyckelresurser fr fretagets innovationer.

Fretagsledning och styrelse br ta stllning till om fretagets innovationsfrm-ga r tillrcklig och om en kad ppenhet mot omvrlden kan strka frmgan. Hur kan man dra nytta av ny teknik, externa ntverk och andra resurser fr att vidareutveckla fretagets frmga till frndring, frnyelse och innovation?

ppenhet och ntverkande med omvrlden hamnade p ledares agenda nr begreppet ppen innovation eller p engelska Open Innovation, lanserades r 2003 av Henry Chesbrough52. Det finns enligt Chesbrough flera skl till att fretag behver bli mer ppna. Fr det frsta finns det nu kraftfulla vgar att komma runt tradi-tionella begrnsningar och dra nytta av externa ider. Fr det andra finns inte alla smarta mnniskor inom det egna fretaget, de r utspridda i mnga olika fretag och institutioner. Fr det tredje blir innovationer som uppkommer mellan olika kunskapsomrden, discipliner och organisationer allt vanligare. Fr det fjrde blir time to market allt kortare ven produkternas livscykel blir kortare. Drfr mste fretagen frkorta tiden fr produktutveckling. Att bli bttre p att knna av och ta in ider utifrn och integrera dessa i den egna utvecklingsprocessen ger std fr detta. Men man behver ifrgastta ett antal traditionella trossatser om man ska lyckas ka ppenheten. Se tabell 1:1.

en systeMansats

Vissa forskare53 betonar att fretag mste g frn ett processperspektiv mot ett systemperspektiv fr att frst hur fretagets innovationsfrmga fungerar och med den frstelsen som grund genomfra initiativ fr att vidareutveckla denna frmga. Systemtnkande r allts en vg till att bttre frst vad man br gra fr att utveckla innovationsfrmgan.

Ett system r en samling bestndsdelar med vissa egenskaper dr det mellan bestndsdelarna och mellan deras egenskaper rder vissa samband55. Ett fretag kan betraktas som ett system med olika bestndsdelar (se figur 1:1) dr exempel p bestndsdelarna kan vara vision/affrsid, styrelse och fretagsledning, dagligt ledarskap, fretagskultur, medarbetare, organisationsstruktur, system fr uppflj-

37

ning, befordran och uppmuntran, system fr lrande, ppenhet och ntverkande med omvrlden samt varumrke och kommunikation.

Fr att beskriva skillnaden mellan tv fretagssystem ska vi titta p fljande fiktiva exempel vars enda syfte r att klargra skillnaden mellan tv system med

TABEll 1:1. PRINcIPER FR SlUTEN OcH PPEN INNOVATION54

sluten ppen

Alla smarta mnniskor i branschen finns i

vrt fretag.

Alla smarta mnniskor finns inte hos

oss. Drfr mste vi hitta vgar att ta del

av kunskaper och expertis utanfr vrt

fretag.

Fr att ha frdel av FoU mste vi upp-

tcka, utveckla och leverera allt sjlva.

Extern FoU kan skapa stora vrden.

Vi behver egen FoU fr att kunna dra

nytta av dessa vrden.

Om vi upptcker ngot sjlva kan vi

komma ut med det nya p marknaden

fre andra.

Vi behver inte upptcka ngot sjlva fr

att dra nytta av det.

Om vi r frst ute med en produkt kommer

vi att vinna.

Det r viktigare att ha en bttre affrs-

modell n att vara frst p marknaden.

Om vi kommer ut med det bsta p

marknaden kommer vi att vinna.

Vi kommer att vinna om vi tar tillvara

och utvecklar bde interna och externa

resurser p ett bra stt.

Vi ska hlla vrt intellektuella kapital fr

oss sjlva s att konkurrenterna inte kan

dra nytta av det.

Vi br ta tillvara frdelar av att andra an-

vnder sig av vrt intellektuella kapital (IK)

och kpa in oss p andras IK nr det kan

tillfra vrden.

38

VISION/

AFFRSID

STYRELSE/

FRETAGSLEDNING

FRETAGSKULTUR

DAGLIGT LEDARSKAP

INNOVATION

OCH/ELLER

PRODUKTIVITET

MEDARBETARE

ORGANISATIONS-

STRUKTUR

SYSTEM FR

UPPFLJNING,

BEFORDRAN OCH

UPPMUNTRAN

SYSTEM FR

LRANDE

PPENHET OCH

NTVERKANDE

MED OMVRLDEN

VARUMRKE OCH

KOMMUNIKATIONS-

SYSTEM

FIGUR 1:1. EN ORGANISATION VISUAlISERAT SOM ETT FRETAGSSySTEM

olika huvuduppdrag. Det ena systemet kallar vi fr produktivitetsfretaget och det andra fr innovationsfretaget.

I bda alternativen finns tv inslag i verksamhetens uppdrag: produktivitet och innovation. Produktivitetsfretaget mste givetvis skta sin frbttrings- och frnyelseverksamhet och Innovationsfretaget mste lpande vrda sin lnsam-het, bland annat fr att finansiera sina innovationer. Skillnaden mellan fretags-typerna gller dess huvudfokus och vad som r gllande rambetingelser56.

39

Beskrivningen r verdriven fr att kunna frmedla en id om hur huvuduppdra-get och systemet runt detta uppdrag pverkar svl medarbetarnas beteende som fretagets fokus och resultat. Fretagstyperna beskrivs i anslutning till fretags-systemets bestndsdelar (figur 1:1).

De bda fretagssystemens krna r deras s kallade uppdrag. Under mnga r har produktivitetsfretagets uppdrag varit inriktade p produktivitet. Det har formulerats p olika stt, som vision eller affrsid, och har gestaltats genom trimmade kostnader och skrad kvalitet. I det innovativa fretagets uppdrag br produktivitet ersttas med kontinuerlig innovation.

Fretagskulturen, normer och vrderingar har inslag som r gemensamma fr hela fretaget, men ocks inslag som skiljer sig t mellan olika delar i fretaget p grund av vilken typ av arbete som utfrs. Kunskaperna om hur man formar och utvecklar en organisationskultur r oftast begrnsade i produktivitetsfretaget. I innovationsfretaget ska dremot varje chef stndigt vara medveten om hur han eller hon pverkar kulturen eftersom kulturen blir ett viktigt styrverktyg i innovationsfretaget.

Det dagliga ledarskapet i produktivitetsfretaget r inriktat p att styra och kontrol-lera. I innovationsfretagets fretagssystem handlar det om att coacha och stdja medarbetares sjlvstndighet, deras vilja och frmga att samverka och deras initiativ och kreativitet fr frbttring och frnyelse.

I produktivitetsfretaget talar man om medarbetarna som fretagets resurs, men strvar efter fljsamhet, att medarbetarna ska flja processer och minimera variationer genom att flja instruktioner, helt enkelt gra som de r tillsagda. I innovationsfretagen r medarbetarna fretagets viktigaste resurs. Ledningen stimulerar medarbetares individuella sjlvstndighet och deras samverkan sins-emellan fr att bidra till fretagets uppdrag med egna initiativ.

Nr det gller organisationsstruktur, hur man frdelar arbetsuppgifter och mandat och hur olika enheter relaterar till varandra, sker produktivitetsfretaget en logiskt sammanhngande modell som ger underlag fr ordning och reda. Inno-vationsfretaget har en annan inriktning. Hr sker man en dynamisk balans som, ena sidan, ger std och en ngorlunda tydlig verblick ver hur olika delar hnger ihop men, andra sidan, ger stor frihet fr medarbetares egna beslut och initiativ genom flexibilitet och sjlvorganisering.

40

Fr system fr uppfljning, befordran och uppmuntran i produktivitetsfretaget r HR en underhllsfunktion fr humankapitalet som ses som en resurs. I innovations-fretaget ligger ansvaret fr underhll och utveckling av medarbetare p deras chefer. HR r en strategisk funktion med ansvar fr rekrytering, ledarskaps-utveckling och personlig utveckling av medarbetare. Inriktningen av nyckeltal skiljer sig mellan produktivitetsfretaget, som har inriktning p leveranstid och kostnader, och innovationsfretaget dr inriktningen gller snabbhet och innova-tionsfrmga.

Vad betrffar system fr lrande hr fltropet Det ska vara rtt frn brjan! hemma i produktivitetsfretaget, men inte i innovationsfretaget. I produktivitetsfre-taget ska man undvika misstag och nr de intrffar r det frestande att frska dlja dem. I produktivitetsfretaget strvar man efter att undvika risker. I innova-tionsfretaget gr man inte om ett misstag, man gr stndigt nya helt enligt kommissarie Clouseau, den fiktiva karaktren i Rosa Pantern-filmerna. Man tar grna kalkylerade risker men om risktagandet inte blir en framgng mste man kunna absorbera kostnaden57. Erfarenhetstervinning r viktig. I innovationsf-retaget bedrivs den systematiskt. I produktivitetsfretaget lyfter man grna fram positiva erfarenheter och frsker dlja de negativa. I innovationsfretaget tar man tillvara det som hnder och bygger upp en aktiv erfarenhetsbank.

Nr det kommer till ppenhet och ntverkande med omvrlden har produktivitets-fretaget traditionellt strvat efter att integrera vertikalt fr att kunna snka sina kostnader. Man har anvnt sig av outsourcing ocks i en strvan efter mer frdelaktig kostnadsutveckling. Innovationsfretaget har en strvan att flja med i minst samma takt som omvrlden frndras. Dr r man mer inriktad mot intktsstyrning genom att ska nya former av kundnytta som kan tillfredsstllas p ett kvalificerat stt genom nya produktions- och affrsmodeller.

ven nr det kommer till varumrke och kommunikation ser det olika ut fr de tv fretagstyperna. Varumrket r ju en symbol fr fretaget, en arketyp som bygger upp frvntningar inte bara p fretagets produkter utan ocks p hur ledning och medarbetare upptrder. Varumrket r ett begrepp som r mycket vidare n logotypen, till exempel de karaktristiska loggorna fr Apple och Google (som var vrldens tv hgst vrderade varumrken 2012). Innovationsfretagets kom-munikationssystem r ppet fr att ta till sig information och kunskaper frn omvrlden, men ocks ppet och medvetet om det man frmedlar om den egna

41

verksamheten som r inriktat mot nytnkande och verraskningar. Produkti-vitetsfretagets varumrke ska vara brare av kvalitet och plitlighet. Allt kan naturligtvis inte vara tillgngligt fr alla, drfr krvs medveten formgivning av kommunikationssystemet s att motiverade hemligheter frblir hemligheter.

Slutligen, fr att behlla och vidareutveckla sin innovationsfrmga mste fre-tagsledare frst att frmgan till kontinuerlig innovation skapas ur ett komplext system av msesidigt pverkande bestndsdelar. Detta system pverkas i sin tur av vilket s kallat vergripande uppdrag fretaget vljer.

I den hr frsta delen av boken presenteras sex grundlggande management-principer som jag identifierat d jag studerat resultatet av andras forskning p framgngsrika fretag i snabbfrnderliga branscher. Vidare presenteras en bild ver ett fretag och dess managementmodell ssom ett fretagssystem bestende av tio msesidigt beroende bestndsdelar. I del 2 presenteras Googlemodellen mer i detalj.

Under sina frsta snart sexton r har Google lyckats skapa och behlla en mycket framgngsrik managementmodell fr kontinuerlig innovation. Innovationer som skmotorn Google Search, AdWords, Gmail, Youtube, Android, Google+ och snart Google Glass r samtliga del av Googles utbud idag. Vissa av dessa har radikalt frndrat logiken i hela branscher och i sann Schumpetersk anda lett till creative destruction58.

42

1a Girard, Bernard The Google WAY: How One Company Is Revolutionizing Management As We Know It, No Starch Press. (2009).

1b Jag kommer i denna bok att anvnda mig av begrepp som managementmodell, managementkoncept samt fretagssystem. Jag vljer att definiera managementmodell som en frenklad beskrivning av den modell ett fretag har valt fr att leda och organisera sin verksamhet. Detta inkluderar organisatoriska bestndsdelar ssom vision och affrsid, ledarskap, kultur, struktur, system fr lrande, system fr att utvrdera, befordra och belna medarbetare, strukturer fr att interagera med den externa miljn samt varumrke och kommunikationssystem. D jag senare diskuterar behovet av en systemansats kan en managementmodell beskrivas som ett fretagssystem som inkluderar de ovan nmnda bestndsdelarna. Ett managementkoncept i sin tur r ett antal principer och praktiska tillmpningar av dessa principer som kan ligga till grund fr utformningen av en specifik managementmodell.

2 Hamel, G (2009), Moon Shots for Management. Harvard Business Review.

3 https://www.improve-innovation.eu/wp-content/uploads/2012/09/IMPprocentC2procentB3rove_High-value-consulting2012.pdf (sid 11).

4 Kauffman, S (1995), At Home in the Universe The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity. Oxford University Press.

5 Arrow, K (1998), The Economy as an Evolving Complex Adaptive System. Edited by Philip W Anderson, Kenneth J Arrow and David Pines, Santa Fee Institute, Addison Wesley.

6 Fram till sjuttiotalet var forskning inom omrdet fretagsledning problemorienterad: Hur skulle man p bsta stt komma till rtta med vanliga problem? 1982 kom det frsta lsningsorienterade verket In Search of Excellence av Tom Peters och Robert Waterman, konsulter inom Mc Kinsey. I boken lanserades tesen att lngsiktigt framgngsrika fretag ska ha en stark fretagskultur. Peters och Waterman fick mnga efterfljare som modifierade deras budskap. I mitten av nittiotalet fick en brittisk forskare i uppdrag av ett stort fretag att inventera framgngslitteraturen fr att ta reda p om det fanns en gemensam nmnare. Hon fann en sdan och kallade den alignment. Hr kallas denna gemensamma nmnare fr delaktighet, den enskilda medarbetarens sjlvvalda taganden och engagemang fr ett gemensamt uppdrag.

7 GMs framgngshistoria brts som bekant under nittiotalet. I Sverige har vi ett fretag som varit mer framgngsrikt n GM nr Peter Drucker granskade det. Vr framgngsmotor r SCANIA.

8 Womack, J P, Jones, D T & Roos. D (1990), The Machine that Changed the World The Story of Lean Production. Rawson Associates.

9 Pionjrerna finns i Santa Fee Institute i USA, men ven i Frankrike, Storbritannien, Belgien och Chile pgr kvalificerad forskning som rr komplexa adaptiva system.

10 OECDs definition av innovation r: An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organizational method in business practices, workplace organization or external relations. (Oslo manualen frn OECD, 1997).

11 Definitionen frn Drivkrafter fr produktivitet och vlstnd. Produktivitetsdelegationens betnkande SOU 1991:82.

12 When our theories-in-use prove ineffective in maintaining the constancy of our governing variables we may find it necessary to change our theories-in-use. But we try to avoid such change because we wish to keep our theories-in-use constant. Forced to choose between getting what we want and maintaining second order constancy we may choose not to get what we want. Argyris, C. (1976), Increasing Leadership Effectiveness. Wiley-Interscience.

13 Tushman, M.L. och OReilly III, C.A. (2007). Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

14 Kimberley, J.R. och Evanisko, M.J. (1981), Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations, Academy of Management Journal, Vol.24, sid. 689-713; Damanpour, F. (1987), The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: Impact of organizational factors. Journal of Management, Vol.13, sid. 675-688.

43

15 Professor Eric Rhenman, en pionjr inom systemtnkande, lanserade denna definition.

16 OConnor, G. C. (2008). Major Innovation as a Dynamic Capability: A Systems Approach, J. Product Innovation Management, 25, sid. 313-330.

17 Hoyrup, S (2012), Employee-Driven Innovation: A New Approach, Palgrave Mac Millan.

18 Penrose, E. T.(1959), The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley.

19 Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, (v. 68, nr. 3) sid.7991.

20 Leonard-Barton D. (1992), Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, Vol. 13, sid 111-125. Special Issue: Strategy Process: Managing Corporate Self-Renewal.

21 Professor Niall Ferguson vid Harvard frklarar att Sveriges positiva utveckling som varit mer gynnsam r den ekonomiska utvecklingen i sdra Europa beror p att vi har drivit avregleringen, t.ex av tidigare monopol, snabbare och mer effektivt n andra lnder, DN 130702.

22 Teece, D., Pisano, G. och Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533.

23 Zollo, M. och Winter, S.G. (2002). Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, May-June, Vol. 13, No. 3, sid 339-351.

24 Brown, S L och Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid. 1-34.

25 Teece, David J. (2007).Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance.Strategic Management Journal(John Wiley & Sons)28(13): sid 13191350. Retrieved 2012-05-23.

26 Teece, David J. (2007).Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,Strategic Management Journal(John Wiley & Sons)28(13): sid 13191350. Retrieved 2012-05-23. Entreprenrskap kan definieras som frmgan att identifiera mjligheter och skapa resurser fr att ta tillvara dessa mjligheter. Entreprenrskapet fr ngonting att ndra riktning. Nya infallsvinklar hittas och utvecklas. En entreprenr skapar nya affrsverksamheter och organiserar marknaden p ett nytt stt. Enligt den neoklassiska teorin frn Joseph Schumpeter skapar en entreprenr kreativ frstrelse p marknaden, han eller hon rubbar balansen mellan utbud och efterfrgan. D uppkommer kaotiska marknader och gr entreprenren till en person som skapar efterfrgan p en marknad.

27 Brown, S L & Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

28 Brown, S L & Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

29 Brown, S L & Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

30 Brown, S L & Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

31 Brown, S L & Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

32 Brown, S L & Eisenhardt, K M (1997), The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

33 Den forskning som detta avsnitt bygger p r management- och organisationsforskning samt forskning p kultur fr innovation.

34 Hoyrup, S (2012), Employee-Driven Innovation: A New Approach, Palgrave Mac Millan.

44

35 Brown, S L & Eisenhardt, K M 1997, The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory & Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly,Vol. 42, No. 1, sid 1-34.

36 Hamel, G (2009), Moon Shots for Management, Harvard Business Review.

37 Tidd, J. and Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, 4th Edition. UK: John Wiley & Sons Ltd.

38 Dallenbach, U.S, McCarthy, A.M, and Schoenecker, T.S. (2002), Commitment to innovation: the impact of top management team characteristics, R&D Management.

39 Leifer, R., McDermott, C.M, OConnor, G.C, Peters, L.S, Rice, M. and Veryzer, R.W. (2000), Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts. Boston Massachusetts, Harvard Business School Press.

40 Hamel, G. (2009), Moon Shots for Management, Harvard Business Review.

41 Definitionen av visionen som en vitaliserande, attraktiv, realistisk och trovrdig bild av verksamhetens framtid r inspirerad av Nanus, B. (1992), Visionary Leadership Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization. Jossey Bass.

42 Birkinshaw, J. (2010), Reinventing Management, Oxford Leadership Journal, Vol. 1, Issue 3, pp. 1-10.

43 Hamel, G. (2009), Moon Shots for Management, Harvard Business Review.

44 Tidd, J. and Bessant, J. (2009),.Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, 4th ed. UK: John Wiley & Sons Ltd.

45 Bel, R. (2010), Leadership and Innovation: Learning from the Best, Global Business and Organizational Excellence.

46 Isaksen, S & Tidd, J (2006), Meeting the Innovation Challenge Leadership for Transformation and Growth, John Wiley & Sons

47 Tushman, M. L. and OReilly III, C. (1997). Winning through Innovation: A Practical guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston, MA: Harvard Business School Press. And Benner, M.J. and Tushman, M.L. (2003). Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited, Academy of Management Review, Vol. 28(2), sid 238-256

48 En knd stor fasvergng i Sverige var vergngen frn finmekanik till elektronik i rknemaskiner som drabbade Facit. Elektroniken kunde tillfredsstlla inte bara befintliga behov utan ocks mnga nya kundbehov, men Facit behrskade inte den nya teknologin och man frstod inte heller kundernas tillkommande behov. Facit var mstare p finmekanik s man hade tv vgar att vlja mellan: att finna nya marknader fr finmekaniken eller utveckla kompetens inom elektroniken. Man anstllde en grupp svenska ingenjrer som vid femtiotalets brjan hade placerat sig i framkant i vrlden fr elektronisk databehandling i Matematikmaskinnmnden. De var mycket innovationsinriktade, men ledningen i Facit ville att de skulle tillverka fler datamaskiner av samma slag som de nyss hade utvecklat. De var innovatrer i vrldsklass men facitledningen ville gra dem till produktionstekniker. Det fungerade inte.

49 Interview July 2013, Geoff Hollingworth, AT&T Foundry.

50 Rosenburg and Steinmueller (1988). Why are Americans such poor imitators?, The American Economic Review, Vol. 78, Issue 2, sid 229-234.

51 I ett komplext system r helhetens egenskaper > n summan av delarnas egenskaper. Det kallas emergens. Komplexa system r emergenta; de har frmga att utveckla nya egenskaper fr att anpassa sig till frndringar i sin omvrld.

52 Chesbrough, H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA.

53 OConnor, G. C. (2008), Major Innovation as a Dynamic Capability: A Systems Approach, Journal of Product Innovation Management, 25, sid 313-330.

54 Chesbrough, H. W (2003), Sloan Management Review 44, sid 35-41.

45

55 Professor Eric Rhenman, en pionjr inom systemtnkande, lanserade denna definition.

56 Inom gestaltpsykologin arbetar man med begreppen gestalt och bakgrund. Ett klassiskt exempel r en vit pokal mot svart bakgrund. Pokalen r bildens gestalt, dess fokus. Det svarta omrdet r bakgrunden. Om man tittar p bilden en stund brjar en annan bild framtrda. Man ser tv ansiktsprofiler, tv mnniskor mot en vit bakgrund. Nu r profilerna gestalten och det vita omrdet bakgrund. P liknande stt kan man betrakta produktion och innovation. I mnga fretag r produktionen gestalten och innovationen bakgrund. Det behver somliga ndra p och se innovationerna som gestalten och produktionen som den bakgrund som gr innovationerna mjliga.

57 I W.L. Gore & Associates arbetar man enligt fyra vgledande principer: frihet, rttvisa, tagande och vattenlinjen dr vattenlinjen r en restriktion fr de vriga tre. Risktagande fr inte resultera i att man snker bten, inte vinna eller frsvinna, inte brnn alla broar. Det gller att ta vervgda, kalkyl