globalização a partir da américa latina - o caso arcor

9 786071 511034

GLOBALIZAÇÃO A PARTIR DA AMÉRICA LATINA

TERCEIRA EDIÇÂO

Bernardo Kosacoff - Jorge Forteza - María Inés BarberoFernando Porta - E. Alejandro Stengel

O CASO ARCOR

Prólogos de:Arnoldo C. Hax

Juan J. Llach

dos, a articulação da sua cadeia de valor são alguns dos determinantes que explicam o seu exitoso desempenho. Por outro lado, é um exemplo do papel da empresa no desenvolvimento econômico inclusivo da América Latina. Seu compromisso com a industrialização, com a inovação tecnológica, com a quali�cação dos recursos humanos e com a sustentabilidade sócio-ambiental lhe permitiu ter respostas efetivas em contextos caracterizados, em muitos momentos, pela volatilidade e pela incerteza. Parte de seu sucesso se explica por sempre ter levado em consideração todas as partes comprometidas com a sua atividade, para superar coletivamente as di�culdades e desenvolver a sua estratégia empresarial, entendendo que seu sucesso empresarial é possível envolvendo todos os agentes: seus colaboradores, sua cadeia de valor, seus clientes e consumidores.

Este livro analisa a evolução do desenvolvimento da empresa ARCOR. Desde o início de suas atividades em 1951, seu caminho crescente de construção de capacidades competitivas caracterizou-se por uma estratégia empresarial que avança �rmemente sobre as fortalezas que foi desenvolvendo previamente e uma adaptação inteligente às mudanças no contexto econômico. Nesta longa história, passou de ser um produtor de balas para se transformar na principal empresa de alimentos diversi�cados da Argentina, desde a sua localização original na cidade de Arroyito a ter um lugar no mundo. A sua evolução rumo a uma empresa de classe mundial é uma evidência dos enormes desa�os e oportunidades da construção de uma base de negócios em um país de desen-volvimento intermediário. O contexto macro-econômico, as instituições, as características e as condições de competência dos diferentes merca-

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O caso Arcor

Globalização a partirda América Latina

Bernardo KosacoffJorge Forteza

María Inés BarberoFernando Porta

O caso Arcor

Globalizaçãoa partir da

América Latina

BUENOS AIRES BOGOTA CARACAS GUATEMALA MADRID MEXICO NEW YORK PANAMA SAN JUAN SANTIAGO

AUCKLAND HAMBURGO LONDON MILAN MONTREAL NEW DELHI PARIS SAN FRANCISCO SIDNEY SINGAPORE ST. LUIS TOKYO TORONTO

VP Latinoamérica: Javier Neyra Bravo

Custom Publishing Editor: Alejandra Pérez Franco

Globalização a partir da América Latina - O caso Arcor

Terceira edição

Está proibida qualquer forma de reprodução, transmissão ou arquivos

emsistemas recuperáveis do presente exemplar, seja para uso privado

oupúblico, por meios mecânicos, eletrônicos, eletrostáticos, magnéticos

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Copyright © 2014 em relação com a terceira edição em português, por

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Torre A, piso 17, Delegación Alvaro Obregón,

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ISBN: 978-607-15-1103-4

Traduzido da terceira edição da

Globalizar desde Latinoamérica. El caso ARCORby Bernardo Kosacoff, Jorge Forteza, María Inés Barbero,

E. Alejandro Stengel, Fernando Porta.

Copyright © 2014 by McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C.V.

Direitos reservados - Direito autoral

ISBN: 978-607-15-1060-0

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Bernardo KosacoffArgentino. Formado em Economia (UBA).

Professor Titular da Universidade de Buenos Aires (desde 1984), da Universidade Nacional de Quilmes (desde 1993) e do MBA da Universidade Torcuato Di Tella,

UTDT (desde 2009). Membro do Conselho de Direção da Universidade Torcuato Di Tella (desde 2011).

Membro do Conselho Assessor de Un Techo para mi País (desde 2010).“Premio Konex Platino” à fi gura de maior destaque por sua trajetória na década

1997/2006 na disciplina “Desenvolvimento Econômico”. Prêmio à trajetória de destaque docente da Faculdade de Ciências Econômicas da

UBA (2010).Declarado “Personalidade Destacada da Ciência” pela Assembleia Legislativa da

Cidade Autônoma de Buenos Aires (2011). Diretor do CEPAL-Nações Unidas na Argentina (de 2002 a 2010 ).

Jorge FortezaNo âmbito da Consultoria, criou a “Strategy•Competitiveness•Governance”, uma

equipe Internacional de Profi ssionais especializada no assessoramento de Acionistas de Empresas Latino-americanas e seu acompanhamento em Processos de

Desenvolvimento Estratégico, Internacionalização, a Evolução de sua Governança e o Desenvolvimento Profi ssional de suas Famílias.

Anteriormente, atuou durante 22 anos como Sócio Sênior na Booz Allen Hamilton Inc., com responsabilidades na Europa e na América Latina.

Além disso, ocupou vários cargos de Direção na Empresa e em sua Diretoria.Faz parte do Conselho Assessor da New Zealand Trade and Enterprise

Professor de Estratégia e Competitividade na Universidade de San Andrés, Buenos Aires, e Professor Visitante na Fundação Dom Cabral, do Brasil.

É membro, nos Estados Unidos, da Diretoria da ONG Global Finance Clearing House, dos Conselhos Assessores da Sloan School of Management, e da Rede de Estudos de Competitividade da Universidade de Harvard. Na Argentina faz parte dos Conselhos do Centro de Implementação de Políticas Públicas, da Fundação

Planet Finance, e da Fundação do Liceu Francês Jean Mermoz.

É Master of Science em Administração pela Sloan School of Management do MIT, Formado em Economia Política pela Universidade de Buenos Aires e bacharel pela

Norwegian Management Academy.

Fernando PortaProfessor Titular das Universidades Nacionais de Quilmes e de Buenos Aires,

Pesquisador do Centro REDES e Professor de pós-graduação em diversas Universidades da Argentina e do exterior. Especialista em Economia Internacional e Economia Industrial, é Consultor da CEPAL, do BID, do PNUD e da UNCTAD e

membro do Comitê Editorial das Revistas “Desarrollo Económico” e “Iberoamericana de Ciencia, Tecnología y Sociedad”. Publicou livros e artigos

sobre Padrão de Especialização e Desenvolvimento, Competitividade Internacional, Integração Econômica, MERCOSUL, Reestruturação Industrial e Estratégias de

Empresas Transnacionais.

Maria Inés BarberoMaría Inés Barbero é historiadora, formada pela Universidade de Buenos Aires.

Dirige o Centro de Estudos de História e Desenvolvimento de Empresas (CEHDE) na Universidade de San Andrés, onde é também professora de História de Empresas

e História Econômica. É professora Titular Efetiva de História Econômica na Universidade de Buenos Aires. É autora e editora de numerosos livros e artigos

sobre História de Empresas argentina e latino-americana, publicados na Argentina e no exterior. Foi professora visitante em diversas universidades estrangeiras, na

França, na Itália, na Espanha, no México e no Uruguai. Em 2009 foi Alfred Chandler Visiting Scholar na Harvard Business School. Seus temas de pesquisa atuais são Empresas Familiares, Grupos Econômicos

e Empresas Multinacionais argentinas. Entre suas publicações mais recentes encontram-se: “Business groups in Argentina during the export-led growth period (1870-1914)”, in Gabriel Tortella and Gloria

Quiroga (eds.) Entrepreneurship and Growth: A Comparative Historical Perspective, Palgrave MacMillan, 2012, pp.69-90; “Business Groups’ Leaders in the

Origins of Argentine Capitalism: Antonio Devoto and Ernesto Tornquist”, em Perlinge, Anders and Sjögren, Hans (eds.), Biographies of the Financial World,

Stockholm, Gidlunds Förlag/Stockholm School of Economics, 2012 (em colaboração com Jorge Gilbert); “Los grupos económicos en la Argentina en una perspectiva de largo plazo. Siglos XIX y XX”, em Geoffrey Jones y Andrea Lluch (eds.), El impacto histórico de la globalización en Argentina y Chile: empresas y empresarios, Buenos Aires, Temas, 2011, e “Construyendo activos intangibles.

La experiencia de una empresa fabricante de calzado en la Argentina en la primera mitad del siglo XX”, em Revista de Historia de la Economía

y de la Empresa, V, 2011.

Í N D I C E

Nota da terceira edição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX

Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

Luis Alejandro Pagani

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XIII

Arnoldo C. Hax

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Juan J. Llach

Introdução: Porque estudar o caso ARCOR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. ARCOR: Cinqüenta anos de construção de

capacidades competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Jorge Forteza; Bernardo Kosacoff; E. Alejandro Stengel; colaboração deFernando Porta e María Inés Barbero

Arcor hoje. O ponto de partida para a construção

de uma empresa global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Construindo uma história empresarial. O enfoque metodológico . . . . . . . . 19

As “Quatro ARCOR” e seu desenvolvimento através

de cinqüenta anos. A história como prólogo do futuro . . . . . . . . . . . . . . 29

A trajetória da empresa: cronologia e resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Quais são as mensagens fundamentais do “caso ARCOR”? . . . . . . . . . . . . 60

Anexo. Uma visão quantitativa do desenvolvimento da empresa . . . . . . . . 71

2. Desde o momento da sua fundação até a construção

da empresa localdominante: os anos 1951 a 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . 85

María Inés Barbero; colaboração de Anabel Marin

As origens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

A evolução da ARCOR entre 1951 e 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

viii O caso Arcor

Primeira etapa. As décadas de 1950 e 1960. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Segunda etapa. A década de 1970 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Terceira etapa. A década de 1980. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Balanço de quatro décadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

3. Construção de uma empresa regional em um momento detransformação institucional: a experiência dos anos noventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Bernardo Kosacoff; Fernando Porta; E. Alejandro Stengel

O desempenho na década de 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Incorporação e geração de capacidades tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . 172

O desenvolvimento de capacidades em marketing

e o processo de comercializaçãoe distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Os recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

A evolução fi nanceira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

A inserção externa. Exportações e internacionalização de produção . . . . 212

A ação com a comunidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

4. Rumo à “quinta ARCOR”: uma empresa global de um país emergente. Desafi os e temas de pesquisa a serem desenvolvidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Jorge Forteza

Rumo à “quinta ARCOR”: uma empresa global de um país emergente.

Desafi os e temas de pesquisa a serem desenvolvidos . . . . . . . . . . . . . . 227

5. Consolidando sua posição competitiva (2001-2012)Das balas aos alimentos, de Arroyito para o mundoAtualização 2001-2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Bernardo Kosacoff

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Adaptação bem-sucedida em um novo cenário comercial na argentina . . 241

Mudanças nas regras do jogo: a macroeconomia argentina. . . . . . . . . . . . 256

O desenvolvimento de novas capacidades competitivas . . . . . . . . . . . . . . 266

Um lugar no mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

Comentários fi nais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Esta é a terceira edição do livro “Globalização a Partir da América Latina - O

caso Arcor”, na qual foi desenvolvido um quinto capítulo onde são descri-

tos os acontecimentos mais importantes da companhia no contexto macro-

econômico, desde 2001 até 2012. Salientamos que as informações e análises

dos capítulos anteriores não foram modifi cadas.

NOTA DA TERCEIRA EDIÇÃO

PREFÁCIO DA PRIMEIRA EDIÇÃO

Coincidindo com um dos momentos mais transcendentes da nossa vida em-

presa-rial, nosso 50º aniversário, reunimos nestas páginas a rica história e a

evolução daARCOR.

Cheio de satisfação pelo que representa este reconhecimento, o que eu gos-

tariade fazer aqui é, simplesmente, agradecer.

Agradecer a todas as pessoas que trabalharam e que trabalham na ARCOR

e àssuas famílias, porque nossa maravilhosa equipe humana tem sido a verda-

deiraprotagonista da construção desta empresa e a responsável pelo seu su-

cesso atual.

Agradecer aos consumidores que ao longo dos anos nos têm premiado com

suapreferência, impulsionando assim nossa vontade de melhorar e nosso cres-

cimentono país, na região e no mundo.

Agradecer a todas aquelas empresas e pessoas dos setores público e privado

quetêm trabalhado e colaborado conosco, pois sua confi ança nos tem permi-

tido de-monstrar que na Argentina e na América Latina é possível crescer.

E, sobretudo, agradecer àquele grupo de pioneiros de 51, cuja incansável

vo-cação para o crescimento, e a fé na potencialidade de nosso povo nos per-

mitiuultrapassar fronteiras em todo o mundo, aproveitando as oportunidades

abertaspela globalização. Porque, na verdade, as grandes conquistas alcança-

das pelaARCOR na última década continuam o caminho traçado por eles e

por este visio-nário que foi Fulvio Salvador Pagani, meu pai, condutor da

empresa até fi nais dadécada de 90.

Desde sempre, nosso objetivo tem sido contribuir, na medida de nossas

possibi-lidades, para o progresso do país e da região, para assim cumprir com

nossamissão de ajudar a melhorar a qualidade de vida de nossas cidades.

Este livro é o resultado do caminho que percorremos até aqui e a medida do

quefaremos no futuro.

Luis Alejandro PaganiPresidente do Grupo ARCOR

Globalização a partir da América Latina – o caso ARCOR representa uma

contribuição necessária e valiosa para a literatura de Administração tanto para

o públicoleitor quanto para os círculos acadêmicos. Acredito que esta contri-

buição sejaimportante porque nos apresenta um dos casos mais interessantes

de evoluçãobem-sucedida de uma empresa na América Latina. Nos Estados

Unidos, onde viviao longo dos últimos trinta anos, as empresas “se fazem

respeitáveis” quandoultrapassam a barreira do um bilhão de dólares em ven-

das. Este objetivo, querepresenta a aspiração das empresas que querem ter

projeção mundial, é particularmente difícil de se atingir, e foi alcançado pela

ARCOR em 1999. Para conseguí-lo é necessário dispor de fortes capacidades

gerenciais, desenvolver uma visãoambiciosa, e uma direção estratégica fi rme.

Alcançar estes resultados para umaempresa nacional na Argentina, cujo en-

torno se tem caracterizado pela persistência de uma severa turbulência nas

áreas econômica, política e social, é um feitoextraordinário. Para qualquer

empresa da América Latina isto é motivo de celebração e refl exão profunda,

que é o signifi cado deste livro.

O caráter único deste caso fi ca ainda mais evidente quando estudamos as

origens da ARCOR. Devemos expressar o mais profundo respeito à família

Pagani eaos demais fundadores que, com sua determinação extraordinária,

souberam acalentar um grande sonho e foram capazes de convertê-lo em uma

realidade espetacular. E eles elegeram um lugar à primeira vista tão precário

quanto Arroyitocomo ponto de partida.

Transformaram o que eram condições de partida difíceis para o desenvolvi-

mento de uma empresa de nível mundial, nos fundamentos e nos princípios de

seuêxito.

As condições fundamentais de Arroyito foram a presença da família Pagani

eseu círculo de amigos que transformaram esta cidade em um motor vibrante

dedesenvolvimento da ARCOR.

Este livro cobre de maneira admirável a evolução da ARCOR desde suas

modestas origens até a situação atual na qual pode defi nir-se legitimamente

comouma empresa global. As “quatro ARCOR” descritas no livro constituem

um modelo de grande relevância para a América Latina. Na descrição desta

evoluçãoforam utilizados importantes métodos de análise acadêmicos, o que

contribui para a qualidade da apresentação e torna atraente sua utilização em

cursos universitários.

P R Ó L O G O

A ARCOR é um exemplo, não somente por seu êxito fi nanceiro, como tam-

bémpelo fato de que este se baseia em suas competências industriais e tecno-

lógicas – algo pouco freqüente na paisagem empresarial da América Latina.

Ao mesmo tempo, a ARCOR tem demonstrado um compromisso com a

responsabilidade social que também é pouco freqüente em nosso hemisfério.

Grandeparte deste compromisso surge como expressão dos valores de Don

Amos – opatriarca da família, Fulvio Salvador – o fundador da ARCOR, e seu

fi lho LuisAlejandro, seu atual presidente.

A família Pagani não somente nos oferece lições valiosas sobre como de-

senvolver uma empresa bem-sucedida, como também representa um exemplo

para outrosempresários que se precipitaram em vender suas fi rmas a empresas

multinacionais, debilitando assim o patrimônio nacional e criando riscos pela

falta de alinhamento entre os interesses privados e os da nação. Os autores

merecem ser felicitadospor levar adiante este projeto tão estimulante com um

profi ssionalismo impecável.

Arnoldo C. HaxProfessor na Escola de Administração Sloan

Instituto de Tecnologia de Massachusets

xiv Prólogo

QUE FLORESÇAM 100 ARCOR, OU PELO MENOS 30

A Argentina conta com apenas 3 empresas industriais de grande porte e inter-

nacionalizadas, e uma delas é a ARCOR. Se ao invés de três fossem trinta,

para nãodizer cem, não existiriam as angustiantes dúvidas externas e internas

sobre a competitividade e a capacidade de crescimento da economia argenti-

na. O próprio risco país seria menor e nossas preocupações seriam outras. Tal

é a enorme força depropulsão que exercem as empresas sólidas sobre a ma-

croeconomia.

Lamentavelmente, a realidade é outra e surgem então duas perguntas-chave.

A primeira é como foi possível que existissem a ARCOR e suas duas coliga-

das. A segunda, parecida mas não idêntica, é por que não surgiram trinta ou-

cem ARCOR.

O livro que está em suas mãos oferece valiosas respostas a estas perguntas.

Noentanto, o mistério continua nos acompanhando depois de sua leitura. Não

é umafalha de seus autores, senão da matéria de que tratam. Desde que Key-

nes cunhoua expressão animal spirits para referir-se às mais recônditas moti-

vações dos empresários, e desde que Schumpeter se referiu à sua “destruição

criadora”, a teoriado crescimento econômico não tem conseguido explicar

com clareza seus fatosdeterminantes. E se é difícil identifi car os fatores do

crescimento ao nível macro,mais difícil ainda é explicar a história das empre-

sas e, de forma geral, o crescimento ao nível micro.

Explicar a ARCOR, pois, pertence ao campo da economia atômica e suba-

tômica, e a sua interação com a sociedade e a cultura, porém pouco desenvol-

vidas.Toda a bibliografi a institucional e de comportamento utilizada no livro,

imprescindível para explicar a história da empresa, data em sua maioria dos

últimosquinze anos. Quando se descobrirem as raízes micro do crescimento

macro estaremos na presença de uma revolução einsteiniana em economia,

ainda pendente,e que com certeza proporcionará um prêmio Nobel aos seus

autores.

Na América Latina, por outro lado, estamos contaminados pela macroeco-

nomia. Certamente porque nossa macroeconomia padece de enfermidades

quase crônicas. Mas também porque nossas energias têm ali se concentrado

em excesso,como que esperando que o milagre macro esconda ou conserte os

PRÓLOGO DA DA PRIMERA EDIÇÃO

xvi Prólogo

desacertos e as desatenções microeconômicas. Daí a importância deste livro,

que mostra que oêxito é possível e como é possível.

Para entender a ARCOR, como o fazem seus autores, tem que se recorrer

aomesmo tempo ao texto e ao contexto. No período analisado, nosso contexto

foi odo “realismo mágico latino-americano”. Conforme expus em Outro sé-culo, outraArgentina, este realismo mágico consiste em acreditar que “o Es-

tado” pode por sisó gerar riqueza, tirando-a de algum lugar fora da sociedade

civil. Um dos resul-tados da prática social desta crença foi a formação de uma

sociedade que buscalucros. Primeiro o lucro proveniente da terra, depois as

prebendas do estado e aprópria infl ação. E de uma sociedade com pouca visão

do futuro, ou seja, pessoascom visão de curto prazo, por mais que não o sejam

muitos de seus membros.

Em resumo, um contexto quase exatamente oposto ao necessário para que

sur-gissem e se desenvolvessem empresas como a ARCOR. Para isso foi pre-

ciso umaespécie de contracultura, e é disto que trata este estudo. Uma história

de fi lhos deimigrantes notavelmente criativos e trabalhadores, tendo a notável

fi gura de Ful-vio S. Pagani como emblema. Somente fi lhos de imigrantes do-

tados de umacultura totalmente oposta à que busca lucros (ainda que soubes-

sem aproveitá-los), uma cultura gerida a partir de uma terra pobre ou superpo-

voada, uma culturacentrada no planejamento e na gratifi cação diferenciada

que leva a trabalhar, poupar,se educar e investir, puderam conquistar tanto.

Mas estas são apenas leves hipóteses. O leitor encontrará no livro respostas-

mais precisas. No entanto, as perguntas de porque a ARCOR, e porque tão

poucasARCOR, continuarão nos impelindo a estudos mais profundos em bus-

ca de novaschaves que nos permitirão acionar as alavancas do crescimento.

O caso ARCOR, sem sombra de dúvidas, se destaca, e além da comemora-

çãodo cinqüentenário, a publicação do livro é muito oportuna para que se

conheçasua história e quem sabe, se a supere. Para mim foi uma grande honra

contribuircom estas poucas linhas, evocando a fi gura dos pioneiros que cria-

ram a ARCORe de todos os empresários e trabalhadores que contribuíram

para sua realização. Aeles, e aos autores do livro, meus mais calorosos cum-

primentos.

Juan J. LlachDiretor do Departamento de Economia

IAE – Universidade Austral

Porque estudarocaso ARCOR?

I N T R O D U Ç Ã O

A Argentina é um país de desenvolvimento mediano que consiste em especia-

linteresse para os estudiosos da economia do desenvolvimento. A bibliografi a

sobre o caso argentino é abundante e, em geral, trata de responder ao consul-

tante oporquê de um país, que na primeira metade do século XX era conside-

rado comum enorme potencial de desenvolvimento, teve um desempenho tão

pouco favorável na maior parte dos últimos cinqüenta anos. Neste ponto de

uma economia euma sociedade que têm atravessado meio século de turbulên-

cias e de perdas deposições relativas, é importante estudar o comportamento

de sua classe empresarial e do setor privado como um dos temas-chave para

explicar tal desempenho.

No fi nal do século XX a Argentina saiu de uma década de importantes

transformações institucionais que foram acompanhadas de alguns anos de

crescimento ede renovadas esperanças, as mesmas que atualmente voltam a

ser fortemente questionadas. Neste período o país experimentou, num mo-

mento de um amplo processo de abertura e desregulamentação econômicas,

um fenômeno de ingresso maciçode empresas multinacionais juntamente

com uma transferência inédita dos títulosde propriedade das empresas locais.

Uma parte importante do empresariado argentino optou por vender suas

empresas e redirecionar seus ativos. Poucos grupos empresariais decidiram

continuar deforma independente e avançar no processo de desenvolvimento

de empresas comambições globais. O caso ARCOR é um dos mais signifi ca-

tivos para esta análise. Precisamente num momento em que os casos de em-

presas multinacionais construídas a partir de países emergentes atraem a aten-

ção de pesquisadores a nívelinternacional, a trajetória da ARCOR desperta

um especial interesse de caráteracadêmico. Mas o caso ARCOR apresenta

também particular relevância para osformuladores de políticas públicas, para

2 O caso Arcor

os estudantes e praticantes de estratégias empresariais e para o público leitor

interessado, de forma mais genérica, na histó-ria recente.

Este livro pretende oferecer algumas respostas à seguinte pergunta inicial:

qualfoi o processo pelo qual um grupo de descendentes de imigrantes italia-

nos iniciaram um modesto empreendimento industrial no ano de 1951, atra-

vessaram cinqüenta anos de turbulências políticas e econômicas e chegaram a

construir umaempresa que hoje vende mais de 1 bilhão e 100 milhões de

dólares, empregaaproximadamente 13 mil pessoas – das quais aproximada-

mente 30% provêm deoutros países – e exporta mais de 200 milhões de dóla-

res para mais de cem países?Pode-se adiantar que existe um conjunto de con-

clusões e aprendizagens que por sisó justifi cam o interesse no caso ARCOR.

Ao tratar de responder à pergunta comofi zeram? surge uma série de assuntos

especialmente ilustrativos:

• No começo, como sempre, estão os empreendedores, um grupo altamen-

temotivado e com experiências e qualifi cações complementares, lideran-

ça carismática, conhecimento dos mercados do Interior do país e da in-

dústria, ecom capacidades técnicas e de engenharia.

• Nos sucessivos períodos de construção da empresa e ao longo das suces-

sivasvicissitudes políticas e econômicas que viveu a Argentina está a de-

terminaçãode continuar crescendo, de investir e de ser independentes.

Mesmo nos momentos mais desfavoráveis os acionistas continuaram ino-

vando, comprandomáquinas e investindo, num comportamento quase

sem paralelos no meioempresarial.

• Em sua evolução estratégica, a ARCOR privilegiou a busca de posiciona-

mentos que evitassem a confrontação direta com empresas de maior porte

ou maiorpoder de fogo. Inicialmente frente a grandes empresas nacionais

e logo frentea multinacionais, a ARCOR seguiu uma política de concor-

rência indireta einteligente.

• Ao longo de sua trajetória a ARCOR tem sido sempre uma empresa com

fortevocação industrial e tecnológica. Desde seu começo, num cenário de

umaeconomia fechada, e através das sucessivas tentativas de abertura do

país, osacionistas não deixaram de incorporar equipamentos e tecnologia

de ponta e,por seu lado, criaram capacidades para adaptá-los às condições

locais e, inclusive, melhorá-los.

• Em seu desenvolvimento a ARCOR seguiu uma série de etapas que cons-

tituem o que será chamado neste livro as “quatro ARCOR”. Foi dominan-

do omercado do Interior do país, em seguida lançou-se ao ataque do mer-

cado daGrande Buenos Aires e posteriormente começou a exportar e a

expandir-separa a América do Sul. Sua estratégia de expansão é também

um aspecto deinteresse no estudo do caso.

Globalização a partir da América Latina 3

• Ao mesmo tempo a ARCOR pode realizar uma transição bem-sucedida a

par-tir de um modelo e uma cultura pouco formais e com forte liderança

pessoalpara um modelo de gerenciamento mais complexo, que tem con-

seguido atraire desenvolver talentos argentinos (e, de forma crescente,

internacionais).

• A ARCOR, como muitas outras empresas, soube tirar partido das políti-

cas eferramentas de apoio à indústria que o Estado argentino ofereceu em

diferentes momentos dos últimos cinqüenta anos. É tão interessante ana-

lisar a contribuição destas políticas para o desenvolvimento da ARCOR,

como explicarporque uma empresa que ocupava o posto número 106 do

ranking geral deempresas em 1973 (formando parte de um grupo extenso

de fi rmas que gozavam das mesmas vantagens), termina o século na posi-

ção 26 deste ranking,como uma das poucas empresas de capital nacional

ainda independentes ecom viabilidade estratégica.

A história da ARCOR, como de qualquer empresa, inclui várias histórias

entrelaçadas e interdependentes. É, em primeiro lugar, a história das pessoas

e dosgrupos de pessoas que tornaram e tornam possível seu funcionamento:

os fundadores, os proprietários, os responsáveis pela gestão, os trabalhadores.

É tambéma história de um âmbito de interação social, das relações que vão se

estabelecendoentre seus integrantes ao longo do tempo e da construção de

uma identidade e deuma cultura, assim como dos conhecimentos e habilida-

des específi cas sobre osquais se fundamenta sua capacidade competitiva

(Nelson e Winter, 1982).

É a história de uma estrutura de gestão (Williamson, 1989), na qual se deci-

deme se depreendem diferentes estratégias de crescimento e de adaptação às

condições do contexto: aumento da escala de produção, integração vertical,

diversifi cação produtiva, construção de uma rede de distribuição, busca de

novos mercados,internacionalização. Estratégias que implicam sempre numa

determinada aplicaçãode recursos materiais e humanos e que podem fi nal-

mente revelar-se bem-sucedidas ou não. É, ao mesmo tempo, a história de

uma instituição burocrática – emtermos weberianos – cuja estrutura e organi-

zação funcional devem adequar-se àsestratégias, dimensões e complexidades

administrativas da fi rma (Penrose, 1959;Chandler, 1962, 1987, 1996).

É uma história que se mede e se avalia por seus resultados e pelos elemen-

tos efatores que os condicionaram. À medida em que toda empresa tem como

objetivoprincipal a obtenção de benefícios – motivação à qual podem-se

acrescentar outras– sua história deve necessariamente prestar conta de suas

fontes e formas de reservas e fi nanciamento e, em particular, de sua evolução

e desempenho, questionando as razões de seus êxitos e fracassos, interpretan-

do-as a partir de suas fortalezase fraquezas endógenas, assim como dos fato-

res que lhe são externos, ainda que deforma alguma alheios.

4 O caso Arcor

É que, justamente, a história de uma fi rma individual ou de um conglome-

radoempresarial não pode ser entendida de forma isolada do entorno – local,

nacional,regional, internacional - em que atua. Tal cenário oferece recursos e

oportunidades, mas também gera difi culdades e limitações para o desempe-

nho e a expansãodas empresas. Daí a importância de se considerar, entre ou-

tros fatores condicionantes, o contexto macroeconômico, as políticas públi-

cas, as instituições e regraseconômicas, as características e condições de

concorrência dos diferentes mercados, a malha produtiva e empresarial e in-

clusive a forma de atuar de outras fi rmasconcorrentes.

Portanto, neste relato da história da ARCOR o eixo expositivo se concentra

nadinâmica de expansão da fi rma, no reconhecimento de diversas e sucessivas

fasescaracterizadas por uma estratégia predominante e na análise das

circunstâncias,internas e externas, que sustentaram sua evolução. Reconstruir

sua trajetória implica determinar as chaves de seu crescimento ao longo de

cinco décadas, a partirde uma perspectiva que considera não somente sua

conduta microeconômica, suasações e decisões, como também as oportuni-

dades e os obstáculos que ofereceu oinstável contexto econômico argentino

nos últimos cinqüenta anos.

A história de uma empresa pode revelar mais que o conhecimento das tra-

jetórias e razões de sua evolução. Tal como tem sido encarada, esta história

daARCOR quer levar à discussão de problemas mais gerais da história e à

análiseeconômica.

Por um lado propõe observar a partir de uma perspectiva microeconômica,

desde as transformações no processo produtivo e a organização da fi rma, a

históriamoderna da industrialização na Argentina, em um largo período que

cobre o apo-geu e queda do modelo de substituição de importações, a crise do

Estado desen-volvimentista e o desenlace hiperinfl acionário e a implantação

de regras deeconomia aberta e desregulada. A história de empresas e um

olhar a partir dedentro da fi rma revelam aspectos geralmente despercebidos

numa visão mais fo-cada da realidade, e nisto reside a originalidade de sua

contribuição. A análise dasrelações interpessoais, dos procedimentos tecnoló-

gicos, os modelos de gestão ouas estratégias de longo prazo permite explicar

com maior profundidade o futuro eas características da economia local.

Outro campo particularmente relevante é o da articulação entre os contex-

tosmacroeconômicos e a empresa, especialmente em condições externas de

grandeinstabilidade, como o foram as da Argentina em todo o período consi-

derado (Kosacoff, 1998 e 2000). Um pressuposto central do enfoque adotado

é que as respos-tas das fi rmas não estão preestabelecidas, não são automáticas

e muito menoshomogêneas. Qualquer leitura que não resgate esta heteroge-

neidade oferece umavisão simplifi cada e distorcida da realidade.


Dentro desta temática a análise do caso ARCOR pode servir para discutir

tantoos processos e estratégias de adaptação das fi rmas em contextos mutá-

veis, quantoa natureza das relações entre o Estado e as empresas na Argentina

contemporânea.

Também, a partir de uma perspectiva histórica, o caso oferece evidência

empíricavaliosa para a compreensão do processo de nascimento e desenvolvi-

mento deconglomerados econômicos diversifi cados na economia argentina,

os que se transformaram em um de seus atores predominantes. Por fi m é es-

sencial que se expli-que as razões pelas quais, da mesma forma que na maior

parte dos países emdesenvolvimento tardio, os grupos econômicos aparecem

como a forma mais característica que assumem as grandes empresas. Ao mes-

mo tempo é particular-mente relevante estabelecer por que alguns se confi gu-

ram como conglomeradoscom diversifi cação de investimentos em setores e

áreas sem vínculo técnico eeconômico enquanto outros, ao contrário, se espe-

cializam em ramos mais homogêneos ou interligados, baseando-se sempre na

atividade industrial.

Por último, mas não menos relevante, toda história oferece, tanto a seus

protagonistas quanto a seus leitores, elementos de refl exão sobre o presente e

o futuro.Obviamente nenhum caso individual pode ser apresentado como um

guia para aação nem fundamentar um eventual conjunto de instruções, mas

não há dúvidaque de sua análise pode-se extrair conhecimentos e conclusões

que permitam debater e melhorar práticas e estratégias. Neste sentido, uma

história de empresas étambém uma ferramenta da qual podem servir-se admi-

nistradores e dirigentes deempresas e formuladores de políticas públicas.

Por ser uma empresa privada o centro da atenção deste livro, cabe assinalar

quea análise que aqui se desenvolve não provém nem está fundamentada em

umaúnica tradição teórica. Isto não é apenas produto de uma decisão dos

autoresporém, muito provavelmente, do fato de que o campo geralmente de-

signado comoteoria da fi rma apresenta e combina diversos pontos conceituais

e não pode serconsiderado estritamente como um corpo integrado de teoria.

Uma vez descartadas, por serem simplistas e irreais, a suposição e a visão de

que uma empresa é(sempre e nunca mais do que) a combinação ótima de fa-

tores produtivos e informação precisa para maximizar resultados, o debate

está aberto e vivo. São diversas as abordagens, formuladas tanto a partir de

enfoques próprios da história deempresas e instituições quanto a partir da te-

oria econômica e administrativa.

De todas elas se depreende que a informação técnica contida na função de

produção não é sufi ciente para compreender as decisões e a evolução de uma

fi rma(Tirole, 1990). As possibilidades de interpretação aumentam se se pen-

sar a empresa como um agente limitado por outros agentes, como uma orga-

nização com uma vida interior de processos que resolvem de modo corriquei-

6 O caso Arcor

ro problemas re-correntes (Hamel). Mas isto não é sufi ciente, na medida em

que também se deveatribuir à fi rma um certo potencial e capacidades para

romper com sua própriainércia mediante a introdução de inovações e mudan-

ça de suas estratégias. Aquiparecem residir algumas chaves para se entender

as razões pelas quais nem todasas fi rmas se comportam ou reagem da mesma

maneira frente aos mesmos estímu-los ou contextos.

Vale então se perguntar sobre os fatores determinantes da fi sionomia de

umafi rma. O conhecimento, ainda que parcial, de por que uma fi rma tende a

ser de ummodo e não de outro, de sua natureza defi nitiva, pode dar indícios

sobre comoprocessa sua informação e resolve seus problemas. Nesta linha, o

enfoque “institucionalista” (Coase, 1937 e 1994; Williamson, 1975 e 1989;

North, 1993), ba-seado no conceito de custos de transação e na alternativa de

se utilizar ou não omercado como organizador das transações, proporciona

elementos para se refl etirsobre os limites e o tamanho da fi rma em função do

que ela faz (produção oucomercialização) e de como o resolve de forma ro-

tineira (o modo mais econômico de se fazer ambas as coisas). Sem dúvida,

esta abordagem parece fraca oupouco idônea para se considerar de modo

dinâmico as reações da fi rma no tempodiante de mudanças inesperadas do

cenário.

O enfoque conhecido como “evolucionista” contribui para uma interpreta-

çãomais dinâmica (Nelson, 1982, 1991 e 1996; Dosi, 1988). Propõe que a

fi rma sejaum conjunto de agentes e recursos e uma rede de interações entre

eles, com acapacidade de gerar mudanças e adaptar-se a elas, e que descreve

uma trajetóriaque, por um lado, a condiciona e, por outro, lhe proporciona

aprendizados e capacitações. Ao mesmo tempo este enfoque admite a incor-

poração, entre as capacidades e os atributos da fi rma, da fi gura do empreende-

dor, cujo tratamento ésempre difícil de sistematizar. O evolucionismo prega

que são estes conhecimentos específi cos e práticas acumuladas os que orien-

tam as estratégias e o desempenho da empresa e – baseando-se nas idéias

precursoras de Schumpeter (1983)– que suas capacidades de inovar são a

fonte principal de suas vantagens competitivas.

A capacidade da empresa de formular estratégias alternativas acaba então

nocentro da questão. Os agentes econômicos se movimentam num ambiente

de incerteza e sua resposta frente a elas é a elaboração de estratégias (Dixit e

Pindyck,1994). Assim, o elenco de estratégias elegíveis para uma fi rma em

um momentodeterminado não é infi nito, nem tampouco compreende uma

única opção. Podese dizer, de qualquer maneira, que a seleção visível de es-

tratégias aplicáveis depende do que a empresa diagnostique como o cenário

mais provável e do que seconsidere capaz de fazer. Não surpreende então que,

diante de questões de evo lução incerta, e considerando que há diferenças de

capacidades entre elas, diferentes empresas elejam estratégias diferentes. Este


livro analisa as sucessivas estratégias da ARCOR e as vincula à evolução de

suas capacidades para planejá-las,decidi-las, executá-las e revisá-las.

A internacionalização de empresas de países emergentes é um fenômeno

decrescente intensidade e interesse analítico. Na década de 1990 os países

latinoamericanos em geral, e a Argentina em particular, participaram ativa-

mente dosfl uxos de investimento estrangeiro direto (IED), principalmente

como receptores,mas também como emissores. Estima-se que empresas e

grupos locais da Argentina, Brasil, Chile e México investiram no exterior de

seus países mais de US$ 30bilhões naquela década. É evidente que a consoli-

dação das reformas estruturais eo melhor desempenho macroeconômico com

relação à década anterior redefi niram tanto as vantagens de localização destes

países – o que ajuda a explicar amagnitude do IED recebido – quanto as van-

tagens de propriedade de suas empresas – o que em parte explica seu próprio

processo de internacionalização de produção.

Cabe assinalar que nas décadas de 1950 e 1960 se registrou uma primeira

ondade investimentos no Exterior por empresas latino-americanas. Tratava-

se, em suagrande maioria, de empresas de setores sólidos em vantagens natu-

rais ou, emmenor escala, de empresas industriais que tinham atravessado com

êxito o período substitutivo e desenvolviam investimentos marginais no exte-

rior. Estes em-preendimentos se concentravam em outros países em desenvol-

vimento. Na décadade 1980 foram empresas dos países emergentes do Sudes-

te Asiático as que protagonizaram uma segunda onda de investimentos a

partir de países em desenvolvimento, e neste caso apoiadas em habilidades

industriais e, ao contrário dasanteriores, também diversifi cadas para países

desenvolvidos. O pensamento econômico tem acompanhado estes movimen-

tos e antecipado hipóteses para tentar explicá-los. Wells (1983,1986), na tra-

dição da teoria do ciclo do produto, sugeriuque as fi rmas de países em desen-

volvimento estão em condições de desenvolvervantagens em setores maduros

e de tecnologia conhecida, vantagens estas quepodem ser exploradas em eco-

nomias menos desenvolvidas. Lall (1983), por seulado, cunhou o conceito de

“mudança tecnológica regionalizada” para defender aidéia de que as empre-

sas dos países em desenvolvimento adaptam melhor que asoutras seus produ-

tos e processos às condições destes países e podem, portanto,ampliar suas

atividades para outros similares.

Compartilhando esta visão relativamente evolutiva de desenvolvimento de

capacidades por parte das fi rmas, Cantwell e Tolentino (1990) afi rmam que

aquelasempresas não somente desenvolvem vantagens pelo uso de técnicas

esquecidas nos países desenvolvidos ou melhor adaptadas às condições dos

países em desenvolvimento, como também o fazem através de um caminho

inovativo relativamente independente, menos baseado em ciência ou em P&D

e mais sustentadopor diferentes aspectos de aprendizagem organizacional ou

8 O caso Arcor

de tecnologia de produção e engenharia. Por sua vez, em seu próprio processo

de internacionalização,estas fi rmas acumulariam novas capacidades e habili-

dades, num típico processode learning by doing / aprender fazendo.

Incorporando estes antecedentes e seus próprios desenvolvimentos anterio-

ressobre as motivações e as características de IED, Dunning (1988, 1997)

formulouuma teoria do “caminho de desenvolvimento de investimentos”, jus-

tifi cando aexistência de um vínculo defi nido entre a posição de um país como

receptor eemissor de IED e seu grau de desenvolvimento econômico. Neste

caminho, e àmedida que vão se desenvolvendo, os países atravessariam dife-

rentes etapas emseu processo de internacionalização, passando da condição

de receptor isento àde emissor isento de IED.

Assim, em uma etapa intermediária, baseando-se em vantagens próprias do

paíse em outras que são específi cas das próprias fi rmas locais, estas desenvol-

veriamuma estratégia de internacionalização com um forte componente re-

gional (mercados vizinhos e relativamente similares), mas, por sua vez, com

uma crescentebase global que inclui também investimentos signifi cativos e

crescentes nos países desenvolvidos.

A onda de investimentos de empresas latino-americanas no exterior na dé-

cadade 1990 poderia ser explicada por este fato. Em geral, trata-se de empre-

sas industriais que não fi zeram investimentos nas décadas de 1950 e 1960 e

que têm desenvolvido ultimamente uma forte inserção no mercado regional.

Além de suas própriashabilidades, o impulso para sua maior internacionaliza-

ção se baseia em sua posição dominante em um mercado doméstico relativa-

mente estreito, em seu melhor acesso – nas condições dos anos noventa – ao

mercado voluntário de créditoe na busca de escala, efi ciência e qualidade a

que se vêm forçadas pela maiorpressão competitiva existente.

Seu interesse principal está na busca de mercados muito amplos ou com

fortesperspectivas de crescimento e, salvo exceções, não correspondem a van-

tagens depropriedade estreitamente associadas com capacidades inovativas

ou de fronteira.Seus atributos principais estão, mais precisamente, associados

a capacidades degerenciamento, domínio de tecnologias de processo difundi-

das, uma efi cientegestão de qualidade e de produção ou a fortes habilidades

em comercialização edistribuição. Nesta etapa, então, as empresas tenderiam

a expandir-se internacionalmente como parte de um processo necessário de

reestruturação com tendências a consolidar sua posição competitiva em mer-

cados mais desafi adores e abertos. O processo de internacionalização produ-

tiva do Grupo ARCOR pode ser considerado a partir deste marco analítico.

Este livro foi organizado com o propósito de apresentar diferentes ângulos

deexplicação do caso ARCOR. Neste sentido se estrutura em quatro capítulos

comobjetivos e conteúdos diferenciados:


• O primeiro capítulo, intitulado “ARCOR; cinqüenta anos de construção

decapacidades competitivas”, oferece uma visão sintética do desenvolvi-

mento daempresa. É apresentado, em primeiro lugar, o enfoque metodo-

lógico adotado – baseado na interação de fatores do contexto político e

institucional, da dinâmicacompetitiva da indústria, da vontade dos acio-

nistas e das ações-chave –, paraanalisar em seguida o desempenho e as

estratégias da empresa. É encerrado comum conjunto de lições estilizadas

que surgem do caso.

• O segundo capítulo, intitulado “Do momento da fundação até a constru-

ção deuma empresa local dominante: os anos de 1951 a 1990”, apresenta

uma análisedetalhada dos primeiros quarenta anos de evolução da empre-

sa. São revistos, emparticular, os fatores e condições que impulsionaram

a transformação da ARCOR,de um pequeno empreendimento monopro-

dutivo em um conglomerado industriallíder.

• No terceiro capítulo, intitulado “Construção de uma empresa regional em

ummomento de transformação institucional: a experiência dos anos no-

venta”, incluiuma análise em profundidade da reação da ARCOR frente à

mudança abrupta dascondições de concorrência na Argentina da década

de 1990. São examinadas, deforma detalhada, as respostas estratégicas e

operacionais adotadas e os resultadosobtidos, contrastando-os com a evo-

lução econômica geral e com o agudo processo de transferência patrimo-

nial experimentado.

• O quarto capítulo, intitulado “Olhando para o futuro: construindo uma-

empresa global a partir de um país emergente”, pretende debruçar-se so-

bre aARCOR de hoje e apresentar alguns assuntos de interesse para a

construçãoda nova etapa competitiva da empresa. Acreditamos, desta for-

ma, oferecerum estudo que permita satisfazer tanto as inquietações de um

leitor generalista atraído por questões do desenvolvimento argentino,

quanto as necessidades de estudantes universitários e pesquisadores inte-

ressados na compreensãodo vínculo entre a macro e a microeconomia e

das estratégias particulares dodesenvolvimento empresarial.

• Finalmente, o quinto capítulo desta edição descreve o caso ARCOR dian-

te das profundas mudanças no cenário regional: da administração da crise

e a sua bem-sucedida adaptação a um novo contexto econômico argenti-

no, até o processo de integração no MERCOSUL e o desenvolvimento de

negócios na empresa ARCOR no Brasil e no mundo. A evolução da AR-

COR oferece, mais uma vez, evidências que contribuem para a aprendi-

zagem e delimita os fatores-chave para uma gestão exitosa de empresas

locais e regionais de países emergentes que devem enfrentar desafi os em

contextos crescentemente competitivos.

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1

Para contar e entender uma história, quando o que importa particularmente é a

trajetória percorrida, pode ser conveniente começar pelo final e saber, antes de

mais nada, onde se chegou. Ter uma imagem clara e precisa do ponto de chegada

ajuda a referenciar cada momento ou marco desta história e a deslindar a lógica de

sua construção e das estratégias que conduziram o processo até este ponto. O que

é e onde chegou a ARCOR hoje?

Em primeiro lugar, a ARCOR é hoje um dos poucos grupos multinacionais de

capitais exclusivamente argentinos. É, também, a maior empresa produtora de

balas a nível mundial, o principal exportador de guloseimas da Argentina e do

MERCOSUL e a empresa líder na exportação de balas a partir do Brasil.

O nível de faturamento total do grupo ARCOR alcançou 1 bilhão e 100 milhões

de dólares no ano 2000, dos quais aproximadamente 34% correspondem às suas

fábricas radicadas no Exterior. Suas exportações alcançaram 217 milhões de dó-

lares e estão espalhadas por um total de 105 países. Ocupa entre todas as suas

instalações e empreendimentos uma força de trabalho de aproximadamente 13

mil pessoas, e ao longo da década de 1990 investiu mais de 900 milhões de dóla-

res na aquisição de novas fábricas, substituição e ampliações de processos e in-

corporação de tecnologia. Estes resultados estão relacionados com a elaboração

diária de mais de 1 milhão e 500 mil quilos de produtos, que no total incluem mais

de 1500 itens diferentes.

Hoje em dia o mercado mundial de guloseimas ronda os cem bilhões de dólares e se

desenvolve em condições relativamente maduras e estacionárias. Consequentemente

a concorrência entre os principais grupos produtores se intensificam e o desafio con-

siste em criar e introduzir novos produtos de sucesso, em aumentar a eficiência tanto

a nível de fábrica quanto de cada corporação em geral, e em incrementar a pene-

tração nos mercados existentes. Trata-se de um mercado relativamente concentra-

do em que os três maiores produtores (Nestlé, da Suiça, e Kraft Foods e Mars, dos

EUA) têm um tamanho similar e respondem por 30% das vendas mundiais. Atrás

aparece um segundo grupo de umas oito empresas (européias, americanas e japo-

nesas) cujo nível de faturamento se encontra entre 2 e 5 bilhões de dólares. Neste

ranking dos 100 principais produtores mundiais de guloseimas(1), a ARCOR ocupa

o posto número 13 em outubro de 2000, é a empresa de maior faturamento entre

as firmas latino-americanas e o resto dos países em desenvolvimento, e é a única

empresa diversificada em todas as categorias de guloseimas existentes.

(1) Elaborado pela revista Candy Industry (EUA)

O grupo ARCOR compreende hoje 31 fábricas próprias, em sua grande maioria

com níveis tecnológicos de ponta a nível mundial, nas quais se produzem, basica-

mente, quatro grandes grupos de produtos genéricos: alimentos, guloseimas, cho-

colates e biscoitos. Em alimentos é a empresa líder na Argentina em segmentos de

doces em massa, polenta e óleo de milho. Em guloseimas produz uma extensa

variedade de balas, gomas de mascar, torrones, pirulitos e pastilhas. Em chocola-

tes se destacam a fábrica de Colonia Caroya (Córdoba, Argentina) – apontada

como a fábrica alimentícia do ano em 1994 pela Food Engineering International –

e as novas instalações de produção em Bragança (SP, Brasil). Em biscoitos, com

seu eixo em uma fábrica de última geração tecnológica em Salto (Buenos Aires,

Argentina), produz uma variada gama de wafers, panetones, snacks e pudins, e é

o segundo produtor no mercado argentino, situando-se entre as duas maiores mul-

tinacionais do segmento.

Sua capacidade instalada de produção está extremamente diversificada pela

Argentina e na região da América Latina. Na Argentina conta com 25 fábricas

distribuídas nas províncias de Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe, San Luis, San

Juan, Mendoza, Tucumán, Catamarca e Entre Ríos. O restante das instalações

está distribuído pelo Brasil (Rio das Pedras e Bragança Paulista), Chile (Los

Andes e Santiago) e Peru (Chancay). Por outro lado, em apoio à sua estratégia de

penetração de mercados externos, a ARCOR abriu também escritórios comerciais

nos Estados Unidos, Canadá, México, Colômbia, Equador, Paraguai e Uruguai.

Provavelmente a característica microeconômica mais notável e peculiar da

ARCOR seja a extensão e profundidade que alcançou na integração vertical de

seu processo produtivo, que por sua vez, se constituiu em um de seus principais

atributos diferenciais e em vantagens competitivas. A ARCOR fez incursões em

atividades verticalizadas no seu core business: a produção de embalagens e o

desenvolvimento de atividades agroindustriais tais como a produção de açúcar,

leite, glicose e frutose. Como resultante do desenvolvimento destas atividades, a

ARCOR é atualmente, por exemplo, o maior produtor de papelão ondulado e a

principal empresa impressora de embalagens flexíveis da Argentina. Isto significa

que, desde a produção das matérias primas e insumos básicos, passando pela fa-

bricação de uma elevada gama de diferentes categorias genéricas de produtos, até

completar com a embalagem final, o processo se encontra sob o controle efetivo

da ARCOR. Este processo integrado articula unidades produtivas autônomas e

certificadas sob as normas internacionais de qualidade ISO 9000 e ambientais

ISO 14001. Por seu lado, estes padrões garantem a capacidade competitiva da

firma no mercado argentino e a penetração em mercados mais complexos e sofis-

ticados.

A diversificação dos mercados de exportação é, precisamente, outra de suas

características distintas. Entre as principais regiões e países compradores se en-

contram, além da América Latina, os Estados Unidos, Arábia Saudita, Japão, Chi-

na, Rússia, Índia, Israel, África, grande parte do Extremo Oriente e da União Européia.

Este processo de diversificação de mercados é o resultado de uma estratégia agres-

siva e de longa data.

A grande diversificação de produtos e de mercados na Argentina está baseada

essencialmente em uma estrutura de vendas e distribuição de extraordinária capa-

cidade e, sem sombra de dúvidas, esta é outra das vantagens competitivas da

ARCOR. Hoje ela inclui 160 distribuidores oficiais e mais de 1 milhão de visitas

mensais a clientes.

Esta fotografia atual é muito mais que um corte em um ponto determinado. É a

expressão da acumulação de práticas, aprendizados, estratégias e dos efeitos da

inter-relação com o contexto econômico, político e social ao longo da história da

empresa. Por isso a história é importante, e é importante analisá-la e contá-la.

Variável Data Valor

� Vendas totais 2000 US$ 1.100 milhões

- Vendas na Argentina 2000 US$ 703 milhões

- Vendas no Exterior 2000 US$ 397 milhões

� Investimentos consolidados 1992-1999 US$ 906 milhões

� Exportações para 105 países 2000 US$ 218 milhões

- Exportações para a América do Sul 2000 US$ 132 milhões

- Exportações para o resto do mundo 2000 US$ 76 milhões

- Exportações intergrupo 2000 48%

� Emprego Dezembro 2000 13.000 pessoas

� Fábricas 2000 31

- Fábricas na Argentina 2000 25

- Fábricas no Brasil 2000 2

- Fábricas no Chile 2000 3

- Fábricas no Perú 2000 1

� Escritórios comerciais no Exterior 2000 8

� Distribuidores 2000 160

� Capacidade de produção diária 2000 1.500.000 kg

� Quantidade de produtos fabricados 2000 1.500 itens

� Primeiro produtor mundial de balas

� Principal exportador de guloseimas da Argentina e do MERCOSUL

� Posto nº 13 no Ranking por vendas como produtor mundial de guloseimas em

2000

� Principal exportador de guloseimas do Brasil

� Posto nº 1 no Ranking por vendas como produtor de guloseimas em países fora

da OCDE em 2000

� Processo integrado de produção de guloseimas, chocolates, biscoitos e outros

alimentos

� Principal produtor de papelão ondulado da Argentina

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Contexto Econômico Nacional

� A estratégia econômica� A inserção internacional do país� Impactos relevantes para a empresa

- Crescimento- Consumo- Inflação- Salário real- Abertura- Incentivo à indústria / exportações- Acesso / custos tecnologia- Acesso / custos financiamento

� Dinâmica competitiva� Empresas nacionais� As multinacionais� Estrutura dos mercados

Oportunidades / Desafiospara o futuro

A empresa

� Voto dos acionistas� Planejamento estratégico� Capacidades / recursos acumulados� Ações-chave:

- Posicionamento estratégico- Modelo de produção tecnológico- Sistema de distribuição e comercialização- Arquitetura organizacional- Desenvolvimento de novas capacidades- RH / Cultura

Resultados

� Crescimento e ganhos de produtividade� Aumento na participação e liderança de mercados� Melhoria nas normas internacionais� Evolução do emprego em termos de qualificação� Internacionalização

- Exportações- Desenvolvimento de produtos globais- Crescimento no Exterior

- Alianças e novas formas de associação

A bibliografia internacional em matéria de história de empresas, assim como a

evolução no pensamento estratégico acerca do desenvolvimento das empresas

(desde as obras pioneiras de Alfred Chandler (1962, 1977, 1990) e Kenneth An-

drews (1980) até os últimos desenvolvimentos de S. Goshal (1997), R. Grant

(1999) e P. Ghemawat (1999), coincidem na necessidade de se utilizar um enfo-

que metodológico que permita construir uma «história» lógica e de relações cau-

sais entre uma série de fatores determinantes e os resultados obtidos por estas

empresas. Neste caso partimos de uma síntese do pensamento estratégico para

desenvolver um esquema analítico capaz de interpretar as sucessivas etapas da

evolução da ARCOR.

O esquema que se utilizou, apresentado no Quadro 1-1, é composto por quatro

dimensões fundamentais:

� O contexto ou “entorno” institucional e econômico do país

� As ações-chave tomadas pela empresa no período da análise

� Os resultados obtidos

� Finalmente – adotando a expressão de N. Tichy (1990) de “o passado como

prólogo” - a situação da empresa ao encerrar o período e as oportunidades e desa-

fios que enfrentava para seu desenvolvimento posterior.

A maioria dos sistemas de análise estratégica concordam com a importância de se

analisar as condições do entorno que apresentam condicionantes e oferecem opor-

tunidades para o desenvolvimento de uma empresa. Os principais pontos que cos-

tumam ser analisados são os seguintes:

Os cinqüenta anos de desenvolvimento da ARCOR transcorreram num período

extremamente turbulento e agitado da vida na Argentina. A ARCOR dá seus pri-

meiros passos quando o governo de Perón está chegando ao ápice, no momento

de uma estratégia econômica orientada para um desenvolvimento baseado no cres-

cimento do mercado interno e no apoio à indústria nacional. Nos cinqüenta anos

seguintes a Argentina se constitui um caso de estudo pela evolução de seu marco

institucional (períodos de democracia limitada, governos militares e retomada da

democracia), assim como pela quantidade e variedade de políticas econômicas

seguidas. Para cada período é importante analisar como este marco institucional e

a política econômica criam oportunidades ou limitações para o desenvolvimento

da empresa. Principalmente cabe analisar o impacto das seguintes variáveis:

– O crescimento econômico registrado durante o período.

– A evolução do salário real, que determina a evolução da demanda dirigida à

empresa, assim como o comportamento de seus custos de produção

– O comportamento da inflação, pelo seu impacto sobre o salário real e sobre a

evolução do nível real de outras variáveis-chave como o tipo de câmbio, os custos

financeiros e de serviços.

– A política em matéria de abertura ao comércio exterior. Esta política deve ser

analisada em duas direções: qual foi o nível de proteção para a importação de

produtos finais competitivos com os da empresa, e qual é o nível de proteção para

a importação de insumos ou de bens de capital e nova tecnologia. A combinação

destes fatores se reflete no nível de proteção efetiva, mas além disso permite dife-

rentes comportamentos em matéria de produção e de decisões sobre reequipa-

mento.

– A possibilidade de acesso a novas tecnologias e seu custo

– O acesso ao financiamento e seu custo. Ao longo deste cinqüenta anos acontece-

ram mudanças drásticas no acesso e no custo de financiamento para empresas

nacionais. Passou-se de um esquema de funcionamento com custos reais baixos

ou negativos, e com forte assistência do setor público até o final da década de

1970, a esquemas ligados a um desaparecimento do financiamento subsidiado e

com alto custo de financiamento. Estas mudanças têm uma implicação forte sobre

as decisões de investimento e endividamento tomadas pelos acionistas.

Uma vez entendida a configuração do cenário que a empresa enfrentava, é neces-

sário proceder uma análise mais detalhada sobre a dinâmica competitiva do setor

ou da indústria em que se desenvolve a empresa. Esta análise se constrói sobre as

seguintes bases metodológicas:

– As análises de dinâmica industrial, tal como as propostas por Michael Porter

(1981) em seus estudos das “Cinco forças”, e os recentes desenvolvimentos de

Ghemawat (1999).

– As análises baseadas nas diferentes teorias de empresa, em especial ligadas à

escola de “Resource View of the Firm” (Collis e Montgomery, 1997) e as ligadas

à empresa como uma conjunção de regras econômicas de decisão (D. Besanko,

2000), S. Oster (1999) e Brickley e etc. (2001).

– As análises mais recentes sobre a estratégia de empresas multinacionais e de sua

interação com empresas locais no momento de processos de transformação insti-

tucional em países emergentes, entre os quais se destacam os aportes de T. Khan-

na (1997), C.K. Prahalad (1998) e N. Dawar (1999) e contribuições de analistas

de desenvolvimento de multinacionais e grupos locais (Gingrich, 1999 e Forteza,

1997 e 1999) ou estudiosos latino-americanos como Bassi (2000).

A esta altura da análise, deve-se encontrar respostas às seguintes questões:

– Como se traduzem as condições do cenário na evolução do setor que está sendo

analisado?

– Como vão se configurar as condições para se agregar valor, através da interação

de fornecedores, consumidores e a rivalidade competitiva?

– Quais são as estratégias observadas e como podem ser definidas?

– Quais estratégias se demonstram vencedoras e quais perdedoras?

– Como interpretar a estratégia das empresas multinacionais? Quais são seus acertos

e seus fracassos?

– Como crescem, reagem ou se defendem as empresas nacionais?

– Como vão se configurando os mercados de atuação? São mercados regionais,

nacionais ou supranacionais?

– Como vão se configurando a distribuição e seus canais neste período?

As duas condicionantes do entorno institucional/econômico e da dinâmica do

setor de atuação oferecem painel de fundo para a ação desenvolvida pelos acio-

nistas e os quadros-chave da empresa. Nesta parte da análise é importante traba-

lhar sobre as seguintes questões:

Como logo se verá, toda empresa familiar deve reconhecer-se antes de tudo

na psicologia e motivação dos fundadores. Geralmente, no início acontece

uma forte inclinação pela criação de um projeto empresarial independente

por parte de um ou dos fundadores. É importante então estudar a ou as figuras

dos empreendedores para se entender as motivações, suas habilidades e suas

limitações. A bibliografia em matéria de empresas de família também dá grande

importância à evolução vital do fundador ou “patriarca”, as condições em que

se realiza sua sucessão, e as capacidades e determinação dos membros das

gerações seguintes. Também é importante neste caso, como o fará María Inés

Barbero, penetrar na psicologia e na sociologia dos empreendedores, descen-

dentes de imigrantes do Norte da Itália, analisada em profundidade por C. de

Micheles e outros (1999).

G. Hamel e C.K. Prahalad (1989), ao cunhar o termo “planejamento estratégico”,

ofereceram um modelo de análise muito valiosa para o estudo da estratégia em-

presarial. Outros autores, como R. Grant (1999), avançaram no conceito para de-

finir que o planejamento estratégico consiste em responder as seguintes perguntas:

– Como os acionistas analisam e avaliam os “jogos estratégicos” disponíveis?

– Que “jogo” decidem jogar?

– Quão bem o jogam?

– Quando/como decidem “mudar de jogo”?, e mudar as regras de concorrência,

na expressão de Hamel (1994) ou Brandenburger (1996).

Toda estratégia pode resumir-se em uma nova lista de decisões ou “apostas”. As

principais a serem analisadas são as seguintes:

– O posicionamento estratégico: que produtos são oferecidos, com que proposta

de valor (qualidade-preço-serviço).

– Que modelo de produção e de tecnologia se utiliza: que nível de integração

vertical e de configuração especial das fábricas e da rede de produção.

– Qual sistema de comercialização e de distribuição: como se organiza a empresa

para chegar a seus consumidores e a combinação de canais utilizados.

– A arquitetura da organização: qual estrutura de organização e quais processos de

decisão e medição se utilizam

– Que política de recursos humanos e que cultura se vai criando

As diversas análises baseadas em visões “evolucionistas” da firma sustentam que

a trajetória mais ou menos bem-sucedida de uma empresa depende da sua capaci-

dade de desenvolvimento de capacidades e recursos e da maneira como os acu-

mula e os utiliza para melhorar sua posição competitiva. Em cada período se

tratará de refletir como a empresa foi-se inovando, “aprendendo” e gerando novas

capacidades para o período seguinte. Nesta análise nos basearemos principalmen-

te nos sistemas analíticos de Collis e Montgomery (1997), Besanko (2000) e Bric-

kley (2001).

A combinação dos condicionantes e oportunidades que oferece ao cenário e as

decisões tomadas pela empresa vão dando lugar a uma série de resultados. Ainda

que seja muito difícil estabelecer fidedignamente a causalidade entre ações e re-

sultados em cada período, será feita uma avaliação das conquistas alcançadas em

várias dimensões:

– Qual foi a evolução das vendas nos diferentes mercados de atuação

– Qual foi o crescimento alcançado

– Como foi evoluindo a produtividade e a eficácia da organização

– Como foi se gerando ou se adotando novas práticas em matéria de gerenciamento

– Como foi evoluindo a presença internacional da empresa

Ao finalizar um determinado período é importante realizar uma análise que per-

mita responder às seguintes questões:

O que conseguiu a empresa no período analisado?

Que jogo estratégico adotou e como se saiu?

Como se situa a empresa com relação aos seus principais concorrentes?

Qual é a motivação e a intenção dos acionistas e atores-chave, isto é, o que se

passa na cabeça dos líderes?”, segundo J. Gartner (2001)

Que desenvolvimento podemos notar no cenário que gera novas oportunidades e

desafios para a empresa?

Podemos identificar indícios sobre a compreensão que a empresa tem a respeito

destas mudanças em seu entorno e sobre processos de discussão, análise ou de-

cisões orientadas para enfrentar estas novas condições? Em resumo, podemos

notar que a empresa está “aprendendo”, ou que persiste em condutas estratégicas

errôneas ou não adaptadas às novas regras do jogo, como estudaram magistral-

mente Broustail e Greggio (1999)?

Ao aplicar o modelo analítico proposto no quadro 1-1, e explicado na seção ante-

rior, é possível concluir que a ARCOR passou por uma série de transformações ao

longo de seus primeiros cinqüenta anos de vida que permitem se falar de “cinco

ARCOR”, ou de cinco modelos de empresa que foram se desenvolvendo sucessi-

vamente, ilustrados nos quadros 1-2 e 1-3.

que vão desde a fundação em 1951 até a década de 1970,

e que implicam na consolidação de um projeto empresarial focalizado no interior

do país e a construção progressiva de uma gama crescente de produtos e de uma

cobertura nacional. É importante assinalar algumas dimensões-chave da empresa

no ano de 1970:

– Vendas de 47 milhões de pesos (valores de 1995): 2 vezes e meia o valor de 1960

– 1.150 empregados: 2,5 vezes o número de 1960

– Uma escala de produção 12 vezes superior à de 1960

– Exportações pouco significativas

– Uma posição no ranking por vendas de nº 18 entre as empresas alimentícias e

de nº 113 no geral

Neste período, que cobre aproximadamente a década de 1970, a ARCOR realiza

uma profunda transformação em seu planejamento estratégico e seu modelo com-

petitivo. Consolida a ampliação de sua gama de produtos e soma à sua importante

presença no interior do país, a entrada no mercado da Grande Buenos Aires. Sua

configuração produtiva vai se ampliando e começa a ser gerenciada como uma

rede. Começa-se a encarar um esforço de exportação sustentada. A ARCOR é em

1980 uma empresa quantitativa e qualitativamente muito diferente da de dez anos

atrás:

– Suas vendas são de 280 milhões de dólares, quase 3 vezes as de 1970

– Emprega 2.300 pessoas, o dobro de 1970

– Realiza exportações de 7 milhões de dólares

– Tem avançado firmemente no ranking das empresas nacionais: já é estreante

entre as alimentícias e o nº 86 no ranking geral

Na década de 1980, que representa um período de instabilidade e estagnação para

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Portfolio de produtos ao consumidor final

a economia argentina, a ARCOR avança em uma série de dimensões-chave. Com-

pleta-se a transição de “empresa” para a de “grupo” focalizado em alimentos, que

está reforçando sua presença no mercado nacional e que começa a construir os

elementos fundamentais de uma empresa multinacional através da aquisição de

empresas ou da implantação produtiva, especialmente em países limítrofes. O

grupo começa a inovar não somente em práticas de manufatura (que são sua espe-

cialidade desde o começo), como também em práticas de desenvolvimento de

produtos, em marketing e em capacidades gerenciais. No final da década de 1980,

quando a Argentina se debate em um processo de hiperinflação com forte reces-

são, a ARCOR dá outro importante passo em seu desenvolvimento:

– Apresenta vendas de 420 milhões de dólares, quase o triplo das de 1980

– Emprega 5.400 pessoas, das quais 21 por cento já trabalham fora da Argentina

– Exporta um total de 21 milhões de dólares anuais

– Segue avançando no ranking de empresas: já é a quinta entre as alimentícias e

número quarenta no ranking geral.

O começo da década de noventa encontra a ARCOR em uma posição estratégica,

mas enfrentando desafios estratégicos fundamentais: a necessidade de uma tran-

sição de liderança provocada pelo traumático desaparecimento de seu fundador e

o lançamento de um processo de abertura da economia e de reformas institucio-

nais sem precedentes.

Nesta década, a ARCOR consegue consolidar sua posição no mercado argentino e

defender sua posição estratégica diante do desaparecimento ou compra por parte

de multinacionais de outras empresas nacionais. Ao mesmo tempo alcança uma

mudança qualitativa de sua presença na região através de suas aquisições e inves-

timentos no Chile e no Brasil. A empresa também consolida uma forte presença

exportadora, e seus parâmetros de operação mostram outro grande “salto”. Até

1999 a ARCOR é uma empresa com:

– 1 bilhão e 100 milhões de dólares em vendas: 25 vezes o valor de 1990

– 13.000 empregados (o dobro de 1990), dos quais quase 30% residem fora da

Argentina

– Exportações de mais de 200 milhões de dólares

– É uma empresa líder entre as alimentícias e número 26 no ranking geral.

Até aqui falamos da evolução das “Quatro ARCOR”.

Cabe também propor uma hipótese sobre a evolução futura da ARCOR, que

denominamos “Rumo a uma empresa global”, e que simbolizamos com o logo da

ARCOR escrito em chinês, presente nas embalagens dos produtos que a empresa

exporta para a China. Acreditamos que a ARCOR entra na década de 2000 com

uma posição estratégica invejável, mas que terá que trabalhar dobrado para con-

solidar a criação da “Quinta ARCOR”, ou a Empresa Global, a que deverá cons-

tituir-se em torno de alguns temas fundamentais:

� A defesa de sua posição no mercado argentino, diante de uma agressividade

crescente por parte das empresas multinacionais

� A redefinição de seu mercado doméstico como o de uma “empresa do MERCO-

SUL”, com forte presença no Chile, e a construção de uma posição de liderança

no Brasil

� A construção de uma “empresa das Américas”, com esforços redobrados na criação

de uma posição na área da NAFTA

� Algumas apostas pela liderança em alguns segmentos globais de exportação,

construindo sobre os êxitos já alcançados em categorias como chocolates e gulo-

seimas

� O ingresso em outros grandes mercados emergentes como a China

� A criação de uma cultura de “empresa internacional”

Estas hipóteses sobre o que poderia ser esta “ARCOR dos anos 2000” serão de-

senvolvidas em profundidade no capítulo 4.

Na Introdução e na seção anterior apresentamos o sistema de análise e seu corres-

pondente enfoque metodológico. De acordo com ambos é possível afirmar que o

desenvolvimento de uma empresa pode ser explicado como o resultado da evo-

lução de quatro dimensões de análise e de sua inter-relação dinâmica. As quatro

dimensões são as seguintes:

� (e posteriormente da

região): de como a empresa nasce e enfrenta suas primeiras etapas de desenvolvi-

mento. Dentro deste cenário também é importante destacar a dinâmica do setor

(ou da indústria) em que atua a empresa: como se desenvolvem as condições de

concorrência e os jogos que seus concorrentes vão pondo em prática.

�

diante das condicionantes e oportunidades que oferece o entorno, é impor-

tante analisar qual era a motivação dos acionistas nas etapas iniciais e também a

da Alta Direção em etapas posteriores. Neste sentido trata-se de identificar o grau

de agressividade e de compromisso schumpeteriano dos acionistas, sua compre-

ensão do cenário e as decisões-chave que tomaram a respeito de qual jogo estraté-

gico encarar.

� em cada período de

análise, os atores-chave da empresa tomam uma série de decisões que implicam

em “apostas” em matéria de destinação de recursos financeiros, produtivos e hu-

manos. São decididos os posicionamentos estratégicos, propostas de preço de

mercado, gamas de produtos, configurações de produção, volumes de produção,

estratégias de distribuição, etc. Em determinados momentos são tomadas decisões

que implicam em mudança qualitativa do “perímetro estratégico” da empresa:

ingressa-se em novas áreas de negócio, adquirem-se empresas ou se desinveste,

ingressa-se em novas geografias.

� a combinação das

condições do cenário, das ações dos concorrentes e das ações da empresa desem-

boca em uma série de resultados da firma no período que está sendo analisado.

Em resumo, busca-se medir se a empresa cresceu, se melhorou sua rentabilidade

e sua produtividade e, mais profundamente, se seu posicionamento e sua viabili-

dade estratégicos se fortaleceram ou não no período. Também deve-se proceder

uma análise prospectiva para se delinear as tendências de mudança nas condições

competitivas ou do cenário, que vão gerando oportunidades ou ameaças para a

empresa e para se analisar como os atores-chave o perceberam e começaram a

elaborar (ou não) respostas estratégicas.

Também assinalamos brevemente na seção anterior que os cinqüenta anos de his-

tória da ARCOR podem organizar-se como a sucessão de quatro empresas ou

“Quatro ARCOR”, que oferecem o “prólogo” para o que definimos como o “pro-

tótipo” de uma empresa global: a quinta ARCOR. Estas quatro ARCOR foram se

sucedendo ao longo de períodos bem definidos da história do país, que podem ser

sintetizados como segue:

� que se desenvolve nas décadas de 1950 e

1960.

�

que se consolida durante a década de 1970.

� durante a

década de 1980.

� que se configura no

início da década de 1990 e se encontra consolidado no final da mesma.

Na próxima seção apresentamos com maiores detalhes a aplicação de nosso siste-

ma de análise à descrição de cada um destes períodos.

– A Argentina estava em um período de euforia e de otimismo aparentemente

ilimitado: salários reais em alta, oportunidades de emprego e aumento do consu-

mo popular.

– O interior do país oferecia oportunidades ainda mais tentadoras: a maior parte da

inovação de produtos e a presença de grandes marcas nacionais e internacionais se

concentrava na Grande Buenos Aires. O Interior era no entanto um mundo muito

fragmentado, composto de canais de distribuição tradicionais e de produtos e marcas

locais com pouca inovação

– A qualidade das empresas atuantes e de suas práticas gerenciais era muito inci-

piente e oferecia poucas barreiras para o ingresso deste grupo empreendedor de

descendentes de italianos.

– Os fundadores já levavam vários anos participando da indústria, conheciam

bem o mercado do Interior e seus atores-chave.

– Havia uma forte carência de tecnologia e de insumos: a Argentina era quase um

país fechado.

Planejamento Estratégico: «Construir um projeto empresarial independente»«Empresa especializada em balas com cobertura regional»

� Posicionamento estratégico:- Gama especializada de produtos: balas em escala crescente- Posicionamento de qualidade mediana para mercado de massa- Foco em mercados pouco atendidos do Interior- Busca de liderança em custos- Desenvolvimento de atacadistas

� Modelo de produção / tecnológico- Forte integração vertical pelos altos custos de transação e insuficiência no acesso aos insumos – glicose, papelão,

energia elétrica- Desenvolvimento, adaptação e fabricação de maquinário – escasso desenvolvimento de fornecedores especializados e

economia fechada- Uma fábrica localizada estrategicamente para atender o mercado do Interior (Arroyito)

� Arquitetura Organizacional- Equipe de empreendedores- Distribuição por atacadistas- Organização «funcional», porém, pouco formal

� Capacidades acumuladas e desenvolvimento de novas capacidades- Capacidades dos fundadores:- Sentido empreendedor- Conhecimento de processos- Conhecimento de engenharia / desenvolvimento de máquinas- Conhecimento dos mercados do Interior

� RH / Cultura- «Um grupo de empreendedores com um líder carismático»- Cultura de pioneiros: trabalho duro e poupança- Forte vínculo e ajuda ao seu entorno comunitário- Relações trabalhistas colaborativas

– Existiam várias áreas no Interior onde se podiam encontrar amplos contingentes

de mão-de-obra a custo razoável e com um clima aceitável de relações industriais.

Baseados nestas constatações podemos imaginar que em algum momento os fun-

dadores começaram a convergir para uma “proposta de preço” e um “modelo de

negócios” na expressão de M. Porter (1996), que apresentavam as seguintes ca-

racterísticas (para maiores detalhes vide quadro 1-4):

– Vamos produzir e vender balas que sejam de boa qualidade e com preços aces-

síveis ao consumo popular.

– Vamos nos focalizar nos mercados de Córdoba e de algumas outras províncias

próximas, trabalhando uma distribuição através de atacadistas.

– Vamos construir uma fábrica fortemente integrada, com equipamentos desenha-

dos e encomendados por nós, que nos permita oferecer altas escalas de produção

e custos bastante competitivos.

– Procuraremos uma localização onde possamos construir uma “comunidade”

com mão de obra disponível e competitiva.

É provável que estas tenham sido as razões fundamentais para a decisão, soma-

das à vontade de tornar-se independente e a famosa voglia da fare / disposição

para fazer dos imigrantes italianos.

Os primeiros anos de desenvolvimento consistiram em colocar em prática este

conceito empresarial, e permitiram a obtenção de resultados alentadores : o Inte-

rior estava preparado para aceitar uma proposta de valor como a da ARCOR.

Até o final da década de 1950, a jovem ARCOR se encontra com uma desconti-

nuidade significativa em seu entorno: o governo de Arturo Frondizi adota uma

política de abertura econômica e de maior liberdade para a importação de tecnolo-

gia e bens de capital, ainda que mantendo altos níveis de proteção para a impor-

tação de bens de consumo. A ARCOR vai se adaptando a estas novas condições e

toma uma série de decisões estratégicas que lhe permite acelerar seu crescimento

(para maiores detalhes, vide quadro 1-5).

– Decide-se começar a ampliação da família de produtos com o objetivo de se

conseguir uma gama que permita se aproveitar as capacidades de distribuição

construídas durante a década anterior. São introduzidos biscoitos, alfajores e

doces.

– Tem início a transição de atacadistas para distribuidores.

– São tomadas as primeiras iniciativas para ingresso na área metropolitana de

Buenos Aires.

Por sua vez, as novas condições do entorno permitem levar adiante uma evo-

lução da política tecnológica e do modelo produtivo: começa-se a importar equi-

pamentos, nos quais são feitas importantes adaptações, vão-se agregando linhas

de produção e se aprofunda a tecnologia em Arroyito. O grupo de técnicos e en-

genheiros, que tinham feito milagres na Argentina fechada dos anos cinqüenta,

passa para uma nova etapa de qualificação ao poder trabalhar com equipamentos

importados de última geração e continuar inovando e adaptando-os.

Do ponto de vista sociológico a ARCOR vai-se transformando: passa de aproxima-

damente 400 empregados em 1960 para quase 1.200 em 1970. A liderança de Fulvio

Salvador Pagani é sempre indiscutível, mas começa a aparecer uma estrutura mais

formal e se recrutam novos técnicos e profissionais. Vai-se consolidando a transição a

partir de uma cultura de “empreendedores” na década de 1950 para uma cultura em-

presarial mais formal.

Em resumo, no final de década de 1960 a ARCOR se encontra da forma como é


� O desenvolvimentismo e sua segundafase substitutiva a partir de 1958� Crescimento com estrangulamentoexterno� Impactos:- Crescimento cíclico do PIB: 5%ao ano- Salário real em elevação eexpansão dos consumos de massa- Baixa taxa de desemprego- Alta proteção a importações de produtosacabados- Possibilidade crescente de se importarmaquinário/tecnologia a partir de 1958- Financiamento disponível e com custosreais negativos- Manutenção de ajudas diretas do Estado àIndústria� Economia protegida, pouca/nenhumaconcorrência de produtos importados� Um grupo de dez competidores «demarca», orientados para a Grande BuenosAires – Suchard, Nestlé, Noel, Aguila-Saint,Stani, etc� Estrutura bastante fragmentada noInterior, com alguns competidoresregionais significativos

ARCOR

Planejamento estratégico: «Construir uma empresa de alimentosdominante no Interior e chegar à Grande Buenos Aires»

� Posicionamento estratégico:- Ampliação da gama de produtos alavancando a distribuição

(economia de escopo): guloseimas, alfajores, doces- Importante inovação de produtos- Distribuição: de atacadistas para distribuidores- Início de entrada na Grande Buenos Aires

� Modelo de produção / tecnológico:- Inicialmente, junção de linhas e aperfeiçoamento tecnológico em

Arroyito- Transição para processos tecnológicos mais automatizados via

importação/adaptação de equipamentos – Ex.: embaladoras- Diversificação para a agronomia- Alta capacidade de inovação: incorporação, adaptação e melhoria

tecnológica

� Arquitetura organizacional- Aparecimento de uma estrutura formal- Liderança fortemente concentrada em Fulvio Salvador Pagani

� Capacidades acumuladas e desenvolvimento de novascapacidades:

- Aperfeiçoamento de capacidades tecnológicas: adaptação deequipamentos importados

- Desenvolvimento de capacidades de comercialização: publicidade,primeiras campanhas

� RH / Cultura- Forte integração / recrutamento de novos RH

Resultados

1970� Vendas: 47 milhões de dólares = 2,5 vezes 1960� Empregados: 1.150 = 2,5 vezes 1960� Escala de produção: 12 vezes 1960� Exportações: insignificantes� Ranking por vendas:- Total: nº 113- Alimentícias: nº 18

Oportunidades / Desafios para o futuro

� Expansão a nível nacional� Consolidação da distribuição como emblema� Rumo a uma empresa alimentícia

apresentada no quadro 1-3: ampliou sua linha de produtos, já é uma concorrente

das mais importantes no Interior e está começando seu avanço para o AMBA.

Progrediu em seu modelo de produção: a partir da fábrica de uma única linha dos

anos cinqüenta transformou Arroyito em um complexo diversificado com várias

linhas de produção, e tem expandindo sua configuração produtiva para outras

fábricas do Interior. Sua organização e sua cultura estão passando dos empreende-

dores originais para um modelo mais complexo e formal, porém sob a forte lide-

rança pessoal de Fulvio Salvador Pagani. A ARCOR não poderia estar em melhores

condições para enfrentar a década de 1970, que apresenta fortes indícios de cres-

centes turbulências políticas, mas cujo horizonte econômico no entanto parece

oferecer oportunidades de crescimento.

Os anos setenta apresentam na Argentina um processo de fortes turbulências polí-

ticas e mudanças drásticas em matéria de política econômica, que põem à dura

prova as empresas que estão atuando no país. De modo resumido, a década pode

dividir-se em dois grandes períodos:

– O período 1970-1976, em que se esgota a intenção de abertura do ministro

Krieger Vasena, acelera-se a deterioração do governo militar e se produz a volta

do peronismo ao poder e seu final dramático. É a partir deste período que se

questiona a perspectiva do modelo econômico de substituição de importações e

de participação do Estado como empresário e importante destinador de recursos.

– O período 1976-1980, que apresenta a ruptura da ordem democrática e a instau-

ração, com a gestão do ministro Martinez de Hoz, que foi o propósito mais ambicioso,

até este momento, de abertura política e transformação institucional. Este modelo

implica no começo da retirada do Estado da atividade empresarial, uma drástica re-

forma financeira que se traduz em altos custos de financiamento e uma forte deterio-

ração do tecido industrial do país.

Neste ponto, que resultou no desânimo de muitos empresários e o desapareci-

mento de várias empresas nacionais, o grupo de acionistas fundadores continua

apostando no desenvolvimento da empresa, tal como se apresenta no quadro 1-6.

– Continua a ampliação da gama de produtos: mais categorias em guloseimas e

chocolates, mas também uma expansão para novas categorias tais como alimen-

tos, biscoitos, atomatados, ervilhas.

– Confirma-se a expansão para o AMBA, alavancando a distribuição sobre a rede

de distribuidores de cigarros.

– Começa-se a estabelecer as bases de uma orientação exportadora e de uma pre-

sença exportadora, com as iniciativas da ARCORPAR e da Van Dam.

– O modelo produtivo continua sua evolução, com a junção de novas fábricas no

Interior que começam a ser gerenciadas com uma visão de “rede”. Porém conti-

nua o avanço na integração vertical com a produção de embalagens, folhas-de-

flandres e fermentos.

Por sua vez a “sociologia” da organização continua evoluindo: segue com um

modelo de gestão centralizado, mas vão-se produzindo avanços em capacidades e

recursos funcionais em áreas como marketing, finanças e logística. Vai-se mon-

tando uma equipe orientada para a exportação que começa a acumular experiên-

cia em servir canais e clientes no Exterior. Em 1980 a empresa exporta perto de 7

milhões de dólares.

No final desta década tão difícil para o país, a ARCOR já tinha se consolidado

como uma importante empresa nacional (vide quadro 1-3): vende 270 milhões de

dólares, multiplicou seu tamanho 3 vezes desde 1970, e ocupa o lugar número 86

no ranking de empresas nacionais.

A década de 1980 também apresentou um momento de forte turbulência para

o desenvolvimento de empresas na Argentina: acontece uma transição com-

plexa para a democracia, em meio à crise da dívida externa e fracassados

planos de estabilização. O resultado macroeconômico é altamente frustrante,

com uma queda contínua da renda per capita e vários estouros hiperinflacio-

nários durante a década.

A esta altura os acionistas continuaram acreditando na aposta estratégica, que se

pode caracterizar por três temas fundamentais:

– A expansão da gama de produtos e a transição para um modelo de “grupo”

focalizados em alimentos

– Uma política “contracíclica” de contínuo investimento em tecnologia e capaci-

dade de produção

– Uma determinação para a expansão internacional como investidor direto e como

exportador

Tal como se apresenta com mais detalhes no quadro 1-7, a ARCOR continua

com uma estratégia de crescimento ao longo de várias fases estratégicas. Em pri-

meiro lugar busca consolidar sua posição no setor de alimentos, num momento

em que vários competidores nacionais começam a entrar em crise e quando a

pressão competitiva das empresas multinacionais é ainda pequena. Avança na

expansão da linha de produtos até óleos e farinha de milho mas, mais importante

que isso, produz uma forte mudança na estratégia competitiva ao lançar produtos

“de marca” com maior diferenciação e um posicionamento superior em preço: os


� Fortes turbulências políticas e instabilidadeinstitucional� Grandes mudanças de política econômica;dois períodos determinados1970-1975: Última tentativa populista edistribuição de rendas1976-1980: Abertura e reforma estruturalPERÍODO 70-75:� Inflação alta e crescente� Salário real crescente até 1974, e depoiscongelados� Forte aparato de apoio à indústria:- BANADE- Anistia de impostos- Financiamento a custos reais negativos- Formação incipiente de uma estrutura«nacional» da Indústria- Crescimento da grande distribuição noAMBA (Capital Federal e Grande BuenosAires)PERÍODO 76-80:� Primeira grande tentativa de aberturacomercial e financeira a partir de 1978 –culmina em fracasso� Financiamento a custos reais positivos� Desmantelamento da malha industrial ePyME (Pequenas e Médias Empresas)

ARCOR

Planejamento estratégico: Consolidação da presença noInterior e «ataque ao AMBA». «Ampliação da gama deprodutos e fortalecimento da distribuição como emblema».Início da Exportação

� Posicionamento estratégico:- Construção de uma gama mais ampla: guloseimas e

chocolates - Misky - alimentos - biscoitos (Pancrek);atomatados e ervilhas (Façon)

- Continua a penetração no AMBA- Alavancamento sobre distribuidores de cigarros e

distribuidores oficiais- Proposta de uma orientação exportadora: seus inícios

� Modelo de produção / tecnológico:- Ampliação da presença produtora- Inovação de processos / consolidação de liderança em custos- Aumento na integração vertical: embalagens, folha-de-

flandres, fermento- Configuração regional incipiente – Arcorpar (Paraguai), Van

Dam (Uruguai)

� Arquitetura organizacional- Modelo de gestão centralizado-...com avanços em capacidades / recursos funcionais

� Capacidades acumuladas e desenvolvimento de novascapacidades

- Consolidação de capacidades tecnológicas: administração devárias fábricas e coordenação

- Inovação incipiente em embalagem- Desenvolvimento de capacidades e relações em exportação

� RH / Cultura- Profissionalização crescente dos níveis gerenciais- Adoção de novos processos e práticas gerenciais

Resultados

1980� Vendas: US$ 268 milhões = 2,7 vezes 1970� Empregados: 2.300 = 2 vezes 1970� Exportações: US$ 7 milhões� Ranking em vendas:- Geral: nº 86- Alimentícias: nº 9


� Consolidação como grupo nacional de Alimentos� Expansão exportadora� Expansão e atualização tecnológica em Alimentos


� Instabilidade macroeconômica,endividamento externo e desarticulaçãofiscal

� Recuperação da democracia

� Contexto de alta, permanente ecrescente inflação

� Grande tentativa de estabilização em1985: O Plano Austral, com seu término

� Estagnação econômica

� Salário real em queda

� Desemprego em baixa

� Fortes variações do custo real doendividamento

� Forte apoio estatal à Industria nointerior do país

� Crise de vários competidores

� Ausência de novos competidoresinternacionais

ARCOR

Planejamento estratégico: «Construir um grupo alimentício decobertura nacional e avançar nos mercados regionais e domundo»

� Posicionamento estratégico:- Preferência ao investimento em produção de forma anticíclica

em contraposição à preferência pelo investimento financeiro- Consolidação da empresa alimentícia com a abertura no

Interior de fábricas de última geração- Ampliação da gama de produtos: óleos, farinhas de milho- Ingresso firme no segmento de «marca» com maior

diferenciação – Bon-o-Bon, chicles, balas duras- Investimentos no Exterior (Uruguai, Brasil) e maior dinamismo

como exportadora

� Modelo de produção/ tecnológico:- Acelerado processo de investimentos- Especialização de fábricas, «descompressão» de Arroyito- Tecnologias de última geração com forte integração vertical em

cada novo polo – Catamarca, San Juan, San Luis

� Arquitetura organizacional- Redefinição da estrutura organizacional frente ao crescimento

� Capacidades acumuladas e desenvolvimento de novascapacidades

- Gestão de rede de produção e distribuição- Inovação de produtos – chicles, balas macias e recheadas- Incipientes capacidades de Marketing

� RH / Cultura- Passagem para o novo modelo de organização- Transição para o novo modelo de liderança e governo- Profissionalização

Resultados

1990� Vendas: US$ 421 milhões = 2,7 vezes 1980� Empregados: 5.400 = 2,3 vezes 1980� Exportações: US$ 21 milhões = 3 vezes 1980� Empregos fora da Argentina = 12% total� Ranking em vendas:- Geral: nº 40- Alimentícias: nº 5


� Aproveitar suas capacidades complementárias emprodução e distribuição� Adaptar-se à globalização� Definir seu core business� Passagem para a internacionalização

chicles, as balas Cristal e os Bon-o-Bon. Neste sentido desenvolvem-se novas

possibilidades em matéria de construção de marcas: desenho, embalagem, pro-

moção e comunicação.

Por sua vez, o modelo produtivo da empresa apresenta uma transformação pro-

funda: apoiando-se na assistência financeira oficial através do BANADE, a em-

presa começa a construir uma verdadeira rede nacional de produção, com fábricas

de última geração como as de Catamarca, San Juan e San Luis. Continua aprofun-

dando as capacidades de adaptação de tecnologias e de gestão industrial.

Mas além do desenvolvimento da gama de produtos, da presença em mercados

internacionais e do modelo produtivo, o período se caracteriza pelo esforço feito

por Fulvio Salvador Pagani até o final da década, após a transformação de seu

modelo organizacional. As fontes confirmam que don Fulvio já percebera que a

empresa tinha alcançado um nível de complexidade – com vendas de 400 milhões

de dólares e 5.400 empregados, que se impunha avançar para um novo modelo de

funcionamento. Nos últimos anos da década lidera um processo de desenvolvi-

mento de uma nova estrutura de organização, incorpora novos talentos e avança

para um modelo de gerenciamento mais descentralizado, que se apoia mais em

uma linha gerencial de alta qualidade.

É assim que encontramos a ARCOR, no começo da década de 1990, com uma

série de condições que vão lhe permitir aproveitar o novo contexto econômico

(vide quadro 1-3).

– Uma ampla gama de produtos e um posicionamento crescente em produtos “de

marca”.

– Uma presença sólida a nível nacional.

– Uma rede de fábricas de última geração com forte capacidade disponível de

produção.

– Um modelo de gerenciamento renovado e com novos talentos.

ARCOR se encontra pronta para ingressar na década mais bem-sucedida de sua

história.

A década de 1990 oferece na Argentina um caso de estudo de alto interesse acadê-

mico na área de inter-relação de políticas macroeconômicas de transformação e a

análise de estratégias competitivas.

Apesar da história dos anos noventa ser amplamente conhecida, vale a pena

destacar algumas de suas tramas, que implicam em fortes descontinuidades estra-

tégicas para uma empresa como a ARCOR:

– A política de estabilização e de convertibilidade produziu um impacto inicial de

forte recuperação do salário real e de expansão acelerada do consumo.

– Ao mesmo tempo o mercado se abre para a concorrência de produtos importados.

– A Argentina aparece como um alvo interessante para o investimento estrangei-

ro: várias empresas multinacionais decidem expandir sua presença no país, e em

vários casos, através da compra de empresas nacionais.

– Os custos de componentes apresentam grandes variações em seus preços relati-

vos: os custos de mão-de-obra crescem muito, enquanto se barateia relativamente

a incorporação de novos equipamentos e tecnologias.

– O financiamento subsidiado pelo Estado desaparece e é substituído por um fi-

nanciamento bancário e de mercados de capitais com custos realmente altos e

com forte volatilidade.

– Finalmente a Argentina, Brasil, Uruguai e Paraguai criam o MERCOSUL, o que

significa começar a mudar a definição do mercado acessível para uma empresa

nacional.

Diante desta mudança drástica no cenário competitivo, os acionistas da

ARCOR poderiam ter desanimado e optado (como muitos outros empresários)

por vender a empresa. Também poderiam ter fracassado, sucumbido à pressão

crescente das empresas multinacionais.

Nada disso aconteceu. A década de 1990 constitui um período de “explosão

criativa” na ARCOR, que consegue acelerar fortemente seu crescimento para chegar

a 1 bilhão e 100 milhões de dólares em vendas em 2000, 218 milhões de dólares

em exportações e 12.700 empregados (30% dos quais residem fora da Argentina).

Como fizeram?

Algumas iniciativas-chave do período (vide quadro 1-8) foram as seguintes:

– A empresa se consolida como um competidor de “produtos de marca com

boa oferta de preços”, com um posicionamento adequado com relação às

multinacionais.

– A ARCOR se confirma como “consolidadora da indústria”, ganhando posições

frente a concorrentes nacionais debilitados (adquirindo alguns deles, como a Águi-

la) e defendendo-se ativamente contra as multinacionais que ainda estão “apren-

dendo” as regras de concorrência do mercado argentino.

– A empresa avança firmemente em sua capacidade de conhecimento do consumi-

dor, de segmentação e de inovação rápida. Realiza-se um importante esforço de

publicidade e de implantação da marca para o público consumidor.

– É aproveitada plenamente a capacidade instalada na década anterior e se desen-

volvem fábricas de última geração. Começa a ser revista a filosofia de integração

vertical com esforços de terceirização.

Ainda assim a ARCOR completa sua transição para práticas gerenciais de últi-

ma geração. Os anos noventa apresentam um forte avanço na incorporação de

ContextoEconômico Nacional

� Consolidação da democracia� Forte política detransformação institucionaldeste 1991- Estabilização/derrota dainflação- Convertibilidade- Privatizações- Abertura econômica� Constituição do MERCOSUL� Impactos- Forte crescimento até 1998- Altos ganhos de produtividade- Crescimento das exportações- Custo das exportações- Custo financeiro crescente� Desmantelamento da ajudaestatal à indústria� Forte impacto dos choquesexternos – México, Rússia,Brasil� Aumento do desemprego edeterioração da distribuição derenda� Avanço e concentração docanal supermercados� Entrada de novasmultinacionais� Desaparecimento / venda decompetidores nacionais� Forte transformação econcentração na distribuição anível nacional

ARCOR

Planejamento estratégico: «Transformar a empresa, dominar o mercadodoméstico, avançar no MERCOSUL, buscar novas formas de integração nomercado mundial»

� Posicionamento estratégico:- Desenvolvimento de marcas e produtos- Consolidação da posição em chocolates e biscoitos- Concentração e fortalecimento de distribuidores- Busca de posicionamento preço/qualidade adequando-se às multinacionais- Expansão para o Brasil, Chile e Peru- Escritórios comerciais na Colômbia, México, EUA, Equador e Canadá- Salto

qualitativo nas exportações- Busca de novas formas de participação no mundo: alianças, marcas próprias

� Modelo de produção/ tecnológico:- Pleno aproveitamento da capacidade instalada existente- Atualização: aquisições (Aguila) e fábricas de última geração (Colonia Caroya e Salto)- Terceirização e revisão de integração vertical- Redefinição da estrutura logística

� Arquitetura organizacional- Profunda mudança no modelo organizacional para a estrutura de UN e

descentralização

� Capacidades acumuladas e desenvolvimento de novas capacidades- Grande avanço em:. «Mercadotécnica». Distribuição e logística. Finanças. Desenvolvimento de mercados externos. Tecnologia da informação. Desenvolvimento de alianças

� RH / Cultura- Passagem bem-sucedida para o novo modelo de liderança / governo- Desenvolvimento de linha gerencial profissionalizada / novos líderes- Desenvolvimento de cultura mais participativa e de iniciativa pessoal- Primeiros passos na construção de um gerenciamento internacional e não argentino

Resultados

2000� Vendas: US$ 1.100 milhões = 2,5 vezes 1990� Empregados: 13.000 = o dobro de 1990� Empregos fora da Argentina = quase 30%� Exportações: US$ 200 milhões = 7 vezes 1990� Ranking em vendas:- Geral: nª 40- Alimentícias: nº 1


� Rumo à empresa global

talento e na geração de capacidades e processos em “mercadotecnia”, logística,

finanças e tecnologia da informação.

A ARCOR se consolida também como empresa atuante na região, como expor-

tador relevante e como ativo competidor em matéria de alianças estratégicas:

– Completa-se a expansão para o Brasil, com a instalação de uma fábrica, Chile (a

aquisição da Dos em Uno) e Peru.

– Consolida-se um programa ativo de exportações, que consiste em uma forte

expansão de vendas para o Brasil (capitalizando as oportunidades que ofere-

ce o MERCOSUL) e na abertura de novos mercados. No final da década a

ARCOR é uma das principais exportadoras do país, com vendas de mais de

200 milhões de dólares.

E assim, no final dos anos noventa os líderes da ARCOR podem sentir-se satis-

feitos (vide quadro 1-3): completaram uma difícil transição de gerações e de mo-

delo de gerenciamento, e consolidaram uma empresa líder na Argentina que já

figura entre as principais do mundo em seu setor. Este diagnóstico, que justifica

uma grande satisfação e um razoável otimismo para o futuro, deve ser considera-

do como um novo ponto de partida para uma nova etapa: a construção da “Quinta

ARCOR”, que denominaremos “empresa global”. Nos próximos capítulos refleti-

remos sobre as principiais lições que podem ser extraídas destes cinqüenta anos

de história e apresentaremos algumas hipóteses sobre o que significará para a

ARCOR esta nova oportunidade de crescimento que se abre no novo milênio.

– A partir da segunda metade da década de 1940 o boom do consumo de massa e

as políticas públicas de incentivo à indústria na Argentina ofereciam um cenário

propício para o nascimento de pequenas e médias empresas de capital nacional.

Neste cenário macroeconômico, que de todas as formas tendia a piorar por causa

dos desequilíbrios no setor externo, a ARCOR inicia suas atividades em 1951, em

Arroyito, a 115 km a leste da cidade de Córdoba.

– Os sócios originais da ARCOR (as famílias Pagani, Maranzana, Brizio, Seveso

e outros acionistas menores) tinham desenvolvido previamente uma certa expe-

riência no negócio de fabricação e distribuição de balas nas províncias de Córdo-

ba e Santa Fe, assim como na produção de caixas e embalagens de papelão ondulado

em Córdoba e Tucumán. O capital acumulado nestes empreendimentos e o conhe-

cimento da atividade produtiva e os mercados do interior do país foram a base

para a constituição da nova empresa, dedicada à fabricação de balas.

– A localização em Arroyito obedeceu a várias razões. Por um lado a família

Pagani tinha vivido e desenvolvido atividades ali durante quase duas décadas, o

que lhe proporcionava uma rede de contatos e relações. Por outro lago o lugar

oferecia importantes vantagens de custos. O fim da exploração dos bosques de

algarrobo – principal atividade da zona até a década de 1940 – tinha deixado

desocupada boa parte da mão-de-obra e da infra-estrutura de moradia. Por sua

vez, encontrava-se em um cruzamento de comunicações de estradas e de estrada

de ferro, o que facilitava a distribuição em um mercado regional com forte capa-

cidade de demanda. Também dispunha de acesso à oferta de leite e água de quali-

dade, insumos primordiais para a atividade instalada.

– As dificuldades principais estavam na escassa disponibilidade de mão-de-obra

qualificada em Arroyito e na deficiente provisão de energia elétrica. Para enfren-

tar a primeira foi recrutado pessoal técnico e especializado em outras localidades

com maior experiência industrial e de manutenção de maquinários, ou diretamen-

te nas empresas às quais os sócios tinham sido vinculados. Quanto à provisão de

energia elétrica, em uma primeira etapa a fábrica foi dotada de um grupo eletróge-

no, cuja capacidade foi incrementada progressivamente. Mais tarde se constituiu

uma cooperativa elétrica, e finalmente a ARCOR instalou seu próprio gerador, o

qual, juntamente com a usina, distribuía energia para as cidades vizinhas.

– Na teoria em pauta há um relativo consenso em se estudar o processo de criação

de uma empresa – a que Shapero (1978) define com um “evento empreendedor” –

como o resultado da influência de variáveis culturais, econômicas, sociológicas e

psicológicas, considerando os indivíduos integrantes como um dos fatores rele-

vantes para sua explicação, mas não o único. A partir desta perspectiva, a criação

de uma firma não é vista como um feito predeterminado desde o nascimento dos

protagonistas, mas como um processo em que os empreendedores vão se ajeitan-

do a partir de sua interação na sociedade e no cenário de contextos específicos.

– Na criação e posterior desenvolvimento da ARCOR sobressai a figura de Fulvio

Salvador Pagani, entre cujas qualidades pessoais se destacavam a iniciativa, a

capacidade inovadora, as condições de liderança e conclamação e a visão a longo

prazo, que o identificavam como um empresário com características schumpete-

rianas.

– Mas também foi determinante a presença de outros sócios e a interação com o

meio local. Todos os membros do grupo fundador não somente compartilhavam

vínculos de amizade, como também acumulavam experiências e capacidades pro-

dutivas complementares. A interação com o meio local facilitou a obtenção de

recursos materiais e tornou possível que a arrancada e o funcionamento nos pri-

meiros anos fossem produto de um esforço coletivo, que implicava um nível de

compromisso e uma capacidade de trabalho que compensavam as dificuldades

dos momentos iniciais.

– Durante os anos cinqüenta e sessenta, a expansão da ARCOR se baseou princi-

palmente em um aumento da escala, na integração produtiva e na criação de uma

rede de distribuição no mercado nacional. O eixo da estratégia da firma era com-

petir com custos baixos e produtos destinados a um mercado de massa. Assim, no

final da década de 1960 já abastecia 50% do mercado nacional de balas.

– Os aumentos de escala se apoiaram desde o final dos anos cinqüenta na crescen-

te mecanização da produção, com um salto tecnológico entre 1958 e 1960 – faci-

litado pela possibilidade de se importar bens de capital isentos de impostos – e

com grandes investimentos em equipamento durante toda a década de 1960.

– Diferentemente das grandes empresas fabricantes de guloseimas, que produziam

especialmente para os segmentos de maior capacidade aquisitiva e com foco nos

grandes centros urbanos, a ARCOR apontava para um mercado popular e para os

consumidores do Interior. As balas eram um produto acessível a todos os setores

da população e seu consumo era muito difundido.

– Nos primeiros anos a produção se realizava em sua maior parte de forma ma-

nual. A partir de 1958, foram adquiridos equipamentos de última geração, de ori-

gem alemã para a fabricação, e de origem italiana para a embalagem,

automatizando-se processos e incrementando-se de forma significativa a veloci-

dade da produção. Com o novo maquinário a empresa se colocou em uma frontei-

ra tecnológica internacional, aumentando sua eficiência e competitividade, e sua

escala de produção cresceu significativamente: das 5 toneladas diárias do início

passou para sessenta toneladas no começo da década de 1960.

– A integração produtiva teve como objetivo a redução de custos no abastecimen-

to de matérias primas, insumos e maquinários. As matérias primas e insumos eram

de produção nacional, mas seu abastecimento enfrentava obstáculos por proble-

mas de preços – sobretudo no caso dos insumos – e de prazos de entrega. A fabri-

cação de maquinário aconteceu nos primeiros anos para suprir as restrições de

importação e, desde o final da década de 1950, para baratear custos – devido ao

alto preço dos equipamentos importados – e evitar o aumento do endividamento

em moeda estrangeira.

– Historicamente os custos de transação comercial sempre foram elevados na

Argentina, e a integração vertical foi uma estratégia comum à maior parte das

grandes empresas no período de substituição de importações. Eram freqüen-

tes as dificuldades no abastecimento de matérias primas e insumos, fosse por

insuficiência ou monopólio na oferta local, fosse pelas limitações da impor-

tação a causa das flutuações do tipo de câmbio ou dos câmbios na política de

impostos.

– No caso da ARCOR a integração produtiva se constituiu em uma de suas princi-

pais fortalezas, o que lhe permitiu reduzir custos de produção, oferecer preços

competitivos e diversificar riscos. Através do processo de integração da empresa

foi-se transformando em um grupo industrial no qual as diversas fábricas ven-

diam seus excedentes no mercado, complementando as vendas dos produtos prin-

cipais. Em alguns casos a escala requerida e determinada para as fábricas de

insumos excedia em muito as necessidades da ARCOR, o que levou a que as

vendas a terceiros superassem os intercâmbios dentro da empresa.

– Os excedentes da fábrica de glicose, por exemplo, eram vendidos para outras

empresas produtoras de bebidas e doces, e no início da década de 1960 também se

começou a exportar subprodutos. O papelão ondulado era vendido para empresas

locais e gradualmente, à medida que a ARCOR foi aumentando seu número de

fábricas e os volumes de produção, os produtos deste segmento foram ganhando

uma participação significativa nas vendas totais do grupo.

– No início foi incorporado maquinário de segunda mão e de tecnologia obsoleta.

No entanto, já a partir do final da década de 1950, os principais dirigentes e espe-

cialistas da firma realizavam viagens constantes à Europa com a finalidade de

conhecer a nova tecnologia e renovar o maquinário. A estratégia da ARCOR con-

sistiu em combinar a importação com produção própria. Adquiria-se o maquiná-

rio principal (cozinhadores ou embaladoras, por exemplo) introduzindo-lhe

adaptações e melhorias e os outros equipamentos eram fabricados tendo como

referência os últimos modelos estrangeiros.

– Esta capacidade de engenharia se concretizou com a integração de uma oficina

própria de fabricação e de adaptação de equipamentos, que foi progressivamente

aumentando a capacitação dos funcionários e sua experiência em desenho indus-

trial. Em 1953 a oficina dispunha de um único torno, utilizado em sua capacidade

total por dois técnicos em turnos diferentes. No final da década de 1950 o escritó-

rio de desenho industrial tinha contratado alguns desenhistas, mas a partir dos

anos 60, se constituiu uma equipe de trabalho integrada por projetistas mecâni-

cos, engenheiros, desenhistas e arquitetos. Esta equipe foi a responsável pela

maioria dos projetos de ampliação e expansão das fábricas do grupo.

– Nesta etapa, então, a firma adquiriu as características de uma empresa multifa-

bril, com suas atividades localizadas em Arroyito e na cidade de Córdoba, ainda

que continuasse funcionando como uma empresa individual e não como um gru-

po. De qualquer forma, já na década de 1960 começou a investir em sociedades

vinculadas, em atividades agropecuárias e industriais e na produção de insumos.

– Mais recentemente a ARCOR iniciou, a partir de meados dos anos sessenta,

uma certa diversificação de sua produção final, começando a fabricação de outras

guloseimas e de alfajores e doces. Sem dúvida, o salto principal nesta etapa foi a

diversificação para atividades não industriais, principalmente a compra e explo-

ração de terras para atividades agropecuárias não necessariamente vinculadas ao

seu core business. Uma delas foi a criação de gado, que incluiu o ciclo completo

de inseminação, engorda e venda do rebanho.

– Em 1953 foi incorporada uma primeira propriedade de 111 hectares para iniciar

uma plantação de marmelos destinada à engorda de porcos. Até 1988 o grupo já

havia adquirido 180.000 hectares em várias províncias no Interior – Córdoba,

Salto, Santiago del Estero - com exploração mecanizada e altamente capitalizada.

Em geral a exploração com criação de gado sempre foi primordial, embora mais

tarde outras atividades tenham adquirido importância, tais como a plantação e

exploração florestal e os currais.

– A estratégia agropecuária teve duas funções. A exploração de terras implicou,

fundamentalmente, uma diversificação das atividades da firma, com o fim de se

aproveitar oportunidades de negócios, reduzir riscos, melhorar a disponibilidade

financeira e facilitar o acesso ao crédito bancário. Em menor escala foi parte de

um processo de integração, já que nas terras da empresa se produziam algumas

matérias primas, como sorgo e milho para a fabricação de glicose, marmelo para

a produção de doces e madeira para a pasta de papel.

– Paralelamente ao aumento da capacidade de produção, a empresa foi montando

um sistema de distribuição que constituiu uma de suas vantagens estratégicas,

graças a seu raio de alcance e aos métodos adotados. Desde o início as vendas

foram feitas para atacadistas, e na década de 1960 foram-se incorporando novos

canais. Um deles foi o de distribuidores de cigarros que vendiam para bancas de

rua. O segundo, implementado a partir de 1967, foi a venda através de distribui-

dores oficiais. No final dos anos sessenta a ARCOR contava com uma rede efi-

ciente de distribuição em todo o mercado nacional, se bem que sua área de maior

influência fosse o mercado do Interior, em que as condições eram menos compe-

titivas que na Capital e na Grande Buenos Aires.

– A venda direta para atacadistas foi uma estratégia que destacou a ARCOR den-

tre muitos de seus concorrentes, que vendiam para varejistas em volumes muito

reduzidos e com altos custos de transporte. A empresa foi enxugando a base de

clientes, exigindo um lote mínimo para os de menor porte, para aproveitar melhor

o transporte e a carga e descarga da mercadoria. Posteriormente a venda através

de distribuidores oficiais permitiu reduzir sensivelmente os custos de comerciali-

zação e agilizar as entregas.

– A empresa utilizou ambos os sistemas de distribuição de forma paralela, ven-

dendo algumas marcas através de atacadistas e outras através dos distribuidores

oficiais. Nas décadas de 1950 e 1960 a produção da empresa se destinou quase

exclusivamente ao mercado interno, e sobretudo ao interior do país. Começou

pelo mercado regional – Córdoba, Santa Fe, Entre Ríos e Tucumán – e foi-se

estendendo para outras províncias. Fez as primeiras vendas em Buenos Aires em

1953, mas seu ingresso efetivo neste mercado aconteceu recentemente na década

de 1970.

– Nesta primeira etapa os investimentos em publicidade eram reduzidos e se uti-

lizavam de recursos muito artesanais. A marca ARCOR era menos conhecida que

seus produtos. De qualquer forma na década de sessenta tiveram início algumas

ações e investimentos menores em embalagem.

– Ao longo de toda esta década, o desempenho econômico da empresa se viu

fortemente condicionado por um contexto marcado pela instabilidade, inflação

crescente e mudanças profundas na política econômica a partir de 1976. A

ARCOR não foi muito afetada pela abertura comercial de 1977, mas sim pela

reforma financeira, que elevou drasticamente seus custos de financiamento.

Nestes anos a firma cresceu a um ritmo menor do que na década anterior e, de

forma geral, teve um comportamento flutuante.

– Nos anos cinqüenta e sessenta a expansão da ARCOR se baseou em um aumen-

to da escala de produção e no processo de integração vertical e, somente em uma

medida muito reduzida, na diversificação. Na década de 1970, ao contrário, o

crescimento da empresa teve como eixos o desenvolvimento de novos mercados

de produtos e a busca de novos mercados geográficos, dentro e fora da Argentina.

Nesta etapa a ARCOR diversificou e descentralizou sua produção e ampliou seu

raio de distribuição, avançando até a Capital Federal e a Grande Buenos Aires. Ao

mesmo tempo, iniciou seu processo de internacionalização, através da exportação

e dos primeiros investimentos diretos no Exterior.

– Ainda que o core business da ARCOR continuasse sendo as guloseimas, o pro-

cesso de diversificação conduziu sua transformação em empresa produtora de

alimentos. Às guloseimas e doces se juntaram biscoitos, derivados de milho, con-

servas e polpas de fruta. Houve também uma diversificação em guloseimas, com

o começo da produção de chocolates. Paralelamente se intensificou o processo de

integração vertical na produção de insumos com a incorporação das fábricas de

embalagens flexíveis e de folha-de-flandres, e da produção de fermento.

– A diversificação foi responsável não somente pela dinâmica da firma como também

pela busca de economia de escala na distribuição principalmente porque os distribui-

dores oficiais exigiam uma maior variedade de produtos que os atacadistas.

– Enquanto nos anos sessenta os aumentos de escala de produção e a fabricação

de novos produtos aconteceram, em sua maior parte, pela junção de fábricas e

linhas no complexo de Arroyito, nesta segunda etapa a expansão física da empre-

sa foi acompanhada por um processo de descentralização geográfica e pela criação

de um número crescente de empresas coligadas.

– Foram compradas ou constituídas novas companhias em diversas províncias

argentinas – Tucumán, Mendoza, Buenos Aires, Santiago del Estero – e em outras

zonas da província de Córdoba. Foi constituída uma empresa produtora de gulo-

seimas em Tucumán (Misky); uma firma para a produção de fermentos em Arro-

yito (Milar) em associação com Miles Laboratories dos EUA; duas empresas em

Villa del Totoral (Córdoba) – Pancrek (biscoitos) e Vitopel (filmes plásticos) – e

instalada uma fábrica da ARCOR em San Rafael, Mendoza, para a produção de

polpa de frutas. Em 1979, foi adquirido o ativo de uma destilaria, a firma Guiller-

mo Padilla, cujas instalações foram o ponto de partida para a fábrica de San Pe-

dro, produtora de derivados de milho. Grande parte do investimento se financiou

através de créditos do Banco Nacional de Desarrollo e se beneficiou com a utili-

zação de leis locais de incentivo à indústria.

– Com a participação crescente em sociedades coligadas foi-se dando a transição

de empresa individual para grupo econômico, já que a ARCOR S.A. se converteu

na cabeça de uma série de firmas legalmente autônomas, das quais controlava a

totalidade ou a maior parte do capital.

– Durante os anos setenta a empresa começou a aumentar sua competitividade-

custo através de aumentos na produtividade, tanto mediante o investimento em

maquinários e equipamentos quanto através de melhorias na organização da pro-

dução, com reformas no layout de fábrica, introdução de controles de qualidade e

criação de um departamento de segurança industrial.

– Ao mesmo tempo, foram implementadas inovações organizacionais com o obje-

tivo de se conseguir uma gestão mais eficiente e uma maior agilidade nos contro-

les operacionais e administrativos. Desde 1977, foram tomadas medidas para

melhorar e atualizar a estrutura e os procedimentos organizacionais internos, en-

tre elas a introdução de um organograma dinâmico para todos os níveis executi-

vos e uma maior difusão e utilização dos sistemas de computação, que culminou

em 1978 com a criação de um centro de computação próprio.

– A expansão constante da produção se apoiou em melhorias paulatinas nos siste-

mas de distribuição e teve como resultado um aumento considerável na partici-

pação relativa de mercado da firma, tanto na Argentina quanto no Exterior. No

mercado interno o avanço mais significativo foi uma maior presença, desde o

início da década, na Capital Federal e na Grande Buenos Aires, áreas em que, até

então, a penetração da ARCOR tinha sido muito limitada, já que a estratégia da

firma nas décadas anteriores tinha sido assegurar-se no mercado do interior do

país, mantendo como reserva a área metropolitana.

– Suas exportações, iniciadas no final da década de 1960, foram paulatinamente

aumentando a incidência sobre as vendas totais até alcançar 8% em 1979. Apesar

das vendas para o Exterior terem contribuído para sustentar o aumento da escala

de produção e equilibrar as flutuações do mercado interno, sua principal contri-

buição nos anos setenta foi ajudar a melhorar a logística e controlar padrões de

qualidade. Por este motivo, o primeiro destino de vendas externas foram os Esta-

dos Unidos. Mesmo assim, na década de 1970 teve início o processo de interna-

cionalização produtiva da empresa com o investimento em uma sociedade no

Paraguai (ARCORPAR, 1976) e com a aprovação de projetos de investimento no

Uruguai (Van Dam) e no Brasil (Nechar).

– Na década de 1980 a ARCOR foi-se consolidando como um dos grandes grupos

econômicos nacionais, com uma taxa de crescimento muito superior às das déca-

das anteriores, o que provocou uma mudança significativa de magnitudes tanto no

ativo quanto no faturamento da firma. Manteve um perfil predominantemente

industrial sem diversificar-se para atividades não ligadas à produção fabril, traço

que diferencia este grupo da maior parte dos conglomerados nacionais.

– Sua expansão apoiou-se em um duplo processo de descentralização – com a

instalação de complexos de produção em várias províncias – e de internacionali-

zação – com o investimento em uma fábrica de guloseimas no Brasil e a aquisição

de 50% da Van Dam no Uruguai. Paralelamente a ARCOR intensificou seu pro-

cesso de diversificação no próprio setor de alimentos. O investimento local foi

feito principalmente aproveitando-se os benefícios das leis de incentivo à Indús-

tria implementadas em diferentes regiões do interior do país. No final da década

de 1980 a empresa possuía 23 fábricas localizadas em oito províncias.

– Entre 1985 e 1988, a ARCOR instalou complexos industriais em San Juan, San

Luis e Catamarca. Cada um deles incluía fabricação de produtos acabados e insu-

mos para as fábricas locais e para o grupo, constituindo-se assim em “Centros de

produção descentralizados”.

– Continuou, mesmo assim, com o equipamento das fábricas existentes, instalan-

do linhas automáticas para a produção de guloseimas, ampliando a oficina de

maquinários e a fábrica de papel e diversificando a produção da fábrica de San

Pedro, que incorporou a moagem a seco e a fabricação de óleo. Também foi am-

pliada a fábrica de Milar, com máquinas construídas nas oficinas da empresa, e

foram adquiridos silos para ampliar a capacidade de armazenamento de cereal.

– Ao longo da década de 1980 foi ficando evidente uma crescente assimetria

entre as dimensões e a complexidade que tinha adquirido o grupo e sua estrutura

organizacional. Enquanto a produção sofrera uma crescente descentralização, a

gestão continuava sendo muito centralizada e personalizada. Desde os anos se-

tenta a estrutura organizacional tinha sido modificada, adotando-se uma estrutura

departamental com gestão profissional, mas que se tornara inadequada uma dé-

cada depois. A empresa apresentava também déficit de recursos e de gestão em

algumas áreas, principalmente em recursos humanos, finanças e, em menor esca-

la, em marketing.

– No final dos anos oitenta a ARCOR concluiu uma profunda reestruturação or-

ganizacional, que culminou em 1990 com a adoção de uma estrutura multidivi-

sional do tipo holding, organizada a partir de unidades de negócios, de áreas

geográficas e de unidades funcionais, com cada divisão a cargo de um gerente

com um alto grau de autonomia. Tal reestruturação facilitou a transição para uma

nova etapa de direção colegiada depois da morte de Fulvio Salvador Pagani, em

dezembro de 1990.

– Também aumentou sensivelmente seus investimentos em organização e gestão,

desenvolvendo uma estratégia ofensiva com o objetivo de aumentar sua competi-

tividade em um contexto no qual as margens de proteção estatal ao setor industrial

iam diminuindo e no qual a alta nas taxas de juros estimulavam a busca por maio-

res níveis de eficiência.

– Procurou-se melhorar os sistemas de informação e se obter maior fluidez de

análise, flexibilidade operacional e sincronização das gerências com a finalidade

de se garantir um contexto mais apropriado à tomada de decisões. Analisou-se

repetidamente a adequação dos esquemas e dos métodos e procedimentos e em 1985

foi formado um grupo de trabalho, de nível executivo, para se planejar o sistema de

informações da empresa e das firmas coligadas.

– Ao mesmo tempo, buscou-se baixar os custos através da redução de gastos e de

aumentos de eficiência e produtividade, com melhorias constantes na organização

da produção e da distribuição e com investimentos permanentes em máquinas e

equipamentos de última geração. A empresa continuou fabricando boa parte do

maquinário em suas próprias oficinas e importando os mais complexos, por exem-

plo, os de controle numérico.

– Com referência à distribuição, nesta etapa procurou-se agilizar a rede e foram

feitas inovações no sistema de vendas, iniciando-se a venda direta a supermerca-

dos, em sintonia com a importância crescente que estes foram adquirindo no mer-

cado argentino. Por sua vez, os novos sistemas de comercialização exigiram um

crescente investimento em embalagem e publicidade, destinado a tornar mais

atraente a apresentação dos produtos e a impor marcas.

– As exportações se mantiveram em níveis elevados ao longo da década e desde

1985 seu volume cresceu a um ritmo superior ao das vendas locais. As linhas

foram diversificadas (juntando-se às guloseimas, exportações de insumos e ma-

quinários) e se abriram novos mercados geográficos. Exportações e investimen-

tos no Exterior começaram a constituir uma estratégia única e combinada.

– Sua internacionalização produtiva avançou significativamente, com a compra

de 50% da Van Dam (1980, Uruguai) e a aquisição de uma fábrica de guloseimas

no Brasil (1980). Foi aberta também uma filial comercial nos Estados Unidos.

Merece destaque o fato de que o arranque internacional da ARCOR se dá em um

processo mais geral da crescente internacionalização de algumas grandes empre-

sas industriais argentinas. No caso da ARCOR, sua expansão internacional se

sustentou principalmente em suas capacidades e conhecimentos tecnológicos, pro-

dutivos e de distribuição.

– O desempenho da empresa foi afetado pelas condições do mercado interno, em

particular, pelos episódios de inflação e hiperinflação e pela alta no custo do din-

heiro. Nesta etapa, a ARCOR contraiu um alto nível de endividamento – vincula-

do ao aumento de investimentos - com custos financeiros bastante elevados.

– Apesar disto, o crescimento dos ativos e as vendas foram constantes ao longo da

década e a ARCOR melhorou visivelmente sua posição, tanto no conjunto das

grandes empresas nacionais quanto no setor de alimentos. Nos rankings das maiores

firmas do país publicados pela revista Mercado, com base no faturamento, subiu

do posto nº 70 em 1980 para o nº 44 em 1989, ano em que ocupava a posição nº 6

entre as alimentícias, com vendas superiores a todos os outros fabricantes de gu-

loseimas e de biscoitos. Na metade dos anos oitenta, abastecia 70% do mercado

nacional de guloseimas.

– O desempenho da ARCOR na década de 1990 é favorável quando comparado

com qualquer indicador de comportamento da economia e com o setor industrial

argentinos. Esta evidência é o resultado da estratégia bem-sucedida e de um con-

junto de decisões apropriadas da firma frente às mudanças introduzidas no cená-

rio macroeconômico e nas condições gerais de concorrência. A empresa soube

fazer uma boa leitura e teve uma boa compreensão dos cenários abertos pela im-

plantação do programa de reformas estruturais e o sucesso do plano de estabili-

zação de 1991 e aproveitou com vantagem os conhecimentos e infra-estrutura

acumulados em sua própria história.

– A nova economia dos anos noventa na Argentina encontrou a ARCOR em plena

maturidade de um processo evolutivo de 40 anos, ao longo do qual tinha desen-

volvido vantagens competitivas específicas, baseadas em sólidas capacidades de

produção, comercialização e distribuição – principalmente no interior do país – e

na qualificação de seus recursos humanos para a gestão operacional da empresa.

Contava já com um processo de fabricação moderno e altamente integrado, com

produção em grande escala e baixo custo e assistido por uma incorporação perma-

nente das melhores práticas internacionais.

– Esta infra-estrutura situa a firma em um ponto de partida irretocável quando, no

período imediato pós plano de convertibilidade e estabilização abrupta dos preços

internos, o consumo doméstico dispara. Neste momento, o posicionamento relati-

vo da ARCOR se beneficia da debilidade do processo de investimento prévio de

seus concorrentes locais e da escassa atividade das filiais dos grandes produtores

nacionais no mercado argentino. Esta vantagem inicial se mantém ainda uma vez

com a chegada dos big players, aproximadamente na metade da década, devido

ao tempo necessário para o aprendizado por parte deles, das características parti-

culares do mercado neste tipo de produtos.

– Apesar de sofrer de um déficit organizacional e de métodos de gestão, já em

1990 contava com um diagnóstico bastante ajustado destes problemas e uma pro-

posta de redefinição das estruturas administrativas e de decisão. Isto lhe permite

focalizar sua reestruturação e corresponder às exigências de uma organização

cada vez mais complexa, incluindo uma maior profissionalização de seus qua-

dros diretivos e gerenciais e com a intenção de que os níveis de excelência nas

áreas de produção e distribuição replicassem nas outras áreas do grupo – desen-

volvimento de recursos humanos, marketing e administração. Assim como a fi-

gura de Fulvio Salvador Pagani foi fundamental nos primeiros quarenta anos da

firma, a liderança de Luis A. Pagani nesta etapa tem sido essencial para a imple-

mentação das novas estratégias.

– As regras e instituições econômicas e as condições de concorrência se modifi-

caram drasticamente com a mudança de década na Argentina. De um regime de

inflação alta, economia semifechada, mercado de poucos desafios e financia-

mento relativamente barato, passou-se para um período prolongado de estabili-

dade de preços, economia aberta, mercados mais competitivos e alto custo do

dinheiro. Este conjunto de condições definiu um cenário produtivo no qual já não

se podia esperar margens de lucro extraordinárias e no qual se devia prestar atenção

primeiramente aos problemas de desenvolvimento do mercado, ampliando os

canais de comercialização e a oferta de produtos.

– A ARCOR decidiu consolidar sua posição nos mercados que constituíam sua

fortaleza básica (guloseimas e conservas e o interior do país) e desenvolver aque-

les outros nos quais tinha uma presença menor, mas que poderiam lhe garantir

um crescimento sustentado a médio e longo prazo (chocolates, alfajores, biscoi-

tos, Buenos Aires e o canal de supermercados).

– Para garantir esta estratégia, decidiu-se avançar rapidamente por um novo mo-

delo organizacional, desenvolver uma nova imagem corporativa e potencializar

as capacidades de marketing – com um desenvolvimento agressivo de novos pro-

dutos - decolar agressivamente seu processo de internacionalização – via expor-

tações e através de investimentos diretos no Exterior - reduzir seu grau de

integração produtiva –terceirizando atividades – e modificar seu padrão de espe-

cialização – concentrando-se em seu core busines.

– Através do processo de distribuição para os diferentes pontos de venda varejis-

tas, cuja estrutura e controle sempre configuraram um dos pontos fortes de com-

petição da ARCOR, a firma desenvolveu e aproveitou com vantagem, nesta etapa

dos anos noventa, fortes economias de scope. Sua ampla gama de produtos den-

tro de diferentes segmentos lhe permitiu combinar diversidade e volume em ali-

mentos e biscoitos com altas margens relativas em guloseimas e chocolates. Este

último atributo, em particular, favoreceu também seus patamares de negociação

com os supermercados, canal de comercialização imprescindível para a viabili-

zação da estratégia de expansão.

– Ao mesmo tempo, foi fundamental o processo de ocupação paulatina de diversos

mercados internacionais, em especial a região do MERCOSUL e Chile. Adotou-se

um plano total de expansão comercial que resultou em um crescimento e diversifi-

cação acelerada de exportações e novos destinos. Este processo se completou com a

configuração de uma verdadeira empresa multinacional latino-americana, através de

uma estratégia agressiva no Chile – com a aquisição da empresa de balas Dos en Uno

– e no Brasil – com o desenvolvimento de um investimento greenfield em chocolates.

– Durante os anos 90, a taxa de crescimento do faturamento da ARCOR é três e

cinco vezes mais alta que as correspondentes à produção total e à produção indus-

trial da Argentina, respectivamente. O contraste na evolução do pessoal emprega-

do é igualmente notável. Enquanto toda a economia argentina criou nestes dez

anos analisados apenas 10,1% de postos de trabalho adicionais, a indústria manu-

fatureira demitiu 22,4% de sua força de trabalho e o setor alimentício perdeu

12,9% de seu contingente de trabalhadores, a contratação na ARCOR cresceu

85,3%. Neste ponto a produtividade da firma evoluiu ainda mais favoravelmente

que a dos parceiros nacionais.

– As vendas externas da ARCOR se quintuplicaram entre 1991 e 2000, enquanto

no mesmo período, as exportações globais da Argentina não chegaram a se dupli-

car, e a de bens industriais tiveram um crescimento próximo da metade do al-

cançado pela empresa. Este desempenho acentuou ainda mais a orientação da

ARCOR ao mercado exterior, cujo coeficiente de abertura exportadora passou de

9,5% em 1991 para 17,4% em 1999, níveis que, uma vez mais, são muito superio-

res aos estimados para o caso da Argentina (3,7% em 1991 e 5,2% em 1999), ou

do setor industrial (7,9% em 1991 e 12,2% em 1999).

– Até a década de 1990, o caminho tecnológico da ARCOR esteve condicionado,

por um lado, pela natureza de seu mercado principal – de massa e pouco sofistica-

do – e, por outro lado, pelo contexto predominante de restrição de oferta de bens

de capital, dada a limitação de importação e o escasso desenvolvimento da indús-

tria local. Deste modo, os maiores esforços tecnológicos da ARCOR em suas

primeiras três décadas se concentraram na área de processos e, ao mesmo tempo,

resultaram na geração e acumulação de capacidades próprias, aos poucos absorvi-

das na própria empresa, para a adaptação, desenvolvimento e, inclusive, fabri-

cação de equipamento.

– Nas condições inéditas dos anos 90, a ARCOR decidiu terceirizar algumas ativi-

dades, enfatizar o alcance de maiores níveis de eficiência na fábrica e posicionar

uma gama mais ampla e diferenciada de produtos. A nova estratégia microeconô-

mica da firma levou a uma redefinição de seu comportamento tecnológico tradi-

cional. É interessante assinalar que, apesar da formação de pessoal técnico e a

própria forma de organização de suas atividades acumularem conhecimentos ge-

néricos suficientes, suas capacidades e vantagens específicas não eram as mais

apropriadas para acompanhar de imediato esta transformação.

– Foi necessário que o foco das atividades de desenvolvimento se deslocasse para

a área de tecnologia de produto. Foram introduzidos e difundidos rapidamente

processos de melhorias organizacionais e se renovaram, através de uma maior

profissionalização e de intensos programas de capacitação, os modos de gestão

em todos os departamentos. Incorporou-se a prática de realização de consultas e

trabalhos com especialistas externos à ARCOR para solucionar problemas espe-

cíficos.

– As atividades de P&D começaram a descentralizar-se para novas divisões de

negócio. Esta mudança permitiu uma maior agilidade para a detecção de necessi-

dades e oportunidades em seus diferentes mercados, nos quais a principal forma

de concorrência está no lançamento constante de novos produtos.

– Mesmo assim, os principais esforços internos foram centralizados na instru-

mentação de tecnologias leves. Foram implantados sistematicamente programas

de melhoria de qualidade, condução de inventários, redução de tempos ociosos e

diminuição dos refugos. Foram incorporadas normas ISO 9000 (em todas as fá-

bricas) e ISO 14001 (em algumas).

– O aprendizado prévio e os conhecimentos trazidos pelo pessoal incorporado ao

processo de expansão da ARCOR – através da absorção de outras empresas ou

por contratação de especialistas de antigas firmas locais transferidas para corpo-

rações multinacionais, resultaram em um valioso ativo para o desenvolvimento de

novos e diferentes produtos, negócios e capacidades. Neste sentido, a reestrutu-

ração geral do setor alimentício se converteu em uma fonte de terceirizações po-

sitivas para a firma.

– Entre os desenvolvimentos tecnológicos mais interessantes realizados ou imple-

mentados pela ARCOR neste anos está a nova fábrica de balas duras recheadas. A

fábrica – projetada quase exclusivamente pela ARCOR – é considerada a melhor

do mundo e uma síntese de conhecimento e know-how desenvolvidos pela firma.

– Até o final da década de 1980, apesar da ARCOR se favorecer de seus preços

altamente competitivos e do controle total sobre o processo produtivo, se ressen-

tia, de qualquer maneira, de problemas comerciais. Por um lado, os distribuidores

oficiais eram em excesso e pouco profissionalizados. Por outro lado, devia inten-

sificar sua penetração nos importantes mercados da área metropolitana, domina-

dos pelo “supermercadismo”. O desenvolvimento completo deste canal aparecia

como um requisito para melhorar o posicionamento da ARCOR, especialmente

em alimentos.

– Seus produtos eram considerados de boa qualidade mas com baixa imagem para

os consumidores. Seus preços eram bastante econômicos mas, apesar de apresen-

tarem volume, tinha pouco nível de contribuição. Seus artigos apresentavam uma

embalagem geralmente desatualizada e um fraco apelo publicitário. Por estas ra-

zões, e por seu déficit em marcas, a ARCOR tinha um reconhecimento menor nos

grandes centros urbanos.

– Estes problemas podiam intensificar-se frente às transformações no regime econô-

mico local. As marcas regionais deviam competir com as empresas e marcas in-

ternacionais, ofertas de produtos de qualidade reconhecida e uma boa relação de

preços, e em particular com uma grande capacidade de inovação de produtos. Ao

mesmo tempo o auto serviço tinha crescido relativamente nos hábitos de compra

da população, reforçando o poder de negociação dos supermercados. Nestas con-

dições aquelas empresas que, como a ARCOR, não tinham desenvolvido um capi-

tal de marcas suficiente poderiam ver debilitadas suas outras vantagens

competitivas.

– A ARCOR reforçou sua decisão estratégica de posicionar-se como uma empresa

de alimentos e guloseimas com projeção internacional e de enfatizar seus atribu-

tos de qualidade e preço. Para isto foram definidas metas precisas nos planos de

seu posicionamento competitivo, seus mercados estratégicos, sua política de mar-

cas, seu sistema de distribuição e atendimento aos mercados externos.

– Somente nos primeiros cinco anos da década, a ARCOR lançou 300 novos

produtos no mercado com mais de 500 itens, modificou quase 100% de sua

embalagem, criou 83 marcas novas, apoiadas em uma intensa ação de comu-

nicação e um investimento neste segmento de mais de $ 150 milhões, quer

dizer, 15 vezes a cifra anterior. Esta trajetória de inovação na área de marke-

ting continuou e se intensificou posteriormente ao lançar perto de 100 produ-

tos novos por ano, e já em 1999 a ARCOR produzia mais de 1.500 itens, entre

alimentos e guloseimas.

– Em linhas gerais todas as metas estabelecidas na definição do planejamento

estratégico do início dos anos noventa foram mais que cumpridas ao longo da

década, aumentando-se as vendas e a participação de mercado além do previsto,

tanto em guloseimas quanto em alimentos. Esta trajetória virtuosa se apoiou em

uma estratégia de marketing total, potencializando ao máximo os atributos de

qualidade e preço que estavam originalmente presentes. Ao mesmo tempo, foi

desenvolvida uma estratégia específica de comunicação corporativa destinada a

posicionar a marca mãe ARCOR como um guarda-chuva eficaz para o restante

das marcas específicas.

– Nestes anos seu desempenho está caracterizado por: i) um aumento significati-

vo da cobertura de distribuição, tanto física quanto ponderada por valor, dos pro-

dutos; ii) um aumento da participação em todos os mercados; iii) melhorias de

qualidade nos produtos e desenvolvimento de marcas, o que contribuiu para uma

melhora nos preços médios até os anos 1995-96, revertida em parte posteriormen-

te por causa do ciclo recessivo.

– No início da década de 1990 o quadro de pessoal da ARCOR já superava os

6.000 empregados, e aproximadamente 12% deste contingente vinha de fábricas

e empreendimentos que a empresa tinha desenvolvido no Exterior. O atributo e o

ponto forte deste ativo era o ótimo nível de capacitação técnica dos empregados

ligados à produção. Esta capacidade se completava com uma acentuada vocação

inovadora e criativa nestes mesmos aspectos. Produzir era o melhor que sabia

fazer o pessoal da ARCOR, e efetivamente o faziam muito bem.

– A ARCOR contava com um gerente funcional de Recursos Humanos, mas care-

cia de infra-estrutura e de recursos para desenvolver plenamente o tema. O ge-

renciamento se apresentava debilitado em sua capacidade operacional por esta

falta. Esta situação se agravava pela ausência de uma estratégia especificamente

definida para esta matéria, e também era relativamente falho o nível de capaci-

tação no gerenciamento em vários níveis.

– O quadro de pessoal do grupo ARCOR cresceu consideravelmente ao longo da

década de 1990, chegando a duplicar-se. A mudança principal e estratégica nesta

área pode ser resumida em duas grandes ações constitutivas: i) o desenvolvimen-

to de uma gestão integrada de Recursos Humanos; ii) a profissionalização da

gestão de Recursos Humanos. Estas ações se concretizaram com a adoção de

estratégias particulares e a definição de aspectos organizacionais, desenvolvi-

mento dos recursos de administração de pessoal, seleção e recrutamento, for-

mação e capacitação e relações sindicais.

– Os sistemas de administração de pessoal foram modernizados através da infor-

matização de processos e do estabelecimento de um sistema completo de indica-

dores de gestão e de avaliação de desempenho baseado em um benchmarking

internacional. Desenvolveu-se um agressivo processo de identificação e incorpo-

ração de profissionais universitários em algumas áreas da firma nas quais havia

um menor componente de tal nível de educação formal: Vendas, Recursos Huma-

nos, Controle de Qualidade e na primeira linha de supervisão na área industrial.

– A seleção de profissionais universitários, chefias de nível médio e gerentes

incorporou novidades em ferramentas. Os requisitos de qualificação formal para

o pessoal das linhas de produção também foram elevados. Como conseqüência

dos novos perfis estabelecidos começou-se a baixar a idade média do pessoal,

situada atualmente em 35 anos para o grupo e em 25 anos para as fábricas mais

novas. Todas estas ações foram acompanhadas por uma estratégia deliberada de

desenvolvimento dos recursos humanos baseada em três pilares principais: capa-

citação, avaliação e incentivos por resultados.

– Paralelamente redefiniu-se o sistema de remuneração. Foi introduzido progressi-

vamente um sistema de faixas salariais que tinha como referência as médias vi-

gentes no mercado, e diversas formas de remuneração com base no desempenho.

No caso dos níveis gerenciais a remuneração está sujeita às metas e resultados da

área específica e, no caso do pessoal de operações, à produtividade. Este sistema

de remuneração foi validado com acordo sindical.

– No contexto da instabilidade macroeconômica dos anos oitenta, especialmente

a partir da consolidação do regime de alta inflação e da generalização dos meca-

nismos de indexação monetária, a gestão financeira das firmas com sede na Ar-

gentina tinham sua atenção voltada para os movimentos e a situação de curto

prazo. As empresas centralizavam sua atenção na busca permanente de oportuni-

dades de aplicação em ativos de altíssima liquidez. Este contexto e estratégias

predominantes condicionavam fortemente o tipo de capacidades desenvolvidas

na área de administração financeira das firmas, e a ARCOR não foi uma exceção

dentro desta tendência.

– Apesar de já ter sido montado um centro de informação e de operação financeira

e desenvolvido um controle centralizado das finanças do grupo, que permitia um

melhor aproveitamento das oportunidades de colocação a curto prazo, a firma

apresentava fragilidades para acompanhar seu processo de expansão com uma

estratégia financeira de longo prazo adequada. A este déficit substancial soma-

vam-se algumas falhas na gestão da área, tais como a ausência de mecanismo de

informação e de supervisão interna e fragilidades nos sistemas de comunicação e

de informatização.

– A ARCOR tinha se decidido pela expansão de sua capacidade produtiva na

contramão das práticas empresariais comuns na época. Neste contexto os resulta-

dos de tal estratégia – um aparente superdimensionamento relativo da firma –

apareciam como fragilidade. A primeira resposta da empresa foi a de sanear sua

relação de endividamento, desfazendo-se de alguns ativos não diretamente vincu-

lados à sua atividade principal.

– Por sua vez, a reativação do mercado interno e a firme expansão do consumo

desde o segundo trimestre de 1991 encontraram a ARCOR com capacidade pro-

dutiva suficiente e eficiente para multiplicar rapidamente suas vendas e posicio-

nar-se como líder em numerosos segmentos. O notável crescimento da produção

permitiu absorver os custos fixos, e o resultado em maior faturamento refez a

posição de liquidez da empresa.

– A definitiva organização e profissionalização de uma área centralizada de fi-

nanças, em nível de grupo, se converteu em um requisito para que se dispusesse

de uma operação eficiente e, ao mesmo tempo, de um planejamento financeiro de

longo prazo. Neste sentido a incorporação de profissionais do setor e externos à

empresa, assim como a hierarquização funcional da área, vinculando-a às ativida-

des de planejamento estratégico, tornaram possível a superação das limitações

anteriores.

– A evolução das finanças e a estratégia financeira da ARCOR na década de 1990

mostram duas fases diferenciadas. Na primeira, que se estende aproximadamente

até 1997, a dívida é relativamente baixa e predomina uma estratégia de autofinan-

ciamento de projetos de investimento ou de contratação de empréstimos em insti-

tuições financeiras internacionais. Na segunda os investimentos para o

desenvolvimento de novas fábricas ou a aquisição de outras empresas tendem a

ser financiados com uma maior parcela de dívida tomada no sistema bancário

privado.

– A prioridade de uma estratégia de autofinanciamento atende, em boa medida, às

características do mercado doméstico de capital e empréstimos. Uma empresa

como a ARCOR, em comparação com os fabricantes internacionais, tem custos

de financiamento mais altos e severas restrições para obter fundos no mercado de

ações. É interessante observar que, enquanto seus índices de dívida sobre o capi-

tal são relativamente parecidos aos de seus concorrentes globais, seu indicador de

autofinanciamento é muito mais amplo e a relação “receitas / juros pagos” é con-

sideravelmente inferior.

– Desde suas primeiras exportações para os Estados Unidos no final da década de

1960, a ARCOR vem desenvolvendo uma participação crescente no comércio

internacional, tendência que se acelerou nos anos noventa. Este desempenho re-

gular se apoiou na decisão corporativa de se manter a posição nos mercados já

abertos, independentemente da conjuntura e da variação dos termos do intercâm-

bio.

– As vendas externas alcançaram seu ponto máximo em 2000, com US$ 217 mil-

hões, o que representa 20,2% das vendas totais da empresa. Os investimentos

atualmente em andamento, com o propósito específico de aumentar as remessas

nos próximos anos, permitem prever um cenário em que as exportações adquiram

ainda mais importância no desempenho global da empresa.

– Este desempenho situa a ARCOR como líder na exportação de guloseimas em

todo o MERCOSUL e o maior exportador de guloseimas do Brasil. Suas expor-

tações compreendem atualmente 105 países, destacando-se sua forte presença no

MERCOSUL e Estados Unidos, com uma participação significativa em Israel e

uma penetração crescente nos mercados asiáticos – especialmente China – e afri-

canos. As fábricas sediadas na Argentina são a origem majoritária de suas vendas

externas.

– A estratégia voltada para uma maior presença nos mercados internacionais se

completa e se potencializa com a decisão de se ampliar substancialmente a capa-

cidade de produção da empresa fora da Argentina. Neste sentido, o desenvolvi-

mento por parte da ARCOR de uma rede multinacional de produção e

comercialização desempenha um papel central na perspectiva de uma melhor pe-

netração nos mercados externos com marcas próprias e produtos diferenciados.

No período 1994-1999 as exportações dentro da empresa representaram quase

dois terços de suas vendas externas totais, alcançando em 2000 72% de suas ex-

portações.

– Os ganhos de competitividade requerem um aproveitamento total das econo-

mias de escala, enquanto a abertura de novos mercados permite superar as limi-

tações de tamanho e dinamismo do mercado doméstico. Por sua vez, a decolagem

internacional de capacidade produtiva facilita o acesso a certos mercados que, de

outra forma, não poderiam ser alcançados. Há que se destacar que este aspecto

envolve não somente um crescimento dos volumes físicos da oferta de expor-

tação, mas também supõe um processo de atualização do produto.

– Esta estratégia de internacionalização da ARCOR, baseada nos principais obje-

tivos em afirmar sua posição na área do MERCOSUL, de converter-se em uma

empresa líder de guloseimas e chocolates no cenário latino-americano e com uma

participação crescente da área fora do MERCOSUL, requer o aval do conjunto da

organização, a confirmação permanente de seu padrão de especialização e o ga-

nho contínuo de eficiência.

– Dois aspectos na evolução da ARCOR são particularmente relevantes para a

história comparada. O primeiro se refere às formas que adquire a grande empresa

em sociedades de desenvolvimento tardio, nas quais a integração produtiva, a

diversificação e a formação de grupos econômicos são uma resposta a contextos

com alto grau de incertezas, custos de comercialização elevados, escassez de re-

cursos gerenciais e mercados reduzidos. O caso da ARCOR participa destes traços

paradigmáticos, mas também apresenta outras particulares, como sua não-diver-

sificação para atividades não produtivas ou sua estrutura de empresa familiar com

uma gestão bastante centralizada durante grande parte de sua existência. Tais par-

ticularidades – que remetem ao predomínio de uma cultura industrialista e de

vínculos interpessoais bastante fortes – revelam a variedade de estratégias e mo-

delos organizacionais a partir dos quais podem-se construir empresas de sucesso.

– Um segundo ponto importante é como se constrói uma empresa competitiva em

um contexto de alta produção e de indústria subsidiada, como a da Argentina do

período de substituição de importações. No caso da ARCOR se observa que a

empresa cresceu combinando sua capacidade inovadora com a utilização de di-

versos subsídios públicos, tais como: créditos, incentivos, isenções de impostos,

restituições e outras medidas destinadas a favorecer as empresas privadas. Neste

caso, ambas as estratégias – obtenção de vantagens graças à proteção estatal e

criação de capacidade competitiva – se articulam de forma virtuosa. Quer dizer,

em um contexto em que o limite tênue dos instrumentos de incentivo e a fraca –

por ação ou omissão – capacidade de monitoramento e controle por parte do Esta-

do favoreceram uma prática generalizada de rent seeking (aluga-se) dos empresá-

rios locais, também puderam se desenvolver outras respostas destinadas a promover

capacidades competitivas genuínas.

Estes dois aspectos fortemente distintos da ARCOR no desenvolvimento das

grandes empresas e conglomerados na Argentina são postos em jogo na década de

1990 quando, no momento das mudanças profundas nas principais regulamen-

tações da economia e, consequentemente, nos mercados e regras de concorrência,

transformam-se também as estratégias dos agentes. Duas características são parti-

cularmente evidentes nesta década: a intensificação do processo de internaciona-

lização – particularmente na Indústria – e a clara preferência dos grupos locais

por colocações no amplo processo de privatizações de serviços e ativos públicos –

geralmente transferidos como mercados cativos em condições de monopólio. As

condições competitivas construídas pela ARCOR ao longo de sua história e sua

decidida vocação industrialista lhe permitem continuar sua expansão, concentrando-

se em seu core business industrial, competir com sucesso em condições de econo-

mia aberta e desenvolver seu próprio processo de internacionalização produtiva.

A análise e estudo deste caso único possui particular relevância por três aspectos

de importância crescente para executivos, empresários, formadores de política

econômica, autoridades regulamentadoras e acadêmicos das ciências econômicas

e das empresas.

� Por um lado as decisões adotadas pelos responsáveis e a trajetória da companhia

desafiam vários paradigmas geralmente sustentados na prática de gestão de em-

presas.

� Por outro lado a evolução do grupo permite analisar estratégias não tradicionais

para o crescimento e expansão de empresas.

� Finalmente as reações e adaptações da firma diante de mudanças bruscas no

contexto de negócios permitem examinar alternativas para o desenvolvimento de

empresas em mercados emergentes, freqüentemente marcados por fortes turbulên-

cias macroeconômicas e mudanças nas regras do jogo.

Estes aspectos contribuem para exemplificar as teorias microeconômicas que fun-

damentam o ótimo desempenho de conglomerados locais em sua concorrência

frente a grupos multinacionais em mercados emergentes.

Em seguida definiremos alguns elementos da estratégia do grupo ARCOR ao lon-

go de sua trajetória que foram decisivos para explicar tanto sua especificidade

quanto seu êxito. Estes atributos podem ser agrupados em seis pontos fundamen-

tais:

� Como conseguir uma posição de mercado com escala mínima eficiente em mer-

cados pequenos

� Como viabilizar e potencializar a posição de mercado conseguida mediante o

controle da cadeia de valor

� Como acompanhar e impulsionar o crescimento da firma mediante uma estraté-

gia de distribuição evolutiva

� Como conseguir e manter competitividade de nível mundial com limitações à

realização de investimentos e restrições à importação de bens de capital

� Como desenvolver uma estratégia competitiva vencedora diante de concorren-

tes maiores e entrincheirados

� Como desenvolver uma corrente de exportação sustentável em um contexto de

políticas erráticas

A maior parte da estrutura das ciências da empresa e os princípios aceitos de suas

melhores práticas foram desenvolvidos em países que apresentam características for-

temente contrastantes com as dos países emergentes, incluindo entre outras: merca-

dos mais amplos, consumidores com maior poder de compra, disponibilidade de capital

para realizar inovações e investimentos e uma infra-estrutura desenvolvida. Neste

cenário a definição de estratégias comerciais típicas em segmentos de consumo de

massa parte de um entendimento das necessidades do consumidor a fim de ganhar sua

segmentação ou re-segmentação.

A quantidade, tamanho e características diferenciadas dos segmentos consumi-

dores nestes mercados levam à necessidade de se focalizar em apenas alguns para

desenvolver uma oferta de produtos e serviços competitiva que atenda necessida-

des e benefícios específicos. Nestes mercados a focalização é um elemento funda-

mental de toda estratégia comercial e não apenas não conspira contra a viabilidade

econômica da empresa como é um requisito fundamental para conseguí-la. Em

outras palavras, o potencial que apresenta cada segmento assegura por si só uma

escala mínima eficiente.

Esta não é a situação freqüente nos mercados emergentes e tampouco o era no

interior da Argentina na década de 1950, quando surgiu a ARCOR. Levar a cabo

uma segmentação e o processo subsequente de focalização a tinha encerrado em

uma proposta de valor com potencial limitado, encarecendo sua estrutura de ven-

das e distribuição e limitando seu crescimento posterior. A visão inicial de se criar

produtos (balas) para o grande público consumidor nas regiões de sua abrangên-

cia conduziu a ARCOR para a construção de um sistema de negócios alinhados e

consistente com esta estratégia. Isto levou a empresa em sua etapa inicial a colo-

car ênfase no desenvolvimento de capacidades de distribuição e produção de baixo

custo, aproveitando principalmente economias de escala. Este caminho, por sua

vez, influiria em sua estratégia de crescimento, diversificação e integração.

Definido o negócio inicial como produção de balas para os mercados do Interior e

alcançados os primeiros volumes, os responsáveis da empresa se viram com pro-

blemas de abastecimento de matérias primas essenciais. O custo final de um pro-

duto como as balas é fortemente determinado pelo custo de suas matérias primas.

A falta de confiança na entrega, o baixo poder de negociação sobre seu preço e a

escassez de fornecedores alternativos representavam um grande dilema. Esta si-

tuação não é rara num cenário de economia semifechada, com dificuldade de

abastecimento pela via das importações, e tamanhos de mercado relativamente

pequenos que redundam em escassez de fontes de abastecimento internas e altos

custos de negociação.

A reação de adaptação da ARCOR foi integrar-se verticalmente com relação aos

insumos críticos, o que resultava viável e funcional nesta fase de desenvolvimen-

to da empresa com seu modelo de produção pouco diversificado. Se bem que uma

resposta alternativa pudesse ter sido manter o foco no produto inicial, intensifi-

cando a busca de economias de escala, e tentando assim compensar parcialmente

a desvantagem de custos, a dependência de insumos-chave representava um gran-

de risco. É importante assinalar que esta estratégia de integração é absolutamente

coerente com a intenção de se reduzir custos de transação. Justamente, uma parte

importante entre as teorias da empresa mais difundidas propõe que a atuação e o

tamanho de uma firma correspondem à administração que esta tenha dos custos

de negociação próprios de cada contexto.

Agora, um aspecto importante no desenvolvimento da estratégia de integração

vertical na ARCOR é que se procurou que as escalas produtivas dos sucessivos

empreendimentos estivessem alinhadas em posições competitivas em seus res-

pectivos mercados. Deste modo, as empresas restantes podiam abastecer outros

clientes e dispunham de informação sobre os preços de mercado, sobre a base de

referência dos preços de transferência interna. Enquanto se mantiveram as men-

cionadas condições de mercado e abastecimento, em linhas gerais até o final da

década de 1980, a implementação desta estratégia trouxe à ARCOR benefícios

significativos. Mas além disso e principalmente lhe abriu um caminho de cresci-

mento mediante diversificação vertical e com escala eficiente e, ainda, um maior

controle da cadeia de valor da qual participava, dando-lhe a possibilidade de con-

seguir maiores margens e múltiplos pontos para sua realização, aumentando sua

autonomia e rentabilidade ponta-a-ponta.

As mudanças macroeconômicas e a maior inserção internacional da economia ar-

gentina a partir do início dos anos noventa, modificaram estas regras do jogo de

maneira significativa. A maior abertura do novo cenário de negócios e a entrada de

competidores especializados reduziram substancialmente muitos custos de nego-

ciação e levaram o grupo ARCOR a revisar seu nível de integração vertical e a

colocar ênfase na necessidade de focalizar em seu negócio de base (core). Esta

capacidade da ARCOR para interpretar e, por conseguinte, adaptar sistematica-

mente suas decisões e ações às condições mutantes do contexto, tem sido uma de suas

fortalezas notáveis e, ao mesmo tempo, ressaltam o forte impacto que as condições

macroeconômicas e institucionais provocam no comportamento microeconômico.

Um fator que tipicamente limita o crescimento de uma empresa é a falta de acesso

a uma rede com cobertura, capilaridade e massa crítica em distribuição. Os custos

de uma distribuição direta sustentada no tempo somente se justificam sob con-

dições de alta densidade de clientes ou pontos de venda com pedidos superiores

aos mínimos. Estas condições não são as usuais nas primeiras etapas de uma com-

panhia. Sem dúvida, diante da falta de uma rede de distribuidores, muitas se vêem

obrigadas a atender clientes de maneira direta durante longos períodos, incorren-

do em elevados custos que afetam a rentabilidade. A situação inicial da ARCOR

não escapava desta realidade e a empresa, como em outros setores, logo adaptou-

se a esta restrição e desenvolveu um sistema de distribuição eficaz que foi am-

pliando e fortalecendo progressivamente ao longo do tempo.

Inicialmente, porque sua pequena estatura e sua variedade de produtos relativa

lhe dificultavam instalar um sistema próprio, voltou-se para os atacadistas que

podiam colocar poucos tipos de produtos em volumes limitados. À medida que

foram crescendo as limitações em volume e cobertura que demandava o canal

atacadista, ela foi levada a desenvolver distribuidores. Estes se distinguiam dos

primeiros por possuírem maiores áreas de alcance e abastecer uma maior varieda-

de de produtos. Para aumentar sua importância entre os distribuidores, a ARCOR

decidiu ampliar a gama de sua oferta original somando às balas, em uma primeira

etapa, produtos tais como alfajores e doces, e, mais adiante, chocolates e biscoi-

tos. Na construção da eficácia desta estratégia foi importante a seqüência com que

estes produtos foram introduzidos. Inicialmente os pedidos eram colocados para

terceiros que os produziam a façon (por exemplo, conservas); depois, quando

justificada pelo volume e desenvolvimento da linha, a ARCOR empreendia sua

própria produção.

A estratégia combinada de aproveitamento simultâneo de economias de escala e

de diversidade, permitiu que fosse desenvolvida uma oferta e um volume de pro-

dutos suficientes para utilizar-se do sistema de distribuição de empresas de taba-

co, e assim chegar aos mesmos pontos de venda com produtos que

complementavam a oferta de cigarros. Este desenvolvimento facilitou para a

ARCOR a cobertura de um amplo território no interior da Argentina com um

nível de capilaridade considerável.

Assim, à medida que a ARCOR foi ampliando consideravelmente sua gama de

produtos, estes começaram a significar uma parte importante das compras de ca-

nais tais como as bancas de rua, pelo que indiretamente “competiam” com os

cigarros. Este fator, somado ao aumento da escala e volume de suas vendas, leva-

ram finalmente a empresa à configuração de uma rede de distribuidores oficiais

que se estendeu por todo o país. É interessante observar como, na trajetória da

ARCOR, se registra uma interação permanente e adaptável entre as sucessivas

estratégias de distribuição e produção, que lhe permite potencializar em cada

momento as fortalezas de ambas.

Desde o início de suas atividades e até princípios dos anos noventa, com duas

breves exceções, no final da década de 1950 e durante a segunda metade dos anos

setenta, a ARCOR enfrentou fortes restrições que dificultavam e encareciam as

importações de bens de capital. Esta condição, somada à limitada disponibilidade

de fundos típica de empresas iniciantes, ausência de um mercado de capitais flui-

do para financiar-se e uma oferta internacional de equipamentos de última ge-

ração a preços altos, tornou impossível ou muito difícil a compra de bens de

produção durante longos períodos. Ao mesmo tempo, o sucesso da estratégia

traçada pela ARCOR se baseava em grande medida no ganho de capacidades de

excelência produtiva a baixo custo.

Em um contexto local caracterizado por mercados relativamente pequenos e

preços relativos dos fatores de produção inversos em relação aos países desen-

volvidos, a ARCOR resolveu este impasse identificando os pontos críticos que

determinavam a produtividade na cadeia de produção e tratando de manter uma

constante atualização tecnológica no maquinário que condicionava sua eficiên-

cia geral. Tendo focalizado as prioridades, os responsáveis técnicos se mantive-

ram constantemente informados dos avanços que se produziam, e desenvolveram

empregados internos para a fabricação própria e adaptação de equipamentos.

Paralelamente a estas ações e numa etapa inicial de seu crescimento, a ARCOR

decidiu exportar de maneira sistemática e contínua para mercados desenvolvi-

dos, apesar do esforço que isso representava para uma empresa de seu tamanho.

Esta política dotou a empresa de uma marca que colaboraria na atualização per-

manente de padrões de qualidade para seus produtos e, consequentemente, na

adoção de inovações em seus próprios equipamentos. Cabe assinalar que, à me-

dida que a abertura comercial facilitou as importações de bens de capital, a ofici-

na foi diminuindo suas tarefas até terceirizar-se, mas conservando excelentes

capacidades na compra de equipamentos, que resultou em investimentos mais

eficientes. Novamente é de se admirar, neste caso, como a ARCOR reorientou a

aplicação de suas capacidades acumuladas, adaptando-as ao novo contexto insti-

tucional e normativo.

O caminho de adaptação empreendido pela ARCOR mostra que, em um contex-

to de organização da produção dos mercados marcadamente diferente do dos paí-

ses industrializados, pode ser desenvolvida uma configuração da produção na qual

convivem máquinas e equipamentos de estágios tecnológicos muito variados. Por

sua vez, esta pode ser a melhor resposta às condições sob as quais se opera em

alguns mercados emergentes, e sustenta a posição de que a melhor fábrica local

não necessariamente será uma réplica da “melhor fábrica do mundo”.

A incorporação de tecnologia e sua atualização periódica se deu num ponto de

um caminho de inovação próprio da firma, materializado pela fabricação interna

de equipamentos e pela introdução de adaptações e melhorias (mesmo nos que

eram recém adquiridos), em um típico caso de learning by doing / aprender fa-

zendo. A resolução de problemas, a implementação de mudanças e melhorias e a

incorporação de inovações incrementais desenvolveram e tornaram endógenas

fortes capacidades tecnológicas e produtivas na ARCOR, as mesmas que a man-

tiveram perto das melhores práticas e com as habilidades necessárias para incor-

porar rapidamente as inovações tecnológicas importantes. Estas atividades foram

complementadas por processos de certificação de qualidade sob normas interna-

cionais e de melhoria contínua mediante técnicas japonesas. Os resultados obti-

dos em qualidade e produtividade têm sido bastante significativos, levaram as

práticas da ARCOR ao nível de competidores mundiais e possibilitaram uma

posição competitiva em custos que impulsionaram e viabilizaram seu programa

global de exportações.

Com freqüência, o desenvolvimento de empresas pequenas e médias se vê seve-

ramente afetado pelo confronto prematuro com um concorrente mais forte, me-

lhor estabelecido ou com um canal de comercialização dominante que influencia

suas margens de lucros e sua expansão. Em muitos casos, a dinâmica do mercado

não permite à empresa jovem um controle sobre o nível de intensidade competi-

tiva à que ela está exposta. Em linhas gerais, nestas considerações se baseiam o

argumento da indústria iniciante e a recomendação de um conjunto de normas

que contemple certos níveis de proteção durante as etapas de instalação e desen-

volvimento incipiente. Este conjunto de normas e as decisões da firma que per-

mitem moderar e gerenciar o nível de confronto com os concorrentes e a relação

com seus canais, podem ser decisivos para sua sobrevivência. Ao longo de sua

trajetória, a ARCOR prestou particular atenção a estes aspectos, o que lhe facili-

tou desenvolver adequadamente suas capacidades no momento de enfrentar dinâ-

micas competitivas intensas.

O começo de suas atividades e a atenção inicial voltada para mercados no inte-

rior de Córdoba beneficiaram a ARCOR com a “barreira natural” que representa-

va sua posição em mercados distantes dos grandes centros de consumo, menos

atrativos para concorrentes líderes a nível nacional. Durante a maior parte das

décadas de 60 e 70, a expansão da ARCOR esteve centralizada no desenvolvi-

mento dos mercados do interior da Argentina, evitando uma entrada maciça, frontal

e cara na capital do país. Enquanto o avanço sobre estes mercados aumentava a

escala do negócio, a direção da empresa fortaleceu suas capacidades de produtor

de baixo custo e articulou um sistema de distribuição efetivo que enfatizou o

canal tradicional e as bancas de rua, criando um modelo de negócios altamente

consistente, sob pressões competitivas e de canais de comercialização limitadas.

A estratégia deliberada de focalizar-se nos mercados mal atendidos e menos

desafiantes, junto com um modelo de negócios claramente alinhados, contribuiu

duplamente para o caminho de expansão da ARCOR. Por um lado, deu-lhe tem-

po para desenvolver suas capacidades competitivas nas áreas de produção, distri-

buição, inovação e desenvolvimento de produtos e gestão e para familiarizar-se

com as possibilidades e as perspectivas das regras promocionais. Por outro lado,

permitiu-lhe dominar aqueles mercados paulatinamente e estabelecer assim um

poderoso “bastião” no interior do país. Na década seguinte intensificaria a partir

daí seu ataque ao grande centro de consumo da capital Argentina, de onde enfren-

taria o surgimento e a concentração do canal supermercados e os concorrentes

líderes em seu próprio território. Sem dúvida, esta intensificação de competitivi-

dade encontraria a ARCOR com grandes capacidades em produção e distribuição,

custos competitivos e uma massa crítica de negócios trazida por mercados nos

quais sua posição não se desgastava facilmente.

Sendo estas decisões microeconômicas um traço que distingue a ARCOR, a

conduta que a diferenciaria de forma marcante da maioria das empresas argenti-

nas se daria durante os anos 80. Enquanto estas se concentraram na atenção aos

aspectos financeiros de seu negócio como resposta ao contexto inflacionário e ao

comportamento das taxas de juros, a ARCOR manteve uma política de fortes

investimentos e de intensificação de capacidades produtivas e de distribuição.

Apesar desta estratégia ter tido um custo significativo, a ponto de levar a empresa

a uma difícil situação econômica no final da década, colocou-a em uma posição

irretocável para beneficiar-se da explosão de consumo que se verificaria durante

a primeira metade dos anos 90.

A estabilização da economia argentina a partir do plano de convertibilidade

(1991) e seu impacto sobre o ingresso disponível, impulsionaram um forte cres-

cimento em todas as categorias de consumo de massa, que traziam junto um forte

componente de demanda reprimida. A expansão do consumo nos primeiros anos

posteriores à estabilização foi tal que, em muitas categorias a capacidade instala-

da era insuficiente. Neste cenário, os investimentos feitos em capacidade produ-

tiva e distribuição permitiram à ARCOR responder eficazmente ao aumento da

demanda e ganhar participação de mercado. Sem dúvida, esta posição foi ameaçada

pela abertura da economia, a entrada de multinacionais de consumo de massa

atraídas pelo forte crescimento e a notável expansão e crescimento do canal su-

permercadista.

No novo cenário competitivo que se configurou, muitas empresas locais se

viram frente ao dilema de eleger entre três opções fundamentais: posicionar-se

como um segundo competidor, com o risco previsível de ir diluindo sua partici-

pação de mercado progressivamente; vender ou redobrar a aposta e enfrentar as

multinacionais que detinham maiores recursos financeiros, tecnologia avançada,

produtos superiores e marcas fortes. A ARCOR optou por esta última, baseando-

se em suas fortalezas de produção e distribuição e intensificando suas capacida-

des em marketing, inovação, embalagem e pesquisa e desenvolvimento de

produtos, as mesmas que amadureciam desde a década anterior, impulsionadas

pelas demandas que definiu o aumento de sua presença no mercado competitivo

e sofisticado de Buenos Aires. Ao mesmo tempo, parte de seu desenvolvimento

nesta década se viu favorecido por alguns erros estratégicos de competidores

multinacionais recém chegados que extrapolaram as premissas de negócios de

seus mercados de origem e demoraram para se adaptar às condições de mercado

e infra-estruturas locais.

Mesmo assim, intensificou uma estratégia de internacionalização que lhe per-

mitiria aproveitar economias de escala e acelerar seus processos inovativos em

produção, produto e qualidade. Estas ações, somadas a uma seletiva aquisição de

ativos-chave de alguns concorrentes locais, lhe permitiram ampliar a gama de

produtos e cobrir múltiplos posicionamentos. Assim, junto com uma eficaz estra-

tégia de comunicação, impulsionou uma evolução na percepção de seus produtos

de “baratos” para “melhor preço” pela sua relação custo/benefício, juntamente

com o lançamento de produtos e marcas “premium”, competindo com sucesso

com as multinacionais. Simultaneamente e ao contrário de outras empresas de

consumo de massa no mesmo contexto, manteve um portfolio de canais equili-

brado, fortalecendo seus distribuidores, administrando o avanço dos supermerca-

dos e cuidando de sua presença no canal tradicional e nas bancas de rua,

conseguindo assim uma maior proteção de suas margens de lucro. Um fator-

chave no sucesso desta estratégia foi contar com um portfolio diversificado de

produtos que lhe permitiu, por um lado (óleos, conservas, farinhas, etc.), uma

comercialização em supermercados, conseguindo volume e escala em distribuição

mesmo com menores margens de lucro, e, por outro lado (guloseimas, chocola-

tes), a obtenção de maiores margens de lucro em bancas de rua e no canal tradi-

cional, com menores volumes.

Exceção feita aos setores e empresas baseados fundamentalmente em vantagens

comparativas naturais, para os quais a exportação de matérias primas ou commo-

dities tem sido sempre sua atividade e mercado principais, o desenvolvimento do

modelo de substituição de importações não foi acompanhado por uma estratégia

clara para a geração de uma corrente exportadora sustentável ao longo do tempo.

Em linhas gerais, no desenvolvimento da industrialização na América Latina, as

exportações industriais se basearam em ações contracíclicas (saldos de expor-

tação ocasionais) ou demandaram conjunturas e políticas cambiais especialmen-

te favoráveis e de instrumentos promocionais explícitos e cada vez mais

questionados no âmbito multilateral. Nestas condições se tornaram escassos os

casos de firmas locais que tinham desenvolvido e mantido posteriormente merca-

dos externos relevantes.

A ARCOR constitui um destes casos excepcionais, e em sua trajetória é possí-

vel identificar o desenvolvimento evolutivo de sua estratégia de exportação, ba-

seada no aprendizado e sofisticação permanentes de suas capacidades de

internacionalização. Em sua história podem-se reconhecer vários elementos ge-

ralmente presentes na literatura sobre exportadores de sucesso e ao mesmo tem-

po pouco evidentes na maioria das empresas domésticas: a utilização prematura

de mercados sofisticados como sinal de qualidade para a produção própria, a

continuidade das operações no Exterior com relativa independência das flutuações

de preços para não perder clientes e posições conquistadas, o aproveitamento de

oportunidades e preferências de acesso aos mercados regionais e vizinhos para

ganhar progressivamente volume e experiência, o desenvolvimento progressivo

de uma rede de representação e distribuição comercial e o desenvolvimento de

empreendimentos produtivos no Exterior para potencializar marcas e avançar em

estratégias de especialização e complementação.

As primeiras exportações da ARCOR realizadas já no final da década de 1960,

foram de volumes relativamente pequenos, colocados no mercado norte-ameri-

cano. Neste caso a contribuição principal das vendas externas para a empresa,

muito mais que faturamento ou escala, foi a identificação de possíveis melhorias

de qualidade e apresentação dos produtos. A preocupação pelo volume e o con-

seqüente estabelecimento de uma corrente de exportações relativamente signifi-

cativa, começa a se incrementar posteriormente com o desenvolvimento de uma

rede de distribuição nos mercados dos países limítrofes – Paraguai, Uruguai, Chile

e, finalmente, Brasil - aproveitando preferências comerciais negociadas nos mol-

des da ALADI, as mesmas que posteriormente foram ampliadas e aprofundadas

no processo de negociação e constituição do MERCOSUL. Os aspectos princi-

pais nesta fase da estratégia de internacionalização estão na natureza dos produ-

tos exportados (são os mesmos que se produzem para o mercado interno e não há

problemas de escala ou de organização da produção provocados pela implan-

tação de linhas especiais “para exportação”) e na constituição de uma rede pró-

pria de atendimento à demanda em tais mercados.

Também em uma fase anterior, a ARCOR consolida sua marca e sua presença

no mercado regional, desenvolvendo capacidades de produção no Exterior atra-

vés de investimentos diretos em empresas já estabelecidas, o que lhe permite

combinar e aproveitar diferentes vantagens de localização. Este processo se in-

tensifica e dá um salto qualitativo na década de 1990, num momento de uma

estratégia avançada de internacionalização que pressupõe a multiplicação das

instalações de produção e a ampla diversificação dos mercados atendidos. A tra-

jetória percorrida e as habilidades acumuladas neste processo permitem que a

ARCOR se constitua hoje como uma empresa que produz e exporta produtos

diferenciados.

Em particular, a exportação de produtos diferenciados requer um posiciona-

mento estratégico que implica: i) desenvolvimento de produtos que tenham um

reconhecimento global; ii) capacidade e flexibilidade de produção para adaptar-

se às necessidades das demandas; iii) desenvolvimento de sistemas de distribuição

e comercialização próprios nos principais mercados; iv) capacidade de negociação

de alianças estratégicas que permitam executar projetos específicos. Como con-

seqüência desta trajetória, a ARCOR não somente se consolidou como produtor e

exportador de guloseimas na América do Sul, como também criou uma corrente

dinâmica de vendas para importantes mercados fora da região. A penetração no

mercado da China e o desenvolvimento de alianças de longo prazo para ingressar

fortemente na América do Norte constituem uma de suas conquistas mais signifi-

cativas.

O caso ARCOR ilustra de maneira particularmente contundente que a globali-

zação não determina necessariamente o domínio de mercados locais ou regionais

por parte de empresas multinacionais, em linha com outros casos apresentados

por acadêmicos e estudiosos do assunto como J. Gringrich (1999); N Dawar, T.

Frost (1999); C.K. Prahalad, K. Lieberthal (1998); e T. Khanna, K. Palepu (1997).

Destaca principalmente que o conhecimento das particularidades muitas vezes

permite aos grupos locais desempenhos superiores aos das multinacionais que

extrapolam os modelos ou fórmulas de sucesso de seus países de origem sem

fazer as adaptações necessárias no campo local. Esta situação mostra que as pres-

sões para a globalização não são uniformes em todas as indústrias e que são maio-

res na medida em que os principais concorrentes do negócio e seus fatores de

sucesso sejam transferíveis ou reaplicáveis em outras geografias. Em categorias

de consumo de massa nas quais os gostos locais dos consumidores são determi-

nantes, como nos snacks, cerveja, massa e guloseimas, existe um posicionamento

viável e rentável para marcas e produtos locais, alavancados por sistemas de ne-

gócios com fortes capacidades de vendas e distribuição.

O objetivo deste anexo é apresentar um panorama sintético da evolução da

ARCOR desde seu início até hoje. Para isto foram analisados os extratos contábeis

da firma principal (1961-99) e do grupo (1984-99), destacando os principais indi-

cadores econômicos que derivam daqueles, tais como Vendas, Ativo Total, Patri-

mônio Líquido, Incorporações de Bens de Consumo, Empregados e Rentabilidade,

entre outros. Com o propósito de contar com informação comparável, a infor-

mação de valores correntes foi transformada em pesos de 1995 (utilizando-se o

índice de preços no atacado) e em dólares constantes do mesmo ano (utilizando-se

a média anual de câmbio e o índice de preços varejistas dos Estados Unidos).

Ambos os ajustes geraram tendências e comportamentos convergentes.

A análise da informação fornecida pelos balanços anuais permite avaliar a evo-

lução de alguns dos traços constitutivos do grupo, aproximar-se de seu comporta-

mento financeiro e produtivo e calcular as condições de seu desempenho em um

período grande. Assim, a evolução relativa dos componentes do passivo e o patri-

mônio líquido, juntamente com o comportamento das despesas e receitas finan-

ceiras, dão conta da forma predominante de financiamento e seus custos; a evolução

das diferentes medidas de rentabilidade sintetiza os resultados da administração e

desempenho. Por sua vez a evolução dos coeficientes relativos de vendas e inves-

timento por empregado pode ser avaliado como um indicador aproximado da pro-

dutividade agregada que, deste modo, reflete indiretamente elementos da estratégia

de produção.

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1993

1995

1997

1999

Ativo Total(milhares de $)

Vendas(milhares de $)

Empregados

Venda porempregado

Vend

as, A

tivo t

otal

e emp

rega

dos

Anos

Para efeitos de apresentação de um panorama global, demonstração dos ele-

mentos de evolução mais gerais, no gráfico seguinte estão resumidas as trajetórias

das principais variáveis de tamanho e desempenho do grupo ARCOR durante o

extenso período de quase quarenta anos analisados. É interessante assinalar que

para o período 1961-1983, a informação corresponde à firma ARCOR, enquanto

que para 1984-1999 foram adotados os valores consolidados do grupo.

Como tendência, as Vendas e os Ativos totais crescem contínua e fortemente ao

longo do período, apresentando uma taxa anual de variação média (medida entre

extremos) da ordem de 11,9% e 13,1%, respectivamente. Como resultado deste

desempenho, o tamanho da empresa se multiplicou por 107 (segundo os Ativos)

ou 71 vezes (segundo Vendas) em quatro décadas. De forma similar, a ocupação

exibe um crescimento anual permanente da ordem de 9,4% em média, traduzido

em uma variação total do quadro de trabalhadores mais de 31 vezes, comparativa-

mente aos níveis do início do período.

As diferenças nos ritmos de crescimento do pessoal ocupado, por um lado, e das

vendas, por outro, sugerem uma variação positiva importante dos níveis de pro-

dutividade da firma, os quais, de acordo com o indicador aproximado utilizado,

tinham se multiplicado quase 2,5 vezes. Avalia-se que sendo relativamente cons-

tante o ritmo de contratação de pessoal, reflete-se completamente na trajetória de

longo prazo da produtividade, os ciclos próprios da variável Vendas (2). Por sua

parte, a trajetória dos Investimentos é nitidamente cíclica, como se pode prever,

mas também relativamente irregular. Sem dúvida, da mesma forma que as restan-

tes dimensões consideradas, seu nível médio anual cresce fortemente, multipli-

cando-se mais de 7 vezes com relação aos primeiros anos analisados.

Consequentemente, o aumento de capital, estimado através de um indicador de

incorporação de bens de consumo (equipamento e edifícios) em relação ao pes-

soal empregado, apresenta um comportamento extremamente flutuante e assume

picos mais acentuados até o final do período. Nas primeiras três décadas o mon-

tante de investimento anual por empregado oscila entre 2 e 6 mil pesos, sendo

particularmente baixo durante a década de 1970 e final da década de 1980, e toma

(2) Em linhas gerais, os ativos, vendas e patrimônio do grupo percorrem uma trajetória parecida à

da firma principal e apresentam uma taxa de crescimento médio anual muito semelhante. Nestas

variáveis, a firma representa aproximadamente 75% do consolidado do grupo. A diferença princi-

pal entre ambos está na evolução do nível de ocupação, já que, por um lado, o pessoal da firma não

chega a 50% do total do grupo e, por outro, o ritmo de contratação de pessoal neste é muito mais

acelerado. Consequentemente, em comparação com o grupo, o indicador de produtividade (ven-

das por empregado) da firma principal registra um nível mais alto, um maior ritmo de incremento

e uma tendência cíclica menos acentuada.

900

800

700

600

500

400

300

200

100Ativo total

Valor

es em

milh

ões d

e pes

os co

nsta

ntes

199

5

Vendas totais Patrimônio líquido

1961-19791980-19911992-1999

impulso novamente entre 1992 e 1995, mais que duplicando os valores máximos

anteriores. Até o final da década de 1990, no entanto, retorna a níveis mínimos.

O comportamento dos Ativos e Vendas totais sugere a existência de três grandes

etapas na evolução da ARCOR. A primeira abrangeria de 1961 a 1979, a segunda

de 1980 a 1991, e a terceira a partir deste último ano até o final da década. Estas

etapas estão, em linhas gerais, delimitadas por períodos de recessão na atividade

do grupo que interrompem trajetórias relativamente prolongadas de crescimento

da empresa. É importante assinalar que, em termos comparativos, é na última

etapa que a ARCOR experimenta a maior expansão.

16000

14000

12000

10000

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4000

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0

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1983

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1991

1993

1995

1997

1999

Valor

es em

peso

s con

stant

es de

199

5

Anos

Durante o primeiro período, os ativos e as vendas médias da empresa eram um

pouco inferiores a 40 milhões de pesos (constantes de 1995) e o patrimônio se

aproximava de 20 milhões; durante o segundo período, tanto o ativo quanto as

vendas mais que sextuplicaram os valores do primeiro e atingem valores em torno

de 250 milhões de pesos anuais. Finalmente, no último período, em que o cresci-

mento relativo é comparativamente menor (3,2 e 3,1 vezes, respectivamente), os

ativos se situam em um nível médio próximo de 700 milhões e as vendas superam

800 milhões, enquanto o patrimônio, por seu lado, passa de pouco mais de 130

para 500 milhões de pesos. É interessante observar que o investimento em maqui-

nários, ferramentas e edifícios exibe um comportamento similar, atingindo valo-

res médios anuais de 2,5 milhões, 8,5 milhões e 25 milhões de pesos nas três

etapas, respectivamente.

1961-19791980-19911992-1999

10000900080007000600050004000300020001000

Média

de e

mpre

gado

s

A média dos diferentes níveis de ocupação representam outro indicador das

mudanças na dimensão do grupo empresarial durante as quatro décadas analisa-

das. Neste caso entre a primeira e a segunda etapa se multiplicam por 4 as pessoas

empregadas, chegando a um nível médio de quase 4.500. Na década de 1990,

apesar de se registrar um ritmo menor de contratação de pessoal (112% de cresci-

mento total), a expansão absoluta é muito considerável e o nível médio anual de

ocupação chega a mais de 9.500 empregados.

Estas diversas fases de crescimento da ARCOR, no cenário de uma trajetória de

expansão contínua, são acompanhadas por diferentes tendências nos resultados

operacionais do grupo, segundo se depreende dos diferentes indicadores de renta-

bilidade estimados.

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Rentabilidade sobre vendas

Rent

abilid

ade

Rentabilidade sobreo capital próprio

Rentabilidade sobre ativos

1961-19791980-19911992-1999

Com efeito, o rentabilidade média na primeira etapa é, de qualquer forma, a

mais alta e tende a declinar consideravelmente, ainda que mantendo níveis posi-

tivos, na fase seguinte, correspondente à década de 1980 e ao período de maior

instabilidade macroeconômica e de predominância da recessão no mercado inter-

no. Posteriormente, acompanhando a tendência geral das variáveis econômicas

globais, todos os indicadores de rentabilidade da ARCOR indicam uma recupe-

ração importante.

A análise da evolução da composição do ativo (passivo e patrimônio líquido) e

das receitas e despesas financeiras nos distintos períodos dão uma noção sobre a

forma em que a empresa tem financiado suas atividades e seus resultados. O Pa-

trimônio Líquido demonstra entre 40% e 80% do Ativo Total durante todo o perío-

do, com valores predominantes entre 40% e 60% durante os primeiros 30 anos e

entre 60% e 80% durante os últimos 10 anos. Dois anos que se sobressaem neste

sentido são 1962 e 1989. Neles a proporção do Ativo Total demonstrada pelo

passivo atinge os valores máximos de 60% e 62% respectivamente.

Os efeitos negativos do financiamento em valores absolutos tendem a crescer

durante todo o período, ainda que a proporção do passivo, que financia o ativo,

decresça. Os únicos anos em que as receitas financeiras superam de forma consis-

tente as despesas, deixando um saldo positivo para a empresa, são 1990 e 1999.

Após um período nos anos oitenta em que crescem sustentadamente, as despesas

financeiras alcançam seu pico em 1989, ano em que a firma assume os maiores

custos (da ordem de 120 milhões de pesos). Neste ano cresce também a importân-

cia dos passivos. Mesmo assim, na segunda metade da década de 1990 também se

observa um crescimento do custo dos passivos.

100%

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1993

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1997

1999

A evolução da rentabilidade do grupo pode ser acompanhada através dos indi-

cadores: a rentabilidade sobre ativos (RAT) e a rentabilidade sobre o patrimônio

líquido (RPL). Por sua vez, a evolução dos componentes de ambos, a margem

sobre vendas, e rotação de ativos, os custos do passivo e o índice de endividamen-

to permitem visualizar e analisar o comportamento dos fatores explicativos da

rentabilidade alcançada. Neste sentido, a RAT indica a rentabilidade da atividade

da empresa, independentemente de como esta se financie, enquanto a RPL leva

em conta os efeitos financeiros.

Anos

30%25%20%15%10%

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Rent

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Circulação Margem

Anos

O índice de rentabilidade sobre ativos (3) no grupo ARCOR apresenta flutuações

elevadas e crescentes. Varia entre 12% e 22% até 1971, entre 7% e 26% até 1979

e entre 0% e 22% durante as décadas de 1980 e 1990. Alcança seu valor máximo

de 26% em 1978 e um mínimo de 17% em 1990. Nota-se, de qualquer forma, uma

ligeira tendência decrescente para todo o período, que se explica tanto por uma

queda média na circulação dos ativos quanto pela diminuição tendenciosa, em

particular na década de 1990, na margem sobre vendas (de aproximadamente 15%

nos anos oitenta a 8% na década seguinte). Por sua parte, o indicador de circu-

lação começa o longo período com valores situados entre 1,8 e 1,2 na década de

1960, flutua entre 0,8 e 1,5 nos anos setenta e oitenta, e termina com valores entre

1,2 e 0,9 nos últimos anos.

(3) A rentabilidade sobre ativos pode dividir-se em dois componentes: a margem sobre vendas

(utilidade antes de custos financeiros sobre vendas) e a circulação (vendas sobre ativos).

(4) A RPL pode decompor-se em RAT+ (RAT-CP)*IE, onde CP = custo dos passivos, e IE = índice

de endividamento. Para o cálculo deste indicador, foram considerados, sem dúvida, os efeitos do

financiamento, quer dizer, as despesas financeiras. É por isso que aparecem despesas negativas

dos passivos nos anos em que as receitas financeiras foram maiores que as despesas.

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Anos

A rentabilidade sobre o patrimônio líquido indica a rentabilidade que os acio-

nistas obtêm sobre os recursos próprios. No caso da ARCOR a RPL, da mesma

forma que a RAT, apresenta uma tendência levemente decrescente a longo prazo

dentro do período analisado. Por sua vez, a alta rentabilidade sobre o capital pró-

prio durante a primeira década pode ser explicado por uma grande diferença entre

a rentabilidade sobre ativos e o custo dos passivos (dependente do alto custo do

endividamento), combinada a um importante índice de endividamento(4). Quan-

do a RAT é maior que o custo dos passivos, é vantagem para os acionistas endivi-

darem-se, já que os recursos recebidos em empréstimo geram um rendimento

maior que seu custo.

(5) Com anos excepcionais em que os retornos para a empresa são maiores que seus custos finan-

ceiros

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Anos

Até o final da década de 1970 e durante a de 1980, a RPL tende a decrescer. Os

custos de endividamento tendem a aumentar(5), aproximando-se em alguns casos

da RAT, e a diminuição do índice de endividamento não chega a compensar esta

tendência. Durante a primeira metade da década de 1990, ao contrário, a rentabi-

lidade do ativo volta a situar-se muito acima das despesas do passivo. Esta cir-

cunstância não reflete um aumento tal de rentabilidade sobre o capital próprio que

permita atingir os limites históricos, já que não se considera um aumento no índi-

ce de endividamento de igual magnitude. Finalmente, vale notar o fato de que os

dois anos de RPL negativa (1988 e 1990), se explicam por uma combinação de

grandes diferenças entre despesa dos passivos e rentabilidade sobre ativos e altos

índices de endividamento. Nestas situações a empresa se endividou, apesar dos

recursos obtidos em empréstimos terem menor rendimentos que seus custos.

Em resumo, a ARCOR, evolui durante os primeiros anos com uma diferença

positiva importante entre a rentabilidade do capital próprio e a dos ativos, o que

indica a existência de condições financeiras adequadas. Sem dúvida, esta dife-

rença tende a diminuir consideravelmente a partir do final dos anos oitenta e du-

rante a maior parte da década de 1990, o que se explica, fundamentalmente, por

um aumento nos custos de financiamento e, em menor escala, por uma dimi-

nuição na propensão de se tomar fundos do mercado.

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1993

1995

1997

1999

Finalmente é interessante considerar a tendência do processo de distribuição de

lucros. Em linhas gerais, o grupo ARCOR se caracterizou por uma política auste-

ra neste sentido, privilegiando o processo de reinvestimento. Ao longo do período

em análise, considera-se que o montante de utilidades distribuídos é bastante re-

gular nas diferentes etapas, mantendo-se na maioria dos exercícios dentro de uma

proporção de 5% a 20% das utilidades/dos lucros totais.

1400

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2

No momento da criação da ARCOR, em 1951, a Argentina atravessava uma etapa

de profundas transformações. As eleições de fevereiro de 1946, por meio das

quais Juan D. Perón tinha chegado à presidência da República, tinha deixado

visível, no terreno da política, a existência de novas condições econômicas e a

emergência de novos atores sociais. Do ponto de vista econômico, os traços mais

destacáveis eram o desenvolvimento da indústria – que a partir da década de 1930

tinha se convertido no setor mais dinâmico da atividade produtiva – e o crescente

papel regulador do Estado.

A industrialização na Argentina foi um processo gradual que se iniciou somente

no final do século XIX, favorecido pela modernização que acompanhou a explo-

são exportadora agrícola. Entre 1875 e 1912 a taxa de crescimento anual do PIB

per capita foi de quase 4%, graças ao sucesso da inserção do país no mercado

mundial como produtor de alimentos e matérias primas, com grandes vantagens

comparativas pela sua disponibilidade de grandes extensões de terras férteis (Cor-

tés Conde, 1997).

Apesar do setor rural ter sido o motor da expansão até 1930, o desenvolvimento das

atividades primárias criou efeitos de ligação sobre o resto da economia, tanto do

ponto de vista da demanda quanto da oferta. O crescimento da produção e das ex-

portações de produtos agropecuários, o aumento da população – que graças à

imigração passou de menos de dois milhões de habitantes em 1869 para quase

oito milhões em 1914 - o desenvolvimento do sistema de transportes e dos ser-

viços e o processo de urbanização contribuíram para gerar uma demanda crescente de

bens industriais e criar um cenário propício para o desenvolvimento da indústria.

O aumento da produção industrial foi estimulado pela oferta de matéria prima,

expansão das exportações e aumento da demanda interna. Apesar desta última

satisfazer-se majoritariamente através da importação, à medida que avançou o

século, foi crescendo o grau de substituição e desenvolvendo-se a produção local

de bens industriais. Em 1900-1904 o coeficiente de importações na demanda total

de bens industriais era de 58,6%, e foi reduzido para 51,1% em 1925-29 (CEPAL,

1958).

De acordo com os dados dos censos nacionais, o número de estabelecimentos

industriais se duplicou entre 1895 e 1914, e o número de pessoas por eles empre-

gadas cresceu em 145%. Às vésperas da Primeira Guerra Mundial a indústria

manufatureira já contribuía com mais de 16% do PIB, e durante a década de 1920

o desenvolvimento da indústria local acelerou-se ainda mais, favorecido pelo cres-

cimento da economia e pela alta dos impostos na importação.

Durante toda esta etapa a indústria esteve dominada pelas atividades leves ou

tradicionais, com uma forte predominância do ramo alimentício, que em 1914

representava 53% do total do valor da produção. Até o final dos anos vinte, as

maiores empresas industriais eram frigoríficos, usinas de açúcar, grandes moi-

nhos de grãos, armazéns e fábricas de cerveja.

A crise de 1929 e a depressão da década de 1930, modificaram sensivelmente as

condições do mercado mundial e as da economia argentina. A queda nos volumes

e nos preços dos bens que se exportavam restringiram a capacidade exportadora

do país, acelerando o processo de substituição. Entre 1930 e 1950 a importação de

produtos industriais baixou de 45% para 15% da oferta total de bens industriais

(Mallon y Sourrouille, 1973).

A etapa que se inicia nos anos trinta, tem sido denominada de “industrialização pela

substituição de importações”, não somente pelo aumento do coeficiente de substi-

tuição, mas também porque a indústria manufatureira passou a ser o setor mais dinâ-

mico da atividade econômica, com um crescimento superior ao do PIB e com uma

participação no produto total que chegou a 23,7% em 1940 (CEPAL, 1978).

A substituição se viu também favorecida pelas políticas públicas de restrição

das importações que se implementaram através dos controles de câmbios e da

elevação dos impostos e, a partir de 1933, por uma política fiscal e monetária de

expansão. A Segunda Guerra Mundial reforçou ainda mais as dificuldades para a

importação de bens industriais, acelerando o crescimento da indústria local.

Não há dúvidas de que tal crescimento não teria sido possível sem a existência

de uma base industrial prévia e de capacidade instalada ociosa, já que entre 1930

e 1945 cresceu a produção e paralelamente caíram o investimento de renda fixa e

de capitais líquidos (Díaz Alejandro, 1975).

A estrutura setorial da indústria foi-se modificando, com o retrocesso relativo do

ramo alimentício, que baixou para 32,7% do total da produção em 1946, e ao avanço

significativo dos ramos têxtil, metalúrgico e químico, que neste mesmo ano contri-

buíram com 13,5%, 7,6% e 7,4%, respectivamente (Censo industrial de 1947).

Desde o início dos anos trinta foi aumentando a intervenção do Estado na

atividade econômica, com uma tendência de crescente proteção à indústria,

através de medidas tributárias e cambiais e, a partir dos anos quarenta, da política

de crédito de empréstimos. As medidas adotadas para restringir as importações e

atenuar os efeitos da crise favoreceram o setor industrial, mas sem propor explici-

tamente impulsionar seu desenvolvimento. Desde o início da década de 1940,

ao contrário, a promoção da industrialização se converteu em política de Es-

tado. Isto se deveu em grande parte à importância que a indústria tinha adqui-

rido como geradora de emprego, às pressões dos setores envolvidos e também

à preleção industrialista das forças armadas, que foram ganhando um cres-

cente protagonismo político, cristalizado na revolução de junho de 1943.

A década de 1940 foi também a do desenvolvimento do Estado empresarial,

através da Dirección de Fabricaciones Militares e de um conjunto de empresas

públicas que integravam as empresas criadas ou expropriadas durante a guerra e

as nacionalizadas no pós-guerra.

As políticas públicas adotadas a partir de 1930 geraram uma transferência de

recursos do campo para a indústria e fortes distorções nos preços relativos. A

participação do setor primário no PIB se reduziu sensivelmente, passando de 33%

em 1925-29 para 16% em 1947-49 (Díaz Alejandro, 1975). Este processo reper-

cutiu negativamente sobre a produção rural, em particular sobre a agricultura ce-

realista, e foi limitando a capacidade exportadora do país ao gerar desequilíbrios

que se intensificaram no começo da década de 1950.

A crise agrícola e o desenvolvimento da indústria tiveram um forte impacto na

sociedade. A crise agrícola expulsou a população das zonas rurais, dando origem

às migrações internas para os grandes centros urbanos do Litoral. Como con-

seqüência de tais migrações e do crescimento do setor industrial o número de

assalariados industriais passou de 796.700 para 1.185.600 entre 1940 e 1945, au-

mentando ao mesmo tempo o nível de sindicalização. A substituição de impor-

tações favoreceu também o nascimento e desenvolvimento de pequenas e médias

empresas de capital nacional, e surgiram entidades representativas dos setor no

litoral e no interior do país.

Com a chegada do peronismo no governo teve início um período de forte redis-

tribuição de renda a favor dos assalariados, que teve seu pico máximo entre 1945

e 1949. Nestes anos os salários reais cresceram 60%, e em 1948 o componente

salarial da renda nacional chegou a 53%, superando pela primeira vez na história

as rendas financeiras, juros e renda sobre a terra (Gerchunoff e Llach, 1998). Os

trabalhadores aumentaram sensivelmente sua capacidade de consumo, que redun-

dou no aumento da demanda e na formação de um mercado de massa para bens

industriais não duráveis e duráveis, abastecido pela produção local.

Mas, além de que os primeiros anos da década de 1950 foram críticos para a

economia argentina por causa de desequilíbrios no setor externo, as circunstân-

cias em que ela se desenvolvia eram particularmente favoráveis ao nascimento de

firmas de capital nacional. O mercado doméstico se encontrava protegido por

altos impostos, a demanda de bens de consumo de massa era bastante elevada,

graças ao nível alcançado pelos salários, e as políticas públicas se orientavam

para a promoção da indústria local.

Entre os censos industriais de 1947 e 1954, o número de estabelecimentos quase

duplicou e isto se deveu principalmente à criação de pequenas e médias empresas

nacionais. A ARCOR foi uma delas.

Nas origens da industrialização a imigração teve um papel decisivo. Entre 1870

e 1930, se radicaram na Argentina mais de três milhões de imigrantes, sendo este

o país que mais estrangeiros recebeu em relação ao total de sua população. Em

1914, um de cada três habitantes do país tinha nascido no Exterior, mas como a

distribuição não era uniforme, em algumas áreas, como as zonas de colonização

rural e as grandes cidades do Litoral, a proporção era muito maior.Os maiores

fluxos ingressaram entre o final do século XIX e 1914. A imigração foi suspensa

durante a Primeira Guerra Mundial e retomada nos anos vinte, ainda que sem

alcançar as proporções do período anterior à guerra. Em todo o período anterior

à década de 1930, a maioria absoluta dos imigrantes era proveniente da Europa,

com uma forte predominância dos italianos e espanhóis, seguidos bem à distân-

cia pelos da Europa Central e Oriental.Na decisão de imigrar contavam diversas

razões. Em um nível macro se combinavam os fatores de expulsão dos países de

origem (econômicos, sociais, políticos, religiosos) e os de atração da Argentina

(demanda de mão-de-obra, diferencial de salários, diferenças cambiais, disponi-

bilidade de terra, oportunidades de negócios). Em uma escala micro, as redes de

relações pessoais tinham um papel decisivo, já que a maior parte dos imigrantes

elegia o lugar de destino e obtinha seu primeiro trabalho graças à ajuda de pa-

rentes, amigos ou patrícios que tinham chegado anteriormente. Em geral a de-

cisão de emigrar era parte de uma estratégia familiar; em que alguns membros

do grupo se expatriavam com a finalidade de ajudar a sustentar os que permane-

ciam no país de origem, ou de servir de vanguarda para uma posterior emigração

de outros integrantes da família.Os imigrantes contribuíram ativamente para o

desenvolvimento da atividade industrial como trabalhadores, empresários e con-

sumidores. Em 1914 eram estrangeiros 64% dos proprietários e 49% do pessoal

empregado pela indústria. Em 1935, os empresários estrangeiros continuam sen-

do bastante numerosos, constituindo 55% do total.A elevada presença de estran-

geiros no setor industrial se explica em parte pela sua proporção, que era muito

alta dentro da população economicamente ativa, e também pelo fato de que a

indústria era uma área em constante crescimento, que não atraia muito a popu-

lação nativa, frente à qual os imigrantes podiam contar com algumas vantagens.-

Em geral eram muito versáteis e se acomodavam a diversos tipos de trabalho.

Ainda que a maioria deles fosse de origem camponesa, sempre tinham alguma

experiência em atividades industriais artesanais. Também emigravam artesãos

que resistiam em se proletarizar e continuavam exercendo seus ofícios no país de

destino, ou então técnicos que buscavam melhores oportunidades e a possibilida-

de de estabelecer-se como empresários independentes. Na maior parte dos casos

os imigrantes aprendiam um ofício na Argentina durante sua experiência de tra-

balho. Este processo era facilitado quando tinham contatos que lhes ofereciam a

possibilidade de trabalhar para eles e os instruíam no aprendizado de novas ha-

bilidades e competências.Quase todos os imigrantes que fundaram estabeleci-

mentos industriais começaram como operários ou artesãos que mais tarde

instalaram suas próprias empresas, ou então como comerciantes que investiram

na indústria quando dispuseram de capital suficiente. Em geral formavam em-

presas familiares, das quais participavam irmãos, pais, filhos e outros parentes.

As redes de parentes e amigos que sustentavam a emigração também serviam de

base para a constituição de sociedades, sendo freqüente que se unissem várias

pessoas para poder reunir o capital necessário para montar uma empresa.A con-

tribuição dos imigrantes para o crescimento da indústria foi também resultado do

papel que desempenharam no desenvolvimento da agricultura. Nas zonas de co-

lonização agrícola – em particular na “pampa gringa”, que compreende o terri-

tório da província de Santa Fe e o Leste e Sudeste de Córdoba – a expansão

cerealista demandou o desenvolvimento de capacidades empresariais, gerou uma

crescente demanda de bens industriais e impulsionou a urbanização e a diversifi-

cação das economias locais. A localização das terras produtivas, as decisões

acerca do tamanho adequado das unidades agrícolas, ou o tipo de maquinário

mais indicado para a exploração, não foram processos fáceis ou automáticos,

porém demandaram adaptações e experimentações que foram levadas a cabo

pelos colonos imigrantes. Isto favoreceu o nascimento e desenvolvimento de ca-

pacidades empreendedoras que ainda hoje constituem um traço característico da

região.Paralelamente, a demanda de insumos e de maquinário, a oferta de maté-

rias primas e o crescimento da população, estimularam o desenvolvimento de

indústrias locais nas zonas agrícolas e já para o final do século XIX, alguns

povoados do país trigueiro tinham sido transformados pela instalação de peque-

nas e médias oficinas.

A ARCOR foi criada em 5 de julho de 1951 por iniciativa de um grupo de jovens

liderados por Fulvio Salvador Pagani, filho de um imigrante italiano que tinha

chegado à Argentina em 1924. Todos eles tinham alguma experiência prévia na

atividade econômica e tinham compartilhado áreas comuns de trabalho. A criação

da sociedade se deveu muito à capacidade empreendedora de Fulvio Salvador

Pagani e também às possibilidades de complementaridade que tinha com seus

sócios. Tal como pode ser comprovado nas páginas anteriores, isto aconteceu em

um contexto nacional que favorecia a atividade industrial, com uma economia

fechada e protegida, e num cenário regional no qual a imigração e o desenvolvi-

mento da agricultura ofereciam um âmbito propício para o surgimento de novos

empreendimentos.

O pai de Fulvio Salvador Pagani, Amos, chegou à Argentina em 1924, vindo da

região de Friuli, no Norte da Itália. Chegou com os contingentes de emigrantes

que saíram da Europa no começo dos anos vinte, depois do final da Primeira

Guerra Mundial, e se dirigiu a Arroyito, um povoado situado a 115 km a leste da

cidade de Córdoba, onde um de seus irmãos tinha se radicado no ano anterior.

Como a maior parte de seus compatriotas, elegeu seu lugar de destino a partir de

sua rede familiar.

Amos Pagani tinha exercido na Itália o ofício de padeiro – a exemplo de outros

membros de sua família – e durante seu primeiro ano de estadia na Argentina

trabalhou em atividades agrícolas e como empregado em uma padaria, com a

finalidade de reunir o capital necessário para instalar seu próprio negócio. Em

1925, uma vez alcançado este objetivo, trouxe para a Argentina seus pais e ir-

mãos, a quem ensinou seu ofício. Mais tarde, cedeu-lhes a padaria de Arroyito e

instalou outra em La Para, 60 km ao norte, para onde se mudou com sua esposa,

Dona Maria Fabbro.

Ao completar 10 anos da abertura da primeira padaria, Amos Pagani decidiu

diversificar suas atividades e começou a fabricar balas de leite, primeiro de forma

artesanal e a partir de 1936, com uma estampadora automática, o que lhe permitiu

expandir a produção e ampliar a área de vendas por um raio de 200 km de La Para.

A distribuição ele fazia com um caminhão de uso compartilhado. A fabricação de

balas constituía uma integração de atividades, já que era comum que as padarias

vendessem guloseimas além de pão e outros produtos afins.

Em 1940 a família Pagani se mudou para a cidade de Córdoba para que os filhos

pudessem continuar estudando, já que em La Para a escola não oferecia mais que

o quarto ano. Os três filhos homens – Fulvio, Renzo e Elio – começaram a traba-

lhar com Amos, fracionando guloseimas e biscoitos que compravam a granel em

Buenos Aires.

Fulvio estudava na Escuela de Comercio, cuidava da administração da empresa

e participava na distribuição de balas. Amos cuidava das vendas e Renzo fazia a

entrega com a ajuda de um motorista.

A partir de sua atividade, os Pagani foram se relacionando com outros fabricantes

de guloseimas do Interior. Em 1946, tiveram contato com um grupo de investido-

res que estavam instalando uma fábrica de balas e biscoitos em Sastre, um povoa-

do da província de Santa Fe, perto da divisa com Córdoba. Os sócios da empresa

– que se chamava SASORT – estavam em princípio interessados em comprar uma

máquina que Amos Pagani utilizava para a embalagem de balas em La Para, mas

ao conhecê-lo, lhe propuseram associar-se ao novo empreendimento.

Amos Pagani incorporou-se à SASORT como sócio, trazendo sua máquina e o

capital de seu depósito em Córdoba. Além disso trabalhava, assim como Renzo,

de viajante. Fulvio estudava em Córdoba e trabalhava para a SASORT desde en-

tão, mas pouco tempo depois, mudou-se para Sastre para cuidar diretamente dos

assuntos relativos a custos e comercialização.

Em Sastre, os Pagani conheceram também um grupo de jovens – Mario Seveso,

Enrique Brizio e Modesto “Tito” Maranzana – que tinham sido contratados pela

SASORT, mas que tinham trabalhado anteriormente para a firma cordobesa Boe-

ro y Sebaste, da localidade de Las Varillas (a 60 km de Arroyito), então a maior

fábrica de guloseimas do Interior. Seveso era mecânico, e Brizio e Maranzana,

viajantes. Em poucos anos, todos eles se associaram a Fulvio Salvador Pagani

para fundar a ARCOR.

Neste mesmo ano (1946), don Amos, juntamente com seus filhos e um grupo de

amigos, instalou uma fábrica de papelão em Córdoba. Paralelamente Fulvio Sal-

vador, que tinha 18 anos, continuou com seu trabalho na SASORT, onde propôs

aos donos ampliar a escala da empresa, concentrando-se na fabricação de balas e

elevando a produção para 10.000 kg diários, com o que se reduziram os custos e

se incrementaria a competitividade da firma. Os sócios da SASORT não aceita-

ram, mas esta proposta foi a idéia a partir da qual se criou a ARCOR poucos anos

depois.

Em 1948, os irmãos Pagani se associaram a Enrique Brizio e aos irmãos Tito,

Pablo e Vicente Maranzana para comprar uma fábrica de papelão em Tucumán.

Na verdade tinham viajado para esta cidade para adquirir uma máquina de costu-

rar caixas de papelão, mas o proprietário da fábrica de papelão se negou a vender

máquinas separadas e ofereceu a venda, como alternativa, de todas as instalações

com amplas facilidades, com dez anos de prazo a juros de 6% ao ano. Era uma

empresa várias vezes maior que a fábrica de papelão de Córdoba, e em princípio

parecia fora do alcance dos potenciais compradores, mas diante da insistência do

dono e das facilidades oferecidas, finalmente a operação se concretizou. Assim

nasceu a Sociedad Industrial del Envase – SIDE - de cuja direção se incumbiram

Fulvio Salvador Pagani e Pablo Maranzana.

Tanto a experiência da SASORT, quanto a da fábrica de papelão, serviram para

ir acumulando o capital e a experiência que tornaram possível a criação da

ARCOR. Nela, os futuros sócios se familiarizaram com a atividade produtiva e

foram tomando contato com mercados do interior do país, e o investimento nas

fábricas de papelão foi a base da posterior vinculação da ARCOR com este setor

de embalagens.

Entre 1948 e 1950, a SIDE foi-se expandindo e cobrindo um mercado que abran-

gia desde Rosario até Jujuy. Por conta desta expansão, Fulvio Pagani, Enrique

Brizio e Mario Seveso viajaram para Buenos Aires com o objetivo de comprar

uma máquina para fabricar bandejas de papelão. Neste momento, Fulvio Pagani

voltou a insistir no projeto de se instalar uma fábrica de balas que produzisse

5.000 kg diários, e propôs fossem utilizados os recursos da SIDE e contribuições

de sócios e familiares para reunir o capital inicial da nova empresa.

Desta vez, sua oferta teve eco e os sócios concordaram em criar uma nova firma

a que denominaram ARCOR, em referência à sua localização em Arroyito, na

província de Córdoba.

Em maio de 1950 começou a construção da nova fábrica, um prédio de 10.000 m2

em Arroyito. Em junho do ano seguinte foi constituída a ARCOR SRL, como

empresa dedicada à fabricação de balas e, quase imediatamente, teve início a

produção.

O capital inicial foi providenciado por um grupo de sócios integrado pelos ir-

mãos Pagani (Renzo, Fulvio, Elio), os irmãos Maranzana (Tito, Pablo, Vicente),

Mario Seveso e Enrique Brizio. Além deles, participavam outros sócios menores,

com os quais se completava um total de 23 acionistas. Todos eram de Arroyito e

de localidades próximas, e eram parentes, amigos ou vizinhos dos sócios princi-

pais.

Arroyito está situada em uma zona agrícola e pecuarista na qual, nas primeiras

décadas do século XX, tinha-se desenvolvido a exploração dos bosques de algar-

robos para a produção de carvão e lenha e para a fabricação de telhas destinados

ao mercado de Buenos Aires. Em 1888, com a chegada da estrada de ferro e o

começo da imigração, teve início a exploração em grande escala da riqueza flo-

restal, iniciando-se um período de prosperidade que se prolongou por várias déca-

das. Foram instaladas serrarias, cresceu a população por causa da demanda de

mão-de-obra e surgiram pequenas indústrias para o processamento de matérias

primas de origem agropecuária e para atender necessidades locais.

A exploração intensiva de algarrobo e o desmatamento indiscriminado provo-

caram a desaparição paulatina dos bosques. Até o final dos anos vinte, com a crise

da indústria de madeira, teve início um período de decadência que se acentuou

com a depressão da década de 1930. Parte da população teve que imigrar e a

quantidade de habitantes se reduziu a quase metade, passando de 5.000 para 3.000

pessoas entre o final dos anos vinte e início dos anos cinqüenta.

A eleição de Arroyito como lugar de radicação da ARCOR se deveu a diversas

razões. Em primeiro lugar era um local onde havia uma experiência prévia na

atividade empresarial dos Pagani, e onde os fundadores da empresa contavam

com uma rede de amigos e vizinhos que participou ativamente na arrancada da

firma, juntamente com os habitantes dos povoados vizinhos.

Arroyito também tinha vantagens de custos e de localização. Contava com mão-

de-obra disponível e oferecia, para as pessoas que quisessem trabalhar na fábrica,

casas econômicas abandonadas pelos habitantes que tinham emigrado ao encer-

rar-se o ciclo de exploração de algarrobo. O problema principal no recrutamento

de mão-de-obra era a falta de pessoal qualificado, que teve que ser contratado em

outros centros urbanos.

Com relação à localização, encontrava-se em uma área próxima da capital da

província e da área agrícola e industrial do Leste de Córdoba e Centro de Santa

Fe, ligada através da estrada de ferro Belgrano e de uma estrada nacional pavi-

mentada, a rota 19, que une as capitais das duas províncias. Tanto a localização

quanto as vias de comunicação facilitavam a distribuição da produção em um

mercado regional com forte capacidade de demanda, e reforçavam os contatos

com localidades da pampa gringa nas quais se recrutavam técnicos e mão-de-

obra especializada e nas quais a empresa adquiriu seus primeiros maquinários. A

estrada de ferro facilitava o abastecimento de açúcar a partir da província de Tu-

cumán, e também comunicava com as cidades de Córdoba e Santa Fe.

A localização em Arroyito garantia também a oferta de leite, que era utilizado

como matéria prima para a fabricação de balas, já que depois da crise da indústria

da madeira tinham se instalado currais. Por último, a boa qualidade da água cons-

tituía uma vantagem adicional, já que era requisito para o bom funcionamento dos

maquinários, o que não acontecia em outros povoados próximos, onde a água era

impregnada de salitre e danificava os encanamentos.

Entre os inconvenientes, o mais importante era o abastecimento insuficiente de

energia elétrica. O abastecimento de eletricidade se interrompia à meia-noite, pelo

que a fábrica teve que ser equipada com um grupo eletrógeno, que foi sendo

substituído por equipamentos de crescente capacidade. Em 1955, por iniciativa de

Fulvio Salvador Pagani, se constituiu a Cooperativa Eléctrica de Arroyito, com

uma usina de 750 hp, e mais tarde a ARCOR instalou seu próprio turbo gerador.

O nascimento de uma empresa é sem dúvida resultado da decisão de um indiví-

duo ou de um grupo de indivíduos que elegem tal caminho entre outros possíveis.

Tanto na teoria econômica, quanto em outras disciplinas, têm sido elaborados

modelos explicativos alternativos, destacando, sejam os traços pessoais dos em-

preendedores, sejam as características dos contextos nos quais se criam as novas

empresas.

Os enfoques personalistas explicam o nascimento das firmas tomando os indiví-

duos como unidade básica de análise, destacando ou os papéis que os empresários

desempenham no sistema econômico – inovação, assunção de riscos, força esta-

bilizadora – ou então certos traços particulares de sua personalidade que conside-

ram relevantes, entre os quais se destacam o desejo de lucro, a necessidade de

autonomia, a necessidade de controle e outros.

Estes enfoques, de forte orientação psicológica, têm sido questionados por di-

versos autores que sustentam que a análise do nascimento de uma nova firma não

deveria centralizar-se nos indivíduos que o protagonizam, porém no conjunto de

acontecimentos e situações que envolvem o ato empreendedor. Nesta linha Sha-

pero (1978) propôs fosse estudado o processo de criação de uma empresa – a que

define como “evento empreendedor” – como resultado da influência de variáveis

culturais, econômicas, sociológicas e psicológicas, considerando os indivíduos

como um, mas não o único, fator relevante da explicação. A partir desta perspec-

tiva a criação de uma firma é percebida não como um feito predeterminado desde

o nascimento dos protagonistas, mas como um processo em que os empreendedo-

res vão-se configurando a partir de sua interação na sociedade no momento de

contextos específicos.

A interação social é enfatizada também pelo enfoque de redes, em que as relações

entre os atores têm um papel preciso e definido, e em que os fatores extra-econômi-

cos, como a confiança e o compromisso, são considerados relevantes na formação e

funcionamento das empresas. O conceito de grupo empreendedor, por sua parte, su-

blinha a importância da complementaridade de capacidades de diferentes indivíduos

como um elemento central para a análise do surgimento de novas firmas.

A criação da ARCOR foi produto da ação de um grupo de indivíduos unidos por

laços de amizade, com uma trajetória prévia na atividade industrial, que tinham

participado anteriormente em empreendimentos comuns, e que a partir desta ex-

periência decidiram fundar uma nova sociedade, em um contexto favorável para o

nascimento de empresas industriais.

Dentro do grupo se destacava a figura de Fulvio Salvador Pagani, que foi o

impulsionador da criação da ARCOR, e presidente da firma até sua morte, ocorri-

da em dezembro de 1990. Pagani combinava traços pessoais e uma história fami-

liar que serviu de estímulo e modelo para seu desempenho como empresário.

Entre suas qualidades pessoais podem-se mencionar a iniciativa, capacidade ino-

vadora, condições de liderança e convocatória e visão de longo prazo, que permi-

tem identificá-lo como um empresário schumpeteriano.

Além de suas características pessoais, Fulvio Salvador Pagani contava com a

vantagem de ser filho de um empresário, dispondo de um modelo de comporta-

mento paterno, experiência de trabalho em empresa familiar e recursos que seu

pai aportou para sua educação e para a constituição da ARCOR. Na história dos

Pagani se concentram a maior parte dos traços das famílias imigrantes que conse-

guiram com sucesso uma inserção na economia local, destacando-se a capaci-

tação de Amos na Itália, sua decisão de emigrar através de redes familiares,

acumulação de capital trabalhando com relação de dependência durante o primei-

ro período de residência na Argentina, instalação da primeira padaria em Arroyito

e associação com membros da família e com outros imigrantes italianos da área

da pampa gringa.

Mas no nascimento e na expansão da ARCOR, também foram determinantes a

presença de outros sócios e a interação com o meio local. A existência de parcei-

ros, ainda mais no caso de amigos, pode ajudar a transformar uma possibilidade

em uma ação, provendo o empreendedor com fundos, suporte moral, trabalho,

habilidades e possibilidade de compartilhar riscos. Todos os membros do grupo

fundador tinham participado anteriormente em outros empreendimentos na in-

dústria de guloseimas e dispunham de uma experiência de trabalho e capacidades,

conhecimentos e informação relacionados à produção. Por outro lado, existia uma

forte complementaridade entre Fulvio Salvador Pagani (impulsionador do projeto

e com experiência no campo da administração), Mario Seveso (que sobressaía

pela sua destreza mecânica) e os sócios que aportaram seu conhecimento de mer-

cado e sua habilidade como vendedores (como Enrique Brizio, Tito Maranzana e

Renzo Pagani). Os imigrantes do grupo tinham também antecedentes como em-

presários independentes em outras atividades, como a fábrica de refrigerantes de

Sastre (de Brizio e Marazana), a fábrica de papelão de Córdoba (Fulvio Salvador

Pagani e seus irmãos) e a fábrica de papelão de Tucumán. As atividades anteriores

também ofereceram a possibilidade de se contratar mão-de-obra qualificada como,

por exemplo, os primeiros mestres baleiros da ARCOR, que tinham desempenha-

do a mesma função em Boero y Sebaste e em SASORT.

A SASORT foi também o palco de gestação da idéia de se formar uma nova

empresa, a partir da insatisfação que advinha do fato de ter que trabalhar para

outros, acentuada, no caso de Fulvio Salvador Pagani, pela negativa dos proprie-

tários em aceitar sua proposta de especializar-se na fabricação de balas e aumen-

tar a escala de produção.

A constituição do grupo e as relações de seus integrantes no cenário local for-

neceram viabilidade econômica ao projeto, que combinou contribuições pessoais,

familiares e da comunidade. O capital inicial foi providenciado pelos fundadores

e suas famílias, assim como por amigos e vizinhos de Arroyito e de outros povoa-

dos próximos, sobretudo de Las Varillas, de onde vinham os sócios que tinham

trabalhado para Boero y Sebaste, que funcionava naquela localidade. O fato de

que todos foram imigrantes ou filhos de imigrantes de origem italiana re-

forçou os laços de solidariedade, já que todos compartilhavam uma identida-

de étnica-cultural.

A interação com o meio local não somente facilitou a obtenção de recursos

materiais como também tornou possível a arrancada da empresa, e seu funciona-

mento nos primeiros anos foi resultado de um esforço coletivo que implicava um

nível de comprometimento e uma capacidade de trabalho que compensavam em

grande medida as dificuldades das primeiras horas. Nos relatos dos protagonistas

deste período se repetem as referências ao ritmo febril de trabalho dos primeiros

tempos, sem horários e sem finais de semana, com um contato permanente entre

os sócios e os trabalhadores da empresa. Nos oito meses que antecederam a arran-

cada da ARCOR, Fulvio Salvador Pagani viajava constantemente de Tucumán

(onde estava radicado) para Arroyito, Las Varillas, Sastre e Buenos Aires. A cultu-

ra do esforço pessoal era característica dos grupos imigrantes, numa época em

que a mobilidade ascendente era um dos traços distintos da sociedade argentina, e

tinha sido percebida pela empresa como uma de suas fortalezas.

No projeto as famílias também estavam muito envolvidas. As esposas colabora-

vam realizando diversas tarefas na fábrica tais como embalar balas, limpar má-

quinas, preparar comida para grupos de clientes ou alojar em suas casas as pessoas

que chegavam a Arroyito para fazer negócios, já que a capacidade hoteleira do

povoado era insuficiente. Por último, como a ARCOR era uma das poucas fontes

de trabalho de Arroyito e a vida econômica da comunidade dependia em grande

parte do êxito da empresa, o conjunto da população se via envolvido nela.

A combinação de todos estes elementos explica sem dúvida o resultado positi-

vo do empreendimento, no qual se entrelaça e se reforça a maior parte dos fatores

pessoais e contextuais que têm sido identificados nos estudos de casos e na teoria

empresarial como impulsos à incubação, formação e desenvolvimento prematuro

de novas empresas.

Ao longo de seus primeiros quarenta anos a ARCOR foi-se expandindo de forma

contínua através de diversas estratégias de crescimento que corresponderam tanto

à dinâmica interna da firma quanto às modificações que foi sofrendo no contexto

macroeconômico.

Ainda que toda periodicidade seja discutível, podem-se estabelecer três etapas

na evolução da empresa entre 1951 e 1990. A primeira cobre as décadas de 1950

e 1960, nas quais a firma foi desenvolvendo suas capacidades competitivas na

produção – através da escala e da integração produtiva – e na distribuição – com

a construção de uma rede capilar de vendas no interior do país. O crescimento foi

sustentado em um constante incremento da produção de balas – segmento em que

conseguiu uma alta quota de participação de mercado graças à competitividade de

seus preços – e em uma incipiente diversificação a partir de meados da década de

1960. Neste período a ARCOR se constituiu como uma empresa multifabril, inte-

grada, com seu centro de operações em Arroyito – onde desde os primeiros anos

novas fábricas foram sendo adicionadas às instalações originais – e algumas fá-

bricas na cidade de Córdoba.

Uma segunda etapa compreende a década de 1970, na qual os eixos da ex-

pansão da ARCOR foram a diversificação, a descentralização geográfica e o avanço

em direção a novos mercados. Ainda que a fabricação de guloseimas continuasse

sendo a principal atividade da firma, esta foi simultaneamente se transformando

em produtora de alimentos, já que tanto o processo de integração, quanto a criação

de economias de escala se traduziram em uma crescente diversificação de sua

oferta de bens de consumo. O processo de diversificação e integração da firma foi

levado a cabo, em grande parte, através da criação de sociedades vinculadas, trans-

formando-se a ARCOR na cabeça de um grupo econômico composto por empre-

sas legalmente autônomas das quais controlava a maioria acionária. Quanto aos

mercados geográficos, os anos setenta assistiram ao desembarque na área metro-

politana e a um aumento sustentado das exportações, que tinham-se iniciado ti-

biamente no final dos anos sessenta. Também nesta etapa teve início a

internacionalização produtiva da firma, com investimento em filiais no Paraguai

e Uruguai, primeiros passos para a constituição de uma empresa multinacional.

Os anos oitenta foram os anos de consolidação do grupo econômico a partir da

criação de novas sociedades vinculadas, descentralização e multinacionalização.

Para poder sustentar sua expansão, a empresa continuou diversificando tanto os

mercados de produtos quanto os geográficos, e ampliou sensivelmente sua pro-

dução e sua participação no mercado local, chegando a abastecer 70% da deman-

da nacional de guloseimas. A instalação de uma filial de produção no Brasil foi

um passo decisivo no processo de internacionalização, acentuando o perfil de

empresa multinacional que a ARCOR tinha adquirido no final da década de 1970.

Enquanto nas décadas anteriores o investimento tinha-se orientado prioritaria-

mente para a produção e distribuição, nos anos oitenta intensificaram-se os inves-

timentos em outras áreas, principalmente em marketing e finanças. Nesta etapa

foi uma constante a busca de uma maior competitividade de custos através de

melhorias organizacionais, culminando com a reestruturação levada a cabo em

1990, na qual se adotou a forma de holding com estrutura multidivisional.

Anos cinqüenta e sessenta

Desenvolvimento da empresa multifabril. Construção de vantagens competitivas: escala de produção, integraçãoprodutiva e rede de distribuição no mercado nacional, com foco nas províncias do interior do país. Crescimento constantee com alta rentabilidade.

Anos setenta

Nascimento do grupo econômico. Diversificação e descentralização da produção. Distribuição: avanço na regiãometropolitana e aumento na participação de mercado. Exportação e início da internacionalização produtiva. Crescimentomenor nos anos sessenta e com fortes oscilações, em um contexto econômico mais instável que o das décadas anteriores.

Anos oitenta

Consolidação da ARCOR como grupo econômico e avanço da internacionalização. Intensificação da diversificação deprodutos e mercados. Radicação em províncias do Interior: complexos industriais descentralizados nos moldes dos regimesde incentivo à indústria. Reestruturação organizacional em 1990; adoção de uma estrutura multidivisional em resposta àdescentralização produtiva e ao aumento na complexidade da administração. Forte expansão das vendas e do ativo, mascom grandes oscilações na rentabilidade, em um contexto bastante turbulento e de alta inflação.

A forte expansão da segunda metade dos anos quarenta estacionou no início dos

anos cinqüenta, e as duas primeiras décadas de vida da ARCOR transcorreram

em um contexto de instabilidade política, social e econômica, ainda que a partir

de 1963 as condições da economia tivessem melhorado sensivelmente.O desem-

penho geral da economia foi pouco satisfatório na década de 1950, com uma taxa

média anual de crescimento do PIB de 2,9% , e muito melhor na década de 1960,

com 5,5% ao ano. O crescimento não foi constante e se alternaram períodos de

expansão, de estagnação e de recessão (1952, 1959, 1962-63), constituindo estes

stop-go um dos traços característicos do período.Em termos comparativos, a taxa

de crescimento da Argentina foi inferior à da economia mundial e à dos países

mais desenvolvidos da América Latina.Quanto ao perfil industrial, em meados

dos anos cinqüenta se esgota a etapa da primeira substituição ou substituição

“fácil”, baseada na indústria de bens de consumo, e se inicia o da “segunda

substituição”, articulada ao redor dos complexos químico, petroquímico e meta-

lúrgico, liderada pela indústria automobilística.Do ponto de vista político e so-

cial foram décadas instáveis, com alternância de governos civis e militares,

característica de todo o período 1955-1983. Em 1955 Perón – que tinha iniciado

seu segundo mandato em 1952 – foi derrubado por uma revolução civil e militar,

a “Revolução Libertadora”, na qual se sucederam as presidências dos generais

Lonardi e Aramburu. Com as eleições de 1958, assumiu o governo civil de

A.Frondizi (UCRI), que foi destituído por outro golpe militar em 1962. Após a

gestão do presidente Guido (1962-1963), as eleições de 1963 consagraram o go-

verno civil de A. Illia (radical), que foi derrubado pelo golpe militar de junho de

1966. Neste ano teve início a chamada “Revolução Argentina”, em que três pre-

sidentes militares se sucederam no governo: J. C. Onganía (1966-70), M. Le-

vingston (1970-71) e A. Lanusse (1971-73). Somente em 1973 caiu a rejeição ao

peronismo que tinha regido as eleições de 1958 e 1963.Do ponto de vista social,

as décadas de 1950 e 1960 foram anos de grandes tensões e pressões pela distri-

buição de renda, com picos de greves e mobilizações durante a presidência de

Frondizi e nos anos finais da de Onganía.Quanto à economia, a partir dos anos

cinqüenta teve início uma etapa de marchas e contramarchas condicionadas pe-

los desequilíbrios do setor externo, que colocaram em evidência as fragilidades

da primeira etapa de substituição, baseada na produção de bens de consumo

para o mercado interno.Um ponto fraco na estrutura desta indústria era que ob-

tinha no Exterior uma proporção elevada de suas matérias-primas, insumos e

maquinários, mas destinava sua produção ao mercado local, sem gerar divisas

necessárias para continuar crescendo, divisas estas que continuavam vindo das

exportações agropecuárias. No final dos anos quarenta tinha-se chegado à plena

utilização da capacidade instalada, e era impossível restringir as importações

sem alterar a produção industrial local.Do ponto de vista das políticas macroeconô-

micas, a partir dos anos cinqüenta alternaram-se políticas de expansão e planos

de estabilização mais ou menos ortodoxos, que se sucederam em lapsos muito

breves, gerando um momento de grande instabilidade nas regras do jogo.Já no

final da década de 1940 a situação econômica geral começou a deteriorar-se

devido à situação cada vez mais comprometida com o setor externo. Sucessivas

quedas nas exportações, provocadas pelas secas das safras agropecuárias de 1949/

50 e de 1951/52, restringiram fortemente a capacidade importadora. Em 1949

tanto as importações quanto as exportações caíram cerca de um terço e permane-

ceram neste nível durante os três ou quatro anos seguintes.A partir de 1952 o

governo colocou em andamento um plano de estabilização com o fim de resolver

o problema do déficit comercial externo e de combater a crescente inflação. Fo-

ram implementadas mudanças que afetaram a política de rendas, cambial e de

controle de importações e a administração do capital estrangeiro, com medidas

favoráveis ao investimento externo. Em 1953 teve início a reativação, graças às

medidas de austeridade adotadas e à recuperação das exportações, mas até o

final dos anos cinqüenta o déficit na balança de pagamentos e a inflação foram

problemas recorrentes da economia.Entre a queda do peronismo e a ascensão de

Frondizi, em maio de 1958, sucederam-se vários planos de estabilização de orien-

tação ortodoxa para controlar a inflação e o gasto e equilibrar as contas externas.-

Mas além das mudanças de rumo e das oscilações cíclicas, com o governo

desenvolvimentista teve início uma etapa de fomento à industrialização baseada

na atração de capitais estrangeiros e na busca de uma expansão vertical do setor

industrial, apoiando o desenvolvimento dos setores básicos da indústria.O objeti-

vo desta política era o aproveitamento dos recursos naturais e o equilíbrio da

balança de pagamentos através da intensificação da substituição de importações,

nos moldes de um auto-abastecimento nacional em segmentos como petróleo,

aço, papel e polpa de papel e outros. Tratava-se de se superar as limitações da

primeira etapa de substituição, na qual a indústria continuava sendo muito de-

pendente da importação de insumos.As medidas implementadas a partir de 1958

tiveram um impacto profundo no setor industrial, que se tornou mais visível à

medida que avançava a década de 1960. Produziu-se uma instalação maciça de

empresas multinacionais – favorecidas pela lei 14780 - que passaram a ter um

peso cada dia mais significativo na economia local. A expansão da indústria este-

ve liderada por novos setores dinâmicos, encabeçados pela indústria automobi-

lística e com uma presença marcante de metais primários, indústria química,

máquinas e equipamentos.A lei 14781 de incentivo à indústria, sancionada em

1958, favoreceu a importação de máquinas e equipamentos, autorizando o livre

ingresso de bens de capital não produzidos localmente, e teve uma grande in-

fluência sobre a indústria local em termos de reequipamento e atualização

tecnológica.O governo de Frondizi caiu em março de 1962, durante um agudo

processo de recessão que atingiu os anos de 1962 e 1963. A recuperação deu-se a

partir dos anos 1964-65, e a economia continuou crescendo ao longo da década.

O governo radical aplicou um programa monetário, fiscal e salarial de expansão

que impulsionou um forte crescimento até o final de 1965. Em 1966 a economia

continuou crescendo, mas a um ritmo mais lento e com o reaparecimento da in-

flação. A expansão foi retomada a partir de 1967, mantendo um ritmo sustentado

nos anos seguintes.O plano de estabilização implementado pelo governo militar

em 1967 (Plano Krieger Vasena) teve características diferentes das dos planos

que tinham sido aplicados anteriormente, já que combinou, por um lado, conge-

lamento de salários e de preços, e por outro, redução do déficit fiscal com um

sólido programa de investimento público que funcionou como mecanismo de

reativação.O desempenho da economia foi bastante satisfatório até 1969, combi-

nando crescimento com estabilidade, mas a intensificação das tensões sociais e

políticas naquele ano – que atingiram seu ápice em julho com o “Cordobazo” –

repercutiu de forma muito direta na esfera econômica. Os últimos anos do gover-

no militar foram de crescente inflação, instabilidade cambial e deterioração das

contas públicas, num contexto em que a prioridade das autoridades não foi a

economia, porém a política.Um fator que contribuiu de forma decisiva para o

crescimento econômico nos anos sessenta foi o aumento das exportações, que se

duplicaram entre o início e o final da década. Entre 1963 e 1970 a balança co-

mercial foi positiva e os termos do intercâmbio mais favoráveis que nos anos

cinqüenta. O traço mais característico desta etapa é que tal aumento se deveu não

somente ao aumento das vendas de produtos agropecuários como também ao das de

bens industriais, que entre 1962 e 1972 duplicaram sua participação no total de

exportações, passando de 10% para 20%.A expansão se baseou também na estrutura

industrial relativamente nova que emergiu do boom de investimentos de 1958-61,

com uma forte presença de filiais de empresas multinacionais, que foi experimentan-

do um processo gradual de credenciamento e de conquista do mercado doméstico em

uma seqüência de amadurecimento de longo prazo. Nos dez anos que transcorreram

entre 1964 e 1974 a taxa anual de crescimento da indústria entre pontas foi de quase

8%, uma das mais altas da história argentina, elevando-se simultaneamente a produ-

tividade industrial, o emprego e as exportações.

Os primeiros vinte anos da história da ARCOR constituíram uma etapa de cons-

trução de vantagens competitivas na produção e na distribuição, através da escala

de produção, integração produtiva e criação de uma rede de distribuição no mer-

cado nacional.

Os eixos da estratégia da firma, que a diferenciavam claramente de outras em-

presas do setor, eram a especialização na produção de um bem – balas – em gran-

de escala e a competitividade dos custos, graças às economias de escala,

auto-produção dos insumos básicos e sistema de distribuição. A ARCOR fabrica-

va produtos destinados ao mercado de consumo de massa, e no final da década de

1960 abastecia 50% da demanda nacional de balas.

Os aumentos de escala se basearam, a partir do final dos anos cinqüenta, na

crescente tecnificação da produção, com um salto tecnológico entre 1958 e 1960

– facilitado pela possibilidade de se importar bens de capital com imposto zero

durante o governo de Frondizi – e com fortes investimentos em equipamento du-

rante toda a década de 1960.

A integração produtiva teve como objetivo a redução de custos no abastecimen-

to de matérias-primas, insumos e maquinários. As matérias-primas e insumos que

a empresa utilizava eram de produção nacional, mas seu fornecimento era dificul-

tado por problemas de preços - especialmente no caso dos insumos – e de prazos

de entrega. A fabricação de maquinários aconteceu nos primeiros anos para suprir

as restrições à importação e, a partir do final dos anos cinqüenta, para baratear

custos – devido ao alto preço dos equipamentos importados – e para evitar o

endividamento em moeda estrangeira.

Paralelamente ao investimento em produção, a ARCOR foi montando um siste-

ma de distribuição que constituiu uma de suas vantagens estratégicas, graças ao

raio de alcance e aos métodos implementados. A empresa deu preferência desde o

início à venda para atacadistas, e nos anos sessenta foi incorporando novos ca-

nais. Um deles foi o dos distribuidores de cigarros, destinado à venda em bancas

de rua. O segundo, adotado a partir de 1967, foi a venda através de distribuidores

oficiais. No final dos anos sessenta a ARCOR contava com uma rede eficiente de

distribuição em todo o mercado nacional, apesar de sua área de maior penetração

ser a das províncias do Interior, em que as condições eram menos competitivas

que na Capital e na Grande Buenos Aires.

Nesta etapa adquiriu as características de empresa multifabril integrada, com

suas atividades baseadas em Arroyito e na cidade de Córdoba, mas continuou

funcionando como uma empresa individual e não como um grupo. De qualquer

forma, já nos anos sessenta começou a investir em sociedades vinculadas, em

atividades agropecuárias e industriais e na produção de insumos. Tratava-se de

uma empresa média, de propriedade familiar, sem separação entre propriedade e

administração, e com uma direção fortemente centralizada na figura de seu presi-

dente, Fulvio Salvador Pagani. Começou operando como uma SRL, e transfor-

mou-se em sociedade anônima em 1961.

Tal como pode ser observado na informação incluída no capítulo 3, a empresa

cresceu de forma constante ao longo de toda a década. O maior aumento foi o do

patrimônio líquido, que se multiplicou por quatro, passando de 5 milhões de pe-

sos constantes de 1995(2) para quase 22 milhões em 1970, com uma taxa de cres-

cimento anual de 16%.

O ativo total e as vendas cresceram a ritmos parecidos. O ativo passou de aproxi-

madamente 11 milhões de pesos para 35 milhões, com uma taxa anual de 12%, e

as vendas de 16 para 46 milhões, com uma taxa anual de 11%. O quadro de pes-

soal, que passou de 368 para 952 pessoas empregadas, cresceu menos que as

vendas. A ARCOR passou de um faturamento de 40 mil pesos por empregado

(tomando a média dos três primeiros anos) para 60 mil nos últimos três anos, o

que indica um aumento na produtividade de 50%, o que se atribui ao constante

investimento em máquinas e equipamentos.

No que diz respeito à rentabilidade da empresa, tanto a correspondente aos ati-

vos quanto à obtida sobre o capital próprio, mostram uma tendência decrescente

ao longo da década, com exceção dos anos 1964 e 1966, durante os quais os

valores iniciais foram mantidos ou cresceram. A rentabilidade sobre os ativos,

que no início do período era superior a 20%, tinha decrescido para 17% em 1970,

e a correspondente ao capital próprio reduziu-se para quase metade, passando de

aproximadamente 50% para 26%. Com relação a estes valores o mais notável é

sem dúvida a redução da brecha entre as duas rentabilidades, ou seja, a redução da

diferença entre a rentabilidade sobre os recursos próprios e a correspondente à

empresa.

A rentabilidade sobre vendas oscilou entre 15% e 9% sem uma tendência clara

e seguindo as oscilações na rentabilidade pela atividade principal, o que revela a

pouca incidência de outras atividades sobre a rentabilidade total.

(1) A informação sobre o desempenho econômico da empresa a partir dos extratos contábeis está

disponível a partir de 1961, momento em que a ARCOR se transforma em sociedade anônima.

(2) Todos os valores monetários estão expressos em pesos constantes de 1995.

Ano Ativo Total Vendas Empregados Rentabilidade vendas Rentabilidade ativos

1961 10948 15930 368 15% 23%1962 13146 15086 413 13% 18%1963 13171 18498 454 10% 18%1964 17947 26569 518 16% 26%1965 15945 25862 568 10% 18%1966 18061 29594 636 12% 22%1967 28512 32731 609 14% 18%1968 31749 45542 747 12% 18%1969 34290 53160 785 9% 16%1970 34848 46277 952 12% 17%

Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Elaboração própria sobre a base da informação contida nos balanços da empresa. A informação está expressa em milhares de pesosconstantes de 1995.

A estratégia de se fabricar em grande escala um único produto – balas – tinha

como objetivo aumentar a competitividade da empresa através do aumento do

volume de produção e da redução de custos unitários. Tratava-se de uma proposta

inovadora no setor, já que as demais fábricas de guloseimas do Interior produziam

uma gama muito grande de produtos, mas tudo em pequena proporção. No discur-

so pronunciado no final dos anos oitenta, Fulvio Salvador Pagani afirmava que

lhe tinha ocorrido que “tinha que encontrar a forma de fabricar um produto em

escala maciça e ter um preço mais competitivo que o restante das outras empre-

sas. Nesta época existiam no país aproximadamente cem fábricas de balas”(3).

Com relação aos mercados, a ARCOR se dirigia aos populares, diferentemente

das grandes empresas fabricantes de guloseimas, que produziam preferencialmente

para os segmentos de maior capacidade aquisitiva. Ao mesmo tempo dava pre-

ferência para distribuição no interior do país, enquanto os big players se concen-

travam principalmente na área metropolitana e grandes centros urbanos. Esta

estratégia se articulava com o desenvolvimento do consumo de massa que tinha

acontecido a partir de meados da década de 1940, graças às políticas de redistri-

(3) As citações textuais de Fulvio Salvador Pagani incluídas neste capítulo correspondem ao dis-

curso pronunciado no fórum da ACDE realizado em Buenos Aires em 1987. Foi publicado em F.

de La Rúa (comp.), Fulvio Salvador Pagani. Uma vida a serviço do país, Buenos Aires, 1991.

buição de renda. As balas eram um produto de baixo preço, acessível a todas as

camadas da população, e cujo consumo estava disseminado pelos lares.

A fabricação de balas era uma atividade simples e rentável, e durante os primei-

ros anos grande parte das tarefas eram realizadas de forma manual. O processo de

produção era Batch: preparava-se a massa, feita com muita intervenção manual,

e os produtos eram misturados em sua maior parte à mão.

As máquinas que se utilizavam eram de dois tipos: máquinas da década de 1930

compradas e reformadas por Mario Seveso, e embaladoras para balas de leite que

começavam a ser desenvolvidas no país, fabricadas por uma oficina de San Fran-

cisco, na província de Córdoba.

Em 1956, Fulvio Salvador Pagani viajou pela primeira vez para a Europa, visi-

tando fábricas de balas na Itália e na Alemanha. Observou que, em termos compa-

rativos, a ARCOR estava muito atrasada com relação à mecanização do trabalho,

e que muitas das tarefas que nela se realizavam manualmente, na Europa já esta-

vam mecanizadas.

Na Argentina, a importação de bens de capital esteve bastante restrita até o final da

década de 1950, o que dificultava a modernização tecnológica das empresas. A

ARCOR tinha iniciado negociações para conseguir licença de importação de maqui-

nários que demoraram dois anos. Somente em 1958, durante o governo de Frondizi,

pode começar a renovar seus equipamentos graças à nova política de incentivo à

importação de bens de capital, implementada pelo governo desenvolvimentista.

Foram comprados equipamentos de última geração, alemães para a fabricação

de balas e italianos para embalagem, automatizando-se processos e incrementan-

do-se de forma significativa a velocidade de produção. Com o novo maquinário a

empresa se colocou na fronteira tecnológica internacional, aumentando sua efi-

ciência e competitividade, o que se traduziu em um incremento significativo da

escala de produção. No início da década de 1960 fabricavam-se 60.000 kg diários

de balas, um volume 12 vezes superior à produção inicial, que era de 5.000 kg.

A importação de maquinário e equipamento continuou durante toda a década

de 1960. A introdução da tecnologia de ponta foi um dos princípios básicos da

política da firma, com o objetivo de reduzir custos e competir em preços. De

forma indireta pode ser medido o aumento da produtividade dos anos sessenta em

relação aos anos cinqüenta: entre 1951 e 1960 a produção cresceu a um ritmo

similar ao da mão-de-obra, enquanto que entre 1961 e 1970 o quadro de pessoal

se multiplicou por 2,5 e o faturamento (em dólares) por 3,3.

Graças aos incrementos de produção e produtividade nos anos sessenta, a ARCOR

ganhou uma posição de destaque entre os fabricantes de balas na Argentina, com

uma quota no mercado nacional de 50% em 1963, apesar de seu raio de ação ser

principalmente o interior do país.

Alguns concorrentes começaram a ficar para trás; outros, como Stani, cresce-

ram igualmente. Segundo Fulvio Salvador Pagani “das cem fábricas que havia

então – muitas das quais, sediadas no norte do país, atendidas pela fábrica de

papelão que tínhamos comprado em Tucumán – a maioria foi fechando, porque

não podiam competir”.

A partir de meados dos anos sessenta a empresa iniciou a diversificação da

produção, agregando à fabricação de balas, a de outras guloseimas e de alfajores

e doces. A decisão de aumentar a variedade de produtos teve a finalidade de fazer

economias de escala na distribuição, já que ao implantar-se em 1967 o sistema de

distribuidores oficiais, a empresa se viu com a necessidade de oferecer um mix

mais amplo de bens. De qualquer forma, o alcance da diversificação nesta etapa

foi limitado, sendo ao contrário muito relevante na década seguinte.

Houve, sim, diversificação para atividades não industriais: basicamente a com-

pra e exploração de terras para atividades agropecuárias, vinculadas ou não ao

core business. O mais importante foi a criação de gado, com o ciclo completo de

inseminação, engorda e venda do rebanho.

A integração produtiva foi outra das chaves da competitividade da ARCOR desde

o início, sendo sua finalidade reduzir custos e incrementar o valor interno na ca-

deia de produção. Permitiu baratear os custos no fornecimento de matérias pri-

mas, insumos e maquinários, cujos problemas mais cruciais eram os níveis de

preços, insuficiência da produção local, situações de monopólio e, no caso dos

maquinários, falta de oferta local e altos preços dos equipamentos importados.

A integração vertical foi historicamente uma das estratégias típicas das empre-

sas em expansão em todas as economias, sendo um de seus propósitos a redução

do que a teoria empresarial denominou custos de transação, ou seja, os ajustes que

as empresas devem enfrentar quando realizam transações no mercado. Com a

integração, tais transações foram substituídas por transações entre diferentes fá-

bricas de uma mesma empresa ou entre diferentes empresas de um mesmo grupo,

com a finalidade de reduzir os preços de matérias primas e insumos, garantir a

adequação de seu fluxo e melhorar a eficiência dos intercâmbios.

Na Argentina os custos de transação foram historicamente muito elevados, e a

integração vertical foi uma estratégia comum à maior parte das grandes empresas

no período da substituição de importações. As dificuldades para o fornecimento

de matérias primas e insumos se agravavam quando a oferta era limitada, as em-

presas que os produziam o faziam em condições de monopólio, ou então quando

deviam ser importados e estavam sujeitos às condições do mercado internacional,

oscilações do tipo de câmbio e política de impostos.

No caso da ARCOR a integração produtiva foi uma de suas principais fortale-

zas, que lhe permitiu reduzir custos de produção, oferecer preços competitivos e

diversificar riscos. Na categoria dos fabricantes de guloseimas e de produtos ali-

mentícios derivados da padaria, a maior parte das empresas grandes integrou-se

apenas de forma parcial, como nos casos da Canale, Terrabusi, Noel e Águila. A

Stani fez a diversificação, a automação, porém não a integração. A ARCOR não

apenas integrou atividades, como também foi-se transformando em um complexo

industrial, coisa que nenhum de seus concorrentes fez.

A integração, na medida em que implicava ir diversificando a atividade da em-

presa para novos segmentos, exigia um processo de aprendizagem que não estava

isento de custos. Fulvio Salvador Pagani dizia, referindo-se à fabricação de ma-

quinário, que “nossa economia fechada nos permitiu, a nós que não éramos espe-

cialistas no setor, entrar para a concorrência, porque ela nos dava margem para

cometer erros”.

A finalidade do auto-abastecimento nestes segmentos foi assim explicada por Fulvio

Salvador Pagani: “ao se atingir um certo volume de produção de balas sobre a

base de uma concorrência muito efetiva, as margens de lucro eram de 5% a 10%.

Percebemos que se produzíssemos certas matérias primas de que necessitávamos,

poderíamos obter uma margem de 30% a 40%. Por isso decidimos que, ao invés

de continuar aumentando a produção de balas, nos voltaríamos para determinadas

matérias primas”.

Em 1956, a ARCOR começou a fabricar glicose, incursionando pela indústria de

processo químico. A glicose é um dos insumos básicos para a produção de gulo-

seimas, que se obtém do milho e de outros cereais como o sorgo. A partir da

glicose também se produzem xaropes de frutose, usados como edulcorantes para

bebidas e doces.

Naquele momento apenas uma empresa tinha o monopólio da produção, si-

tuação que gerava uma oferta insuficiente e a preços elevados. Por essa razão a

ARCOR decidiu instalar uma fábrica para produzir glicose em Arroyito, ao lado

da fábrica de balas. Devido às restrições existentes para a importação de equipa-

mentos, muniu-se de máquinas de segunda mão e tecnologia pouco desenvolvida,

o que era característico da indústria argentina nos anos cinqüenta. Foi comprada

uma velha fábrica em Río Segundo (Córdoba), que estava parada, para se utilizar

os equipamentos, e foi usado também maquinário proveniente da demolição de

um engenho em Jujuy. A bomba de vácuo foi fabricada nas oficinas da empresa.

Nas palavras de F.S. Pagani, “começamos a produzir glicose com um sistema

precário”.

Até 1965 a glicose foi fabricada a partir do sorgo (que se produzia na zona de

Arroyito e era muito mais barato que o milho), introduzindo-se melhorias no ma-

quinário e nos processos. Nesse ano, a empresa contratou pela primeira vez um

engenheiro químico com a finalidade de modernizar e ampliar a fábrica. Foi ins-

talado maquinário importado e começou-se a utilizar o milho como matéria pri-

ma, melhorando a qualidade do produto. Esta fábrica continuou em atividade,

com modernizações parciais, até 1980, ano em que foi substituída por uma nova

de alta tecnologia.

As caixas de papelão ondulado eram outro dos insumos básicos da empresa, mas

no início dos anos cinqüenta a oferta era insuficiente e os preços muito elevados.

A partir de 1954, a ARCOR começou a fabricar suas próprias caixas de papelão

ondulado, já que era mais rentável produzir o insumo e vendê-lo junto com o

produto do que vender o produto final sozinho.

No segmento das embalagens de papelão a ARCOR tinha a vantagem de que

seus proprietários já possuíam, através da SIDE, uma experiência prévia. Na rea-

lidade tinham começado a fabricar embalagens antes de ter sua própria fábrica de

balas, e tinham fábricas em Córdoba e em Tucumán, mas sua produção era insufi-

ciente para abastecer a ARCOR.

A fábrica de papelão ondulado foi instalada junto à de balas, em Arroyito. O

maquinário foi fabricado nas oficinas da empresa, contratando-se um técnico pa-

peleiro que já tinha construído uma máquina para ondular papelão para outra

empresa. A partir de 1958 a ARCOR iniciou sua própria impressão do material de

embalagem em Arroyito, com a compra de uma impressora flexográfica.

Durante os primeiros anos a fábrica de papelão ondulado se abasteceu de papel

no mercado, mas em 1959 começou a fabricação própria, com uma pequena fábri-

ca que se instalou também em Arroyito. Como relatou mais tarde F.S. Pagani,

“incentivamos o mesmo mecânico da máquina de ondular papelão a construir

uma para fabricar papel. E com viagens à Europa e leitura de revistas e catálogos

nos construiu uma máquina de fabricar papel que ainda hoje funciona em nossa

fábrica de Arroyito”. De qualquer forma a nova fábrica serviu para se auto-abas-

tecer apenas de parte do papel necessário, sendo o restante atendido com papel

comprado de terceiros.

A fábrica de papel começou a operação usando refugos como matéria prima. Na

década de 1960 começou a utilizar madeira e a produzir celulose, mas numa pro-

porção muito menor. O abastecimento de madeira foi feito em parte com pro-

dução própria em terras reflorestadas em áreas próximas de Arroyito. Em 1990,

utilizava-se em Arroyito 85% de papel reciclado e 15% de polpa de plantações

próprias de eucalipto.

Durante os anos sessenta, continuou a integração no setor de embalagens e im-

pressão. Em 1960, a ARCOR constituiu uma nova sociedade – IDEAL (Industria

del Envase Argentina Ltda.) – para a impressão de material flexível para as em-

balagens. Esta empresa começou a utilizar pela primeira vez na Argentina a roto-

gravura, técnica mais moderna que a flexografia, que tinha sido desenvolvida na

Itália na década de 1950 e que utilizava cilindros metálicos de impressão em subs-

tituição às placas de borracha.

Através do processo de integração, a empresa foi-se transformando já na década

de 1950 em um grupo industrial, no qual as diversas fábricas vendiam seus exce-

dentes no mercado, complementando as vendas das atividades principais. Tanto a

fábrica de glicose, quanto a fábrica de papelão ondulado produziram não apenas

para a ARCOR, como também para terceiros. Os excedentes da fábrica de glicose

eram vendidos para outras firmas produtoras de bebidas e doces, e nos anos

sessenta teve início a exportação de alguns subprodutos. O papelão ondulado era

vendido para empresas locais e gradualmente, à medida que a ARCOR foi aumen-

tando o número de fábricas e os volumes de produção, os papéis e cartões tiveram

uma participação significativa nas vendas totais do grupo. A partir dos anos seten-

ta, a escala de produção requerida pelas fábricas de insumos superou amplamente

as necessidades da empresa, o que culminou com as vendas externas de algumas

delas superando os intercâmbios dentro da empresa.

A partir do momento de sua fundação, a ARCOR começou a fabricar maquinário

em oficinas próprias, que continuaram funcionando até o final da década de 1980.

F.S. Pagani afirmava em 1987: “nós continuamos construindo 70% ou 80% de

nossas máquinas; o restante importamos e tratamos de copiar. E as máquinas que

nós construímos estão no nível das mais modernas do mundo”.

Até o final dos anos cinqüenta, o principal problema para a compra de maquiná-

rio importado eram as restrições à importação, que eram resolvidas com fabri-

cação própria, restauração de maquinário velho ou fabricação por encomenda em

oficinas de Santa Fe e Córdoba. A produção local de máquinas e equipamentos

era insuficiente, tecnicamente atrasada e com baixos padrões de qualidade. Estes

problemas afetavam não somente a ARCOR, mas também a indústria em geral, e

começaram a resolver-se a partir da abertura das importações durante o governo

de Frondizi. Até então era freqüente que as empresas fabricassem seu próprio

maquinário e as reposições.

A partir de 1958, a ARCOR começou a importar, mas a fabricação própria con-

tinuou, com o objetivo de baratear custos e controlar o endividamento em moeda

estrangeira. Os preços do maquinário importado eram muito altos, já que existiam

poucos fabricantes e as condições de venda eram de monopólio. Até o final dos

anos oitenta a estratégia da empresa consistiu em combinar importação e fabri-

cação própria. Foram adquiridas máquinas-chave (por exemplo as cozinhadoras e

as embaladoras) e as demais eram fabricadas em oficinas próprias ou contratadas,

mediante cópia de modelos estrangeiros. Desta forma, o maquinário era conse-

guido a preços menores que os do mercado.

Mesmo nos casos em que se importavam equipamentos, as linhas de produção

eram fabricadas e montadas internamente. Nas oficinas também se faziam adap-

tações e melhorias nas máquinas importadas, introduzindo-se inovações de me-

lhoria nos equipamentos e processos.

Uma das vantagens com que a ARCOR contou para fabricar seus próprios equi-

pamentos, foi a presença de Mario Seveso entre os sócios fundadores. Seveso

tinha cursado somente até o quarto ano da escola primária, mas tinha uma vo-

cação inata para a tecnologia e um grande talento na área mecânica. Começou

trabalhando em uma empresa florestal e depois entrou como mecânico na Boero

y Sebaste, onde se familiarizou com as máquinas de fabricar guloseimas. Parte de

seu aprendizado ele teve com o técnico chefe da empresa, que era alemão, e a

quem substituiu depois de sua aposentadoria. Da Boero y Sebaste passou para a

SASORT e dali para a ARCOR, na qual foi sócio responsável pela área técnica até

sua morte, em 1965, momento em que era vice-presidente.

Na primeira viagem a Buenos Aires, em que se decidiu a criação da empresa, os

sócios fundadores compraram o equipamento básico: um torno, uma limadora e

uma soldadora, e quatro enformadeiras de balas com seus moldes. Guardaram

tudo em um galpão em Las Varillas e Seveso incumbiu-se da construção das má-

quinas para a fábrica de guloseimas. Montou as primeiras instalações reciclando

maquinário dos anos trinta e encomendando a fabricação a terceiros, em oficinas

das províncias de Córdoba e Santa Fe.

A princípio foram utilizados maquinários de segunda mão e tecnologia obsole-

ta, mas quando começaram as viagens de Fulvio Salvador Pagani para a Europa,

seus colaboradores começaram a copiar as máquinas estrangeiras. Em visitas a

feiras internacionais e fábricas de guloseimas, observavam as máquinas e junta-

vam folhetos, e baseados nisto as construíam, já que ficava muito caro comprá-

las. Em sua primeira viagem à Feira de Milão junto com Pagani, Seveso fez o

esboço de uma máquina amassadora e com ele, mais os folhetos, construiu uma

similar na oficina de Arroyito, introduzindo-lhe algumas melhorias elaboradas

por ele mesmo.

Em 1953, a ARCOR inaugurou a fábrica de papelão ondulado, que foi projetada,

construída e montada em Arroyito com a direção de um técnico contratado para

essa finalidade e com mão-de-obra local, e em 1959 foi construída a primeira

máquina para fabricação de papel.

A oficina de fabricação de maquinário era, nos primeiros tempos, bastante

modesta; em 1953 tinha somente um torno, e os técnicos tinham que fazer

turnos para utilizá-la. No final dos anos cinqüenta, quando foi construída a

fábrica de papel, a oficina foi ampliada e equipada com maquinário usado,

proveniente de uma oficina mecânica de Santa Fe, e que sofreu melhorias

pelos técnicos da ARCOR.

Na década de 1950, a empresa contava com um escritório de desenho industrial

e alguns desenhistas, mas a partir dos anos sessenta foi montada uma equipe de

trabalho integrada por projetistas mecânicos, engenheiros, desenhistas e arquite-

tos. A partir de então foram levados a cabo diversos projetos: a fábrica de glicose,

IDEAL, a máquina de papel Kraft e vários complexos industriais na Argentina e

no Exterior. Sobre esta base criou-se em 1978 o Departamento de Infra-Estrutura

Industrial com sede em Córdoba, e em 1991, com a reestruturação, a Coorde-

nação Geral de Engenharia.

Além da oficina em Arroyito, nos anos sessenta a ARCOR investiu em outras

empresas para fabricação de maquinários que se instalaram na cidade de Córdo-

ba; Fripack – máquinas embaladoras e outras – e Industrias Mark – máquinas

envasadoras automáticas e equipamentos produtores e pasteurizadores de conge-

lados.

Desde o início da década de 1950, a ARCOR investiu na compra de terras, e em

1957 criou a Divisão Agropecuária, que a partir de 1960 ganhou maior importân-

cia, ficando inicialmente a cargo de Pablo Maranzana e em seguida de Tito Ma-

ranzana, dois dos sócios fundadores.

Esta divisão, cuja importância relativa em termos de investimento foi relevante

até o final dos anos sessenta, cumpriu dois tipos de funções. Foi principalmente

resultado de uma estratégia de diversificação com o objetivo de aproveitar opor-

tunidades de negócios, reduzir riscos, melhorar a disponibilidade financeira e fa-

cilitar o acesso ao financiamento. Ter terras como propriedade constituía uma

segurança em dobro na medida em que sua venda podia resolver problemas de

liquidez e além disso – nas palavras de um dos fundadores – “ter terra e gado

servia também para se obter crédito bancário”. Por outro lado, Arroyito encontra-

va-se localizada em área rural, em que a maior parte dos imigrantes tinham ten-

dência a comprar ou explorar terras.

Ao mesmo tempo, ainda que em menor escala, a exploração de terras era parte

do processo de integração, já que nas terras da empresa se produziam algumas

matérias primas, como sorgo e milho para a fabricação de glicose, marmelos para

a produção de doces e madeira para a pasta de papel.

Nos registros e balanços da década de 1960 pode-se comprovar a importância

que tiveram a compra de terras e as atividades agropecuárias na rentabilidade da

empresa, em particular a venda de rebanho. Nas décadas seguintes, à medida que

foram crescendo a produção industrial e o ativo da firma, as explorações agrope-

cuárias foram perdendo importância relativa.

A decisão da empresa de incluir entre suas atividades as explorações agrope-

cuárias foi explicada assim por Fulvio Salvador Pagani: “Cada vez que eu viajava

para a Europa, observava que as indústrias deixavam de ser competitivas quando

eram superadas por outras mais avançadas, fosse tecnologicamente ou por outros

fatores (...). O que não acontecia com a produção do campo. Isto me fez pensar

nas vantagens comparativas que tinha a Argentina no setor agropecuário. Por isso

começamos comprando um pedaço de terra de cem hectares, e depois outro de

mil, e desta forma crescemos também no setor agropecuário. A maioria das terras

que compramos eram improdutivas, e paulatinamente as fomos transformando. É

claro que devemos ser competitivos no mundo, mas creio que devemos procurar

por isso onde tenhamos vantagens comparativas, as que para mim acontecem es-

pecialmente no campo”.

Em 1953 compraram um pedaço de terra de 111 hectares, para iniciar uma plan-

tação de marmelos e engorda de porcos. Em 1988 tinham 180.000 hectares em

várias províncias do Interior – Córdoba, Salto, Santiago del Estero - com explo-

ração muito tecnificada, capital intensivo. Até então a exploração de gado conti-

nuava sendo a primordial, com ciclo completo desde a inseminação até a venda.

Outras atividades eram a plantação e exploração de árvores para a fabricação de

papel e, a partir de 1985, os currais.

A integração de produção se completava com a geração de energia. Um dos pro-

blemas de Arroyito quando a ARCOR se instalou era o fornecimento deficiente de

energia, cujo abastecimento era interrompido à meia-noite, sendo este um incon-

veniente generalizado em toda a Argentina no início dos anos cinqüenta.

A empresa foi equipada com um grupo eletrógeno, que foi sendo substituido por

equipamentos de crescente capacidade. Em 1955, por iniciativa de Fulvio S. Pa-

gani, se constituiu a Cooperativa Eléctrica de Arroyito, com uma usina de 750 hp.

Mais tarde a ARCOR instalou seu próprio turbo gerador, que juntamente com a

usina distribuía energia para os povoados vizinhos.

A estratégia de aumento permanente da escala de produção exigia um sistema de

comercialização adequado, que permitisse ir cobrindo quotas crescentes de mer-

cado. Ao mesmo tempo, a construção de um sistema de distribuição eficiente se

converteu em uma das vantagens estratégicas da ARCOR, por sua chegada aos

mercados e sua contribuição à competitividade de preço através da redução dos

custos de comercialização.

Nos primeiros vinte anos, a ARCOR foi montando uma rede de distribuição

capilar com ingresso em todo o território nacional, com um avanço gradual desde

o mercado regional até o mercado nacional e com a estratégia de deixar como

reserva o mercado da Capital Federal e Grande Buenos Aires.

A empresa apontou sempre para a produção em grande escala destinada a um

mercado de massa, diferenciando-se dos outros grandes fabricantes de gulosei-

mas, que produziam preferencialmente para os segmentos de maior poder aquisi-

tivo e com foco nos grandes centros urbanos. Em uma primeira etapa, competiu

principalmente com pequenas e médias empresas do Interior, com crescentes van-

tagens graças à sua escala de produção e sistema de distribuição. A partir dos anos

setenta, ao contrário, foi avançando sobre mercados dominados pelos big players.

Enquanto a maioria das firmas do Interior vendiam diretamente para varejistas,

a ARCOR optou desde o início pela venda a atacadistas, com as conseqüentes

vantagens em termos de custos de transporte e expedição. Na década de 1960

foram agregados dois novos canais de comercialização. Um deles foi o dos distri-

buidores de cigarros, que vendiam para bancas de rua. Outro foi a implemen-

tação, a partir de 1967, de um sistema de vendas através de distribuidores oficiais,

que acabou sendo mais adequado para a escala de produção da empresa. Uma das

maiores vantagens foi permitir que se fizesse economias de diversificação na co-

mercialização, já que podia-se utilizar a rede de distribuidores oficiais para a ven-

da de uma gama crescente de produtos. Os diversos canais foram utilizados de

forma paralela, vendendo-se algumas marcas através de atacadistas e outras pelos

distribuidores oficiais.

Nos anos setenta foram criados escritórios de vendas em diferentes pontos do

país, e a partir do início dos anos oitenta houve um forte impulso para a venda em

supermercados.

A empresa começou operando em províncias no interior do país através de viajan-

tes atacadistas. Os primeiros foram os três sócios fundadores: Renzo Pagani (que

cobria a área do norte de Córdoba até Santiago del Estero) e Tito Maranzana e

Enrique Brizio (que se ocupavam da zona que abrange desde o leste de Córdoba

até Entre Ríos). Todos eles tinham sido viajantes da SASORT, o que deu à

ARCOR a vantagem de aproveitar sua experiência em termos de conhecimento

do mercado regional e de contatos com os varejistas.

A partir dos primeiros anos, o sistema de vendas apoiou-se na competitividade

dos preços e na preferência por venda a atacadistas, em condições bastante favo-

ráveis, a crédito e com descontos significativos.

Nesta primeira etapa as decisões iam sendo tomadas de acordo com “o que

acontecia na rua”, e os vendedores tinham contato permanente com as pessoas

encarregadas da expedição. Nos anos sessenta a empresa comprou um avião, com

o qual foi possível aumentar o raio de ação e a velocidade das operações, já que

em um dia podia-se percorrer várias províncias, e os viajantes realizavam as ne-

gociações nos aeroportos, campos ou estradas onde fosse possível aterrissar.

A venda direta para atacadistas foi uma estratégia que destacou a ARCOR da

maior parte de seus concorrentes do Interior, que vendiam diretamente para vare-

jistas, em volumes bastante reduzidos e com altos custos de transporte. A carteira

de clientes foi sendo depurada, exigindo-se dos clientes menores um lote míni-

mo, com o fim de se aproveitar melhor o transporte e a carga e descarga da mer-

cadoria.

O sistema de distribuidores oficiais foi estabelecido em 1967. Anteriormente

tinham concessionários que vendiam para atacadistas em algumas cidades (Men-

doza, Jujuy, Goya), e a partir do início da década de 1960 começaram a vender

através dos distribuidores de cigarros, que incorporaram o segmento guloseimas.

A venda através de distribuidores oficiais, que foram selecionados pelos viajantes

atacadistas da empresa, exigiu que fosse ampliado o sortimento de produtos e

agilizadas as entregas.

Nos anos cinqüenta e sessenta a produção da empresa destinou-se quase exclu-

sivamente ao mercado interno, e principalmente ao interior do país. Começaram

pelo mercado regional – Córdoba, Santa Fe, Entre Ríos e Tucumán – e a partir daí

avançaram para as outras províncias. Em Buenos Aires chegaram em 1953, mas a

expansão firme até a Capital Federal foi somente a partir da década de 1970.

Nesta primeira etapa o investimento em publicidade era reduzido e utilizavam-

se recursos bastante artesanais. A marca ARCOR era menos conhecida que seus

produtos; nem sempre os distribuidores oficiais tinham bons vendedores e a con-

corrência era muito dura, principalmente em balas mastigáveis. Como até meados

dos anos sessenta a empresa fabricava um só tipo de produto, de baixo custo e

grande volume, isto não justificava um investimento elevado em marketing.

De qualquer maneira, já a partir do final dos anos cinqüenta foram realizadas

campanhas de alcance nacional através do rádio, cinema e televisão. A primeira

foi a dos Bocaditos Holanda, em 1958, com a organização de um concurso em um

dos programas de rádio de maior difusão, apoiado por inserções publicitárias em

diferentes rádios e alguns cinemas. Em meados dos anos sessenta a ARCOR ad-

quiriu a licença de uma marca norte-americana de balas – Charms – buscando

crescer no segmento de balas de frutas cítricas, e foram realizados comerciais

para cinema e rádio, com bastante difusão nos dois meios. A campanha foi calca-

da no futebol para atingir um público maciço.

Nos anos setenta a economia argentina cresceu a um ritmo menor que na década

anterior, com uma taxa média anual de 4%, mas com fortes oscilações ao longo

da década e com altos índices de inflação, superiores aos de qualquer período

anterior.Do ponto de vista político foi uma década bastante instável, durante a

qual aconteceu a segunda fase do governo militar, com as presidências de Le-

vingston (junho 1970 – março 1971) e de Lanusse (março 1971 – maio 1973), o

governo peronista, de maio de 1973 a março de 1976, com quatro presidentes

(Cámpora, Lastiri, Juan D. Perón e Isabel Perón), e a presidência de Videla, que

assumiu após o golpe militar de março de 1976, que deu início ao chamado “Pro-

cesso de Reorganização Nacional”. Foi também uma etapa marcada pela violên-

cia e conflitos sindicais.A economia foi fortemente afetada pelas condições

políticas. Durante as presidências de Levingston e Lanusse a situação econômica

foi-se deteriorando, triplicando-se o déficit público e a inflação. Os primeiros

tempos do governo peronista foram de relativa estabilidade e expansão econômi-

ca, favorecidos por um boom das exportações em 1973 e pelo controle de preços

e salários acordado no Pacto Social deste mesmo ano. A situação começou a

complicar-se em 1974 pelo aumento da inflação e deterioração das contas exter-

nas, acompanhadas de uma crescente desestabilização política agravada pela

morte de Perón, em julho daquele ano. Nos vinte meses de governo de Isabel

Perón, sucederam-se seis ministros da Economia, em meio a pressões internas e

agravamento dos problemas econômicos e sociais. A partir de 1975 a situação

começou a descontrolar-se. O nível de atividade econômica começou a cair, a

situação da balança de pagamentos se tornou desesperadora, o déficit fiscal atin-

giu patamares inéditos e a inflação disparou, chegando, em março de 1976, a um

ritmo de aumento dos preços tecnicamente hiperinflacionário. O índice de preços

ao consumidor cresceu 182% em 1975 e 444% em 1976.Com a gestão de Martí-

nez de Hoz no Ministério da Economia (março 1976 – março 1981) teve início

uma etapa de mudanças profundas nas regras do jogo, que tinham servido de

medida para a atividade econômica durante todo o período da substituição de

importações. A política econômica, que desde finais de 1978 baseou-se no enfo-

que monetário da balança de pagamentos, teve como eixos a liberação dos mer-

cados, abertura externa e eliminação de subsídios e regulamentações estatais. A

gestão de Martínez de Hoz não conseguiu estabilizar a economia, além de algu-

mas conquistas parciais, e terminou com uma recessão que impactou fortemente

todos os setores produtivos. A inflação anual nunca foi inferior a 100%. Paralela-

mente a reforma financeira de 1977, que implicou a liberação das taxas de juros

e a desnacionalização dos depósitos bancários, detonou uma explosão de taxas e

uma grave crise do sistema em 1980. A abertura da economia provocou uma

avalanche de importações como resultado da combinação da diminuição de im-

postos e o atraso cambial, e a partir de 1980 o saldo da balança comercial, que

tinha sido positivo entre 1976 e 1979, passou a ser negativo.O setor mais afetado

pela nova política econômica foi a indústria manufatureira. Com a abertura co-

mercial, teve início a desarticulação do esquema protecionista que vinha se con-

figurando desde os anos trinta, e com a reforma financeira as taxas de juros reais,

que tinham sido historicamente negativas por causa da inflação, passaram a ser

positivas. A valorização do peso e a redução dos impostos estimularam a impor-

tação maciça de bens industriais, prejudicando gravemente os produtores locais.

A abertura das importações, aumento das taxas de juros, altos níveis de endivida-

mento, supervalorização do peso e ausência de incentivos para o investimento na

produção, somados à retração dos mercados, geraram, no final da década de

1970, uma crise sem precedentes no setor industrial. Entre 1975 e 1982, o produto

industrializado caiu mais de 20%, e a participação da indústria no PIB reduziu-

se de 28% para 22%. Os setores mais afetados foram os mais expostos à concor-

rência internacional, principalmente têxteis, calçados, produtos de madeira,

produtos metalúrgicos, maquinário elétrico e material de transporte. A área me-

nos afetada foi a das indústrias básicas, favorecidas pelos regimes de incentivo à

indústria, antes e depois de 1976. A indústria alimentícia manteve seus níveis de

atividade e, diante do retrocesso de outros setores, aumentou sua participação

relativa no produto manufaturado.

Enquanto nos anos cinqüenta e sessenta a expansão da ARCOR tinha se baseado

no incremento da escala de produção, no processo de integração e desenvolvi-

mento de sua rede de distribuição no interior do país, na década seguinte o cresci-

mento da empresa teve como eixos o desenvolvimento de novos mercados de

produtos e a busca de novos mercados geográficos, dentro e fora da Argentina. A

empresa diversificou e descentralizou sua produção, enquanto ampliava seu raio

de distribuição para a área da Capital Federal e Grande Buenos Aires. Ao mesmo

tempo, levou a cabo um processo de internacionalização através da exportação de

bens de consumo e investimento direto no Exterior.

Apesar das guloseimas continuarem sendo o core business da firma, esta foi-se

transformando em empresa produtora de alimentos. À fabricação de guloseimas e

doces, juntaram-se a de chocolates, biscoitos, doces em massa e derivados de

milho. Também se acentuou a diversificação dentro do ramo de guloseimas, com

o início da fabricação de chocolates e gomas de mascar.

Paralelamente continuou o processo de integração, tendo sido agregada a pro-

dução de novos insumos com o início da fabricação de fermentos e embalagens

flexíveis e folha-de-flandres.

O aumento da diversificação da produção se concretizou mediante a compra ou

constituição de novas sociedades, radicadas em diversas províncias argentinas

(Tucumán, Mendoza, Buenos Aires, Santiago del Estero) ou em outras regiões da

província de Córdoba (Villa del Totoral). Enquanto na década de 1960, os aumen-

tos na escala de produção de guloseimas e na fabricação de novos bens de consu-

mo tinham-se realizado em sua maior parte agregando-se fábricas e linhas de

montagem no complexo de Arroyito, a partir dos anos setenta, a expansão física

da empresa foi acompanhada da descentralização geográfica e a participação em

um número crescente de empresas vinculadas.

Apesar de já na década anterior a ARCOR ter investido em sociedades relacio-

nadas, (por exemplo as que fabricavam maquinário na cidade de Córdoba), o

número de firmas vinculadas cresceu significativamente nos anos setenta, com a

incorporação de empresas fabricantes de guloseimas e insumos e com os primei-

ros investimentos diretos no Exterior. Nesta década foi-se dando a passagem de

empresa individual para grupo econômico, já que a ARCOR se convertera em

cabeça de uma série de firmas legalmente autônomas, das quais controlava a maior

parte do capital.

A criação de novas sociedades controladas teve início em 1970 com a consti-

tuição da Misky, uma empresa destinada à fabricação de chocolates e guloseimas

na província de Tucumán, e continuou com a criação da Milar – fábrica de fer-

mentos – em 1975, Pancrek – fábrica de biscoitos – em 1976 e Vitopel – filmes

transparentes e embalagens flexíveis – em 1979. Também nos anos setenta, a

ARCOR começou a comprar ativos de empresas já existentes, como o da firma

Guillermo Padilla Ltda., que serviu de base para a arrancada da fábrica de San

Pedro, destinada à produção de álcool e derivados de milho. Paralelamente, foram

sendo construídos novos estabelecimentos produtivos em outras localidades, como

no caso da ARCOR San Rafael, na província de Mendoza, para fabricação de

polpas de frutas, que iniciou sua atividade em 1972.

Uma nova modalidade inaugurada nos anos setenta foi a associação com outras

empresas, que se concretizou na Milar, com uma firma norte-americana, e na

Pancrek, com uma empresa cordobesa.

Os maiores investimentos foram feitos no início e no final da década, ao passo

que se reduziram sensivelmente no período 1973-78, devido à instabilidade do

contexto macroeconômico e intensificação dos conflitos políticos e sociais. Uma

parte relevante do investimento foi conseguido através de créditos no Banco Na-

cional de Desenvolvimento, e a empresa se beneficiou dos regimes provinciais de

incentivo à indústria que ofereciam isenções e deduções de impostos.

A expansão da produção apoiou-se em paulatinas melhoras nos sistemas de dis-

tribuição e na participação em novos mercados, tanto na Argentina quanto no

Exterior. No mercado interno, houve um avanço sobre a área metropolitana, na

qual até então a participação da ARCOR tinha sido bastante limitada.

Com relação aos mercados externos, as exportações, que tinham se iniciado

no final dos anos sessenta, foram aumentando sua incidência sobre as vendas

totais até alcançar um máximo de 10% em 1978. Apesar de contribuírem em

certa medida para manter o aumento da escala de produção e contrabalançar

as oscilações do mercado interno, seus efeitos foram mais importantes em

nível qualitativo, já que serviram para melhorar a logística e controlar a qua-

lidade dos produtos.

Na segunda metade da década, teve início também o processo de internacionali-

zação da produção, com investimento em uma sociedade no Paraguai (ARCORPAR,

1976) e aprovação de projetos de investimento no Uruguai e no Brasil.

Durante os anos setenta, a empresa começou a incrementar sua competitividade

de custos com aumentos na produtividade, tanto mediante investimento em má-

quinas e equipamentos, quanto através de melhorias na organização da produção,

reformas no layout, controles de qualidade e criação de um departamento de se-

gurança industrial.

Ao mesmo tempo, implementaram-se inovações organizacionais com o objetivo

de se conseguir uma gestão mais eficiente e maior agilidade nos controles opera-

cionais e administrativos, que culminaram com a adoção de uma estrutura multi-

departamental. A partir de 1977 foram tomadas medidas para melhorar e atualizar

a organização, entre elas a introdução de um organograma dinâmico para todos os

níveis executivos e o crescente investimento em sistemas de computação, que

culminou em 1978 com a criação de um centro de informática próprio, para a

ARCOR e empresas relacionadas.

A expansão da ARCOR e sua posição de destaque entre as firmas do interior do

país, se refletem no protagonismo que teve Fulvio Salvador Pagani na criação, em

1977, da Fundación Mediterránea, instituição financiada por um grupo de em-

presas cordobesas com a finalidade de promover pesquisa sobre a realidade econô-

mica argentina e elaboração de propostas de ação.

Ao longo de toda a década, o desempenho econômico da empresa viu-se forte-

mente condicionado por um contexto marcado pela instabilidade, crescente in-

flação e profundas mudanças introduzidas na política econômica a partir de 1976.

A ARCOR não foi tão afetada pela abertura de 1977 como pela reforma financei-

ra, que elevou drasticamente os custos de financiamento.

Nos anos setenta, a firma cresceu a um ritmo muito menor que nos sessenta, e

com um comportamento flutuante. Os anos 70-74 foram de expansão, mas em

1975 houve uma forte baixa. Em 1976 teve início a recuperação, ainda que condi-

cionada pela inflação que continuou sendo alta, apesar das políticas de estabili-

zação – e altas taxas de juros, que com a reforma financeira de 1977 passaram a

ser positivas em termos reais.

A evolução dos saldos contábeis revela tanto a queda da taxa de crescimen-

to quanto suas oscilações. Tomando como média os três primeiros e os três

últimos anos do decênio, em valores constantes, o ativo e o patrimônio foram

reduzidos em 1% e os investimentos em 19%. As vendas, ainda que com osci-

lações, se mantiveram ao redor dos 60 milhões de pesos. O número de empre-

gados cresceu em 3% na média anual e os aumentos em bens de consumo se

duplicaram.

Este comportamento se explica em grande parte pelo ocorrido durante 1975,

ano em que as vendas caíram 50% e o ativo se reduziu em 30%, refletindo os

efeitos de um contexto altamente desfavorável (foi o ano do “rodrigazo”),

com elevadas taxas de inflação, retração da demanda, conflitos trabalhistas e

instabilidade política. O investimento cresceu em 1972 e 1973, mas caiu brus-

camente em 1975 e continuou baixando até 1979, ano em que começou a se

recuperar.

Mas além da conjuntura, o comportamento de variáveis como emprego e bens

de consumo, refletem uma relativa estabilidade na estratégia de crescimento a

longo prazo da empresa, já que não somente não se reduzem com relação aos

valores anteriores, como ainda crescem. Ainda nos anos mais críticos, a firma

continuou investindo em equipamento.

A tendência com relação à instabilidade não é tão clara nesta etapa como na

anterior. Tanto a rentabilidade sobre ativos, quanto a correspondente aos recursos

próprios decrescem até 1974, ano em que atingem seu mínimo (9%), e em seguida

mantém uma tendência crescente até o final da década, alcançando valores supe-

riores aos do início do decênio. Em média, a rentabilidade durante a década de

1970 foi superior à dos anos 60, salvo a rentabilidade sobre o capital próprio - mas

com flutuações muito maiores. A rentabilidade sobre vendas oscilou entre um

mínimo de 4% em 1974 e um máximo de 24% em 1978, enquanto que nos anos

sessenta tinha variado de 35% para 26% em média anual. Isto pode ser explicado

em parte pelo aumento da proporção de Patrimônio Líquido que financia o ativo,

e por outro pelo aumento nos custos do passivo devido à política econômica ado-

tada a partir de 1976.

As maiores quedas na rentabilidade das vendas são observadas durante os anos

1973-74 e foram resultado da política de preços máximos orquestrada pelo gover-

no peronista. Esta queda foi amortizada, sem dúvida, pela autoprodução de insu-

mos básicos que permitiu a redução dos custos de fabricação.

Nos últimos anos da década, os custos de financiamento aumentaram sensivelmen-

te como conseqüência da mudança de rumo das taxas de juros. Em 1977 a empresa

vendeu parte de seu rebanho para reduzir o passivo, e no ano seguinte começou a

converter passivos bancários em dólares, com o fim de reduzir gastos financeiros.

O controle dos custos de endividamento foi assunto recorrente nos registros a

partir de 1977, resultando em um problema crítico no início dos anos oitenta.


1971 37187 51979 1033 13% 21%1972 54576 51601 1100 15% 16%1973 56935 59771 1217 8% 11%1974 51938 57423 1177 4% 9%1975 36636 28110 1236 23% 22%1976 45848 32721 1177 22% 24%1977 42634 41795 1058 11% 21%1978 41875 49977 1618 24% 33%1979 54685 68715 1641 16% 32%

Fonte:Fonte:Fonte:Fonte:Fonte: Elaboração própria sobre a base da informação contida nos balanços da empresa. A informação está expressa em milhares de pesosconstantes de 1995.

Na área de guloseimas a produção aumentou por duas vias: equipagem e reorga-

nização da fábrica de Arroyito e construção de uma fábrica em Tucumán.

No início da década foram instaladas novas máquinas e equipamentos na fábri-

ca de balas de Arroyito – com fortes investimentos entre 1971 e 1973 – e intro-

duzidas mudanças na organização da produção através de modificações no layout.

Uma redistribuição das instalações foi levada a cabo, com uma disposição mais

racional destinada a aumentar a produtividade e tornar mais fluido o processo de

fabricação.

Mas a mudança mais importante foi a instalação de uma fábrica de chocolates e

guloseimas na província de Tucumán, localidade de La Reducción, denominada

Misky. Com a Misky a empresa deu início ao seu processo de instalação de fábri-

cas em províncias do Interior, beneficiadas com programas de incentivo à indús-

tria, política que continuou durante os anos setenta e se intensificou durante os

anos oitenta. A nova firma funcionou como empresa vinculada até 1986, ano em

que foi absorvida por fusão.

O investimento foi financiado com créditos do Banco Nacional de Desenvolvi-

mento, em condições altamente favoráveis dentro de uma política de incentivo à

diversificação produtiva da província que começou no final dos anos sessenta

(Operativo Tucumán) e a partir da qual se radicaram várias empresas industriais

(entre elas Scania, BGH e Alpargatas).

A constituição da Misky foi também um passo decisivo para a formação de um

grupo integrado por empresas legalmente autônomas, já que a expansão da

ARCOR tinha se baseado até então na permanente ampliação do complexo de

Arroyito, adicionando novas linhas e novas fábricas. Na realidade, já nos anos

sessenta tinham sido formadas três sociedades controladas na cidade de Córdoba

para a fabricação de insumos e maquinários (Ideal, Mark e Fripack), mas a grande

maioria das atividades produtivas da empresa era realizada em Arroyito.

A fábrica de Misky em Tucumán foi integrando e diversificando a produção,

seguindo uma trajetória similar à de Arroyito: em 1970 teve início a atividade da

fábrica de guloseimas e em 1975 foi inaugurada uma fábrica de produção de gli-

cose, amidos e derivados. Em 1973 teve início a fabricação de chocolates e go-

mas de mascar, ramos nos quais a ARCOR não tinha ainda entrado, constituindo

um passo bastante significativo no processo de diversificação dentro da atividade

principal da empresa.

O segundo momento decisivo na diversificação dos anos setenta foi o início da

fabricação de biscoitos. Em 1975 foi constituída a Pancrek S.A., em associação

com a LIA S.A, uma empresa cordobesa fundada no início dos anos setenta. A

partir do final da década, a ARCOR comprou parte do bloco de ações da LIA, e

em 1997 adquiriu o total da sociedade.

A nova empresa radicou-se em Villa del Totoral, na província de Córdoba, tam-

bém usufruindo do regime de incentivo industrial. Iniciou suas atividades em 1978,

três anos depois de sua criação, com a fabricação de biscoitos crackers, doces e

semidoces, através de um processo contínuo de produção.

Em fevereiro de 1979 a ARCOR adquiriu o ativo fixo da firma Guillermo Padilla

Ltda. SAIC, com fábrica de álcool em San Pedro, na província de Buenos Aires.

O objetivo era, de acordo com o Registro daquele ano, “colocá-la em funciona-

mento em posição competitiva no mercado, e complementá-la com outras ativida-

des industriais afins na estrutura comercial”.

A ARCOR já processava milho nas fábricas de glicose de Arroyito e Tucumán,

e a compra de Padilla foi uma diversificação dentro deste segmento, à medida em

que implicou incorporar a fabricação de novos derivados. A fábrica de destilação

de álcool entrou em funcionamento em 1980, produzindo diversos tipos de álcool

de cereais, usados como insumos em diferentes ramos da indústria, destinados em

sua maioria ao mercado.

O principal produto era o álcool etílico de 96º, empregado como matéria prima

na indústria química e na fabricação de licores, perfumes e desinfetantes. Tam-

bém eram fabricados subprodutos líquidos (álcool para a indústria química), sóli-

dos (burlanda, subproduto da destilação do sorgo, para ração animal) e gasosos

(dióxido de carbono, para fabricação de bebidas gasosas).

Nos anos oitenta a fábrica de San Pedro diversificou-se e se integrou. A diversi-

ficação consistiu na agregação de novas fábricas para fabricação de farinha de

milho e polentas (moagem seca), e em 1986 iniciou a fabricação de óleo de milho,

refinado a partir do germe, proveniente das fábricas de moagem líquida de Arro-

yito e Tucumán e do moinho de San Pedro.

Enquanto a integração ia acontecendo, a fábrica começou a produzir suas pró-

prias embalagens plásticas, para óleo e outros produtos, com venda a terceiros dos

excedentes.

Outro ramo para o qual a ARCOR diversificou nos anos setenta, foi o dos doces e

processamento de frutas, seguindo uma trajetória comum a outras firmas produto-

ras de guloseimas e/ou biscoitos. A partir da década anterior, tinha começado a

fabricação de doces em uma das fábricas de Arroyito, que foi ampliada em 1970.

A ela foi agregada em 1971, uma fábrica processadora de polpa de frutas para a

produção de doces e doces em massa em San Rafael, Mendoza. Neste mesmo ano

teve início a produção de pêssegos e tomates ao natural, em fábricas de terceiros.

Na década de 1970, foi incorporada uma nova linha na produção de embalagens:

a fabricação de filmes transparentes e de embalagens flexíveis. Os preços do

celofane no mercado local eram muito altos, com um valor 40% acima dos inter-

nacionais. A produção de filme de PVC rígido como substituto, permitiu a re-

dução de custos e favoreceu também a modernização do sistema de embalagem

da empresa.

Em 1978 foi criada uma sociedade vinculada, Vitopel S.A., com fábrica em

Villa del Totoral, junto à Pancrek, em uma área de incentivo industrial. Em 1980

teve início a fabricação e impressão de filmes de PVC, e a partir de 1988 a de

polipropileno biorientado (BOPP). A empresa, cuja produção se destinava tanto à

ARCOR quanto ao mercado, foi equipada com tecnologia de última geração ita-

liana e alemã, utilizando tintas e cilindros de impressão fabricados pela Ideal,

outra das firmas do grupo, criada em 1960.

No final dos anos oitenta a fábrica de Villa del Totoral, além de fabricar e pro-

cessar PVC e BOPP, fabrica também filmes elásticos e auto-adesivos (para acon-

dicionamento de frutas, verduras e carnes) e calandrados (termoformado de

bandejas e blisters)

Além da produção de embalagens flexíveis, a ARCOR começou nos anos seten-

ta a produção de embalagens de folha-de-flandres, instalando uma linha de fabri-

cação em Arroyito.

Na área da produção de insumos uma inovação relevante dos anos setenta foi a

criação em 1979 da MILAR S.A., firma dedicada à fabricação de fermentos. A

participação da Milar implicou não somente em avançar no campo da biotecnolo-

gia, como também concretizar a primeira aliança estratégica com uma empresa

estrangeira, líder em pesquisa e desenvolvimento.

Em meados da década, a ARCOR tinha começado a investir na pesquisa biotec-

nólogica, com a fundação, junto à Universidad Nacional de Córdoba, do grupo de

trabalho CABI (Catálisis biológica industrial), cujo propósito era estudar e pro-

mover a utilização de fermentos e células nos processos industriais.

Para a criação da Milar, associou-se a Miles Laboratories, dos EUA, aportando

50% do capital. Miles – que nos anos oitenta foi adquirida pela Bayer – era uma

das três principais fabricantes de fermentos do mundo. No momento da sua crição,

a Milar era a única fábrica de fermentos em escala industrial da América do Sul, e

na década de 1990, associou-se à Solvay, empresa belga líder na indústria quími-

ca e atuante em P&D na área da biotecnologia.

A empresa começou fabricando fermentos com variadas aplicações industriais,

e no final dos anos oitenta produzia também GII (Glucoisomerasa Imobilizada),

edulcorante para múltiplos usos na indústria de alimentos e bebidas.

Enquanto em suas duas primeiras décadas de existência a ARCOR tinha-se asse-

gurado no mercado do interior do país, a partir do início dos anos setenta foi

aumentando sua presença na Capital Federal e na Grande Buenos Aires. Em 1966

a empresa comprou um terreno para depósito na Capital Federal, habilitando a

sucursal em 1969. No ano seguinte instalou-se em Buenos Aires, Hugo

D’Alessandro, um dos principais colaboradores de Fulvio Salvador Pagani, que

foi vice-presidente da ARCOR entre 1981 e 1990 e presidente entre 1991 e 1992.

A área metropolitana constituía um mercado mais difícil e competitivo, com

maiores exigências de marketing e embalagem, e no qual atuavam os maiores

produtores de guloseimas do país: Águila, Nestlé, Noel, Stani, Suchard e Warner

Lambert. As vendas se faziam através de atacadistas de guloseimas, complemen-

tadas a partir dos anos oitenta com a venda direta para supermercados.

Paralelamente, a partir do início da década de 1970, foram introduzidas melhorias

no sistema de distribuição e realizados investimentos para melhorar a logística.

A partir do final da década, começaram a incrementar-se as campanhas publici-

tárias pela televisão através de agências, como no caso das gomas de mascar Bang

Bang, fabricadas pela ARCOR em associação com uma empresa espanhola, a

General de Confitería, que trouxe experiência em marketing e publicidade.

A partir dos anos sessenta, Fulvio Pagani insistia na necessidade de se ganhar

mercados externos, ressaltando a necessidade de “expandir-se para o mundo” e de

“sair em busca de oportunidades”. Em 1964 tiveram início as primeiras vendas

para o Exterior – para poucos mercados e em volumes reduzidos – e a partici-

pação em feiras internacionais.

As primeiras exportações consistiram na venda de subprodutos de glicose para

países europeus, em 1964, e de guloseimas para os EUA, em 1968. A experiência

da primeira exportação de guloseimas é ilustrativa das dificuldades que apresen-

tava a expansão para novos mercados, principalmente pela inexperiência da em-

presa em aspectos tão básicos como o acondicionamento dos produtos. Foram

enviados dois contêineres de balas de leite, transportados em caixotes comuns,

que se deterioraram ao passar pelo Equador, chegando a mercadoria nos Estados

Unidos em um só bloco.

Ainda que significasse um custo bastante elevado para a empresa, Fulvio Paga-

ni decidiu pagar a fatura aos importadores, o que lhe deu suficiente credibilidade

para que em poucos meses eles fossem pessoalmente a Arroyito. Que o primeiro

mercado externo tenham sido os Estados Unidos, parece uma política bastante

audaz. Segundo um de seus colaboradores, Pagani elegeu o mercado mais compe-

titivo do mundo porque este exigia um elevado padrão de qualidade e um rígido

cumprimento de prazos, contribuindo assim para melhorar a logística e a qualida-

de dos produtos e o disciplinamento do pessoal da empresa.

Em meados dos anos sessenta, a ARCOR começou também a participar de fei-

ras internacionais. Nos primeiros anos, como ainda não tinha estande próprio, a

mercadoria era levada em valises e as vendas eram realizadas nos hotéis. A partir

de 1970, quando se realizou a primeira Feira Internacional de Guloseimas (ISM),

em Colonia, Alemanha, a ARCOR já contava com seu próprio estande, sendo a

única empresa argentina com presença ininterrupta na ISM até hoje.

A partir da década de 1970, a empresa adotou uma estratégia de exportação cres-

cente, que Fulvio Pagani assim explicava no Registro de 1977: “nos anima fervo-

rosamente o desejo de estabelecer um complexo industrial, nacional e eficiente

para concorrer neste mercado interno, mas igualmente, ou mais, para conquistar

os mercados no Exterior”.

A penetração em novos mercados tinha vários objetivos. Por um lado, como foi

assinalado, funcionava como um padrão de qualidade. Por outro, contribuía para

manter o ritmo sustentado de crescimento da produção e compensar as oscilações

nos níveis de demanda interna, principalmente a partir de 1975, em que o contex-

to macroeconômico foi-se tornando cada vez mais complexo.

As vendas para o Exterior foram adquirindo um volume significativo somente a

partir de meados dos anos setenta. As exportações de guloseimas passaram de 1

milhão de dólares em 1974 – equivalentes a 0,6% do faturamento – para mais de

6 milhões em 1979, o que represen-

tava 8% das vendas totais. Em 1978

foram inferiores em valor (4,1 mi-

lhões), mas superiores como porcen-

tagem das vendas (10%).

As exportações foram estimuladas

pelas políticas oficiais de incentivo e

subsídio adotadas pelos governos a

partir do final dos anos setenta. Os

principais obstáculos apontados nos

registros da empresa são as variações dos preços locais e as oscilações do tipo

cambial, com protestos pela falta de incentivos oficiais que moderassem tal si-

tuação.

As exportações constituíram o primeiro passo no processo de internacionalização

da firma, que prosseguiu com a instalação de fábricas em países vizinhos a partir

de meados dos anos setenta, mediante investimento em sociedades dedicadas à

fabricação de guloseimas no Paraguai (ARCORPAR) e no Uruguai (Van Dam).

Em 1976 foi instalada uma distribuidora no Chile para a venda de biscoitos, mas

foi fechada em quatro anos.

O processo de abertura de filiais comerciais e de produção no Exterior conti-

nuou na década de 1980, e mais fortemente nos anos noventa, transformando a

ARCOR em uma empresa multinacional.

Em geral, o investimento direto no Exterior (IDE) por parte de empresas argen-

tinas cresceu no final dos anos setenta, favorecido pela supervalorização do peso,

abertura – que permitiu o aumento dos contatos empresariais com o Exterior e

avaliação de possibilidades de negócios – e falta de incentivos ao investimento na

produção interna. A indústria alimentícia esteve bem posicionada neste processo,

e o de guloseimas foi um dos segmentos mais dinâmicos, com a instalação de

filiais de produção (ARCOR) e de filiais comerciais (Stani no Brasil e Felfort no

Paraguai). No caso da ARCOR, os primeiros investimentos no Exterior foram em

países vizinhos, mediante a associação com empresários locais (Paraguai, Uru-

guai) ou a compra de empresas (Brasil).

A decisão de investir no Paraguai correspondeu principalmente a uma estratégia

defensiva. O mercado paraguaio, um dos poucos sem produção própria de gulo-

seimas, vinha sendo tradicionalmente abastecido pela indústria argentina, e em

Ano Valor exportações

1974 1,2381975 5101976 2,1251977 4,4221978 4,1641979 6,2791980 7,067

Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: ARCOR, Registros e balanços, anos correspondentes

proporção significativa pela ARCOR. A partir de meados da década a política de

supervalorização do peso afetou negativamente as exportações a partir da Argen-

tina, favorecendo o avanço dos produtos brasileiros, respaldados pela concorrên-

cia de seus preços e por uma política agressiva de penetração comercial. Com a

instalação da ARCORPAR buscava-se por um lado conter o avanço do Brasil no

mercado paraguaio (agravado por um projeto de instalação de uma fábrica de

capital brasileiro), e por outro, utilizar o Paraguai como trampolim para exportar

para outros países – inclusive o Brasil – dentro dos acordos da ALADI que elimi-

navam impostos para as exportações regionais com o fim de favorecer os países

de menor desenvolvimento relativo.

A ARCORPAR foi constituída em 1976 e começou a produzir em 1978, com

uma fábrica em Puerto Villeta, a 30 km de Asunción. A ARCOR fez um investi-

mento inicial de 300.000 dólares para constituir, edificar e instalar a empresa. A

fábrica foi exportada “pronta para usar”, com máquinas e equipamentos de fabri-

cação nacional, produzidos em sua maior parte em oficinas próprias. Especiali-

zou-se na fabricação de balas duras, produto em que a concorrência brasileira era

mais forte. A ARCOR continuou exportando balas macias a partir da Argentina, e

abastecendo a fábrica com insumos. Em 1987 a ARCORPAR era a única fábrica

de balas do Paraguai, e abastecia totalmente o mercado local, com uma produção

diária de 8 toneladas e 54 pessoas empregadas.

No Uruguai a ARCOR associou-se à empresa Indústrias Van Dam, produtora lo-

cal de guloseimas e gomas de mascar que buscava um parceiro que a assistisse

financeiramente em seu futuro desenvolvimento. O projeto foi aprovado em 1979,

concretizando-se a partir do ano seguinte. A Van Dam vendeu 50% de seu lote de

ações para a ARCOR, que fez um investimento de 600.000 dólares para a compra

de ações e de outros 200.000 para capital social e aquisição de maquinário, fican-

do a administração a cargo dos donos anteriores.

A empresa tinha uma posição considerável no mercado uruguaio por causa de

seus produtos e de uma boa rede de distribuição, e era importador de produtos da

ARCOR. A decisão de participar da Van Dam foi tomada no final da década de

1970, momento em que o fluxo de exportações para o Uruguai tinha aumentado

sensivelmente com o objetivo de se ganhar uma participação mais importante

deste mercado.

Também foram consideradas as perspectivas que ofereciam a liberação e inte-

gração do comércio inter-regional, em particular do bi-lateral, e a chance de se

reduzir as possibilidades de radicação de empresas de terceiros países (européias,

americanas ou brasileiras) no mercado uruguaio.

Em 1978 tinha uma capacidade instalada de 150 toneladas mensais, com fábrica

de balas e gomas de mascar em Montevidéo. Também distribuía os produtos da

Rowntree McIntosh (Smarties e After Eight).

Contexto macroeconômico: A década de 1980 foi extremamente crítica para a eco-

nomia argentina, com um saldo de crescimento negativo do PIB, que diminuiu a

uma taxa média anual de 1,52%. O triênio 1981-83, que correspondeu à última

etapa do governo militar, foi altamente instável tanto no plano político, quanto no

econômico. Desde a queda de Videla, em março de 1981, sucederam-se três pre-

sidentes (Viola, Galtieri e Bignone) e quatro ministros da economia (Sigaut, Ale-

mann, Dagnino, Pastore e Wehbe). Os herdeiros de Martínez de Hoz tiveram que

enfrentar-se com uma economia que apresentava fortes desequilíbrios, entre os

quais se destacavam o atraso cambial, déficit do setor externo, dívida externa e

recessão produtiva, problemas que se agravaram pela instabilidade política e a

Guerra das Malvinas (abril-junho de 1982). Durante a gestão de Sigaut (1981)

não surtiram efeito as principais medidas implementadas por Martínez de Hoz,

com várias desvalorizações, aumentos dos impostos à importação e controle das

taxas de juros.O problema mais urgente, a partir de 1981, foi o endividamento

externo, agravado pela alta das taxas de juros internacionais, que afetou não

somente a Argentina, mas o conjunto dos países da América Latina. A crise da

dívida explodiu em 1982, a partir da ameaça de moratória do México, que cortou

qualquer possibilidade de se tomar novos empréstimos no Exterior. Tanto o setor

público, quanto o privado, tinham se endividado acima de suas capacidades de

pagamento, colocando em risco o conjunto da economia. As dívidas das empre-

sas com credores locais e externos afetavam tanto o setor produtivo, quanto o

financeiro, e os governos que se sucederam entre 1981 e 1983 tomaram várias

medidas, pelas quais o Estado terminou encarregando-se da dívida do setor pri-

vado. Com Sigaut, foram concedidas garantias na mudança para a dívida exter-

na privada, e em 1982, durante a gestão de Dagnino Pastore (com D. Cavallo

como presidente do Banco Central), foram refinanciadas as dívidas a taxas de

juros reguladas, muito abaixo da inflação esperada. A dívida pública, que au-

mentou devido a estas medidas, provocou ainda mais crescentes desequilíbrios

nas contas fiscais, acentuados pelas dificuldades do Estado em obter recursos.

Em 1983 foi restaurado o regime democrático com a vitória da União Cívica

Radical, iniciando-se em dezembro deste ano a presidência de R. Alfonsín. O

governo democrático herdou uma economia estagnada, com uma dívida externa

de 45 bilhões, com um crescente déficit público – agravado pelos compromissos

com o Exterior - e com uma taxa de inflação de 343% ao ano em 1983. A crise da

dívida reverteu a tendência das transferências liquidas de recursos do Exterior,

pela interrupção de fluxos de capital e aumento das taxas de juros internacionais.

Depois de uma primeira etapa em que foram aplicadas políticas de expansão, o

governo deu início em meados de 1985 a um plano de estabilização – o Plano

Austral - que durante alguns meses conseguiu conter a inflação e reativar a eco-

nomia, mas em meados de 1986, a inflação voltou e a partir do final desse ano o

déficit público começou a se financiar com emissão de títulos. A situação foi

piorando nos anos seguintes, apesar de novas tentativas de estabilização, combi-

nando-se a crescente inflação, crise externa e crise fiscal, com o que se culminou

na hiperinflação de 1989.O balanço econômico da década de 1980 foi extrema-

mente negativo. O PIB industrial decresceu mais de 10%, o produto industrial

24%, o consumo 15,8%, o investimento 70,1%, e renda per capita 25%. Também

os salários reais foram reduzidos (em 24% no setor industrial), e aumentou o

desemprego, que passou de 2,3% para 7,4% entre 1980 e 1990 (Kosacoff, 1993).-

Das mudanças no cenário e dentro das regras locais, assim como das novas

condições da economia internacional e estratégias diferenciadas das firmas, foi

surgindo um novo padrão de desenvolvimento industrial, pelo qual foi sendo tro-

cado o modelo de substituição de importações que tinha vigorado desde os anos

trinta.As condições macroeconômicas produziram uma estagnação da atividade

industrial como um todo, reduzindo-se sua participação dentro do PIB. Mas ao

mesmo tempo, a indústria sofreu profundas transformações estruturais, com uma

grande diversidade nos comportamentos, tanto a nível setorial quanto a nível das

firmas. No plano setorial, se destacam os segmentos que aumentaram sua pro-

dução e sua participação relativa (insumos intermediários, principalmente me-

tais primários e química), outras que mesmo sem crescer aumentaram sua

participação (alimentos e bebidas), e aquelas que tiveram quedas significativas

em seu nível de atividade e de participação (em primeiro lugar, máquinas e equi-

pamentos, assim como as indústrias associadas ao consumo e construção: têxtil,

madeira, minerais não metálicos). Em geral cresceram atividades intensivas em

capital e também em recursos naturais, frente a uma perda relativa das indústrias

metalúrgicas e as de bens de serviço no uso da mão-de-obra.Com relação às

firmas, de uma forma geral, as pequenas e médias empresas foram afetadas mais

negativamente que as grandes, mas dentro destas também os comportamentos

foram heterogêneos. A mudança mais notável foi o surgimento e/ou consolidação

de grupos econômicos com predominância de capital local, que evoluíram para

formas de conglomerados. O desempenho das empresas variou segundo sua ca-

pacidade para diversificar atividades, mas também sua habilidade para movi-

mentar-se em um contexto de alta inflação e incertezas, desenvolver políticas

financeiras adequadas, ou aproveitar os programas de incentivo à indústria e as

linhas de crédito para equipamento.

Nos anos oitenta, a ARCOR foi-se consolidando como um dos grandes grupos

econômicos nacionais, com uma taxa de crescimento muito superior às das déca-

das anteriores, o que gerou uma mudança de magnitudes bastante significativa,

tanto no ativo quanto no faturamento da firma, que em 1990 superou os 200 mi-

lhões de pesos, sem considerar as vendas das sociedades vinculadas. Com um

traço que a diferencia da maior parte de conglomerados nacionais, manteve um

perfil fortemente industrial, sem diversificar-se para atividades não ligadas à pro-

dução industrial.

O crescimento apoiou-se na descentralização – com a instalação de complexos

produtivos em várias províncias – e na internacionalização, com a entrada no

Brasil e no Chile. Paralelamente, a ARCOR foi intensificando sua diversificação

no setor de alimentos.

O investimento local beneficiou-se dos programas de incentivo à indústria em

diferentes zonas do interior do país. No final da década de 1980, a empresa pos-

suía 23 fábricas localizadas em oito províncias. Paralelamente, continuou com o

processo de internacionalização, aumentando suas exportações e investindo de

forma direta, no Brasil – em uma fábrica de guloseimas – e no Chile, em uma

distribuidora de alimentos.

Enquanto nas décadas anteriores a direção da firma tinha dado preferência ao

investimento na produção e distribuição, nos anos oitenta aumentou sensivelmen-

te seus investimentos em outras áreas, principalmente em marketing e em finanças.

Também levou a cabo uma profunda reestruturação que culminou em 1990 com a

adoção de uma estrutura multidivisional organizada em unidades de negócios,

mais adequada às dimensões e complexidade que tinha adquirido o grupo.

Ao mesmo tempo, procurou baixar os custos através da redução de gastos e

aumentos na eficiência e produtividade, com melhorias constantes na organização

da produção e distribuição, e com investimentos permanentes em máquinas e equi-

pamentos de última geração, continuando com a fabricação da maior parte do

maquinário em suas oficinas.

O desempenho da firma foi bastante afetado pelas condições do mercado inter-

no, em particular pelos episódios da inflação e hiperinflação e pelo custo do din-

heiro. Nesta etapa, devido ao aumento dos investimentos, o nível de endividamento

cresceu, com custos de financiamento bastante elevados e queda na rentabilidade.

Apesar disto, o crescimento dos ativos e das vendas foram constantes ao longo

da década, e a ARCOR melhorou sensivelmente seu posicionamento, tanto no

conjunto das grandes empresas nacionais, quanto no setor de alimentos. Nos ran-

kings das maiores empresas do país publicados pela revista Mercado, elaborados

com base no faturamento, subiu do posto nº 70 em 1980 para o posto nº 40 em

1989, ano em que ocupava a posição nº 6 entre as alimentícias, com vendas supe-

riores a todas as outras fabricantes de guloseimas e biscoitos. Em meados da dé-

cada de 1980, abastecia 70% do mercado nacional de guloseimas.

Apesar do superdimensionamento dos ativos terem provocado efeitos negativos

nos últimos anos da década de 1980, posicionou favoravelmente a empresa para a

abertura dos anos noventa, que a encontraram com capacidade ociosa e atualizada.

A morte de Fulvio Salvador Pagani em um acidente, em dezembro de 1990, foi

sem dúvida um acontecimento traumático, já que tinha sido o principal respon-

sável pela condução estratégica da ARCOR desde sua fundação. A reestruturação

levada a cabo naquele ano, amorteceu o impacto e facilitou a transição para uma

etapa de direção colegiada.

Nesta década pode-se observar claramente um salto nas dimensões da empresa,

que cresceu a um ritmo maior que nos anos sessenta e muito superior ao dos

setenta. Tanto o ativo total, quanto as vendas e o patrimônio praticamente se qua-

druplicaram. Enquanto que em 1979 o ativo total era de aproximadamente 55

milhões de pesos, em 1980 quase se duplicou para 96 milhões, e em 1990 o valor

tinha-se elevado para 243 milhões. O patrimônio também aumentou sensivelmen-

te, passando de quase 30 milhões em 1979 para 48 em 1980, para encerrar a

década com 178 milhões. As taxas médias anuais de crescimento no período foi

de 10% para o ativo e o patrimônio, de 6% para as vendas e 14% para os investi-

mentos, revertendo a tendência da década anterior, caracterizada por taxas de

crescimento negativas.

O aumento do ativo, patrimônio e investimentos, reflete uma firme política de

expansão da empresa, que teve início no final dos anos setenta, mas cujos resul-

tados começam a se tornar evidentes na década seguinte. O resultado desta políti-

ca expansiva foi a incorporação, em um lapso de poucos anos, de um grande

número de sociedades vinculadas e uma mudança na morfologia da empresa que

adquiriu definitivamente os traços de um grupo econômico com uma crescente

descentralização geográfica.

A quase totalidade das empresas criadas na década de 1980 foram constituídas

no contexto dos programas de incentivo à indústria, que outorgavam benefícios

fiscais às atividades localizadas em regiões específicas do país. A utilização des-

tes programas intensificou a expansão geográfica da ARCOR, que no final dos

anos oitenta mantinha sua produção em fábricas espalhadas por oito províncias. A

incorporação de sociedades está refletida no aumento considerável dos investi-

mentos, que passaram de 17 milhões de pesos para 113 em 1990, registrando uma

taxa de crescimento médio anual de 14%.

As vendas cresceram a uma taxa menor que os outros indicadores (6%), mas o

faturamento por empregado quase duplicou com relação à media da década de

1970, alcançando o nível de 76 mil pesos.

Apesar do número de empregados de ponta a ponta ter passado de 1828 para

3142, houve reduções em 1981, 1982, 1988 e 1990, em reação às quedas nas

vendas e na rentabilidade da firma.

A rentabilidade seguiu caminho inverso. Pela primeira vez foram registrados

anos de rentabilidade negativa em vendas (1980 e 1989), e a rentabilidade da

atividade principal foi positiva somente por quatro anos. Paralelamente, cresce a

importância dos ingressos gerados por outros segmentos. O ano de pior desem-

penho em toda a história da empresa foi de fato 1989, ano em que a rentabilidade

sobre as vendas atingiu um valor de 13% negativo e a rentabilidade sobre o capi-

tal próprio 18% negativo. Sem dúvida, a hiperinflação foi uma das variáveis do

contexto macroeconômico que mais afetou seu desempenho.

O comportamento das diversas rentabilidades foi em geral instável, flutuando

ao redor de valores muito inferiores às médias das décadas anteriores. A rentabi-

lidade média sobre vendas foi, por exemplo, de 15% nos anos setenta, 12% nos

sessenta e apenas 5% nos oitenta, e a rentabilidade sobre ativos, foi respectiva-

mente de 21%, 19% e 11%.

A queda mais visível foi da rentabilidade sobre o patrimônio líquido, que tinha

caído 9 pontos na década de 1970, mas que nos anos oitenta baixou 17 pontos. Da

mesma forma que nos últimos anos da década de 1970, este foi um período carac-

terizado por altos custos de financiamento e problemas de endividamento, o que

evidentemente teve impacto sobre o rendimento do capital próprio. Apesar da

empresa ter aproveitado as medidas adotadas pelos governos em 1981 e em 1982, que

concediam garantias de câmbio para as dívidas em dólares e taxas reguladas abaixo

da inflação, os custos de financiamento foram elevados durante toda a década.

Na década de 1980, a empresa continuou com a diversificação e integração, agre-

gando novas guloseimas e alimentos e iniciando a produção de leite em currais

próprios, de vez que tinha expandido consideravelmente sua capacidade produti-

va, mediante a constituição de sociedades vinculadas.

Paralelamente, prosseguiu com a equipagem das fábricas existentes, instalando

linhas automatizadas para a produção de guloseimas, ampliando a oficina de ma-

quinários e a fábrica de papel, e diversificando a produção da fábrica de San

Pedro, que incorporou a moagem seca e a produção de óleo. Também foi amplia-

da a fábrica de Milar, com máquinas construídas nas oficinas da empresa, e foram

adquiridos silos para ampliar a capacidade de armazenamento de cereal.

Entre 1985 e 1988, a ARCOR instalou complexos industriais nas províncias de

San Juan, San Luis e Catamarca. Cada um deles incluía produção de produtos

acabados e de insumos, para as fábricas locais e para o grupo, constituindo-se

assim em “centros de produção descentralizados”. Em todos estes investimentos a

empresa utilizou programas de incentivo à indústria, que constituíram nos anos

oitenta, uma das principais fontes de subsídios estatais.

No balanço de 1986, Fulvio Pagani explicava aos acionistas que “a política de

se criar pólos de desenvolvimento em zonas de incentivo à indústria, permitiram

a constituição de empresas especializadas em seu processo, mas ao mesmo tempo

integradas em um contexto global que corresponde a um desenvolvimento har-

mônico do grupo”.

Em San Juan foi constituída a empresa Frutos de Cuyo, com uma fábrica de

conservas de tomates e outra de embalagens de folha-de-flandres.

Em San Luis, no parque industrial de Villa Mercedes, foram montadas quatro

empresas que funcionaram como unidades individuais governadas por uma admi-

nistração comum, destinadas à produção de alimentos para o mercado e de insu-

mos para o grupo.

As sociedades constituídas foram: Converflex, para a fabricação de materiais

flexíveis para embalagem de produtos alimentícios (para a ARCOR e o merca-

do); Dulciora, para a fabricação de doces e doces em massa (matérias primas:

polpas de frutas de San Rafael e xaropes e glicose, de Arroyito e de Tucumán);

Produtos Naturales, para a fabricação de essências; e Metalbox, para a fabricação


1980 96493 108781 1828 -2% 9%1981 109280 132802 1754 6% 20%1982 121743 132715 1689 16% 16%1983 139805 140340 1998 6% 6%1984 177753 206036 2521 9% 13%1985 185712 218602 2543 5% 12%1986 257449 292394 3044 12% 20%1987 293630 325795 4083 7% 16%1988 317817 280988 3683 4% 4%1989 398938 241890 3865 -13% 7%1990 242768 224272 3142 7% 0%

Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Elaboração própria sobre a base da informação contida nos balanços da empresa. A informação está expressa emmilhares de pesos constantes de 1995.

de embalagens e tampas de folha-de-flandres (para a ARCOR e terceiros). A fa-

bricação de folha-de-flandres era decisiva para redução de custos de insumos dos

alimentos enlatados, já que no início da década a folha-de-flandres produzida no

país era cara e de má qualidade.

No Complexo Recreo, em Catamarca, foram instaladas quatro empresas com

administração comum, seguindo o modelo de Villa Mercedes: Carlisa (produtos

de padaria: grisines, panetones, alfajores); Candy (balas à base de amido e gelati-

na); Alica (preparados em pó); e Flexiprin (impressão de embalagens flexíveis

para produtos alimentícios, para a ARCOR e terceiros).

Em 1980 foi criada a Cartocor, uma nova sociedade para a fabricação de papelão

ondulado e embalagens, com fábrica no Paraná, Entre Ríos, uma localização van-

tajosa para a venda de caixas de papelão em todo o país. O estudo do projeto

começou em 1976, já que a direção da ARCOR previa um considerável cresci-

mento em suas necessidades de embalagem e buscava assegurar o auto-abasteci-

mento. A análise técnica revelou que o modelo recomendável superava amplamente

as necessidades próprias, com o que se decidiu pela implantação de um modelo

muito maior que possibilitava e impunha a venda a terceiros. Neste caso, as ven-

das externas superaram aos intercâmbios entre as firmas integrantes do grupo.

Cartocor deu início à fabricação em 1981 com a produção de caixas para dife-

rentes tipos de embalagens e fabricação sob encomenda para terceiros, em diver-

sos tamanhos. No início dos anos noventa, garantia de um lado as necessidades do

grupo que não podiam ser atendidas pela fábrica de papelão ondulado de Arroyi-

to, e de outro vendia a terceiros e exportava para o Chile e Cuba.

A partir de 1983, a ARCOR deu início à produção de leite com a instalação de um

curral modelo nos arredores de Arroyito. No final da década, já contava com

quatro currais, destinando sua produção à fabricação de balas de leite.

As oscilações no preço do açúcar tinha incidido sempre de forma direta na pro-

dução da ARCOR, já que se tratava de um dos insumos básicos para a fabricação

de guloseimas. Na década de 1960, houve alguns anos em que o preço subiu,

dificultando os projetos de exportação, e no início dos anos setenta, conseguiu-se

que os engenhos vendessem o produto a preços internacionais quando fosse uti-

lizado para fabricação de bens destinados ao mercado externo. De qualquer modo,

o preço do açúcar aparece reiteradamente nos balanços da ARCOR como um

problema, e sequer durante a abertura de 1977 a 1981, por pressão do lobby de

produtores locais, se conseguiu que fosse liberada a importação.

Em 1980, a empresa comprou uma participação em um engenho, mas somente

nos anos noventa, teve início a autoprodução de açúcar com a aquisição do enge-

nho La Providencia (Tucumán), que no final da década de 1990, abastecia quase

100% da demanda do grupo.

Neste década, a ARCOR foi-se transformando cada vez mais em uma empresa

produtora de alimentos de consumo de massa, já que à fabricação de guloseimas –

que continuou sendo o core business – se agregou a fabricação de um número

crescente de produtos no ramo de alimentos. A produção de guloseimas continuou

diversificando-se com a introdução de barras de chocolate, wafers, novos tipos de

gomas de mascar e outros produtos, que incluíram docinhos Bon-o-Bon, de gran-

de sucesso no mercado.

Na fabricação de alimentos, a diversificação avançou com a criação de centros

de produção descentralizados nas províncias, aos quais se incorporaram novos

segmentos, tais como alimentos em pó (gelatinas, pó para sorvetes), produtos de

panificação (panetones, grisines) e processamento de tomates (“linha vermelha”).

Também foram introduzidos novos produtos derivados do milho, que incluíram

farinhas, polenta e óleo produzidos na fábrica de San Pedro.

Na década de 1980, a ARCOR fez investimentos destinados a agilizar o sistema

de distribuição e desenvolveu inovações no sistema de vendas, inaugurando cen-

tros de distribuição em capitais no Interior (Córdoba, Santiago del Estero) e ini-

ciando a venda direta a supermercados, em sintonia com a importância crescente

que estes foram adquirindo no mercado argentino.

Em 1981, foi credenciado o centro de distribuição em Buenos Aires, no Acesso

Norte em General Pacheco (distrito de Tigre), e em 1983 foi construído novo

edifício de expedição em Arroyito.

Outro traço característico desta década foi o crescente investimento em siste-

mas de embalagens e publicidade, de acordo com o tipo de produtos oferecidos

pela empresa e os canais de venda utilizados. A venda em supermercados deman-

dava atrair a atenção do cliente mediante a comunicação visual, a apresentação

dos produtos – embalagens, expositores – e a imposição das marcas. O investi-

mento em marketing também correspondia ao tipo de mercados para o qual se

voltava a produção e à concorrência com as maiores empresas produtoras de gulo-

seimas.

Durante a década, as vendas para o Exterior se mantiveram em geral em níveis

elevados, e a partir de 1985 seu volume aumentou a uma taxa mais alta que a das

vendas locais. Da mesma forma que nos anos setenta, as exportações serviram

para compensar as flutuações da demanda local, mas por outro lado foram afeta-

das pela instabilidade do tipo de câmbio e pelas modificações das regras do jogo.

A política da ARCOR consistiu em manter as exportações, mesmo nos anos em

que não eram rentáveis para conservar sua posição nos mercados. As vendas para

o Exterior se recuperaram a partir de 1982, se estabilizaram em 1983 e 1984,

aumentaram entre 1985 e 1987, cresceram pouco em 1988 e caíram em 1989.

Um ponto a ser destacado nos anos oitenta é a crescente diversificação dos bens

exportados, já que à exportação de guloseimas foi-se somando a de insumos e

máquinas e equipamentos. A exportação de insumos (fermentos, glicose, amido,

pellets, goma base, essências corantes, embalagens flexíveis), permitiu que fosse

aproveitada a capacidade de produção superior à demanda das fábricas locais, e

viu-se favorecida, da mesma forma que a dos maquinários, pela instalação de

filiais de produção em países vizinhos, que foram equipadas com máquinas e

linhas fabricadas nas oficinas de Arroyito e nas empresas vinculadas.

Os principais destinos das exportações foram América do Norte (Estados Uni-

dos, Canadá), os países limítrofes e outros países latino-americanos. No final da

década, aumentaram as vendas para o Oriente Médio e países europeus, ainda que

neste último caso fossem dificultadas pelos altos impostos, que oscilavam entre

38% e 50% (enquanto que na Argentina eram de 20%). Também começaram a ser

abertos novos mercados, com exportações para o Japão e países africanos.

Na década de 1980, a internacionalização produtiva da empresa avançou signifi-

cativamente com a aquisição de 50% da Van Dam no Uruguai e a compra de uma

fábrica de guloseimas no Brasil (1980).

O avanço do investimento direto no Exterior – que tinha começado em meados

dos anos setenta com a ARCORPAR, mas que tomou muito mais impulso na dé-

cada de 1980 – refletia o processo de expansão do ativo e o amadurecimento da

empresa, e se inscreve de vez em um contexto de crescente internacionalização de

firmas manufatureiras argentinas, sustentada pelas capacidades acumuladas, tan-

to ao nível de produção, quanto na distribuição e administração.

No caso da ARCOR, as razões da internacionalização foram múltiplas, e podem

ser analisadas a partir do modelo elaborado por Dunning – o “paradigma eclético”

– que sustenta que a decisão das firmas de internacionalizar sua produção, se

baseia no aproveitamento das vantagens de localização oferecidas por um país ou

uma região determinada, fazendo uso das vantagens de propriedade, ou seja, de

capacidades próprias que lhes permitam posicionar-se melhor que outros investi-

dores no mercado receptor.

As vantagens de propriedade de uma firma podem derivar da posse de ativos

intangíveis (patentes, marcas, capacidades tecnológicas e de administração), e/ou

dos benefícios que surgem da operação em atividades diversas, porém comple-

mentares. A exploração de tais vantagens, pode se realizar através da exportação

de bens e serviços, concessão de licenças a outras firmas, ou mesmo mediante a

instalação de fábricas próprias em outros mercados. Em geral, as empresas se-

guem uma trajetórias que começa com a exportação, continua com a instalação de

filiais comerciais e culmina com a de filiais de produção. Também existem outras

alternativas, por exemplo, quando se criam filiais de produção que também distri-

buem produtos fabricados pela empresa mãe em seu país de origem ou em outras

filiais. Este foi o caso da ARCOR no Paraguai, Brasil e Uruguai, nos quais não

houve investimento prévio em filiais de distribuição, enquanto que no Chile e em

outros países latino-americanos, foi seguido o caminho clássico.

As vantagens de localização de um país receptor são as que justificam o inves-

timento direto como alternativa às exportações. Entre elas se destacam a posse de

recursos naturais, humanos e institucionais, assim como seu custo e qualidade; o

tamanho e as características do mercado; o grau de estabilidade política e econômi-

ca; a disponibilidade e custo da infra-estrutura; os custos de transporte; o tipo de

câmbio e as políticas públicas.

No momento em que a ARCOR instalou filiais no Exterior, suas principais van-

tagens de propriedade derivavam de sua capacidade tecnológica e produtiva e de

sua experiência no campo da distribuição. No plano tecnológico, era capaz de

sustentar desenvolvimentos produtivos em condições favoráveis com relação aos

concorrentes locais, e no plano comercial contava com uma larga experiência

exportadora e uma azeitada rede de distribuição na Argentina, que serviu de mo-

delo nos países para os quais se canalizou o investimento.

Por outro lado, a decisão de operar fábricas no estrangeiro, correspondeu a fato-

res de diversas ordens. Em primeiro lugar a saturação do mercado local, o que

implicava que toda estratégia de expansão produtiva devia contemplar o investi-

mento em outros países. Em segundo lugar, um dos objetivos do investimento

direto era fortalecer a posição exportadora da empresa, já que as filiais combina-

vam a produção in situ com a distribuição de produtos importados da Argentina.

Tais produtos compreendiam bens de consumo (guloseimas e outros) mas tam-

bém, insumos produzidos pela ARCOR na Argentina, e máquinas, equipamentos

e reposições fabricados nas oficinas da empresa. As fábricas em terceiros países

produziam não apenas para os mercados internos, mas também, para exportação.

Para tanto, cumpriam um papel central as vantagens de localização. No caso do

Paraguai, servia de trampolim para as vendas a outros países graças aos acordos

da ALALC e da ALADI.

Além das vantagens específicas de cada um dos países nos quais foram

feitos os investimentos, a internacionalização foi parte de uma estratégia de

consolidação de um mercado regional dirigido para a crescente integração

com as nações limítrofes, que se viu reforçada de forma institucional com a

criação do MERCOSUL.

A instalação no mercado brasileiro se concretizou através da compra da Nechar

S.A., uma pequena fábrica de guloseimas na localidade de Rio das Pedras, Estado

de São Paulo. A ARCOR adquiriu a totalidade do pacote de ações pelo valor de

825.000 dólares, e fez um aporte de um milhão de dólares para ampliar o capital e

equipar a empresa.

A decisão de se investir no Brasil correspondia a diversas motivações. Tratava-

se de um mercado de 130 milhões de habitantes – quatro vezes maior que o argen-

tino – e com uma elevada taxa de crescimento anual. Além disso, a empresa

considerava o investimento no Brasil como parte de uma estratégia de integração

regional, dentro da política de aproximação entre os dois países e dos tratados

comerciais na América Latina.

O investimento na Nechar foi a primeira experiência da ARCOR em um merca-

do externo grande e competitivo, bastante distinto do Paraguai e do Uruguai, com

práticas comerciais diferentes, diferenças culturais (começando pelo idioma), e a

presença de empresas bastante fortes na produção de chocolates (Nestlé, Kraft,

Garoto). O mercado mais atomizado era o de guloseimas, sem um líder definido.

Nele, a posição da ARCOR foi mais forte que em chocolates, e sua participação

maior foi em gomas de mascar.

No conjunto, a experiência dos primeiros anos no Brasil não foi de todo satisfa-

tória, pelas características do mercado e pelas dificuldades iniciais de adaptação.

A fábrica da Nechar foi ampliada e modernizada com máquinas e equipamentos

desenhados e fabricados pela ARCOR na Argentina. Entre 1980 e 1987, a pro-

dução cresceu de 4 para 100 toneladas diárias. Destinava-se tanto para o mercado

brasileiro – do qual no final da década de 1980 participava com 10% das vendas

de balas - quanto para a exportação. Para a distribuição no Brasil, foi utilizado o

mesmo sistema que na Argentina, com vendas para atacadistas em uma primeira

etapa, e através de distribuidores oficiais em uma segunda, e com venda direta

para supermercados. A Nechar também importava e comercializava produtos fa-

bricados pela ARCOR na Argentina.

No final da década de 1980, a ARCOR tinha se convertido em um dos grandes

grupos econômicos da Argentina, com investimentos diversificados e uma estru-

tura na qual a empresa mãe funcionava como cabeça de um conjunto de firmas

juridicamente autônomas.

A formação de sociedades vinculadas, ou seja, de empresas independentes das

que a ARCOR controlava a totalidade ou a maioria acionária, tinha se iniciado

nos anos sessenta, com a criação de firmas para a produção de insumos e maqui-

nários (Ideal, Fripack, Indústrias Mark), e continuado nos setenta com a consti-

tuição da Misky, Pancrek, Vitopel e Cartocor, a compra de uma fábrica de doces

em Santiago del Estero e a participação na ARCORPAR e Van Dam no Exterior.

Também na década de 1970, constituiu-se a Milar (em associação com uma em-

presa estrangeira), e a ARCOR adquiriu um frigorífico em Córdoba (Colca) e

criou uma empresa construtora (Construtora Mediterránea).

Na década de 1980, o número de sociedades vinculadas cresceu com a criação

de onze empresas na Argentina, em zonas de incentivo à indústria, e de novas

filiais no Exterior (de produção no Brasil e de comercialização em outros países).

Na base da constituição do grupo estava a estratégia de integração e diversifi-

cação defendida pela ARCOR desde seu nascimento, mas enquanto até o final da

década de 1960 a firma cresceu principalmente agregando unidades de produção

no complexo de Arroyito, nas décadas seguintes foi incorporando o controle de

terceiras empresas. Este processo foi acompanhado por uma crescente descentra-

lização geográfica, visto que no final dos anos oitenta, a ARCOR operava em oito

províncias da Argentina e tinha filiais de produção em três países limítrofes.

A constituição de sociedades independentes foi resultado da dinâmica de ex-

pansão da empresa, na medida em que a descentralização era funcional para suas

crescentes dimensões, e também se explica pelas vias através das quais se concre-

tizou tal expansão. De um lado, a utilização dos programas de incentivo implica-

va a constituição de novas sociedades que se beneficiavam das isenções de

impostos. De outro, os investimentos no Exterior, tanto em filiais de produção

quanto de distribuição implicaram também a criação de firmas independentes.

Por último, a associação com outras empresas, como foi o caso da Milar, também

obrigava a formação de sociedades juridicamente autônomas.

No gráfico 2-1, pode-se observar a expansão da firma através de fábricas e de

sociedades vinculadas dentro do território nacional, que refletem a estrutura do

grupo no final da década de 1980.

Um ponto de destaque na década de 1980 foi o aumento do investimento na

administração e uma política sustentada de redução de custos através de melho-

rias na organização da produção e sistemas de informação e comunicação da em-

presa.

Neste campo, a ARCOR desenvolveu uma estratégia ofensiva com o objetivo

de aumentar sua competitividade em um contexto no qual iam diminuindo as

margens de proteção estatal ao setor industrial e no qual a alta taxa de juros incen-

tivava a busca por maiores níveis de eficiência.

A partir do final da década de 1970, tinham sido tomadas medidas para melho-

rar e atualizar a organização da firma, dispor de informação correta sobre custos,

sistematizar os controles de qualidade e agilizar a comunicação com as empresas

coligadas. Duas medidas-chave foram a adoção de um novo organograma (1977),

e a criação de um centro de computação para todas as sociedades do grupo (1978).

Durante os anos oitenta, a preocupação em levar adiante na organização mu-

danças e melhorias destinadas a aumentar a produtividade, foi constante. Desde o

início da década, foram reorganizadas as linhas de fabricação em Arroyito e Mis-

ky, e se reduziram custos através de economias de escala. Também a produção foi

reestruturada, encaminhando-se produtos de uma fábrica para outra e desconti-

nuando a fabricação de outros. Em 1985 foi unificada a estrutura de vendas da

ARCOR e da Misky, e no ano seguinte feita a fusão das duas empresas pela ab-

sorção desta última.

Outras questões-chave foram a melhoria dos sistemas de informação e busca de

fluidez de análise, flexibilidade operacional e sincronização das gerências, com a

finalidade de se garantir a correta tomada de decisões. Foram analisadas de forma

sistemática a adequação dos esquemas e dos métodos e procedimentos, e em 1985

foi formado um grupo de trabalho, de nível executivo, para planejar o sistema de

informações da empresa e firmas coligadas. Os balanços anuais refletem de forma

permanente o compromisso de “se tomar decisões necessárias nos momentos opor-

tunos” (1987) e de “se adequar as estruturas aos novos tempos” (1988).

Ao longo dos anos oitenta, ficou cada vez mais evidente que a estrutura do

grupo não correspondia adequadamente às suas dimensões e complexidade. No

final da década, a empresa contava com 23 fábricas localizadas em oito provín-

cias e com filiais de produção em quatro países latino-americanos, e a partir de

1961 até 1988, o ativo tinha-se multiplicado por trinta. Esta expansão não tinha

sido acompanhada por mudanças equivalentes na estrutura, gerando por um lado

um forte desequilíbrio entre as dimensões e descentralização que tinha alcançado

o grupo, e por outro uma estrutura centralizada e com uma direção bastante perso-

nalista. A firma tinha evoluído a partir de uma estrutura simples para a forma

multidepartamental, mas à medida que avançou a década de 1980, essa estrutura

deixou de corresponder adequadamente à estratégia de expansão da empresa, que

vinha se transformando em um grupo econômico cada vez mais diversificado.

A ARCOR continuava sendo de propriedade familiar, com uma gestão bastante

centralizada e personalizada na figura de Fulvio Pagani, que “falava até com o

último vendedor” e que “tinha idéias para tudo”, de acordo com o testemunho de

seus colaboradores.

No final da década, foi contratada uma consultoria para que fizesse um diagnós-

tico da situação da empresa, e em 1990 foi adotada uma nova estrutura, mais de

acordo com as dimensões e características que tinha adquirido a ARCOR (vide

gráfico 2-2).

A nova estrutura organizacional, que foi anunciada no início de dezembro da-

quele ano, contemplava uma maior descentralização. Tratava-se de uma estrutura

multidivisional, do tipo holding, organizada a partir de unidades de negócios,

áreas geográficas e unidades funcionais, com cada divisão a cargo de um gerente

geral com um alto grau de autonomia. Por seu lado, algumas funções gerais cen-

tralizavam-se em dois setores, Coordenadoria e Serviços Gerais.

Também na década de 1980, foram introduzidas mudanças na administração, já

que em algumas áreas ficou evidente o déficit de gestão e recursos. Até então, a

empresa tinha se focalizado primeiramente na gestão da produção e distribuição,

enquanto que outras áreas – finanças, recursos humanos e marketing – tinham

sido relativamente proteladas.

O marketing foi-se adaptando paulatinamente às mudanças provocadas pela

evolução da ARCOR e ampliação dos mercados nos quais competia. Em uma

primeira etapa, até meados da década de 1960, os investimentos neste segmento

foram bastante limitados, o que se justificava porque o eixo da estratégia da em-

presa era a produção de um bem de baixo custo e alto volume. A partir dos anos

setenta, esta situação foi-se modificando à medida em que foi-se diversificando

sua produção, o que demandou um aumento no investimento em marketing, ade-

quado às novas características de seu portfolio. Na década de 1980, paralelamente

à sua expansão, a empresa intensificou seu investimento no campo, que a partir

dos anos noventa recebeu um novo impulso, em um contexto mais competitivo

que o das décadas anteriores.

Em finanças, as principais mudanças foram introduzidas a partir de 1987, em

resposta ás dificuldades do contexto macroeconômico e à crise gerada pelo supe-

rinvestimento em ativos, que levou à contratação de novos quadros de pessoal e

uma reorganização do setor.

Em 29 de dezembro de 1990, Fulvio Salvador Pagani faleceu em um acidente,

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três semanas após ter anunciado a reestruturação da ARCOR. Com a morte de

quem tinha sido o presidente desde sua criação, teve início uma nova etapa na

história da firma, na qual a adoção de uma nova estrutura e o desafio de continuar

sem Fulvio Salvador Pagani, coincidiram com o início de mudanças profundas no

contexto, marcado a partir de então pelo processo de reestruturação, desregula-

mentação e abertura, convertibilidade e avanço da integração regional nos moldes

da globalização da economia.

O percurso da história da ARCOR em seus primeiros quarenta anos, remete a uma

pergunta formulada na introdução, isto é, como explicar seu crescimento constan-

te e sua passagem de pequena e média empresa para grupo econômico multina-

cional, em um contexto econômico complexo e mutável, no qual muitos dos grandes

jogadores dos anos cinqüenta e sessenta enfrentaram situações bastante críticas

nas décadas seguintes.

Este pergunta por sua vez nos leva a expor a peculiaridade do caso, buscando

identificar as fortalezas da firma e certos traços de sua estratégia que lhe outor-

gam características diferenciadoras.

A produção em grande escala de um só bem – que se manteve durante os pri-

meiros quinze anos – aparece como uma estratégia inovadora no segmento da

produção de guloseimas, da mesma forma que a integração para a produção de

insumos e fabricação de maquinário. A competitividade da empresa sustentou-se

desde os primeiros tempos nas economias de escala e na autoprodução, que lhe

permitiu reduzir sensivelmente os custos e preços. Um segundo traço característi-

co foi a permanente inovação tecnológica a partir do final da década de 1950,

através da compra ou cópia de máquinas e equipamentos de última geração. Isto

não apenas permitiu dar um salto na produção no início dos anos sessenta, como

também foi uma estratégia que a empresa manteve ao longo do tempo. Um aspec-

to notável da história da ARCOR é que houve uma política de reinvestimento

permanente nas instalações, às custas da distribuição de dividendos, e os investi-

mentos se destinavam a atividades produtivas, mesmo em momentos em que as

condições do contexto levavam outras empresas a apostar no investimento finan-

ceiro. Na segunda metade da década de 1980, o superinvestimento em ativos le-

vou a empresa a uma situação crítica mas esta debilidade converteu-se em uma

fortaleza no início dos anos noventa, ao encontrar-se em condições de competir

com sucesso diante da abertura da economia.

A integração da produção foi uma resposta adequada ao contexto da Argentina

da substituição de importações, mas não foi adotada por outras empresas do setor

na mesma medida em que o fez a ARCOR. Sem dúvida, não era a única estratégia

que garantia a expansão, e outras firmas puderam crescer e competir seguindo

outros caminhos. Contudo, a ARCOR foi a única empresa de guloseimas que se

transformou ao mesmo tempo em um grupo econômico diversificado e uma das

maiores firmas de capital nacional.

A combinação de integração e diversificação sempre acompanharam os proces-

sos de expansão das firmas, já que a saturação dos mercados apresenta como

resposta a produção de novos bens. A diversificação da ARCOR tem alguns traços

particulares. Por um lado, correspondeu não apenas à busca de novos mercados,

como também à necessidade de ampliar a gama de produtos para potencializar a

rede de distribuição e obter economias de escala. Outro traço a ser destacado, é o

investimento em atividades agropecuárias, que tiveram uma grande importância

até o início dos anos setenta, como estratégia de diversificação de riscos e res-

guardo financeiro.

Outra vantagem estratégica que ficou evidente desde o início, foi a construção

de uma rede de distribuição com alcance nacional, baseada na venda através de

atacadistas, distribuidores de cigarros e distribuidores oficiais nos primeiros tem-

pos, e com vendas diretas a supermercados a partir da década de 1980. A venda a

atacadistas, através de distribuidores de cigarros e distribuidores oficiais, lhe outor-

garam vantagens sobre seus primeiros concorrentes naturais, que foram as peque-

nas e médias empresas do interior do país. Por outro lado, a construção de uma

rede capilar de distribuição nas províncias lhe deu vantagens sobre os grandes

jogadores, cujo foco apontava prioritariamente para os centros urbanos.

Outros três pontos se destacam no campo da distribuição. Um deles é a idéia de

deixar como reserva a área metropolitana, dando preferência às vendas para mer-

cados do Interior, com produtos de consumo de massa e a preços acessíveis. O

segundo, é a estratégia de ir passando de produtos não diferenciados para os de

marca, com ênfase crescente no sistema de embalagem e publicidade a partir dos

anos setenta.

Um terceiro elemento diferenciador foi que a empresa adotou prematuramente

uma política exportadora, dirigindo-se para mercados bastante competitivos, como

os Estados Unidos, além dos países limítrofes e de outros países da América lati-

na, com o objetivo de se obter referenciais de qualidade. Já na década de 1970, as

exportações atingiram 10% das vendas totais, proporção que se duplicou nos

anos oitenta. Também posicionou-se, já a partir dos anos setenta, entre as empre-

sas argentinas que criaram filiais de produção no Exterior, iniciando desde então

um processo de multinacionalização. A ARCOR voltou-se desde muito cedo para

o mercado regional que mais tarde formou o MERCOSUL, já que os primeiros

investimentos diretos foram feitos no Paraguai, Uruguai e Brasil.

Uma questão relevante para a história comparada, é que a empresa conservou

uma gestão bastante centralizada e personalizada na figura de Fulvio Salvador

Pagani até sua morte no dia 29 de dezembro de 1990. Isto aconteceu, apesar de

que nos anos oitenta as dimensões da ARCOR já a colocavam entre as grandes

empresas nacionais, e desde então a produção estava bastante descentralizada e

de fato já se constituía um grupo econômico integrado por sociedades vinculadas.

As maiores vantagens desta situação eram a visão estratégica de Fulvio Pagani

e sua reconhecida capacidade de liderança. Isto tinha ficado evidente desde o

início, e continuou sendo assim por quatro décadas, ainda mais que existia uma

complementaridade entre as habilidades dos diferentes sócios.

De qualquer modo, a partir de meados da década de 1980, ia ficando evidente a

assimetria entre uma estratégia de expansão constante e uma estrutura que não se

atualizava na mesma velocidade. Esta assimetria, explicitada na consultoria reali-

zada no final dos anos oitenta, culminou na reestruturação de 1990, a partir da

qual foi decidida a passagem para a estrutura multidivisional, que consolidou no

organizacional, o que já era uma realidade, ou seja a existência de um grupo em

que a ARCOR cumpria o papel de holding.

Paralelamente, a ARCOR tinha dado preferência desde então para investimento

na produção e distribuição, enquanto outros aspectos tinham recebido menos

atenção, gerando um desequilíbrio entre as áreas funcionais. Parte do êxito da

empresa nos anos noventa, se explica pela sua capacidade de reverter esta si-

tuação na década anterior, principalmente em marketing e finanças, em resposta

às mudanças internas e de contexto e – e no campo finanças - à crise do final da

década de 1980.

Dois aspectos da evolução da ARCOR são particularmente relevantes para a

história comparada. O primeiro refere-se às formas que adquire a grande empresa

em sociedades de desenvolvimento tardio, nas quais a integração produtiva, di-

versificação e formação de grupos econômicos são uma resposta a contexto com

alto grau de incerteza, custos de transação elevados, escassez de recursos geren-

ciais e mercados reduzidos. O caso da ARCOR apresenta alguns traços paradig-

máticos e outros particulares, como sua não diversificação para atividades não

produtivas, ou sua estrutura de empresa familiar com gestão bastante centralizada

até o final dos anos oitenta. Estas especificidades – que se ligam com a presença

de uma cultura industrialista e vínculos interpessoais muito fortes - revelam sem

dúvida a variedade das estratégias e modelos organizacionais, a partir dos quais

podem-se construir empresas de sucesso.

Um segundo assunto crucial é como se constrói uma empresa competitiva em

um contexto de alta produção e indústria subsidiada, como a da Argentina da

substituição de importações. O caso da ARCOR permite observar como ao longo

de quarenta anos a empresa cresceu graças à sua capacidade inovadora, mas

também graças aos subsídios oferecidos pelo Estado em forma de créditos, pro-

moções, isenção de impostos, restituições e outras medidas destinadas a favorecer

as empresas privadas. Ambas as estratégias – obtenção de vantagens graças à

proteção estatal e criação de capacidade competitiva – não foram, neste caso es-

pecífico, alternativas porém complementares.

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3

O desempenho da ARCOR na década de 1990 se compara favoravelmente com

qualquer indicador do comportamento da economia argentina, e em particular do

setor industrial. Esta evidência explica uma estratégia de sucesso e um conjunto

de decisões apropriadas da firma frente às mudanças introduzidas no modelo

macroeconômico e condições gerais de concorrência. Indubitavelmente, a empre-

sa fez uma boa leitura e teve uma boa compreensão do cenário e desafios abertos

pela implantação do programa de reformas estruturais e do êxito do plano de

estabilização de 1991, e nesta virtude reside uma parte da explicação de sua traje-

tória favorável. Outro aspecto muito importante de seu êxito, se explica pelos

conhecimentos e infra-estrutura acumulados em sua própria história.

A nova economia dos anos noventa na Argentina encontra a ARCOR em plena

maturidade de um processo evolutivo de 40 anos, ao longo do qual tinha desen-

volvido vantagens competitivas específicas, asseguradas por sólidas capacidades

de produção, comercialização e distribuição – principalmente no interior do país

– e na qualificação de seus recursos humanos para a gestão operacional da empre-

sa. Contava já com um processo industrial moderno e altamente integrado, com

produção em grande escala e baixo custo, assistido por uma incorporação perma-

nente das melhores práticas internacionais.

Na década de 1980 tinha experimentado, em particular, um consistente proces-

so de investimento e crescimento, diversificando-se produtiva e geograficamente

a partir do beneficiamento dos programas regionais de incentivo, instalando sete

novas fábricas nas províncias de Catamarca, San Juan e San Luis. No contexto

predominante de estagnação da demanda e desordem macroeconômica desta dé-

cada, os retornos advindos destes investimentos foram, a princípio, muito meno-

res que os esperados, e a empresa atravessou uma delicada situação financeira.

Contudo, uma vez saneada tal situação, em meio a um processo de liquidação de

alguns ativos, a ARCOR dispunha de uma sólida capacidade produtiva, reestrutu-

rada e tecnologicamente em dia.

Esta infra-estrutura coloca a firma em um ponto de partida irretocável quando,

no período imediato pós Plano de Convertibilidade e estabilização abrupta dos

preços internos, o consumo doméstico dispara. Neste momento, o posicionamen-

to relativo da ARCOR se beneficia da debilidade do processo de investimento

prévio de seus concorrentes locais e da escassa atividade das filiais dos grandes

produtores nacionais no mercado argentino. Esta vantagem inicial se mantém

mesmo após a chegada dos grandes concorrentes internacionais, aproximada-

mente em meados da década, devido ao tempo necessário para o aprendizado por

parte deles, das características particulares do mercado neste tipo de produtos.

Em certo sentido, se poderia dizer que a ARCOR colheu nos anos noventa o que,

na contramão da prática difundida de se privilegiar o movimento financeiro a

curto prazo, tinha semeado na década anterior.

Ao mesmo tempo dispunha, entre suas capacidades diferenciais, de uma área de

comercialização com um vasto conhecimento do mercado, em particular no inte-

rior do país, e de excelentes habilidades nas rotinas cotidianas de operação da

empresa, desde os aspectos da distribuição até a gestão de compras. Por outro

lado, ainda que sofresse de déficit organizacional e nos métodos de gestão, já em

1990 contava com um diagnóstico bastante preciso destes problemas e com uma

proposta de redefinição das estruturas administrativa e de decisão. Isto lhe permi-

te focalizar sua reestruturação e responder às exigências de uma organização cada

vez mais complexa, incluindo uma maior profissionalização de seus quadros dire-

tivos e gerenciais, com a intenção de que seus níveis de excelência no âmbito

produtivo replicassem em outras áreas do grupo (desenvolvimento de recursos

humanos, marketing e administração).

A firmeza desta decisão e a vontade e capacidade da empresa para levá-la adiante

são desafiadas quando, no início do processo de reestruturação interna, desapare-

ce tragicamente Fulvio Salvador Pagani, que indiscutivelmente tinha liderado a

expansão da ARCOR desde sua criação e tinha sido o artífice da nova proposta de

organização. Apesar deste acontecimento traumático, e a favor da consciência do

conjunto da diretoria da firma, não apenas transcorre a transição para o novo

modelo de administração, como também este se revela igualmente apropriado e

bem-sucedido. Neste momento ganha relevância a figura de Luis Alejandro Paga-

ni, que com 35 anos de idade assume a presidência da empresa em 1993, consoli-

da o processo de transformação e conduz as estratégias e o forte crescimento da

ARCOR nesta década.

Em linhas gerais pode-se dizer que a microeconomia, entendida como o conjunto

de práticas tecnológicas e produtivas, organizacionais e de gestão de qualquer

empresa, responde, em grande parte, aos sinais e ao esquema de incentivos emiti-

dos pela situação e regras macroeconômicas, normas e instituições reguladoras e

pelas formas de concorrência prevalecentes. Este contexto, que nem sempre ou

necessariamente é perfeitamente conhecido pela firma, condiciona ex ante e vali-

da ex post sua estratégia. Ao mesmo tempo, diante de mudanças substanciais no

contexto, a empresa precisa de um tempo de aprendizagem para adaptar sua estra-

tégia, modificar suas rotinas e selecionar os melhores procedimentos.

Na Argentina, as regras e instituições econômicas e as condições de concorrên-

cia se modificaram drasticamente com a mudança de década. É conveniente en-

tão, para efeitos de avaliação da redefinição estratégica da ARCOR e seu desem-

penho posterior, resumir as principais mudanças ocorridas na macroeconomia no

início da década de 1990 e seus potenciais efeitos sobre os comportamentos mi-

croeconômicos em geral.

Da hiperinflação à estabilidade de preços: i) explosão do consumo de alimentos

(principalmente no auge do ciclo 1991-94) e aumento significativo da demanda

dirigida à empresa; ii) redução dos custos de transação e redefinição do vínculo

com o mercado e grau de integração de atividades dentro da empresa; iii) reati-

vação dos mercados interno e externo de crédito privado e aumento e diversifi-

cação da disponibilidade de empréstimos para as firmas grandes e bem

posicionadas; iv) desaparecimento do fantasma inflacionário e aumento da pres-

são tributária efetiva para os contribuintes.

De uma economia semifechada e mercados pouco desafiantes para uma econo-

mia aberta e mercados mais competitivos: i) maior pressão competitiva das im-

portações e dedução da margem de mark up para as firmas instaladas; ii)

barateamento relativo da importação de bens de capital e facilidades para a mo-

dernização do parque de maquinários; iii) ingresso de grandes produtores multi-

nacionais e maior concorrência por diferenciação de produtos e especialidades;

iv) integração no MERCOSUL e vantagens relativas para as firmas com uma

implantação regional já desenvolvida; v) necessidade de maior participação em

mercados globais e escasso know how das firmas locais para a exportação e inter-

nacionalização.

Do financiamento relativamente barato para o financiamento caro: i) passagem

de uma taxa de juros negativa para outra fortemente positiva em termos reais,

intensificando os efeitos da reforma financeira de 1977; ii) eliminação ou dimi-

nuição dos programas de incentivo ao investimento e maior exigência de autofi-

nanciamento para o desenvolvimento de novos empreendimentos; iii) rigidez do

tipo de câmbio nominal e eliminação das alterações de paridade como método de

liquidação de passivos financeiros.

Numa rápida avaliação, se poderia dizer que este conjunto de condições tinha insta-

lado, para uma empresa centrada na produção industrial como a ARCOR, um cenário

em que, ao contrário do passado, já não se podia esperar, de um lado, margens de

rentabilidade altas ou extraordinárias, e de outro, se devia prestar atenção principal-

mente aos problemas da demanda e desenvolvimento do mercado, ampliando de for-

ma acelerada os canais de comercialização e oferta de produtos.

Em linha com este diagnóstico, a ARCOR decide consolidar sua posição nos mer-

cados que constituíam sua fortaleza básica (guloseimas e conservas no interior do

país), e desenvolver aqueles outros nos quais tinha uma baixa presença, mas que

lhe poderiam assegurar um crescimento sustentado a médio e longo prazos (cho-

colates, alfajores, biscoitos, Buenos Aires e o canal de supermercados).

Para garantir a viabilidade desta estratégia, o plano era avançar rapidamente no

novo modelo organizacional, desenvolver uma nova imagem corporativa e poten-

cializar as capacidades de marketing – com um desenvolvimento agressivo do

mercado partindo de uma maior ênfase na inovação em matéria de produtos -

reduzir seu grau de integração produtiva, terceirizando atividades, e modificar

seu padrão de especialização, concentrando-se no core business.

Do ponto de vista de seu operacional microeconômico, estas ações se incluem

numa tripla passagem: i) de um tipo de gestão predominantemente familiar, para

um baseado em uma estrutura e conhecimentos profissionais, neste caso sob a

liderança de Luis A. Pagani; ii) de um conjunto de preocupações voltadas para a

oferta (produção e distribuição), para uma atenção preferencial ao marketing e à

situação de demanda; e iii) da concentração em produtos massivos, para a dife-

renciação pela qualidade e variedade.

A estratégia definida pela ARCOR implicava atender prioritariamente os

mercados de produtos com maior potencial de crescimento para a firma, aque-

les nos quais sua participação era relativamente fraca, desenvolvendo ao mes-

mo tempo um volume maior e melhores preços. O prestígio de sua marca

“Bon o Bon” (que data do início dos anos oitenta), o sucesso alcançado pelo

lançamento de seus chocolates Cofler e sua penetração no mercado de choco-

lates finos (1990), constituíram os pilares iniciais desta nova estratégia. A

compra da empresa Águila (1993), com marcas de prestígio e capacidades

artesanais de excelência, e o desenvolvimento de uma fábrica greenfield, com

tecnologia atualizada segundo os melhores parâmetros internacionais em

Colonia Caroya (1994), são dois marcos na construção dos ganhos significa-

tivos em chocolates, alfajores e bombons.

A fabricação de biscoitos foi outra área estratégica de crescimento. Tratava-se

de um mercado de participação minoritária por parte da ARCOR e, apesar de

existir um consenso sobre suas potencialidades de expansão através da sofisti-

cação do consumo, parecia dominado por duas grandes empresas líderes – de

origem nacional - que controlavam o mercado estratégico de Buenos Aires. Con-

tudo, em um primeiro momento houve certa paralisia na ação de ambas, por se

encontrarem em vias de negociação para sua venda a dois gigantes multinacionais

e, posteriormente, a demora destes últimos em adaptar-se ao mercado argentino,

abriram uma oportunidade bem aproveitada pela ARCOR. Foi montada uma fá-

brica de última geração em Salto (1995, Buenos Aires), com o controle total de

sua associada LÍA – empresa média com boa presença no Interior – posicionada e

com uma variedade importante de produtos e marcas.

É importante assinalar que através do processo de distribuição dos diferentes

pontos de venda para varejistas, cuja estrutura e controle compuseram sempre

uma das fortalezas competitivas da ARCOR no mercado interno, a firma desen-

volveu e aproveitou vantajosamente nesta etapa dos anos noventa, fortes econo-

mias de escala. Sua ampla gama de produtos dentro de diferentes genéricos, lhe

permitiu combinar massividade e volume em alimentos e biscoitos com elevadas

margens relativas em guloseimas e chocolates. Este último atributo, em particu-

lar, favoreceu também seus padrões de negociação com os supermercados, canal

de comercialização imprescindível para a viabilização da estratégia de expansão.

Paralelamente, foi decisivo o processo de ocupação paulatina de diversos mer-

cados internacionais, em especial a região do MERCOSUL e Chile. Adaptou-se,

em primeiro lugar, um plano integral de expansão comercial que resultou no cres-

cimento e diversificação acelerados de exportações e novos destinos. Este pro-

cesso de internacionalização se complementou com a formação de uma verdadeira

empresa multinacional latino-americana, através de uma estratégia agressiva no

Chile – com a aquisição da empresa produtora de guloseimas, chocolates e bis-

coitos Dos en Uno (1998), que por sua vez já tinha uma boa presença em outros

países latino-americanos – e no Brasil, com o desenvolvimento de um investi-

mento greenfield em uma fábrica de chocolates de última geração tecnológica

(1999).

O desempenho da ARCOR ao longo da década de 1990, em comparação à evo-

lução dos principais grupos econômicos da Argentina, da indústria local e do setor

de alimentos e bebidas em particular, é extremamente dinâmico. A seguir, é ana-

lisado em detalhes o comportamento de diversas variáveis representativas.

De ponta a ponta no período, o faturamento da ARCOR cresceu 296,4%, contra

38,6% e 23,5% do valor bruto de produção do país e do conjunto do setor indus-

trial, respectivamente. Esta performance significa, em média, uma taxa anual de

crescimento da firma de 12,8%, o triplo do correspondente à produção nacional

total (4,2%) e cinco vezes superior ao ritmo de expansão anual da indústria (2,7%).

No grupo de guloseimas, por exemplo, o crescimento do índice de volume físico

da produção da ARCOR foi de 76,8% para todo o período, a uma taxa média

anual de7,4%. Esta é muito superior à evolução estimada para uma variável simi-

lar no país (4,2%), no setor industrial (2,7%) e na indústria de alimentos e bebidas

(3,8%).

O contraste na evolução do pessoal empregado é igualmente notável. Enquanto

toda a economia argentina criava, nos dez anos analisados, 10,1% de postos de

trabalho adicionais e a indústria manufatureira demitia 22,4% de seu contingente,

perdendo o setor alimentício 12,9% de seu pessoal, a contratação na ARCOR

aumentou 85,3%, ou seja, um ritmo anual de 8% na abertura de postos e contra-

tação de trabalhadores.

Se for considerada a evolução da produtividade por pessoa empregada, o cresci-

mento na ARCOR (77% de ponta a ponta) também se compara muito favoravel-

mente com o registrado no total nacional (25,9%) e no setor industrial (59,2%).

Agora, deve-se considerar além disso que, sendo a taxa relativamente mais alta, a

produtividade desta empresa aumenta no rastro de uma considerável expansão de

seu próprio emprego. Esta tendência contrasta drasticamente com os grupos na-

cionais, em particular com a indústria manufatureira, onde uma parte importante

do crescimento da produtividade trabalhista se explica pela eliminação absoluta

da mão-de-obra.

Indubitavelmente, a evolução dinâmica da produtividade na ARCOR está rela-

cionada com as mudanças organizacionais e de gestão introduzidas, modernização

e otimização contínuas dos processos produtivos, incorporação de novos equipa-

mentos e desenvolvimento de fábricas state-of-the-art. Os investimentos da firma

se expandiram muito nestes anos, deles se registrando um crescimento de 723,1%,

coeficiente quase oito vezes superior ao registrado pelo total nacional (93,1%),

nível já considerado, em geral, como promissor. Na evolução da empresa, os pi-

cos de investimento (medidos em relação ao faturamento) se apresentam nas fases

1992/93 e 1997/98. No restante do período, o processo é sustentado por fluxos

relativamente menores.

Quanto ao desempenho na exportação, a comparação traz considerações pareci-

das. As vendas externas da ARCOR cresceram a uma média anual de 24%, acu-

mulando uma variação total entre 1991 e 1999 de 454,5%. No mesmo período, as

exportações globais da Argentina não chegaram a duplicar-se, expandindo-se um

total de 94,5%; as correspondentes a bens industriais, que registraram um com-

portamento mais expansivo que a média, contudo, tiveram um crescimento

(158,5%) pouco menor que a metade do alcançado pela empresa. Esta performan-

ce acentuou a relativamente maior orientação externa da ARCOR, cujo coeficien-

te de abertura exportadora passou de 9,5% em 1991, para 18,1% no final da década,

níveis que, uma vez mais, são muito superiores aos estimados no caso da Argen-

tina (3,7% em 1991 e 5,2% em 1999), o do setor industrial (7,9% em 1991 e

12,2% em 1999).

É importante assinalar que, se se compara o desempenho da ARCOR com o

verificado para uma mostra de grandes empresas e conglomerados, as evidências

vão na mesma direção que as apresentadas nos parágrafos anteriores. Em todo

caso, o comportamento diferencial da empresa não se explica por um excesso de

representação das firmas médias ou pequenas nos grupos totais. Com efeito, se

for considerado na comparação somente a mostra das 500 empresas de maior

nível de faturamento da Argentina, a ARCOR duplica o crescimento relativo do

valor de produção (vendas totais) deste grupo seleto. Por seu lado, a expansão de

seu quadro de pessoal, já mencionada acima, contrasta com a queda do emprego

de 10,5% no conjunto das 500.

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01991 1993 1995 1997 1999

PIB

PIB industrialARCOR

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Alimentos e bebidasPIB

PIB industrialARCOR

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0%1991 1993 1995 1997 1999

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ARCOR PIBAlimentos e bebidasPIB industrial

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0%1991 1993 1995 1997 1999

PIBARCOR

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801991 1993 1995 1997 1999

PIB industrialARCORPIB

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801993 1994 1995 1996 1997

ARCOR500 grandes empresas

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601993 1994 1995 1996 1997

500 grandes empresas ARCOR

Índice de emprego

Indústria Alimentos e bebidas ARCOR Total país

1991 100,0 100,0 100,0 100,01992 99,2 100,6 108,1 102,21993 96,2 101,8 108,8 102,71994 93,5 101,8 113,7 100,41995 87,9 96,9 115,2 98,11996 84,8 93,3 126,2 99,61997 86,0 93,3 155,3 106,51998 83,9 90,0 192,6 109,01999 77,6 87,1 185,3 110,1

Índice de volume físico da produção

Alimentos e bebidas ARCOR PIB PIB industrial

1991 100,0 100,0 100,0 100,01992 109,8 107,8 110,3 110,21993 110,0 114,3 117,2 115,81994 118,3 118,0 124,1 121,01995 120,2 143,9 120,6 112,41996 120,7 124,8 127,2 119,61997 127,2 139,7 137,5 130,61998 130,0 177,7 142,9 132,71999 131.0 176,8 138,6 123,5

Índice de produtividade laboral

Total país Indústria ARCOR

1991 100,0 100,0 100,01992 108,0 111,1 130,91993 114,2 120,3 153,51994 123,6 129,5 190,11995 122,9 127,9 216,91996 127,7 141,1 206,01997 129,2 151,7 192,61998 131,1 158,1 184,41999 125,9 159,2 177,0

Índice de exportações

Total país Bens industriais ARCOR

1991 100 100 1001992 102,2 97,7 115,61993 109,3 119,5 168,81994 132,2 149,9 287,51995 175,0 217,4 393,81996 198,8 225,1 431,31997 219,0 293,5 534,41998 220,7 304,3 656,31999 194,6 258,5 554.5

Coeficiente de exportações em valor de produção

Total país Indústria ARCOR

1991 3,7% 7,9% 9,5%1992 3,4% 7,0% 7,7%1993 3,4% 7,4% 9,6%1994 3,9% 8,6% 12,6%1995 5,4% 12,5% 14,9%1996 5,8% 12,5% 15,7%1997 5,9% 13,3% 16,9%1998 5,7% 13,1% 17,5%1999 5,2% 12,2% 17.4%

Índice de investimento

Total país ARCOR

1991 100 100,01992 133,5 446,21993 154,9 776,91994 176,0 553,81995 153,0 469,21996 166,6 592,31997 196,0 1053,81998 209,0 1776,91999 193,1 823,1

Coeficiente de investimento em valor de produção

Total país ARCOR

1991 9,0% 3,8%1992 10,9% 12,1%1993 11,9% 17,9%1994 12,7% 9,9%1995 11,4% 7,2%1996 11,8% 8,8%1997 12,8% 13,6%1998 13,1% 19,2%1999 12,5% 9,6%

Índice de valor de produção


1993 100,0 100,01994 114,4 129,51995 116,7 149,71996 125,9 155,81997 137,6 179,2

Índice de emprego


1993 100 1001994 92,7 104,51995 90,3 105,91996 88,8 116,11997 89,5 142,8

O sistema monetário estabelecido na Argentina em 1991, surgiu como decan-

tação de uma longa história de aguda instabilidade de preços e tentativas fracas-

sadas de estabilização. A experiência dos episódios hiperinflacionários que se

sucederam em 1989 e 1990 e a desordem econômica subsequente, que chegou a

afetar a realização de transações cotidianas, reforçaram a percepção social so-

bre os elevados custos da inflação e converteram em ganho de uma estabilização

definida com um objetivo excludente. A preferência por fugir do dinheiro domés-

tico, reforçou o papel do dólar como ativo financeiro, denominador de contratos

e preços e inclusive meio de pagamento de certas negociações. A substituição da

moeda também corroeu fortemente a capacidade do setor público de obter recur-

sos através de confisco. Por outro lado, deteriorou-se ao extremo a confiança no

Banco Central como administrador eficaz da política monetária.No leque de al-

ternativas que vão das regras monetárias rígidas à plena flexibilização das polí-

ticas, a convertibilidade se situa claramente entre as primeiras. O sistema se

propôs a emitir sinais simples e específicos, tanto para o setor público quanto

para o privado, sobre o comportamento da política monetária. Definiu-se uma

operação análoga à das tradicionais caixas de conversão, com uma âncora no-

minal, que pretendia validar a existência de um “dólar padrão”, e diversos me-

canismos para se reduzir o financiamento monetário do governo. O Banco Central

comprometeu-se a vender divisas a uma paridade fixa e manter ativos externos de

pelo menos 80% da base monetária (podendo-se respaldar os restantes 20% com

títulos públicos denominados em moeda estrangeira). Sofreram fortes restrições

as operações permitidas em matéria de compra e venda de papéis do governo e

de concessão de redescontos, e proibiu-se ao Banco Central o pagamento de

juros sobre depósitos bancários. Mesmo assim, foi estabelecido que os contratos

privados não poderiam contemplar mecanismos de indexação.Ficou clara a im-

portância do sistema de convertibilidade como elemento central do programa de

estabilização com o fim de induzir uma ruptura abrupta nos comportamentos

inflacionários. Restava saber se o rígido regime monetário constituía um instru-

mento de transição ou de longa duração. De qualquer forma, a condição neces-

sária para a manutenção da paridade fixa era a convergência da inflação a níveis

internacionais. Por outro lado, ainda que os requisitos de reserva dessem solidez

ao sistema, permanecia aberto o risco de que uma eventual retirada de depósitos

dos bancos apresentava um dilema entre sustentar a convertibilidade nos termos

estabelecidos, ou prover liquidez ao sistema financeiro. Por outro lado, dentro do

próprio esquema, permaneciam algumas margens disponíveis para a política

monetária (por exemplo, para ações do tipo contratual e mesmo para intervenções

expansivas, caso existissem reservas excedentes).O comportamento dos merca-

dos (especialmente o de crédito) foi confirmando a visão, segundo a qual, ao

invés de ir baixando gradualmente, os “custos da saída” do sistema de converti-

bilidade continuavam sendo muito altos. Em particular, foi-se ampliando a densi-

dade (em termos de volume e prazos) dos contratos financeiros, boa parte dos

quais eram feitos em dólares. Isto significou que uma eventual modificação da

política cambial poderia conduzir a um rápido deslocamento dos valores reais

dos compromissos assumidos pelas partes, com possíveis efeitos não apenas so-

bre a distribuição de riqueza entre elas, como também sobre a predisposição dos

agentes em oferecer e tomar financiamento no futuro.Durante a primeira metade

da década de 1990, a economia argentina passou por mudanças consideráveis.

Entre elas, nota-se principalmente a queda acentuada da taxa de inflação. Mes-

mo assim, observa-se uma forte elevação da dívida interna e o ritmo de pro-

dução, enquanto a demanda de trabalho crescia muito mais lentamente. À maior

predisposição para o gasto dos agentes locais, juntou-se uma oferta fluida de

crédito externo, de forma que se ampliou intensamente o déficit da conta corren-

te da balança de pagamentos. Este comportamento provocou discussões sobre a

sustentabilidade da evolução macroeconômica no período, jamais resolvidas com-

pletamente: em última instância tratava-se de saber se os planos dos agentes se

baseavam em expectativas adequadas ao “verdadeiro” potencial de crescimento

futuro da economia. Em todo caso, a retração do financiamento externo em 1995

alterou bruscamente as condições de operação da economia e intensificou os

dilemas de política econômica.Na recuperação que se seguiu a esta crise, o Ban-

co Central se dedicou a reforçar os regulamentos para o sistema financeiro, espe-

cialmente no que diz respeito a capitais mínimos dos bancos e posse de ativos de

fácil realização (os depósitos mínimos foram substituídos por requisitos de liqui-

dez que as entidades pudessem manter em diversos papéis). Por seu lado, a

configuração do setor bancário se viu modificada pelas inúmeras operações de

fusão e aquisição, resultado do que o controle de várias das maiores entidades

privadas, passou para instituições no Exterior. Com efeito a turbulência origina-

da na Ásia que se seguiu, teve impactos visíveis sobre os mercados de valores,

mas não reverteu em alta no volume de depósitos e empréstimos do conjunto de

bancos.Em linhas gerais, a experiência da Argentina com o regime de convertibi-

lidade indica que tal regime se constituiu em um elemento de grande significado

como ponto de referência para as previsões e configuração do sistema de contra-

tos. Decerto, o modelo de instituições monetárias e cambiais apresenta contra-

dições e não parece haver na prática acertos com propriedades “ótimas”,

independentemente das características da economia, sua história e confusões, a

que provavelmente estarão expostas. Contudo, nas circunstâncias específicas da

Argentina, existe um consenso bastante difundido de que as percepções de estabi-

lidade macroeconômica estão estreitamente associadas a expectativas de que o

esquema de convertibilidade se mantenha operando.

O aumento da demanda interna de bens industriais de consumo e do investimen-

to têm sido o motor principal do crescimento do produto setorial durante a déca-

da de 1990. Esta tendência teve origem, por um lado, no impacto bastante negativo

que teve o processo de interrupção da substituição de importações sobre o PIB e,

por outro, na reduzida contribuição da expansão das exportações. Não obstante,

na fase ascendente do ciclo industrial 1996-98, as vendas externas de manufatu-

rados desempenharam um papel um pouco mais importante no crescimento do

produto industrial. Isto indicaria, finalmente, alguns avanços na competitividade

da produção industrial como resultado dos esforços por aumentar a produtivida-

de e as reduções dos encargos sociais sobre as remunerações.Durante estes anos,

mudou o padrão de liderança das atividades industriais, ao perder gravitação os

setores produtivos de bens intermediários e avançar relativamente os fabricantes

de bens de consumo durável. Entretanto, os setores de bens de consumo não du-

rável mantiveram sua importância. Em outras palavras, a queda na participação

do PIB industrial dos bens móveis, excluído o setor automotivo, tem origem basi-

camente no impacto negativo sobre a produção do avanço das importações. Nes-

te sentido, fica evidente que os problemas de competitividade dos setores de

importação não lhe permitiram enfrentar, com maior êxito, a pressão da concor-

rência externa. Um traço característico deste período é precisamente o volumoso

e crescente déficit de divisas que apresenta o setor industrial. O modo de funcio-

namento que o regime de convertibilidade da moeda impõe à economia, a pre-

sença de recorrentes e crescentes déficits externos, expõe sua vulnerabilidade

diante das flutuações dos mercados de bens e capitais. Por outro lado, o processo

de investimento na indústria alcançou, sem dúvida, um dinamismo superior ao da

década de 1980, impulsionando uma corrente sustentada de importações de bens

de capital. As evidências nos levam a destacar que a maior parte do recente

processo de formação de capital no setor industrial, tem-se concentrado na am-

pliação e renovação de equipamentos e, em menor escala, na instalação de novas

fábricas. Ao mesmo tempo também foram introduzidas, como resposta aos novos

desafios competitivos que definiram as mudanças nas regras de funcionamento

econômico, as chamadas “tecnologias leves”. Esta tendência se manifestou par-

ticularmente na maioria das grandes firmas nacionais e estrangeiras e em um

núcleo mais reduzido de pequenas e médias empresas. Ambos os processos ten-

dem a gerar melhoras no rendimento dos recursos empregados na produção e

uma utilização mais eficiente dos mesmos.Precisamente, do ponto de vista da

atuação das diferentes empresas, se percebem situações e comportamentos hete-

rogêneos. De forma geral, podem-se caracterizar dois tipos de atitudes ou condu-

tas. A primeira, de tipo “ofensivo”, que inclui fortes investimentos e profundas

mudanças organizacionais no modelo produtivo e que tem proporcionado ganhos

em matéria de produtividade próximos dos níveis internacionais; a segunda do

tipo “defensivo”, com ausência de investimentos significativos e incorporação de

inovações produtivas e de gestão, e que revela que os esforços empreendidos têm

sido insuficientes para fechar a brecha de produtividade. Nesta, em particular,

têm-se acentuado carências, dificuldades e restrições no desempenho com que as

firmas enfrentam o novo contexto.Agora, ainda que reconhecendo o significado

destas diferentes condutas, deve-se registrar que há novos traços microeconômi-

cos bastante difundidos. Em linhas gerais, a maioria das firmas têm adotado

funções de produção relativamente menos intensas no fator trabalho; há um des-

locamento relativo dos esforços tecnológicos de adaptações locais e um abando-

no dos esforços tecnológicos locais, em matéria de geração de novos produtos ou

processos. Tem-se produzido uma relativa desverticalização da produção inter-

na, apoiada mais em uma substituição de valor agregado doméstico por maiores

conteúdos importados que em processos de subcontratação local. Acontece tam-

bém uma crescente complementação da oferta interna com uma gama de bens

importados e, com muito menor grau de generalização no conjunto industrial,

uma maior consideração dos mercados externos, especialmente o MERCOSUL.-

Que este conjunto de mudanças não tenha provocado a revitalização do setor

industrial como um todo remete, seja a uma ainda insuficiente maturidade, seja a

um problema de adaptação e modelo, e instala um debate sobre a oportunidade

de se continuar esperando os benefícios potenciais ou se aprofundar e se adequar

às transformações necessárias. Ao observar a cada vez mais reduzida importân-

cia relativa das atividades industriais para impulsionar o crescimento global,

fica evidente sua forte dependência dos ciclos financeiros externos e o inconstan-

te padrão de liderança no setor a favor das filiais de ET, e que aquelas mutações

de natureza microeconômica não têm sido suficientes para configurar um novo

modelo de industrialização, nem para assentar as bases de um crescimento mais

sustentável a longo prazo.

Em seu início, no começo da década de 1950, o negócio e as atividades principais

da ARCOR estavam orientados principalmente para a ocupação de um mercado

ainda pouco desenvolvido e insuficientemente abastecido, impulsionando a de-

manda através de um excesso de oferta. Consequentemente, sua estratégia produ-

tiva focalizou a fabricação em grande escala de produtos de consumo de massa e

custo reduzido. Em um contexto dado, de fortes restrições para a importação de

bens de capital e preços relativos a favor da incorporação de mão-de-obra, foram

implementados processos produtivos altamente intensivos em trabalho.

Neste cenário, a ARCOR resolveu suas necessidades de equipamento de pro-

dução através da aquisição de maquinário usado proveniente de empresas do ramo

alimentício, em crise ou em processo de saída do mercado. Estas máquinas, em

geral, se baseavam em tecnologias vigentes nos anos que antecederam a guerra e

apresentavam problemas de compatibilidade técnica e adaptação ao processo pro-

dutivo específico da firma. De modo a resolver a integração e otimização da

capacidade produtiva deste parque de maquinários de diferentes tecnologias, foi

criado e desenvolvido na empresa um grupo de trabalho especializado, cuja função

principal era a adaptação dos equipamentos, com introdução de melhorias através

de cópia de desenhos de máquinas estrangeiras e configuração de uma linha de

produção única.

É interessante notar que o caminho tecnológico da firma ficou condicionado,

por um lado, pela natureza de seu mercado principal – de massa e pouco sofistica-

do - e por outro, pelo contexto predominante de restrição de oferta de bens de

capital, dada a limitação para a importação e o escasso desenvolvimento da indús-

tria local. Deste modo, os maiores esforços tecnológicos da ARCOR nesta etapa

inicial se concentraram na área de processos e não em produtos e, ao mesmo

tempo, redundaram na geração e acumulação de capacidades próprias, progressi-

vamente internalizadas na própria empresa, para adaptação, desenvolvimento e

inclusive construção de equipamento.

Estes atributos transformaram-se em uma de suas fortalezas específicas quan-

do, no momento da implementação de diversas medidas de incentivo à indústria

(programa desenvolvimentista), se facilitou a importação de bens de capital, a

partir de 1958. Sem interromper sua trajetória evolutiva, a ARCOR aproveitou

seus recursos de engenharia para dinamizar suas capacidades tecnológicas e pro-

dutivas e cercar-se das melhores práticas internacionais. No novo contexto e ba-

seando-se em sua experiência acumulada, a firma pode exercitar simultânea e

articuladamente: a) a compra seletiva de maquinário importado, b) a cópia e fa-

bricação própria de alguns equipamentos, em geral com custos internos inferiores

ao preço de importação, e c) o desenvolvimento de inovações de adaptação. Desta

maneira, modernizou seu equipamento e otimizou a integração das linhas de pro-

dução com as instalações existentes e as novas incorporações.

Tornou-se um hábito os técnicos da empresa visitarem feiras internacionais de

maquinários e tecnologias específicas, o que lhes permitiu, ao mesmo tempo,

estar inteirados das últimas inovações e posteriormente implementar seus pró-

prios desenvolvimentos, melhorando permanentemente sua capacidade de adap-

tação e de desenho. Ao mesmo tempo, verificou-se a intenção e decisão de se

introduzir sem demora as práticas da fronteira tecnológica na indústria. Passou-

se progressivamente de um sistema de produção por lotes descontínuos (batch) a

um processo contínuo, o que permitiu um melhor aproveitamento de economias

de escala, e consequentemente, uma melhora significativa nos padrões de produ-

tividade da empresa. Em consonância com a introdução desta mudança tecnoló-

gica substantiva, as linhas de avanço da ARCOR nas décadas de 1970 e 1980, se

orientaram para uma maior automatização das fábricas e redução da intervenção

manual na cadeia.

O estabelecimento de diferentes programas de incentivo à instalação de ativida-

des industriais em várias províncias argentinas, foi aproveitado pela ARCOR para

diversificar-se geográfica e produtivamente. Sua primeira experiência neste sen-

tido se desenvolveu a partir de 1971, com a instalação de uma fábrica de gulosei-

mas na província de Tucumán. Foi um investimento do tipo greenfield, em que a

fábrica foi construída pela empresa desde seus alicerces. Uma vez mais, suas

capacidades endógenas em tecnologia – fundamentalmente as de seleção e desen-

volvimento de equipamento e introdução de melhorias operacionais – permitiram

que a ARCOR, ao invés de optar por uma aquisição “pronto para uso”, montasse

suas próprias linhas de produção e otimizasse seu rendimento, alcançando níveis

superiores aos experimentados e divulgados pelos próprios fabricantes dos res-

pectivos equipamentos.

Aproveitando os incentivos de outros programas regionais e a experiência já

adquirida em Tucumán, a ARCOR replicou em diversas oportunidades esta estra-

tégia financeira e tecnológica, aprofundando seu grau de integração vertical e

consolidando suas habilidades tecnológicas e produtivas. Entre outros empreen-

dimentos, merecem destaque: i) a difusão do gravado a vácuo de forma simultâ-

nea à sua difusão nos países desenvolvidos; ii) a substituição do celofane (produto

com custos de negociação muito altos no mercado argentino), por PVC como

material de embalagem e os trabalhos conjuntos com os fornecedores italianos de

maquinário e tecnologia para efeito de sua fabricação na Argentina; iii) o desen-

volvimento de novos materiais de embalagem.

Em síntese, a evolução das capacidades tecnológicas da ARCOR em suas pri-

meiras quatro décadas de existência, aparece fortemente determinada pelas con-

dições de economia fechada nas quais a empresa se desenvolveu e por sua estratégia

geral de negócios, que combinou a concentração em produtos pouco sofisticados

e de baixo preço, com a busca contínua de menores custos de fabricação e a exten-

são de sua rede de distribuição. Neste aspecto suas capacidades principais se des-

envolveram na área de processos, ao longo de toda a cadeia produtiva,

permitindo-lhe reduzir os custos de instalação e aumentar os rendimentos físicos

dos investimentos realizados.

A mudança brusca nas condições de concorrência no início dos anos noventa,

derivada da aplicação do programa de reformas estruturais, forçou a redefinição

de uma estratégia produtiva da ARCOR. Em particular, a estabilização da econo-

mia diminuiu a importância dos custos de transação e colocou em questão o grau

de integração vertical da empresa. Por seu lado, o fim dos programas de incentivo

à indústria encareceu o financiamento dos investimentos adicionais e levou à di-

minuição das margens de lucro. Por último, com a abertura da economia e a che-

gada e consolidação de grandes produtores e cadeias de comercialização

internacionais, exacerbou-se a concorrência de preços, ao mesmo tempo em que

se exigia uma maior diferenciação de produtos e marcas.

Neste contexto inédito para a história da firma, caracterizado também por um

forte crescimento do consumo interno na primeira metade da década, a ARCOR

teve que se decidir pela terceirização de algumas atividades produtivas, melhorar

ainda mais seus níveis de eficiência nas fábricas e preocupar-se mais com o des-

envolvimento dos mercados e posicionamento de uma gama mais ampla e dife-

renciada de produtos. A nova estratégia microeconômica da firma e a mudança

nos modos de atendimento aos seus diversos mercados, levaram a ARCOR a uma

redefinição de seu desempenho tecnológico tradicional. A esta altura, é interes-

sante assinalar que, apesar da capacitação do pessoal técnico e a própria forma

organizacional de suas atividades acumularem suficientes conhecimentos genéri-

cos, suas capacidades e vantagens específicas não eram as mais apropriadas para

acompanhar de imediato esta transformação.

Em certo sentido, a trajetória tecnológica da ARCOR, como a da grande maio-

ria das firmas argentinas diante das mesmas condições, aparecia como uma res-

trição no novo contexto. Por isso a resposta adequada a estes problemas novos,

demandou também novas aprendizagens e mudanças significativas nos valores

clássicos e na “cultura” da empresa. Por um lado, fez-se necessário que o foco das

atividades de desenvolvimento se deslocasse relativamente para a área de tecno-

logia de produto. Por outro, foram introduzidos e difundidos rapidamente proces-

sos de melhoria organizacional e se renovaram, através de uma maior profissiona-

lização e de intensos programas de capacitação, os modelos de gestão em todos os

departamentos. Ainda assim, incorporou-se a prática de realização de consultas e

trabalhos com especialistas externos à ARCOR para solucionar assuntos específi-

cos, ao invés de se desenvolver uma equipe própria e interna, tal como era de

hábito.

Correspondendo à nova ênfase no desenvolvimento e atendimento aos diversos

mercados particulares dos quais a firma participava, a ARCOR adotou uma estru-

tura organizacional de grandes divisões por produto genérico ou negócio. Deste

modo, as atividades de pesquisa e desenvolvimento tenderam a descentralizar-se

e a se realizar dentro de cada uma dessas divisões. Esta mudança permitiu uma

maior agilidade para a identificação de necessidades e oportunidades em seus

diferentes mercados, nos quais a forma principal de concorrência está no lança-

mento constante de novos produtos.

Além de sua aplicação ao desenvolvimento de novos produtos, os maiores es-

forços da firma se concentraram na instrumentação de tecnologias organizacio-

nais. Foram difundidas e implementadas sistematicamente em todas as fábricas

da firma, programas de melhoria de qualidade, de administração de inventários,

de redução dos tempos ociosos, de resolução de desequilíbrios na ocupação de

máquinas e diminuição do refugo. Foram incorporadas normas ISO 9000 em to-

das as fábricas e difundidos os sistemas tipo Hazzard de análise de pontos críticos

de controle. Os resultados em relação às melhoras de produtividade foram bastan-

te satisfatórios, especialmente e com maior intensidade nas novas fábricas. Nestas

(Colonia Caroya – província de Córdoba – e Bragança Paulista – Brasil - por

exemplo) os padrões de equipamento e rendimento foram fixados a partir de um

princípio, em linha com as melhores práticas internacionais (1).

Ainda assim, várias fábricas do grupo contam já com a certificação das normas

ISO 14001, enquanto outras estão em vias de implementação. No caso da Divisão

Sabores, a ARCOR foi a primeira empresa em seu gênero no mundo a obter tal

certificação. Por outro lado, através da introdução de modificações no processo

produtivo da fábrica de balas duras de Arroyito, atingiu-se uma redução de 60%

do consumo de vapor e diminuíram em 26% os resíduos na fábrica, gerando efluen-

tes menores e uma maior recuperação da energia técnica remanescente.

A introdução de novos critérios de gestão formaram parte das mudanças organi-

(1) A fábrica de chocolates e bombons de Colonia Caroya (província de Córdoba), foi apontada a

fábrica alimentícia do ano em 1994 pela revista especializada Food Engineering International, a

principal publicação mundial em engenharia de alimentos, editada nos Estados Unidos pela Chil-

ton Publications.

zacionais mais significativas. Neste sentido, adotou-se a metodologia TPM (Total

Production Maintenance), desenvolvida pelo Instituto Japonês de Manutenção de

Fábricas (JIPM), que propõe potencializar e revalorizar os recursos humanos

disponíveis mediante a autogestão, de forma tal a generalizar incrementos do ní-

vel de competitividade, fazendo uso das instalações existentes. Neste aspecto, a

TPM se define como uma articulação de i) a criação de uma organização corpora-

tiva que maximize a eficiência produtiva; ii) a gestão da fábrica assegurando zero

de acidentes, defeitos e falhas; iii) o envolvimento de todos os departamentos,

inclusive os de desenvolvimento, vendas e administração; iv) o envolvimento de

todo o pessoal, desde a alta direção até os operadores da fábrica.

A TPM implicou a definição de um plano diretor para cada fábrica e sua implan-

tação plena, em um período de aproximadamente três anos, com resultados visíveis

em matéria de redução de custos, acidentes e falhas, de melhorias de qualidade de

produto e eficiência dos processos e maior cooperação interdepartamental.

Foi igualmente muito importante o aporte de novos conhecimentos e recursos

humanos qualificados incorporados ao processo de expansão da ARCOR, através

da incorporação e compra de outras empresas. Tampouco foi menor a contribuição

do pessoal de antigas firmas locais transferidas para corporações multinacionais

que, desempregado no processo de transferência, foi captado pela ARCOR. Neste

sentido, a reestruturação geral do setor alimentício se converteu em uma fonte de

terceirizações positivas para a firma.

O aprendizado anterior e os conhecimentos trazidos por todo aquele pessoal,

resultou em um valioso ativo para o desenvolvimento de novos e diferentes pro-

dutos, negócios e capacidades. A expansão da ARCOR no mercado de chocolates,

para a qual, além dos esforços próprios, a aquisição da empresa Águila foi decisi-

va, constitui um dos exemplos mais claros deste processo.

É interessante apresentar alguns casos selecionados entre as novas práticas e des-

envolvimentos tecnológicos da ARCOR na década de 1990. Nestes exemplos se

manifestam, tanto a importância das capacidades tecnológicas e produtivas acu-

muladas pela firma ao longo de seu caminho de expansão, quanto sua adaptação a

novas condições imperativas.

A fábrica na qual se fazia o principal produto da ARCOR, as balas, apresentava

sérias deficiências que prejudicavam a capacidade competitiva da firma. O edifí-

cio sede contava com vários pisos, o que dificultava a adoção plena de um sistema

de processo contínuo. A bala era elaborada e permanecia sem embrulhar em caçam-

bas, que depois eram transportadas em uma empilhadeira para o piso superior

para se proceder a embalagem. Uma vez embaladas, permaneciam novamente

estacionadas à espera do misturador. Com este layout, se acumulava muito tem-

po ocioso, muito desperdício, um excesso de operários, aglomeração e desordem.

Não apenas havia um problema de baixa produtividade (aproximadamente 31,5

kg / hh), causado pela descontinuidade na produção, como também o sistema de

preparação e dosagem do recheio de forma manual resultava em um produto não

homogêneo e em um excessivo consumo de matéria prima, elevando os custos.

Em 1994, decidiu-se realizar um investimento para a construção de uma fábrica

nova e incorporação de equipamento com tecnologia de ponta. Do ponto de vista

do desenho do processo e layout, realizado quase exclusivamente pelo Departa-

mento de Desenho Industrial da ARCOR, a nova planta é considerada a melhor do

mundo em seu tipo e uma síntese e expressão do conhecimento e do know how

desenvolvidos pela firma.

Trata-se de um edifício de 7.200 metros quadrados, distribuídos em uma única

nave com um só nível e sem colunas, o que lhe permite um acondicionamento

apropriado dos diferentes setores da cadeia de acordo com as necessidades de

cada etapa da produção. Estando atualmente em operação três linhas de produção,

existe espaço para um total de cinco e, por outro lado, o terreno e o projeto

permitem uma futura expansão da construção sem perda de seus atributos de des-

enho. Os consistentes aumentos de produtividade registrados, provêem não so-

mente da implantação efetiva do processo contínuo, mas de uma trajetória de

otimização do equipamento, que chega a romper a capacidade teórica do maqui-

nário. Isto é possível por uma melhoria contínua de partes do processo e pela

superação dos diferentes gargalos que vão surgindo. Cabe assinalar que, para este

processo de otimização e introdução de melhorias detalhadas em cada caso, a

experiência acumulada na fábrica velha foi decisiva.

Os principais atributos técnicos da nova fábrica são os seguintes:

� Automação do envasilhamento: ensacadora Bocsh (alemã), armadora de caixas

Wedside (USA) e empacotadora Blue Print

� Mecanização da preparação e dosagem do recheio e da calda. Incorporação de

uma balança multicabeças Ishida (de grande precisão).

� Mecanização do processo de cozimento

� Introdução de uma esteira temporizada (sobre a base de circulação de água

com quatro temperaturas)

� Incorporação de túneis resfriadores maiores (o que permite um tempo maior

de resfriamento, necessário pela mudança para o processo contínuo)

� Melhoramento da temperatura (ventilação necessária em cada etapa do processo)

� Maior ordenação e espaço (redução de tempos ociosos e acidentes) e menor

movimentação das matérias primas (redução de perdas)

Linha Descrição Evolução(Capacidade Instalada)

Antes Depois Antes Depois

Linha 1 – Contínua – 1350 kg/hmLinha 2 Descontínua Contínua 800 kg/hm 1300 kg/hmLinha 3 Contínua Contínua 1.100 kg/hm 1350 kg/hm

Ano Processo Gargalo Melhoria Índices

1998 Linha 1 – A Troqueladora de 350 mm Troqueladora de 450 mm 360 kg/hm – 550 kg/hm

1997-99 Linha 3 – Gestão de 11.000 kg/hm – 1.350 kg/hmMelhoria Contínua (aumento de 20%)

1994-1999 MOD Grande quantidade Diminuição De 290 para 166 operários para produção do mesmo volume

Ao mesmo tempo, foi desenvolvida uma nova técnica de aproveitamento dos

desperdícios. Para efeito de preservação de uma qualidade homogênea no produ-

to final, não é conveniente reincorporá-los ao processo produtivo, já que nem

todos os componentes da bala reagem da mesma forma ao processo de refun-

dição. Por isso, as sobras da fábrica de balas duras é tradicionalmente vendido

como alimento alternativo para o setor pecuário, solucionando sua acumulação e

impossibilidade de reprocesso. Anteriormente, as sobras moídas eram retiradas

da fábrica e acondicionados em sacos de lona, o que constituía um procedimento

caro e difícil. A partir de 1999, a sobra é refundida e concentrada a aproximada-

mente 65º Brix e distribuída diretamente em caminhões tanque, para os tanques

de armazenamento montados nos pátios dos currais e cochos.

Ano Kg produzidos Horas Capacidade instalada Kg/h % sobras M.O.Dtrabalhadas tn/mês fixa

´92 11569156 366576,5 1000 31.56 no data Sem dados´93 15196266 473256,5 1000 32.11 3.96 Sem dados´94 14825357 327626,5 1200 45.25 3.94 290´95 15311891 317304,3 1200 52.62 3.04 Sem dados´96 15543291 345516,4 1200 53.3 3.58 Sem dados´97 16046447 293729,5 1600 54.63 2.49 224´98 17287269 350441,3 1700 49.33 3.36 Sem dados´99 16872777 375785,7 1800 44.9 2.65 166

20,000,00018,000,00016,000,00014,000,00012,000,00010,000,000

8,000,0006,000,0004,000,0002,000,000

0’92 ’93 ’94 ’95 ’96 ’97 ’98 ’99

’92 ’93 ’94 ’95 ’96 ’97 ’98 ’99

60

50

40

30

20

10

0

A oficina industrial para o desenho e fabricação de máquinas, surgiu nos primei-

ros anos de expansão da ARCOR, como uma resposta eficaz ao alto custo dos

equipamentos importados e a falta de oferta de equipamentos nacionais. A maio-

ria dos empregados tinham experiência e formação técnica, e a capacitação acon-

tecia durante o próprio trabalho, através da permanente transferência de

conhecimentos a partir dos supervisores para o resto do pessoal, implementando-

se tacitamente critérios de motivação através do cumprimento de objetivos difí-

ceis.

A oficina industrial era constituída por uma oficina técnica e uma oficina pro-

priamente dita, formada por distintas seções – Mecânica, Ajuste e Montagem,

’92 ’93 ’94 ’95 ’96 ’97 ’98 ’99

4.5

4

3.5

3

2.5

2

1.5

1

0.5

0

’92 ’93 ’94 ’95 ’96 ’97 ’98 ’99

500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,000

50,0000

Calderaria, Pintura, Corte de Materiais e Modelos para Fundição - que chegou a

ter um máximo de 128 integrantes em 1985. Esta estrutura operava com um alto

custo fixo, que se justificava devido às desvantajosas condições de importação

dos equipamentos e seus longos prazos de entrega. Dadas estas condições, a ofici-

na era competitiva e respondia rapidamente aos pedidos permanentes da empresa

em termos de ampliação e melhoria do equipamento.

A partir da abertura da economia, estas condições mudaram. Na medida em que

se reduziram drasticamente os impostos de importação de bens de capital e se

flexibilizaram as condições de endividamento, a empresa passou a ter acesso fácil

a fornecedores e pesquisadores de equipamentos com tecnologia de última ge-

ração. A oficina própria, no entanto, não estava exclusivamente focalizada nas

tarefas de desenvolvimento, e não sendo esta uma atividade principal da ARCOR,

não podia atingir um nível semelhante. Ao ter reduzido, em conseqüência, o nível

da demanda interna, resolveu-se encarar uma reestruturação que permitisse uma

diminuição dos, já por si elevados custos fixos deste setor. O primeiro passo,

iniciado em 1989, foi a realocação da maioria do pessoal nas diversas áreas em

expansão do grupo, fortalecendo os quadros divisionais de P&D por produto, pois

já desde 1992, o quadro tinha-se reduzido a 50 pessoas.

De qualquer maneira, a firma continua considerando de grande importância o

serviço prestado pela oficina, por sua capacidade de maximizar o rendimento das

máquinas adquiridas no Exterior. A intenção era conseguir a estrutura de uma

oficina menor e mais competitiva, que obtivesse ganhos de eficiência e qualidade

através de um processo de especialização exclusiva. Com este propósito, impul-

sionou-se a partir de 1994 sua terceirização, finalmente concretizada através de

um convênio com os responsáveis pelas oficinas Mecânicas e de Ajuste e Monta-

gem, respectivamente. Os objetivos do processo de terceirização foram a trans-

formação dos custos fixos em variáveis, diminuição dos custos dos maquinários,

diminuição dos prazos de entrega e melhora na qualidade do trabalho. Hoje a

FAMEQ (a nova firma), concentra 95% de seu faturamento com a provisão de

bens e serviços à ARCOR.

Até o final da década de 1980, a ARCOR tinha orientado sua atuação principal-

mente para a resolução de problemas na produção e desenvolvimento e adequação

de seus recursos de produção. Através de um processo contínuo de reinvestimento

nas instalações, aquisição de tecnologia de ponta e criação de novas fábricas,

voltava-se para uma projeção internacional baseada nas vantagens comparativas

de seu processo integrado de produção. Até então a ARCOR, um complexo de 20

fábricas nas quais, além de alimentos e guloseimas, se produzia papelão ondula-

do, embalagens, folha-de-flandres, materiais flexíveis, papel e máquinas embala-

doras de produtos, tinha fechado o círculo de auto-abastecimento e completado

uma sólida integração vertical. Apesar de se favorecer pelos seus preços altamen-

te competitivos e controle total sobre o processo produtivo, sofria, de qualquer

forma, de problemas de comercialização.

No contexto de instabilidade destes anos, o controle da distribuição em comes-

tíveis e guloseimas era um fator-chave, tanto que permitia a regulamentação do

mercado e dava maior flexibilidade frente às freqüentes mudanças de preços.

Baseada em uma estrutura de distribuidores oficiais, muito menos dependente do

canal atacadista que as demais empresas do setor, a ARCOR tinha desenvolvido

vantagens particulares, em especial uma cobertura do mercado nacional muito

superior. Ainda assim, o sistema tinha algumas falhas. Por um lado tinha um ex-

cesso de distribuidores oficiais pouco profissionalizados, e por outro a empresa

devia intensificar sua penetração nos mercados da Área Metropolitana, domina-

dos de forma crescente pelo “supermercadismo”, canal ainda atendido de forma

deficiente.

A partir do final da década de 1950, a ARCOR tinha realizado algumas campa-

nhas publicitárias para promover alguns produtos e marcas específicas na linhas

de guloseimas, chocolate, balas e gomas de mascar. No entanto, no final da déca-

da de 1980, seu investimento e atividades de marketing eram de alcance menor

que as de seus concorrentes diretos no mercado local. Em linhas gerais, era perce-

bida como uma segunda marca e seus produtos considerados de boa qualidade,

mas com escassa imagem para os consumidores. Seus preços eram bastante econô-

micos, e apesar de apresentarem volumes, tinham baixos níveis de contribuição.

Seus artigos apresentavam uma embalagem um tanto desatualizada e um fraco

apoio publicitário. Apesar de ter uma forte presença e liderança no interior do

país, na zona metropolitana não tinha desenvolvido ainda uma posição competiti-

va firme.

Na área de guloseimas, suas principais fortalezas estavam no segmento de balas

e bombons de chocolate – onde sua marca Bon-o-Bon tinha desenvolvido um

novo genérico - mas tinha uma participação menor nos demais segmentos. No

mercado de balas, estável em volume durante toda a década e considerado madu-

ro e ligado à tradição, a ARCOR liderava, por suas vantagens de distribuição no

Interior, com 57% em quantidade, mas apenas com 48% em valor. De forma aná-

loga, e pelas mesmas vantagens, a ARCOR era líder no segmento de chocolates

econômicos (de 9 a 25gr). No entanto, no segmento total de chocolates sua parti-

cipação de mercado era de apenas 10%, com produtos de preços equivalentes a

50% dos da concorrência e imagem menor.

No mercado de gomas de mascar, a oferta dos principais concorrentes se ca-

racterizava pela variedade e um marketing bastante ativo. Neste segmento, a ARCOR

figurava atrás das empresas líderes, com uma posição fraca na linha tradicional

através de sua marca Cowboy, um produto de preço muito inferior e distribuído

quase exclusivamente no Interior.

No caso dos alimentos, o processo de forte integração vertical da ARCOR lhe

dava, por seus preços reduzidos, vantagens no segmento de commodities. No en-

tanto, a falta de marcas bem posicionadas e um adequado guarda-chuva institu-

cional, como a que tinham seus concorrentes, relegavam a ARCOR a ser uma

marca com distribuição quase exclusivamente no Interior. Por ser um mercado de

preço, a ARCOR liderava no mercado de conservas, ainda que sem maiores ino-

vações em produtos ou embalagens. Entretanto, em doces em massa, óleo e fari-

nha de milho, biscoitos, misturas semi-prontas e sorvetes, os produtos da firma

apresentavam preços bastante baixos, feito que, por um lado, redundava em uma

reduzida participação de mercado, e por outro, comprometia a posição da marca

“mãe”.

Com efeito, a imagem institucional da ARCOR apresentava falhas. Os consu-

midores valorizavam positivamente sua variedade de produtos e seus baixos preços,

mas a consideravam antes de tudo uma marca para crianças. Os atacadistas mos-

travam o conflito com o sistema de distribuidores oficiais da ARCOR e estes,

ainda que reconhecessem os bons produtos, aludiam a falta de apoio publicitário

e promoção. As bancas de rua, especialmente na área metropolitana, ainda que

expressassem uma imagem algo superior ao dos outros varejistas, não lhe conce-

diam um lugar preferencial nos expositores, também por falta de publicidade e

giro.

Este diagnóstico das potencialidades e problemas da ARCOR no início da déca-

da de 1990, adquiria particular significado por conta das transformações que já se

faziam notar no regime econômico doméstico. No contexto da abertura econômi-

ca, as marcas e produtos locais deveriam competir com empresas e marcas inter-

nacionais, ofertas de produtos de qualidade reconhecida e com uma boa relação

de preços e, principalmente, com uma grande capacidade de inovação de produ-

tos. Ao mesmo tempo, era já evidente que o auto serviço crescia relativamente nos

hábitos de compra da população, reforçando o poder de negociação dos super-

mercados e grandes cadeias de distribuição varejista. No momento em que as

empresas deviam ser orientadas para o negócio e mercado, aquelas que, como a

ARCOR, não tinham desenvolvido um capital de marcas suficiente, poderiam

chegar a ver bastante debilitadas suas outras vantagens competitivas.

Em resumo, com este panorama, a principal estratégia da ARCOR, neste aspec-

to concentrava suas fortalezas em sua capacidade de distribuição, boa imagem e

liderança no interior do país, a posição de algumas marcas relevantes (Bon-o-

Bon, Menthoplus, Cowboy) e o controle de diversas fábricas nos países do MER-

COSUL. Por outro lado, apresentava também algumas debilidades como uma

relativa falta de imagem institucional, imagem de produtos mais associada a gulo-

seimas, e déficit em marcas, publicidade, embalagem e presença na Capital e

Grande Buenos Aires. A chegada e estabelecimento de poderosas marcas interna-

cionais constituía uma ameaça potencial, e ao mesmo tempo, a constituição do

MERCOSUL e a abertura dos mercados latino-americanos, representavam uma

oportunidade importante.

Quer dizer, a ARCOR tinha muitos atributos valiosos, mas também várias atri-

buições pendentes. Em particular, devia produzir um boom de marketing para

potencializar suas demais vantagens competitivas e aproveitar as oportunidades

em cada mercado. O desenvolvimento do capital de marcas e sua imagem institu-

cional, aparecia como uma prioridade absoluta para enfrentar os cenários futuros

e manter e consolidar a política de lançamento de grandes quantidades de produ-

tos no mercado.

No início da década, foi reforçada a decisão estratégica de fazer da ARCOR nos

anos seguintes uma empresa de alimentos e guloseimas com projeção internacio-

nal e produtos de melhor qualidade e melhor preço. Para isso, foram definidos

objetivos precisos em vários níveis:

a) Posicionamento corporativo: Tratava-se de demonstrar que os preços baixos

da ARCOR não eram resultado de uma menor qualidade. Neste sentido, devia-se

reconhecer uma realidade: a empresa contava com um processo integrado de pro-

dução que, além de ser único, revelava que o abastecimento, desde as matérias

primas até a embalagem, se realizava com as melhores matérias primas, com pro-

cessos tecnológicos de ponta e certificados pelas normas ISO 9000. Deste modo,

devia-se destacar uma característica microeconômica que assegurava uma quali-

dade invariável, menores custos e um efetivo controle em cada uma das etapas de

fabricação.

� Oferecer aos consumidores produtos de qualidade confiável, com marcas re-

conhecidas e preços competitivos e acessíveis.

� Criar na organização uma cultura orientada para o mercado, com uma forte

consciência da importância da qualidade e excelência no trabalho.

� Manter um permanente cuidado com relação à proteção do meio ambiente e a

qualidade total em todos os processos.

� Conseguir um aumento nas vendas globais.

� Conseguir um aumento nas exportações maior que o das vendas domésticas.

b) Mercados estratégicos: Tanto em guloseimas, quanto em alimentos, estava-

se diante de mercados bastante competitivos e predominantemente retraídos, com

baixas margens de contribuição e produtos de moda que demandavam altos inves-

timentos em comunicações. Dadas as particularidades de cada segmento, foram

definidos como mercados de alto interesse: i) balas, com ênfase no caráter de líder

da ARCOR; ii) chocolates, desenvolvendo novas marcas e ingressando em novos

segmentos; iii) gomas de mascar, desenvolvendo uma maior variedade de produ-

tos; iv) alfajores e bombons, avaliando a extensão da marca “Bon-o-Bon” nos

dois mercados; iv) doces em massa, conservas e farinha de milho, dando ênfase

ao controle de qualidade a partir de sua matéria prima; vi) biscoitos e snacks,

aumentando a penetração a partir de 1993 ou 1994. Devia-se incrementar o pro-

cesso de produção integrado, instalar novas fábricas e processos produtivos em

balas, chocolates, alfajores e gomas de mascar, tudo sob estritas normas ISO 9000

e 14001. Além disso, não se descartava a aquisição de algumas marcas já estabe-

lecidas que fortificariam as posições nos mercados de interesse.

Uma vez definidos os mercados estratégicos, foi tomada a decisão de se adotar

uma nova estrutura organizacional, criando quatro unidades de negócios – gulo-

seimas / alimentos / chocolates / biscoitos – que se destinariam a satisfazer dife-

rentes necessidades dos consumidores e que deveriam enfrentar diferentes

concorrentes em cada um de seus mercados. Quando se observam os excelentes

resultados obtidos na década de 1990, fica evidente que este processo de especia-

lização por unidades de negócios explica em grande parte o crescimento obtido.

� Revitalizar o mercado de balas com novas variedades de sabores e produtos,

aumentando as vendas em 30% e os preços em 20% em média.

� Desenvolver uma primeira marca com pretensões de liderança dentro de 5

anos em gomas de mascar sem açúcar e uma nova marca no mercado de go-

mas de mascar infantil e adulto com capacidade para disputar a liderança,

aumentando as vendas em 100% e os preços em 50% em média.

� Desenvolver uma marca, para pirulitos que permitisse colocar este produto em

novos mercados.

� Desenvolver o mercado de alfajores, utilizando todo o patrimônio de marcas

da empresa e adquirindo novas marcas.

� Desenvolver uma marca líder no segmento de tabletes de chocolate e intensi-

ficar o desenvolvimento integral do mercado de chocolates, lançando novos

produtos de maior margem de contribuição através de marcas novas ou adqui-

ridas, aumentando as vendas totais em 100% e os preços em 10% em média.

� Ingressar em novas categorias, especialmente em chocolates confeitados, in-

fantis com surpresa e em mercados sazonais como o da Páscoa.

� Desenvolver uma cultura de parceria com o sistema de fornecedores de produ-

tos agropecuários, oferecendo-lhes assistência técnica, comercial, econômica

e financeira.

� Desenvolver em doces em massa uma linha de produtos altamente inovadora e

líder com marca própria ou adquirida, aumentando as vendas em 30% e os

preços em 25% em média.

� Inovar em conservas e molhos, lançando novos produtos e marcas, aumentan-

do as vendas em 50% e os preços em 20% em média.

� Desenvolver o mercado de farinha de milho, aumentando as vendas em 50% e

os preços em 70%.

� Reposicionar a marca “Godet” como primeira marca em preparados em pó e

sobremesas.

� Introduzir-se no mercado de biscoitos com marcas próprias a partir de 1994,

aumentando nos primeiros dois anos as vendas em 30% e os preços em 15%.

� Desenvolver o mercado de snacks a partir de 1995, com marcas novas ou

adquiridas e liderar este mercado em 1997.

c) Política de marcas: A estratégia nesta matéria orientou-se no sentido de: i)

criar intermediários ou submarcas para todos os novos produtos, deixando para o

longo prazo somente as balas, pela sua condição paradigmática da marca ARCOR;

ii) a longo prazo utilizar o guarda-chuva para todas as marcas possíveis; iii) não

utilizá-la, no entanto, para aquelas marcas que estrategicamente funcionaram como

“tampão” de contenção da concorrência (como os casos de Águila, Misky,

Cabsha, Noel), as que eventualmente poderiam no futuro ser incorporadas

sob o guarda-chuva da ARCOR; iv) aproveitar o valor de certas marcas para

estendê-las para outros genéricos (Bon-o-Bon, por exemplo).

d) Desenvolvimento da distribuição e vendas: Era imprescindível, no momen-

to de uma reorganização geral da estrutura de vendas, definir a evolução do siste-

ma de distribuição próprio e desenvolver a cobertura na Capital e Grande Buenos

Aires. Com relação a isto, foi decidido: i) organizar e capacitar a estrutura de

vendas e atendimento aos supermercados, sempre com a idéia de que este canal

não concentrasse a maior proporção de vendas, ii) modificar a estrutura tradicio-

nal do vendedor por área geográfica, transformando-a em uma rede de homens de

negócios específicos, de acordo com o perfil de cada cliente, iii) uma vez analisa-

das as demandas diferenciais de cada elo da cadeia, montar uma organização de

vendas com grupos de profissionais especializados em grandes contas, supermer-

cados e atacadistas.

� Penetrar mais agressivamente na Capital e Grande Buenos Aires através do

atendimento direto às grandes cadeias.

� Melhorar o desenvolvimento da distribuição, reordenando o sistema segundo

os perfis empresariais definidos, profissionalizando as empresas distribuido-

ras e seus vendedores e criando uma área de serviços a distribuidores.

� Criar e promover os novos sistemas de distribuição: loja de conveniência,

drogaria, shopping, criando uma divisão de vendas especiais em 1994.

� Desenvolver a venda do sistema catering através da criação de uma divisão

especializada em 1994.

� Aumentar a participação de mercado na Grande Buenos Aires em 5%, em

média, para todos os produtos.

e) Internacionalização e mercados externos: O setor externo foi considerado

uma área de desenvolvimento estratégico fundamental. Baseando-se na vantagem

de já contar com uma rede de fábricas nos países limítrofes, decidiu-se aproveitar

as novas condições do MERCOSUL para aumentar o intercâmbio entre as mes-

mas, desenvolvendo uma estratégia de especialização e complementação mais

eficiente. Naturalmente, o MERCOSUL era considerado como a área de priorida-

de e fortalezas máximas, mas a estratégia contemplava também desenvolver a

curto prazo os mercados do Chile, o restante das Américas do Sul e Central e

Estados Unidos e, mais lentamente e a médio prazo, os mercados do Oriente Mé-

dio, África e Sudeste Asiático.

Entre 1991 e 1995, a ARCOR lançou 300 produtos novos no mercado com mais

de 500 itens, modificou praticamente 100% de seu sistema de embalagem, criou

cerca de 100 novas marcas, apoiadas em uma intensa ação de comunicação e um

investimento neste segmento de mais de 150 milhões de dólares, o que significou

um crescimento de 1.500% sobre os cinco anos anteriores. Esta dinâmica conti-

nuou desenvolvendo-se na segunda metade da década, período durante o qual a

empresa desenvolveu e lançou no mercado aproximadamente cem novos produ-

tos por ano. Hoje em dia produz mais de 1.500 itens entre alimentos e guloseimas.

Dentro desta estratégia geral de desenvolvimento e posicionamento de novos

produtos, marcas, embalagens e imagem foram implantadas numerosas ações

específicas nas diversas áreas de negócios. Podem-se destacar, como exemplo,

entre as mais significativas:

� O lançamento para o mercado interno e externo da bala Butter Toffees, de

qualidade internacional, o que gerou uma nova categoria denominada bala coada

de leite com recheio, e o desenvolvimento da marca Topline para gomas de mas-

car sem açúcar.

� O lançamento da marca Cofler, posicionando-a como uma ampla variedade de

chocolates de alta qualidade e embalagem inovadora.

� O reposicionamento das marcas Águila, Cabsha e Tofi (adquiridas junto

com a empresa Águila), o lançamento dos confeitos Rocklets, freando o in-

gresso na Argentina do líder mundial “M&M”, o desenvolvimento integral da

já prestigiada marca “Bon-o-Bon”, ampliando sua variedade, e a extensão de

várias destas marcas para promover novos produtos no segmento bastante

dinâmico de alfajores.

� O lançamento de uma nova linha marca ARCOR para doces em massa de alta

qualidade tipo premium, e de novas apresentações em vegetais enlatados, incor-

porando a mais alta tecnologia para o tratamento asséptico da polpa de fruta, para

uma melhor conservação do sabor natural.

� O lançamento e desenvolvimento da marca Maná para o segmento de bola-

chas, produzida na nova fábrica de Salto (província de Buenos Aires), com tecno-

logia “estado da arte” de nível internacional, e o lançamento da linha Saladix,

com eixo estratégico em sua gama de sabores.

� O lançamento da marca Mr. Pop’s, uma linha de pirulitos para competir mun-

dialmente.

� O lançamento e desenvolvimento da marca Arcor Cereal Mix, para ingressar

no mercado de barras de cereais.

Estas ações, implementadas com o fim de diversificar produtos e mercados,

foram complementadas com mudanças e a adoção de novas práticas nas áreas de

distribuição e comercialização. Entre as mais importantes se encontram:

� A reorganização do sistema de distribuição direta, profissionalizando em maior

escala e reduzindo o quadro de investidores, e o investimento de mais de 20 mi-

lhões de dólares no sistema de logística de distribuição, otimizando o sistema de

transporte e diminuindo custos e tempos.

� A especialização da força de vendas segundo perfís de clientes e a profissiona-

lização da força de reposição no canal de supermercados, convertendo-os em

merchandisers capacitados, com planos de carreira e poder de negociação.

� A criação da Divisão Internacional, com atenção voltada particularmente para

cada mercado externo e com responsáveis diretos por marketing, administração e

logística para cada área geográfica, a definição de uma estratégia global de abas-

tecimentos em sinergia com as fábricas da ARCOR no Exterior e a consolidação

de mais de 1.700 registros de marcas em todo o mundo.

� O desenvolvimento do mercado brasileiro, montando-se um sistema de distri-

buição direta nos principais estados, a aquisição e desenvolvimento de fábricas no

Brasil, Chile e Peru, o aumento da presença no mercado norte-americano através

da criação de uma filial em Miami.

� A abertura de novas filiais no México, Colômbia, Equador e Canadá, consoli-

dando assim a estrutura comercial em nível continental.

� O desenvolvimento do mercado israelita através de importadores, obtendo-se

um certificado kosher e implementando embalagens em hebraico para bombons e

óleo de milho, e dos mercados da China, Vietnã e Coréia para a marca Butter

Toffees e as balas recheadas.

Em linhas gerais, todos os objetivos estabelecidos no modelo de planejamento

estratégico no início dos anos noventa foram ultrapassados ao longo da década,

aumentando-se as vendas e a participação de mercado para além do previsto, tan-

to em guloseimas quanto em chocolates, biscoitos e alimentos. No cenário de

estabilidade e crescimento desenvolvido na Argentina a partir de 1991, a estraté-

gia de mercado e organizacional da ARCOR se intensificou e permitiu aproveitar

ao máximo suas vantagens competitivas. Continuou com sua política de inovação

permanente no desenvolvimento de novos produtos, com um crescente quadro

profissionalizado. Ao mesmo tempo, a incorporação do marketing e comunicação

institucional como valor agregado às suas fortalezas produtivas, possibilitou tam-

bém maximizar seus resultados sobre o capital investido. A estratégia de expansão

e ocupação de mercados latino-americanos a posicionou, além de tudo, como um

dos principais players de ambos os segmentos na região. Por outro lado, não so-

mente melhorou sensivelmente a participação de mercado da ARCOR, como tam-

bém seus preços e respectivas margens de contribuição.

A informação proporcionada pela empresa Nielsen, permite verificar o desem-

penho no mercado de vários produtos representativos da ARCOR no período 1991-

99. A tendência geral está caracterizada por: a) um aumento significativo da

cobertura da distribuição dos produtos, tanto em quantidade de negócios que tra-

balham a marca (distribuição física), quanto no abastecimento aos de maior valor

de vendas (distribuição ponderada); b) um aumento de participação em todos os

mercados; e c) melhorias de qualidade nos produtos e desenvolvimento de mar-

cas, o que implica uma alta de preços até os anos 1995-96. Esta alta se reverte nos

últimos anos por efeito do ciclo recessivo e queda de ingressos, que atravessou a

economia argentina, induzindo a deflação de preços e participação crescente dos

canais de comercialização com margens menores (supermercados).

� No mercado de “docinhos e bombons”, mantém a liderança concorrendo com

empresas como Suchard, Felfort, Ferrero, Nestlé e Garoto. A participação de mer-

cado da ARCOR cresceu de 35,5% em 1991, para 56,7% em 1999. No mesmo

período, a distribuição física passou de 47% para 70% e a distribuição ponderada

de 95% para 98%. Por sua vez, os preços aumentaram 18% entre 1991 e 1995,

diminuindo levemente em 2% até 1999.

� O crescimento da ARCOR no mercado de alfajores foi notável, conquistando-

lhe participação e liderança sobre concorrentes como Bagley (Danone), Terrabusi

(Nabisco), Suchard, Nestlé, Jorgito, Fantoche e Guaymallen. No período de 1991-

1999, sua participação de mercado aumentou de 5% para 23,8%, a distribuição

física passou de 11% para 46% e a distribuição ponderada de 11% para 76%. Seus

preços aumentaram de um mínimo de $4,83 em 1991, para um máximo de $9,02

em 1995, diminuindo posteriormente para $6,38 em 1999.

� No mercado de biscoitos, a empresa atingiu 23% de participação, ocupando o

segundo lugar e aproximando-se da líder, Nabisco. Em biscoitos doces secos, no

que se destaca a penetração do biscoito Maná, verifica-se no período 1992-1999,

um crescimento da participação de 11% para 14,4%, a distribuição física de 62%

para 69% e a distribuição ponderada de 69% para 82%, enquanto seus preços

passaram de $3,34 em 1992 para um máximo de $3,91 em 1996, caindo para

$3,28 em 1999. No mercado de biscoitos sortidos, no período 1992-1999, a parti-

cipação passa de 22,2% para 24%, a distribuição física de 22% para 33% e a

ponderada de 38% para 50%. Por sua vez, os preços variaram de um mínimo de

$3,76 em 1992, para um máximo de $4,19 em 1995, para logo baixar para $3,50

em 1999.

� No mercado dos biscoitos tipo snacks, o desempenho de Saladix da ARCOR

tem sido um sucesso. Concorrendo com produtos similares da Danone e Nabisco,

conseguiu aumentar sua participação de mercado de 3,6% no ano de seu lança-

mento (1995), até obter a posição líder com 40,9% em 1999. Neste ano, sua distri-

buição física é de 57% e sua distribuição ponderada 91%.

� Nos mercados dos diferentes produtos de chocolate, a trajetória dos anos no-

venta foi particularmente um sucesso e, das 8 categorias nas quais se divide este

mercado na Argentina, a ARCOR lidera 7 (docinhos e bombons, alfajores, table-

tes, confeitos, infantís, Páscoa), e é o segundo em wafers. Assim, nos produtos de

chocolate confeitado a introdução no mercado em 1994 de Rocklets lhe permitiu

ser líder sobre a M&M e em 1999 controlar 89% da participação de mercado e

99% da distribuição ponderada. Em achocolatados e cobertura, com suas marcas

Águila, ARCOR e Godet, é líder absoluto com 67,5% do mercado em 1999.

� Em alimentos, com suas marcas Arcor, Noel, Titán, Versalles, Prestopronta,

Godet e Dulciora, obtém a liderança em 11 dos 17 segmentos dos quais participa,

como por exemplo em “doces em massa tradicionais” (44,6% da participação de

mercado), em “atomatados” (purê de tomates 23,6% e tomates “perita” 21,6% da

participação de mercado), em “polentas” (68,9% da participação em polentas ins-

tantâneas e 54,7% em polentas tradicionais) e em “óleo de milho” (38,2% da

participação de mercado). Em matéria de conservas de vegetais detém também a

liderança em “ervilhas” (25,7%, “milho verde” 30,3%) e “jardineira” (27,4%).

O último aspecto a ser destacado, é a participação em volume do total do merca-

do e a estrutura dos canais de comercialização da ARCOR em comparação com o

total de mercado em 1999. A ARCOR é líder com 16,2% do total de mercado,

seguida pela Nabisco-Terrabusi (11,9%), Danone-Bagley (10,5%), Kraft-Suchard

(7,4%), Molinos (5,6%), Cadbury (3,9%), Warner Lambert (3,7%) e Canale (3,4%).

Os mercados no Interior representam para a ARCOR 71,2% de suas vendas,

contra 28,8% de Buenos Aires. Estes valores evidenciam sua maior penetração no

Interior e diferem significativamente da participação do Interior no total do mer-

cado, que é de 53,8%. Por outro lado, estas diferenças voltam a aparecer nos

diferentes canais de comercialização, nos quais as bancas de rua, os negócios

mais tradicionais e auto-serviços do Interior, têm uma participação relativa muito

maior da ARCOR, em contraposição ao seu menor peso relativo nos supermerca-

dos e auto-serviços de Buenos Aires.

Esta trajetória virtuosa, apoiou-se em dois pilares complementares. Por um lado

desenvolveu-se um marketing eficaz, ativo e agressivo, que permitiu reposicionar

a empresa e conseguir valores de marcas bastante sólidos. Tratou-se de uma estra-

tégia de marketing total, potencializando ao máximo os atributos de qualidade e

preço que estavam originalmente presentes. Por outro lado, desenvolveu-se uma

estratégia específica de comunicação institucional destinada a posicionar a marca

mãe ARCOR como um guarda-chuvas eficaz para o restante das marcas específi-

cas.

Consequentemente, a imagem institucional da ARCOR progrediu consideravel-

mente passando a ser extensamente reconhecida como primeira marca no merca-

do. Com efeito, em uma enquete para 350 executivos publicada pelo jornal Clarín

de 28 de maio de 2000, a ARCOR obteve o primeiro posto na qualificação geral

do ranking das companhias com melhor imagem na Argentina, e também mante-

ve esta posição em 7 dos 8 atributos considerados, ao ser a única empresa nacio-

nal posicionada nos 10 primeiros lugares (seguida pela Coca-Cola, Repsol-YPF,

Unilever, Telecom, Citibank, Telefónica, Microsoft, American Express e Merce-

des Benz).

Ranking geral 1

Qualidade de produtos e serviços 1Criatividade em gestão comercial e marketing 1Solvência econômica 6Honestidade e ética empresarial 1Adaptação às mudanças 1Qualidade de administração 1Trajetória 2Relação com a comunidade e meio ambiente 1

Vale assinalar, para concluir, que em uma enquete similar, realizada pelo mes-

mo meio, no ano de 1994 a ARCOR tinha figurado na posição 47.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

120

100

80

60

40

20

0

Docinhos e bombons

Biscoitos sortidos

Alfajores

Biscoitos doces secos

Fonte: Elaborado sobre base de dados da Nielsen e Associados

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

14.0

12.0

10.0

8.0

6.0

4.0

2.0

0.0

Docinhos e bombons

Biscoitos sortidos

Alfajores


1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

60.0

50.0

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0

Docinhos e bombons

Biscoitos sortidos

Alfajores


Fonte: Elaborado sobre a base de dados da Nielsen e Associados

71.2

28.8

46.2

53.8

ARCOR Total Mercado

GBA

GBAInterior

Interior

Fonte: Elaborado sobre a base de dados da Nielsen e Associados

Participação total do Mercado

16.211.910.57.45.63.93.73.4

Empresas

ARCORNabiscoDanoneKraft SuchardMolinosCadburyWarner LambertCanale

Canal de comercialização

Supermercados da Grande Buenos AiresSupermercados do InteriorAuto-serviços da GBAAuto-serviços do InteriorTradicional da GBATradicional do InteriorBancas de Rua mais minimercados da GBABancas de Rua mais minimercados do InteriorTotal

Total Mercado1999

17.115.66.69.79.9

13.512.615.0

100.0

ARCOR 1999

9.114.03.8

11.14.5

18.711.427.3

100.0

Performance com relação aomercado

-46.9%-10.1%-42.0%14.9%-54.5%38.6%-9.3%81.9%

-

� Nº 1 no Ranking CEOP de imagem e prestígio de empresa 2000 (jornal

Clarín)

� Membro de honra do Candy Hall of Fame 2000, Luis Pagani (National

Confectionery Sales Association, USA)

� Prêmio “Empresário do Ano 2000”, Luis Pagani (revista Prensa Econômica)

� Prêmio “Mate.ar de Plata 2000” aos melhores sites na web, por

www.ARCOR.com.ar na categoria “Economia e Negócios”

� Prêmio “Ciudadanía Empresaria 2000”, pelo programa “Superando Lími-

tes” (AmCham)

� Prêmio “Eikon 2000” pela “Excelencia en la Comunición Institucional”, pela

Campanha Geral de Comunicação (revista Imagen)

� “Puma de Oro 2000” para a empresa de alimentos de maior prestígio em

Cuyo (revista Mercado)

� “Puma de Oro 2000” para a empresa de maior prestígio na província de San

Luis (revista Mercado)

� Prêmio “Dirigente de Empresa del año 1999”, Luis Pagani (Associação

Dirigentes de Empresa)

� Prêmio “Eikon 1999” pela “Excelencia en la Comunicación Institucional”,

pela Comunicação de Identidade Corporativa (revista Imagen)

� Prêmio “Ciudadanía Empresaria 1999”, pelo programa “Superando Lími-

tes” (AmCham)

� Prêmio “Konex de Platino 1998”, ARCOR “Empresa de la Década” na área

Empresa e Comunidade

� Prêmio “Konex de Honor 1998”, Fulvio Salvador Pagani

� Prêmio “Eikon 1998” pela “Excelencia en la Comunicación Institucional”,

pelo website ARCOR (revista Imagen)

� Prêmio pela “Exportación Argentina 1998” (revista Prensa Económica)

� Reconhecimento “Mayor Exportador entre Medianas Empresas 1998”,

pela LIA (Governo da Província de Córdoba; Câmara de Comércio Exterior

da Província de Córdoba)

� Distinção “pela sua contribuição ao intercâmbio e investimento na pro-

dução” entre Argentina e Chile, 1998 (Câmara de Comércio Argentino-Chi-

lena)

� “Testimonio Unión Nacional 1998”, Grupo ARCOR “Fonte de Trabalho para

Milhares de Famílias” (Movimento Familiar Cristão)

� Prêmio “Empresario del Año 1998”, Luis Pagani (semanário Punto a Punto,

Córdoba)

� Prêmio “Empresario del Año 1997”, área de Alimentação (Security)

� Prêmio “Mercurio 1996”, ARCOR Institucional (Associação Argentina de

Marketing)

� Prêmio “Entrepreneur 1996”, Luis Pagani (revista Mañana Profesional)

� Prêmio “Expoinnovador 1996”, Luis Pagani (revista América Economía)

� Prêmio “Invertir 1995”, Fábrica Colonia Caroya (Fundação Invertir Argen-

tina)

� “Procesador Latino-americano de Alimentos 1995” (revista Alimentos Pro-

cesados, EUA)

� Prêmio “Mejor Planta Alimenticia del Mundo 1994”, fábrica de chocolates

de Colonia Caroya (revista Food Enginering International)

� Prêmio “Mercúrio 1993”, pela marca Cofler (Associação Argentina de Mar-

keting)

No início da década de 1990, o quadro de pessoal da ARCOR já ultrapassava

6.000 empregados, e aproximadamente 12% desta força ocupava postos de super-

visão nas fábricas e empreendimentos que a empresa tinha desenvolvido no Exte-

rior. O atributo e a fortaleza principal deste ativo era o nível bastante bom de

capacitação técnica dos funcionários ligados à produção. Tal como tem sido afir-

mado aqui de forma reiterada, o caminho evolutivo da empresa tinha-se firmado

desde sua criação no desenvolvimento e melhoria permanente dos aspectos da

produção, em qualquer das diversas linhas de produtos estabelecidas, e esta mar-

ca se manifestava claramente na situação dos recursos humanos da empresa. Pro-

duzir era o melhor que sabia fazer o pessoal da ARCOR e efetivamente o faziam

muito bem.

Esta capacidade se completava com uma acentuada vocação inovadora e criati-

va nos mesmos aspectos que, inclusive, tinha-se transferido e tendia a impor-se

como prática no modo de se administrar. O quadro existente, contava com um

grupo considerável de jovens gerentes com capacidade e potencial para criar e

liderar relações de trabalho participativas. Apesar das metodologias de trabalho

em equipe não estarem formal ou sistematicamente implantadas na firma, este

quadro gerencial tendia a impulsioná-las ou fomentá-las em suas respectivas áreas,

com diferentes resultados. De fato, este difundido espírito inovador nas médias

gerências, lhes facultava interpretar as mudanças nas condições do cenário e acei-

tar as adaptações internas necessárias.

De qualquer maneira, com relação aos níveis organizacionais e de desenvolvi-

mento da área de Recursos Humanos, as fortalezas se limitavam estritamente a

apresentar uma elevada eficiência nos aspectos de Administração de Pessoal, de-

partamento que reunia pessoal suficientemente idôneo e sistemas eficazes de pa-

gamento de salários, controle de faltas, preservação de higiene e segurança,

prevenção de acidentes de trabalho, atendimento médico e, em geral, da adminis-

tração das relações de agremiação. A esta altura, a ARCOR contava com um

Gerente Funcional de Recursos Humanos, mas carecia de infra-estrutura e recur-

sos para desenvolver plenamente o assunto.

A administração parecia debilitada em sua capacidade operacional por esta de-

ficiência. De um lado existia o problema de ambigüidade de competências e funções

entre os gerentes; de outro, estes se concentravam mais nos aspectos operacionais

e do “dia-a-dia” que no planejamento e definição de estratégias e objetivos. Esta

situação correspondia à ausência de uma política deliberadamente desenhada em

matéria de seleção e contratação de pessoal, estrutura, descrição e avaliação de

funções, capacitação, avaliações de desempenho e potencial, promoção e planos

de carreira. Também era relativamente deficitário o nível de capacitação em ad-

ministração em alguns níveis e funções.

O quadro de pessoal do grupo ARCOR cresceu consideravelmente ao longo da

década de 1990, chegando quase a duplicar-se. Contribuíram para esta tendência,

tanto a expansão das atividades tradicionais da firma quanto o processo de incor-

poração de outras empresas e o significativo aumento das operações próprias ou

controladas no Exterior.

Número de 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999Empregados

Argentina 6.108 6.342 6.287 7.379 7.291 7.601 9.190 9.158 9.283

Exterior 773 689 757 905 1.002 1.061 1.100 3.580 3.537

Total 6.881 7.031 7.044 8.284 8.293 8.662 10.290 12.738 12.820

Dez.’91 Dez.’92 Dez.’93 Dez.’94 Dez.’95 Dez.’96 Dez.’97 Dez.’98 Dez.’99

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Número deEmpregadosExterior

Número deEmpregadosArgentina

A mudança principal e estratégica nesta área pode ser sintetizada em duas ações

essenciais: i) o desenvolvimento de uma gestão integrada de Recursos Humanos,

ii) a profissionalização da gestão de Recursos Humanos. Estas ações se materia-

lizariam na adoção de estratégias particulares e definição de aspectos organiza-

cionais, desenvolvimento dos recursos, administração de pessoal, seleção e

contratação, formação e capacitação e relações sindicais.

Uma primeira mudança significativa chama a atenção na organização da área, a

rigor, na formação efetiva de uma área que atendesse à formação e desenvolvi-

mento de todos aqueles aspectos. As principais pautas da nova organização po-

dem ser resumidas da seguinte forma:

� A criação de Unidades de Negócios a cargo de gerentes gerais com responsa-

bilidades pelos resultados de sua área (amplo processo de delegação).

� Geração de uma estrutura matricial com áreas funcionais fortes em Adminis-

tração e Finanças, Industrial e Recursos Humanos.

� Implantação de sistemas de administração de funções e salários voltados para

a equidade interna e competitividade externa.

� Criação das gerências de Recursos Humanos para cada Unidade de Negócios.

� Criação da posição de Analista de recursos Humanos para cada Negócio, a fim

de se focalizar a gestão de capacitação.

� Criação da função e área de Marketing nos negócios de consumo.

� Introdução de novas ferramentas de gestão, como o Planejamento Estratégico,

Direção por Objetivos e Motivação.

Os sistemas de administração foram modernizados através da informatização

de processo e estabelecimento de um sistema completo de indicadores de gestão e

avaliação de desempenho. Neste caso os objetivos centrais de sua implementação

foram:

� A padronização e integração de todos os processos referentes a Recursos Hu-

manos.

� Facilitação e otimização do manuseio da informação para servir de forma opor-

tuna e confiável a todos os clientes internos.

� Definição de um manual de Políticas e Procedimentos para todo o grupo.

Ao mesmo tempo estabeleceu-se um sistema de indicadores de gestão baseado

em um benchmarking internacional, desenvolvido com a assistência do Saratoga

Institute. Precisamente através da previsão de alguns destes indicadores, é possí-

vel medir o grau de profissionalização alcançado na gestão de Recursos Humanos

nos últimos anos da década.

38

62

30

70

Composição do quadro de RHJulho 2000

Composição do quadro de RHJulho 1999

Ad. de pessoal Ad. de pessoal

Desenvolvimento Desenvolvimento

Quadro de RH versus quadro geral(quantidade de pessoal total para cada empregado da área de Recursos Humanos)

Indicador ARCOR: 117

Indicador Mercado: 96

RH em Administração de Pessoal(quantidade de pessoal total para cada empregado em tarefas de Administração de Pessoal)



Quadro de RH em Desenvolvimento(quantidade de pessoal total para cada empregado em tarefas de Desenvolvimento de Pessoal)



Tal como indicado em seu relatório “Benchmarking 2000”, a relação do quadro

de pessoal da ARCOR para cada empregado de Recursos Humanos se mantém

constante nos últimos 2 anos. Ao contrário, se se analisa a distribuição entre Desen-

volvimento e Administração de Pessoal, pode-se observar um aumento na produ-

tividade da função de Administração de Pessoal, principalmente pela otimização

dos sistemas incorporados com este propósito e de uma maior alocação de recur-

sos internos para a função de Desenvolvimento. Neste sentido, é evidente que a

gestão nesta área aproveitou eficazmente a lógica de economias de escala presen-

tes na função de Recursos Humanos; à medida que cresce o volume de clientes

internos pode-se conseguir uma maior produtividade específica em todas e cada

uma daquelas funções.

Em matéria de recrutamento e seleção de pessoal, desenvolveu-se um agressivo

processo de identificação e incorporação de profissionais universitários naquelas

áreas da firma com um menor conteúdo deste nível de educação formal: Vendas,

Recursos Humanos, Qualidade e a primeira linha de supervisão na área industrial.

Sem deixar de recrutar de forma direta, tal como era habitual, pessoal para as

áreas industriais na Faculdade de Engenharia da Universidade Nacional do Lito-

ral e para as administrativas na Faculdade de Ciências Econômicas da Universi-

dade Nacional de Córdoba, estendeu-se a busca aos meios universitários de todo

o país mediante um relacionamento sistemático com diversas universidades pú-

blicas e privadas, e tendeu-se paulatinamente a canalizar a seleção e contratação

através de consultorias especializadas.

A seleção de profissionais universitários, médias chefias e gerentes, incorporou

ferramentas tais como a avaliação psicotécnica, Perfil Hermann, Perfil Disc e os

testes de valores. Foi introduzida a técnica do Assessment Center para avaliar o

potencial de desenvolvimento dos candidatos aos programas de jovens profissio-

nais (vide quadro mais adiante). O conhecimento do idioma inglês, em um nível

avançado, se converteu em um requisito eliminatório no processo de seleção de

jovens profissionais. De um lado, a incorporação de pessoal altamente qualifica-

do proveniente das empresas incorporadas nestes anos, contribuiu também para o

processo de melhoramento dos recursos próprios. Como conseqüência dos novos

perfis estabelecidos, tendeu-se a baixar a idade média do pessoal, posicionada

atualmente em 35 anos para o grupo e em 25 anos para as fábricas mais novas.

Os requisitos de qualificação formal para o pessoal das linhas de produção fo-

ram também elevados, o que gerou uma visível mudança de perfil na mão-de-obra

direta. Até a década de 1980 os operários, em geral, tinham o primário completo.

As mudanças tecnológicas implementadas nas diversas fábricas do grupo na dé-

cada seguinte, exigiram que as vagas para posições de operários de produção

começassem a ser preenchidas com candidatos que tivessem completado o curso

secundário em escolas técnicas e profissionalizantes.

Todas estas ações foram acompanhadas por uma estratégia deliberada de desen-

volvimento dos recursos humanos, baseada em três pilares principais: capacitação,

avaliação e incentivos por resultados.

Em matéria de capacitação, foi dada ênfase na formação em administração dos

níveis médios e gerenciais. Também o treinamento foi complementado, baseado

em visita a feiras com um programa de formação de pós-graduação para profis-

sionais, estabelecendo-se uma quota mínima (três a cinco anos). Esta iniciativa

incluiu a qualificação em programas do tipo Master in Business Administration

na Argentina e no Exterior, dirigido ao pessoal avaliado como de alto potencial, e

a aplicação em programas de Desenvolvimento Diretivo realizados na própria

Escolaridade Total

Baixa 10Primário completo 205Primário incompleto 96Secundário completo 685Secundário incompleto 358Colegial completo 248Colegial incompleto 232Universitário completo 355Universitário incompleto 183Mestrado e pós-graduação 64

Total geral 2,436

28%

15%

10%10%

15%

8%

3%

8%4%

301

667

415

1043

43%

17%

27%

12%

Último grau de estudos

Grau de estudos – empregados mensalistas(Valores absolutos)

Grau de estudos – empregados mensalistas(Valores Percentuais)

Primário completoPrimário incompletoSecundário completoSecundário incompletoColegial completoColegial incompletoUniversitário completoUniversitário incompletoMestrado e pós-graduação

Primários completos e incompletosSecundários completos e incompletosUniversitários incompletos e Colegial incompletosUniversitário completo/Colegial completo / Mestrado / Pós-graduação

Primários completos e incompletosSecundários completos e incompletosUniversitários incompletos e Colegial incompletosUniversitário completo/ Colegial completo / Mestrado / Pós-graduação

empresa ou em escolas de negócios para os níveis gerenciais.

Ao mesmo tempo, desenvolveu-se um programa de profissionalização da força

de vendas através de planos de capacitação orientados para o desenvolvimento de

habilidades comerciais com foco no canal moderno. Por outro lado, a introdução

das novas tecnologias de produção e gestão implicou a necessidade de um novo

treinamento intensivo da mão-de-obra direta. Em particular, foram desenvolvidos

programas de treinamento para a automatização e informatização das linhas de

produção e a implementação dos sistemas de gestão industrial ISO 9000, ISO

14000, Total Productivity Maintenance, 5 “S” e IRAM 3400, entre outros.

Também foram introduzidos sistemas de avaliação de desempenho vinculados a

competências, difundindo-se a implementação de processos da People Review,

identificação de K Positions, identificação de K People, Avaliação do Desempe-

nho e Potencial, Organogramas de Recolocação, e planos de capacitação e desen-

volvimento personalizados para os Recursos Estratégicos.

Em linha com estas mudanças, foi redefinido o sistema de remunerações.

De forma progressiva, foi introduzido um sistema de faixas salariais tendo

como referência as médias vigentes no mercado, e diversas formas de remu-

neração por desempenho. No caso dos níveis gerenciais, a remuneração va-

riável está sujeita aos objetivos e resultados da área específica, e no caso do

pessoal operacional, à produtividade. Este último sistema de remuneração foi

validado com acordo sindical – sendo a ARCOR a primeira empresa a fazer

acordo num convênio desta natureza - está em vigor na maioria das unidades

do grupo e combina um bônus individual com um bônus por aumentos de

produtividade na linha de trabalho.

Finalmente, o acelerado processo de internacionalização do grupo ARCOR,

impulsionou a definição de uma estratégia de formação de equipes profissionais

para o desenvolvimento das operações no Exterior. Hoje, perto de 1% do total de

pessoal da firma empregado em fábricas, filiais ou unidades comerciais radicadas

no Exterior, corresponde a colaboradores transferidos a partir de suas funções na

Argentina, Chile e Peru.

Estas transferências correspondem a um duplo objetivo estratégico. Por um lado

a intenção é a de transmitir a cultura ARCOR para os diferentes países; por outro,

se aproveita a oportunidade para corresponder às necessidades de desenvolvi-

mento daqueles colaboradores com possibilidades de crescimento dentro da orga-

nização. Os países para os quais foi destinado o pessoal proveniente de outras

filiais são Brasil, Chile, Paraguai, Peru, Estados Unidos, Uruguai, Equador, Co-

lômbia, México e Canadá. As posições normalmente requisitadas para serem pre-

enchidas com pessoal expatriado no Exterior são as gerências de filial, gerências

de administração e finanças e posições comerciais e de marketing.

11

89

72

28

Pessoal da ARCOR – Quadros interno e externo 1991-1999

Quadro de empregados em Dezembro-91 Quadro de empregados em Dezembro-99

Argentina

ArgentinaExterior

Exterior

29

334

17

4

1321

14

2518

4

18

Jovens Profissionais: selecionados nomercado para o programa 2000

Jovens Profissionais: selecionadosinternamente para o programa 2000

Externos Internos

ComercialIndustrialLogísticaMarketingRHExterior

Local Quantidade de candidatos CV de acordo com o Contratadospré-selecionados perfil requisitado

Capital Federal 427 376 10Interior do país 289 199 12Exterior do país 2

TOTTOTTOTTOTTOTALALALALAL 716716716716716 575575575575575 2424242424

O programa teve início em 1994 e se consolidou em 1998. A princípio não eram

exigidos conhecimentos de inglês para se ingressar no mesmo. O candidato apre-

sentava um projeto, de comum acordo com os responsáveis da área, a ser desen-

volvido de forma simultânea com a atividade de trabalho durante o período. Em

função deste projeto, e aprovação prévia do mesmo, cada área configurava um

programa de trabalho rotativo. Posteriormente, e de forma paulatina, se incorpo-

ravam responsabilidades vinculadas ao cumprimento das tarefas que lhe eram

atribuídas.O programa foi redefinido em 1998, em função do projeto de cresci-

mento e internacionalização do Grupo. A definição dos novos valores impulsio-

naram o recrutamento de jovens que tivessem as qualificações requisitadas por

este novo perfil profissional. O programa é corporativo e se realiza em conjunto

com os países do Exterior onde a ARCOR tem filiais. Para cada divisão de Negó-

cios é destinada determinada quota em função do total das posições em aberto.

Desde o início os jovens profissionais ocupam uma posição determinada em um

posto real de trabalho, e não está previsto o rodízio entre as diferentes áreas.Além

da evolução geral da firma, este programa também contribuiu para melhor posi-

cionar a ARCOR nas expectativas de trabalho dos formandos universitários. De

acordo com a enquete anual Mercado-Mori, o grupo ARCOR está entre as cinco

corporações preferidas como eventual destino de trabalho dos universitários, fi-

gurando particularmente bem entre os estudantes das carreiras de Administração,

Marketing e Publicidade, Física e Química e as engenharias.Características ge-

rais: o programa completo dura 12 meses e são requisitos básicos para participar

do mesmo, ter grau universitário com boa média acadêmica e ter até 27 anos de

idade, nível intermediário de inglês e disponibilidade para transferir-se tanto para

o interior quanto para o exterior do país. Não é condição eliminatória não ter

experiência profissional.Objetivo geral: a incorporação, formação e acompanha-

mento de jovens de alto potencial que permitam, no futuro, levar adiante as estra-

tégias de negócios do grupo ARCOR.Coordenação: O processo de capacitação e

seus conteúdos foram sugeridos e aprovados pela direção da empresa. Correspon-

de a uma necessidade estratégica de crescimento. Por tratar-se de uma necessida-

de do negócio, os chefes diretos dos participantes são os responsáveis pela sua

implementação. A coordenação das atividades está a cargo da Gerência Corpora-

tiva de Recursos Humanos.Destinatários da capacitação: Jovens profissionais se-

lecionados em função de seu desempenho, potencial e possibilidades de crescimento

na companhia. Finalidade da capacitação: i) satisfazer as necessidades de for-

mação deste grupo de profissionais; ii) oferecer ferramentas conceituais e técni-

cas operacionais para contribuir com o desenvolvimento dos jovens dentro da

organização; iii) apoiar a inserção e integração deste jovens, criando neles um

sentimento de participação em um projeto de crescimento, internacionalização e

crescente complexidade.O processo de capacitação se divide em diferentes etapas:a)

Capacitação de chefes: são realizados workshops com o objetivo de oferecer-lhes

ferramentas sobre coaching e Avaliação de Desempenho.b) Capacitação do jo-

vem profissional: são desenvolvidos 5 módulos durante o ano, que tratam dos

seguintes temas: Trabalho em equipe, Indução corporativa, Gestão profissional,

Cultura organizacional e Autodesenvolvimento. Todos estes módulos têm a opção

de internato para facilitar o intercâmbio e conhecimento dos participantes.As ati-

vidades devem permitir que os chefes e gerentes sejam vistos como docentes,

pelo que se recorre a eles para o enunciado de determinados temas. Ao mesmo

tempo, com a finalidade de receber o aporte de outras visões do mercado e da

realidade, são contratados instrutores externos especialistas em cada matéria.c)

Acompanhamento da evolução dos jovens profissionais: é realizado através de

planos de trabalho, entrevistas individuais periódicas e avaliações de desempen-

ho. Estas últimas são elaboradas de forma a oferecer informação não apenas sobre

o desempenho, mas também do potencial.Evolução do programa: em 1998 e 1999

foram incorporados, respectivamente, 36 e 50 jovens profissionais, recrutados

internamente. Em 2000 ingressaram 53 pessoas, e se recorreu a buscas tanto inter-

nas quanto externas.

No contexto de instabilidade macroeconômica dos anos oitenta, especialmente a

partir da consolidação do regime de inflação alta e generalização dos mercados de

indexação monetária, a gestão financeira das firmas estabelecidas na Argentina,

tinha sua atenção voltada principalmente para os movimentos e a situação de

curto prazo. Por um lado, o mercado de capital e de empréstimos a longo prazo

era virtualmente inexistente, e por outro as empresas concentravam sua atenção

na busca permanente de oportunidades de aplicações em ativos de altíssima liqui-

dez, fosse para explorar vantagens imediatas de valorização financeira ou, sim-

plesmente, para preservar o valor real de suas próprias posses.

Este contexto e estratégias predominantes, portanto, condicionaram fortemente

o tipo de capacidades desenvolvidas na área de administração financeira das fir-

mas, e a ARCOR não foi uma exceção dentro desta tendência. Vale notar, além

disso, que pelos tipos de mercados aos quais se destinava sua principal produção,

sua tesouraria estava baseada em liquidez quase imediata, o que aumentava sua

necessidade e oportunidades de aplicações de curtíssimo prazo. Para dar uma res-

posta mais eficaz a esta situação, já a partir de 1987 tinha sido formada e profis-

sionalizada uma área formalmente encarregada de Finanças.

Naturalmente, tanto as fortalezas quanto as debilidades na matéria, no início da

década de 1990, estavam marcadas por esta trajetória. Entre as primeiras, se des-

tacavam a contratação de um Coordenador Geral de Finanças, a nível Corporati-

vo, com um sólido perfil profissional e de muita experiência em conglomerados

empresariais de tamanhos relativamente grandes para a média local. Neste caso, o

propósito principal tinha sido a realização e consolidação de um gerenciamento

unificado da área financeira. Tinha-se avançado consideravelmente neste objeti-

vos através da formação de um centro de informação e operação financeira e

desenvolvimento de um controle centralizado das finanças do grupo, o que efeti-

vamente permitia um melhor aproveitamento das oportunidades de aplicação. Esta

gestão se enquadrava e se fortalecia pela definição de objetivos e políticas finan-

ceiras, explicitamente estabelecidos para o prazo de um ano.

Ao mesmo tempo, precisamente este último traço, qualificava as debilidades da

firma para acompanhar seu processo de expansão com uma adequada estratégia fi-

nanceira de longo prazo. A esta deficiência substancial se somavam algumas falhas na

gestão da área, tais como a ausência de mecanismos de informação e supervisão

interna e debilidades nos sistemas de comunicação e informatização. Em particular,

não se contava com informação financeira on line de todas as unidades do grupo,

o que significava eficácia para as decisões sobre aplicação de fundos.

Mas afora estas debilidades organizacionais e funcionais internas, a situação

financeira da ARCOR foi suficientemente sadia durante a maior parte da década

de 1980, não se registrando níveis significativos de dívida até 1988. No entanto,

os compromissos assumidos pela forte expansão da firma – principalmente atra-

vés do desenvolvimento de projetos nas áreas promovidas – e a brusca queda nas

vendas durante o recessivo ano de 1989, provocaram uma crise de liquidez. O

pico desta crise aconteceu no mês de dezembro de 1989 quando, para a ARCOR,

a relação “dívida financeira / patrimônio líquido” alcançou um coeficiente de 1,3,

comprometendo seriamente sua evolução.

É interessante notar que, num cenário doméstico em que predominavam reces-

são e enfraquecimento da demanda, ausência de financiamento de longo prazo e

elevada flutuação dos preços relativos e, portanto, também uma estratégia de va-

lorização financeira por parte das firmas, a ARCOR tinha tomado decisões para a

expansão de sua capacidade de produção, em certo sentido, na contramão das

práticas empresariais usuais para a época. Neste contexto, os resultados de tal

estratégia – um aparente superdimensionamento relativo da firma – apareciam

como uma debilidade. A primeira resposta da empresa foi a de sanear sua relação de

endividamento, desfazendo-se de alguns ativos não diretamente vinculados à sua ati-

vidade principal, principalmente áreas rurais e instalações agrícolas. O produto des-

tas vendas e o fato de que os bancos com os quais operava nunca terem cortado a

linha de créditos, facilitaram à ARCOR uma saída para aquela situação de crise.

De qualquer forma, o principal fator que explica a virada na situação da empre-

sa e seu total saneamento financeiro, é a mudança brusca nas condições do merca-

do e a reativação da demanda interna a partir do êxito do Plano de Convertibilidade

na estabilização da economia. Com efeito, aquilo que em um contexto recessivo e

volátil significava um pesado fardo para a firma e dificultava sua evolução, trans-

formou-se em um dos principais atributos e vantagens para aproveitar a nova fase

de crescimento. A reativação do mercado interno e a forte expansão do consumo a

partir do segundo trimestre de 1991, encontraram a ARCOR com capacidade de

produção suficiente e eficiente para multiplicar rapidamente suas vendas e uma

clara estratégia definida para posicionar-se como líder em numerosos segmentos.

O notável aumento da produção permitiu absorver os custos fixos e o maior fatu-

ramento resultante devolveu a posição de liquidez da empresa.

A evolução das finanças e a estratégia financeira da ARCOR na década de 1990,

mostram duas fases bastante diferenciadas. Na primeira, que se estende aproxi-

madamente até 1997, a dívida é relativamente baixa e predomina uma estratégia

de autofinanciamento dos projetos de investimento ou, principalmente a partir de

ano Investimentos

1992 581993 1011994 721995 611996 771997 2001998 2301999 107

TTTTTotal 92-99otal 92-99otal 92-99otal 92-99otal 92-99 906906906906906

1993 Águila – Argentina

1997 Lia – Argentina

1997 Koppol – Brasil

1998 Dos en Uno – Chile

1998 Van Dam – Uruguai

1994 Chocolates – Colonia Caroya, Córdoba, Argentina

1995 Bolachas – Salto, Buenos Aires, Argentina

1996 Balas – Chancay, Peru

1997 Papelão ondulado – Luján, Buenos Aires, Argentina

1999 Chocolates – Bragança, São Paulo, Brasil

1994, de contratação de empréstimos com entidades financeiras públicas de al-

guns países fornecedores de equipamento. Durante esta fase, a relação “dívida

financeira / patrimônio líquido” é, por exemplo, de 0,145 e 0,115 no mês de de-

zembro de 1995 e 1996, respectivamente. Na segunda, ao contrário, os investi-

mentos para o desenvolvimento de novas fábricas ou a aquisição de outras empresas,

tanto na Argentina quanto no Exterior, tendem a ser financiadas com uma maior

proporção de dívida tomada no sistema bancário privado. Neste caso, o coeficien-

te dívida/patrimônio se eleva para 0,528 e 0,461 no final de 1998 e 1999, respec-

tivamente.

Do ponto de vista interno, a organização definitiva e profissionalização de uma

área centralizada de finanças, em nível corporativo, tornou-se um requisito para

se dispor de um operacional eficiente e, ao mesmo tempo, de um planejamento

financeiro mais de longo prazo. Neste sentido, a incorporação de profissionais do

setor e externos à empresa e a hierarquização funcional da área, vinculando-a às

atividades de planejamento estratégico, tornaram possível a superação das debili-

dades e limitações anteriores. De qualquer maneira, a ênfase dada às decisões e

estratégia de autofinanciamento, além da óbvia disponibilidade de liquidez, deve

ser entendida também como um resultado da traumática experiência vivida pela

firma durante a crise hiperinflacionária.

Durante 1991 e 1992, dá-se um processo de contínua diminuição dos passivos e

de aplicação dos resultados econômicos obtidos para o financiamento dos investi-

mentos realizados e a ampliação do capital social necessário para sustentar a ex-

pansão da atividade da firma. Já a partir de 1993, mesmo sem abandonar a estratégia

prioritária de autofinanciamento, a ARCOR começou a realizar tratativas com

organismos financeiros e bancários nacionais e internacionais, com o fim de con-

seguir linhas de crédito a longo prazo para acompanhar o financiamento de futu-

ros investimentos. Em linhas gerais, a boa evolução da economia argentina neste

período e o otimismo relativamente generalizado entre os analistas sobre suas

perspectivas de crescimento, fizeram com que as empresas sediadas voltassem a

ser consideradas como passíveis de crédito.

Fazendo um balanço da situação, a década de 1990 se encerra para a ARCOR sem

maiores problemas financeiros, mesmo com a limitação de apresentar sua dívida ban-

cária com um vencimento médio de um ano e meio. A esta altura, o problema princi-

pal é a combinação de ciclos de estagnação simultâneos na Argentina, Brasil e Chile,

que constituem, como é óbvio, seus mercados mais significativos. A retração do con-

sumo neste mercados faz então com que os retornos efetivos dos investimentos e

posições desenvolvidas nos últimos anos sejam menores que os esperados, afetando o

rendimento geral da empresa e os níveis de liquidez disponível.

Podem-se destacar dois fatores de tensão diferentes dentro deste cenário e das

perspectivas abertas para a evolução da empresa, um deles, próprio das caracte-

rísticas internas da ARCOR, e o outro originado no entorno específico em que se

desenvolve e atua. Quanto ao primeiro, cabe assinalar dois elementos: por um

lado, a firma enfrenta a necessidade de racionalizar sua estrutura de ativos e res-

saltar sua especialização naquele que constitui seu core business. Isto implica

uma avaliação precisa das margens de contribuição relativa e a venda de algumas

instalações que se justificaram no processo de integração vertical, mas não são

estratégicas no atual contexto global. Por outro, deve consolidar os interesses e

objetivos dos acionistas principais, de forma que as demandas pela distribuição

de dividendos não debilitem o processo de reinvestimento na empresa.

O segundo fator de tensão, diz respeito ao contexto econômico e institucional

em que a ARCOR se desenvolve e que implica condições extremamente diferen-

tes das que envolvem os principais global players do setor. De fato, a prioridade

em uma estratégia de autofinanciamento corresponde, em boa medida, às dife-

renças nos respectivos mercados de capitais e financeiros. Aqui se combinam,

para uma empresa como a ARCOR e em comparação com os produtores interna-

cionais, custos de financiamento mais altos (efeito do índice do risco país) e as

fortes restrições para se capitalizar e obter fundos no mercado de ações. É interes-

sante observar que, enquanto seus índices de dívida sobre o capital são relativa-

mente parecidos aos de seus concorrentes globais, seu indicador de

autofinanciamento é muito maior e a relação “ingressos / juros pagos” é substan-

cialmente inferior. Neste caso, o desafio para a ARCOR está em desenvolver sua

participação nas bolsas de valores internacionais.

ARCOR Cadbury Hershey Nabisco Nestlé Philip Morris Warner Lambert Campbell Soup

EE.FF. utilizado (ano) 1999 1998 1999 1999 1999 1999 1998 1999

Índice de liquidez 1.43 0.97 1.80 1.01 1.22 1.16 1.27 0.41Índice de liquidez média 0.74 0.73 0.66 0.47 0.86 0.52 0.71 0.22Índice de caixa 0.09 0.30 0.17 0.13 0.30 0.28 0.28 0.04Índice de fluxo de caixa operacional 0.12 0.39 0.45 1.41 0.37 0.63 0.61 0.30

Índice do passivo sobre o patrimônio 0.85 1.33 2.05 2.78 1.38 3.01 1.56 22.50Índice da dívida sobre o patrimônio 0.55 0.56 0.99 1.50 0.9 2 1.10 0.42 16.29Índice da dívida sobre o capital 0.35 0.36 0.50 0.60 0.48 0.52 0.30 0.94Cobertura de juros (sobre a receita) 3.20 10.44 10.82 43.06 8.05 16.97 — 7.34Cobertura de juros (sobre o caixa) — 7.57 8.04 10.04 — 14.51 — —

% de liquidez sobre 73% 46% 32% 23% 66% 39% 57% 60%o passivo total

Fonte: EE.FF.ARCOR, EE.FF. Outras empresas, Análise Booz Allen & Hamilton

Data Patrimônio líquido Empréstimos correntes Empréstimos não correntes Total empréstimos Total passivo

31/12/1991 229.765.703 15.697.611 6.833.846 22.531.457 55.957.35131/12/1992 291.204.959 20.958.970 4.127.738 25.086.708 100.529.78331/12/1993 347.922.346 35.894.120 4.143.284 40.037.404 121.005.03031/12/1994 334.760.056 49.809.726 26.220.710 76.030.436 183.271.41131/12/1995 502.131.343 68.842.720 35.879.627 104.722.347 210.296.61631/12/1996 552.337.163 54.664.027 29.114.539 83.778.566 212.166.46331/12/1997 597.411.264 62.491.300 88.916.087 151.407.387 289.389.31631/12/1998 617.825.715 172.279.221 190.853.171 363.132.392 541.810.07431/12/1999 617.356.787 203.870.484 133.447.985 337.318.469 524.627.181

Desde suas primeiras exportações no final dos anos sessenta, a ARCOR vem desen-

volvendo uma participação crescente no comércio internacional, tendência que se

acelerou na década de 1990. Este desempenho regular, apoiou-se na decisão cor-

porativa de se manter a posição nos mercados já abertos, independentemente

da conjuntura e variação dos termos da negociação. A definição antecipada de

uma clara estratégia exportadora foi um elemento decisivo para sua trajetória a

longo prazo. Esta estratégia foi-se consolidando, mais recentemente a partir do

desenvolvimento, por um lado, de uma extensa rede de escritórios comerciais e

canais próprios de distribuição, e por outro de um processo de internacionalização

da produção através de investimentos diretos no Exterior. Atualmente a ARCOR

possui seis fábricas (duas no Brasil, três no Chile e uma no Peru) e seis escritórios

comerciais em diferentes países da América Latina, assim como unidades comer-

ciais nos Estados Unidos e Canadá.

A experiência pioneira de 1968 teve como mercado de destino os Estados Uni-

dos, numa tentativa de se provar a capacidade competitiva em um mercado relati-

vamente sofisticado e na busca por catalisar e propagar as melhorias de qualidade

e produtividade exigidas. Daí em diante, a tendência das vendas externas tem sido

crescente e nos anos noventa se caracterizou, em particular, por aumentos signifi-

cativos nos valores exportados, penetração em novos mercados, consolidação de

produtos de alcance global e desenvolvimento de estratégias de exportação espe-

1991

1999

250,000,000

200,000,000

150,000,000

100,000,000

50,000,000

0

700,000,000600,000,000500,000,000400,000,000300,000,000200,000,000100,000,000

0

PatrimônioLíquido

Empréstimoscorrentes

Empréstimosnão correntes

Total passivo

PatrimônioLíquido

Empréstimoscorrentes

Empréstimosnão correntes

Total passivo

1991

1999

cíficas. As vendas externas alcançaram seu ápice em 2000, com 217,8 milhões de

dólares, o que representa 18,8% das vendas totais da empresa. Os investimentos

atualmente em andamento, com o propósito específico de aumentar as vendas nos

próximos anos, permitem prever um cenário em que as exportações hão de adqui-

rir ainda mais significado no desempenho global da empresa.

Este desempenho coloca a ARCOR como líder na exportação de guloseimas em

todo o MERCOSUL e maior exportador de balas do Brasil. Suas exportações

abrangem atualmente 105 países, destacando-se sua forte presença no MERCO-

SUL e Estados Unidos, uma significativa participação em Israel e uma penetração

crescente nos mercados asiáticos – especialmente China, com presença em mais

de quarenta cidades – e africanos. As fábricas estabelecidas na Argentina expli-

cam o principal componente de suas vendas, ainda que se registre uma partici-

pação crescente de suas filiais do Chile e Brasil a partir de 1997, que atualmente

atinge cerca de 24% de suas exportações totais. Esta tendência deriva do próprio

processo de expansão destas filiais e de uma estratégia de racionalização e eficá-

cia da rede produtiva internacional do grupo. Quanto ao mix de produtos exporta-

dos, predominam claramente as guloseimas e chocolates.

Como parte de sua estratégia exportadora, a ARCOR estabeleceu, nos últi-

mos anos, acordos específicos com outras empresas para o desenvolvimento

de produtos com a marca do destinatário, destacando-se entre eles o abasteci-

mento da cadeia americana Wal Mart e da francesa Carrefour. Atualmente,

está sendo finalizado o desenvolvimento de uma aliança estratégica com um

produtor líder de guloseimas nos Estados Unidos, que decidiu limitar parte

de sua capacidade de produção e abastecer-se de forma significativa através

da ARCOR. Ao mesmo tempo, foram ampliadas algumas linhas de processo

com o fim de atender os crescentes pedidos da demanda externa. Estes são os

casos dos atuais investimentos na fábrica de Arroyito – para se duplicar sua

capacidade de produção de balas de leite e satisfazer deste modo a expansão

da demanda proveniente da China, África do Sul, Índia e México – e o pro-

cesso de investimentos e reestruturação associado ao atendimento de novos

pedidos dos Estados Unidos. Estas tendências estão definindo a consolidação

de uma participação crescente da área fora do MERCOSUL, na corrente de

exportações da firma.

A estratégia tendente a uma maior presença nos mercados internacionais se

completa e se potencializa com a decisão de se ampliar substancialmente a

capacidade produtiva da empresa fora da Argentina. Neste sentido, o desen-

volvimento por parte da ARCOR de uma rede multinacional de produção e

comercialização desempenha um papel central na perspectiva de uma melhor

penetração nos mercados externos com marcas próprias e produtos dife-

renciados, sendo estes os que lhe permitem melhorar a margem de lucro no

negócio exportador. É interessante registrar que no período 1994-1999 as

exportações realizadas para o interior da própria rede da empresa – operações

dentro da empresa – representaram quase dois terços das vendas externas

totais, alcançando 72% das exportações em 2000.

A construção da empresa multinacional é um dos aspectos mais relevantes da

história da ARCOR, especialmente nos últimos anos. O processo teve início em

1976, com a abertura de uma filial no Paraguai (ARCORPAR) e continuou no

Uruguai com a aquisição de 50% do pacote acionário da empresa Van Dam S.A.

em 1979. Posteriormente, estendeu-se a internacionalização para o mercado bra-

sileiro, com a compra e incorporação em 1981 da firma Nechar Alimentos (hoje

ARCOR do Brasil). Na década de 1990, consolida fortemente sua presença no

Brasil com a construção, em 1999, de uma moderna fábrica de chocolates em

Bragança Paulista. Também incorpora através de compra em 1998 a empresa chi-

lena Dos en Uno, líder em guloseimas e chocolates em seus país e com um padrão

de especialização bastante similar ao da ARCOR. Esta última aquisição permite

ao grupo consolidar sua presença no Chile – que data de 1989 e que se sustenta

pela posse de três fábricas - e, através dos investimentos já realizados por aquela

empresa, também em vários outros países latino-americanos. Finalmente, a rede

produtiva se completa com a fábrica em Chancay, Peru, investimento tipo green-

field, inaugurada em 1996.

A intensa expansão internacional da ARCOR na última década, é uma parte

essencial do processo de modernização e reestruturação da empresa ante um con-

texto relativamente inédito de abertura e concorrência com as principais empresas

multinacionais. Os ganhos de competitividade requerem um aproveitamento inte-

gral das economias de escala, e a abertura de novos mercados permite superar as

limitações de tamanho e dinamismo do mercado doméstico. Ao mesmo tempo, a

arrancada internacional de capacidade produtiva facilita o acesso e penetração a

certos mercados de alta prioridade estratégica que, de outra forma, não poderiam

ser atendidos. Há que se destacar que, este aspecto não somente envolve um cres-

cimento dos volumes físicos da oferta exportável, como também adquire uma

dimensão qualitativa absolutamente determinante, na medida em que também supõe

um processo de upgrading do produto.

Com efeito, em virtude da maior facilidade que a presença produtiva em merca-

dos determinados, outorga para a venda de produtos com marca própria e de bens

com maior valor agregado, tendem a superar-se os inconvenientes de uma exces-

siva especialização do comércio nos denominados commodities. A maior proxi-

midade dos diferentes segmentos da demanda, complementaridade da produção

Ano Na Argentina No Exterior TOTAL

1991 339 49 3881992 412 66 4781993 501 63 5641994 587 144 7311995 618 226 8441996 633 246 8791997 740 271 1,0111998 802 398 1,2001999 775 334 1,1092000 703 397 1,100

com a comercialização, fornecimento de serviços adicionais para a venda de pro-

dutos; desenvolvimento de redes regionais de comercialização e distribuição, adap-

tação a fatores culturais regionais, possibilidade de se evitar restrições tributárias

e para-tributárias nos respectivos mercados, compra de empresas com marcas e

canais de distribuição já reconhecidos, são todos atributos que favorecem uma

maior e melhor penetração comercial externa de produtos diferenciados com alto

valor agregado.

O avanço no processo de internacionalização por parte de uma empresa argen-

tina, se depara normalmente com as dificuldades e limitações de seu contexto

geral de desenvolvimento. Por um lado, o financiamento do processo de investi-

mento está relativamente penalizado pela limitação do mercado doméstico de ca-

pitais e pela instabilidade e magnitude do índice do risco país, o que, normalmente

força o comprometimento de maiores doses de capital e liquidez próprios. Por

outro, os contextos macroeconômicos e os ciclos da demanda dos países latino-

americanos estão afetados por flutuações de alta imprevisibilidade que afetam os

retornos esperados dos investimentos, com conseqüências bastante negativas so-

bre o controle de fluxos de endividamento. Ao mesmo tempo, por serem os recur-

sos humanos um dos pilares no processo de expansão internacional, não é simples

harmonizar a disponibilidade de pessoal na Argentina com a idiossincrasia dos

valores culturais locais.

Neste sentido, a estratégia de internacionalização da ARCOR, baseada nos ob-

jetivos principais de garantir sua liderança na área do MERCOSUL, converter-se

em uma empresa líder em guloseimas e chocolates no cenário latino-americano e

ter uma participação crescente na área fora do MERCOSUL, requer o apoio do

conjunto da organização, da confirmação permanente de seu padrão de especiali-

zação e do incremento contínuo da eficiência.

50%45%40%35%30%25%20%15%10%

5%0%

Vendas (em milhões de pesos)

Vendas(participação percentual das vendas no Exterior)

1400

1200

1000

800

600

400

200

01991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

No Exterior

Total

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

13% 14%11%

20%

27% 28% 27%

33%30%

36%

Destino 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

África 3.021,0 3.275,1 3.471,7 5.844,7 4.863,6 4.340,3 10.768Ásia 2.225,1 5.878,5 4.676,7 8.803,1 7.942,8 14.417,1 11.590América Centrale Caribe 6.779,2 3.669,6 2.665,5 4.723,8 13.207,3 16.572,3 15.199Europa 883,2 702,9 979,2 1.124,5 1.452,9 2.300,7 5.024América do Norte 15.901,2 16.849,8 16.064,0 14.470,5 21.323,6 20.688,6 41.608Oceania 36,0 43,4 73,8 273,3 246,8 687,8 1.162América do Sul 73.404,3 120.185,7 130.302,6 134.750,5 187.670,0 141.022,6 132.403

TOTTOTTOTTOTTOTALALALALAL 102.250,0102.250,0102.250,0102.250,0102.250,0 150.635,0150.635,0150.635,0150.635,0150.635,0 158.224,5158.224,5158.224,5158.224,5158.224,5 169.990,4169.990,4169.990,4169.990,4169.990,4 236.713,9236.713,9236.713,9236.713,9236.713,9 200.029,4200.029,4200.029,4200.029,4200.029,4 217.754217.754217.754217.754217.754

Total exportações por cliente1994

Total exportações por cliente2000

ÁfricaÁsiaAmérica Central e CaribeEuropaAmérica do NorteOceaniaAmérica do Sul

42

2038

48

14

38

Dentro do grupo

Industriaisterceiros

Consumo terceiros

Dentro do grupo

Industriaisterceiros

Consumoterceiros

Total exportações por destino1994

Total exportações por destino2000

Ano Consumo terceiros Industriais terceiros Total terceiros Dentro do grupo Total

1994 39.295,0 20.260,0 59.555,0 42.695,0 102.250,01995 37.427,0 36.064,0 73.490,0 77.145,0 150.635,01996 31.668,2 28.572,7 60.240,9 97.983,6 158.224,51997 47.748,2 36.834,4 84.582,6 85.407,8 169.990,41998 80.043,5 33.087,7 113.131,2 123.582,7 236.713,91999 78.171,6 30.811,7 108.983,3 91.046,1 200.029,42000 83.595.0 31.506.0 115.101.0 102.653.0 217.754.0

26.3

73.7

10.7

13.1

76.2

Argentina Argentina

BrasilBrasil

Chile

Total exportações por país de origem 1994 Total exportações por país de origem 2000

Chile 0.0

22

78 80

20

Total exportações 1994 Total exportações 2000

Consumo

Industriais

Consumo

Industriais

Ano Argentina Brasil Chile Outros Total

Industriais Consumo Total Industriais Consumo Total países

1994 28.847,0 52.542,0 75.389,0 0 26.861,0 26.861,0 0,0 0,0 102.250,01995 39.587,0 88.106,0 127.693,0 0 22.942,0 22.942,0 0,0 0,0 150.635,01996 41.184,2 98.504,3 139.685,5 0 17.994,0 17.994,0 0,0 542,0 158.224,51997 45.137,1 107.363,5 152.500,6 27,5 16.649,0 16.676,5 0,0 813,3 169.990,41998 43.805,3 155.192,1 198.997,4 131,5 13.769,3 13.900,8 22.921,3 894,4 236.713,91999 39.912,0 113.988,9 153.900,9 2.645,1 17.234,5 19.879,6 25.420,2 828,7 200.029,42000 38.029.0 126.729.0 164.758.0 4847.0 23.475.0 28.322.0 23.021.0 1.653.0 217.754.0

Ano Industriais Produtos de consumo Total

ARCOR Lia Estirenos Versalles Brasil Chile Filiais Total

1994 22.847,0 52.542,0 0,0 0,0 0,0 26.861,0 0,0 0,0 79.403,0 102.250,01995 39.587,0 88.106,0 0,0 0,0 0,0 22.942,0 0,0 0,0 111.048,0 150.635,01996 41.184,2 98.504,3 0,0 0,0 0,0 17.994,0 0,0 542,0 117.040,3 158.224,51997 45.164,6 98.064,1 8.960,1 0,0 339,3 16.649,0 0,0 813,3 124.825,8 169.990,41998 46.939,8 128.115,8 8.830,2 17.746,1 499,9 13.769,3 22.921,3 894,4 192.777,1 236.713,91999 42.557,0 90.650,4 5.804,2 17.388,6 145,6 17.234,5 25.420,2 828,7 157.472,4 200.029,42000 42.876.0 93.146.0 4.784.0 28.780.0 19.0 23.475.0 23.021.0 1.653.0 174.878.0 217.754.0

A Fundação ARCOR foi criada em 1991 e atua em quatro grandes áreas: pesquisa

econômica, educação, saúde e cultura, tendo como foco principalmente o seg-

mento de população de 0 a 17 anos, em problemas relacionados com nutrição,

crescimento e desenvolvimento. Sua ação se desenvolve através de programas

definidos a partir daquelas diretrizes de interesse institucional e demandas sociais

que a Fundação percebe e recebe. Os programas funcionam com base na consti-

tuição de fundos de financiamento, cuja distribuição e execução resulta de duas

metodologias combinadas: a) por concurso de projetos mediante convocação ex-

plicitamente definida, e b) pela apresentação de projetos para sua consideração.

Ambos os procedimentos permitem uma análise exaustiva e uma avaliação ob-

jetiva das iniciativas apresentadas. Os principais critérios para a seleção de proje-

tos tendem a obter a melhor rentabilidade social dos recursos; difundir o conceito

de administração eficiente entre os que realizam atividades com propósitos não

lucrativos; priorizar ações que tenham potencial multiplicador, capacidade de auto-

sustentação e possibilidade de ampliação dos benefícios; e apoiar iniciativas que

se proponham conseguir resultados tangíveis e mensuráveis.

Com a finalidade de potencializar sua ação e aumentar seu alcance e eficiência,

a Fundação ARCOR tem promovido e realizado diversas alianças estratégicas

com outras importantes entidades do mesmo tipo. Ao mesmo tempo, integra e

lidera um Grupo de Fundações (GDF), concebido como um âmbito para melhorar

permanentemente a gestão das fundações doadoras através da difusão de idéias e

transferência de experiências. A atuação do GDF é norteada por três objetivos

principais: ser um referencial qualificado para a consulta por parte de outras ou de

novas fundações e destinatários de assistência, sistematizar serviços e difundi-los

entre os potenciais interessados e aumentar o número de entidades participantes

Com o propósito de estimular os pesquisadores argentinos interessados em dife-

rentes aspectos da realidade econômica do país, a Fundação outorga anualmente o

“Prêmio Fulvio Salvador Pagani”. Neste caso, a convocação é concebida como

um concurso de trabalhos sobre um determinado tema, cuja premiação se baseia

no parecer de um jurado qualificado. Em linhas gerais, os temas sucessivamente

propostos, correspondem à visão que o Grupo ARCOR tem das prioridades e

principais desafios nacionais, e se requer que os candidatos desenvolvam estudos

aplicados à situação argentina.

Nos últimos anos, os temas objetos do concurso foram os seguintes: “O Federa-

lismo Fiscal” (1996), “O papel da educação e capacitação no crescimento” (1997),

“Análise econômica da prevenção e tratamento da saúde” (1998), “Análise econô-

mica das políticas de prevenção e repressão ao crime” (1999), e “Produtividade e

competitividade para a inserção da Argentina na economia mundial” (2000). Dada

a relevância dos temas e o prestígio crescente do concurso, o interesse dos candi-

datos é significativo e é demonstrado pelo grande número de inscrições recebidas

anualmente. Os trabalhos vencedores são agraciados com um prêmio em dinhei-

ro, um troféu e sua publicação.

A Fundação dispõe, nesta área, de diversos programas que visam favorecer a exe-

cução de atividades de formação integral de crianças e jovens de diferentes ní-

veis. Através da capacitação para a formulação de projetos, são propostos concursos

anuais, dos quais participam escolas de nível primário e centros de atendimento a

crianças e adolescentes com deficiências. Além disso, com a finalidade de se criar

uma maior consciência ambiental entre as novas gerações, são patrocinadas di-

versas atividades relacionadas a este tema.

O sistema de trabalho proposto por este programa funciona com base na consti-

tuição de um Fundo de Financiamento de Projetos, dirigido a estabelecimentos do

nível primário que apresentem propostas de formação ou ampliação de oficinas

escolares didáticas que procurem melhorar as possibilidades de ensinamento-apren-

dizagem. Podem participar deste programa todos os estabelecimentos educativos

do país, e o fazem através de um Concurso de Projetos, de acordo com uma con-

vocação que se realiza em diferentes regiões a cada ano.

Uma vez realizada a convocação, e com a finalidade de auxiliar os potenciais

beneficiários, são realizadas jornadas sobre técnicas de formulação de projetos.

Selecionados os projetos a partir de critérios de exeqüibilidade e impacto, firma-

se o convênio com a escola receptadora, que é a responsável pela execução. O

programa contempla visitas de monitoramento por parte da Fundação, com o fim

de se fazer um acompanhamento e prestar assessoria técnica para o desenvolvi-

mento das iniciativas. Finalmente, com o projeto executado e para uma melhor

divulgação, são realizados encontros de intercâmbio e avaliação e são publicados

os resultados e aprendizagem desenvolvidos.

Desde seu início em 1996 e incluído o concurso organizado em 1999, o progra-

ma selecionou e financiou um total de 175.000 pesos, aproximadamente. Cabe

assinalar que, as escolas e comunidades beneficiadas, mobilizaram de seu lado

recursos próprios por um valor equivalente. A partir da execução destas iniciati-

vas, em um número crescente a cada ano, os benefícios atingiram uma população

escolar de quase 21.000 crianças entre 6 e 13 anos de idade. Como estratégia de

trabalho, estabeleceu-se atingir uma cobertura nacional, pela qual foram selecio-

nadas três províncias por ano, sendo incluídas 17 até o ano 2000.

Os projetos selecionados abrangem uma enorme gama de melhorias para as

comunidades educativas, que incluem equipamento de informática, capacitação

profissional, desenvolvimento de hortas orgânicas e criadouros de animais, ofici-

nas de teatro, fabricação de artesanato e criação de clubes esportivos, entre outras.

Em linhas gerais, todas estas iniciativas desafiam as dificuldades pelas quais atra-

vessam as escolas promovidas, refletem as necessidades de cada lugar e estão

intimamente vinculadas à realidade social de suas comunidades. Muitos dos pro-

jetos são propostos como resposta da escola pública aos problemas econômicos

das famílias, e outros se destacam pelos seus resultados positivos frente à de-

serção escolar e aos fracassos educacionais.

O objetivo principal deste programa é a assistência técnica e financeira para a

realização de projetos de criação ou ampliação de oficinas, destinadas a contribuir

à integração social e capacitação profissional de crianças e jovens com necessida-

des especiais. O processo operacional é similar ao programa anteriormente men-

cionado e inclui a constituição de um fundo de financiamento e seleção de

iniciativas através de um concurso específico.

Nos quatro concursos realizados entre 1996 e 1999, o programa financiou um

total de 94 projetos correspondentes ao mesmo número de instituições que aten-

dem pessoas com necessidades educacionais especiais. Os beneficiários foram

cerca de 3.900 crianças e jovens que apresentam algum grau de deficiência em

qualquer de suas formas, (deficiência mental, síndrome de Down, deficiência

motora, auditiva ou visual, autismo) e que são atendidas em escolas públicas de

educação especial ou em entidades não governamentais sem fins lucrativos.

Neste caso, os recursos canalizados pela Fundação neste período chegaram a

240.000 pesos, enquanto que as respectivas contrapartidas aportaram mais de

510.000 pesos. Os projetos selecionados e financiados se localizam em zonas

rurais ou urbanas de nove províncias e se prevê, a curto prazo, cobrir a totalidade

do país. Abrangem uma enorme gama de iniciativas que incluem, entre outras,

oficinas de produção de doces e conservas, padarias, soldagem, costura, cozinha,

processamento de verduras e laboratórios de informática. Ultimamente, a intenção

é que as instituições que levam adiante projetos de produção se capacitem tam-

bém no aspecto empresarial.

Considerando a prevenção como um dos principais componentes de uma adequa-

da política sanitária, a Fundação ARCOR apoia e canaliza recursos a iniciativas

comunitárias relacionadas a processos educacionais e preventivos, orientação

nutricional e formação de recursos humanos de comunidades em risco.

Este programa se propõe incentivar o desenvolvimento de atividades de atendi-

mento, prevenção e pesquisa aplicada, especificamente orientadas a favorecer

política de antecipação à problemática da saúde infanto-juvenil, que contemplem

elementos de limitação social, afetiva, recreativa, sanitária e alimentícia.

Um dos principais projetos apoiados por este programa é o Estudo CLACyD

(Córdoba Aleitamento Alimentação Crescimento e Desenvolvimento), orientado

de modo integral à análise e intervenção em diversos aspectos concernentes ao

processo saúde-doença nas áreas maternal e infantil. Esta pesquisa interdiscipli-

nar, surge da iniciativa de um grupo de profissionais pertencentes a instituições

acadêmicas e de serviços com o objetivo de estudar os perfis de alimentação,

crescimento e desenvolvimento da população infantil da cidade de Córdoba. Os

resultados desta pesquisa são difundidos, com apoio da Fundação, em importan-

tes congressos, seminários e revistas nacionais e internacionais.

Por outro lado, outras linhas de ação permanentes apoiadas financeiramente

pela Fundação ARCOR são: i) acompanhamento de processos de gestão local em

saúde materno-infantil; ii) promoção da saúde materno-infantil através da pro-

dução de materiais informativos e recursos didáticos, e organização de um Centro

de Documentação sobre aleitamento materno, alimentação, crescimento, desen-

volvimento e saúde de reprodução; iii) formação do Grupo de Apoio ao Aleita-

mento Materno Córdoba, com funções de capacitação permanente,

acompanhamento das mães, organização de uma rede de promotoras comunitá-

rias e assistência a cursos e congressos; iv) assistência ao projeto de pesquisa –

ação. “Saúde integral do adolescente”, com vistas a elaborar instrumentos de

risco de saúde-doença para esta faixa etária.

A fundação atende, através da doação de produtos, a um importante número de

instituições que desenvolvem diversas atividades de atendimento nutricional, re-

creação, capacitação e prevenção da saúde infantil, beneficiando de maneira dire-

ta a famílias de poucos recursos, localizadas principalmente nas regiões Central e

Norte do país. Esta atividade se complementa com o apoio financeiro de iniciati-

vas de organizações sem fins lucrativos, que se relacionam com a impressão de

materiais de divulgação e organização de eventos vinculados à prevenção e pro-

moção da saúde.

Como princípio ordenador de sua atuação nesta temática, a Fundação apoia o

trabalho de instituições ou organizações que promovam eventos culturais de ex-

celência, favorecendo, em particular, as propostas que tenham uma ativa partici-

pação da infância, adolescência e juventude.

Este programa se propõe incentivar as expressões culturais nas quais tenham ati-

va participação crianças e jovens. As iniciativas apoiadas se caracterizam por pro-

mover a criação, ampliação ou otimização de oficinas culturais, envolvendo

também a organização e desenvolvimento de eventos e o respaldo a represen-

tações artísticas de diversas características. Inclui a contribuição à difusão dos

trabalhos, à obtenção do equipamento necessário e ao desenvolvimento de ativi-

dades de capacitação.

A Fundação organiza um Concurso de Desenho e Literatura destinado a favorecer

a integração entre as empresas do Grupo ARCOR e as famílias de seu pessoal,

promovendo ao mesmo tempo a criatividade e interesse por estas expressões ar-

tísticas. Anualmente, mais de 4.000 crianças e jovens da Argentina, Brasil, Chile,

Peru, Paraguai e Uruguai participam com desenhos e poemas sobre a temática

eleita para a convocação.

A atividade constante e sistemática da Fundação ARCOR, tem permitido o ama-

durecimento de diversas alianças estratégicas com outras importantes instituições

doadoras, conseguindo estabelecer um âmbito de trabalho conjunto, coordenação

e aprendizados mútuos.

Este programa foi estabelecido com o propósito de apoiar projetos destinados a

melhorar o atendimento à infância, adolescência e juventude de setores de pobre-

za, buscando promover a inovação na gestão de políticas, programas e projetos

com ênfase nos aspectos preventivos e educacionais. Ambas as fundações têm

contribuído em partes iguais para um fundo de financiamento que contribui para

projetos distribuídos em várias províncias argentinas. Até o momento, os projetos

financiados alcançaram 215 comunidades pobres e quase 23.000 crianças e jo-

vens de famílias de poucos recursos, aplicando-se um total de 1.500.000, dos

quais 45% correspondem à contribuição das duas fundações.

Este fundo foi criado em 1996 com o objetivo de canalizar recursos financeiros

para sustentar projetos relacionados a temáticas de saúde nutricional, infância e

juventude em risco social e educação rural e técnica não formal. Está voltado para

organizações não governamentais e instituições sem fins lucrativos, que trabal-

hem com população de poucos recursos econômicos. Foram financiados cerca de

22 projetos, que cobrem 222 comunidades de setores de pobreza e mais de 15.000

jovens em Córdoba, Mendonza, Salta, Buenos Aires e Jujuy. O FEPIC participou

com 30% dos 1.600.000 pesos envolvidos nestes projetos.

Este programa prevê a constituição de um fundo de financiamento por um valor

total de 150.000, formado por aportes equivalentes de ambas as instituições pa-

trocinadoras. Seu objetivo é selecionar, financiar, avaliar e difundir projetos de

organizações não governamentais que trabalhem com grupos de crianças e jovens

que tenham seus direitos ameaçados ou violados. Procura-se assegurar o desen-

volvimento infantil precoce mediante práticas adequadas por parte das famílias e

instituições.

4Rumo à “quinta ARCOR”:

uma empresa global de um país emergente. Desafi os e temas de pesquisa a serem desenvolvidos

�

Este estudo pretende apresentar a história de cinqüenta anos de vida de uma em-

presa fundada no interior de um país emergente, que desenvolveu um processo de

crescimento sustentado através de vicissitudes em seu país de origem, e que che-

gou a ser uma empresa líder em sua região e um dos jogadores relevantes de sua

indústria em nível mundial.

Acreditamos que o caso ARCOR se reveste de especial interesse para os estu-

diosos dos processos de globalização e de seu impacto nos países emergentes. Ao

longo de cinqüenta anos, esta organização tem demonstrado a possibilidade de

construir um modelo empresarial viável, competindo primeiramente com empre-

sas nacionais e depois com multinacionais dominantes. Quais foram os temas

recorrentes desta trajetória estratégica? Acreditamos que as que seguem são as

principais dimensões que ajudam a entender o caso ARCOR e a extrair ensina-

mentos de utilidade para outros casos.

� Planejamento estratégico em permanente evolução e “reinvenção”, o que lhe

permitiu seguir um “caminho de crescimento”, começando com mercados acessí-

veis e crescendo paulatinamente em cobertura geográfica e de gama de produtos,

mas evitando, em geral, a confrontação direta com concorrentes mais fortes. Dito

de outra forma, uma interessante aplicação da “estratégia indireta”, também ana-

lisada por Lidell Hart (1954). Esta trajetória, que consiste em focalizar em “mer-

cados menos disputados” ou em “nichos sustentáveis”, também se reflete nas

análises recentes sobre multinacionais de países emergentes realizadas por T.

Khanna (1997), S. Goshal (1999) e N. Dawar (1999)

� Capacidade para identificar e aproveitar sucessivas descontinuidades do en-

torno ou da indústria, evidenciada precocemente na reação à política desenvolvi-

mentista de Frondizi, e em numerosas ocasiões posteriores: o usufruto do aparato

de incentivo do investimento regional para construir uma rede de fábricas de últi-

ma geração e aproveitamento das fraquezas dos concorrentes locais para levar

adiante aquisições. A ARCOR soube aproveitar estes processos também para rea-

lizar aquisições em países limítrofes, e pôde capitalizar sobre o processo de desre-

gulamentação na Argentina dos anos noventa para realizar uma drástica

transformação. O lançamento do MERCOSUL também ofereceu uma plataforma

para intensificar sua presença no mercado brasileiro, com exportações e investi-

mentos diretos.

� Capacidade para capitalizar fraquezas estratégicas ou operacionais das empre-

sas multinacionais. A ARCOR soube entender várias das limitações das multina-

cionais e pôde levar a cabo uma eficaz “guerra envolvente” contra elas. Soube

desenvolver produtos com marca, mas melhor posicionados para os consumos

médios; pôde criar magia em suas marcas, criar canais de distribuição eficazes e,

em geral, adotar uma política de desenvolvimento rápido de produtos. Sua estru-

tura leve e sua cultura empreendedora tiveram também como resultado uma velo-

cidade de resposta e um ambiente organizacional estimulante que poucas

multinacionais com as limitações já analisadas por J. Gingrich (1999) e C.K. Pra-

halad (1998) podiam oferecer.

� A ênfase permanente no desenvolvimento de capacidades técnicas e funcio-

nais e no aprendizado contínuo. Desde o início, em Arroyito, quando os fundado-

res desenhavam e fabricavam suas próprias máquinas, até as fábricas de última

geração de hoje, a cultura da ARCOR apresenta uma forte orientação técnica,

para o desenvolvimento e adaptação contínua de bens de capital e de processos de

produção. Esta tradição, que constitui um verdadeiro recurso na visão de Collis e

Montgomery (1997) e Peteraf (1993), permitiu à empresa manter um alto grau de

inovação. Ainda hoje, apesar da ARCOR já ter-se integrado ao mundo em matéria

de equipamentos, sua excelência em processos lhe permite ter custos altamente

competitivos.

� Uma cultura e um modelo de organização, que têm combinado adequadamen-

te a liderança e o controle de acionistas familiares com uma crescente profissiona-

lização e uma atração de recursos humanos argentinos e, de forma crescente, de

outras nacionalidades. Temos visto que a ARCOR é um produto da imaginação

de uns poucos sócios de cultura e valores bastante homogêneos. Este ponto de

partida, se articula em volta da liderança pessoal de Fulvio Pagani durante as

primeiras quatro décadas de vida da empresa. Ainda assim, durante os anos no-

venta e em circunstâncias traumáticas os acionistas demonstraram sua vitalidade

ao levar adiante uma feliz sucessão e um processo de reorganização que culmina-

ram em uma acelerada evolução da qualidade do gerenciamento. A ARCOR pas-

sou a ser atraente para os argentinos, e está em processo de desenvolvimento de

capacidades para reforçar suas equipes gerenciais com talentos brasileiros, chile-

nos e de outras nacionalidades.

Finalmente, cabe assinalar um feito distinto desta história: a continuidade estra-

tégica de um grupo de acionistas que passou por todas as vicissitudes do país e

que continuou apostando no investimento, desenvolvendo fábricas, exportando e

abrindo novos mercados. Em uma década como a de 1990, na qual uma parte

importante da classe empresarial argentina considerou que “o jogo tinha termina-

do” e optou por vender suas empresas, este grupo de acionistas perseverou com

uma dedicação que merece um estudo detalhado.

Agora, no início da década de 2000, a pergunta para os analistas das indústrias

e os estudiosos deve ser: como continua esta história? Estamos vendo o caso

ARCOR em seu ponto culminante antes do começo de um processo de decadên-

cia, ou estamos realmente no limiar da construção desta “Quinta ARCOR”, uma

empresa global de alimentos que possa continuar brigando dignamente com os

grandes do setor?

Esta pergunta evidentemente não tem resposta, mas queremos contribuir neste

capítulo com alguns elementos de juízo para embasar esta análise apresentando

uma visão do que poderia ser a “Quinta ARCOR”, empresa global de alimentos,

para a segunda metade da década:

� Uma empresa global de alimentos com mais de 2 bilhões de dólares em ven-

das...

� ... que é uma das líderes no Mercosul, onde realiza metade de suas vendas,

� ... mas também é um “jogador local”, com capacidades de distribuição e pro-

dução em países emergentes-chave como México e China, e em mercados desen-

volvidos como os Estados Unidos.

� Um forte contribuinte ao desenvolvimento externo da Argentina: a ARCOR

lidera uma “penca de exportadores” de alimentos e produtos e serviços correlatos,

que gera cerca de um bilhão de dólares de exportações para o país.

� A ARCOR continua sendo um forte inovador, mas além disso desenvolveu

uma excepcional capacidade de realização de alianças estratégicas com as

quais tem podido lançar iniciativas como o desenvolvimento de novas cate-

gorias de produtos no MERCOSUL, a entrada no mercado de produtos de

marca nos Estados Unidos, ou o desenvolvimento de empresas conjuntas na

Índia e na China.

� A ARCOR vem evoluindo no sentido de construção de uma empresa global,

mas conseguiu evitar muito da rigidez de seus concorrentes mais antigos. Cons-

truiu, com efeito, uma «confederação de unidades de produção e gestão” que se

relacionam entre si. Buenos Aires não é a sede de escritório central, mas um dos

quatro centros de gerenciamento junto com São Paulo, Miami e Shangai. Ao mes-

mo tempo a ARCOR avançou na construção de uma cultura global: o presidente

do diretório é argentino, mas vários dos gerentes são brasileiros, chilenos e ame-

ricanos.

Esta é seguramente uma visão inspiradora e que permitiria dizer, daqui a

dez anos, que a “ARCOR reinventou-se outra vez”. É importante assinalar,

no entanto, que a ARCOR deverá enfrentar nesta nova etapa de desenvolvi-

mento uma série de mudanças no cenário que estarão criando desafios cres-

centes para o Grupo:

� Na indústria de alimentos continua um processo acelerado de concentração,

em virtude da qual a busca de escala e de presença planetária são o objetivo

principal. Nestas condições os jogadores de tamanho médio e sediados em

países emergentes, como a ARCOR, enfrentarão uma intensidade competiti-

va crescente.

Devemos considerar também que todas as limitações que foram descritas na

literatura sobre as multinacionais irão se corrigindo. As empresas multinacionais

estão imersas em processos de transformação institucional que pretendem torná-

las mais ágeis e inovadoras e a desenvolver sua capacidade de aprendizagem (vide

Forteza e Neilson [1999], D. Arnold [2000] e J. Birkinshaw [2001]).

A grande fronteira de análise teórica e prática para os próximos anos será o

estudo de quais são as categorias de produtos globais, regionais ou locais e por-

tanto, como os jogadores de tamanho médio como a ARCOR, podem construir

portfolios de produtos e posições geográficas que sejam viáveis frente à pressão

das multinacionais. A experiência da ARCOR parece indicar algumas linhas pro-

missoras de análise em matéria de segmentos “defensáveis”.

� As categorias de produtos com marca, mas orientados para os consumos de

rendas médias/baixas, oferecem posições que são de difícil acesso para as multi-

nacionais.

� Alguns mercados geográficos, como os países de tamanho médio ou pequeno,

aos quais as multinacionais prestaram pouca atenção estratégica, oferecem bases

promissoras de geração de recursos para um jogador dominante.

� Alguns segmentos de exportação mundial nos quais a marca não é importante,

e sim as alianças para marcas próprias ou o acesso a canais de distribuição.

O interesse desta análise será verificar nos próximos anos, como jogadores do

tipo da ARCOR desenvolvem portfolios estratégicos, que combinem a dominação

de seu mercado natural e de alguns mercados menores com algumas incursões em

segmentos protegidos do mercado mundial, e as poucas “grandes apostas” que

poderiam realizar em mercados nacionais grandes como o Brasil, ou em segmen-

tos globais com marca dominados por multinacionais.

� A ARCOR é uma empresa com uma forte presença em toda a América do Sul,

mas seu centro de gravidade no entanto se encontra fortemente implantado na

Argentina, Brasil e Chile. A Argentina, depois de alguns anos de crescimento

acelerado nos anos noventa, parece enfrentar um horizonte menos dinâmico, e

seguramente não será um mercado que ofereça grandes oportunidades de cresci-

mento. O grande desafio para a ARCOR, quem apresenta é o Brasil, um dos gran-

des países emergentes, que parece oferecer perspectivas razoáveis de crescimen-

to, mas no qual a atenção crescente das multinacionais e de algumas empresas

locais tornam difícil a construção de uma posição de destaque.

� Outro assunto fundamental a ser considerado, está na pergunta de como finan-

ciar o crescimento. Se aceitamos a premissa de que a ARCOR deverá no mínimo

duplicar seu tamanho nos próximos anos para manter sua independência, cabe

perguntar de onde virá o capital para sustentar este crescimento. As famílias acio-

nistas demonstraram mais uma vez seu compromisso com o projeto empresarial,

mas é razoável supor que sua capacidade de investimento tem um limite. Olhando

mais adiante, a ARCOR deverá trilhar um caminho de alianças estratégicas e de

abertura crescente aos mercados de capitais para poder continuar avançando em

seu processo de desenvolvimento.

� Finalmente, além da vontade dos acionistas, o que define o futuro de uma

empresa é sua capacidade para atrair talentos que já não deverão ser somente

argentinos, porém também brasileiros, chilenos, americanos e, por que não, chi-

neses... A evolução do modelo de gerenciamento e de governo, e o desenvolvi-

mento de uma “cultura global” que seja amigável e atraente para cidadãos de

culturas diferentes será um dos campos fundamentais de trabalho.

Ante estas grandes áreas de desafio para a ARCOR, poderíamos nos sentir um

pouco atordoados pela magnitude da tarefa. Contudo vimos no livro como, várias

vezes, diante de crises e desafios de magnitude similar, a ARCOR soube “rein-

ventar-se” e pode defender sua independência e avançar até uma nova etapa de

desenvolvimento.

Quiséramos propor ao leitor e ao analista uma “agenda estratégica” para a cons-

tituição da “Quinta ARCOR”, e estimulá-los a continuar estudando nos próximos

anos como a ARCOR irá desenvolvê-la. Esta agenda se constrói, em nossa opi-

nião, ao redor de quatro grandes temas:

� A consolidação de uma posição de liderança na América do Sul e especialmen-

te no Cone Sul.

� A construção de posições nos grandes mercados mundiais e o desenvolvimen-

to de novas formas de participação nestes mercados.

� A evolução a partir de um modelo de gestão centralizado na Argentina para

um modelo global.

� O desenvolvimento de uma cultura atraente para talentos de todo o mundo.

Passemos agora em revista alguns dos assuntos que compõem cada uma das

quatro dimensões estratégicas assinaladas.

A ARCOR é atualmente o jogador dominante em várias categorias na Argentina e

no Chile. Na Argentina uma série de empresas multinacionais realizaram na últi-

ma década pesados investimentos que foram em geral, até o momento, fonte de

decepções. Estas decepções se originaram no contexto recessivo do mercado e no

difícil que tem sido concorrer com empresas como a ARCOR. Estas multinacio-

nais estão realizando processos de aprendizagem que as transformarão em conco-

rrentes mais difíceis no futuro. A ARCOR terá que dedicar esforços significativos

para manter sua posição em categorias atuais e ao mesmo tempo ser um forte

inovador que traga novidades para a Argentina antes, ou pouco depois, das multi-

nacionais.

Mas a batalha principal se joga no Brasil. Este país é um dos cinco maiores

mercados emergentes do planeta e foco privilegiado de investimentos de multina-

cionais (vide J. Gartner [1997], P. Kennedy [1996] e OECA [1997]). Nos próxi-

mos anos o Brasil irá se transformar em um dos mercados mais competitivos do

mundo; todas as multinacionais vão incorporá-lo em seus planos de expansão

mundial; as empresas locais vão tratar de defender algumas posições viáveis, e

será crucial para a ARCOR construir uma posição sustentável neste mercado.

Cabe assinalar que a ARCOR não parte do zero, com sua significativa presença de

vendas e produção, mas provavelmente sua presença deverá realizar um “salto

qualitativo” através de uma aquisição ou uma aliança estratégica com o fim de

consolidar sua posição.

Outro assunto de alto interesse é a possibilidade para a ARCOR de construir

uma posição privilegiada no Cone Sul através da integração crescente de sua pre-

sença na Argentina, Brasil e Chile, para constituir uma verdadeira “rede de pro-

dução e comercialização” com fábricas especializadas de visão regional. Isto lhe

permitiria obter uma posição de custos e uma flexibilidade estratégica baseada no

aproveitamento de sua posição nos três principais países do Cone Sul.

Além da necessidade imperiosa de se construir uma posição dominante em seu

“mercado interno ampliado” (o Cone sul), a ARCOR Global deverá construir po-

sições de destaque em outros mercados fora da região. Aqui cabe estruturar o

arrazoado em torno das grandes categorias de países na economia mundial:

� O Bloco da NAFTA, com Estados Unidos e México em especial.

� Outros grandes países emergentes, como a Índia, China, Indonésia, Turquia e

outros países asiáticos.

� Os países desenvolvidos na União Européia.

� Mercados globais de exportação

Cada um destes segmentos oferece oportunidades e barreiras de entrada dife-

rentes, mas cabe imaginar que a ARCOR deverá dedicar esforços nos próximos

anos para a construção de uma posição no NAFTA, em alguns mercados emer-

gentes tais como a China, e o desenvolvimento de algumas apostas globais de

exportação como as realizadas em guloseimas e chocolates.

É bastante provável que várias destas iniciativas requeiram forjar alianças estra-

tégicas, e aqui pensamos que a ARCOR vá reforçar de maneira notável sua capa-

cidade e sua cultura para confirmar-se como o “melhor sócio” para o

desenvolvimento de alianças.

Estas alianças poderão tomar diferentes formas, mas podemos imaginar as se-

guintes:

� Desenvolvimento conjunto de novas categorias no Cone Sul com empresas

que tenham produtos ou marcas em países centrais.

� Desenvolvimento de marcas privadas para grandes cadeias de distribuição.

� Acordos de especialização na cadeia de valor na qual a ARCOR realiza algu-

mas atividades e o sócio outras.

� Alianças para entrar em mercados de alto potencial e de difícil acesso, como a

Índia ou a China.

A ARCOR começou a desenvolver uma boa experiência em matéria de alianças,

mas esta será uma das principais capacidades para seu desenvolvimento na próxi-

ma década. Neste sentido um bom exemplo de como as Alianças se tornam veícu-

los eficazes para se penetrar em um mercado altamente competitivo, é o acordo

recentemente alcançado com a Brach’s Confections Inc. Brach’s é um produtor e

comercializador líder em balas de alta qualidade no mercado norte-americano e

seu portfolio de produtos inclui snacks de frutas, chocolates e balas duras. Me-

diante um acordo conseguido, a ARCOR produzirá para a Brach’s 30.000 tonela-

das de guloseimas, exportando pelo valor de US$ 40 milhões adicionais ao ano.

As sinergias conseguidas para ambos os jogadores são importantes: a Brach’s

melhorará consideravelmente sua posição em custos frente a seus concorren-

tes norte-americanos, e a ARCOR conseguirá uma melhor utilização de suas

capacidades e um importante aumento de exportações com potencial de am-

pliação futura.

Mais adiante, o desenvolvimento de capacidades no comércio eletrônico será

fundamental para o fortalecimento de posições competitivas nos mercados de

atuação e um veículo eficaz para o crescimento e projeção internacionais.

Neste sentido a ARCOR deverá intensificar iniciativas inovadoras business to

business (B2B) que já estão em curso, e que permitem em uma primeira etapa:

� Melhorar o atendimento aos clientes e conseguir sua fidelização.

- Informação permanente (atual, histórica).

- Produtos e serviços sob medida (conformidade, cotizaçao, embarque e acom-

panhamento de pedidos).

- Serviços de valor agregado.

� Ampliar o alcance local e internacional para novos clientes.

- Novo canal de comercialização.

- Suporte de publicidade e promoção.

- Planos de filiação.

� Gerar um conhecimento mais profundo das necessidades de seus clientes atra-

vés da informação compartilhada.

� Reduzir tempos e custos de aquisição, transação e entrega a clientes.

O caminho iniciado nesta direção, permitirá integrar como “empresa expandi-

da” as cadeias das quais a ARCOR participa, estabelecendo vínculos eficientes

entre fornecedores, processos de transformações e gestão integral de abasteci-

mento a clientes. A combinação de capacidades em comércio eletrônico, com

fortes capacidades de entrega existentes em pesquisa e desenvolvimento, pro-

dução, distribuição, vendas e marketing promoverá um modelo de negócios mais

robusto e uma das comunidades de negócios mais relevantes na indústria alimen-

tícia da América latina.

A ARCOR é hoje um “protótipo” de empresa global. Quanto ao seu modelo de orga-

nização e funcionamento é mais uma empresa multinacional com um centro de ges-

tão único em Buenos Aires. Este modelo, no entanto, é funcional para a etapa de

desenvolvimento atual, mas para poder dirigir adequadamente uma empresa global

com o dobro do tamanho da atual, a ARCOR deverá ir evoluindo em várias direções,

e deverá enfrentar-se com os dilemas das empresas multinacionais (e resolvê-

los): como alavancar capacidades através dos países e ao mesmo tempo manter

uma identidade local e uma capacidade de antecipação e resposta adequada às

realidades competitivas locais? Neste sentido será de alto interesse estudar como

a ARCOR fará evoluir os principais elementos de um modelo de organização:

� A arquitetura da organização (unidades de produto, locais, estrutura matricial

ou funcional, autonomia e integração das unidades país, etc.)

� O modelo de produção (a configuração de fábricas, serviços compartilhados e

sua especialização relativa)

� Os processos de gestão, como o planejamento, avaliação de resultados, incen-

tivos e desenvolvimento de carreiras.

Ainda assim, a ARCOR deverá seguramente ir reinventando os papéis relativos

de Buenos Aires e de outras posições geográficas principais como o Brasil e Esta-

dos Unidos, para avaliar a localização de centros de decisão e suas relações recí-

procas.

A ARCOR é hoje uma organização atraente para talentos argentinos, e crescente-

mente para recursos humanos de países vizinhos como o Brasil e o Chile. Sua

cultura é hoje, no entanto, predominantemente argentina, e provavelmente deverá

ir evoluindo no sentido da criação de uma cultura “do Cone Sul”, que será segura-

mente sua “identidade de base”. Cabe aqui assinalar que poucas empresas multi-

nacionais têm uma “cultura global”, mas sim fortes traços da cultura nacional que

logo vão-se ampliando, como aponta Doremus et al (1998).

À medida que a ARCOR for crescendo, será de alto interesse estudar as oportu-

nidades que oferece aos não argentinos para crescer e desenvolver-se. Será inte-

ressante, por exemplo, medir daqui a 5 anos, quantas posições-chave estão ocupadas

por não argentinos.

Na medida em que a ARCOR for se abrindo aos mercados de capitais começará a

ter importância a dimensão da governança (modelo de governo), através da consti-

tuição de sua diretoria e suas relações com a linha gerencial. Esta será outra grande

fronteira de inovação que a ARCOR deverá seguramente encarar nos próximos anos.

Para finalizar, gostaríamos de assinalar que a ARCOR seguramente vai conti-

nuar sendo um interessante caso de estudo nos próximos anos, à medida que avança

no processo de construção de uma empresa global, e queremos incentivar novas

gerações de estudiosos para que aprofundem este estudo e o apliquem a outros

casos de empresas de países emergentes.

Aprofundar-nos no estudo da história e potencial de desenvolvimento de nossas

empresas nos oferece, além de um exercício profissional com grande satisfação,

um dever para com nossa comunidade. Nos países desenvolvidos, nomes como

Peugeot, Mercedes Benz, Intel, Fiat, Telefónica e outros, são parte do patrimônio

da sociedade: os cidadãos estão orgulhosos dessas empresas e entendem clara-

mente a importância que têm para o desenvolvimento de seus países. É por isso

que também entendemos este trabalho como uma pequena contribuição para que

os argentinos recuperem o sentido de orgulho por empresas nacionais como a

ARCOR e outras que todos os dias exportam talento argentino para o mundo.

CAPÍTULO

5Consolidando sua posição

competitiva (2001-2012)Das balas aos alimentos, de

Arroyito para o mundoAtualização 2001-2012

Bernardo Kosacoff

➣ Introdução

➣ Adaptação bem-sucedida em um novo cenário comercial na Argentina

➣ Mudanças nas regras do jogo: a macroeconomia Argentina

➣ O desenvolvimento de novas capacidades competitivas

➣ Um lugar no mundo

➣ Comentários fi nais


INTRODUÇÃO

O início do novo milênio foi caracterizado pela existência de fl utuações no

desempenho da economia, com um maior impacto negativo nas denominadas

economias emergentes. A agenda empresarial mudou completamente colo-

cando o foco na efi cientização a curto prazo, em desenvolver métodos para

renovar a credibilidade na Gerência e no Governo Corporativos e em adaptar

o modelo de negócios ao novo panorama. A América Latina foi atingida por

estas turbulências que confl uíram para um desempenho macroeconômico em

declínio e desatavam sérias crises institucionais e fi nanceiras em vários paí-

ses. O novo cenário acarretou fortes desafi os para todas as empresas que ope-

ram na região e, especialmente para os grupos empresariais locais.

Especialmente na Argentina, numerosos grupos locais passaram por difíceis e

prolongadas reestruturações forçadas que, em vários casos, implicaram uma

mudança de controle dos acionistas.

Entretanto, este cenário mundial se modifi ca favoravelmente em um perío-

do que se estende até a crise fi nanceira de 2008, onde se verifi ca um notável

dinamismo da economia internacional, com crescimento da atividade, do

comércio exterior, dos investimentos e da difusão de novas práticas produti-

vas na geração de bens e serviços, que incidiram muito favoravelmente no

desempenho da economia e nas melhorias do bem-estar. A crescente partici-

pação da China e da Índia determinou uma mudança signifi cativa na econo-

mia mundial. Em um contexto internacional de maior crescimento, este

período foi muito favorável para a América do Sul. A combinação de uma

expansão do nível de atividade, do volume crescente de exportações e da

melhoria em termos de intercâmbio originou a característica mais distintiva

deste período de crescimento econômico: sua coincidência com um superávit

na contacorrente do balanço de pagamentos (fato sem precedentes na história

econômica da região). Os governos aproveitaram este novo panorama para

melhorar as contas públicas, a consistência macroeconômica, desendivida-

rem-se, acumular reservas internacionais e avançar na melhora das condições

sociais e da pobreza.

A crise fi nanceira de 2008, que teve início nos países desenvolvidos, foi um

ponto de infl exão no qual surgiram, força total, as incertezas e as mudanças de

expectativas sobre as perspectivas do desempenho econômico. Em uma etapa

ainda não concluída, reexamina-se o funcionamento da organização econômi-

ca internacional e a sustentabilidade dos modelos de desenvolvimento. Nos

países com desenvolvimento intermediário evidenciou-se não apenas seus

processos de recuperação, mas também aparecem com maior força seus

mecanismos para o processo de crescimento e desenvolvimento.

240 O Caso ARCOR

O Caso ARCOR, que na edição anterior deste livro tinha sido estudado até

o ano 2000 como exemplo de uma empresa que consegue desenvolver-se,

crescer e se regionalizar em mercados emergentes, enfrentou fortes questio-

namentos neste panorama em constante modifi cação, incluindo aspectos tais

como:

• Como as mudanças no ambiente de negócios afetariam a ARCOR?

• Conseguiria superar com sucesso a crise nos seus principais mercados de

atuação?

• Como responderia em termos de prioridades, estratégias e decisões-

chave?

• Haveria impedimento para a sua projeção regional e seu desenvolvimento

no sentido de uma empresa global a partir de mercados latino-americanos?

Entendemos que estas perguntas e a dimensão dos desafi os implicados exi-

gem uma atualização do caso no período 2001-2012, que compreende os

seguintes aspectos:

1. Adaptação bem-sucedida no novo cenário comercial na Argentina.

2. Mudanças nas regras do jogo: evolução macroeconômica da Argentina.

3. Desenvolvimento de novas capacidades competitivas:

3.1. Marco conceitual.

3.2. Cadeias de valor agregado em alimentos.

3.3. Capacidades tecnológicas e sistemas de gestão operativos.

3.4. Recursos Humanos.

3.5. Gestão ambiental.

3.6. Da responsabilidade social empresarial à sustentabilidade.

4. Um lugar no mundo.

4.1. Processo de integração do MERCOSUL.

4.2. Desenvolvimento de negócios na ARCOR do Brasil.

4.3. Corrida rumo a uma empresa global.

5. Comentários fi nais.

Pretendemos desenvolver estes temas nas próximas páginas e extrair as

novas lições deste caso-chave para entender e implementar estratégias comer-

cias bem-sucedidas na América Latina.


ADAPTAÇÃO BEM-SUCEDIDA EM UM NOVO CENÁRIO COMERCIAL NA ARGENTINA

A partir de 1998, a economia Argentina viu-se afetada por vários ataques

negativos de forma simultânea: os efeitos da crise russa sobre o acesso ao

fi nanciamento externo, a desvalorização e a modifi cação do regime cambial

no Brasil, seu principal parceiro comercial, a brusca queda nos preços dos

produtos que exporta para esse país, a persistente força do dólar em relação às

outras moedas do mundo e o contínuo afastamento do setor privado dos mer-

cados de fi nanciamento interno por parte do setor público, constituem os

exemplos mais destacados do que aconteceu. No fi m da década, o início de

um longo período dominado pela recessão e a defl ação de preços gerou cres-

centes tensões e modifi cou as expectativas no que diz respeito ao potencial de

crescimento da economia argentina e à solvência do setor público, provocan-

do fi nalmente, o colapso defi nitivo do regime econômico.

Este cenário econômico negativo agravava-se no caso daquelas empresas

que tinham investimentos ou interesses em vários países da América do Sul,

já que as turbulências da economia internacional avançavam paulatinamente

no sentido de transformarem-se em uma crise regional generalizada. Episó-

dios como o da crise do Leste Asiático e da Rússia em 1997-1998, a desvalo-

rização brasileira em 1999 ou os problemas da economia argentina e a

provável recessão mundial geravam intensas perturbações fi nanceiras e

comerciais em toda a região. Especialmente a redução brusca dos fl uxos inter-

nacionais de capital para as economias emergentes e as crescentes taxas de

juros que enfrentavam, confi guravam restrições de primeira ordem.

Nesse período, a evolução negativa dos principais agregados econômicos da

Argentina, da indústria local e particularmente do setor de alimentos e bebi-

das, tem grande impacto pela magnitude que atinge. Depois de quatro anos de

recessão e da repentina contração, o produto acumulou uma queda de quase

20%, a indústria se reduziu a 27%, o desemprego e a pobreza alcançaram

índices máximos históricos e a Argentina enfrentou o desafi o de ter que rees-

truturar as regras centrais do jogo econômico, em seus aspectos cambiário-

-monetários, fi scais e fi nanceiros.

O retorno à extrema volatilidade do contexto fez com que as decisões de

produção e investimento se vissem afetadas e levou a crescentes dúvidas a

respeito da solvência de um grupo destacado de empresas que operavam no

país. As consequências negativas no plano empresarial apresentaram-se rapi-

damente e não apareciam, com clareza, quais seriam as respostas dominantes

dos agentes econômicos diante da volta de uma elevada incerteza macroeco-

nômica. Então, a pergunta que imediatamente surge é: Como uma empresa

faz para atravessar um período com um panorama econômico e institucional

242 O Caso ARCOR

tão negativo? Como foi que as fortalezas da ARCOR permitiram superar o

colapso do regime de conversibilidade e a crise regional?

Em primeiro lugar, e como tantas outras vezes, a história empresarial tem

importância. Por um lado, em boa parte dos anos noventa, a companhia havia

desenvolvido uma estratégia agressiva de investimentos de capital (quase um

bilhão de dólares) e melhorias contínuas na gestão técnico-produtiva e orga-

nizacional. Estas transformações possibilitaram-lhe consolidar sua posição

nos mercados que constituíam o core business e impulsionar, defi nitivamente,

o processo de internacionalização. Com o tempo este comportamento acabou,

ex post, sendo determinante para enfrentar uma profunda e prolongada crise.

Talvez um exemplo bem claro seja como a política sistemática de desenvolvi-

mento dos mercados de exportação desenvolvida em anos anteriores atuará,

uma vez desatados os efeitos mais destrutivos da crise, como um seguro con-

fi ável para a empresa, garantindo-lhe uma incalculável diversifi cação de ris-

cos diante da desarticulação do mercado interno argentino. Por outro lado, a

aprendizagem, acumulada ao longo de meio século de existência, de como

agir diante de cenários econômicos mutantes garantiu à ARCOR uma melhor

leitura do que poderia acontecer assim que a crise se acelerasse e se transfor-

masse em depressão. E também, deu-lhe uma maior fl exibilidade para adap-

tar-se rapidamente às mudanças no cenário, tanto de uma perspectiva

fi nanceira como de um plano comercial.

Porém nem tudo é historia. Já a partir do fi nal de 1998, apenas no início do

período de quatro anos de recessão na Argentina, a ARCOR começa a se prepa-

rar para um cenário mais difícil por meio da implementação de programas de

ajuste estrutural e de um enfoque maior dos investimentos nos negócios de con-

sumo massivo. Ao longo desse período, um conjunto de ações permitiu que a

crise encontrasse a empresa adiantada no processo de ajuste produtivo e fi nan-

ceiro em um novo contexto. Podem-se mencionar, entre outras, decisões tais

como atingir uma redução dos custos fi xos, aplicar ajustes na produção e nos

estoques de insumos, sanear uma grande parte da cadeia de distribuição varejis-

ta (que havia sido um ativo-chave na etapa anterior de crescimento com conver-

sibilidade) e obter sinergias e economia nos custos de comercialização mediante

a unifi cação das estruturas comerciais de consumo massivo, adquirir o direito de

uso de licenças de marcas conhecidas no âmbito dos principais negócios (por

exemplo, o acordo com a Kraft para utilização das marcas das balas Sugus e

Suchard na Argentina e em outros países da região), intensifi car a estratégia de

desenvolvimento de novos mercados internacionais fora da região, e por último,

concretizar o desprendimento de alguns ativos que já não eram mais estratégicos

para a companhia (o processo de venda dos ativos de uma central termoelétrica,

a saída da empresa Vitopel dedicada ao negócio de fi lme de polipropileno e a

alienação de alguns campos e estabelecimentos agropecuários).


No entanto, e em contraposição, alguns investimentos realizados em meados

dos anos noventa antevendo-se cenários mais otimistas em termos de retorno

econômico e o próprio processo interno de reestruturação das posses acioná-

rias que demandava uma forte aplicação de fundos, haviam gerado um cresci-

mento da dívida fi nanceira que se tornava agora difícil de administrar em um

contexto com maior carga de juros, resultado da acentuada restrição ao fi nan-

ciamento em geral. Embora uma parte signifi cativa dos ingressos fi nanceiros

não operativos tenha sido destinada a esse fi m e tenha sido aplicada, com

efi cácia a engenharia fi nanceira necessária a fi m de melhorar a estrutura e o

perfi l dos empréstimos, o passivo fi nanceiro agia como um fator de fragilida-

de adicional, que devia ser enfrentado em meio às crescentes turbulências.

De qualquer maneira, em épocas de crise como a que a Argentina viveu no

fi nal dos anos noventa, onde o horizonte estreita-se vertiginosamente, erros

empresariais na tomada de decisões a curto prazo, vinculados diretamente

com o funcionamento cotidiano (e que em outros âmbitos traduzem-se apenas

na redução da rentabilidade anual, em prejuízos econômicos, ou na substitui-

ção de algum gerente da fi lial de um país que representa menos de 1% das

vendas totais) podem implicar, e de maneira irreversível, a venda ou a fusão

obrigatória da empresa ou, inclusive, seu fechamento defi nitivo. Consequen-

temente, às fortalezas estruturais que a companhia possui deve-se acrescentar

a capacidade empresarial para o gerenciamento da crise no dia a dia. É aí onde

se verifi ca a rapidez de reação da ARCOR nos momentos prévios e imediata-

mente posteriores ao colapso do regime de conversibilidade.

Em um cenário com alta incerteza o desaparecimento do crédito, o aumento

de preços relativos a favor dos bens transáveis internacionalmente, a queda

repentina do salário real e o aumento do desemprego e da pobreza apareciam

como traços inevitáveis do esquema econômico imediato pós-desvalorização.

No entanto, em que nível se estabilizaria depois o tipo de câmbio e como seria

a resposta dos preços internos quando a âncora nominal da conversibilidade

se levantasse, eram apenas algumas das questões-chave recém instauradas.

Diante dessas circunstâncias, é executada uma série de ações a curto prazo

com o objetivo de minimizar o impacto sobre a situação fi nanceira e o resul-

tado das operações. A decisão prioritária adotada pela ARCOR foi a de prote-

ger, ao máximo, o capital de trabalho e a rentabilidade da empresa, respeitar

as obrigações contratuais e manter a qualidade dos produtos.

O objetivo estabelecido pela empresa de proteger seu capital de trabalho

traduz-se inicialmente em um ajuste necessário das condições fi nanceiras de

compra e de venda aos clientes. A intenção de priorizar a geração de caixa

(neste sentido vinham-se tomando precauções desde meados de 2001) faz

com que, no fi m de 2001, o crédito comercial passe de ser de mais de 90 dias

em média, para apenas 7 dias. Este processo de redução do fi nanciamento e

244 O Caso ARCOR

de recuperação de capital em circulação foi levado a cabo no ponto culminan-

te da crise, em um período de apenas 40 dias.

A política fi nanceira tinha como objetivo incrementar o nível de liquidez

para cumprir com as necessidades de fundos das operações e com as obriga-

ções fi nanceiras diante da ausência de crédito e iliquidez dos mercados. A

restrição ao fi nanciamento pressionou as políticas comerciais. Neste sentido,

outra decisão da ARCOR, ligada diretamente às anteriormente mencionadas,

é a de reestruturar a relação comercial que tinha com os grandes centros de

venda varejista (supermercados, hipermercados). Estes canais de distribuição

varejista, que se haviam desenvolvido desde meados da década de oitenta,

mas cresceram vigorosamente nos anos noventa, operavam em termos de pra-

zos de entrega dos produtos e cancelamento dos créditos que passaram a ser

fortemente desfavoráveis em um contexto de aceleração da crise e de estreita-

mento do horizonte.

Com o novo esquema cambiário a partir de janeiro de 2002, o critério ado-

tado por alguns concorrentes multinacionais de atrasar o aumento dos preços

no mercado interno com a expectativa de obter maiores volumes de vendas, ia

diretamente contra os objetivos que a ARCOR se havia proposto. Proteger o

capital de trabalho era vender “só contra caixa”. Isto implicava, implicitamen-

te, menores vendas e, consequentemente, a perda de uma fatia de participação

dos produtos da empresa no mercado. Qualquer que seja o propósito, aceitar

a perda de market share a favor dos concorrentes é um comportamento pouco

comum do ponto de vista empresarial, pois implica situações de mercado que

podem ser difíceis de reverter posteriormente. Sem sombra de dúvida, em

mercados que se reduzem as decisões deste tipo geram fortes tensões internas

em toda empresa que deva estabelecer um balanço adequado entre os aspectos

fi nanceiros e comerciais do negócio.

Assumir o papel que uma empresa líder deve ter em momentos críticos em

relação à sua estrutura produtiva traduz-se basicamente em não repassar os

diversos efeitos negativos da crise para a multiplicidade de pequenas e médias

empresas que atuam regularmente como fornecedores e clientes. Neste senti-

do, a ARCOR implementou ações para amortecer o impacto da queda global,

tais como facilitar o acesso aos insumos para certos fornecedores da empresa

ou colaborar com os elos mais frágeis da rede de distribuição, que lhe permi-

tirão, uma vez superados os momentos mais turbulentos da crise, encontrar

respostas que ajudem a conseguir uma rápida recuperação do nível de ativida-

de. Cumprir com os compromissos assumidos previamente com as empresas

fornecedoras garantiu a preservação da reputação construída durante décadas.

A meta prioritária era evitar, ainda que com prejuízos a curto prazo, a ruptura

unilateral das obrigações contratuais, a fi m de manter incólume o nome da

empresa.


Como já foi mencionado a crise recompensou a dedicação da ARCOR na

busca de divisas fora da região pela inserção de seus produtos. Diante da

desarticulação do mercado interno e da posterior mudança nos preços relati-

vos, muitas empresas argentinas decidiram redirecionar suas vendas para o

mercado mundial. Mas exportar não é apenas uma questão da expressão da

vontade empresarial. Para ter acesso à demanda internacional de bens e servi-

ços é necessário efetuar atividades sistemáticas de desenvolvimento dos

clientes e dos mercados no exterior durante períodos geralmente prolongados.

No caso da ARCOR, estes processos lentos e de longo prazo podem ser cons-

tatados quando se observa que seus produtos chegam a mais de cento e vinte

países de todas as latitudes. Mas são constatados principalmente quando, com

a economia argentina enfrentando graves difi culdades no ano de 2001, conse-

gue-se o amadurecimento de um acordo de produção e exportação até o fi nal

de 2007, assinado com uma das produtoras e comercializadoras de gulosei-

mas mais importantes dos Estados Unidos, ou quando se verifi cam vendas

externas sustentáveis, graças à qualidade dos produtos e à confi abilidade

adquirida nos canais de comercialização.

E fi nalmente, foi redefi nida a oferta de produtos da empresa em base à nova

capacidade de compra dos consumidores argentinos. Aqui, a experiência

regional foi fundamental para adaptar-se e conseguir reagir rapidamente aos

novos hábitos e poder aquisitivo do consumidor. Neste mesmo sentido, procu-

rou-se, além disso, reduzir o investimento publicitário em prol da intensifi ca-

ção de ações promocionais. Com este conjunto de políticas foi possível

diminuir sensivelmente os prazos de cobrança, conseguiu-se uma maior auto-

nomia fi nanceira, garantiu-se o abastecimento ininterrupto de produtos e os

volumes de exportação permitiram obter uma boa contribuição marginal ao

core business da empresa.

A normalização gradativa da economia argentina, a partir do segundo

semestre de 2002, e a posterior recuperação sustentável durante o ano de

2003, permitiram à ARCOR obter níveis positivos de rentabilidade e incre-

mentar a liquidez e solidez patrimonial. A adequada reação da ARCOR dian-

te da crise argentina favoreceu o rápido aproveitamento do maior volume de

vendas no mercado interno. Sobretudo naqueles setores que haviam sofrido

uma forte queda, a situação foi se regularizando e, em menos de um ano,

foram recuperados os níveis de participação na ampla maioria dos negócios.

As características do consumo pós-crise favoreceram o aumento das vendas

nos canais varejistas em relação aos supermercados, e a ARCOR foi benefi -

ciada com a maior inserção comercial que esse canal possui. A proteção do

capital de trabalho continuou sendo um objetivo, motivo pelo qual, durante

2003 foram mantidas as condições comerciais apesar de um maior nível de

demanda.

246 O Caso ARCOR

A partir do refi nanciamento do passivo fi nanceiro com os credores bancá-

rios e do nível de rentabilidade alcançado, as perspectivas para 2004 voltavam

a ser positivas e este ano trouxe várias boas novas: maiores vendas, novos

incrementos dos níveis de rentabilidade e fortalecimento da participação nos

mercados. Da mesma maneira, em posição de destaque, aparece o acordo com

o grupo francês Danone (líder mundial em produtos lácteos frescos e água

engarrafada e, naquele momento, um dos líderes do mercado mundial de bis-

coitos) para constituir uma aliança que fusionou as atividades do negócio de

biscoitos na Argentina (com a incorporação da centenária fi rma Bagley), no

Brasil (com as famosas marcas Triunfo e Aymoré) e no Chile. A partir de

2005, iniciaram-se as operações das empresas decorrentes da parceria regio-

nal, da qual a ARCOR possui 51% e é responsável pelo gerenciamento e

controle das operações unifi cadas. A reputação (expressa em numerosos reco-

nhecimentos a nível local e internacional) e a experiência da ARCOR na

região (principalmente em termos de distribuição e ampla cobertura de seus

pontos de venda) tornaram-se ativos centrais para concretizar, com sucesso, a

parceria. Esta operação permitiu constituir uma das maiores empresa de bis-

coitos da América do Sul. O desempenho das operações das novas empresas

na Argentina, no Brasil e no Chile é de muito sucesso, expresso principalmen-

te em suas crescentes participações de mercado e melhorias de rentabilidade.

No desempenho da Bagley, na Argentina, verifi ca-se um crescimento das

vendas de US$ 246 milhões, em 2005, para US$ 645 milhões, em 2012. Este

dinamismo permitiu um incremento de participação no mercado de biscoitos

de 40% para quase 50%, em 2012, com uma crescente participação nos seg-

mentos de maior valor. Com esta aliança foram defi nidas as estratégias de

médio prazo. Deste modo, foi implementada uma nova estrutura organizacio-

nal, adequando as funções já existentes com o desenvolvimento, integração e

formação dos recursos humanos, que tendem a uma crescente polivalência e

liderança, estimulando a inovação, o vínculo com a comunidade e o desenvol-

vimento contínuo. Ao mesmo tempo, é fortalecido seu posicionamento em

marketing e vendas, com uma organização fl exível e muito ágil de distribui-

ção, priorizando a entrada de novos produtos diferenciados e de mercados,

apoiados por ações de comunicação e realização de eventos. Destaca-se uma

grande capacidade de adaptar seus sistemas de distribuição às mudanças de

escolha dos consumidores. Com o aproveitamento completo das capacidades

prévias da Danone, no que diz respeito a inovação e marketing, foram desen-

volvidas novas sólidas competências na gestão do conhecimento, com uma

área de pesquisa e desenvolvimento para a melhoria contínua e desenvolvi-

mento de novos produtos, especialmente na melhoria nutricional de seus

componentes. A nova base de negócios com uma forte reorganização e melho-

rias de efi ciência de suas quatro plantas industriais localizadas na Argentina.


Entre 2005 e 2012 foram feitos investimentos por mais de US$ 120 milhões.

Os resultados destas ações signifi caram uma melhora signifi cativa do EBI-

TDA, que em 2005 foi de US$ 3,7 milhões, aumentando para US$ 87 milhões

em 2012.

Para ser consequentes com os objetivos estratégicos construiu-se entre 2010

e 2012 – com um projeto adicional até 2015, para chegar a produzir 260 mil

toneladas de produtos por ano – uma nova planta modelo no complexo loca-

lizado na cidade de Salto, Província de Buenos Aires. A fábrica conta com

tecnologia de última geração, linhas com a maior produtividade disponível e

buscando inovação no processo de embalagem dos produtos, tanto no que diz

respeito à rapidez e automação, como também à proteção da vida útil dos

produtos, modifi cando, para isso, o formato histórico da embalagem dos pro-

dutos das marcas tradicionais. O segredo para conseguir executar este projeto

foram as habilidades que o Grupo ARCOR possui e mantém para se adaptar

à constante variação do contexto econômico e do mercado: capacidade de

organização e trabalho em equipe; conhecimentos profundos da engenharia

de suas fábricas e linhas de produção; relacionamento e trabalho em conjunto

com fornecedores de tecnologia de primeiro nível mundial; amplo desenvol-

vimento dos fornecedores a nível local, tanto de equipamento como de servi-

ços; experiência para montagens e ativação das diferentes linhas e tecnologias;

Pesquisa e Desenvolvimento para a criação de novos produtos e melhoramen-

to dos atuais; captação, formação e capacitação contínua dos Recursos Huma-

nos; desenvolvimento das relações com a comunidade e com as autoridades

nacionais para solucionar restrições em infraestrutura (gasoduto e geradores

elétricos). A superfície de produção na Planta de Salto foi duplicada, passan-

do a dispor de 79.000 metros quadrados, com 7 linhas de produção, 10 fornos,

107 mil toneladas/ano de capacidade instalada e um quadro de funcionários,

em 2012, de aproximadamente 900 pessoas. A linha de produção 9 de Cra-

ckers (familiarmente conhecida como “Jumbo”) é, na atualidade, uma das

linhas de biscoitos de maior envergadura a nível mundial. Por sua vez, Salto

transformou-se na maior planta produtora da Argentina e numa das mais

importantes da América Latina. As instalações respondem plenamente à polí-

tica de sustentabilidade da ARCOR, com redução no uso de água, baixo

impacto ambiental e uso racional de energia.

O excelente desempenho do Grupo na formação da aliança com a Danone

proporcionou-lhe uma fortaleza signifi cativa para empreender novos desafi os.

Complementarmente, em 2005, a ARCOR consolida a liderança no mercado

de alimentos pela aquisição da fi rma Benvenuto com a sua reconhecida marca

“La Campagnola”. A empresa adquirida tinha quase 100 anos de presença no

país, com posições bem consolidadas em vários mercados e recursos huma-

nos especializados, destacando-se o prestígio de um capital de marca bem

248 O Caso ARCOR

posicionado em produtos “Premium’”, de alto valor e diferencial, permitindo

avançar no posicionamento de alimentos que tornavam possível a obtenção de

margens crescentes. A decisão de avançar na compra da La Campagnola

tinha, a princípio, o risco de desviar o foco de atenção do processo de interna-

cionalização, pois implicava destinar os recursos disponíveis e os esforços de

geração de competências para fortalecer o mercado doméstico. No entanto,

este aparente dilema de estratégias alternativas foi superado rapidamente pelo

processo bem-sucedido que signifi cou esta nova aquisição, que não implicou

apenas um aumento de seu posicionamento líder em mercados-chave do país,

mas implicou também que seus ganhos de competitividade permitissem-lhe

contar com maiores fortalezas para avançar em sua estratégia comercial.

Os avanços com a Aliança da Danone e a aquisição da La Campagnola inci-

diram sobre todo o modelo de desenvolvimento da base de negócios do Grupo

ARCOR. Como exemplo representativo, pode-se mencionar a redefi nição da

estratégia de marketing, com uma nova política gerencial que deu prioridade

ao desenvolvimento de capital de marca com os produtos de maior diferencial

e obtenção de margens. Por outro lado, foram identifi cadas as marcas regio-

nais com potencial de crescimento, investindo-se em publicidade, design,

comunicações internas e externas, pesquisas de mercado e inovação tecnoló-

gica. Isto teve resultados muito dinâmicos com aumento de volumes físicos,

aumento de margens e EBITDA, associados à consolidação e aumento de

posições de mercado e o ingresso agressivo em novas categorias de produtos

com maior valor agregado, como, por exemplo, cereais matinais, linhas de

produtos nutricionais, sorvete de impulso e sucos em pó. Por outro lado,

foram reconsideradas, entre outras ações, a organização da produção indus-

trial com a crescente participação de novas plantas de efi ciência internacio-

nal; a reestruturação dos sistemas de distribuição que permitiram reduções

de custos e ganhos em efi ciência; a redefi nição das áreas administrativas e de

gestão e a política de recursos humanos, que criaram competências mais

modernas e programas de detecção, desenvolvimento e retenção de talentos.

No caso dos sorvetes, a ARCOR ingressa neste segmento em 2005. A estra-

tégia de desenvolvimento do negócio teve como foco um forte investimento

em marketing e um ativo apoio do canal de distribuição que incluiu a perma-

nência dos produtos durante o inverno. Foram feitas permanentes apresenta-

ções de novos produtos associadas àquelas marcas com alto reconhecimento

no mercado por parte dos consumidores de chocolates e guloseimas, comple-

mentando-se com o lançamento de produtos inovadores destinados ao setor

infantil. O desenvolvimento do mercado dos sorvetes coincidiu com o sanea-

mento fi nanceiro dos distribuidores, permitindo-lhes assumir os investimen-

tos necessários em câmaras frias e caminhões frigorífi cos, imprescindíveis

para desenvolver esta atividade. Por outro lado, a inserção no mercado acon-


teceu no momento posterior ao da liderança da Nestlé e da Unilever. O encer-

ramento das operações da Unilever, na linha de sorvetes, permitiu à ARCOR,

desde o início, um rápido lucro de mercado, obtendo uma participação apro-

ximada de 50% do mercado de sorvetes na Argentina. Com o desenvolvimen-

to de fornecedores de primeiro nível, permanente investimento em marketing,

em distribuição, equipamento com novos freezers, além de privilegiar o siste-

ma de visibilidade em seus pontos de venda, consolidaram seu posicionamen-

to neste mercado de especifi cidades totalmente diferentes dos de chocolates e

guloseimas.

O desenvolvimento da área de embalagem, insumo estratégico no seu pro-

cesso de integração produtiva, foi outra das características destacáveis de sua

base de negócios. Em 2012, a participação das vendas de embalagem repre-

sentou aproximadamente 12% do seu faturamento total, frente a valores em

torno de 8% em meados dos anos noventa. Por um lado, com a fi nalidade de

fabricar embalagens de papelão corrugado, a Cartocor S.A. começou sua ati-

vidade produtiva em 1981, em sua planta industrial na cidade de Entre Ríos,

Província de Paraná. Seu objetivo era satisfazer as necessidades dos mercados

de embalagens de papelão, colocando uma ênfase especial no serviço ao

cliente, na permanente inovação, na produtividade, na qualidade e preserva-

ção do meio ambiente. Seu constante crescimento e a diversifi cação de seus

produtos e mercados levaram-na a manter um ritmo intenso de investimentos.

Conta atualmente com seis unidades produtivas, cinco na Argentina: 4 de

papelão corrugado e caixas, 1 para a produção de papel e, em 2007, foi inau-

gurada uma planta de envergadura mundial de papelão corrugado e a terceira

de caixas, no Chile. Com 40.000.000 m2/mês de capacidade produtiva na

Argentina, e 15.000.000 m2/mês no Chile, a Cartocor S.A. consolida-se como

o maior fabricante da Argentina e do Chile. De 10 a 15 por cento da sua pro-

dução atende às necessidades do Grupo ARCOR, enquanto que o resto desti-

na – se a atender os mercados hortifrutícola, industrial, de caixotes e o de

lâminas e embalagens da Argentina e do exterior. Destaca-se por oferecer um

serviço completo, compartilhando o desenvolvimento de suas embalagens,

design e logística com o cliente.

Por outro lado, a Coverfl ex S.A. avançou no mercado de embalagens fl exí-

veis desde o início na década de 60, conseguindo neste período, um posicio-

namento de liderança na indústria argentina. Setenta por cento da sua produção

está integrada ao processo produtivo do Grupo ARCOR. Possui plantas indus-

triais em Villa del Totoral, na Província de Córdoba (10.500 m2), Villa Merce-

des, Província de San Luis (4.775 m2) e Luján, Província de Buenos Aires

(7.900 m2) com uma capacidade instalada de 12 mil toneladas/ano. Elabora

cilindros de rotogravura, fi lme rígido por sopro e a conversão de material

fl exível. Na última década, consolida um processo produtivo altamente inte-

250 O Caso ARCOR

grado e com tecnologia de última geração, que se soma às suas conquistas

anteriores. Em 2004, inaugura a terceira planta industrial na cidade de Luján

e, em 2005, amplia as plantas de conversão, extrusão e gravação de cilindros

no complexo de Villa del Totoral, inaugurando a segunda nave industrial do

complexo e incorporando equipamento para aumentar a sua capacidade de

serviços. Em 2011, aumenta a superfície coberta do complexo de Luján e

incorpora uma impressora de tecnologia fl exográfi ca de última geração, com

padrões de impressão com alta defi nição Fischer & Krecke, uma das pioneiras

na América Latina em adquirir esta tecnologia. Além disso, compra-se um

equipamento adicional de laminação e corte para balancear o aumento da

capacidade produtiva do complexo. Destaca-se o investimento permanente

em tecnologia, com desenvolvimento de aplicações especiais, pesquisa de

novas tecnologias de embalagem, embalagens sustentáveis e estudos de subs-

tituição de embalagens.

Em 2006, tem lugar outro marco em sua história recente, o acordo de pro-

dução conjunta em Toluca, México, com o Grupo Bimbo para a elaboração de

guloseimas e chocolates. Este acordo potencializou a presença em um mercado

de importância decisiva na América Latina, proporcionndo uma base de apoio

muito maior para alcançar uma crescente participação da ARCOR no México

e deste país na estrutura da ARCOR. A cooperação com a Bimbo é muito mais

que um jogo de soma zero, verifi cando-se a vantagem da associação de uma

fi rma líder e de envergadura mundial mexicana com as capacidades de com-

petição da ARCOR, em um mercado doméstico signifi cativo com fortes

possibilidades exportadoras e concorrendo com as melhores empresas trans-

nacionais. Entre 2001 e 2005, a ARCOR atendia ao mercado pela da importa-

ção e venda por meio dos canais atacadistas. Em 2007, têm início as operações

de Mundo Dulce, para a produção dos produtos da ARCOR e da Bimbo. Os

dinâmicos resultados se veem refl etidos no crescimento das vendas domésti-

cas em mais de US$ 100 milhões, na elaboração de produtos com ganhos em

efi ciência e baixos custos de transformação e na consolidação de uma plata-

forma exportadora que, em 2012, representou mais de um terço das vendas.

Em 2010, é assinado um contrato com The Coca Cola Company, pelo qual

se adquire o direito de comercializar algumas das guloseimas e sorvetes com

o uso de certas marcas da Coca Cola. Todos estes fatos demonstram um dos

aspectos mais relevantes do desempenho da ARCOR na última década, que

foi a construção bem-sucedida de alianças com jogadores de envergadura

mundial, que permitiu uma consolidação da empresa, em um processo de

crescimento das vendas, aproveitamento das sinergias com fortes ganhos em

efi ciência nas áreas de administração, logística, distribuição e marketing. Esta

bem-sucedida construção de alianças, baseadas no longo processo evolutivo

da empresa, no qual não fi caram apenas evidentes suas capacidades competi-


tivas, mas que gerou ainda um notável capital social fundamentado na sua

confi abilidade, respeito pelos contratos, compromisso com a inclusão social e

a sustentabilidade ambiental. Como veremos mais adiante, estas alianças

foram extendidas nos últimos anos para projetos de vinculação tecnológica e

geração de atividades de inovação; para o desenvolvimento das áreas de Sis-

temas e as ações de sustentabilidade, articuladas com relações com outras

empresas, organizações e com o Setor Público. Estes avanços cooperativos, de

formação de redes de conhecimento e desenvolvimento de negócios, permiti-

ram potencializar em um processo coletivo o desempenho do Grupo ARCOR.

Por sua vez, além do estabelecimento de alianças – o que permitiu fortale-

cer a presença no mercado local, no Brasil e no México – propiciou-se a

abertura de plantas de envergadura mundial. Em 2004, na cidade de Luján, na

Argentina, foi construída uma nova planta da Converfl ex para produzir packa-ging. Em 2006 desenvolveu-se a planta de Mundo Dulce, no México, para a

manufatura de guloseimas. Em 2007, foram inauguradas as plantas de gulo-

seimas em Pernambuco, no Brasil, e a de packaging da Cartocor, no Chile.

Em 2010 é construída uma nova planta de biscoitos no Complexo de Salto,

Argentina. Em 2011, abre-se um novo centro de distribuição Van Dam em

Montevidéu, no Uruguai e, em 2012, tem início a construção de uma fábrica

de chocolates e guloseimas no Chile. Este processo de aquisições e constru-

ção de novas plantas pôde ser concretizado pelo desenvolvimento de um sig-

nifi cativo processo de investimentos que, no período 2002-2012, foi da ordem

de US$ 700 milhões.

No ano de 2005, no marco de crescentes níveis de vendas, emprego e de

investimento, tanto na Argentina como no exterior, a ARCOR assinou um

programa de fi nanciamento com o International Finance Corporation-World

Bank Group, a fi m de prolongar os vencimentos da dívida. A assinatura deste

contrato de empréstimo com o IFC, pela quantia de US$ 280 milhões, não

signifi ca apenas uma melhoria substancial na estrutura de capital e do custo

fi nanceiro do Grupo. De fato, em primeiro lugar, para a concessão deste fi nan-

ciamento, a ARCOR superou as avaliações no que diz respeito à sua contri-

buição com a responsabilidade social empresarial, com a conservação do

meio ambiente e a geração de capacidades competitivas dinâmicas que contri-

buem para o desenvolvimento econômico do país. Em segundo lugar, sua

concessão refl ete não só a melhoria na situação econômica do país, mas tam-

bém a chance de poder desenvolver uma estratégia comercial completa dentro

de um esquema de trabalho de médio prazo. Enquanto que na etapa de transi-

ção, foram obtidos acordos fi nanceiros baseados no curto prazo, este emprés-

timo representa a passagem da incerteza de curto prazo ao fi nanciamento

adequado para desenvolver as estratégias de negócios de longo prazo.

252 O Caso ARCOR

Em 2007, um novo empréstimo é assinado com o IFC no valor de US$ 130

milhões e, em 2009, outro empréstimo adicional no valor de US$ 100 milhões.

Por outro lado, em novembro de 2010, pela primeira vez na história do Grupo,

foram emitidas obrigações negociáveis no valor de US$ 200 milhões. Isto foi

muito importante, pois houve uma nova assinatura, refl etindo a sólida situa-

ção fi nanceira e a reconhecida e confi ável imagem entre os investidores nacio-

nais e internacionais. O vencimento fi nal é em 2017, com uma taxa de juro de

7,25% anual, um nível muito competitivo para o mercado de capitais argenti-

no. Estas operações de novas facilidades fi nanceiras, com organismos multi-

laterais e nos mercados de capitais internacionais, permitiram aumentar os

prazos da dívida consolidada, gerando os fundos necessários para o desenvol-

vimento das operações e fi nanciamento dos investimentos. De modo comple-

mentar, foi estabelecida uma política de capitalização das fi liais no exterior

para enfrentar seus programas de investimento e funcionamento. Os indicado-

res da dívida evidenciam a situação solvente da ARCOR, tal como pode ser

observado nos quadros abaixo.

Evolução da Dívida . 2001-2012Em milhões de dólares e porcentagens

368

446

241

173 187

241 230275

318342 348

306

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

EVOL

UÇÃO

DA

DÍVI

DA LÍ

QUID

A (E

M M

ILHÕ

ES D

E DÓ

LARE

S)

2,3%

2,0%1,8% 1,9% 1,9%

1,7%1,5%

06 07 08 09 10 11 12

DÍVI

DA T

OTAL

/ E

BITD

A

6,3%5,5%

5,1%

6,7%7,2%

7,9%7,3%

06 07 08 09 10 11 12

EBIT

DA /

JURO

S

06 07 08 09 10 11 12

DÍVI

DA LÍ

QUID

A /

EBIT

DA

1,8%1,7%

1,4%

1,1%

1,6%

0,9%

1,2%


Breves evidências quantitativas de um desempenho bem-sucedido

O desenvolvimento de sua estratégia de negócios permitiu à ARCOR conso-

lidar a sua liderança no setor alimentício, tendo, no fi nal de 2012, uma presen-

ça muito signifi cativa. A título de informação, apresentamos alguns dos

indicadores da ARCOR:

1. As vendas totais aumentaram de forma acelerada de US$ 1,003 bilhão,

em 2001 para US$ 3,074 bilhões, em 2012. Observa-se uma crescente

participação das vendas fora da Argentina, que diminuiu a sua participa-

ção de 79% para 67%, entre 1996 e 2012, compensada com os crescimen-

tos no Brasil, México e na Região Andina (Chile, Peru e Equador). Ao

mesmo tempo, há uma diminuição da participação das guloseimas de

61% para 52% neste período, com uma crescente participação de biscoi-

tos e de packaging. Em termos de volumes físicos produzidos, a produção

aumentou de 850 mil toneladas, em 2002, para pouco mais de 1.500 mil

toneladas, em 2012. É a principal empresa de alimentos da Argentina, o

Dívida Consolidada em Dezembro de 2012

Abertura de empréstimos por moeda

Dívida Total : US$535 mm

Dólar54%

Real11%

Pesos28%

Outras7%

Abertura de empréstimos por categoria

Bônus37%

Empréstimos49%

IFC14%

Dívida Líquida (US$) 445,5 milhões

5,1x

1,9x

1,6x

Dívida Total/EBITDA

Dívida Líquida/EBITDA

EBITDA/Juros

Índices Financeiros

254 O Caso ARCOR

principal produtor de balas do mundo e uma das empresas líderes de bis-

coitos na América do Sul. No ranking por faturamento é um dos produto-

res líderes de guloseimas da América Latina e está entre os 12 primeiros

do mundo. É o principal produtor de papelão corrugado e álcool etílico de

cereais da Argentina.

2. As exportações passaram de US$ 193 milhões, em 2002, para quase US$

400 milhões em 2012. Merece destaque o dinamismo das exportações

geradas no Chile, no México e no Brasil: isto fez com que aumentasse em

mais de US$ 50 milhões suas exportações durante a década. Exportou

para mais de 120 países, em um crescente processo de diversifi cação,

abertura de novos mercados e crescente participação da África e Ásia,

destinos que atingiram, em 2012, US$ 80 milhões de exportações. Apro-

ximadamente, 50% de suas exportações acontecem dentro da rede interna

corporativa. É o primeiro exportador de guloseimas da Argentina, do Bra-

sil, do Chile e do Peru.

3. O quadro de pessoal passou de 13 mil pessoas, em 2002, para aproxima-

damente 20.000 pessoas em 2012, com uma massa salarial da ordem de

US$ 550 milhões. Na Argentina, atuam 13 mil pessoas, em torno de 4 000

no Brasil, pouco menos de 2 000 no Chile, por volta de 1 000 no México,

e quase 1 000 colaboradores nos escritórios espalhados pelo mundo, evi-

denciando o fortalecimento do processo de internacionalização, por meio

de investimentos diretos no exterior no âmbito de uma empresa multilati-

na. Possui mais de 10.000 fornecedores, em sua maioria PMES.

4. Possui 39 plantas industriais, das quais 29 estão localizadas na Argentina,

5 no Brasil, 3 no Chile, 1 no México e 1 no Peru. Suas principais plantas

produtivas estão certifi cadas com as normas ISO 9001 e ISO 14001. Além

disso, conta com 19 centros de distribuição na América Latina e com

escritórios comerciais ao redor dos cinco continentes.

5. É uma referência na Argentina pelas suas ações na implementação pela da

Fundação ARCOR, Instituto ARCOR do Brasil e gestão completa de sua

base de negócios, de suas políticas de Responsabilidade Social Empresa-

rial – principalmente pelo seu compromisso com a educação - Sustenta-

bilidade e Proteção do Meio Ambiente. Na Argentina, por seu trabalho e

suas conquistas, obteve vários dos mais prestigiosos reconhecimentos

oferecidos às empresas e aos seus dirigentes.


Presença Internacional e Vendas Diversifi cadas - 1996 e 2012

Em milhões de dólares e porcentagens

420

90

1070 1003745 801

947

13011541

1879

2272 2167

2600

29233074

50 60 90 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Evol

ução

das

ven

das c

onso

lidad

as (U

S$ M

M)

Origens nointerior

Empresa multiprodutocom cobertura nac.e início exportador

Joint venture com o Grupo Danone,

para formar Bagley Latam

Aquisição daLa Campagnola

Fabricação deprodutos conjuntamente

com o Grupo Bimbo

Acordo deCo-Branding

com a Coca-Cola

A d

Fonte : Companhia

Vendas por país 1996

Vendas totais 1996: US$ 879 mm

Argentina79%

Brasil12%

RegiãoAndina

3%

Outros6%

Vendas por linha de produtos 1996

Vendas totais 1996: US$ 879 mm

Guloseimas61%Alimentos

16%

Biscoitos15%

Packaging8%

Vendas por país 2012

Vendas totais US$ 3074 mm

Argentina67%

Brasil14%

RegiãoAndina10%

México3%

Outros6%

Vendas por linha de produtos 2012

Vendas totais US$ 3074 mm

Guloseimas52%

Biscoitos26%

Packaging11%

Alimentos11%

Evolução das vendas consolidadas - 1950-2012 (US$ MM)

Em milhões de dólares

256 O Caso ARCOR

MUDANÇAS NAS REGRAS DO JOGO: A MACROECONOMIA ARGENTINA

A recessão de 1998 e o colapso do regime de conversibilidade

A partir de 1998, a economia argentina viu-se afetada por vários ataques negativos de forma simultânea. Os efeitos da crise russa sobre o acesso ao fi nanciamento e as taxas de juros nos países emergentes, a posterior des-valorização e a modifi cação do regime cambiário no Brasil, seu principal parceiro comercial, a queda brusca nos preços dos produtos exportados pelo país, a persistente força do dólar em relação às outras moedas do mundo e o contínuo afastamento do setor privado dos mercados de fi nan-ciamento interno por parte do setor público, constituem os exemplos mais destacáveis do que aconteceu.

Em meados desse mesmo ano, marcado pelo início de um longo período de recessão e defl ação de preços, o regime foi afetado por uma crescente desconfi ança quanto ao potencial de crescimento da economia e a solvên-cia do setor público, recriando um ciclo negativo de aumento de taxas de juros, deterioração do resultado fi scal e perda adicional nos níveis de cre-dibilidade. Neste marco ocorreram os episódios de queda dos depósitos bancários e fuga de capitais, ocasionando a imposição de restrições, tanto sobre os fundos do sistema fi nanceiro como sobre os pagamentos ao exte-rior, sem que com isso, entretanto, se possa evitar o fi m do regime.

Entre 1998 e 2001, o retorno à extrema volatilidade do contexto levou a que as decisões de produção e investimento se vissem gravemente afetadas e também as crescentes dúvidas quanto à solvência de um numeroso grupo de empresas. Os problemas da economia argentina geravam notáveis per-turbações fi nanceiras e comercias. As consequências negativas no plano empresarial desdobraram-se e não apareciam, com clareza, quais seriam as respostas dominantes dos agentes econômicos diante do retorno de uma elevada incerteza macroeconômica. O esquema macroeconômico, no fi nal de 2001, apresentava uma economia fortemente endividada e sem instru-mentos de política para enfrentar os choques externos: tipo de câmbio fi xo, política monetária passiva e um esquema fi scal insustentável devido ao crescimento exponencial dos juros da dívida.

Principais traços relacionados com a mudança do regime (2002 – 2007)

A crise de 2001 desembocou na saída do regime de conversibilidade e na desvalorização do tipo de câmbio no início de 2002, produzindo uma ruptu-ra generalizada de contratos e uma mudança radical nos preços relativos da


economia, modifi cando as rentabilidades setoriais a respeito dos níveis da década anterior e orientando-se a favorecer a produção de bens transáveis. Com a suspensão parcial do pagamento da dívida pública (e a sua posterior reestruturação), a pesifi cação parcial das dívidas bancárias e fi nanceiras locais, juntamente com a instrumentação de um esquema cambiário de fl u-tuação administrada e controlada pela autoridade monetária, a Argentina recuperou a capacidade de utilizar seus instrumentos de política cambiária, monetária e fi scal. Embora os custos da saída do regime, tanto em termos econômicos como sociais tenham sido elevados, ocasionados pelo aumento de preços e a ruptura de contratos, a recuperação manifestou-se rapidamente de forma muito intensa, tendo começado apenas uns meses depois, no segun-do trimestre de 2002, favorecida também pelo contexto internacional de aumento das matérias-primas – relacionado à expansão da China e da Índia –, queda nos preços de importação e baixas taxas de juros.

Neste marco, tanto a demanda interna (fi nal e intermediária) como a externa, impulsionaram a produção de bens e serviços. Entre os diferentes setores da economia, a indústria manufatureira mostrou, dentro deste con-texto generalizado de recuperação, um desempenho notável, revertendo –pelo menos parcialmente – o processo prévio de desindustrialização. Por outro lado, foram implementadas algumas políticas que permitiram sepa-rar – ao menos parcialmente – a forte queda inicial nos salários reais do poder aquisitivo da demanda agregada. Cabe mencionar particularmente o estabelecimento do Plan de Chefes y Chefas de Hogar (Plano Chefes de Família), a obrigatoriedade de liquidar as divisas e as retenções a deter-minados produtos relacionado com a cesta básica, como também o paula-tino fortalecimento da política de ingressos.

Foi assim desatadu um processo de elevado crescimento econômico com geração de emprego e paulatina recuperação salarial em termos reais, primeiro nos setores formais de atividade e depois nos informais, devido à recuperação de instituições como o salário mínimo e a negociação coleti-va. Em termos agregados, o PIB mostrou um forte crescimento que, com exceção do ano 2009, no marco da crise internacional, manteve-se acima de 8% anuais, permitindo o aumento dos indicadores médios de bem-estar e as principais variáveis da estrutura social, sem que se vislumbrassem restrições pelo lado fi scal ou externo. De fato, tanto a dívida externa como o pagamento de juros passou a representar uma incidência notavelmente mais baixa em termos dos valores exportados. Quanto à dívida pública, sua renegociação e posterior reestruturação desembocaram em um perfi l de endividamento menos arriscado que o observado ao longo da década passada. Nesta linha, o quociente de dívida pública sobre PIB passou de

258 O Caso ARCOR

53,7% em 2001 – com um pico de 166% em 2002 – para 40% em 2010. Outro fator-chave para a reestruturação foi que a composição da dívida passaria de ser denominada principalmente em dólares para a moeda local. Além disso, reduziu-se fortemente o quociente de dívida externa em relação às exportações. Este passou, dentro do período analisado, de um máximo de 5,4% em 1999 para 1,6% em 2008. Estes elementos signifi ca-ram uma transformação favorável na dinâmica do mercado de divisas e uma maior margem de manobra para a política cambiária.

Por outro lado, a posição líquida de investimento internacional mudaria de modalidade, transformando a Argentina em um país credor líquido em relação ao resto do mundo. Além disso, a taxa de poupança como porcen-tagem do PIB passou de 14,2% em 2001 para aproximadamente 25% em 2007, a mais elevada em décadas. Neste período mostra-se um importante aumento do investimento que é fi nanciado por um notável incremento da economia doméstica, o qual permite elevado superávit na conta corrente do balanço de pagamentos. O crescimento do investimento deu-se deste modo não por estar precedido por um fl uxo de capitais externos, senão que foi respondendo à expansão da demanda agregada, associada a um tipo de câmbio competitivo. Desta forma, parecia haver-se interrompido a des-continuidade na geração da economia nacional para fi nanciar o investi-mento, e fi cava em evidência a capacidade do país para gerar excedentes e expandir sua riqueza.

Neste contexto, a forte recuperação inicial e o crescimento dos níveis de atividade originaram um notável dinamismo no mercado de trabalho, especialmente nas ocupações formais: entre 2002 e 2007 foram criados mais de 2,5 milhões de postos de trabalho formais, dos quais 435 mil cor-responderam à indústria manufatureira, que contribuiu com 17% do total de novos postos de trabalho. Como traço distintivo deste processo, rever-tendo a tendência prévia, a taxa de emprego pleno cresceu desde seu piso em maio de 2002 (25%) até uma média de 38% em 2007, impulsionando a diminuição dos índices de desemprego (de 21,5 para 8,5% durante o mes-mo período), de pobreza (de 53 para 23%) e indigência (24,8 para 8,2%) e a taxa de emprego não registrado (de 47% para 37,8%).

A crise internacional e seu impacto na Argentina

O contexto anterior à crise e a emergência das tensões estruturais

Em 2007 começariam a aparecer algumas tensões vinculadas ao esquema macroeconômico junto com as defi ciências estruturais que confi guram a matriz produtiva do país, desacelerando o processo de recuperação do


setor produtivo. Desta forma, foram surgindo novos dilemas para a políti-ca econômica, que reeditaram, a partir do fi nal de 2007, expectativas negativas sobre a evolução da economia. Entre eles destacam-se a acele-ração da infl ação e os problemas de oferta energética, os quais exigiam ações concretas para desativar expectativas negativas, dar credibilidade à informação pública e garantir a infraestrutura que acompanhasse o cres-cimento. Somaram-se a isso restrições de mão de obra qualifi cada para os setores de maior dinamismo, juntamente com a praticamente inexistente oferta de crédito a longo prazo, quer fosse do setor bancário ou do merca-do de capitais. Todos estes elementos se uniram para estreitar o horizonte dos agentes, difi cultando as decisões de investimento a longo prazo, prin-cipalmente no segmento de empresas transnacionais.

O longo confl ito com a cadeia agroindustrial desatado pelo aumento da alíquota dos direitos de exportação por meio da Resolução 125 e a posterior seca; a revalorização do peso; a fuga de depósitos do sistema fi nanceiro; o aumento da taxa de juros; o aumento dos subsídios, seu crescente peso nas despesas públicas e a distribuição federal dos recursos públicos; a estatiza-ção dos fundos de pensões, foram alguns dos temas centrais no contexto anterior ao impacto da crise internacional. Estas expectativas negativas geraram também uma excessiva preferência pela dolarização de portfólios.

Como consequência, a dinâmica dos diversos setores industriais come-çaria a mostrar uma crescente heterogeneidade, especialmente em meados de 2008. Por um lado, os blocos ligados ao mercado interno experimenta-riam uma desaceleração. Por outro lado, a evolução de certos setores de capital intensivo e com saída exportadora, continuaria sendo excepcional-mente boa; o sufi ciente para compensar, em média, o desempenho mais modesto dos primeiros. Tanto é assim que somente dois setores automotivo e siderurgia, poderão explicar mais de 65% do crescimento acumulado, contrastando com a evolução relativamente homogênea dos anos anterio-res. Além da crescente concentração do crescimento, foi possível observar uma desaceleração no processo de investimento.

O impacto da crise internacional

No âmbito global a crise foi propagada inicialmente, a partir dos Estados Unidos pelo canal fi nanceiro, prejudicando principalmente as nações desenvolvidas e as nações em desenvolvimento de maior integração com os mercados mundiais. Posteriormente, o retrocesso da demanda agregada e do comércio internacional em geral, generalizou a disseminação dos impactos para o resto do mundo pelo canal real. No início do quarto tri-

260 O Caso ARCOR

mestre de 2008 a economia argentina sofria o impacto da crise internacio-nal. Embora o país contasse com maiores margens para enfrentar um ataque externo negativo que em outras oportunidades, o cenário não era tão sólido como dois anos antes, de modo que o golpe inicial seria sentido com força, principalmente pelo lado real da economia.

O canal fi nanceiro

Ao contrário do que aconteceu na Argentina em outras ocasiões, o impacto pelo lado fi nanceiro teve um alcance limitado. Isso ocorreu devido a uma série de fatores que serviram para amortecer as turbulências, evitando assim uma crise no balanço de pagamentos e no sistema bancário. Trata-se de uma novidade notável no marco da história econômica de nosso país, caracterizada pelas típicas crises de liquidação de divisas que estabele-ciam um freio repentino às possibilidades de crescimento da atividade. Entre os elementos associados a esta realidade deve-se destacar a relativa fortaleza dos fundamentals macroeconômicos, particularmente o marco de forte superávit comercial e o baixo nível de endividamento público. Tanto do ponto de vista dos setores externo e fi scal como em relação com os indi-cadores de liquidez e solvência do sistema fi nanceiro a situação era visivel-mente mais consistente frente a outros episódios. No caso do sistema fi nanceiro sobressaíram os níveis de liquidez, mudança de signo na exposi-ção patrimonial média do sistema, redução nos níveis de morosidade junta-mente com a notável diminuição da dolarização da carteira dos bancos.

Além disso, os favoráveis termos de intercâmbio para a Argentina e a acu-mulação de reservas internacionais tiveram um papel importante em rela-ção à brecha externa. Some-se a isto a reestruturação da dívida pública, que signifi cou uma importante redução do endividamento em moeda estrangei-ra, dando ao governo margem de manobra para controlar o tipo de câmbio frente aos movimentos especulativos contra a moeda e as fugas de divisas. De fato, já com anterioridade ao impacto havia sido verifi cada uma intensa fuga de capitais (na ordem de US$ 45 bilhões entre o segundo trimestre de 2008 e o terceiro trimestre de 2009) como consequência do confl ito político com o setor agropecuário, as dúvidas sobre o IPC e a nacionalização das Administradoras de Fundos de Aposentadorias e Pensões (AFJP).

Outro fator que contribuiu para neutralizar os efeitos nocivos corres-pondeu ao escasso endividamento das fi rmas. Paradoxalmente, a baixa multiplicação do crédito – que em condições normais é um fator que afeta negativamente o pleno desenvolvimento da produção–, e o relativo isola-mento dos mercados internacionais de capitais, implicaram que as turbu-lências fi nanceiras geraram efeitos de segunda ordem em nível agregado.


A Argentina é o único país com desenvolvimento intermediário, onde tanto o setor público como o privado fi caram alheios ao fenomenal incremento dos derivados fi nanceiros. Isto ocorreu num contexto de persistentes fl uxos positivos de superávit privado nos anos pós-crise o que se refl etiu em um aumento dos estoques de ativos de residentes argentinos no exterior. Dito aumento foi tão importante que o setor privado passou de devedor a credor do resto do mundo.

O canal real

Independentemente dos fatores que suavizaram o impacto, a economia argentina não fi cou imune à crise externa. O principal canal prejudicado foi o comercial, a partir de uma signifi cativa deterioração da demanda externa, e, consequentemente, uma forte queda nos preços e nas quantida-des exportadas. A isto somou-se a seca que padecia boa parte da produção agropecuária e a menor depreciação do peso argentino em relação ao que ocorria com nossos principais sócios comerciais, confi gurando um cená-rio desafi ador. Dentro do setor industrial, este cenário de retração implicou a queda dos dois ramos com maior dinamismo, que vinham sustentando o crescimento do setor manufatureiro, ancoradas em uma forte saída expor-tadora: a indústria automotiva e a de metais básicos sofreram quedas superiores a 40% – 45% interanual durante 2008 e os primeiros meses de 2009, o que começaria a ser revertido gradualmente após um ano. A queda na demanda externa, somada à menor liquidez pela fuga de capitais e a retração em setores da produção que vinham liderando o crescimento agregado, ocasionaram a primeira contração dos níveis de atividade depois de quase 20 trimestres de expansão contínua.

Neste cenário de elevada incerteza, a demanda interna também retroce-deu. O investimento sofreu um marcado retrocesso diante da piora das expectativas de vendas e o recrudescimento das restrições fi nanceiras, o que multiplicou os efeitos iniciais. A diminuição na atividade continuaria se aprofundando até fevereiro de 2009, o ponto mais crítico para o setor industrial nos últimos anos. Numerosas plantas industriais paralisaram a sua produção e reduziram turnos, registrando-se suspensões e demissão de pessoal. Como consequência, a situação do mercado de trabalho piorou associada à destruição de empregos, que rondaria os 200 mil postos de trabalho, considerando-se unicamente o emprego registrado. Este retro-cesso na produção e no investimento ver-se-ia refl etido em uma marcada diminuição das importações – sobretudo em bens intermediários e de capi-tal–, fato que permitiria manter uma folga na restrição externa, mesmo diante da queda das exportações. Neste contexto, o ano de 2009 fechou

262 O Caso ARCOR

com uma queda nas exportações de 21%, e uma diminuição das importa-ções de 32%, motivo pelo qual, contrariamente ao que se poderia esperar, observou-se um recorde de superávit comercial produto do ajuste da ativi-dade, particularmente em setores com forte componente importado (auto-motivo), fi nanciado pela aceleração da fuga de capitais.

Respostas da política econômica à crise

No marco da crise internacional, as autoridades do governo argentino ado-taram uma série de políticas em pelo menos quatro áreas: monetária e cam-biária, fi scal, comercial e social. No que diz respeito ao primeiro item, cabe, em princípio, mencionar que no que se refere à fuga de capitais menciona-da anteriormente, o cenário para pensar-se uma política monetária expan-siva era complexo, motivo pelo qual ainda que se tenha verifi cado uma injeção de liquidez (compra de letras e papéis por parte da autoridade monetária, operações de mercado aberto e fl exibilização de alguns requisi-tos normativos para o cálculo daqueles mínimos de liquidez) o fato é que isso não foi sufi ciente para compensar o aumento na preferência pela liqui-dez do sistema bancário, que diminuiu fortemente o multiplicador de crédi-to e de dinheiro. Desta forma, o resultado líquido da política foi contrativo, gerando, em primeiro lugar, um forte aumento das taxas de juros de referên-cia, com efeitos particularmente nocivos sobre a cadeia de pagamentos e o fi nanciamento do capital de trabalho nas pequenas e médias empresas. Apesar de que durante alguns meses a situação chegou a níveis críticos, felizmente a cadeia de pagamentos não chegou a ser interrompida, recupe-rando graus de liberdade com a gradativa diminuição das taxas de juros. Adicionalmente, verifi cou-se uma taxa de depreciação mais lenta do peso em relação ao que ocorria nos outros países, especialmente naqueles com os quais a Argentina apresenta um maior intercâmbio de bens, consideran-do a economia em termos reais. Isso retroalimentou, em parte, a fuga de divisas, devido às crescentes expectativas de depreciação.

Somente no fi m de 2009 verifi cou-se certa retifi cação na tendência, ain-da que tenha tido um papel fundamental nisso a revalorização do Real e do Euro. Adicionalmente, o papel do banco público mostrou-se também muito ativo, desfazendo-se de mais de $ 12,5 bilhões de suas posses de Lebacs e Nobacs para injetá-las posteriormente no fi nanciamento, tanto do setor público quanto do privado, compensando assim as diretrizes da política restritiva do Banco Central da República Argentina (BCRA). Em política fi scal, por outro lado, mostrou um caráter sumamente ativo, mesmo que restringido pela ausência de um fundo anticíclico e as difi culdades para fi nanciar nova dívida. No entanto, o efeito líquido foi expansivo, ao man-


ter-se o ritmo de crescimento do gasto primário apesar da desaceleração mostrada pela arrecadação de impostos (32% e menos de 10% em valores correntes, respectivamente). Esta manobra não teria sido possível sem os recursos provenientes da reforma da previdência, pelo Lei 26.425 que deu origem ao Sistema Integrado Provisional Argentino (SIPA), um sistema de distribuição pura que eliminou o componente de capitalização individual vigente desde 1994. Essa reforma signifi cou, por um lado, um fl uxo mensal de 1,1% do PIB para o ANSES, enquanto que, por outro lado, implicou o traspasso para esta última de um estoque de recursos equivalente a 10% do PIB, em muitos casos (praticamente 60%) composto por títulos da dívi-da pública, o que permitiu uma melhor administração de passivos. Outra medida que teve um papel signifi cativo na hora de atenuar os impactos da crise internacional foi o aumento da obra pública. Na mesma linha, tam-bém podem ser mencionados a diminuição de impostos, o aumento de sub-sídios e benefícios tributários, destacando-se a extensão da moratória para todas as obrigações que venciam em 31 de dezembro de 2007, redu-ção de contribuições patronais para os novos postos de trabalho ou os regularizados, eliminação do esquema de deduções do Imposto de Renda para assalariados, vigente desde 2000, e a prorrogação do regime de pro-moção de investimentos e obras de infraestrutura, entre outros.

Durante o ano de 2009, levou-se também adiante uma política comercial externa ativa, com o objetivo de potencializar o monitoramento do comér-cio exterior em um contexto internacional de liquidação de estoques e des-vios de comércio. Porém, vale mencionar que, medidas como as licenças não automáticas impostas ao comércio bilateral, embora possam ser rele-vantes em alguns segmentos de produtos pontuais, não tiveram impacto signifi cativo sobre o comércio exterior na sua totalidade: a queda das importações durante 2009 obedeceu fundamentalmente à forte redução da atividade industrial (particularmente do setor automotivo) juntamente com a queda do investimento, onde grande parte dos bens de capital con-tinua sendo proveniente de importação.

Finalmente, no que diz respeito à política social, cabe destacar a imple-mentação, pelo fi m de 2009, do Programa de “Asignación Universal por Hijo”, ampliando a cobertura social para as pessoas desempregadas, tra-balhadores informais e empregadas domésticas. Seu impacto repercutiu na compensação da queda da demanda agregada gerada pela crise interna-cional, ao incentivar o consumo privado de um segmento populacional historicamente relegado. Mas serviu também para amortecer os efeitos negativos da infl ação no aumento da pobreza e da indigência. Por outro lado, destaca-se também a implementação do Programa de Recuperação

264 O Caso ARCOR

Produtiva (REPRO) do Ministério de Trabalho, pelo qual ajudou-se boa parte das empresas a custear uma parte dos salários e assim driblar, sem grandes turbulências, o pior momento da crise internacional. Ainda sem formar um programa produtivo e social completo para driblar o impacto da crise, as importantes diferenças no regime macroeconômico e as medi-das de política pública implementadas demonstraram uma maior fortaleza diante do impacto da crise internacional que em outras oportunidades, impedindo assim o desencadeamento de uma depressão da economia. A administração do comércio externo, os estímulos à sustentabilidade do emprego – somados à resistência das empresas em despedir mão de obra-qualifi cada e ao consumo, foram fundamentais para suavizar a queda e acelerar a recuperação.

A recente evolução e seus desafi os

Após a crise de 2010, no fi nal desse ano e durante os três primeiros trimes-tres de 2011, verifi ca-se uma recuperação signifi cativa da atividade e um aumento do processo de investimentos, que atinge seu pico histórico de 24% do PIB, em 2011. A economia Argentina depara-se, no fi nal de 2011, com novos dilemas na administração da política econômica que lhe permi-ta manter o caminho do desenvolvimento sustentável e gerar um dinâmico processo de mudança estrutural. Entre os desafi os destacam-se as questões da infl ação, que exigem ações concretas para desativar as expectativas infl acionárias e dar credibilidade à informação pública; a crescente racio-nalização dos subsídios, principalmente nas áreas de transporte e energia, que impliquem efeitos simultâneos sobre a efi ciência e a progressividade distributiva; e os balanços comerciais externos defi citários do setor manu-fatureiro, que propõem acelerar os lucros de competitividade do aparato produtivo, aos que se somaram a geração de um signifi cativo défi cit comer-cial externo no setor de combustíveis. Estes novos dilemas recriaram expec-tativas negativas sobre a evolução da economia, gerando a excessiva preferência pela dolarização de portfólios que, entre 2007 e 2011, alcança-ram ao redor de US$ 75 bilhões. Apesar destas difi culdades e da redução de folgas no manejo da economia, as correções podem ser implementadas sem ter que recorrer a uma crise: há margem política e técnica para admi-nistrar um novo caminho de sustentabilidade das fontes de crescimento.

As restrições energéticas desembocaram na estatização da YPF, que é a principal empresa da economia. Ao mesmo tempo, a tendência negativa que se projetava sobre os resultados da conta corrente, ocasionou a imple-mentação de um forte processo de administração do comércio exterior e de


restrições para a aquisição de divisas. Estas medidas permitiram manter um forte saldo comercial de US$ 12 bilhões em 2012. No entanto, somadas às incertezas do contexto econômico internacional, deram resultado com efeitos restritivos ao nível de atividade, que só cresceu pouco mais de 1% durante o ano, a queda do processo de investimentos em aproximadamente 5 pontos do PIB, afetando a geração de emprego e as exportações com maior valor agregado.

Os principais sinais de alerta aparecem pelo lado da infl ação, que afeta as decisões de investimento, o poder aquisitivo dos assalariados informais, a realização de contratos e a competitividade da economia. Os setores expor-tadores veem-se afetados pelos fortes aumentos de seus custos de produção e pela maior pressão tributária, ao tempo em que a paridade cambial ajusta--se muito por baixo destes aumentos. No mercado doméstico, observa-se uma moderada recuperação da atividade. É importante considerar que o mercado interno duplicou-se nos últimos seis anos, com uma massa salarial crescente na última década. Por outro lado, a existência de uma taxa de juros real em níveis negativos; um crescimento do gasto público superior ao crescimento dos recursos fi scais; uma expansão monetária acompanhada por crescentes restrições à sua dolarização; são fatores associados que têm fomentado fortemente o consumo doméstico, em um crescente contexto de resistência distributiva. Entre os aspectos positivos pode-se vislumbrar ainda certa folga no plano externo e que a despesa agregada continua crescendo, pelo que se prevê um moderado crescimento da atividade econômica em 2013. Os bons preços dos produtos de exportação, os níveis da colheita de grãos favorecidos pelas boas condições climáticas e a recuperação da demanda automotiva por parte do Brasil são aspectos favoráveis para a manutenção do desempenho da economia no curto prazo.

A consistência da política macro é condição necessária mas não sufi -ciente para evitar os desafi os atuais. O segundo caminho que a Argentina deve percorrer é a agenda do desenvolvimento inclusivo. Alguns dos crité-rios-chave com os quais deveria ser defi nida esta agenda teriam que incluir de forma inter-relacionada, a defi nição de uma política produtiva centra-da na inovação, a qualifi cação dos recursos humanos e os ganhos de produ-tividade; esquemas de fi nanciamento que canalizem a poupança nacional (conjuntamente o aprofundamento do sistema fi nanceiro e o mercado de capitais); o desenvolvimento de uma infraestrutura adequada; um fortale-cimento do desenvolvimento empresarial e, fundamentalmente, uma ava-liação social do gasto público que possa reverter as desigualdades sociais e regionais.

266 O Caso ARCOR

O DESENVOLVIMENTO DE NOVAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

Marco conceitual

No novo milênio, a ARCOR desenvolveu um conjunto de ações articuladas para uma estratégia de longo prazo, dirigidas à geração permanente de maior valor. Este processo está sendo caracterizado por um avanço rumo a um padrão de especialização mais “intensiva” no uso de trabalho qua-lifi cado, baseado mais em esforços tecnológicos domésticos e centrado em produções de maior valor agregado e bens diferenciados. Seus resultados estão permitindo uma ampla inclusão em termos sociais, com a criação de novos postos de trabalho e uma contribuição signifi cativa para o desenvol-vimento econômico.

As empresas buscam estratégias e formas de organização e produção mais fl exíveis e inovadoras, com o objetivo de responder à crescente globa-lização e às constantes mudanças de preferência dos consumidores. Para alcançar esta meta, não basta incorporar tecnologias modernas; pelo con-trário, em geral é preciso adotar simultaneamente novas formas de organi-zação dos processos de pesquisa, design, gestão, produção, marcas e comercialização. Este processo de transformações é complexo, avança de maneira desigual e assume características específi cas de acordo com os setores, regiões e países, envolvendo causalidades e interações ainda não completamente compreendidas. No entanto, diferentes análises mostraram na prática que existe uma vinculação entre a adoção de novas formas de organização produtiva, formação de habilidades (skills) e capacitação dos recursos humanos, e os ganhos de produtividade e competitividade.

A competitividade é um desafi o permanente da empresa. A possibilidade de ter acesso a níveis crescentes de competitividade e de mantê-los a longo prazo não pode fi car restrita à ação de um agente econômico individual.

A experiência internacional indica que os casos bem-sucedidos são explicados a partir de um conjunto de variáveis que mostram com clareza que o funcionamento global do sistema é o que permite conseguir uma base sólida para o desenvolvimento da competitividade. Desta forma, a “noção sistêmica” de competitividade substitui os esforços individuais que, embora sejam condição necessária para alcançar este objetivo, devem ser acompanhados por inumeráveis aspectos que compreendem o entorno das empresas (desde a infraestrutura física, o aparato científi co tecnológico, a rede de fornecedores e subcontratantes, os sistemas de dis-tribuição e comercialização até os valores culturais, as instituições, o mar-co jurídico etc.). As capacidades competitivas caracterizam-se por ser o resultado de um processo coletivo e acumulativo através do tempo.


As capacidades técnicas e produtivas não são exclusivamente a tecnolo-gia ‘incorporada’ na equipe física ou nos manuais e patentes que são adqui-ridos pela empresa, ainda que estes sejam os instrumentos com os quais as capacidades são postas a trabalhar. Nem são unicamente as qualifi cações educativas que os funcionários possuem, embora uma base receptiva à aquisição de capacidades depende, em grande parte, da educação e treina-mento do pessoal envolvido. Não são também, isoladamente, as habilidades nem a aprendizagem pela que passam os indivíduos na empresa, ainda que estes sejam os alicerces da construção de capacidades em um nível micro. Elas são a forma pela qual uma empresa combina tudo isso para funcionar como uma organização, com interação permanente entre seus membros, fl uxos efetivos de informação e decisões, e uma sinergia que é maior do que a soma das habilidades e conhecimentos individuais. É conceitualmente útil considerar o desenvolvimento da competitividade no âmbito da empre-sa como investimento em tecnologia “incorporada’” acompanhado pelos investimentos em habilidades, informação, melhorias organizacionais e inter-relações com outras fi rmas e instituições.

Estas considerações também servem para o aprofundamento no sentido de incrementar a integração local: o desenvolvimento dos fornecedores locais e subcontratantes. Além dos benefícios produtivos, estas inter-rela-ções aceleram a difusão de tecnologias, incrementam a especialização, aumentam a fl exibilidade industrial e geram emprego. Devido a estas externalidades as cadeias de atividades relacionadas são o alimento do desenvolvimento econômico. Esta noção sistêmica da competitividade é relevante para cada um dos mercados em que seja considerada. Portanto deve ser obtida tanto nos mercados de exportação como no referente às potenciais importações.

O cenário internacional mostra a crescente relevância atribuída às redes de conhecimento no desenvolvimento de vantagens competitivas dinâmi-cas. Nos últimos anos, ao mesmo tempo em que se consolidou um novo paradigma intensivo em informação e conhecimento, houve um avanço na discussão sobre a competitividade dos agentes que atuam de maneira inter-relacionada, em oposição àqueles que o fazem de forma individual. Neste sentido, a revisão de trabalhos recentes confi rma a complexidade que pressupõe o desenvolvimento destas redes, em parte devido ao caráter cada vez menos público do conhecimento e do processo de aprendizagem levado a cabo pelos agentes. As novas redes caracterizam-se por uma importante circulação de informação e conhecimentos específi cos, não só entre aqueles que as integram mas fundamentalmente, com fi rmas e insti-tuições que não pertencem a elas.

268 O Caso ARCOR

Um dos aspectos cruciais está associado ao fato de que os processos de aprendizagem não surgem automaticamente com o transcorrer do tempo. São justamente o resultado positivo dos esforços deliberados e explícitos orientados à geração de acervos tecnológicos e capacitação dos recursos humanos. Isto signifi ca o desenvolvimento de uma estratégia tecnológica e produtiva associada a investimentos dirigidos à geração/adoção de mudanças técnicas permanentes, que provoquem um amadurecimento, o que não é automático nem instantâneo e exige esforços permanentes e conscientes. A adoção, difusão, adaptação e geração de conhecimentos científi cos e tecnológicos não é um processo automático nem individual. Requer esforços deliberados em um complexo processo coletivo e acumu-lativo através do tempo, no qual intervêm em forma interativa, entre outros, empresas, instituições públicas e da sociedade civil, empresários e traba-lhadores, institutos de pesquisa e universidades, que formam o que se denomina Sistema Nacional de Inovação.

Graças à incorporação de novos desenvolvimentos conceituais da “nova teoria” do crescimento econômico, este é explicado, em grande parte, pela capacidade que as economias têm de gerar e incorporar conhecimentos e tecnologias, pela educação e treinamento da mão de obra, pelas mudanças na organização da produção e pela qualidade institucional. Uma parte signifi cativa da competitividade da produção está baseada nas formas de articulação entre as diversas etapas de produção e comercialização: do insumo básico ao consumidor fi nal. Para isso, é preciso gerar e fortalecer as redes produtivas mediante: a) incentivo ao desenvolvimento de encadea-mentos de fornecedores e de cadeias de comercialização; b) coordenação de investimentos em ativos complementares na estrutura c) promovendo uma maior diferenciação de produtos e serviços, e a incorporação de melhorias de qualidade ao longo da cadeia produtiva, por meio de intera-ção entre empresas, da informação compartilhada e da identifi cação con-junta de melhorias produtivas, já que nem sempre é fácil para as empresas perceber os benefícios provenientes das redes e da cooperação, mais ainda quando estão focadas nos problemas de competitividade a curto prazo. Isto conduz a uma expansão dos mercados, com aumentos da produtivida-de e criação de postos de trabalho.

Em geral, as ações empreendidas até agora pelos diferentes países para aumentar a competitividade de suas economias buscam atacar diretamen-te os denominados “fatores preço” (custo do capital, laboral, impositivo, tipo de câmbio). Entretanto, não levam em consideração aqueles elemen-tos que a tornam sustentável a médio e longo prazo, e que são fundamen-


tais para o crescimento sustentável como as políticas que favorecem a inovação tecnológica, a coordenação de investimentos, a especialização produtiva e comercial, a melhoria na diferenciação e qualidade da produ-ção de bens e serviços, a infraestrutura institucional. Isto é, as variáveis conhecidas como “não preço” da competitividade.

Nas próximas seções serão analisados alguns aspectos do desempenho do Grupo ARCOR no desenvolvimento de vantagens competitivas dinâmicas, evidenciando as possibilidades que surgem nas sociedades de desenvolvi-mento intermediário de poder ter um lugar ativo no mundo globalizado.

Cadeia de valor agregado em alimentos

A Argentina ocupa um lugar de liderança no mundo como produtor de insu-

mos alimentícios. No entanto, um dos desafi os pendentes é incrementar a

utilização dos mesmos em cadeias de maior valor agregado e diferenciação de

produtos, fortalecendo a sua plataforma industrial com os benefícios de gerar

mais riqueza, mais emprego qualifi cado e mais disponibilidade de divisas. O

Grupo ARCOR tem demonstrado a viabilidade de avançar no caminho de

geração de valor com alimentos elaborados, marcas e diferenciação de produ-

to, passando do “grão à marca” da “commodity ao produto na gôndola”.

Cadeia de valor

GelatinaXarope de milho

AmidosEmulsificadores

VitaminasLeite

MineraisFibras

Ácido cítricoManteiga de cacau

Licor de cacau

Cacau em pó

FarinhaGordura animalGordura vegetal

Frutas

PeixeVegetais

EssênciasCorantesAditivos

Cade

ia de

valor

Arcor

Açúcar

Moagemde milho

Leite

Campos

Chocolates

Guloseimas

Alimentos

Sorvetes

Biscoitos

Canais dedistribuição

270 O Caso ARCOR

Uma das fortalezas da ARCOR é a integração vertical na Argentina, obtida

por meio da produção de insumos estratégicos como milho, açúcar, leite,

papelão corrugado e impressão de fl exíveis. A elaboração própria destes insu-

mos em níveis de efi ciência e sustentabilidade situados na fronteira técnica

internacional, potencializa-se com a sua rede de 29 plantas industriais certifi -

cadas com as normas internacionais ISO 9001 e ISO 14001, a contratação de

mais de 10 mil PMES como fornecedores com pleno aproveitamento da divi-

são de trabalho com economias de especialização e sua sofi sticada rede de

distribuição de envergadura mundial, permite-lhe posicionar-se em situação

de liderança e competitividade. Elabora atualmente mais de 3.000.000 kg de

produtos alimentícios por dia, e é a empresa N° 1 em vendas de alimentos na

Argentina.

Considerando alguns casos representativos pode-se avaliar o notável avan-

ço da ARCOR rumo à elaboração de alimentos diferenciados. Assim, por

exemplo, no Caso do Milho, na Moagem Úmida do grão são separados os 4

componentes essenciais do milho, para depois transformá-los – em grande

parte com a própria manufatura em outros subprodutos. Com o amido são

elaborados os xaropes de glicose e frutose, essenciais para as guloseimas e

malte para a indústria da cerveja. Com o glúten e a casca são elaboradas

rações para aves e bovinos. O gérmen é enviado para a Destilaria, localizada

na Planta da ARCOR na cidade de San Pedro, para ser transformado em óleo

e a borra de óleo para a fabricação de sabão. Da destilação do milho também

é obtido gás carbônico para a fabricação de bebidas gaseifi cadas e refrigeran-

tes, e 9 variedades de álcool que são utilizadas para produzir bebidas alcoóli-

cas, produtos de perfumaria e diluentes. Na planta de Moagem Seca é obtida

a farinha de milho, para a elaboração de polenta e para indústria da cerveja;

sêmola fi na, fabricação de macarrões e biscoitos; milho degerminado, cereais

matinais; farelo, fabricação de biscoitos; pellets, rações para aves e bovinos e

crispies tipo H e confeitos, produção de barras de cereal e recheio para cho-

colates/sorvetes.

Outro exemplo é a transformação de tomate e pêssego em quatro plantas

industriais – ARCOR, San Rafael; Frutos de Cuyo. San Juan, La Campagno-

la, Choele Choel e La Campagnola, San Martín (Mendoza), onde são proces-

sadas 122 mil toneladas de tomate provenientes de 1.500 hectares próprias

transformando-as em 69.500 toneladas de produto terminado e 16 mil tonela-

das de pêssego oriundas de 650 hectares transformado-as em 10.900 toneladas

de produto terminado.


Além disso, o Grupo ARCOR:

1. Conta com 7 propriedades de gado leiteiro automatizadas com 2.800

vacas, com uma produção de 28 milhões de litros de leite por ano, que são

utilizados para a fabricação de chocolates e balas.

2. Possui um engenho de açúcar, que tem uma moagem de 1,5 milhão de

toneladas de cana de açúcar, que provêm de 25 mil ha e das quais são

obtidas, anualmente, 138 mil toneladas de açúcar, sendo o 4°produtor na

Argentina.

3. Processa o trigo em suas plantas de biscoitos – Salto, Villa Totoral e Cam-

pinas-SP – onde são usadas 180 mil toneladas de farinha de trigo para a

elaboração anual de 236 mil toneladas de biscoitos.

A Cartocor e a Converfl ex, empresas inicialmente criadas dentro do proces-

so de integração vertical para garantir a provisão de packaging de seus produ-

tos como insumo estratégico na sua integração produtiva, tornaram-se

negócios por si mesmas. A Cartocor, empresa produtora de caixas de papelão,

principal produtor de papelão corrugado do país, utilizando hoje entre 10% e

15% de sua capacidade para cobrir as necessidades do Grupo, destina o resto

Caso do milho

Moagem ÚmidaDestilaria Moagem Seca

Òleo

Borra de óleo (sabão)

Gás carbônico(bebidas gaseificadas e refrigerantes)

Álcoois(9-bebidas/perfumes/diluentes)

AmidoGlicose/frutose/malte

Glúten ou proteínas(rações aves)

Casca(rações bovinos)

Gérmen(para azeites)

Farinha de milho(cervejas/polentas)

Sêmola fina(macarrões e biscoitos)

Milho degerminado(cereais matinais)

Farelo de trigo(biscoitos)

Pellets(rações)

Crispies Tipo H e confeitos(barras de cereal e sorvetes)

Milho

272 O Caso ARCOR

de sua produção para o mercado nacional e regional, principalmente para

exportadores de vinhos e frutas frescas, enquanto que a Converfl ex, produtora

de embalagem fl exível, vende 20% de sua produção a terceiros.

Capacidades tecnológicas e sistemas de gestão operativa

Um dos elementos que caracteriza a ARCOR, desde seu nascimento, é ser

uma empresa inovadora, o que lhe permitiu consolidar a sua posição de lide-

rança e a sua base competitiva. Na etapa compreendida entre 2002 e 2012

suas ações foram aprofundando-se, sistematizando o trabalho em projetos de

inovação de longo prazo, que se caracterizam por ter a ciência básica e a ciên-

cia aplicada como pilares, para a obtenção de um processo crescente de avan-

ço rumo à diferenciação, com maior valor agregado e sustentabilidade. A

ARCOR tem o processo de inovação incorporado como parte essencial de sua

cultura de gestão de sua base de negócios. Seus objetivos caracterizam-se por

uma tendência de recorrer ao natural, com alimentos funcionais e suplemen-

tos dietéticos (inovação em produtos e tecnologias de ingredientes), utilizan-

do embalagem de origem renovável (inovação em embalagens, design, novas

tecnologias de polímeros e aditivos), com processos de produção primária e

de elaboração com maior efi ciência (inovação nos campos, gestão agrícola,

genética, agroquímicos, processos industriais, novas tecnologias em máqui-

nas e de controle, inovação em gestão), chegando a todos os consumidores

(inovação em logística, vendas, dados). Para atingir estas metas, a ARCOR

possui aproximadamente 140 colaboradores ligados às áreas de Pesquisa e

Desenvolvimento (I+D), assim distribuídos: aproximadamente 100 pessoas

na Argentina e 40 compreendidas entre o Brasil, o Chile, o Peru e o México.

As linhas de trabalho são articuladas pela Gerência Corporativa de Vincula-

ção Tecnológica. Por um lado, desenvolve ações de permanente Vigilância Tecnológica e Inteligência Competitiva, para ter uma constante atualização

e capacidade para entender os fatos, publicações científi cas, ações dos con-

correntes no campo das ciências e tecnologias e Patentes que são desenvolvi-

das na fronteira tecnológica internacional. Tem um plano de relatórios

sistematizados que foram defi nidos como eixos estratégicos no âmbito da

companhia, fazendo pesquisas específi cas sob encomenda, com o desenvolvi-

mento do design a ser implementado em uma plataforma de vigilância da

companhia, defi nindo os mecanismos de pesquisa e análise de dados, e parti-

cipando nos projetos de novos negócios. Desenvolveu dois Projetos de Ante-

na de Vinculação de forma associada, um deles na área de plásticos com a

União Industrial Argentina e o outro com o Ministério de Ciência e Tecnolo-

gia da Nação que abrange vários setores transversais.


Por outro lado, na última década, aprofundaram a Vinculação Tecnológica como mecanismo de geração de capacidades tecnológicas próprias da empresa. Gerou, de forma associativa, mais de 70 projetos. Destes, 37 foram feitos em

alianças estratégicas com empresas transnacionais com base inovadora (como a

Basf, 3M, Cargill, Dupont) e empresas nacionais líderes (Bagó, Gador, Sidus),

complementando este novo aspecto essencial que distingue esta etapa da empre-

sa. Esta integração facilita e acelera a inovação, podendo fechar contratos de

exclusividade e exploração de tecnologias. Além disso, é crescente sua intera-

ção com o Sistema Público de Ciência e Técnica com mais de 30 projetos, des-

tacando-se as ações permanentes com o Ministério de Ciência e Tecnologia da

Nação, com as Universidades Nacionais de Córdoba, do Litoral, de Luján, de

La Plata e de Cuyo, com o Instituto Nacional de Tecnologia Industrial (INTI) e

com o Instituto Nacional Agropecuário (INTA) relacionados com temas estraté-

gicos de tecnologia e produtos, como também de gestão e processos que tenham

impacto positivo na empresa. De forma complementar, é crescente a construção

de redes de trabalho internas, externas e mistas. A ARCOR participa de diferen-

tes âmbitos de infl uência nas atividades de inovação da companhia, como câma-

ras, fóruns, congressos, feiras, mesas de defi nições de políticas de inovação,

realização de cursos e palestras, sendo uma referência confi ável claramente

identifi cada por sua posição de liderança no fortalecimento do clima inovador.

Por outro lado, o aspecto de maior importância é a Gestão de Projetos de Inovação que em 2012 atingiu 42 iniciativas. A gerência faz um acompanha-

mento das Unidades de Negócios que adotam as ideias e projetos previamen-

te incubadas e que têm um alto potencial de sucesso O acompamento é feito

com os correspondentes Convênios, com a construção de alianças, e prote-

gendo a Propriedade Intelectual que possa ser gerada ou compartilhada entre

os diferentes atores. Os projetos articulam ações direcionadas para a salubri-

dade e nutrição; para a proteção do meio ambiente; para a gestão agrícola,

propensa à certifi cação da agricultura e o fortalecimento da cadeia de valor;

para a substituição de importações e melhorias de qualidade e diferencial.

Alguns exemplos de inovação na ARCOR foram:

Chicles Topline com linha de refrescância em gel. Explora-se a linha de

refrescância para transformá-la em gel, aproveitando os conhecimentos sobre

as balas à base de gelatina e pectinas. Primeiro chicle com estas características.

Xarope de Iso maltooligossacarídeos. IMO é um xarope de milho desenvol-

vido pela ARCOR, possui propriedades de fi bra solúvel com baixo peso

molecular, efeitos prebióticos e baixo teor de calorias. Este projeto foi desen-

volvido conjuntamente com o Centro de Referência em Lactobacilus-CONI-

CET (CERELA), Universidade de Buenos Aires, CEPROCOR, entre outras

instituições do Sistema Científi co-Técnico Argentino.

274 O Caso ARCOR

Embalagens compostáveis e de origem renovável que, de forma crescente,

substituem as embalagens de PVC, que são geradoras de dioxina. Embalagem

fl exíveis desenvolvidas pela Converfl ex, em associação com NatureWorks

(empresa da Cargill, fornecedora da resina base) e, conjuntamente com a

Dupont, Basf e 3M (fornecedores de aditivos especiais).

Por outro lado, e como ação de Vigilância Tecnológica e ferramenta de Vin-

culação com o Sistema de Inovação Nacional, o Grupo ARCOR instaurou, em

2009, o Prêmio Nacional ARCOR de Inovação em Alimentos. Este prêmio é

bianual e, até o momento, teve duas edições (2009 e 2011) com um marcado

sucesso de participação e federalização do mesmo, tendo contado com mais

de 25 trabalhos em cada edição, com a participação de instituições de todo o

país. Este prêmio tem o aval da Agência Nacional de Promoção Científi ca e

Tecnológica do Ministério de Ciência e Tecnologia da Nação.

De modo complementar, o Grupo ARCOR caracteriza-se por uma vocação

de liderança no uso de tecnologias de informação aplicadas à gestão do negó-

cio e no fortalecimento de suas vantagens competitivas. Nesta última etapa,

um dos marcos mais importantes foi a implementação de ferramentas integra-

das e modernas para a gestão de sua operação.

No ano de 2009 a empresa defi niu um programa de ações estratégicas para

responder à necessidade de produzir uma transformação com melhorias da

efi ciência e agregando valor às soluções tecnológicas. Como antecessor deste

programa, foi instalado no ano de 2002 o Centro Único de Pagamentos (CUP),

um Centro de Serviços Compartilhados onde são processados os pagamentos

de todo o Grupo ARCOR, em um contexto com alta traçabilidade, controle e

efi ciência. Entre 2002 e 2006, foram também integrados os processos indus-

triais e custos de todo o Grupo em um único mapa de processos e com tecno-

logia JDE.

Em 2008, depois de comprar a empresa La Campagnola e da joint venture

com a Danone para formar a Bagley, surgiu a necessidade de dar um melhor

suporte aos seus negócios, habilitando-os, assim, para a melhoria permanente

e as soluções de valor que a indústria fosse demandando nos anos seguintes.

Isto deu origem a um plano estratégico de transformação que foi denomina-

do Programa Antares. As diferentes plantas industriais e os escritórios tinham

várias versões de JD Edwards (o ERP da empresa), algumas aplicações de

desenvolvimento interno, e um mapeamento de dados muito complexo e pou-

co integrado. Como objetivo do Antares, então, a organização decidiu globa-

lizar os processos e homogeneizar a tecnologia, assimilando em cada etapa as

melhores práticas. Assim, foram unifi cados os sistemas na última versão do

ERP (JD Edwards) com um modelo único e integral que, ao mesmo tempo,

contempla as exigências do negócio e as normas legais de cada país. No

desenvolvimento deste programa participaram mais de 400 colaboradores de


todas as áreas da empresa e foram contratadas consultoras globais com expe-

riência em soluções da indústria de consumo massivo; estes consultores dos

Estados Unidos, Canadá, Colômbia, Austrália uniram-se à equipe interna para

enfrentar o desafi o. Também foi consolidado um partnership estratégico com

a Oracle, tanto para fornecimento de software como dos serviços de hosting e

operação. O Grupo ARCOR incorporou-se ao Oracle Development Direct

Customer Program para clientes JDE e a três Conselhos de Assessoramento

(Advisory Board) da Oracle, especializados em capacidades da indústria,

mais uma evidência do desenvolvimento de alianças para o manejo da base de

negócios do Grupo ARCOR.

Entre as novas ferramentas implementadas destacam-se: JDE E1 9.0, Sie-

bel, Demantra e BPEL da Oracle. O reporting e a consolidação da informação

estratégica, o business intelligence da empresa continuou baseado em Micros-

trategy. Quanto à infraestrutura, a partir do início do Antares, a empresa ado-

tou o sistema de computação em nuvem, conhecida também como cloud computing: isto é, enviar todos os movimentos produtivos e administrativos a

uma rede virtual hospedada fora dos limites da empresa, permitindo que os

usuários tenham um posto de trabalho, qualquer que seja a sua localização;

foi montada a rede em servidores virtuais administrados por terceiros, mini-

mizando o impacto da operação e as atualizações. A nuvem contém todas as

transações das plantas produtoras e dos escritórios executivos no país, desde

a ordem de compra de um fornecedor até a leitura de um código (picking) de

um pedido montado para um cliente, passando pela pesagem dos caminhões

que transportam mercadorias. Também mantém à empresa conectada com os

bancos, com os órgãos de arrecadação de impostos de todos os países e com

os clientes e fornecedores para intercâmbio eletrônico de dados. Em suma, o

programa Antares é uma ferramenta integrada e moderna para administrar sua

operação, gerando sinergias pela integração de processos e centralização de

dados e capacidade de gerar soluções globais de negócios. As ações desenvol-

vidas são um elemento vital para a construção de capacidades competitivas

que deem sustentação à caminhada rumo à consolidação da ARCOR como

uma empresa de envergadura mundial. Com o Antares, o Grupo ARCOR defi -

niu e articulou uma estratégia para a conquista destes avanços alinhada com

sua trajetória inovadora e de vanguarda.

Recursos humanos

As profundas transformações que a empresa sofreu no novo milênio redefi ni-

ram e fortaleceram a importância de seus recursos humanos como pilar essen-

cial de sua estratégia de negócios; para isso promoveu o bem-estar e o

desenvolvimento de sua equipe de trabalho, que constitui um elo fundamental

276 O Caso ARCOR

nas vantagens competitivas da companhia. Os processos de formação de

alianças,as operações internacionais em ambientes diferentes, a aquisição

de empresas e o crescimento da ARCOR geraram enormes desafi os. Deste

modo, o crescimento do emprego foi muito dinâmico: em 2001, a ARCOR

empregava 12.880 colaboradores, enquanto que em 2012 chegou a perto de

20 mil. Estas mudanças e crescimentos implicaram múltiplos e coordenados

esforços. A revisão das funções superpostas, novas necessidades de capacida-

des, difusão das melhores práticas com o objetivo de homogeneizar heteroge-

neidades existentes, revisão da estrutura organizacional, programas de

capacitação, internacionalização dos funcionários, entre outros itens, exigi-

ram ações sistemáticas que estivessem enquadradas em uma visão estratégica.

Os principais desafi os em recursos humanos foram implementados em con-

sonância com os objetivos de negócios da ARCOR. Em primeiro lugar, deli-

neou-se uma proposta de valor com o objetivo de atrair, desenvolver e reter

profi ssionais para manter e impulsionar o crescimento, especialmente no

exterior. Da mesma maneira, foi estabelecido um plano de desenvolvimento e

sucessão para formar quadros de substituição nos postos de direção. Imple-

mentou-se a busca da efi ciência e da rentabilidade crescente, o que implica

desenvolver colaboradores que a mantenham. Uma das metas era garantir que

a cultura esteja alinhada com a realidade dos mercados, com os valores e

estratégia da companhia, incorporando o conceito de sustentabilidade (econô-

mica, social e ambiental) à gestão do negócio.

A proposta de valor fundamentou-se no desenvolvimento de uma política

global de compensações, baseada no alinhamento à média do mercado e dife-

rencial para “pessoal-chave”. Além disso, foi proposta a construção de uma

empresa atraente para o desenvolvimento profi ssional, articulada com oportu-

nidades de crescimento; forte investimento em comunicação interna, desen-

volvimento e formação; estabilidade organizacional; autonomia de gestão e

plena vigência da meritocracia. Por outro lado, deu-se especial atenção na

criação de um entorno de trabalho motivador, fomentando a liderança partici-

pativa, em um ambiente de trabalho cooperativo, diverso, inovador e que gere

um equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. A responsabilidade social e a

ética foram sempre priorizadass em todas as ações. O objetivo foi desenvolver

práticas alavancadas nos valores da empresa, que proporcionem um bom

ambiente de trabalho e uma cultura facilitadora de sua estratégia de atração e

retenção de talentos.

A ARCOR contava, em 2012, com mais de 20 mil colaboradores, sendo um

dos principais empregadores industriais da América Latina. Na Argentina tra-

balham 13 mil pessoas, no Brasil 4 mil, no Chile, aproximadamente 2 mil, no

México quase 1000 e no restante do mundo mais ou menos 1000 colaborado-

res. Na Argentina, mais da metade do emprego é gerado pelos negócios de


biscoitos, guloseimas e alimentos. O total dos salários de 2012 ultrapassou os

US$ 550 milhões. No âmbito nacional, como consequência dos diferentes

modelos de organização da produção e condições econômicas dos países,

verifi cam-se níveis de heterogeneidade das produtividades e dos custos sala-

riais, destacando-se o caso argentino pelos seus maiores valores em ambos os

indicadores. Em relação ao rodízio de pessoal os níveis apresentados são

menores que os do mercado, com colaboradores relativamente jovens e com

uma crescente profi ssionalização, que evidencia a transição da empresa fami-

liar inicial para a formação de uma empresa de envergadura mundial.

O ingresso na ARCOR é feito por meio processos confi áveis e transparentes

que incluem a assessoria de consultoras externas, publicações em web sites,

Programa de Estágios e um Plano de Vinculação com universidades. Em

2011, foi lançado o Programa BIA “Buscas Internas ARCOR” em todas as

empresas do Grupo na Argentina, nos Negócios Internacionais e nas Filiais

Sur, cujo objetivo é desenvolver os recursos humanos, identifi cando o melhor

talento para um determinado cargo e, ao mesmo tempo, dando resposta aos

questionamentos de crescimento dos seus colaboradores. Simultaneamente,

alinha-se com o objetivo de que todos os colaboradores fazem parte da empre-

sa em seu conjunto e não estão limitados somente à área a qual pertencem em

um momento determinado. Conseguiu-se uma alta taxa de cobertura com este

sistema, principalmente no Brasil, pelo Programa de Oportunidades Internas

alcançou-se uma taxa de abrangência de aproximadamente 80% nos últimos

anos. Por outro lado, nos processos de seleção e incorporação de pessoal são

levados em consideração critérios de igualdade de oportunidades para as pes-

soas com necessidades especiais. O projeto prevê a adequação gradual nas

instalações, equipamentos, sistemas e processos com padrões de acesso uni-

versal. Em 2012, seis plantas industriais do Grupo já estabeleceram objetivos

concretos para a incorporação de pessoas com necessidades especiais, e deu-

se também continuidade às experiências de inclusão laboral implementadas

com sucesso no Brasil e na planta de Salto (Província de Buenos Aires).

A ARCOR desenvolveu diferentes ferramentas-chave para alinhar o desen-

volvimento profi ssional de seus colaboradores com os objetivos estratégicos

da companhia. O Programa de Planejamento dos Recursos Estratégicos

(PRE), teve início em 2007 para desenvolver e manter os talentos-chave, con-

tribuindo para a sustentabilidade do negócio a longo prazo. O pool de talentos

é formado por mais de 430 colaboradores, com um processo bianual que teve

resultados muito positivos, no qual foram analisadas as substituições dos

gerentes e identifi cados cargos críticos e seus possíveis sucessores que facili-

tam o importante processo de desenvolvimento interno dos colaboradores.

Em 2012, 85% das vagas foi ocupada internamente.

278 O Caso ARCOR

Por outro lado, todos os funcionários são avaliados anualmente pelo seu

desempenho, tendo impacto sobre as remunerações e sobre o seu plano de

desenvolvimento. Esta avaliação é feita pelo Sistema de Gestão do Desempe-

nho (SGD) que, a partir do ano 2011, inclui a variável de sustentabilidade nos

níveis gerenciais e de chefi a de todo o Grupo. Desta maneira, os colaboradores

que receberam capacitação sobre este assunto, tiveram que incluir no seu pla-

nejamento de desempenho anual pelo menos um objetivo específi co de susten-

tabilidade que contribua com a Política assumida pela empresa. Como

resultado, mais de 600 colaboradores, no âmbito gerencial e de chefi a, incor-

poraram aproximadamente 700 objetivos de sustentabilidade ao seu planeja-

mento anual, cientes de que do seu cargo podem contribuir para que a ARCOR

seja uma empresa sustentável. Redução do consumo de água e energia; sensi-

bilização e conscientização sobre sustentabilidade; substituição de materiais

de packaging, reutilização e reciclagem; melhoramento nutricional dos produ-

tos, incentivo de hábitos de vida saudável, relação com a comunidade, inclusão

e diversidade foram alguns dos temas incorporados aos objetivos de desempe-

nho. O SGD do pessoal que não está incluído no convênio é complementado

por um sistema de gestão de desempenho, implementado por cada negócio

para os funcionários compreendidos em convênios coletivos de trabalho. Nes-

te sentido, e em função dos resultados das avaliações realizadas, os colabora-

dores recebem anualmente um reconhecimento pelo seu desempenho, dando

resposta a seus questionamentos sobre crescimento.

Em função do posto de trabalho, do desempenho e do plano de desenvolvi-

mento de cada colaborador, a ARCOR implementa programas de capacitação

que respondem às necessidades de cada negócio, planta industrial ou país, e

estão alinhados com a estratégia da companhia. Por meio da Universidade

ARCOR, lançada em 2008, a empresa conta com uma ferramenta estratégica

para fortalecer as competências do grupo, pondo em práticas programas de

formação presencial e de e-learning destinados a todos os seus colaboradores.

Já foram feitas ações em mais de 20 programas de desenvolvimento de com-

petências, liderança e formação, cujas avaliações evidenciaram uma satisfa-

ção de 85%. Foram criadas Escolas de Especialidade, abrangendo as áreas de

management, industrial, comercial, administração, recursos humanos e fi nan-

ças. Na Escola de Management foram oferecidos aos operários, desde Progra-

mas de Alta Gerência até Programas de Líderes. Um dos projetos mais

recentes é a construção de Escolas Técnicas por Especialidade. Entre elas

destaca-se a Escola Industrial que iniciou com orientação nas áreas de manu-

tenção e qualidade e será estendida para as demais especialidades; a Escola de

Packaging – especialmente na atividade de fl exíveis – e a “Academia de

Marketing à Moda da ARCOR”. Considerando os indicadores de capacitação,

em 2011 foram ministradas 392.967 horas/homem de capacitação; com a par-


ticipação de 14.843 pessoas; a uma média de 22 horas de capacitação e uma

cobertura de 85% dos colaboradores.

Neste marco, e sob o segundo pilar da Estratégia de Sustentabilidade

ARCOR, além dos programas corporativos de capacitação foram desenvolvi-

dos espaços de formação vinculados especifi camente com esta temática,

incluindo o Programa de Liderança, Programa de Indução, Minisite de Sus-

tentabilidade criado no Portal da Universidade ARCOR, e a formação de 35

multiplicadores, permitindo desenvolver uma rede de facilitadores de susten-

tabilidade em todo o Grupo para divulgar a Política pelo efeito cascata. A

capacitação e sensibilização interna em Sustentabilidade são o eixo central da

estratégia do Grupo. Por esta razão, a empresa vem trabalhando, desde 2005,

no desenvolvimento de diversos programas corporativos e outros específi cos

sobre sustentabilidade, como um fator-chave para a construção de uma cultu-

ra corporativa comprometida com este tema. Com este objetivo, durante o ano

de 2011, 2.963 colaboradores participaram de 11.199 horas de formação,

atingindo 19.865 participantes em 44.628 horas, desde 2005. Por outra parte,

o espaço de formação oferecido pela Universidade ARCOR é complementado

com diversos programas de formação e cursos (grande parte deles foram dita-

dos no âmbito industrial no marco do Sistema de Gestão Integral), que res-

pondem às necessidades particulares de cada país e negócio.

Outro fato que merece destaque foi a criação da Gerência Corporativa de

Comunicação Interna, em 2006, com a fi nalidade de homogeneizar a comuni-

cação dentro da organização e desenvolver todos os canais (presenciais e digi-

tais) que fossem necessários para conseguir uma comunicação fl uída entre os

diferentes níveis da organização, reforçando, em cada instância, os objetivos

estratégicos da mesma. Para isso, foi formado um grupo com mais de 30 refe-

rências em comunicação interna que se encontram localizados em todas as

bases da organização e que garantem que a comunicação fl ua adequadamente.

Com o objetivo de aprofundar a compreensão sobre o tema em geral e a

estratégia da ARCOR em particular, e procurando potencializar a geração de

iniciativas para promover o desenvolvimento sustentável, a empresa lançou,

em 2011, a segunda etapa do Plano de Comunicação e Sensibilização. Neste

marco foi criado e capacitado um grupo de 35 colaboradores denominados

“multiplicadores”, que fi caram responsáveis pela coordenação dos encontros

de comunicação da Estratégia e Política de Sustentabilidade ARCOR, desti-

nados aos analistas e supervisores. Como resultado, 1.858 pessoas foram sen-

sibilizadas na Argentina, Brasil, Chile, México e na Divisão Internacional.

Como próximos passos, continuar-se-á coordenando a difusão até atingir

todas as plantas industriais do Grupo.

Por outro lado, no contexto do processo de Gestão de Clima, iniciado em

2007, deu-se continuidade à realização dos Encontros de Comunicação Interna

280 O Caso ARCOR

nas plantas industriais, um canal para escutar os questionamentos e receber

sugestões, além de fomentar a comunicação e integração entre os diferentes

níveis hierárquicos da companhia. O objetivo é desenvolver práticas alavan-

cadas nos valores da empresa, que geram um bom clima de trabalho e uma

cultura facilitadora para sua estratégia de atrair e reter talentos. Em 2011,

houve a participação de mais de 3.200 colaboradores em 256 encontros, com

um índice de satisfação de 98%, demonstrando a alta valorização dos funcio-

nários deste canal de diálogo. O Grupo avançou com a comunicação dos

resultados da Enquete de Clima Organizacional. A partir dos resultados da

enquete e dos diferentes levantamentos feito por diferentes áreas, foram defi -

nidos os planos de ação para serem trabalhados em cada uma das bases, ali-

nhados com os seguintes eixos: qualidade de vida; liderança; reconhecimento

e recompensas. Quase 80% dos planos de ação programados para os anos

2011 e 2012 foram cumpridos ou estão em andamento.

Resumo dos principais indicadores – Julho 2012

Argentina 13.095

4.262

1.750

149

Chile

Centro-México

54Norte e Overseas

207Filiais Sur

245Peru

88Equador

887Mundo Dulce

20.737Total

Brasil

Pessoal Média 2012

Em 2010, foi criado o cargo de Diretor Executivo da Companhia, consoli-

dando-se o processo de profi ssionalização do Grupo. A estrutura da empresa

é multidivisional, do tipo holding, organizada a partir das unidades de negó-

cios, áreas geográfi cas e unidades funcionais, com cada divisão sob responsa-

bilidade de um gerente com alto grau de autonomia. Existem 12 Gerentes


Gerais que respondem ao Diretor, e este deve responder à Diretoria da Com-

panhia. O resultado é uma crescente descentralização das funções, mas sem

abandonar o conceito de empresa completa, trabalhando, permanentemente,

na geração de interações para a construção de uma estratégia de negócios

plenamente articulada. A criação de competições, o desenvolvimento profi s-

sional e a atração dos melhores talentos, faz parte da constante mudança da

empresa, que deve ser incluída no âmbito local e global do desenvolvimento

da estratégia de negócios. O caminho a ser percorrido possui enormes desa-

fi os. É necessário redefi nir continuamente a estrutura organizativa dos res-

ponsáveis pela alta direção para que haja articulação com o conjunto da

corporação. A carreira internacional e a substituição de altos executivos são

fundamentais para que exista uma renovação adequada à crescente concor-

rência. A atração dos melhores recursos humanos, os planos para jovens pro-

fi ssionais, o cuidado com as relações de trabalho, uma gestão da cultura e a

sustentabilidade com constante avaliação são alguns dos desafi os que se apre-

sentam neste momento.

Gestão ambiental

Desde o início do Grupo ARCOR seus pioneiros entenderam que o progresso

econômico estava, necessariamente, associado ao desenvolvimento social e à

conservação dos recursos naturais. Esta convicção foi evoluindo e adquirindo

diferentes formas com o transcorrer do tempo, marcada por alguns fatos que

podem ser considerados centrais para alcançar o desenvolvimento na gestão

ambiental existente atualmente.

Este processo tem dois antecedentes na década de 90. Em 1992, articula-se

com 10 empresas líderes para fundar o Conselho Empresarial Argentino para

o Desenvolvimento Sustentável (CEADS), como uma réplica do World Busi-

ness Council for Sustainable Development, cujo objetivo é promover, propi-

ciar e difundir o Desenvolvimento Sustentável na Argentina. Em 2012, fazem

parte deste conselho 69 empresas líderes argentinas. O segundo fato aconte-

ceu em 1994 com a formalização da Gerência MAHPI (Meio Ambiente,

Higiene e Proteção Industrial), cuja fi nalidade é defi nir e coordenar a gestão

relativa ao ambiente e à segurança no trabalho no âmbito corporativo com a

intenção de ser referência mundial nas boas práticas de higiene, segurança,

meio ambiente e controle de pragas.

O MAHPI é uma forma de administrar o Meio Ambiente (eliminando ou

reduzindo os impactos adversos), a Higiene (ambientes de trabalho saudáveis

e confortáveis) e a Proteção Industrial (segurança das pessoas). O principal

âmbito de ação são as fábricas, depósitos e comunidades onde estão instala-

das as fábricas.

282 O Caso ARCOR

A gestão está sustentada por três pilares: 1. cumprimento da legislação

ambiental e de segurança no trabalho; 2. existência de operações industriais

ecoefi cientes; 3. controle dos riscos laborais.

Em 2004, a ARCOR passa a fazer parte do grupo incentivador, ocupando

um lugar de liderança, que cria a rede local do Pacto Global comprometido

com os 10 princípios de responsabilidade social corporativa das Nações Uni-

das. Em 2012, são 370 as organizações aderidas, formando a maior rede do

país e uma das principais a nível mundial.

Considerando os fatos enumerados como marco de referência, a organização e

defi nição de uma metodologia de trabalho completam o enquadramento que per-

mite desenvolver a gestão ambiental, considerando a melhoria contínua em seu

mais amplo sentido. Esta organização está incluída no Sistema de Gestão Inte-

gral (SGI) que o Grupo criou e adotou como metodologia de gestão industrial.

O sistema é sustentado por seis componentes que são o eixo principal sobre o

qual está estruturado: 1. Compromisso e Liderança da Diretoria; 2. Orientação

aos clientes e à comunidade; 3. Gerenciamento dos Processos; 4. Recursos

Humanos Comprometidos; 5. Fornecedores Confi áveis e 6. Melhoria Contínua. O objetivo da empresa é utilizar o SGI em todas as plantas, a fi m de conse-

guir os melhores resultados quanto à efi ciência e perdas, cuidado com o meio

ambiente, melhor qualidade pretendida pelo consumidor, um ambiente de tra-

balho sem riscos para o pessoal e crescimento pessoal e profi ssional da nossa

gente, baseado na aprendizagem contínua. Em 2012, 33 plantas obtiveram e

mantêm a certifi cação da Norma Internacional do Sistema de Gestão Ambien-

tal ISO 14001, e dezoito com o Sistema de Gestão de Saúde e Segurança

Ocupacional OHSAS 18001.

Com a assinatura da Política de Sustentabilidade ARCOR, em 2011, que

será analisada na próxima seção, foram estruturadas as atividades e planos de

ação considerando profundamente os compromissos assumidos e a totalidade

da cadeia de valor. O ponto de partida foi a montagem da Matriz de Riscos e

Oportunidades, que resume os temas críticos de sustentabilidade detectados

considerando-se um cenário de médio prazo, o que levou a defi nir os cinco

compromissos específi cos. Três dos cinco compromissos estão diretamente

relacionados com a gestão ambiental: 1. uso racional da água, 2. efi ciência

energética e minimização dos impactos que contribuem para a mudança cli-

mática global e 3. uso racional do packaging.No âmbito corporativo foram defi nidas as iniciativas específi cas a serem

desenvolvidas e completadas nos próximos cinco anos. Algumas delas são: 1.

Cálculo do inventário da pegada de carbono de toda a Companhia; 2. Progra-

ma efi ciência energética para reduzir a geração de GEIs; 3. análise ambiental

do packaging e 4. Cálculo da pegada hídrica (único programa que ainda não

foi iniciado).


Da responsabilidade social empresarial à sustentabilidade

Responsabilidade social empresarial

A responsabilidade social faz parte da identidade da ARCOR desde a sua

fundação. Já naquela época deu-se prioridade a um modelo de desenvolvi-

mento que equilibrava a conquista econômica com a contribuição do valor

social e ambiental. As ações de sustentabilidade têm sido coerentes com as

raízes do Grupo, que se referem à sua identidade fundacional, que se caracte-

rizam pela sua origem familiar, sensibilidade social, espírito empreendedor e

cultura do esforço. A trajetória de crescimento e o sucesso da ARCOR estão

pautados nos seus valores e princípios, que refl etem o modo de ser, pensar e

fazer da companhia. Em todos os seus documentos corporativos são conside-

rados como valores essenciais a integridade, o compromisso, o respeito, a

confi ança e a liderança, que signifi caram uma prática cotidiana de desenvol-

vimento dos negócios com princípios éticos consistentes.

Esta convicção do Grupo de ser membro relevante e responsável da comuni-

dade motivou a preocupação por gerar práticas socialmente responsáveis, sen-

do um fato muito signifi cativo a criação, em 1991, da Fundação ARCOR. De

maneira organizada e corporativa, a Fundação focaliza seu trabalho em inter-

venções sociais que promovem melhores oportunidades educativas para as

crianças e adolescentes da Argentina. Na sua longa trajetória de trabalho: 1.

apoiou 2.056 projetos, que tiveram como protagonistas 2,6 milhões de crianças

e adolescentes de todo o país; 2. articulou seu trabalho com mais de 2 mil

organizações; 3. foi distinguida com 18 prêmios e reconhecimentos pelo seu

trabalho; 4. apoiou e editou 172 publicações sobre a temática da infância.

O enfoque central do trabalho com a infância, por meio do investimento

social privado – com contribuição voluntária, por parte da empresa, de seus

recursos fi nanceiros, humanos, técnicos, gerenciais e/ou em espécie, de forma

planejada e avaliada, para o interesse público – foi fundamentado em:

• Contribuir para o desenvolvimento completo da infância a partir da pers-

pectiva dos direitos.

• Dar ênfase à educação: escolher a educação como ferramenta-chave na

produção de melhores oportunidades.

• Uma lógica de abordagem comunitária fazendo com que cada comunida-

de seja um espaço de oportunidade educativa para o desenvolvimento

completo das crianças.

A partir de 2004, a ARCOR começou a trabalhar tendo o propósito de gerar

uma visão compartilhada em matéria de Responsabilidade Social Empresarial

(RSE) para toda a companhia. Nesse mesmo ano, o Grupo criou o Instituto

ARCOR do Brasil, que também concentra seus esforços em dar apoio à infân-

284 O Caso ARCOR

cia por meio da educação. Desde 2004, o Instituto fez um acompanhamento

de 316 projetos educativos e atingiu mais de 1 milhão de crianças e jovens de

16 estados brasileiros.

Para 2005, a ARCOR decidiu incluir a RSE de maneira programática em

todos os âmbitos da companhia: desde suas políticas de negócios e sua forma

de gestão até a relação que mantém com cada um de seus públicos. Dois

foram os marcos que assentaram as bases para a consolidação das práticas

socialmente responsáveis em toda a sua atividade: a ativação do Programa de

Responsabilidade Social Empresarial, em 2005, e a criação em 2006 de uma

gerência corporativa específi ca para administrá-lo. A partir de 2006 todos os

esforços da ARCOR foram direcionados para alinhar e integrar as práticas já

existentes, promover a corresponsabilidade dos atores envolvidos e estabele-

cer um sistema de gestão. Outro marco importante chegaria em 2006 quando

a Gerência Corporativa de Responsabilidade Social conseguiu sistematizar

pela primeira vez, depois de 55 anos a trajetória do Grupo e as suas metas no

Relatório de Sustentabilidade, um relatório anual que mostra como a empresa

está trabalhando em diferentes iniciativas de RSE. Em 2007, a ARCOR deu

um grande passo no sentido de sistematizar suas ações comunitárias: desen-

volveu e aprovou a Política de Investimento Social ARCOR (ISA), que estabe-

lece os critérios que norteiam a canalização dos recursos destinados ao

desenvolvimento completo das comunidades onde opera.

A sustentabilidade

Durante 2009, o Grupo ARCOR estabeleceu, como novo desafi o, a passagem

do conceito de RSE para o de Sustentabilidade. Com esta evolução procurou-

-se enfrentar dois grandes desafi os: por um lado, ter maior clareza do valor e

as vantagens da sustentabilidade para o negócio e, por outro lado, promover

uma gestão transversal e integral destes temas na empresa. Isto signifi cou

conhecer os principais riscos e oportunidades da sustentabilidade para o

negócio pensando a longo prazo, desenvolver iniciativas inovadoras em fun-

ção das necessidades do negócio e gerar um contexto favorável para o desen-

volvimento dos negócios em geral. Neste sentido, trabalhou-se na elaboração

da Estratégia e Plano de Sustentabilidade para os próximos anos e na defi ni-

ção da Política de Sustentabilidade ARCOR.

A Estratégia de Sustentabilidade ARCOR é composta por três pilares: sus-

tentabilidade na estratégia do negócio, desempenho das pessoas e sistema

de gestão.

• Sustentabilidade na estratégia do negócio: integrar a ação ambiental e

socialmente responsável em toda a cadeia de valor, agindo de maneira

inovadora e proativa.


• Sustentabilidade no desempenho das pessoas: promover, apoiar, monito-

rar e avaliar o desempenho dos colaboradores da empresa com a perspec-

tiva da sustentabilidade.

• Sustentabilidade no sistema de gestão: estabelecer um sistema de gestão

da sustentabilidade transversal em todas as áreas da empresa.

A Política de Sustentabilidade é formada por um compromisso geral com o

desenvolvimento sustentável e cinco compromissos específi cos com os temas

mais relevantes e prioritários: uso racional da água; efi ciência energética e

minimização dos impactos que contribuem para a mudança climática global;

uso racional do packaging; respeito e proteção dos direitos humanos e traba-

lhistas; vida ativa e nutrição saudável. Todas estas conquistas, além de gerar

valor para os grupos de interesse da ARCOR e da sociedade, em seu conjunto,

tiveram impacto positivo na gestão do negócio. Contribuíram para o valor da

marca e a reputação da empresa; para melhorar a economia de custos e a pro-

dutividade; para o fortalecimento do capital humano da companhia; para faci-

litar o acesso a novos mercados; e para administrar riscos e reforçar o

licenciamento para operar.

Através da gestão sustentável, a empresa desenvolve vínculos com diferen-

tes grupos com os quais está relacionada, promovendo relações de longo pra-

zo e de confi ança (stakeholders):

• Funcionários: gestão de ambiente, saúde e segurança ocupacional, for-

mação, programa de desenvolvimento de recursos estratégicos, programa

de buscas internas, ações destinadas aos fi lhos dos colaboradores, Progra-

ma de Inclusão de pessoas com necessidades especiais. Projeto de gênero.

• Fornecedores: ações de sensibilização e capacitação, projeto de compras

inclusivas responsáveis, projeto contra o trabalho infantil, ações de fortale-

cimento e desenvolvimento dos fornecedores. Programa Agro Sustentável.

• Clientes: ações de sensibilização e capacitação. Fortalecimento e desen-

volvimento. Projeto de negócios inclusivos nos armazéns. Planos de sus-

tentabilidade com os distribuidores.

• Consumidores: Serviços de Atendimento ao Consumidor, encontros com

os consumidores, adesão aos códigos de autorregulamentação publicitá-

ria. Projetos de marketing com impactos sociais.

• Comunidade: relação com mais de 14 mil organizações sociais. Ações da

Fundação ARCOR, Instituto e Programa de Relações com a comunidade

(em 22 comunidades da Argentina e do Chile).

• Participação em espaços públicos: Participação ativa em mais de 60 câ-

maras e organizações empresariais. Membros ativos do Pacto Mundial

das Nações Unidas, RedEAmérica, Rede Mundial de Banco de Alimen-

tos, e Rede de Empresas contra o Trabalho Infantil.

286 O Caso ARCOR

UM LUGAR NO MUNDO

Processo de integração do mercosul

O processo de integração econômica entre a Argentina e o Brasil teve iní-cio em meados dos anos oitenta com um conjunto de acordos setoriais. Posteriormente, ambos os países resolveram juntamente com o Paraguai e o Uruguai criar o MERCOSUL. Inicialmente uma zona de livre comércio, constituiu-se em uma União Aduaneira quando a tarifa externa comum entrou em vigência em 1995 (embora os países ainda pudessem aplicar regimes especiais para um grupo de bens excetuados). Em meados dos anos noventa, o aumento sustentável do comércio intra-regional desde o começo da década, o sucesso inicial do programa de estabilização da eco-nomia brasileira e a rápida superação da crise fi nanceira argentina de 1995, alentavam uma perspectiva esperançosa a respeito do funcionamen-to econômico do MERCOSUL. As economias integrantes expandiam a produção, o comércio estava passando por um período de auge e os inves-timentos locais e estrangeiros direcionados ao mercado regional eram crescentes. Este panorama mudou repentinamente a partir dos efeitos sobre a região de uma série de perturbações fi nanceiras e comerciais resultantes de episódios como a crise do Leste Asiático, em 1997, os pro-blemas fi nanceiros da Rússia em 1998 e a desvalorização brasileira em 1999. A administração da crise e o processo de recuperação no novo milê-nio modifi caram novamente o cenário. Desta forma, as relações econômi-cas podem ser ordenadas em três períodos: a) período de aproximação bilateral Argentina-Brasil e democratização na segunda metade dos anos oitenta, b) período de abertura e expansão sustentável do comércio até o fi nal dos anos noventa, c) período de crise e recuperação.

Democratização e aproximação bilateral na segunda metade dos anos oitenta

Em meados da década de oitenta os incentivos políticos desempenharam um papel catalisador do processo de aproximação econômica entre a Argentina e o Brasil. Particularmente o governo democrático argentino, que assumiu em dezembro de 1983, viu a possibilidade de eliminar as hipóteses de confl ito com o Brasil e o Chile como um passo-chave para diminuir a infl uência das Forças Armadas na vida pública nacional. Esta passagem para uma visão cooperativa foi facilitada pelo acordo tripartido Corpus-Itaipu (1979) e por outras iniciativas no início dos anos oitenta (como o acordo para o desenvolvimento e aplicação com usos pacífi cos da energia nuclear de maio de 1980), mas foi aprofundado com o lançamento


do Programa de Intercâmbio e Cooperação Econômica (PICE), em 1986. O diagnóstico comum de que ambos os países compartilhavam problemas econômicos semelhantes (estancamento, instabilidade macroeconômica, padrão de especialização produtiva e estrangulamento externo) também ajudou a consolidar uma visão que destacava a existência de interesses convergentes. Este clima mais cooperativo foi fortalecido pela transição quase simultânea para governos democráticos em ambos os países.

A assimetria na participação do comércio nos respectivos mercados era uma característica em consolidação a partir da década de sessenta: de fato, no período 1981-1985 as importações argentinas do Brasil já representa-vam 14% das importações totais, enquanto que as compras brasileiras na Argentina eram menos de 3% das importações, com uma evidente assimetria nos padrões de especialização. Efetivamente, no fi nal dos anos setenta, os produtos primários (principalmente os produtos agrícolas de clima tempera-do) contribuíam com aproximadamente dois terços das exportações argenti-nas para o Brasil, enquanto que as exportações brasileiras para a Argentina eram, essencialmente, de manufaturas (72.5%). Por todos estes motivos o PICE buscou pôr em funcionamento instrumentos de liberalização gradual, administração do comércio e complementação produtiva que garantissem uma expansão mais equilibrada dos intercâmbios e que revertessem as ten-dências predominantes à especialização interindustrial.

No início do processo de integração econômica bilateral os condicio-nantes econômicos mostravam um balanço líquido positivo, magnifi cado pelas expectativas de que a economia brasileira desempenhasse o papel de uma “locomotiva” para a Argentina e do enorme e atraente mercado pro-tegido. Por outra parte, as reservas que poderiam surgir como consequên-cia das assimetrias de tamanho, participação no mercado e especialização foram, a priori, contidas por instrumentos de integração que enfatizavam a administração dos fl uxos de comércio, complementação econômica, especialização intrassetorial e equilíbrio dinâmico do intercâmbio. Estas considerações econômicas se potencializaram por fatores políticos que proporcionaram um atrativo adicional ao desenvolvimento de um vínculo cooperativo mais intenso com o Brasil.

Abertura e expansão do comércio na década de 1990

No fi nal dos anos 80, os problemas de implementação do PICE já haviam originado duas visões alternativas entre os que impulsionavam uma maior integração econômica com o Brasil. Por um lado, predominava uma visão “comercialista” que induzia à liberalização progressiva do comércio bila-

288 O Caso ARCOR

teral e à reestruturação conduzida pelo mercado. Por outra parte, consoli-dava-se uma visão “industrialista” que complementava a liberalização do intercâmbio com políticas industriais e tecnológicas ativas e coordenadas entre ambos os países. O novo governo argentino, que assumiu em 1989, foi um impulsionador da nova orientação “comercialista”, que a partir daquele momento adquiriu o processo de cooperação bilateral. A Ata de Buenos Aires (julho de 1990) provocou uma mudança radical na metodo-logia de integração e coincidiu com uma fase de reformas e abertura uni-lateral em ambos os países. Esta ata e sua metodologia de liberalização automática e generalizada foram adotadas sem modifi cações pelo Tratado de Assunção (março de 1991), que criou o MERCOSUL e incorporou o Paraguai e o Uruguai.

Neste clima reformista de mudança de década, a Argentina aparecia como um país em vias de “modernização” por meio de um ambicioso pro-grama de reformas, que contrastava com um vizinho que não conseguia se livrar da sua pesada mochila “desenvolvimentista”. As diferenças nas visões argentinas e brasileiras sobre a evolução do processo de integração se refl etiram nitidamente no debate em relação à união aduaneira. O Tra-tado de Assunção estabeleceu um prazo para a constituição da “união aduaneira”. Um infl uente setor do governo e atores privados não via com bons olhos a adoção de uma tarifa externa comum e a perda da autonomia para desenvolver negociações comerciais preferenciais com terceiros, implícitas no compromisso da união aduaneira. Durante este período, as posições da Argentina e do Brasil em relação aos temas da agenda comer-cial internacional como a Iniciativa para as Américas e, mais tarde, a ALCA, apresentaram divergências. Finalmente, em 1994, a Argentina aceitou adotar um AEC que refl etia, em boa parte, a tarifa brasileira, sujeito a exceções e longos períodos de transição.

Durante os primeiros anos do MERCOSUL os aspectos negativos da intensifi cação do vínculo econômico com o Brasil foram atenuados por vários motivos. Por um lado, o marco geral de abertura unilateral e refor-mas domésticas diluiu o impacto e visibilidade dos efeitos da liberalização preferencial. Por outra parte, muitos setores de baixa produtividade da Argentina mantiveram-se protegidos pelo lista de produtos sensíveis (eximi-dos transitoriamente do programa de liberalização) ou da aplicação de salvaguardas. Decisões pontuais como a modifi cação das fontes de abaste-cimento energético ou do trigo por parte do Brasil também serviram para reduzir o desequilíbrio de uma balança comercial bilateral crescentemente defi citária para a Argentina, em um contexto em que as exportações argen-tinas para o Brasil foram duplicadas em um período de cinco anos.


A assimetria nos padrões de especialização de ambos os países não experimentou modifi cações durante este período, o que resultou consisten-te e pouco confl ituoso com a tendência geral à “primarização” que mos-travam as exportações argentinas totais. Além dsso, o comércio no MERCOSUL não só exibia maiores índices de comércio intraindustrial que o resto das regiões, senão que o Brasil também aparecia como um destino para as exportações de algumas manufaturas (como automóveis e produtos químicos) em rápido crescimento. O período de crescimento veloz do comércio bilateral, em meados dos anos 90, coincidiu com o iní-cio de uma fase de paralisia regulatória e crescente “brecha de implemen-tação” no MERCOSUL. Pouco depois de iniciada a implementação da união aduaneira fi caram evidentes as difi culdades para adotar a tarifa externa comum e “aprofundar” a agenda de negociações do bloco.

A assimetria de tamanho teve uma infl uência particularmente benigna em meados dos anos noventa, quando a valorização real da moeda brasi-leira e a forte recuperação da atividade econômica que vieram após a implementação do Plano Real, impactaram positivamente sobre as expor-tações argentinas, ajudando o país na recuperação dos efeitos da “Crise Tequila”. De fato, as consequências desta rápida expansão haveriam de dominar os vínculos bilaterais nos próximos três anos: assim, em 1998, as exportações argentinas para o Brasil já representavam mais de um terço das exportações argentinas totais e registravam-se melhorias na participa-ção no mercado brasileiro em praticamente todos os segmentos produti-vos. Isto fez com que as assimetrias de participação no mercado e especialização também diluíssem seus impactos mais negativos, eclipsa-dos pelo rápido crescimento do intercâmbio bilateral.

Depois da convergência de facto das políticas macroeconômicas produ-zida pelo Plano Real, as assimetrias nas políticas produtivas voltaram a ocupar um lugar central na agenda bilateral. De fato, o restabelecimento de políticas setoriais e horizontais ativas por parte do governo central e das administrações subnacionais ampliaram a brecha com o regime de políticas prevalecente na Argentina. Além disso, depois da crise russa e dos países do sudeste da Ásia, os custos de manutenção do regime da caixa de conversão se tornaram maiores e mais evidentes, em um contexto em que ambas as economias enfrentam, pela primeira vez desde o início da integração, um forte processo recessivo. O resultado foi que o conjunto destas assimetrias teve efeitos distorcedores sobre os incentivos ao comér-cio e ao investimento, os quais se expandiram notavelmente depois da des-valorização do Real.

290 O Caso ARCOR

Crise e recuperação

Geralmente, considera-se a desvalorização do Real, janeiro de 1999, como o ponto de partida do período de maior confl ito nas relações econômicas bilaterais das duas últimas décadas. Depois da crise de dezembro de 2001 e especialmente, desde que o novo governo do presidente “Lula” assume no Brasil, a sintonia política entre ambos os governos foi se incrementado notavelmente. Entretanto, não desapareceu o interesse em procurar con-trapesos políticos para a relação com o Brasil: durante a administração de Kirchner a busca de uma relação privilegiada com a Venezuela consti-tuiu uma das vias para dar forma a essa estratégia. Como já se tinha ten-tado uma década antes com o Chile, o ativismo do governo argentino esteve por trás da incorporação da Venezuela ao MERCOSUL.

Durante esta fase, o impacto negativo das assimetrias de tamanho, par-ticipação no mercado e especialização passaram a ser particularmente importantes. O aumento na interdependência registrada durante a década de 90 e seu caráter assimétrico amplifi cou os efeitos sobre a Argentina das sucessivas crises macroeconômicas que assolaram a região desde o fi m dos anos 90. Além disso, depois do colapso da caixa de conversão a parti-cipação das importações brasileiras no mercado argentino alcançou níveis muito superiores aos anteriores à crise. Em paralelo, houve um retraimen-to da participação do Brasil como mercado de destino para as exportações argentinas e a Argentina perdeu participação no mercado brasileiro de forma sistemática.

A crescente participação das importações oriundas do Brasil em alguns setores industriais (agravada pela rápida recuperação da demanda inter-na na Argentina a partir de 2002) estimularam respostas defensivas por meio da implementação de mecanismos como o monitoramento dos fl uxos de comércio, a aplicação de restrições voluntárias à exportação e a imple-mentação de medidas ad hoc de proteção. Durante este período, cresce-ram exponencialmente as preocupações sobre a deslocalização de plantas industriais para o Brasil. Isto reforçou os temores sobre um agravamento do perfi l interindustrial da especialização da Argentina vis-à-vis ao Brasil.

O dinamismo dos investimentos brasileiros na Argentina nos últimos anos foi um fenômeno microeconômico muito importante. As modalidades de chegada desses fl uxos tiveram que ver, fundamentalmente, com ope-rações de fusões e aquisições (F&A); em menor medida aparecem as amplia-ções e, por último, o estabelecimento da nova capacidade produtiva. Entre as motivações das empresas transnacionais brasileiras (ETs) para instala-rem-se na Argentina, destacam-se a necessidade de acompanhar os pro-


cessos de transformação do setor em escala internacional, a possibilidade de ter acesso a novos mercados – que além disso se encontram relativa-mente protegidos – e a matérias-primas em boa quantidade e qualidade, o acesso a canais de distribuição consolidados e aproveitamento das vanta-gens geradas pelo mercado ampliado. Além da magnitude quantitativa do processo, verifi ca-se um escasso grau de integração produtiva, o que impli-ca um baixo nível de especialização e complementação comercial.

Apesar da nova convergência ideológica em torno do papel das políticas ativas, o caráter fortemente defensivo das intervenções de política adotadas na Argentina e a inércia institucional predominante fi zeram com que as assi-metrias regulatórias (especialmente no que diz respeito à sua efi cácia) não se modifi cassem substancialmente. A identifi cação de interesses comuns em torno de uma agenda de integração “produtiva” e o reconhecimento das demandas argentinas por “reindustrialização” não se materializaram em instrumentos concretos, mas deram na prática legitimidade a uma agenda de caráter fortemente defensivo. As divergências instrumentais em um contexto de convergência ideológica global, foram manifestadas inclusive em posi-ções contrárias em fóruns internacionais como a Rodada Doha, onde a Argentina adotou uma posição muito mais defensiva que a do Brasil.

Em resumo, durante o período mais recente os condicionantes econômi-cos adquiriram uma tendência mais negativa que no passado. Embora as assimetrias de tamanho não tenham sido incrementadas, sim o fi zeram notavelmente as de participação no mercado e especialização. Ainda que na atualidade prevaleça uma visão segundo a qual o Brasil continua sendo um sócio econômico fundamental para a Argentina (visão amplifi cada pelo aumento dos investimentos diretos nos últimos anos), a agenda argen-tina passou a ser essencialmente defensiva.

Os fatores que condicionam as perspectivas dominantes sobre o Brasil na Argentina não tem só a ver com o vínculo entre ambas as economias, mas também, com o contexto internacional mais amplo. Se bem é verdade que o contexto global mudou de maneira muito importante nos últimos anos, não foi alterada uma premissa fundamental: o vínculo com o Brasil continuará sendo fundamental para a Argentina no futuro. Se alguma coi-sa mudou nestes últimos vinte anos, é que este vínculo tornou-se mais rele-vante e complexo. Por estas mesmas razões, exige uma visão estratégica que permita aproveitar as oportunidades e minimizar os riscos. Por sua vez, a Argentina é um espaço fundamental para uma inserção bem-sucedida do Brasil no mundo.

Admite-se que a principal fonte de dinamismo da economia mundial no futuro virá de um punhado de países em desenvolvimento, e especialmente

292 O Caso ARCOR

de algumas grandes economias que estão experimentando fortes transfor-mações demográfi cas e produtivas. O Brasil encontra-se no grupo de paí-ses que integram este subconjunto. Nas duas últimas décadas seu aparato produtivo tornou-se mais complexo, foram desenvolvidas novas capacida-des em áreas não tradicionais (como agroindústria e energia) e a macroe-conomia tornou-se menos volátil e mais sustentável. Pela sua dimensão geográfi ca, populacional e econômica o Brasil transformou-se também em um ator internacional importante, com voz em diferentes âmbitos que incluem o comércio, as fi nanças e o meio ambiente. No entanto, e apesar das crescentes assimetrias, a Argentina mantém um interesse estratégico que se potencializa pelo desenvolvimento e consolidação de novos interes-ses no campo comercial e de investimento. Cabe identifi car os interesses de longo prazo que devem ser incentivados para fortalecer o MERCOSUL.

Desenvolvimento de negócios no Brasil

Desde o início, o Grupo ARCOR considerou o Brasil como um mercado

estratégico. Esta visão de longo prazo impulsionou os primeiros esforços

exportadores durante a década de 70. Em 1981, adquire a Nechar Alimentos

Ltda., uma empresa de balas, localizada em Rio das Pedras, São Paulo, uma

tradicional fábrica brasileira que elaborava cinco mil quilos diários de produ-

tos. Três décadas depois, em 2012, como resultado deste foco e compromisso

estratégico, a ARCOR do Brasil é um competidor inserido na indústria ali-

mentícia brasileira, produzindo, só em guloseimas, 240 mil quilos diários.

Elabora mais de 300 produtos nas quatro categorias nas quais tem participa-

ção: alimentos, guloseimas, biscoitos e chocolates, totalizando 163 mil tone-

ladas anuais, com uma posição de liderança em vários segmentos do mercado.

É líder no mercado de gomas de mascar infantis; quarta marca e terceiro pro-

dutor de chocolates – competindo com as principais empresas globais –; é um

dos competidores mais signifi cativos de biscoitos e o principal exportador de

guloseimas do Brasil. Para desenvolver esta ativa presença no mercado bra-

sileiro possui cinco plantas produtoras; aproximadamente 4.200 pessoas tra-

balhando; quatro centros de distribuição; seis escritórios regionais e uma

rede de 93 distribuidores que abrange todo o país. Para enfrentar os desafi os

deste crescimento, foi necessário realizar importantes esforços e ensinamen-

tos, incluindo:

• Um consistente conhecimento do mercado nacional, seus segmentos

constitutivos, cultura, necessidades, hábitos, atitudes, impulsionadores,

oportunidades e canais de consumo.


• Desenvolvimento de novas propostas de valor (marcas e produtos), inova-

doras, diferenciais, reconhecidas e adequadas às características de consumo.

• Necessidade de compatibilizar um crescimento acelerado com obtenção

de rentabilidade e autofi nanciamento.

• Criação de uma rede de distribuição com níveis de serviço e custos com-

petitivos, cobrindo espaços geográfi cos e canais de forma consequente

com os objetivos estratégicos.

• Massa crítica e escala efi ciente, alinhando permanentemente com o mo-

delo de negócios.

Sob esta perspectiva, a evolução da ARCOR do Brasil pode ser entendida

como a resposta aos desafi os propostos pelo mercado e à dinâmica competiti-

va. Deste modo, durante a primeira etapa que incluiu a década de 80, o foco

esteve no mercado de balas e chicles, duplicando a produção de balas depois

da aquisição da empresa Nechar. Como parte desta estratégia, pouco tempo

depois, iníciou-se a instalação das linhas de chicles confeitados e, depois de

alguns anos, foi construída uma planta industrial completa de gomas de mas-

car que inclui a fabricação da goma base. Ao mesmo tempo e seguindo as

práticas e ensinamentos da estratégia exportadora das operações argentinas,

foram incentivadas as primeiras exportações. Como resultado destes esforços,

até o fi nal da década, o volume de produção total passou de 6 para 100 tone-

ladas/dia.

A partir dos anos 90, fatores como o conhecimento gradual do mercado, a

rede de distribuição que ia sendo constituída e a necessidade de ampliar a ofer-

ta de clientes diante dos concorrentes locais e multinacionais, ativaram a

entrada na categoria de chocolates. O desenvolvimento da posição competiti-

va da ARCOR neste segmento começou com um processo de importação, que

depois permitiu a diversifi cação da linha de produtos. Após alcançar uma

importante escalada o Grupo inaugurou, em 1999, em Bragança Paulista, a

planta industrial de chocolates mais avançada da região, consolidando-se

assim como o quarto competidor em chocolates e aprofundando-se a platafor-

ma exportadora a partir do Brasil. As capacidades fortalecidas do conheci-

mento de consumidores e a inovação permitiram à ARCOR, nesta etapa, dar

uma resposta efetiva ao mercado, pela inserção de produtos como bombons,

tabletes, ovos de Páscoa e chocolates infantis. Com isto, o faturamento apro-

ximou-se de US$ 100 milhões no fi nal dos anos 90.

O ritmo de inovação seria mantido durante os anos 2000, chegando a 20

lançamentos por ano, com foco inicial em chicles e depois em chocolates,

direcionando-se para produtos diferenciados, alinhado com a estratégia esta-

belecida. Neste ponto, o processo de crescimento e diversifi cação leva a

empresa a deparar-se com concorrentes fortes e protegidos em múltiplos sub-

294 O Caso ARCOR

segmentos de várias categorias ao longo da imensa extensão geográfi ca do

Brasil. O desafi o consiste em compatibilizar de forma rentável, o crescimento

com os níveis de investimento necessários para obter as posições pretendidas

desenvolvendo marcas. A ARCOR responde fortalecendo e expandindo suas

marcas para conseguir uma efi ciência com investimentos e adquirindo Kid’s,

Poosh, 7 Belo e Amor, que lhe facilitariam o acesso a uma maior presença e

distribuição em regiões como São Paulo, Centro e Sul do país. Além disso,

incorpora ao mercado as linhas de chocolates Chokko Snack. No início da

década consegue a liderança na categoria de gomas de mascar infantis.Conse-

gue também de modo efi caz, posicionar-se regionalmente com marcas e pro-

dutos que têm potencial de globalização como as balas Buffer Toffees, Chicle

Big Big e Chocolate Tortuguita. Dessa forma, no segmento de balas de leite

atinge 90% de participação do mercado.

Os processos de inovação da ARCOR neste período, não se limitaram ao

desenvolvimento de produtos e marcas e ingressaram em novas e inovadoras

formas de marketing, vinculando as necessidades dos consumidores com pro-

dutos e marcas às causas sociais. Neste sentido, a partir de 2003, a empresa

associou-se ao projeto ambientalista para a preservação das tartarugas mari-

nhas e da vida aquática em geral – TAMAR-IBAMA –, realizando a campanha

“Amigos do Mar”, uma iniciativa de educação ambiental para conscientizar

sobre a proteção desta espécie. O porta-voz é a personagem “Tortuguita

Tamar”, um chocolate com forma de tartaruga marinha, criado especialmente

para esta campanha.

O forte processo de expansão e crescimento neste período apoia-se em um

importante desenvolvimento da rede de clientes-distribuidores. Este movi-

mento permite à ARCOR aumentar de 60 clientes-distribuidores, em 2000,

para 93 na atualidade, cobrindo 150.000 pontos de vendas, com 750 vendedo-

res de distribuidores, sendo a chave para equilibrar seu portfólio de canais,

aumentando as vendas por meio dos clientes-distribuidores. Em 2005, quando

a ARCOR ingressou no mercado de biscoitos, o nível de atividade chegou a

80 mil toneladas/ano e o faturamento anual foi de US$ 150 milhões.

A parceria regional com o Grupo Danone no negócio de biscoitos abriu uma

oportunidade signifi cativa no mercado mais extenso e de maior potencial da

região, tendo especial importância para a ARCOR do Brasil. A constituição

da nova organização, da qual a ARCOR assume a gestão operacional, integrou

duas plantas produtivas, aumentando seu quadro de funcionários para quase

2.000 pessoas e duplicando a sua produção. O processo de integração conse-

guiu captar sinergias na utilização da força comercial, no atendimento ao canal

supermercados, na incorporação de novos clientes-distribuidores à rede, no

aumento da importância do Grupo em suas vendas e na incorporação de valio-

sas capacidades de marketing. O desempenho da Bagley Brasil, entre 2004 e


2012, indica que suas vendas passaram de US$ 77 milhões para US$150

milhões; em Reais correntes o crescimento foi de 227 para 353 milhões e o

volume vendido de 69 mil para 83 mil toneladas. Em um mercado brasileiro de

biscoitos que, em 2011, foi de 388.123 toneladas, a participação da ARCOR,

com as suas linhas Bagley-Aymoré-Triunfo-Danix e Break Up, foi de 6,7% do

mercado brasileiro. Em suma, um notável dinamismo nas vendas, que deu uma

massa crítica essencial ao Grupo, em um mercado de margens reduzidas, que

estabelece permanentes desafi os futuros de incorporação de valor, para obter a

equação de faturamentos dinâmicos com rentabilidade.

Para consolidar sua presença, em 2005 ingressa no mercado de panetones.

Em 2007 inaugura seu Centro de Distribuição em Campinas-SP e, ao mesmo

tempo, coloca em funcionamento a Planta em Recife-Pernambuco para elabo-

rar chicles, pirulitos e balas, o que lhe permite atender o crescimento nos

mercados do Norte e Nordeste do país. Além disso, são realizados esforços

para promover e valorizar as suas marcas incluindo a participação de artistas

muito conhecidos. Da mesma maneira, são desenvolvidos esforço muito sig-

nifi cativos na área de recursos humanos, captando executivos jovens, mas

com experiência prévia em posições-chave em corporações transnacionais de

primeiro nível e uma forte motivação empreendedora, incentivados a partici-

par com maior grau de liberdade na gestão estratégica da base de negócios,

fortalecendo as áreas de vendas, marketing e a equipe de Direção. Estas incor-

porações estão alinhadas com a formação de uma empresa que constitua um

dos melhores lugares de trabalho no Brasil. Aprofundou-se a capacitação,

incluindo-se um programa de formação de pós-graduação corporativa. O

caráter polivalente das tarefas desenvolvidas pelo pessoal é um importante

ativo do Grupo, que exige uma grande motivação para resolver os múltiplos

esforços de desenvolvimento em um mercado com forte injeção de competi-

ção por parte das empresas líderes mundiais.

Durante os últimos anos, verifi ca-se um signifi cativo fortalecimento do

mercado doméstico brasileiro, impulsionado por termos de intercâmbio inter-

nacionais muito favoráveis e um processo de mobilidade social ascendente,

que signifi cou o acesso de mais de 50 milhões de pessoas adicionais a níveis

de poder aquisitivo desconhecidos no passado, gerando no Brasil um potente

e massivo mercado interno. Neste contexto a resposta competitiva da ARCOR

permitiu- lhe um desempenho muito positivo. Alguns dos indicadores no

periodo 2001 a 2012 mais relevantes são os seguintes:

• As vendas, medidas em Reais, quatruplicaram, passando de R$ 232 mil-

hões para 970 milhões. Medidas em dólares, as cifras mostram-nos um

crescimento de 99 milhões para 553 milhões. Em volume físico, os incre-

mentos foram de 56.630 para 162.976 toneladas. Este dinamismo das

296 O Caso ARCOR

vendas esteve associado a uma maior inserção no mercado doméstico,

mantendo níveis de exportações superiores aos US$ 30 milhões anuais.

• A abertura de novas plantas, centros de distribuição e aquisições foi pos-

sível graças a um vigoroso processo de investimentos de quase US$ 140

milhões nesta etapa. Por sua vez, a ocupação foi duplicada, passando a

contar com aproximadamente 4.200 colaboradores.

• A produção de chocolates cresce de 8.000 para 19.000 toneladas, conse-

guindo manter uma participação do dinâmico e competitivo mercado do

Brasil ao redor de 5%. Em chicles aumentou-se de 17 mil toneladas para

mais de 25 mil toneladas, com uma participação que alcançou valores em

torno de 45% do mercado. Em balas conseguiu-se um máximo de pro-

dução de 16.000 toneladas anuais, com um share de mercado ao redor de

16%. Como foi mencionado anteriormente, em biscoitos triplicaram-se

as vendas em dólares, com uma participação de 6,7% do mercado.

Este desempenho da ARCOR permitiu-lhe em 2012 ter resultados positivos

na rentabilidade de suas operações, após três décadas de esforços competiti-

vos. O Brasil é um mercado-chave na estratégia da empresa. Para conseguir

uma posição competitiva devem ser desenvolvidas estratégias que lhe permi-

tam manter-se e crescer com rentabilidade crescente no privilegiado grupo de

5 a 6 empresas globais altamente profi ssionalizadas que operam no país, con-

juntamente com aproximadamente 300 empresas de menor dimensão. O cres-

cimento orgânico não é sufi ciente. O desafi o é combinar volumes, mas com

foco na crescente participação de produtos mais diferenciados. As especifi ci-

dades do Brasil, pelo seu tamanho, a ativa competição dos maiores concorren-

tes mundiais e as próprias especifi cidades do mercado implicam desenvolver

um modelo de negócios em um contexto muito competitivo.

Neste contexto – de alta competição e de tentar posicionar-se nos segmentos

de maior valor que signifi quem resultados crescentemente positivos –, em

2012 foram empreendidas ações sistemáticas, que no fi m do ano concretiza-

ram-se com o fortalecimento estratégico do Bon o Bon, uma das marcas

emblemáticas da empresa. Foram articuladas as tarefas de vários meses de 70

colaboradores em uma equipe multifuncional, em: 1. marketing, com um

investimento de US$ 15 milhões para o desenvolvimento da marca, de sabores

e de conhecimento das características do mercado; 2. packaging, com o desen-

volvimento de uma embalagem mais ecológica – com alto conteúdo de fontes

renováveis–, com uma selagem por ultrassom para obter uma embalagem de

excelência na conservação do produto, dotado de um sistema de abertura fácil,

e 3. um processo de investimentos, que abrangendo outros produtos alcançou

US$ 85 milhões, em linha de melhorias de efi ciência e aumento da produção

nas plantas industriais.


O sucesso da ARCOR do Brasil dependerá fundamentalmente de que con-

solide sua posição de mercado baseada em suas históricas capacidades de

inovação e distribuição, buscando estratégias, custo e capitais efi cientes para

lidar com concorrentes locais e multinacionais no grande mercado brasileiro.

Deste modo, na agenda estratégica da ARCOR do Brasil estão incluídos

importantes desafi os e oportunidades. É necessário manter e aprofundar a sua

inserção no Brasil por meio do desenvolvimento de seus negócios e iniciati-

vas de responsabilidade social empresarial, como as que vêm sendo desenvol-

vidas pelo Instituto ARCOR Brasil na área da educação. Os avanços obtidos

na ultima década são muito promissores para a consolidação do Grupo a lon-

go prazo no Brasil, mas, ao mesmo tempo, a experiência ensina-nos que os

desafi os competitivos não permitem interrupções, devem ser práticas coleti-

vas com atenção posta permanentemente no aprofundamento do desenvolvi-

mento das capacidades críticas, na capacitação e captação de recursos

humanos, na inovação, no desenvolvimento de marketing e distribuição e

investimentos para o posicionamento das marcas e produtos diferenciados,

sustentados por um modelo produtivo de primeiro nível internacional.

Principais indicadores da ARCOR-Brasil-2001-2012

Em milhõs de dólares e toneladas

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

MIL

HÕES

DE

DÓLA

RES

MIL

HÕES

DE

DÓLA

RES

MIL

HÕES

DE

TONE

LADA

S

ANOS ANOS

ANOS

Investimentos em milhares de US$

Exportações em milhares de US$

Vendas em toneladas

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

05000

10000150002000025000300003500040000

0

50000

100000

150000

200000

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Vendas totais em milhares de US$

MIL

HÕES

DE

DÓLA

RES

ANOS

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

MIL

HÕES

DE

DÓLA

RES

ANOS

Exportações em milhares de US$

05000

10000150002000025000300003500040000

298 O Caso ARCOR

Rumo a uma empresa global. Expansão internacional

Com uma vocação exportadora precoce e tendo sido uma das primeiras

empresas de países em desenvolvimento com internacionalização através de

investimentos estrangeiros em plantas industriais e canais de distribuição-

comercialização, acompanhado pela visão de que seu mercado é o mundo, o

Grupo ARCOR conseguiu consolidar-se no mercado internacional e hoje tem

presença de marca em mais de 120 países dos 5 continentes. A ARCOR é um

grupo multinacional líder com 39 plantas industriais na América Latina, das

quais 10 estão fora da Argentina, e 13 escritórios comerciais ao redor do mun-

do, a expansão internacional dos negócios continua sendo um pilar central de

seu crescimento. A companhia mantém a sua estratégia de expansão dos mer-

cados internacionais, posicionando a ARCOR como o grupo argentino com a

maior quantidade de mercados abertos no mundo todo, principal exportador

de guloseimas da Argentina, do Brasil, do Chile e do Peru, globalizando negó-

cios e desenvolvendo alianças estratégicas com empresas líderes. Comparan-

do-se as vendas de 1996 e de 2011, verifi ca-se uma crescente importância de

sua presença internacional. O mercado argentino diminui a sua participação

de 79% para 63%, enquanto que o Brasil aumenta sua participação de 12%

para 18%, a Região Andina de 3% para 9 % e o México representa atualmen-

te 4% das vendas mundiais.

Considerando-se as exportações, seus valores quase duplicaram entre 2002

e 2012, de 200 para quase US$ 400 milhões. A América do Sul representa

quase a metade do destino destas exportações, destacando-se a crescente par-

ticipação da África e da Ásia, representando atualmente quase 20% das expor-

tações, com um crescimento aproximado de 300% de seus valores em dólares,

no período. Por outro lado, aproximadamente a metade das exportações acon-

tece no interior da rede internacional de produção e distribuição da própria

empresa, correspondendo o resto a vendas a terceiros. Da Argentina são

exportados em torno de 50 milhões de produtos destinados ao uso industrial

– fundamentalmente embalagens –, correspondendo os valores restantes a

guloseimas, chocolates e biscoitos, destinados para consumo fi nal. Dois ter-

ços das exportações têm sua origem na Argentina, enquanto o restante está

compreendido por exportações do Brasil, do Chile e do México.

Ações para além da América Latina

Com a capacidade de desenvolver negócios em um marco altamente compe-

titivo, de adequar-se às necessidades locais e de integrar-se globalmente, a

Divisão Norte – Overseas (abrangendo Estados Unidos, Canadá, Europa,

África e Ásia) baseia sua estratégia em ter acesso aos mercados com marcas

globais, com capacidade de adaptação, competitividade e trabalhando junto


com os melhores distribuidores. Os alinhamentos estratégicos do negócio sur-

gem da defi nição de uma combinação de países estratégicos: Angola, Congo, Moçambique, EUA, Canadá, Coreia do Sul, China, EAU, Filipinas, Vietnã, Tailândia, Leste Europeu, Israel, Índia, Arábia Saudita e Península Ibérica. E

marcas core: Bon o Bon, Butter Toffees, Blow Up!, Rocklets, Plutonita, Mr. Pops, Menthoplus.

Em seu processo de aproximação aos mercados, a estratégia da ARCOR

tem sido a de formar equipes humanas integradas por expatriados capazes de

transmitir o know-how da ARCOR às operações no exterior e colaboradores

locais que a partir do conhecimento dos mercados contribuem para diminuir

as brechas culturais. Deste modo, em 2002, aos já existentes escritórios

comerciais de Miami, USA (1993) e Ontário, Canadá (2001), acrescenta-se a

fi lial ARCOR de Barcelona, Espanha, como uma forma de dar maior foco à

região da Europa e da Península Ibérica, constituindo o primeiro escritório

fora da América. Em 2006, após três anos de contar com um escritório na

África do Sul, abre-se um escritório comercial em Durban, atendendo princi-

palmente os mercados da África Subsaariana. No mesmo ano, a ARCOR

instala-se com um Escritório de Representação na China, fundamental para

desenvolver uma etapa exploratória na região, que depois, em 2011, passaria

a ser uma fi lial para atuar diretamente no mercado local sem intermediários,

obtendo uma maior fl exibilidade e controle sobre a operação. Além disso, a

ARCOR na China realiza a reembalagem dos produtos da Argentina, do Bra-

sil e do México para comercializá-los no mercado interno. Desta forma, a

fi lial fi ca com o valor agregado da reembalagem do packaging, que antes

fi cava com o importador. O resultado são apresentações muito mais customi-

zadas para o consumidor asiático em geral, mas com toda a qualidade de ori-

gem de seus produtos. Além disso, e seguindo o objetivo de basear-se nos

mercados para conseguir uma maior proximidade com os clientes, são abertos

escritórios em Dubai, Emirados Árabes Unidos (2006), Casablanca, Marro-

cos (2007), Bangcoc, Tailândia (2008), Lucknow, Índia (2009), Luanda,

Angola (2010), Ho Chi Minh, Vietnã (2010) e recentemente em Accra, Gana

(2012), incorporando fi guras de trade marketing e country managers.

O faturamento do Negócio cresceu de US$ 68 milhões, em 2002, para US$

173 milhões, em 2012, o que implica um crescimento acumulado com uma

taxa anual acumulativa de 10%. Isto foi possível graças a um crescimento sus-

tentado nas diferentes regiões nas quais o Negócio opera, enfrentando diferen-

tes contextos de crises econômicas, políticas e sociais, com níveis de

faturamento anual aproximados, em 2012, na Península Ibérica de US$ 4

milhões; nos EUA US$ 50 milhões; África, a região mais dinâmica, ultrapassa

os US$ 53 milhões; Europa US$ 11 milhões (crescimento de 93% em relação

a 2002); Índia e Mundo Árabe US$ 18 milhões; Ásia Pacífi co US$ 30 milhões

300 O Caso ARCOR

(440% a mais que em 2002). As razões deste crescimento sustentam-se na

presença nos principais mercados, através dos escritórios e de visitas periódi-

cas; foco naqueles produtos com maior potencial em cada região, com especial

atenção para as marcas core e investimento em marketing para esse portfólio.

Entre os fatos marcantes, destacam-se:

• Realização de campanha publicitária massiva na África e mundo árabe

que incluiu TV, rádio, material gráfi co e via pública.

• Regionalização das ações de Trade Marketing em todo o continente afri-

cano (19 mercados).

• Desenvolvimento de embalagens especiais para começar a competir na

categoria de embalagem para presente (gift packs) no mundo árabe.

• Primeira participação da ARCOR na feira comercial “Gulf Food 2010”,

em Dubai

• Adaptação das linhas de produção e sabores de acordo com o paladar

asiático. Por exemplo: balas de leite brancas, menos doces.

• Regionalização do negócio de Butter Toffees na Ásia, com eixo na Chi-

na-HK.

• Comercialização e posicionamento bem-sucedido no Japão, Coreia, Tai-

lândia e Vietnã.

• Em 2003 começa a comercializar de forma direta com a empresa ALDI

(cadeia de desconto líder na Europa) para atender os mercados da Holan-

da e da Bélgica.

• Em 2009 inicia-se o processo de abertura dos países do CIS (Geórgia,

Ucrânia, Azerbaijão, Armênia, Usbequistão).

• Primeira participação da ARCOR na feira comercial da Rússia “Prodexpo

Rússia 2009” e “World Food Rússia”, em 2010.

• Lançamento do projeto península, no qual Espanha, Portugal e Andorra

passam a formar uma unidade independente.

• Em 2011 consegue-se massifi car a distribuição do Bon o Bon e dos Alfa-

jores nas lojas Walgreens do sul da Flórida.

São realizadas operações de Contract Manufacturing nos EUA: 1. com Nabis-

co em 2004, um negócio que garante 3.000 toneladas de “Cream Savers”. 2.

com General Mills 2004 por 3 anos para o desenvolvimento e produção de bali-

nhas de goma (fruit snacks), em Catamarca-Argentina. O acordo signifi cou um

investimento de US$ 2,5 milhões por parte da General Mills em equipamentos

e infraestrutura na planta industrial de Recreo, Catamarca, bem como a contra-

tação de 135 novos postos de trabalho na planta. 3. A ARCOR EUA torna-se o

único fornecedor das linhas de balas duras das 3 principais lojas tudo por um

dólar ao obter o negócio da marca privada de Family Dollar. O valor anual de

mercado destes produtos é estimado em US$ 25 milhões.


Chile e Região Andina

O Grupo ARCOR iniciou suas atividades no Chile no ano de 1989, com a

instalação de uma planta produtora de conservas de frutas. Dez anos mais

tarde, por meio de um importante investimento, a ARCOR consolidou uma

posição competitiva no Chile pela aquisição de Dos en Uno, uma empresa

local líder em guloseimas e chocolates, com uma importante projeção inter-

nacional. Esta operação estratégica posicionou a ARCOR como a principal

empresa de guloseimas do Chile e como um importante competidor no negó-

cio de chocolates e biscoitos. Além disso, permitiu-lhe ampliar signifi cativa-

mente seu portfólio de produtos e fortaleceu sua presença continental. Deste

modo, entre 2002 e 2012 verifi ca-se que suas vendas passaram de US$ 94

milhões para US$ 212 milhões e suas exportações cresceram de US$ 21

milhões para US$ 34 milhões.

Este dinamismo foi alavancado por uma estratégia marcária, pela qual foram

escolhidas algumas marcas-chaves, caracterizadas por sua maior contribuição

em valor, sobre as quais direcionar o foco. Com um importante investimento em

publicidade, obteve-se um desempenho muito positivo que lhe permitiu ganhar

rentabilidade e participação nos mercados. Entre as marcas mais importantes

são comercialidos Bon o Bon, Bigtime, Selz, Nikolo, Rocklets, Alka, Dos en

Uno, Miti Miti e Cofl er. No período 2002-2012 o Market Share em biscoitos

passou de 11% para 22 %, chocolates de 21% para 24%, balas de 37% para

38%, e em chicles manteve-se a sua liderança em mais de 90%.

Foram realizadas ações para melhorar as redes de distribuição que replicam

o modelo da Argentina, iniciado com o projeto chamado Normandia (2007 a

2008). Realizou-se uma importante modifi cação dos incentivos e do desen-

volvimento de 57.000 pontos de venda – com 75% de cobertura estável e

acompanhamento semanal. Modifi caram-se massivamente os pontos de ven-

da incorporando mais de 20.000 mobiliários para a venda através da compra

por impulso de chocolates e guloseimas. Para alavancar este crescimento, o

Grupo ARCOR destinou um forte investimento para a inauguração de um

centro de distribuição de alta tecnologia e para o desenvolvimento de um novo

canal de distribuidores, com uma crescente profi ssionalização, que incluiu um

Programa de Desenvolvimento Empresarial, ministrado por professores da

Universidade Adolfo Ibáñez.

No ano de 2007, foi inaugurada uma planta de papelão corrugado em San

Francisco de Mostazal, cujas instalações e equipamentos são de alto nível e

permitem atender, da melhor maneira, as crescentes necessidades do mercado

chileno, com uma capacidade que atinge 80.000 toneladas anuais de papelão.

Por outra parte, a concretização do acordo estratégico com o Grupo Danone,

em 2005, – por meio do qual foram unifi cadas as operações de biscoitos, alfa-

302 O Caso ARCOR

jores e barras de cereal – permitiu gerar novas oportunidades para o desenvol-

vimento da companhia no país.

Em 2012 possui três plantas industriais onde são elaborados chicles, balas,

biscoitos e chocolates. Com o objetivo de aumentar a capacidade de produção

associada com melhorias de produtividade, trabalharam para difundir novos

processos de automação e efi cientização dos processos industriais. Destacam-

-se a linha de embalagem DoyPack e a certifi cação ISO 14001, que se soma

ao forte compromisso ambiental que apenas em 2011 permitiu-lhe registrar

uma redução de 8% do consumo energético por tonelada produzida. Em 2012,

foi ativado o signifi cativo Projeto Bicentenário focado na construção de uma

moderna planta de guloseimas, chicles e chocolates, com 22 mil metros qua-

drados, que implicou um investimento de US$ 50 milhões, localizada junto ao

Centro de Distribuição em Cerrillo, cuja integração gerará ganhos de efi ciên-

cia. O projeto, engenharia e planejamento desta obra são desenvolvidos com

as capacidades próprias da ARCOR. Por outro lado, foram desenvolvidas

ações sistemáticas para captar e reter os melhores talentos.

Complementarmente, na Região Andina destaca-se a participação no Peru,

cujas atividades tiveram início em 1994 e em 1996 foi inaugurada a sua Planta

Industrial em Chancay, onde originalmente produziam-se balas e, nos últimos

anos, foi expandida para a produção de chicles, chocolates e pirulitos. As princi-

pais marcas comercializadas são Topline, Privilegio, Golpe, Nikolo, Sapito, Bon

o Bon e Mogul, que lhe permitiram obter uma posição preferencial no competi-

tivo mercado nacional de guloseimas. Por outro lado, no Peru observa-se um

dinamismo nas suas exportações, que aumentaram de US$ 3 milhões para

US$ 5 milhões, na última década, especialmente para a Bacia do Pacífi co. Além

disso, desenvolveram-se ações sistemáticas para captar e reter os melhores talentos.

México, Venezuela e América Central

O início das atividades no México esteve localizado em Monterrey em 1994.

Posteriormente, em 2000, as operações são centralizadas no México DF. De

2001 a 2006 as atividades eram de importação de produtos e vendas para o

canal atacadista. Em 2006 é assinada a joint venture com o Grupo Bimbo, que

inclui a construção de uma planta industrial e, em 2007, têm início as ativida-

des de Mundo Dulce. Na aliança estratégica com o Grupo Bimbo está incluída

a atividade industrial em Mundo Dulce, comercial e de distribuição do Bon o

Bon. As conquistas têm sido signifi cativas. As vendas consolidadas foram

incrementadas entre 2002 e 2012 de US$11 milhões para US$112 milhões,

com a participação de mais de mil colaboradores. Da mesma maneira, o Méxi-

co consolidou-se como plataforma exportadora do Grupo, tanto para terceiros

clientes como para as fi liais, representando, em 2012, 38% de seu faturamento.


Mundo Dulce é o resultado de uma aliança estratégica fruto de uma sólida

relação comercial entre ambas as companhias com o objetivo de coordenar as

suas capacidades produtivas e de distribuição e estar em condições de atender,

de forma mais efi ciente, as exigências do mercado. Foi construída uma nova

planta na cidade de Toluca, especializada na elaboração de bombons, balas

recheadas, tabletes de chocolate, fi guras de chocolate, “paletas”, diferentes

tipos de chicles e, recentemente foram incorporadas as linhas de Butter Toffees,

Wafer. Isto exigiu um investimento de US$ 60 milhões, gera cerca de 900

empregos diretos e 400 indiretos. Conta com 30.000 metros quadrados, 14

linhas de produção com uma capacidade instalada de 52.000 toneladas/ano e

produz mais de 150 produtos, o qual a posiciona como uma planta líder do

México dentro do segmento da confeitaria e uma das maiores da América

Latina. É uma planta industrial efi ciente, com baixos custos de transforma-

ção, que lhe permitiram aumentar a sua exportação a valores aproximados de

US$ 50 milhões anuais, originalmente destinada aos EUA e América Central,

e que se expandiu para 60 países, da América do Sul até a África e a Ásia.

Algumas das principais marcas comercializadas na região são Bon o Bon,

Nikolo, Sapito, Poosh e Butter Toffees.

Em suma, as conquistas desde a abertura no México, há 12 anos, foram

muito positivas. As vendas cresceram mais de US$ 100 milhões, consolidou-

-se como plataforma exportadora do Grupo, tanto para terceiros clientes como

para as fi liais em um período de seis anos, a planta industrial opera com com-

petitividade, preço e, um produto como Bon o Bon alcançou uma cobertura de

35% do mercado em cinco anos. Possui desafi os defi nidos como incrementar

as vendas no canal supermercados; consolidar as marcas atuais e fortalecer o

desenvolvimento de Butter Toffees como marca core para o Grupo e continuar

com o processo de desenvolvimento industrial. Por sua vez, estão sendo feitos

todos os esforços para fortalecer a capacidade de distribuição, em um mercado

muito amplo, com demandas ainda muito pequenas para seu potencial e com

forte presença competitiva das principais empresas de envergadura mundial.

A Venezuela era um mercado abastecido pelas operações de importadores.

Em 2002, decidiu-se abrir uma fi lial, que é suspendida devido à “greve dos

petroleiros” e o clima institucional do país, pelo qual continuou-se com o

modelo de importadores até 2006, divididos por linhas de negócios ARCOR

e Dos en Uno. Entre 2006 e 2007 a fi lial foi aberta com o manejo do conjunto

dos negócios. A partir deste momento verifi ca-se um notável dinamismo das

vendas, que passam de uma média anual de US$ 5 milhões entre 2001 e 2005

até alcançar US$ 38,7 milhões em 2012. Neste ano, as vendas de balas foram

de US$ 7,8 milhões. Estas vendas permitiram captar 7% do mercado. Da

mesma maneira, o faturamento de chicles foi de US$ 5,6 milhões. Por outro

lado, as linhas de chocolates venderam US$ 15,1 milhões, permitindo ter nas

304 O Caso ARCOR

linhas de bombons e tabletes ao redor de 13% do mercado venezuelano. Este

bom desempenho afi rmou-se em um rápido posicionamento das marcas no

mercado local, alcançando posições relevantes nas categorias onde compete e

tendo o apoio de uma destacada rede de distribuição.

Nos mercados da América Central e Caribe, o Grupo ARCOR começa a

exportar produtos para a região no ano de 1996. A partir do ano 2000, a com-

panhia começa a transformar seu modelo deixando de ser uma empresa

importadora e começando a desenvolver distribuidores locais, o que a torna

uma das melhores réplicas do modelo aplicado na Argentina. Com um mode-

lo de distribuição consolidado, nos últimos anos teve início um processo de

desenvolvimento de marcas, que vem capitalizando em importantes investi-

mentos em comunicação. Nesta última década, a região também esteve carac-

terizada pelo seu dinamismo. As vendas que em 2000 eram de US$ 15 milhões

aumentaram para US$ 32,4 milhões em 2012. Este faturamento está distribuí-

do de forma muito parecida entre as duas regiões. Esta conquista foi funda-

mentada na transição do manejo do mercado por parte dos importadores para

o desenvolvimento de uma rede de distribuição. Ao mesmo tempo, um supor-

te essencial foi a obtenção de um alto reconhecimento da marca ARCOR,

principalmente na categoria balas – percebidas como de alta qualidade- que

tem, em 2012, cerca de 9% do mercado e dos chocolates que participam em

7% do mercado, destacando-se o segmento de bombons que duplica esta par-

ticipação. Quarenta por cento das vendas são gerados pelo segmento das

balas, dividindo o resto das vendas em partes iguais as linhas de chocolates e

chicles. Honduras é o mercado de maior volume de vendas, seguido por El

Salvador e Guatemala, com uma importante presença em Cuba.


COMENTÁRIOS FINAIS

Passaram-se 62 anos desde o início das atividades do Grupo ARCOR. Seu

caminho evolutivo de construção de capacidades competitivas caracterizou-se

por uma estratégia empresarial que avança fi rmemente sobre as fortalezas que

foi desenvolvendo anteriormente e sobre uma avaliação das mudanças no

contexto econômico. Nesta longa história, conseguiu passar de ser um produ-

tor de balas para transformar-se na principal empresa de alimentos diversifi -

cados da Argentina, o primeiro produtor mundial de balas e uma das empresas

de biscoitos mais importantes da América Latina, em um espaço que desde a

sua localização original na cidade de Arroyito, Córdoba, tem hoje um lugar no

mundo. Esta estratégia concretizou-se em um desempenho econômico com

conquistas muito eloquentes no período 2001-2012, que se sintetizam nas

suas vendas triplicadas em dólares, o dobro de toneladas de produtos elabora-

dos e a abertura de nove plantas industriais.

A etapa analisada nesta seção inicia em 2001 com um desafi o maior. A eco-

nomia argentina estava imersa no ocaso da conversibilidade – uma de suas

maiores crise históricas – em um contexto caracterizado por crescentes incer-

tezas, alta volatilidade, uma profunda crise social e de endividamento, geran-

do horizontes econômicos que haviam diminuído na sua máxima expressão.

O Grupo ARCOR demonstrou uma capacidade notável para poder navegar

nesta tormenta e superá-la com sucesso. Dois comportamentos empresariais

foram fundamentais no manejo destas turbulências. O primeiro foi o pleno

cumprimento de seus contratos. O segundo, considerar sempre a todos os

stakeholders para superar coletivamente as difi culdades, entendendo que seu

sucesso empresarial vai além de suas próprias paredes e envolve os seus cola-

boradores, sua cadeia de valor e seus clientes.

Superado pela empresa e pelo país este período de alta incerteza, o Grupo

desenvolveu, a partir de 2003, uma estratégia de crescimento e consolidação

competitiva com conquistas muito signifi cativas. Um fato fundamental foi a sua

capacidade para estabelecer alianças estratégicas com alta complexidade no

mundo dos negócios, particularmente as desenvolvidas com os Grupos Danone

e Bimbo, mas, ao mesmo tempo, com vários exemplos apresentados nesta

seção. Além disso, a aquisição de empresas, especialmente o fato de maior des-

taque com a compra da fi rma La Campagnola, fortaleceu seu posicionamento

no negócio de alimentos diversifi cados. O Grupo ARCOR tem demonstrado a

sua alta capacidade para administrar com sucesso estes processos de alianças e

aquisições. Desenvolveu uma reengenharia completa com alta profi ssionalida-

de para adaptar e complementar estas novas áreas e recursos humanos às suas

capacidades já existentes e potencializar seu desenvolvimento com um posicio-

namento com crescente competitividade nos mercados de alimentos.

306 O Caso ARCOR

No desenvolvimento da sua estratégia continuou priorizando a sua fortaleza

no seu processo de internacionalização. O avanço signifi cativo da sua presen-

ça na economia do Brasil é um dos fatos de maior destaque da última década.

Importantes investimentos, captação de recursos humanos, parceria estratégi-

ca com a Danone, fortalecimento da cadeia de distribuição, foram alguns dos

fatores que lhe permitiram o desenvolvimento de novas propostas de valor

bem-sucedidas. Por outro lado, o aprofundamento da inserção internacional

foi acompanhado por ações signifi cativas no Chile, no México, alavancado

com seu vínculo com Bimbo, e o resto da América Latina. Simultaneamente,

a sua rede articulada de exportações por todo o mundo continuou desenvol-

vendo-se para além das considerações conjunturais e com plena convicção de

que o comércio exterior é uma coluna vertebral em sua estratégia de longo

prazo. Em 2012, a ARCOR mantém-se posicionada como a empresa argenti-

na com vendas externas na maior quantidade de países.

Seu novo perfi l produtivo como elaborador de alimentos para o mundo foi

conseguido com um processo articulado de construção de sua cadeia de valor.

A incorporação de novos produtos foi frequente, destacando-se, nos últimos

anos, as linhas de sorvetes, sucos em pó, cereais e as linhas de produtos sau-

dáveis. O primeiro fundamento foi um agressivo processo de investimentos

em maquinaria e modelos de organização da produção situados nos níveis de

maior qualidade mundial. Para a sua concretização continuou-se com a polí-

tica de privilegiar o reinvestimento de utilidades e recorreu-se exitosamente

ao mercado internacional de capitais, conseguindo fi nanciamento de longo

prazo. O desenvolvimento das diferentes cadeias de valor foi efetuado com a

fi losofi a que caracteriza a ARCOR. Um processo de integração vertical com

a fabricação própria de insumos estratégicos, produzidos com níveis de efi ci-

ência e sustentabilidade situados no limite técnico internacional. Por sua vez,

respalda-se em uma forte diferenciação de produtos com um capital de marca

desenvolvido com uma privilegiada estratégia de marketing. Sua posição de

liderança é gerada no desenvolvimento de crescentes tarefas de inovação tec-

nológica, de gestão ambiental sustentável e da difusão de modernos sistemas

operativos de gestão. O canal de comercialização e distribuição é outro dos

ativos essenciais que continuou sendo fortalecido.

A elaboração de alimentos diferenciados coloca a empresa como um exemplo

concreto para avançar em um dos desafi os centrais do MERCOSUL: modifi car

seu padrão de especialização no sentido de uma participação de bens diferen-

ciados com maior valor agregado, emprego e geração de divisas. A Região é o

principal fornecedor de matérias-primas alimentícias do mundo. A ARCOR é

uma evidência exemplifi cadora das possibilidades de avançar na direção de

transitar do “grão para a marca” da “commodity para o produto na gôndola”,

com qualidade, efi ciência e competitividade de envergadura mundial.


Em seu modelo de negócios dirigiu-se rumo a uma organização descentra-

lizada em um esquema multidivisional, de tipo holding, articulada a partir de

unidades de negócios, áreas geográfi cas e unidades funcionais e à profi ssiona-

lização progressiva da empresa, reforçada ao criar o cargo, em 2010, de um

Diretor Executivo alheio à estrutura familiar. Os colaboradores da ARCOR

são a essência da empresa e a crescente importância das ações na área de

Recursos Humanos, articuladas em um sistema de gestão completo, tem sido

vital para os avanços conquistados. A criação de competições, o desenvolvi-

mento profi ssional, a atração dos melhores talentos, a carreira internacional

são, entre outros, os desafi os inquebrantáveis, assumidos simultaneamente

com o cuidado das relações trabalhistas e os valores culturais do Grupo.

Finalmente, merece destaque a construção da sua Plataforma Estratégica de

Sustentabilidade, que estabelece e gera aumento dos vínculos como base do

desenvolvimento, o cuidado com a natureza, a comunidade e sua gente. Os

compromissos assumidos são: uso racional da água; efi ciência energética; uso

racional do packaging; proteção dos direitos humanos trabalhistas e, mais

recentemente, com a vida ativa, nutrição e hábitos de vida saudável. Especifi ca-

mente, desenvolve-se e promove-se uma relação equilibrada com o meio

ambiente, prevenindo e controlando a poluição ambiental pelos processos pro-

dutivos e implementando boas práticas na cadeia de valor. Por outro lado, ins-

pira relações confi áveis e duradouras, cultivando uma cultura organizacional

diversa, promovendo o desenvolvimento completo das comunidades onde inte-

rage e gerando oportunidades para a infância. O objetivo é ser identifi cado

como Grupo de referência em sustentabilidade, com a convicção de que é um

investimento que fortalece a cadeia de valor e os benefícios empresariais, geran-

do benefícios sociais que alimentam o desenvolvimento econômico e social.

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Mercado

Prensa Económica

Redacción Económica

312 O Caso ARCOR

9 786071 511034

GLOBALIZAÇÃO A PARTIR DA AMÉRICA LATINA

TERCEIRA EDIÇÂO

Bernardo Kosacoff - Jorge Forteza - María Inés BarberoFernando Porta - E. Alejandro Stengel

O CASO ARCOR

Prólogos de:Arnoldo C. Hax

Juan J. Llach

dos, a articulação da sua cadeia de valor são alguns dos determinantes que explicam o seu exitoso desempenho. Por outro lado, é um exemplo do papel da empresa no desenvolvimento econômico inclusivo da América Latina. Seu compromisso com a industrialização, com a inovação tecnológica, com a quali�cação dos recursos humanos e com a sustentabilidade sócio-ambiental lhe permitiu ter respostas efetivas em contextos caracterizados, em muitos momentos, pela volatilidade e pela incerteza. Parte de seu sucesso se explica por sempre ter levado em consideração todas as partes comprometidas com a sua atividade, para superar coletivamente as di�culdades e desenvolver a sua estratégia empresarial, entendendo que seu sucesso empresarial é possível envolvendo todos os agentes: seus colaboradores, sua cadeia de valor, seus clientes e consumidores.

Este livro analisa a evolução do desenvolvimento da empresa ARCOR. Desde o início de suas atividades em 1951, seu caminho crescente de construção de capacidades competitivas caracterizou-se por uma estratégia empresarial que avança �rmemente sobre as fortalezas que foi desenvolvendo previamente e uma adaptação inteligente às mudanças no contexto econômico. Nesta longa história, passou de ser um produtor de balas para se transformar na principal empresa de alimentos diversi�cados da Argentina, desde a sua localização original na cidade de Arroyito a ter um lugar no mundo. A sua evolução rumo a uma empresa de classe mundial é uma evidência dos enormes desa�os e oportunidades da construção de uma base de negócios em um país de desen-volvimento intermediário. O contexto macro-econômico, as instituições, as características e as condições de competência dos diferentes merca-

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globalização a partir da américa latina - o caso arcor

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