INTELIGENCIAEMOCIONALENELTRABAJO

Cmoseleccionarymejorarlainteligenciaemocionalenindividuos,gruposyorganizaciones

EdicinacargodeCaryChernissyDanielGoleman

PrlogodeWarrenBennis

TraduccindelinglsdeMiguelPortillo

Ttulooriginal:THEEMOTIONALLYINTELLIGENTWORKPLACE

2001byCaryCherniss&DanielGolemanAllRightsReserved.AuthorizedtranslationfromtheEnglishlanguageeditionpublishedbyJossey-Bass,Inc.aJohnWiley&Sons,Inc.company

delaedicinencastellano:2005byEditorialKairs,S.A.Numancia117-121,08029Barcelona,Espaawww.editorialkairos.com

Primeraedicinenpapel:Febrero2005Primeraedicindigital:Julio2013

ISBN-1084-7254-583-1ISBN-13enpapel:978-84-7254-583-2ISBN-13epub:978-84-9988-320-5ISBN-13Kindle:978-84-9988-321-2ISBN-13Google:978-84-9988-322-9Depsitolegal:B16.595-2013

Composicin:PabloBarrio

Todoslosderechosreservados.Cualquierformadereproduccin,distribucin,comunicacinpblicaotransformacindeestaobrasolopuedeserrealizadaconlaautorizacindesustitulares,salvoexcepcinprevistaporlaley.DirjaseaCEDRO(CentroEspaoldeDerechosReprogrficos,www.cedro.org )sinecesitaalgnfragmentodeestaobra.

SUMARIO

Tablas,figurasyexposicionesPrlogoWarrenBennis

PrefacioColaboradores

PARTEI:DEFINIRYEVALUARLAINTELIGENCIAEMOCIONAL1.LainteligenciaemocionalylaeficaciaorganizativaCaryCherniss

2.Inteligenciaemocional:temasenlacreacindeparadigmasDanielGoleman

3.UnateoradelrendimientobasadaenlainteligenciaemocionalDanielGoleman

4. El valor econmico de las competencias de la inteligencia emocional y los programas derecursoshumanosbasadosenlaCIELyleM.Spencer

5.MedicindelacompetenciaemocionalindividualMarilynK.Gowing

6.InteligenciaemocionalgrupalysuinfluenciaenlaefectividaddelgrupoVanessaUrchDruskat,StevenB.Wolff

PARTEII:APLICACIONESDERECURSOSHUMANOSEINTELIGENCIAEMOCIONAL7.UtilizarfuncionesderecursoshumanosparaaumentarlainteligenciaemocionalRuthL.Jacobs

8.EldesafodecontratarejecutivosdealtadireccinClaudioFernndez-Aroz

PARTEIII:APRENDIZAJESOCIALYEMOCIONALEFECTIVOENLASORGANIZACIONES9.UnmodelodeformacineninteligenciaemocionalCaryCherniss,DanielGoleman

10.CmoyporqulosindividuossoncapacesdedesarrollarinteligenciaemocionalRichardE.Boyatzis

11.DesarrollarcompetenciaemocionalatravsdelasrelacioneseneltrabajoKathyE.Kram,CaryCherniss

12.PuestaenprcticadeprogramasdeinteligenciaemocionalenorganizacionesCaryCherniss,RobertD.Caplan

Bibliografa

TABLAS,FIGURASYEXPOSICIONES

Tablas

[3.1]Estilodeliderazgo,IEyefectividadorganizativa[4.1]DiccionariosdeCIE[4.2] Metaanlisis de los efectos de ocho sistemas de seleccin basados en las ochocompetencias[4.3]CambioseneltamaodelefectoyRCIenunacarteradeprogramasdeformacin[4.4]Criteriodeejemplo:variacinestrellamedia(+1DS)yvaloreconmicoaadido[4.5]Ejemplodenecesidaddeformacinenunaempresa[4.6]Anlisisdesensibilidadydeprobabilidaddexito[4.7]Rendimientodelgrupoformadofrentealdelgrupodecontrolalolargodeunao,traslaformacin[5.1]Comparacin entre el inventariode competencia emocional y elmarco referencial decompetenciaemocionaldeGoleman[5.2]EstimacionesdefiabilidaddelICEmedianteelcocientealfadeCronbach[5.3]MarcoreferencialdelainteligenciaemocionaldeMayerySalovey[5.4] Comparacin entre la escala multifactorial de inteligencia y el marco referencial decompetenciaemocionaldeGoleman[5.5] Intercorrelaciones de las tareas de la EMIE puntuadas por consenso, con fiabilidades(cocientealfa)endiagonal[5.6] Soluciones de tres factores para el test de inteligencia emocional puntuado segnconsensoydeacuerdoal criteriode los expertos, con solucionesno rotadasy rotadas: losprincipalescomponentesaparecendescompuestos[5.7]CorrelacionesentretareasindividualesenlaEMIEyvariablesdelcriterioseleccionado[5.8]Loscincometafactoresyquincefactoresdelainteligenciaemocionalysocialmedidosporeli-CEdeBar-On[5.9] Comparacin entre el inventario del cociente emocional y el marco referencial decompetenciaemocionaldeGoleman[5.10]Coeficientesdeconsistencia internapara subescalasde i-CEexaminadasconalfasdeCronbach en muestras estadounidenses y en muestras argentinas, alemanas, sudafricanas,nigerianas,israeles,eindias[5.11]Laestructurafactorialdeloscomponentesclavedelainteligenciaemocional[5.12] Puntuacinmedia en I-CE de reclutadores satisfactorios e infructuosos en la FuerzaAreadeEE.UU.

[5.13]ElmarcoreferencialdelmapaIdelCE[5.14]ComparacinentreelmapaIdelCEyelmarcoreferencialdecompetenciaemocionaldeGoleman[5.15]AnlisisfactorialdelmapaIdelCE.Mtododeextraccin:anlisisdeloscomponentesprincipales[5.16]Fiabilidadinternayfiabilidadtest-retestdelmapaIdelCE[5.17]Correlacionesentreescalasdelmapa IdelCE,dimensionesdel IMDPydimensionesdelIBS[7.1]Competenciasdetrabajadoressobresalientesynormales[7.2]Resultadosalutilizarunalgoritmomscomplejo[7.3]Integracindelainteligenciaemocionalenlagestindelrendimiento[10.1]Mejora de IE entre los estudiantes a tiempo completo del programa antiguo y en elmoderno[10.2] Mejora de IE entre los estudiantes a tiempo parcial del programa antiguo y en elmoderno[10.3]Comparacindemodelosdecambioindividual[11.1]Tipoderelacionesenorganizaciones[12.1]Cronologadeldesarrolloyaplicacindelprograma

Figuras

[1.1]Modelodeinteligenciaemocionalyeficaciaorganizativa[3.1]Marcoreferencialdelascompetenciasemocionales[4.1]VEAaadidoporelrendimientosuperior[4.2]Distribucindelrendimientoentreprogramadoresinformticos[4.3]Distribucindelrendimientoentrevendedoresdefirmasestadounidenses[4.4]Distribucindelrendimientoentreingenieros[4.5]Distribucindelrendimientoentrejefesdecontabilidad[4.6] Distribucin de la produccin de libras de fibra de polister a cargo de grupos detrabajoautogestionados[4.7]LasCIEque predicen un rendimiento econmico superior en una desviacin estndarentrelosdirectoresdesucursaldefirmasestadounidensesdecontrolindustrial[4.8]LasCIEquepredicen+1DSderendimientoeconmicosuperiorentrelosdirectivosdeempresaseuropeasdealimentacinybebidas[4.9] Cambios del tamao del efecto producidos por seleccin y mediante formacin ygestindelrendimiento[4.10] Algoritmo para calcular el VEA a partir de los datos sobre la distribucin delrendimientoydelcambiodeltamaodelefecto[4.11]Valor de acortar la curva de tiempo de aprendizaje para empleados con unos costeslaboralesde100.000dlaresanuales[4.12] Clasificacin realizada por los jefes intermedios acerca de la productividad de losempleadosenprcticasenciertastareasantesydespusdelaformacin[4.13]Efectosdelaformacinenmotivacindelogroenpequeasempresas[4.14]DistribucindeprogramasdeformacinportamaodelefectoyRCI[4.15]DiseodeevaluacinparaintervencionesdeCIE[5.1]ElenfoquedeQ-Metrics[5.2]ComparacinentremedidasdeIE[6.1]Elprocesoemocional[6.2]Lainteligenciaemocionalyelprocesoemocional[6.3]Relacinentreelprocesoemocionalylascreenciascolectivas[6.4]Dimensionesdelainteligenciaemocionalgrupal[6.5]Regularladisonanciacognitivademiembrosdelgrupo[6.6]CmolaIEGinfluyeenlacooperacinylacolaboracin

[7.1]Algoritmodelmodelodecompetenciasdeinteligenciaemocional[7.2]Modelodecompetenciasdeinteligenciaemocionalparadirectivos[7.3]Modelodecompetenciasdeinteligenciaemocionalparacolaboradoresindividuales[7.4]Modelodecompetenciaemocionalparavendedores[7.5] Modelo de competencias de inteligencia emocional para los trabajadores de losserviciossociales[8.1]Elriesgocadavezmayorimplcitoenlacontratacindeejecutivosdealtadireccin[8.2]Perfilesdexitoyfracaso[8.3]ExperienciayCIfrenteacompetenciasdeIEcomopronosticadoresderendimiento[8.4]Candidatosenrelacinalrendimiento[8.5]Seleccintradicional[8.6]Descubriralosindividuosderendimientosuperior[8.7]Utilizarlainteligenciaemocionalparapredecirelrendimiento[8.8]Dejandofueraalgunosdelosmejores[8.9]Equilibriosentreexperiencia,IEyCIenrelacinaxitoofracaso[9.1]ElprocesoptimoparafomentarlaIEenlasorganizacionesempresariales[10.1]Teoracontingentedelaaccinydelrendimientolaboral[10.2]Procesodecambioyaprendizajeautodirigido[11.1]FactoresqueconformanelASEatravsdelasrelaciones

Exposiciones

[4.1]Apndice:valoreconmicodeuncuestionariodecompetencia[11.1]Programaparafuturasinvestigaciones

PRLOGO

S,elintelectosigueteniendoimportancia,desdeluego.Porlogeneralsenecesitaunciertoniveldecocienteintelectual(CI)paranoquedarseatrs.PerolagrancontribucindeDanielGolemanhasidodejarclarohastaqupunto,unavezqueseentraa formarpartedel juegoyunonosequedaatrs,elhechodeconvertirseenunaestrelladependesobretododefactoresqueestnmsalldelintelecto; se trata de factores comomadurez, salud emocional yadultez. Se trata, en definitiva, decarcter.Aldemostrarloconclaridadyapoyndoseendatosconvincentes,Golemanhaprobado,msalldetodaduda,algoquepuedequesupisemosenlomsprofundodenosotrosmismos,peroquehasidototalmenteignoradoenlavidaorganizativayempresarialnorteamericanadurantelasltimasdcadas.La esencia de este descubrimiento puede resumirse de manera bastante simple: la inteligencia

emocional(IE)eselfactordexitomsimportanteencualquiercarrera,msqueelCIolapericiatcnica.Ycuantomselevadaeslaposicindealguienenunaorganizacin,msimportanteeslaIE;laIEesresponsabledeentreel85yel90%delxitodeloslderesdelasorganizaciones.Cualquieraquehubieseseguidolaseleccionespresidencialesestadounidensesde2000recordara

elminidramaquerodelaprogramacindelosdebates.AlGorequeratantosdebatescomofueseposible, con una audiencia loms amplia posible; por su parte,GeorgeW.Bush pareca bastanterenuenteaentraraltrapo.LosexpertossostenanquelamenteagudadeGoreledabaventajasobreBushparaalzarseconeltriunfoenlosdebates.Ynoobstante,alfinal,BushobtuvomsbeneficiosdelosdebatesqueGore.Porqu?Porquedesplegmsinteligenciaemocional.Tanto laprensa como losprofesionalesde la campaahablaron largoy tendidode lahabilidad

mgicadelacmaratelevisivaparadesnudaraunpolticoymostrarlospuntosfuertesylosdbilesque subyacen a los argumentos inteligentes y a las palabras bien escogidas. Quienes no estnfamiliarizados con las investigacionesdeGolemanpueden tomarlo como la demostracindeque,desafortunadamente,elestilotriunfasobrelasustancia.Pero,paralosiniciados,setratadeunclarorecordatorioacercadelaimportanciadelaIE.Golemanysucocompilador,CaryCherniss,hanrealizadograndesavancesenelestudiodelaIE,

queaparecenreflejadosenestevolumendeensayosquecontribuirenormementealabuenamarchadetodotipodeorganizaciones.Inteligenciaemocionaleneltrabajopermitequepersonasqueocupanpuestosdetrabajoenempresas,enelmundoacadmicoyenlaAdministracinpblica,apliquenlaslecciones aprendidas acerca de la IE en instituciones reales y con los hombres ymujeres que lasocupan.Ademsde resultar rigurosoy exhaustivo, se tratadeun libromaravillosamenteprctico,

repletodeideasacercadecmoalimentarlascompetenciasemocionales,tantodeindividuoscomodegrupos,ycmoutilizarlaIEparaaumentardeformaespectacularelfiltradoylacontratacindeejecutivosdealtadireccin.Hacepocotuveelprivilegiodedirigirunprogramadedesarrollodeliderazgoquepermitique

unequipodeexpertosyejecutivosinternacionalespasaseunasemanatutelandoyenseandoacientosdelderesemergentesprocedentesdegrandesempresasdetodoelmundo.LainfluenciadelaobradeDanielGolemanresultabapatenteenmuchosdelos temasymensajesofrecidosdurante lasemana.Noobstante,elltimodamitalantesevioperturbadoporunmomentodetristeza,cuandoreflexionsobre lo que sucede demasiado a menudo tras esas conferencias: personas que han cambiadoregresanaorganizacionesquenolohanhecho;desciendendeunacumbremajestuosaalridovalledelaMuerte,unlugarquerezumahostilidadhaciacualquierenfoquenovedoso.Esaspersonassuelenprosperar en sus carreras, pero sus organizaciones siguen siendo lo que eran antes de que losempleadosparticipasenenlaconferencia.Elproblemaradicaenqueuncambiorealimplicaconseguirqueseatodaunaorganizacin,yno

slo unos pocos directivos, la que comprenda la importancia de crear competencias emocionales,adems de las intelectuales. Sigue siendo lo habitual que el grueso de los cursos de formacin ydesarrollode ejecutivos estdedicadoaunas tareasque emplean la zona cognitivadel cerebro, elneocrtex.Esoscursosseparecenmuchoaaquellosporlosquetodospasamosenlauniversidad,losque favorecan el cerebro pensante. Y es cierto, encajar nuevas ideas y datos en el circuitoneurolgicode laspersonaspuedeserdegranayudaenmuchos trabajos tcnicos.Noobstante, loque Goleman denomina el error de los mil millones de dlares, se da en demasiadasorganizaciones:descuidanutilizarelcircuitoemocionalde laspersonas.Dehecho, lapenalizacinporelloes superioral enunciado:unerrorde250milmillonesdedlares,quees la sumaqueelmundoempresarialsegastaanualmente(segnLinkageInc.,unafirmadeconsultoraadministrativa)enformacindeejecutivos.AhorapiensoenesteerrorcomoenelGranasaltoalaformacin.Miprimeratisboacercadeldescuidodelavidaemocionaldeloslderesdelasorganizacionesme

sobrevino hace tiempo, cuando se me pidi que evaluase al ejecutivo nmero dos de una granmultinacionalparaelpuestosuperiorde la firma.Aesteejecutivo le llamaremosEd.Pareca idealparaeltrabajo:enrgico,ambiciosoysperinteligente.Mehicieronfaltaseismeseshastallegaralaconclusin de que, aunque Ed pareca perfecto, careca de un ingrediente crucial del liderazgo:integridad.Nadieconfiabaenl,ynopudeayudarle.Peroelconsejodeadministracinignormisrazones,ycuandoeldirectorgeneraltitularsufriunataquealcorazn,elconsejo,llenodepnico,ascendi a Ed, que fue despedido sin contemplaciones al cabo de doce meses. Una estimacincautelosadelcostequetodalaoperacinsupusoparalaempresasuperabalos5millonesdedlares.Incluestaancdotaenunodemislibrosyenlaactualidadsigorecibiendocartasquemecuentan:

Ed es mi jefe. Si Inteligencia emocional en el trabajo hubiera estado disponible por entonces,

podrahaberleahorrado5millonesdedlaresaesaempresa.YtalveztambinpodrahabersalvadoaEd.Ahora recomiendoeste libro a cualquieraque conozca aunEdy a cualquiera interesadoenliderazgoyenlasaluddelasinstitucioneshumanas.Selorecomiendoespecialmenteatodosaquellosquedeseenverelnombredesuorganizacinenellistntelefnicodelao2010.

WARRENBENNISProfesordeAdministracindeEmpresasypresidentefundadordelLeadershipInstitute,Universityof

SouthernCalifornia

Abrilde2001Losngeles,California

PREFACIO

Queslainteligenciaemocional?Enquinfluye?Yculeslamejormaneradefomentarlaenel lugarde trabajo? Inteligenciaemocionalenel trabajoexploraesas trespreguntas.Presentaunasperspectivasmeditadasyprcticassobrecmomedirlainteligenciaemocional,utilizarlacomobaseparalaseleccindepersonalymejorarlaenelindividuo,elgrupo,ylaorganizacin.Aunquenosetratadeunmanual,hayalgunoscaptulosqueofrecenlneasmaestrasconcretasalosprofesionales.Al mismo tiempo, este libro est diseado para colmar la creciente necesidad que existe entreinvestigadores, graduados y profesionales, de un anlisis sofisticado pero legible acerca de esteconceptode inteligencia emocional.Proporcionauna comprensinmuchomsprofunda sobre lasbasestericasyempricasdeesteconceptodelaquepuedehallarseenlamayoradeloslibrosquetocan este tema.Este libro ser especialmente valioso para los directivos y ejecutivos de recursoshumanos,losdirectivosyejecutivosengeneral,losconsultores,losacadmicos,tantoenpsicologacomo en administracin de empresas, y los estudiantes de direccin, as como en los cursos depsicologaaplicada.Nuestroobjetivoprimordialenestelibroesfomentarlacomprensindelainteligenciaemocional

y de su papel a la hora de auspiciar un rendimiento superior en el trabajo. La publicacin de losxitos de ventas de Daniel Goleman, Inteligencia emocional y La prctica de la inteligenciaemocional, ha suscitado un vivo inters por aumentar la inteligencia emocional en el puesto detrabajo.Lainteligenciaemocional(IE)estvinculadaalasaptitudesqueimplicanhabilidadalahorade gestionar y regular las emociones en unomismoy en los dems, que a su vez pronostican unrendimientosuperiorenelentornolaboral.Lasinvestigacionesrealizadasenlosltimosveinticincoaosapuntandemaneraclarahaciaunconjuntodeaptitudesocompetencias,comoconfianzaenunomismo, iniciativa y trabajo en equipo, por ejemplo, que influyen de manera significativa en elrendimiento de los individuos y las organizaciones. Unas cuantas de estas competencias sonpuramente intelectivas,pero lamayorasonemocionales.Este libroexplora lavinculacindeesascompetencias con la IE y cmo contribuyen a un rendimiento superior en los individuos y lasorganizaciones.Otro de los objetivos de este libro es considerar la inteligencia emocional como un fenmeno

grupal u organizativo, adems de individual. La mayora de escritores e investigadores hanconcebidolainteligenciaemocionalcomounacaractersticadelosindividuos.LoscolaboradoresdeestevolumendemuestranlamaneraanlogaenqueseproducenlascualidadesyprocesosdelaIEenelgrupo.AlgunosdeellostambindescribenlovitalqueresultaparalaeficaciaorganizativalaIE

individual y grupal. Adems, el captulo escrito por los compiladores explora elmodo en que lacompetenciaemocionalenunaorganizacindependedelainterrelacindefactorescomolaformaenquesonseleccionadoslosmiembrosdedichaorganizacin,cmoselesforma,ydecmodichaorganizacinestructurasussubsistemas.

Orgenesdeestelibro

Inteligencia emocional en el trabajo se basa principalmente en los trabajos del Consortium forResearch on Emotional Intelligence in Organizations (Consorcio para la investigacin sobre lainteligencia emocional en organizaciones). Este grupo, en principio subvencionado por el FetzerInstitute, consta ahora de treinta miembros que representan a cuatro universidades, dos grandesempresas,dosagenciasfederalesydosimportantesfirmasdeconsultora.Algunosdelosmiembrosindividuales son expertos reconocidos internacionalmente que han desarrollado extensas carrerastantoenelcampodelainvestigacincomodelaprctica.Desde1996sehanreunidoalmenosenunpardeocasiones al aopara intercambiar ideas, compartir informaciny coordinar las tareasdelequipodeinvestigacindelconsorcio.DanielGoleman cre el consorcio en 1996 tras descubrir quemuchos directivos de empresa y

consultores queran aplicar las ideas relativas a la inteligencia emocional, pero observ quenecesitaban una gua a fin de tomar buenas decisiones acerca de cmo hacerlo. La misin delconsorcio es evaluar todo lo que se sabe acerca de fomentar las competencias de la inteligenciaemocional en el puesto de trabajo y desarrollar lneas maestras para su prctica. Adems, elconsorcioidentificmodelosbuenosyempricamentefiablesdeprcticaenesteterreno.Los miembros del consorcio pasaron los tres primeros aos estudiando el amplio nmero de

programasyorganizacionesquedeseabanaumentarlascompetenciassocialesyemocionalesdelostrabajadores.TodoelloincluycualquieresfuerzoquetuviesecomoobjetounoomsdeloscuatrocamposdelainteligenciaemocionaldescritosporGolemanensuslibros:concienciadeunomismo,autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones. Como resultado de estos trabajos, elconsorcio ha identificado los quince mejores modelos de prctica, probados y validadosempricamenteenincontablesorganizaciones.Elconsorciotambindesarrollunimportantesegundoproyecto,conveintidsdirectrices,para

fomentarlainteligenciaemocionalenlasorganizaciones.Estasdirectricessebasanenunarevisinexhaustiva de los estudios empricos relativos a la formacin y el desarrollo, la consultora y elcambioconductual.Otrode losproyectos llevadosa cabopor elgrupo implicabauna revisindediversasmedidasy estrategiasdemedicinpara evaluar la competencia emocionaly social en lasorganizaciones. La U.S. Office of Personnel Management (Oficina de gestin del personal deEE.UU.),miembrodelconsorcio,encabezelproyecto.Lamayora de los colaboradores de este volumen sonmiembros del consorcio.Muchas de las

ideasque aqu se exponenvieron la luzdurante las reuniones semestrales del grupo, deundadeduracin. Adems, al menos dos miembros del consorcio leyeron un primer borrador de cadacaptuloafindeayudarasusautoresarefinarsupensamiento.

Finalmente, Inteligencia emocional en el trabajo es el primer volumen de una serie tituladaAdvancesinEmotionalIntelligence:ResearchandPractice.Algunosdeloslibrosfuturosexplorarndiversas facetas de la inteligencia emocional en entornos distintos (en escuelas, familias,universidades,entornoslaborales),yentrepoblacionesdiversas(nios,adolescentes,adultos).Otrosestarn dedicados a temas especficos, como pueden ser la evaluacin y mediciones. Y otros secentrarnenaplicacionesparticularesdelaIE,enelcampodelasalud,porejemplo.CaryCherniss,de la Rutgers University, Richard E. Boyatzis, de la CaseWestern Reserve University, yMauriceElias,tambindelaUniversidaddeRutgers,sonlosencargadosdecompilaresasseries.Lesayudaenlalaborundistinguidoconsejoeditorialcompuestoporeruditosyprofesionales.

Esquemageneraldelcontenido

Este libro est dividido en tres partes. La primera parte (captulos 1-6) trata de la inteligenciaemocionalcomoconcepto,dondeseexplorantemasrelacionadosconladefinicinymedicindelaIE.Elprimercaptulo,acargodeCaryCherniss,empiezahablandodecmoyporqusehatornadotanimportanteparaelbienestardenuestrasociedadfomentarlainteligenciaemocionalenelpuestode trabajo. Cules son losdesafos actuales a losque se enfrentan lasorganizacionesy empresastantodelsectorpblicocomodelprivado?Dequmaneratratanesasorganizacionesdelidiarconlosdesafos?Yqupapeldesempeaentodoellolainteligenciaemocional?stassonlaspreguntasbsicasdelasquetratael

captulo1.Chernisstambinpresentaunmodeloquemuestradequmanerainfluyelainteligenciaemocional en la eficacia organizativa. Ilustra la forma en que la expresin de la competenciaindividualydegrupodependedelainterrelacinentreseleccindepersonal,formacindelpersonaly estructura de los subsistemas organizativos (recompensa y valoracin, toma de decisiones,comunicacinyretroalimentacin,ydems).ElcaptuloconcluyeconunrepasodealgunostemasnoresueltosydilemasalosqueseenfrentaactualmenteelterrenodelaIE,incluyendolasinquietudesacercadecmodefinirymedirmejorelconceptodeinteligenciaemocionalycuestionesrelativasasuimportanciacomopronosticadorderendimiento.El

segundocaptulo,deDanielGoleman,unpensadoryautorpunteroenelcampodelaIE,vuelveaocuparsedelacuestindeladefinicin.GolemanempiezaretrocediendoalaprimerapartedelsigloXXafinderepasarlasraceshistricasdelateoraeinvestigacindelaIE.Acontinuacindescribela diferencia de su concepcin de IE con respecto a la de Reuven Bar-On, John Mayer y PeterSalovey, los otros tericos principales de la IE, que afirman que se trata de una teora delrendimiento.Goleman concluye este captulo analizando la influencia relativade la IEy elCI a lahoradepredecirelxitoprofesional.Ofreceunavisinmsmatizadaqueladequienesafirmanquela IE es todo lo que importa, y resume la documentacin que sugiere que la IE es un importantepronosticadoracercadelrendimientodelosindividuosenesacategoralaboralparticularenlaquetienenlaposibilidaddeascenderhastalacumbre.Enel

captulo3,GolemanpresentacontododetallesuteoradelrendimientobasadaenlaIE.Empiezadistinguiendoentreinteligenciaemocionalylascompetenciasespecficasquesebasanenella.Luegopresenta, en primer lugar, una visin ms detallada de los substratos neurolgicos de su teora,utilizandolosavancesmsrecientesenneurociencia,y,acontinuacin,unejemplodeempresaconelque concentrarse en las competencias basadas en la IE que comprende su modelo, detallandoinformacinquevincula lascompetenciasde la IEcon laeficaciaorganizativa.Golemanconcluyeestecaptuloanalizandoalgunasdelasimplicacionesparalaeducacin.Sealaquelosprogramasdeaprendizajesocialyemocionalseofrecencadavezmsenlosprimerosaosdeescolarizacinperono durante la educacin superior. Son pocos los cursos universitarios o a nivel profesional queenseanlascompetenciasasociadasconlaIEyelrendimientosuperiorenelpuestodetrabajo.LyleSpencerempiezael

captulo4argumentandoquetantoinvestigadorescomoprofesionalesdebenbasarsusprcticaseninformacincientficaveraz.Acontinuacinpasaademostrarlasherramientasanalticasquepuedenutilizarseparaestimarelvaloreconmicoaadidoenlaprcticadelosrecursoshumanos(RR.HH.).Presenta datos quedemuestran la utilidad econmicade la seleccin, la formaciny el desarrollobasados en las competencias de inteligencia emocional (CIE). De hecho, demuestra que unaformacin en competencias emocionales cuidadosamente diseada y ejecutada puede producir unavariacindel tamaodel efecto1,7vecesmayor,y8vecesel rendimientodel capital invertidodeformaciones no basadas en CIE. Finalmente, Spencer introduce un protocolo de siete pasos paradesarrollarcasosdeempresasconintervencionesdeRR.HH.basadasenCIE,yparaevaluardichasintervencionespresentaunejemplorecienteafindeilustrarlautilizacindeeseprotocolo.MarilynGowingseconcentraenel

captulo5enlaevaluacinymedidadelainteligenciaemocional.Proporcionaunaactualizacinde las ltimas mediciones de inteligencia emocional y describe los objetivos deseados. Tambinresume la bibliografa cientfica que apoya estos instrumentos y clarifica las distincionesconceptuales entre los diversosmodelos de IE que se han hecho populares entre los directivos yprofesionalesdeRR.HH.Acabasucaptulorealizandounaprevisindealgunasnuevasmodalidadesdemedicin de la inteligencia emocional, incluyendo el uso de simulaciones informatizadas paraevaluarlascompetenciasenIE.El

captulo 6 pasa de interesarse por los individuos a hacerlo por los grupos. Si uno puedeimaginarse individuos emocionalmente inteligentes, sera tambin posible imaginar gruposemocionalmente inteligentes? Es la competencia emocional de un grupo tan slo la suma de lacompetenciaemocionaldesusmiembrosindividuales?VanessaDruskatyStevenWolffplanteanquese puede pensar en la competencia emocional en el grupo y que la inteligencia emocional de ungrupoesalgomsquelasumadelaIEdesusmiembros.Losautorespresentanunmodeloquedefinelos componentes de la competencia emocional grupal, que integra diversas corrientes deinvestigacinsobrelasemocionesysobreeficaciagrupal,ydescribeelprocesoatravsdelquelainteligenciaemocionaldelequipoinfluyeenlaeficaciadeste.Lasegundapartedeestevolumen(captulos7y8)examinaenprofundidadlasaplicacionesenel

mbitodelosrecursoshumanos.Enel

captulo7,RuthJacobspresentamediosconlosquelasorganizacionespuedenaumentarsuIEalrealizar funcionesnormalesdeRR.HH., como son contratar, formacinydesarrolloygestindelrendimiento. Empieza mostrando cmo los profesionales de RR.HH. pueden utilizar la teora deGolemandelrendimientobasadaenlaIEconelfindemejorarlaprecisinconlaqueseleccionanpersonalparaocuparpuestosimportantesenunaorganizacin.Acontinuacinpresentainformesquedemuestranque,aunquelostrabajadoresestrellanonecesitandestacarentodaslascompetenciasdeIE,elhechodepuntuarporencimadeunniveldeterminadoenalmenosalgunascompetenciasencadaunodeloscuatrogruposprincipales,aumentaenormementelaprobabilidaddequeunindividuotriunfe. Tambin demuestra cmo una herramienta de seleccin en particular la entrevista deincidentes crticospuedeutilizarsepara seleccionar individuosqueposean competenciasde IE.Ytambinpresentadirectricesparaquienesdeseenaumentar la IEmedianteaccionesde formacinydesarrollo. En la ltima parte, Jacobs pasa a describir la manera en que los directivos puedenaumentarlaIEdesusempleadosatravsdelagestindelaactuacinprofesionalnormal.El

captulo 8, a cargo de Claudio Fernndez-Aroz, se concentra en la relevancia de la IE en lascontratacionesparalospuestosmsaltosdelasorganizaciones.Trassealarelenormeimpactoquelasdecisionesalahoradecontratartienenenunaorganizacin,sobretodocuandodichasdecisionesimplican puestos del ms alto nivel, Fernndez-Aroz analiza la forma en que la dinmica delproceso de seleccin convierte dichas decisiones en algo especialmente difcil. A continuacindescribeelprocesousualquesesiguealseleccionaraejecutivosdealtadireccin,quehacehincapien las aptitudes tcnicas y quemide la habilidad intelectiva, y demuestra sudeficiencia.Utilizandoinformacinprocedentedetrescontinentesdistintosquereflejamsdequinientascontratacionesdeejecutivos del ms alto nivel, Fernndez-Aroz demuestra que las competencias emocionales sonunos pronosticadores de xitomejores que otros indicadores que se usan comnmente. Concluyehaciendounasrecomendacionesespecficasacercadecmomejorarlascontratacionesdeejecutivosdecategorasuperior.La tercera y ltima parte del libro (captulos 9-12) se centra en las acciones de formacin y

desarrollo. Es posible ayudar a las personas que trabajan en organizaciones a mejorar lascompetenciasasociadasconlaIE,tancrucialesparatriunfar?Loscaptulosfinalessugierenqueases,ylosautorespasanrevistaaalgunosdelostemasquehayqueexaminarparalogrardichamejora.El

captulo9, deChernissyGoleman, inicia eldebate aldescribir tres actividadesde formacinydesarrollo llevadas a cabo en diversas organizaciones, que han sido rigurosamente evaluadas, yreplicadas.Lasinvestigacionesrealizadasapropsitodedichasaccionesapoyanlanocindequeesposibleayudaralaspersonasensulugardetrabajoparaquesetornenmscompetentesyeficacesemocionalmente.Estecaptulotambinpresentatcnicasconcretasutilizadasalahoradeayudaralaspersonasadesarrollarcompetenciasencadaunode loscamposde la IE identificados inicialmenteporGoleman:concienciadeunomismo,autogestin,concienciasocialygestindelasrelaciones.Laltimapartedelcaptulomuestraunmodeloparaeldiseodeprogramaseficaces,quederivadelainvestigacinsobreaprendizajesocialyemocional(ASE)endiversoscontextos.El

captulo 10 ofrece una manera distinta de pensar acerca de las actividades de formacin ydesarrollo de la IE. RichardBoyatzis expone unmodelo de cambio individual basado en aos deinvestigaciones. Una parte de estas investigaciones est conformada por una serie de estudioslongitudinalesquesellevanacaboactualmenteenlaWeatherreadSchoolofManagement,enlaCaseWestern Reserve University. Como dice Boyatzis, aunque todava se hallan en su fase preliminar,estosestudiosdemuestranque laspersonaspuedencambiara travsde lascompetenciasasociadasconlaIE.ElmodeloquepresentaBoyatzistambinestbasadoenunapremisafundamentalacercadelcomportamientohumano: loscambiossignificativosyperdurablesenadultossloseproducencuandoestosquierencambiar.Aspues,nicamenteelsaberquesetratadeuncambioautodirigidopuedeconduciraunamejoraduradera.ElrestodelcaptuloanalizalasimplicacionesdeestemodelodeaprendizajeautodirigidoenlosesfuerzosenformacinydesarrollodelaIE.Enel

captulo 11, a cargo de Kathy Kram y Cary Cherniss, aparece una perspectiva distinta deldesarrollodelaIEenelpuestodetrabajo.Losautoresdelcaptulodemuestranquelasrelacionesenel mbito laboral proporcionan un entorno natural para el fomento de la inteligencia emocional.Comoeltiempoylospresupuestosdestinadosaformacinsonrecursoscadavezmsescasos,esdevital importancia que aprendamos a utilizar esas relaciones para ayudar a las personas a sermscompetentes emocionalmente.No todas las relaciones resultan igualmente productivas en cuanto acompetenciaemocional.Algunasinclusoresultandestructoras.KramyChernisspasanrevistaalosfactoresqueinfluyenenlacapacidaddelasrelacionesdefomentarelaprendizajesocialyemocional.Entredichosfactoresestnelniveldecompetenciaemocionalyeldesarrollopsicolgicoquecadapersona aporta a la relacin, as como su pertenencia a un grupo particular (racial, tnico, y degnero).Tambinsonimportanteslaspautasrutinariasdecomportamientoquepudieranfacilitarelaprendizajeatravsdelainteraccinsocial.Finalmente,haydosfactoresorganizativosquepuedeninfluirdemanerasignificativa:lossistemasnormalesderecursoshumanosyelliderazgo.El

captulo final, obra de Cary Cherniss y Robert Caplan, describe cmo una gran empresaestadounidense, American Express Financial Advisors, aplic muchas de las pautas revisadasanteriormenteenelexitosodesarrollodeunprogramadeformacinencompetenciaemocional.Lomsdesconcertante dedicho caso es que el programa fue concebido, desarrolladoy ejecutadovarios aos antes de que se publicase por primera vez Inteligencia Emocional de Goleman. Losautoressugierenqueelxitodelprogramasedebisobretodoadosfactores.Elprimerodeellossera que los planificadores del programa realizaron un buen trabajo al superar con xito las tresetapascrticasparaunacorrectaaplicacindecualquierinnovacin:exploracin,adaptacinmutuaeinstitucionalizacin. El segundo factor es el elevado nivel de inteligencia emocional de quienespusieron en prctica el programa. Este captulo concluye con una serie de lecciones y pautasespecficas dirigidas a quienes deseen desarrollar programas de inteligencia emocional en suspropiasorganizacionesoenotras.Ensuma,estelibromuestralosdiversosmodosconlosquelaIEcontribuyeaunamayoreficacia

individual y organizativa. Tambin presenta los ltimos planteamientos e investigaciones sobre lamanera en que los lderes de las organizaciones pueden utilizar la IE a fin demejorar resultados.Finalmente,sealanuevasdireccionesparalainvestigacin,lateoraylaprcticafuturadelaIE.

CARYCHERNISSPiscataway,NuevaJersey

DANIELGOLEMANWilliamsburg,Massachusetts

Abrilde2001

COLABORADORES

CARYCHERNISSesprofesordePsicologaAplicadaenlaUniversidaddeRutgers.EslicenciadoenPsicologa por la Universidad de California, Berkeley (1969), y doctor en Psicologa por laUniversidaddeYale(1972).AcontinuacininiciunacarreradocenteenlaUniversidaddeMichiganenAnnArbor,enlaUniversidaddeIllinoisenChicago,enlaFacultaddeMedicinadeChicagoyenelInstitutodeTecnologadeIllinois.En1983llegaRutgersparacrearelprogramadePsicologaOrganizativaenlaGraduateSchoolofAppliedandProfessionalPsychology.Cherniss es especialista en las reas de inteligencia emocional, estrs y desgaste profesional,

gestindeformacinydesarrolloplanificacindecambioorganizativoydesarrolloprofesional.Hapublicadomsdecuarentaartculosacadmicossobreesostemas,ascomocincolibros:PromotingEmotionalIntelligenceinOrganizations:GuidelinesforPractitioners(2000,conMitchelAdler),TheHuman Side of Corporate Competitiveness (1990, con Daniel Fishman), Professional Burnout inHuman Service Organizations (1980), Staff Burnout (1980) y Beyond Burnout: Helping Teachers,Nurses,Therapists,andLawyersRecoverfromStressandDisillusionment(1995).Chernisshaasesoradoamuchasorganizacionesyempresas,tantopblicascomoprivadas,como

American Express Financial Advisors, Johnson & Johnsons, AT&T, Colgate Palmolive, la U.S.OfficeofPersonnelManagementyMarriott.Esdirectorycopresidente(juntoconDanielGoleman)del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Es colaborador de laAmerican Psychological Association,miembro de la Academy ofManagement y presidente de laSociety for Community Research and Action (Divisin 27 de la American PsychologicalAssociation).

DANIEL GOLEMAN es un reconocido asesor internacional y es un habitual del circuito deconferenciasparaaudienciasfinancieras,profesionalesyuniversitarias.Psiclogo,durantemuchosaosescribiartculossobreelcerebroylascienciasdelcomportamientoparaelNewYorkTimes;GolemantambinfueprofesoracadmicoinvitadoenHarvard.RecibisulicenciaturaenelAmherstCollege,dondefuebecariode laFundacinAlfredP.Sloanyse licencimagnacumlaude.LuegoestuvoenHarvard,dondeobtuvoundoctoradoenPsicologaClnicayDesarrollodelaPersonalidad(1974).GolemanescofundadordelaCollaborativeforSocialandEmotionalLearning(Colectivoparael

AprendizajeSocialyEmocional,anteriormenteenelChildStudiesCenterdelaUniversidaddeYale,yahoraenlaUniversidaddeIllinois,enChicago),cuyamisinesayudaralasescuelasaintroducir

cursos de aprendizaje emocional. Son miles las escuelas de todo el mundo que han empezado aincluirdichosprogramas.TambincopresideelCorsortiumforResearchonEmotionalIntelligenceinOrganizations(enlaGraduateSchoolofAppliedandProfessionalPsychologydelaUniversidadde Rutgers), cuya labor consiste en recomendar los mejores modelos que hay que seguir paradesarrollarcompetenciaemocional.SulibroInteligenciaemocional(1995)permanecienlalistadexitosdelNewYorkTimesdurante

unaoymedio.Conmsdecincomillonesdeejemplaresvendidosen todoelmundo,hasidounxitoenEuropa,AsiayLatinoamrica,con traduccionesa treintay tres idiomas.Laprcticade lainteligenciaemocional (1998) tambinapareci en la listade xitosdelNewYorkTimes, a las tressemanasdehabersepublicado.Golemanharecibidonumerosospremiosporsusescritos,incluyendodos nominaciones para el premio Pulitzer por sus artculos en el Times y un premio enreconocimientoa todasucarreraperiodsticaporpartede laAmericanPsychologicalAssociation.FueelegidomiembrodelaAmericanAssociationfortheAdvancementofScienceenreconocimientoasusesfuerzosencomunicarlostrabajosdelascienciasdelaconductaalpblico.

RICHARDE.BOYATZISesprofesordeComportamientoOrganizativoydirectordeldepartamentodeComportamientoOrganizativoenlaWeatherheadSchoolofManagementdelaCaseWesternReserveUniversity (CWRU).Susprincipalesreasde investigacinsoneldesarrolloadultoyel liderazgo.Antes de formar parte del profesorado de la CWRU, fue presidente y director general deMcBerCompany.TambinfueejecutivoenYankelovich,SkellyandWhite,yocupadounsitioenelconsejodeadministracindeesaempresa,ascomoenlosdeRelianceConsultingGroupyHayGroup.HarealizadotareasdeasesoramientoenmuchasdelasempresasqueaparecenenelndiceFortune500,departamentos de la Administracin pblica y empresas europeas, en las reas de seleccin deejecutivos y directivos, evaluacin y desarrollo; estructura organizativa; cambio cultural;productividad en investigacin y desarrollo; y desarrollo, econmico. Es autor de numerososartculossobretemascomomotivacin,cambioconductualautodirigido, liderazgoycompetenciasde gestin, y de los libros The Competent Manager: A Model for Effective Performance yTransforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development. Boyatzis escocompilador de Innovations in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching toLearning (con Scott S. Cowen y David A. Kolb). Cuenta con una licenciatura en Aeronutica yAstronuticadelMassachusettsInstituteofTechnology(MIT),yundoctorado(1973)enPsicologaSocialporlaUniversidaddeHarvard.

ROBERTD.CAPLANesdirectordeprogramasdeinvestigacindelBeachCitiesHealthDisctrict,unainstitucinestatalquefomentaelbienestarsocial,fsicoyemocionaldelascomunidadesenlasquepresta sus servicios. Con anterioridad dirigi el programa de doctorado en Psicologa Social y

OrganizativaAplicadadelMichigansSurveyResearchCenterdelInstituteforSocialResearch.Susinteresesenmateriadeinvestigacinincluyenlaexploracindemodelossobreelmodoenquelasorganizacionesdeserviciossocialesysupersonalobtienenymantienenlascompetenciassocialesyemocionales que se requieren para ser organizaciones de aprendizaje continuo basado en lainteraccin con el pblico. Tambin est interesado en los mtodos prcticos de evaluacin deprogramas que contienen elementos de autocorreccin para producir mejoras inmediatas en losservicios. Caplan ha sido becario de la National Science Foundation y de la Fullbright SeniorResearch Fellowship en la India, y su equipo de investigacin gan el premio Lela RowlandPreventionAward,otorgadoporlaNationalMentalHealthAssociation,porsusexperimentossobreel terreno en el campo de las intervenciones preventivas para desempleados. Es coautor de JobDemands andWorkerHealth (con JohnR.P. French Jr., SidneyCobb, SamuelR. Pinneau yR. vanHarrison)ydeTheMechanismsofStressandStrain(conJohnR.P.FrenchJr.yR.vanHarrison),ycuentaconunalicenciatura(1971)enPsicologaOrganizativaporlaUniversidaddeMichigan.

VANESSA URCH DRUSKAT es profesora titular interina en el departamento de ComportamientoOrganizativodelaWeatherheadSchoolofManagement,enlaCaseWesternReserveUniversity.Susinvestigaciones se concentran en los factoresque influyen en la eficaciade los equiposde trabajohabilitados y autnomos o autogestionados. Sus escritos sobre las competencias requeridas en losequiposdetrabajoautogestionados,losantecedentesorganizativosdelascompetenciasdegrupo,elliderazgoformaleinformaldeequiposautogestionadosyelpapeldelasemocionesenladinmicayla eficacia de grupos, han aparecido en publicaciones como Journal of Applied Psychology,LeadershipQuarterlyySmallGroupResearch.EsautoradeloslibrosResearchonManagingGroupsandTeams(editadoporD.H.Gruenfeld,B.MannixyM.Neale)yTheAcademyofManagementBestPaperProceedings.En1999recibi,juntoconsucolegaJaneV.Wheeler,elpremioWalterF.UlmerdeInvestigacionesAplicadasdelCenterforCreativeLeadershipporsuponenciasobreliderazgoenlosequiposautogestionados,yen1992recibielKennethE.ClarkResearchAwarddelCenter forCreativeLeadershipporsuponenciasobreelpapeldelossexosyelestilodeliderazgo.CuentaconunalicenciaturaenPsicologaporlaUniversidaddeIndiana,yunmsterenPsicologaOrganizativaporelTeachersCollegedelaUniversidaddeColumbia,yeslicenciada(1995)enPsicologaSocialyOrganizativaporlaUniversidaddeBoston.

CLAUDIOFERNNDEZ-AROZessociodelafirmadereclutamientoyseleccindeejecutivosEgonZehnderInternational,miembrodelcomitejecutivodelamismafirmaylderdelaseccininternade desarrollo profesional de la empresa para sus cincuenta y ochooficinas repartidas por todo elmundo.Desde 1986 se ha concentrado en la bsqueda de ejecutivos de alta direccin.Tambin harealizado investigaciones acerca de la importancia de la inteligencia emocional y de las diversas

competencias asociadas con los puestos de mximo liderazgo y gestin; y es autor del artculoHiringWithoutFiring,aparecidoenHarvardBusinessReview(1999).AntesdeasociarseconEgonZehnderInternational,Fernndez-ArozocupelpuestodedirectordecontratacinparaMcKinseyand Company, en Espaa e Italia. Naci y vive en Argentina. Fue el primero de su clase en laUniversidad Catlica de Argentina y obtuvo una licenciatura en Ingeniera Industrial en esainstitucin.TrasunatemporadatrabajandoenArgentinaenoperacionesylogstica,obtuvounmsteren Administracin de Empresas por la Universidad de Stanford en 1983, donde se licenci conmatrculacomobecariodelafundacinArhayMiller,financiandosusestudiosconunabecadeITTInternational.

MARILYN K. GOWING es vicepresidenta de los servicios de asesora para el sector pblico deAssessment Solutions Incorporated. Anteriormente fue directora del departamento de PsicologaIndustrial-Organizativa del Gobierno federal, dirigi el Personnel Resources and DevelopmentCenter, un importante centro de investigacin en psicologa, que realiza investigaciones bsicas,aplicadaseinnovadorasentodaslasreasdelagestinderecursoshumanos.Haescritonumerososartculos y captulos de libros y es coautora del libro Taxonomies of Human Performance: TheDescription of Human Tasks (con Edwin A. Fleishman). Su libro ms reciente es The NewOrganizational Reality: Downsizing, Restructuring and Revitalization (con John Kraft y JamesCampbellQuick).Haocupadopuestosenelconsejoeditorialdevariosperidicos.Gowingtambinha trabajado en organizaciones de investigacin psicolgica, en una asociacin profesional y envarias firmas de asesora organizativa, as comopara elGobierno federal.Ha ganado numerosospremios por sus colaboraciones para el desarrollo de potencial de los departamentos federales derecursoshumanos,incluyendolospremiosdelU.S.DepartmentofHousingandUrbanDevelopment,laOfficeofPersonnelManagementyelDepartmentofVeteransAffairsdelaSecretaradeEstado.Fue nombrada psicloga distinguida enDireccin deEmpresas en el ao 2000 por la Society forPsychologists inManagement.Obtuvo una diplomatura en Psicologa del College ofWilliam andMaryylalicenciaturaydoctorado(1982)summacumlaudeenPsicologaIndustrialyOrganizativadelaUniversidadGeorgeWashington.

RUTH JACOBS es asesora y cientfica de investigacin en Hay/McBer. Obtuvo su licenciatura enPsicologa (1992) en la Universidad de Boston, donde fue estudiante de David McClelland. Harealizado investigaciones en los campos de lamujer y el liderazgo.Ha participado en numerososestudiossobrecompetenciasdurantelaltimadcadayhaasesoradoamuchasdelasempresasmsimportantesdelmundo,comoPepsiCo,Compaq,IBM,StateFarm,LOral,UnileveryToyota.

KATHY E.KRAM es profesora del departamento de Comportamiento Organizativo, da cursos endireccinyliderazgoglobal,dedinmicadeequiposydecambioorganizativo,yanteriormentefuedirectora del Executive MBA Program de la Boston University School of Management. Susprincipales reas de inters son el desarrollo adulto, la tutora y el aprendizaje relacional, ladiversidad en el desarrollo y liderazgo entre ejecutivos y los procesos de cambio organizativo.Actualmenteestudialanaturalezadelatransicindelamadurezenmujeresdeelevadorendimiento,einvestiga las condiciones individuales y organizativas que fomentan la competencia emocional enentornoslaborales.Ademsdesulibro,MentoringatWork,Kramhavistosustrabajospublicadosennumerosas revistas,comoOrganizationalDynamics,AcademyofManagement Journal,Academy ofManagementReview,BusinessHorizons,QualitativeSociology,MentoringInternational,JournalofManagement Development, Journal of Management Education, Journal of Management,Organizational Behavior and Human Performance y enPsychology of Women Quarterly. Tambinasesoraaorganizacionesyempresasdelsectorpblicoyprivadoendiversasmateriasdelagestinderecursoshumanos.ObtuvosulicenciaturaymaestradelaSloanSchoolofManagementdelMIT,ysudoctoradodelaUniversidaddeYale(1980).

LYLEM.SPENCER es presidente deSpencerResearch andTechnology e investigador invitado enCompetencyInternational,Cybertronics,HayGroupyLdrGroup.De1990a1994,ycomopresidentey director general de McBer Company, filial de Hay Group, cre sucursales de Hay/McBer enveinticuatropases.EnlosveinticincoaospasadosconMcBer,desarrollmodelosdecompetenciay dirigi estudios sobre la relacin costes-beneficios para clientes comoAT&T,GeneralElectric,GeneralMotors,IBM,Merck,Mobil,NortelyelEjrcitoylaMarinaestadounidenses,ascomoparalaOrganizacindelasNacionesUnidasparaelDesarrolloIndustrial(UNIDO).Haformadoamsdeunmillardeprofesionalesderecursoshumanosencreacindemodelosdecompetencia,evaluacinde costes-beneficios y mtodos de reestructuracin. Entre los libros escritos por Spencer estnReengineering Human Resources, Competence at Work (con S.M. Spencer) y Calculating HumanResourceCostsandBenefits.Hapublicadomsdecincuentacaptulosyartculossobredichostemaspara los manuales de la American Management Association sobre contratacin y seleccin,formacinydesarrollo,compensacinycambiodegestin.Tambinhadesarrolladoelprogramainformtico de recursos humanos Cost Benefit Analyst and Hay/McBer Xcel. Graduado por elHarvardCollege,Spencer tieneunmster enAdministracindeEmpresas de laHarvardBusinessSchoolyunalicenciatura(1970)enRecursosHumanosporlaUniversidaddeChicago.

STEVEN B.WOLFF es profesor titular interino de Gestin Empresarial en el Marist College dePoughkeepsie, NuevaYork. Cuenta conms de quince aos de experiencia en la industria de altatecnologacomoingenieroydirector.Wolffharealizadoinvestigacionesenlasreasdegestindel

rendimientoyequiposautogestionados,sobreelpapeldelcomportamientoafectuosoenlacreacinde efectividad de grupo, retroalimentacin entre compaeros, aprendizaje organizativo ycolaboracin entre empresas y escuelas pblicas.Tambin es coautor deOB inAction:Cases andExercises (con JanetWohlberg). Es miembro de la Academy ofManagement y de las sociedadeshonorariasdegestinempresarialeingeniera,BetaGammaSigmayTauBetaPi,respectivamente.Ha trabajado con la Boston Public Schools proporcionando formacin y asesora a los consejosescolares, un tipo de equipo autogestionado, y proporcionado formacin en liderazgo a losdirectores.Una escuela con la que trabaj gan elNational BlueRibbonAward.Wolff posee unamaestra en Ingeniera Industrial por laNortheasternUniversity y unmster enAdministracindeEmpresasporelBabsonCollege.RecibisudoctoradoenAdministracindeEmpresas(1988)delaUniversidad de Boston, especializndose en el campo del Comportamiento Organizativo y enAprendizajeyDesarrolloAdulto.

PARTEI:

DEFINIRYEVALUARLAINTELIGENCIAEMOCIONAL

1.LAINTELIGENCIAEMOCIONALYLAEFICACIAORGANIZATIVA

CARYCHERNISS

JamesDozierdescubrielpoderdelainteligenciaemocionalen1981.Esolesalvlavida.DoziereraungeneraldebrigadadelEjrcitoestadounidensequehaba sidosecuestradopor lasBrigadasRojas,elgrupoterroristaitaliano.Pasdosmesesencautividadantesdeserrescatado.Durantesusprimerosdasdecautiverio, sussecuestradoresparecieronenloqueceracausade laexcitacinquerode al suceso. Al verlos empuar sus armas, cada vez ms agitados y dando muestras de uncomportamientoirracional,sediocuentadequesuvidacorrapeligro.EntoncesrecordalgoquehabaaprendidoacercadelaemocinenunprogramadedesarrolloparaejecutivosenelCenterforCreativeLeadershipenGreensboro,CarolinadelNorte.Lasemocionessoncontagiosas,yunasolapersonapuedeinfluireneltonoemocionaldeungrupocreandounmodelo.LaprimeratareadeDozierfueconseguirmantenerbajocontrolsuspropiasemociones,unatarea

nada fcil dadas las circunstancias.Pero conesfuerzoconsigui calmarse.Acontinuacin tratdeexpresar dicha tranquilidad de manera clara y convincente a travs de sus acciones. No tard enpercatarsedequesuscaptoresparecanestarasimilandosucalma.Empezaronatranquilizarseyasermsracionales.Mstarde,cuandoDozierrecordeseepisodio,seconvencidequesuhabilidadparamanejarsuspropiasreaccionesemocionalesylasdesuscaptoreslehabaliteralmentesalvadolavida(Campbell,1990).El trmino inteligencia emocional (IE) no fue acuado en 1981, pero Dozier proporcion un

lcido ejemplo de lo que era: La capacidad de percibir y expresar emociones, de asimilar lasemociones en el pensamiento, de comprender y razonar con las emociones y de regular lasemocionesenunomismoyenlosdems(Mayer,SaloveyyCaruso,2000,p.396;paraunanlisisenprofundidadacercadelasdiversasdefinicionesdelainteligenciaemocional,vase

captulo 2). La experiencia de Dozier ilustra la inteligencia emocional en accin. Percibiadecuadamente las reacciones emocionales de sus captores y comprendi el peligro que esasreaccionesimplicabanparal.Primerofuecapazderegularsuspropiasemocionesy,alexpresarlasdemaneraeficaz,pudoregularlasdesuscaptores.LaexperienciadeDoziernosloaclaraloqueloscolaboradoresdeestelibroquierendecircon

inteligencia emocional, sino que tambin demuestra lamanera en que la inteligencia emocionalpuedeayudaralaspersonasasermseficacesensutrabajo.Noobstante,lasituacindeDoziereraextrema e inusual. Hasta qu punto es importante la inteligencia emocional en los trabajos ysituaciones laborales tpicas en las que se desenvuelven las personas? Cul es la relacin entreinteligencia emocional y eficacia organizativa? Y finalmente, puede ensearse la inteligenciaemocional?Ysifueseas,cmo?

ElimpactodelaIEenlaeficaciaorganizativa

Si nos fijamos con atencin en cualquier factor que influye en la eficacia organizativa,descubriremosquela inteligenciaemocionaldesempeaunpapel.Porejemplo,mientrasacabamoseste libro, Estados Unidos continuaba inmerso en un perodo de prosperidad y crecimientoeconmico sin precedente. El inconveniente de esta afortunada circunstancia para muchasorganizacionesesquecadavezlesresultamsdifcilreteneralosbuenosempleados,enparticularaaquellosconlashabilidadesqueimportanenunaeconomadealtatecnologa.Aspues,culessonlosaspectosmsimportantesdeunaorganizacinparaseguircontandoconlosmejoresempleados?UnestudiodelaGallupOrganizationsobre2millonesdeempleadosen700empresasrevelqueeltiempoqueunempleadopermaneceenunaempresaysuproductividadestarndeterminadosporsurelacinconsusupervisorinmediato(Zipkin,2000).Otroestudiocuantificesteefectoconmayorprofundidad.Spherion,unafirmaderecursoshumanosyasesoradeFortLauderdale,FloridayLouHarris Associates, descubri que slo el 11% de los empleados que calificaban a sus jefes deexcelentesafirmqueprobablementebuscaranotroempleoduranteelaosiguiente.Noobstante,el40%delosquecalificaronasus jefesa labajaafirmqueprobablementesedespediran.Enotraspalabras,lostrabajadoresconbuenosjefessemuestrancuatrovecesmenosinclinadosadespedirsequeaquellosquepadecenmalosjefes(Zipkin,2000).Qu es lo que tienen los jefes que tanto importa en su relacin con los empleados? De qu

habilidades deben hacer gala para evitar que sus empleados se despidan? Los ms eficaces sonaquellos que cuentan con la habilidad de darse cuenta de cmo se sienten sus empleados en susituacin laboral y de intervenir con eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirsedesanimados o insatisfechos. Los jefes eficaces tambin son capaces de manejar sus propiasemociones,conelresultadodequelosempleadosconfanenellosysesientenbienaltrabajarasu

lado. En pocas palabras, los jefes cuyos empleados se quedan son aquellos que dirigen coninteligenciaemocional.Cuandolespidoalosempleadosyasusjefesqueidentifiquenlosmayoresdesafosalosquese

enfrentansusorganizaciones,suelenmencionarlossiguientes:

Laspersonasdebenafrontargrandesyrpidoscambios.Laspersonasdebensermscreativasafindeimpulsarlainnovacin.Laspersonasdebenmanejarenormescantidadesdeinformacin.Laorganizacinnecesitaaumentarlafidelidaddelosclientes.Laspersonasdebenestarmsmotivadasycomprometidas.Laspersonasdebentrabajarmejorjuntas.Laorganizacindebeutilizarmejorlostalentosespecialesdisponiblesenunafuerzalaboraldiversa.La organizacin debe identificar lderes potenciales entre sus filas y prepararlos paraascender.Laorganizacindebeidentificaryreclutaralosmsdotados.La organizacin debe tomar buenas decisiones acerca de nuevos mercados, productos yalianzasestratgicas.Laorganizacindebeprepararalaspersonasparadesempearpuestosenelextranjero.

sassonlasnecesidadesmsacuciantesalasquedebenenfrentarsetodaslasorganizacioneshoyenda,tantodelsectorpblicocomodelprivado.Yprcticamenteentodosloscasos,lainteligenciaemocional tiene que desempear un importante papel a fin de satisfacer esas necesidades. Porejemplo, afrontar a los grandes cambios requiere, entre otras cosas, de la habilidad de percibir ycomprenderelimpactoemocionaldelcambioennosotrosmismosyenlosdems.Parasereficacesa la hora de ayudar a las organizaciones con los cambios, los lderes deben, en primer lugar, serconscientesymanejarsuspropiassensacionesdeansiedadeincerteza(Bunker,1997).Acontinuacindebenserconscientesdelasreaccionesemocionalesdeotrosmiembrosdelaorganizacinyactuarpara ayudar a la gente a que lidie con dichas reacciones. Al mismo tiempo, en este proceso deafrontarconeficacialosgrandescambios,otrosmiembrosdelaorganizacindebenimplicarsedemaneraactivaenelseguimientoymanejodesusreaccionesemocionalesylasdelosdems.Consideremosotrodesafoquepudieraparecermenosemocionalquemuchosdelosqueaparecen

enlalista.Qupapeldesarrollaralainteligenciaemocionalalahoradeayudaraloslderesdeunaorganizacin para que adopten decisiones adecuadas acerca de nuevos productos, mercados yalianzasestratgicas?Realizardichasdecisionesrequieredealgomsqueinteligenciaemocional.Esnecesario contar con buena informacin, que debe ser analizada utilizando las herramientas mssofisticadas posibles. No obstante, a fin de cuentas, la informacin y los datos casi nunca

proporcionanunarespuestaclara.Puedencuantificarsemuchaseimportantesvariablesperonotodas.Las herramientas analticas pueden organizar gran parte de la informacin necesaria obtener unaimagen clara y coherente, pero casi siempre queda cierta ambigedad, que requiere de conjeturas.Llegaunmomentoenqueloslderesdelaorganizacindebenconfiarensuintuicinovisceralidad,que a veces sealarn en la direccin correcta y otras en la equivocada. Los lderes que suelenmanifestarsensacionesqueapuntanenladireccincorrectasonlosquecuentanconelconocimientodeporqu reaccionan como lo estnhaciendo.Son losquehan aprendido adiscriminar entre lassensaciones que son irrelevantes y confusas y las que dan en la diana. Dicho de otro modo, lainteligencia emocional les permite afinar las intuicionesms acertadasytiles a la horade tomardecisionesdifciles.Lainteligenciaemocionalinfluyeenlaeficaciaorganizativaenvariasreas:

ContratacinyconservacindelempleadoDesarrollodetalentoTrabajoenequipoCompromiso,estadodenimoysaluddelempleadoInnovacinProductividadEficaciaVentasIngresosCalidaddeserviciosClientelafielClienteoestudianteresultante

La influenciade la IEempiezaapercibirseen laconservaciny lacontratacindel talento.Porejemplo, como seala Claudio Fernndez-Aroz en el captulo 8, lamedida en la que se tiene encuenta la inteligencia emocionalde los candidatos a lahorade realizar las contratacionesdealtosejecutivos tiene un impacto muy significativo en el xito o fracaso final de esos ejecutivos. Lainteligenciaemocionaldeltutor,jefe,odeuncompaero,influyeenelpotencialdeunarelacinconesapersonaparaayudaralosmiembrosdelaorganizacineneldesarrolloyusodeltalentocrucialafindelograreficaciaorganizativa(vase

captulo 10 para un anlisis ms amplio sobre la inteligencia emocional y el desarrollo deltalento).Hastaelmomentohemoshabladodelainteligenciaemocionalindividual.Sinembargo,tambines

posible pensar en la inteligencia emocional como un fenmeno grupal. Como explican VanessaDruskat y StevenWolff en el captulo 6, existen grupos emocionalmente inteligentes de lamismamanera que existen individuos emocionalmente inteligentes. Druskat y Wolff sugieren que losequiposemocionalmenteinteligentesmuestraneltipodecooperacin,compromisoycreatividadqueresultancadavezmsimportantesparalaeficaciaorganizativa.Adems,demuestranqueaunquelainteligenciaemocionalde losmiembros individualescontribuyealnivelde inteligenciaemocionaldel grupo, tambin ste cuenta con otras fuentes de IE. Asimismo, al igual que el individuoemocionalmente inteligentecontribuyea la IEdelgrupo, la IEdelgrupocontribuyea la IEdesusintegrantes.Laspersonasqueformanpartedegruposemocionalmenteinteligentesseconviertenenindividuosmsinteligentesemocionalmente.MuchasdelasmanerasconlosquelaIEinfluyeenlaeficaciaorganizativasonsutilesydifciles

decuantificar.Sinembargo,comoLyleSpencerdemuestraenelcaptulo4,ahorapodemosestimarconmayorprecisinqueanteslautilidadeconmicadelaIEenlasorganizacionesyempresas.Ylosresultadosdeestosanlisisconcuerdanconnocionesdesentidocomn:lascompetenciasasociadasconlaIEdesempeanunimportantepapelalahoradedeterminarlaeficaciadelasorganizacionesyempresas.

FuentesdeIEenlasorganizaciones

Si la inteligencia emocional individual y grupal contribuye a la eficacia organizativa, en qucontribuyelaorganizacinalainteligenciaemocionalindividualygrupal?Setratadeunapreguntaespecialmenteimportanteparacualquieraquedeseeutilizarelpoderdelainteligenciaemocionalenlamejoraorganizativa.LaFigura1.1presentaunmodeloqueapuntaalgunosfactoresgeneralesqueexistenenlasorganizacionesyquecontribuyenalainteligenciaemocional.Quienesdeseenayudaralos individuos y grupos a serms inteligentes emocionalmente pueden utilizar estemodelo comopuntodepartida.Lainteligenciaemocional,comosealGoleman(1995)ensuprimerlibrosobreeltema,emerge

sobretodoatravsdelasrelaciones.Almismotiempo,lainteligenciaemocionalafectaalacalidaddeesasrelaciones.Kramyyomismo(

captulo11) sealamos que tanto las relaciones formales como las que se producen demaneranaturalenlasorganizaciones,contribuyenalainteligenciaemocional.Lasrelacionespuedenayudara las personas a ser ms inteligentes emocionalmente aunque no estn preparadas para ello. Elmodelo sugiere que en ltima instancia cualquier intento demejorar la inteligencia emocional enorganizacionesyempresasdependerdelasrelaciones.Laformacinorganizadaolaspolticasderecursos humanos tambin pueden afectar a la inteligencia emocional a travs de su efecto en lasrelacionesentreindividuosygruposenlaorganizacin.

Figura1.1:Modelodeinteligenciaemocionalyeficaciaorganizativa.

La seccin derecha del modelo (Figura 1.1) ilustra tres factores organizativos que estninterrelacionados.Todosestosfactoresinfluyenenlainteligenciaemocionalatravsdesuimpactoenlasrelaciones,ycadafactorinfluyeporsmismoenlosotrosdos.Porejemplo,enelcaptulo3,Goleman presenta datos que demuestran de qu manera la inteligencia emocional del liderazgoorganizativoinfluyeenlaeficaciaorganizativaa travsdesuimpactoenelclimaorganizativo.Almismo tiempo, las funciones de RR.HH. de contratacin y seleccin, formacin y desarrollo ygestindelrendimiento,tienenungranimpactoenlaIEdelliderazgo(comosealaRuthJacobsenelcaptulo7).Noobstante,elliderazgo,asuvez,influirenlaefectividaddelasfuncionesdeRR.HH.al ayudar a los miembros de la organizacin a que aumenten su IE. Como demuestran varioscaptulos de este libro, los lderes que carecen de IE proporcionan modelos deficientes para eldesarrollodelaIEenotrosmiembrosdelaorganizacin,yesimprobablequeestnensituacindeproporcionareltipodeapoyoyestmulonecesariosparaunfomentoeficazdelaIE.Elmodelosugieredosimportantesimplicaciones.Primera,quecualquieresfuerzoporaumentarla

IE de losmiembros de una organizacin acabar fracasando amenos que afecte a las relaciones

naturalesquese formanentredichosmiembros.Losprogramasde formacinfuerade laempresapueden ser valiosos, pero slo si producen cambios ininterrumpidos en las relacionesinterpersonaleseintergrupalesenlasededelaorganizacin(vansecaptulos

9y

10paraobtenermsinformacinsobreestacuestin).Lasegundaimplicacindeimportanciaesquelasintervencionesquesloseconcentranenunapartedelmodelonopuedensermuyeficaces.As por ejemplo, un programa de formacin diseado para ayudar a los miembros de unaorganizacinasermsinteligentesemocionalmentetendrunvalorlimitadoensmismoporquesecentraenunanicapartedelmodelo:enlasfuncionesdeRR.HH.Esetipodeformacinslotendrxitosielliderazgoylaculturaorganizativaoempresarialloapoyan(vase

captulo12,dondeapareceunejemploqueilustraestacuestin).Todoslosmodelossonobligadamente incompletos.stecaptaalgunasperonotodas lasfuerzas

que contribuyen al desarrollo de la IE individual y grupal en organizaciones. Por ejemplo, comosealamosBoyatzis(

captulo10),Kramyyomismo(

captulo 11), los individuos aportan a la organizacin valores, aspiraciones y desarrollos queinfluyenensurespuestaalosesfuerzosdefomentodelaIE.Adems,estemodelonisiquierasugierelasmanerastanvariadasycomplejasenquelasfuncionesdeRR.HH.,porponerunejemplo,puedeninfluirenelniveldeIEorganizativa(vase

captulo 7). Sin embargo, en otros captulos de este libro aparecen otras partes distintas delmodeloydelasrelacionesentreesaspartesylaeficaciaorganizativa.

Algunostemasydilemaspendientes

Aunquelospsiclogoshanestudiadodurantedcadasaspectosdelainteligenciaemocionalenlasorganizaciones (sin utilizar ese trmino), lo cierto es que el concepto, como ahora se entiende,resulta novedoso. Todava resta mucho por aclarar acerca de la naturaleza de la inteligenciaemocional,delaformaenquedeberacuantificarseydesuimpactoenelrendimientoindividualylaeficacia organizativa. En algunos casos, esta falta de claridad ha provocado conflictos ycontroversiasentreinvestigadoresyprofesionales.Una de las controversias bsicas implica la propia definicin del concepto. El trmino cociente

emocional (CE), comoGoleman seala en el captulo 2, fue acuado en primer lugar porBar-On(1988) comoequivalente decociente de inteligencia (CI), es decir, la capacidad cognitiva.Bar-Onimagin el CE como un conjunto de capacidades sociales y emocionales que ayudaban a losindividuosaafrontarlasdemandasdelavidacotidiana.SaloveyyMayer(1990)tenanenmentealgodistintoymsrestringidocuandointrodujeroneltrminointeligenciaemocionalunoscuantosaosdespus.Paraellos,laIEtenaqueverconlamaneraenquelosindividuosprocesanlainformacinacercadelasemocionesylasrespuestasemocionales.Finalmente,Goleman(1995a)concibilaIE,enprincipio,comounaideaotemaqueemergadeunamplioconjuntodehallazgosacercadelpapelde las emociones en la vida humana. Esos hallazgos apuntaban hacia los diversos modos en queciertascompetencias,comoempata,optimismo,yautocontrol,repercutendemaneraimportanteenlafamilia,ellugardetrabajoyotrosmbitosdelavida.Afortunadamente,parece existir ciertoprogreso a lahorade aclarar el conceptode inteligencia

emocional. Hace poco que Goleman ha sealado una distincin entre inteligencia emocional ycompetenciasemocionales(vase

captulo 2). Segn este enfoque, la inteligencia emocional proporciona el fundamento para eldesarrollo de un amplio nmero de competencias que ayudan a las personas a actuar conmayoreficacia.Porejemplo,losdirectivosqueposeenunelevadoniveldeloqueSaloveyyMayer(1990)considerabancomoIE,nosernnecesariamentemseficacesqueotrosdirectivosalahoradelidiarconlosconflictosentresusempleados.Noobstante,serncapacesdeaprenderyutilizartcnicasderesolucindeconflictosconmayorrapidezquelosindividuosqueaportenmenosIEaltrabajo.EstaformulacinrecienteayudaenlaclarificacindelarelacinqueexisteentrelastresdefinicionesdeIEqueseutilizanconmsfrecuenciaeneseterreno.Sinembargo,probablementedeberpasaralgntiempo antes de poder contar con un consenso real acerca de la naturaleza de la inteligenciaemocional.Otra rea de controversia es la medicin de la inteligencia emocional. Tal Como demuestra

Gowingenelcaptulo5,enlaactualidadexistendiversosinstrumentosqueafirmanpodermedirlaIE.Todosellossonrecientes,exceptoelCE-ideBar-On,desarrolladoamediadosdeladcadadelosochenta,ytodoscuentanconventajaseinconvenientes.Gowingponedemanifiestosuscoincidenciasydivergenciasalahoradeestablecerunamedicin.Aunqueenesecamposehanrealizadomuchosprogresos, todos ellos prometedores, todava queda mucho por hacer respecto a la cuestin deaclararyperfilarlametodologadelamedicin.OtrodelostemaspendienteseselrelativopoderdeprediccindelaIEydelCI.AunqueGoleman

(1998b)sostienequelaIEesresponsableenmayormedidadelavarianzadelrendimientoindividualygrupalquelaspurasaptitudescognitivas,enelcaptulo3admitequeeltemaescomplejo.Partedelproblemaradicaenqueestasaptitudesnosonmutuamenteexcluyentes:lainteligenciaemocional,encualquieradesusdefiniciones,esenrealidadunacombinacindeaptitudescognitivasyemocionales.ComoelpropioGolemanhasugerido, laesenciade la inteligenciaemocionales la integracindelos centros emocionales del cerebro (el sistema lmbico) y de los centros cognitivos (cortezaprefrontal).Delamismamanera,Mayer,SaloveyyCaruso(2000)concibenlaIEcomounconjuntodehabilidadesqueincluyenprocesarinformacinacercadelasemociones.La investigacinempricademuestraque:1)elCIyotrasmedicionesde lacapacidad intelectual

tienenlimitacionesalahoradepredecirquintriunfar,y2)lasmedicionesdeIEestnrelacionadasconelrendimientoenciertassituaciones(vaseel

captulo4, donde aparecen datos que apoyan esta nocin).No obstante, se han realizado pocasinvestigacionesquecomparenelvalordeprediccindelCIylaIE.SegnsealaGoleman(

captulo2),lomsnecesarioenelpresenteesunbuenestudiolongitudinalqueutiliceunsistemaptimodemedicindelashabilidadesintelectualesyemocionales.UnhechoquesesuelepasarporaltoesquelaIEestcompuestadediversascompetencias,yque

noacabadeestardeltodoclarodequmaneraestnrelacionadasentres.TantoMayeretal.(2000)como Goleman (1998b) han desarrollado modelos que sugieren la manera en que diversascompetenciaspudieranrelacionarse.Porejemplo,GolemanproponequelaconcienciadeunomismoeslabasedeotrasdosaptitudesdelaIE:autocontrolyconcienciasocial.Asuvez,laautogestinylaconcienciasocialconformanlabasedelashabilidadessociales.Aunquehayestudiosqueapoyanestemodelo, otros sugierenque algunasde las aptitudespudieran estar inversamente relacionadas.Porutilizarunejemplo,elautocontrol(lacapacidaddeinhibirlospropiosimpulsosyacciones)pudierasercontrarioa la iniciativa (lapropensinapasara laaccinsinuna intensapresinexternaparahacerlo) (Boyatzis, 1999a). Esos temas pueden acabar resolvindose cuando los investigadoresempiecen a explorar la posibilidad de relaciones no lineales entre las diferentes dimensiones ycompetencias.Pudieraser,porejemplo,quelarelacinentreautocontroleiniciativaseacurvilnea:el aumento de autocontrol podra contribuir a la capacidad de demostrar iniciativa hasta un ciertopunto, mientras que el aumento de autocontrol ms all de ese punto podra inhibir la iniciativa(vase

captulo7paraunanlisisde las ideasdeBoyatzissobreeste temaymsejemplosacercade lamaneraenquepudieranrelacionarselascapacidadesdelaIE).La relacin entre inteligencia emocional individual y grupal presenta otra cuestin no resuelta.

DruskatyWolffafirmanenelcaptulo6quelaIEgrupalnoessimplementelasumatotaldelaIEindividualde losmiembrosdelgrupo.Nobasta concontar convariaspersonasdeunaelevada IEindividualparagenerarlascondicionesnecesariasenelmomentodelograrunaeficaciagrupaloenel trabajo en grupo. Los grupos tambin necesitan normas y procesos permanentes que apoyen laconciencia y regulacin de emociones l. Segn elmodelo deDruskat yWolff, son precisamenteestasnormasyprocesoslosqueformanlaesenciadelaIEgrupal.AunqueDruskatyWolffpresentanunosargumentosconvincentesalrealizarunadistincinentrela

IE individual y la grupal, actualmente contamos con escasos estudios que la apoyen. Lo quenecesitamos es un estudio que mida tanto la IE individual como de grupo y que a continuacinexamine si aadir IE grupal aumenta nuestra capacidad de predecir la eficacia de grupo.Antes depoder llevaracabounestudiodeese tipo,necesitamosbuenasmediciones,de IEgrupalcomo ladefinenDruskatyWolffydeIEindividual.Concluyoestavisingeneraldeestostemassealandodosdilemas;unodeellosformapartedela

prctica,yelotrodelainvestigacin.Elprimerdilemaesquelasmismascondicionesqueconviertenalainteligenciaemocionalenalgotanvitalparalaeficaciadelasorganizacionestambinhacenquela IE resulte difcil de alimentar en dichas organizaciones. Este dilema es el resultado del climaimperanteenlasorganizacionescontemporneas.ComosealamosKramyyomismo(

captulo11), el entorno altamente competitivo, turbulentoydinmicoque caracteriza al sistemaeconmicoestadounidenseal iniciodelnuevomilenio,conviertea la inteligenciaemocionalenunfactormsvitalde loquefueraantes.Losrpidoscambios tecnolgicosyunasplantillascadavezmsdiversas,ascomolaglobalizacindelosmercados,contribuyenalacrecientenecesidaddeIE.Noobstante,esosmismosfactoresestncreandounclimaenelqueresultacadavezmsdifcilquelaspersonasdesarrollenyutilicenlainteligenciaemocional,tannecesariaenlaeficaciaorganizativa.Incluso los ejecutivos delms alto nivel tienen dificultades para concentrarse en otra cosa que noseanresultadosacortoplazo.Ysinembargo,eldesarrollodelainteligenciaemocionalrequieredereflexinyaprendizajecontinuos.Laspersonasdeberandistanciarsedeesatendenciadehacermsymscosas,yensulugarconcentrarseeneldesarrollopersonal.Conseguirtiempocadasemanaparadicha actividad es un lujo inalcanzable para muchos. Slo los ms inteligentes emocionalmentecuentan con el entendimiento y la determinacin conquehacerlo.No est nada claro cmopuedeayudarseatodosaquellosquecarecendeesteniveldeIEconelfindequecambiensusprioridades,encontrandolosmediosquelespermitandesarrollarla.Elsegundodilemaesresultadodelhechodequegranpartedelasinvestigacionessobrelasquese

basaestecampohansidollevadasacaboporfirmasquecuentanconpocosincentivosalahoradepublicarsustrabajos,yencambiosquelostienenparanohacerlo.Porejemplo,lamayoradelosestudiosmsinteresantesyconvincentesfueronrealizadosporfirmasdeasesoracomoHay/McBer(vansecaptulos

2,

3,

4y

7). Estas firmas realizan estudios en empresas que desean utilizar esas investigaciones para suspropiospropsitos.Esosclientesnoestndispuestosapagaralasfirmasafinderedactarartculosacercadelosdescubrimientosrealizadosendichosestudiosysupublicacinenrevistascientficas,yporelloalosinvestigadorescontratadosporesasfirmaslesresultadifcilhallareltiemponecesarioparapreparardichosartculos.Yloquetalvezseatodavamsimportante:losdatosrecogidosenesosestudiossondepropiedad

privada.Losclientespreferirnquelosdetallesdelasinvestigacionesseanconocidosporelmenornmero de personas posible, y sobre todo que sus competidores lo ignoren todo al respecto. Noobstante, las investigaciones no publicadas son de un valor incierto. La esencia de la actividadcientficaesunacomunicacincompletayabierta,noslodelosresultadosdelasinvestigaciones,sinotambindelosmediosutilizadospararecopilaryanalizarlosdatos.Elprocesodeevaluacinllevadoacaboporexpertosqueseproducecuandounestudiosepublicaenunarevistacientficaesun proceso imperfecto, pero significa una oportunidad de analizar tanto los mtodos como losresultadosdedichoestudio.HastaquesepubliquenmsestudiosacercadelaIEenorganizaciones,suprcticanoestarfundamentadaenunabasefirmeyslida.Loseditoresdeestevolumenesperanque inspire, no slo la realizacin de ms y mejores estudios sobre el tema de la IE enorganizaciones, sino tambin la publicacin de los resultados de las investigaciones en revistascientficasparaquepuedanserevaluadosporexpertos.Sinembargo,hallarelapoyonecesarioparallevaracabodichosesfuerzosenelactualclimaempresarialesotrode losdilemasa losquenosenfrentamosenestecampo.

2.INTELIGENCIAEMOCIONAL

TEMASENLACREACINDEPARADIGMAS

DANIELGOLEMAN

Eraeldomingode la finalde ftbolamericano,eldasacrosantoenque lamayorade losnorteamericanosestnpegadosalatelevisinviendoelpartidomsimportantedelatemporada.LasalidadelvuelodeNuevaYorkaDetroitsufriunretrasodedoshoras,ylatensinentrelospasajeroscasitodoshombresdenegocioserapalpable.CuandofinalmentellegaronaDetroit,unmisterioso fallo tcnico de la rampa de desembarque provoc que el avin se detuviese aunos30mdelapuerta.Desesperadosporquellegabantarde,lospasajerossepusierondepiedeinmediato.Unadelasazafatassedirigialintercomunicador.Cmopodaarreglrselasparaconseguir

quetodoelpasajerespetaselasnormasfederalesquerequeranquetodosellospermaneciesensentadoshastaqueelavinacabasedellegaralapuertadedesembarque?Lo que hizo no fue anunciar con voz severa: Las normas federales establecen que

permanezcansentadoshastaquelleguemosalapuerta.Enlugardeeso,utilizunavozcantarina,comosiestuvieseadvirtiendoaunaadorableniita

quehubierahechounatravesura:Estndepieeee!.Todoelmundosoltunacarcajadayvolviasentarsehastaqueelavinllegalapuertade

desembarque.Y dadas las circunstancias, los pasajeros salieron del avin de un sorprendentebuenhumor(Goleman,1998b).

Lahbil intervencinde laazafatahablapor s solaacercade lagrandivisinqueexisteen lascapacidadeshumanasentrelamenteyelcorazn,odichodemaneramstcnica,entrecognicinyemocin.Algunascapacidadessonpuramenteintelectuales,comoelCIolaespecializacintcnica.Otras integran pensamiento y emocin y pertenecen al campo de la inteligencia emocional, untrminoqueponederelieveelimportantepapeldelaemocinensufuncionamiento.Todas las aptitudes de la inteligencia emocional implican cierto grado de pericia en el terreno

afectivo, junto con pericia en cualquier elemento cognitivo. Esto representa un claro contrasterespectoa losaspectospuramente intelectualesocognitivosde la inteligenciaque,engranmedidatambin pueden ser ejecutados por ordenadores programados para realizarlos igual de bien que

cualquierpersona;enesevuelodominicalunavozdigitalizadapodrahaberanunciado:Lasnormasfederalesestablecenque todos lospasajerospermanezcansentadoshastaqueelaparato lleguea lapuertadedesembarque.Peroaunqueelcontenidobsicodelosmensajesdigitalizadosoenvivopudierahabersidoelmismo,lafaltadelsentidodelaoportunidad,ingenioyafectodelaazafataenla versin informatizada la habra hecho fracasar. Los pasajeros podran haberse avenido a lasinstruccionesrefunfuando,peronohabranexperimentadoelcambiopositivodehumorconseguidoporlaazafata.Laauxiliardevuelosupotocarexactamenteelregistroemocionaladecuado,algoquelascapacidadesintelectualesnopuedenconseguirporsmismas,porquepordefinicincarecendeldonhumanodelossentimientos.PeterSaloveyy JohnMayerpresentaronporprimeravez su teorade la inteligencia emocional

(IE)en1990.Alolargodeladcadasiguiente,lostericosgeneraronvariosmodelosdistintosdeIE,incluyendoloselaboradosporSaloveyyMayersegnsupropiateora.Dichateoralaformuladapor Salovey y Mayer (1990; Mayer, Salovey y Caruso, 2000) enmarc la IE en un modelo deinteligencia. Reuven Bar-On (1988) situ la IE en el contexto de la teora de la personalidad, enconcretocomounmodelodebienestar.MipropiomodeloformulalaIEentrminosdeuna teoradelrendimiento(Goleman,1998b).Comomostrarenestecaptuloyenelcaptulo3,unateoradelrendimientobasadoenIEcuentaconunaaplicacindirectaenelcampodeltrabajoydelaeficaciaorganizativa, especialmente a la horadepredecir la excelencia en empleosde todo tipo, desde lasventasalliderazgo.Noobstante,todosesosmodelosdeIEcompartenunncleodeconceptosbsicos.Lainteligencia

emocional,enelnivelmsgeneral,serefierealasaptitudesparareconoceryregularlasemocionesennosotrosmismosyenlosdems.EstadefinicintanparcasugierecuatrograndescamposdelaIE:concienciadeunomismo,autogestin,concienciasocialygestindelasrelaciones(coneldesarrollodelasteorastambinsedesarrollanlostrminosqueutilizan.Comoexplicoenelcaptulo3,stossonlosnombresdeloscamposqueenglobalaversinmsrecientedemimodelo.Algunoslectorespuedenestarfamiliarizadosconversionesanterioresdeesosnombres).Estoscuatrocampossoncompartidospor todas lasvariacionesprincipalesde la teorade la IE,

aunque los trminos utilizados para referirse a ellos varen. Los terrenos de conciencia de unomismoyautogestin,porejemplo,estnincluidosenloqueGardner(1983)denominainteligenciaintrapersonal, y la conciencia social y la gestin de las relaciones encajan en su definicin deinteligencia interpersonal.Algunoshacenunadistincinentre inteligenciaemocionale inteligenciasocial, considerando la IEcomo lascapacidadespersonalesdeautogestin,y la inteligencia socialcomolashabilidadesderelacin(vase,porejemplo,Bar-On,2000a).Elmovimientoeneducacinque quiere implantar un plan de estudios que ensee habilidades de IE utiliza el trmino generalaprendizajesocialyemocional,oASE(SELeningls;SaloveyySluyter,1997).

ElmodelodeIEpareceestarconvirtindoseenuninfluyentemarcodetrabajoenpsicologa.LaamplituddeloscampospsicolgicosqueparticipandelmodelodeIEabarcadesdelaneurocienciaala salud psicolgica. Las reas de la psicologa con una relacin ms estrecha con la IE son laevolutiva,educativa,clnicaydeasesoramiento,ascomolasocialylaempresarialyorganizativa.HaysegmentoseducativossobreIEqueaparecenconnormalidadenmuchoscursosuniversitariosydepostgradosobredichostemas.Unadelasprincipalesrazonesdeestapenetracinparecedeberseaqueelconceptodeinteligencia

emocionalofreceunlenguajeyunmarcocapacesdeintegrarunamplioespectrodedescubrimientosrealizadosenelcampodelapsicologa.Adems,laIEofreceunmodelopositivodepsicologa.Aligual que otros modelos positivos, tiene implicaciones en la manera en que podemos afrontarmuchos problemas cotidianos, desde actividades de prevencin en la asistencia sanitaria, fsica ymental, hasta eficaces intervenciones en colegios y comunidades, empresas y organizaciones(SeligmanyCsikszentmihalyi,2000).ElaumentodenuestracomprensindelaIEtambinsugiereunprometedorhorizontecientfico,quevamsalldeloslmitesdelapersonalidad,elCIyloslogrosacadmicos,paraestudiarunespectromsampliodelosmecanismospsicolgicosquepermitenquealgunos individuos prosperen en sus vidas, trabajos y familias, y como ciudadanos en suscomunidades.Eneste captuloy en el siguiente tratarde explorar las implicacionesdelmarcode la IE en el

puestodetrabajo,ysobretodoidentificarlosingredientesactivosenunrendimientoexcepcionalyanalizar un ejemplo empresarial acerca de lo til que puede resultar para una organizacinseleccionar, fomentary formarpersonalen IE.EstecaptuloofreceenconcretounabrevehistoriaacercadelconceptodeIEydelcrecienteintersqueestgenerando,analizandotemasacercadelasdefinicionesymediosdedistinguirlascapacidadesenIEdeotrascapacidades,ypresentandoalgunasideas y datos para comparar la IE y el CI como pronosticadores de lo que llegar a rendir unapersonaenuntrabajo.

ElparadigmadelaIEevoluciona

Unparadigma,escribeThomasKuhn,ensuimportantsimaobraLaestructuradelasrevolucionescientficas(1970):Esunobjetodearticulacinyespecificacinulteriorbajocondicionesnuevasomsestrictas(p.23).Yaadeque,unavezquesehaarticuladounmodelodeparadigma,lassealesdevigorcientficoincluyen:Laproliferacindearticulacionesquecompitenentres,lavoluntaddeintentaralgo,laexpresindedescontentoexplcito,elrecursoalafilosofaydebatiracercadelosfundamentos(p.91).SegnelcriteriodeKuhn,elparadigmadelainteligenciaemocionalmuestrasignosdehaberalcanzadounestadodemadurezcientfica.

Parallegaraestepuntohanhechofaltadcadas.LaracesdelateoradelaIEenelcampodelapsicologaseremontanporlomenosalosprincipiosdelmovimientodelostestsdeinteligencia.E.L.Thorndike(1920),profesordePsicologadelaEducacinenelTeachersCollegedelaUniversidaddeColumbia,fueunodelosprimerosqueidentificelaspectodelaIEquedenomin inteligenciasocial. En 1920 incluy en l el amplio espectro de capacidades que poseen los individuos, lasvariadas cantidades de distintas inteligencias.La inteligencia social, escribiThorndike, es: Lahabilidadparacomprenderydirigirhombresymujeres,chicosychicas[...]esactuaratinadamenteen las relaciones humanas (p. 228). Es una habilidad que: Puede apreciarse muy bien en lasguarderas, en los terrenos de juego, en cuarteles, fbricas y salas de subastas, pero que elude lascondicionesformalesyestandarizadasde los laboratoriosdepruebas(p.231).AunqueThorndikepropusoenunaocasinunamaneradeevaluarlainteligenciasocialenellaboratoriomedianteelsencillo proceso de contrastar fotografas de rostros emotivos con descripciones de emociones,tambin mantuvo que, como la inteligencia social se manifiesta en la interaccin social, serannecesariassituacionesgenuinasconpersonasrealesparapodermedirlaconprecisin.En1937,RobertThorndikeySaulSternrevisaronlosintentosdemedirlainteligenciasocialdela

quehablabaE.L.Thorndike,identificandotresreasdistintasadyacentesalainteligenciasocial,talvez relacionadas con ella, y amenudo confundidas con ella (p. 275).La primera de ellas incluasobretodounaactitudindividualhacialasociedadysusdiversoscomponentes:poltica,economa,yvalores como la honradez.La segunda tena que ver con el conocimiento social: estar versado endeportes,temasactualeseinformacindetipogeneralsobrelasociedad.Esareasolarefundirseenlaprimera.Laterceraformadeinteligenciasocialeraelgradodeajustesocialdeunindividuo:semeda la introversin y la extroversin a travs de las respuestas de los individuos en diversoscuestionarios(p.176).UnodeloscuestionariosmsutilizadosenlapocaenqueThorndikeySterntrabajaron era el test de inteligencia socialGeorgeWashington, desarrollado en 1926.Meda, porejemplo: el discernimiento individual en situaciones sociales y en problemas de relacin; elreconocimientodelestadomentaldeunorador(quesemedaatravsdelacapacidadparahacercoincidir las palabras de la persona con los nombres de las emociones), y la capacidad paraidentificar expresiones emocionales (que se meda mediante la capacidad de hacer concordarfotografasderostrosconlasemocionescorrespondientes).PeroThorndike yStern concluyeron que los intentos demedir la habilidad para tratar con las

personashabanmsomenosfracasado:Pudieraserquelainteligenciasocialseaunconjuntodevariascapacidadesdistintas,odeunnmeroenormedehbitosyactitudessocialesespecficas.Yaadieron: Esperamos que investigaciones ulteriores, a travs de tests, pelculas, etc., que seaproximenms a la autntica reaccin social que a las palabras, puedan arrojarms luz sobre lanaturalezadelaaptitudparadirigirycomprenderalaspersonas(p.284).

Elmediosiglosiguientedepsicologa,dominadacomoestuvoporelparadigmabehavorista,porunaparte,yelmovimientodetestdelainteligencia,porotro,lediolaespaldaalaideadelaIE.Noobstante, incluso David Wechsler (1952) mientras continuaba desarrollando su ampliamenteutilizadotestdeCIreconocilaexistenciadecapacidadesafectivascomopartedelrepertoriodelasaptitudeshumanas.HowardGardner (1983)desempeun importantepapelen la resurreccinde la teoradeIEen

psicologa. Su influyente modelo de inteligencia mltiple incluye dos variedades de inteligenciapersonal,lasinteligenciasinterpersonaleintrapersonal;laIE,comoyahemossealadoantes,puedeconsiderarsecomounaelaboracindelpapeldelaemocinenesosterrenos.ReuvenBar-On (1988)desarroll loque tal vezhaya sido el primer intentode evaluar la IEen

trminos de una medida de bienestar. En su tesis doctoral utiliz el trmino cociente emocional(CE),muchoantesdequefueseampliamenteutilizadocomounodelosnombresdelainteligenciaemocionalyantesdequeSaloveyyMayerpublicasensuprimermodelodeinteligenciaemocional,Bar-On (2000a) define ahora la IE en trminos de una ordenacin de conocimientos y aptitudesemocionales y sociales que tienen una influencia en nuestra capacidad general de afrontar coneficacialasdemandasdelentorno.Esaordenacinincluye:1)lahabilidaddeserconscientedeunomismo,comprenderseyexpresarse;2)lahabilidaddeserconscientedelosdems,decomprenderlosy relacionarse con ellos; 3) la habilidad de lidiar con las emociones intensas y de controlar lospropios impulsos, y 4) la habilidad de adaptarse a los cambios y de resolver los problemas denaturaleza personal o social. Los cinco campos ms importantes de este modelo son habilidadesintrapersonales,habilidades interpersonales,adaptabilidad, control del estrs y el humor general(Bar-On,1997b).Finalmente,en1990,PeterSalovey,enYale,ysucolegaJohnMayer,ahoraenlaUniversidadde

New Hampshire, publicaron el artculo Inteligencia emocional, la declaracin ms influyenteacerca de la teora de la IE en su forma actual. El modelo original (1990) de Salovey y Mayeridentificabalainteligenciaemocionalcomo:Lacapacidadparaobservarlospropiossentimientosyemocionesylosdelosdems,paradiscriminarentreellos,yutilizaresainformacinparaguiarelpensamientoylasacciones(p.189).Alcitarlanecesidaddedistinguirlasaptitudesdelainteligenciaemocional de los rasgos o talentos sociales, Salovey y Mayer desarrollaron un modelo con unnfasisintelectivo,queseconcentrabaenaptitudesmentalesespecficasdereconocimientoycontrolde lasemociones (porejemplo, saber loquealguienest sintiendoesunaaptitudmental,mientrasquemostrarseabiertoyclidoesuncomportamiento).AfirmaronqueunmodelointegraldeIEdebaincluiralgntipodepensarsobrelaemocin,unaaptituddelaquecarecanlosmodelosqueseconcentrabannicamenteenpercibiryregularlasemociones.Sumodeloactualsiguesiendodecididamentecognitivo(MayerySalovey,1997).Enestemodelo,

la inteligencia emocional incluye cuatro niveles de aptitudes que van desde procesos psicolgicos

bsicosaotrosmscomplejosqueintegranemocinycognicin.Enelprimerniveldeestemodelode aptitudmental est el complejo de aptitudes que permiten que un individuo perciba, valore yexpreseemociones.Entre lasaptitudespresentesestnel identificar laspropiasemocionesy lasdeotros,expresarlasydiscriminar laexpresindeemocionesenotraspersonas.El segundoniveldeaptitudes incluye utilizar las emociones a fin de facilitar y priorizar el pensamiento: emplear lasemocionescomoayudaparaeldiscernimiento,reconociendoquelasalteracionesdelhumorpuedenconduciraunaconsideracindepuntosdevistaalternativos,ycomprenderqueuncambiodelestadoemocional y de la perspectiva que implica pueden fomentar distintos tipos de resolucin deproblemas. En el tercer nivel hay aptitudes como la de identificar y distinguir entre emociones(diferenciasentregustaryamar,porejemplo), comprender lascomplejasmezclasde sentimientos(comoenelamoryelodio)yformular reglasacercade lossentimientos:porejemplo,que la irasueledarpasoa lavergenza,yquelaprdidasuele iracompaadadetristeza.Elcuartoniveldelmodeloes lacapacidadgeneralparacontrolar lasemocionesyutilizarlasconalgn finsocial.Enestenivelmscomplejodeinteligenciaemocionalseencuentranlashabilidadesquepermitenquelosindividuos se sumerjan o separen de las emociones y que las observen y controlen, tanto en smismoscomoenlosdems.El modelo de 1997 de Salovey y Mayer es evolutivo: la complejidad de la aptitud emocional

aumenta a partir del primer nivel hasta el cuarto. No obstante, todas las aptitudes mentales quedescriben encajan en la matriz general del reconocimiento o regulacin entre uno mismo y losdems.

ElcrecienteintersporlaIE

MipapelprincipalcomotericodelaIEhasidoproponerunateoradeldesempeoquesealzasobreelmodelobsicodeIE,adaptndoloparapoderpredecirlaeficaciapersonaleneltrabajoyenelliderazgo(Goleman,1998b).Ademsdeeso,mipapeltambinhaconsistidoenserunsintetizador,amalgamandounaampliavariedaddedescubrimientosyteorasenpsicologaeintegrndolosenelmarcoreferencialdelainteligenciaemocional.Comoperiodistacientfico,hequeridodifundirelconceptodeIE,sobretodoatravsdemilibro

Inteligenciaemocional(Goleman,1995a),perotambinatravsdeotraspublicaciones(porejemplo,Goleman, 1998a, 1998b, 2000a, 2000b). El concepto de IE ha hallado audiencias especialmentereceptivasalolargoyanchodetodoelmundo:ellibrode1995hasidopublicado,hastaelmomentodeescribir estas lneas, en treintay tres ediciones extranjeras, estdisponible enmsde cincuentapases,ysehan impresomsdecincomillonesdeejemplaresen todoelmundo.HowardGardner(1999)afirmaqueInteligenciaemocionalesactualmenteellibrodecienciassocialesmsledoenelmundo.Amazon.comcuentaconmsdesetentattulossobreinteligenciaemocional.

La continuacin, mi libro complementario de 1998, La prctica de la inteligencia emocional,articul mi teora del rendimiento basado en la IE, resaltaba la importancia de la IE para lasempresas,ysentabalasbasesparaundesarrolloindividualeficazdelascompetenciasclavebasadasenIE.Eselibrotambinhasidoampliamentepublicado,hastaelmomentoenveintinueveedicionesextranjerasysehaconvertidoenunxitodeventasenelcampodeloslibrosdeempresaenmuchospases.Aunque esta oleada de inters ha dado paso, quizs inevitablemente, a muchas afirmaciones

cuestionablesacercadelaIEsobretodoenlaesferaempresarial,esonodeberadevaluarlaslidainvestigacincientficaquesostienelaIEosusimplicacionesparalapsicologa.Comoconstruccinterica, el modelo de IE es muy reciente. No obstante, en los ltimos aos los psiclogos haniniciadoelprocesodeestablecerlavalidezdelasherramientasdecuantificacinymedicin(Davies,StankovyRoberts,1998).Esteprocesohasufridoalgunasdesviaciones.Unadelasmsextraasseprodujocuandoungrupodepsiclogosaustralianossefijenunpequeocuestionarioinformativoqueyohabacompiladoen1995,unpocoenelestilosatricodelJournalofIrreproduceableResults,para una revista popular (Goleman, 1995b). Sin ponerse en contacto conmigo, los psiclogosadoptaron el cuestionario como si se tratase de una medicin seria (Davies et al., 1998).Aparentementepasaronpor altomi advertencia al principiodel cuestionario, quedecaquepor elmomento(en1995)todavanoexistaunaevaluacinvalidadaypublicadadelaIE.Tambinpasaronporaltoelhumorimplcitoenlaclavedepuntuacin,queevaluabalasrespuestasenunaescalaenl