gli strumenti di controllo delle attività negli studi professionali e nelle società di servizi

Pagina 1© 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

Gli strumenti per un controllo

delle attività degli studi

professionali

Roberto Spaggiari

Attolini Spaggiari & Associati

Studio Legale e Tributario

Partner

Modena

05 novembre 2014


Roberto Spaggiari



e-mail

[email protected]

tel. +39 (0522) 322888


Non vi è una sola strada che porta al successo

Le performance non sono legate alla dimensione

I risultati non sono legati al luogo


Il successo di uno studio professionale dipende dalla conoscenza della strategia

che i soci e i dipendenti desiderano effettuare.


Obiettivi

Tipologia di studio Pianificazione Strategica Obiettivi e business plan Pianificazione delle attività Classificazione costi Punto di pareggio Aree strategiche affari Preventivazione Analisi della marginalità Indicatori di performance


Tipologia di studio

Studio Generalista

• Punta ad erogare un’ampia gamma di servizi

Studio Specializzato

• Punta alla specializzane

• Ricerca la qualità massima del servizio

• Elevata attenzione al cliente

Studio che cerca la differenziazione

• I servizi erogati cercano di differenziarsi dalla concorrenza gratificando il cliente


Studio generalista

• Ampio mercato di riferimento

• Ampia gamma servizi

• Possibilità maggiore fatturato

• Elevata concorrenza

• Margini contenuti

• Difficoltà aggiornamento


Studio specializzato

• Competenze riconosciute

• Margini elevati

• Mercato insufficiente

• Rischio di settore

• Difficoltà aggiornamento


Studio differenziazione

• Fidelizzazione cliente

• Margini elevati

• Mercato circoscritto

• Monitoraggio concorrenza

• Investimenti per promuovere differenze


Strategia aziendale

Strategie aziendali

Business Plan

Organigramma

Qualità

Personale

Cultura di studio


Strategia aziendale

Pianificazione strategia

Fase 1: Formulazione del piano

strategico

Fase 2: Definizion

e della struttura operativa

dello studio

Fase 3: Definizion

e della missione,

della visione e dei valori

dello studio

Fase 4: Definizion

e degli obiettivi

strategici

Fase 5: Definizion

e delle strategie

per realizzare

gli obiettivi

Fase 6: Definizion

e di sistemi,

politiche e azioni per l’attuazion

e del piano

strategico

Fase 7: Attuazion

e

Fase 8: Monitorag

gio ed adeguamento del piano, in base alle necessità


Strategia aziendale

Business Plan

Sintesi elementi fondamentali del piano

Descrizione dello studio

Obiettivi principali

Descrizione dei servizi offerti

Analisi di mercato

Elaborazione strategie

Management

Analisi economico-finanziaria


Strategia aziendale

E’ importante che le strategie vengano condivise con le personeche dovranno realizzarle.E’ importante che i responsabili non si sentano solo e che abbianoil giusto supporto per poter raggiungere gli obiettivi, bisogneràaiutarli ad utilizzare strumenti anche a loro non consueti.Spesso è utile strutturare e pianificare le attività e aiutare tutti acapire l’importanza del lavoro di gruppo, in che modo e entroquali tempi ci si aspettano da tutti dei risultati.

E’ utile fare e condividere una pianificazione delle attività

2014 Pianificazione attività studio SLT anno 2007 080303.xlsx


Controllo di gestione

Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestioneed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato.Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazioneaziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso ilconseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazioneaziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositiindicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultaticonseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili,affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive

(estratto da Wikipedia)

http://it.wikipedia.org/wiki/Controllo_di_gestione

http://it.wikipedia.org/wiki/Organizzazione_aziendale

http://it.wikipedia.org/wiki/Gestione

http://it.wikipedia.org/wiki/Pianificazione_aziendale



Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione.

La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura.

La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti.

Il risultato di tale lavoro sarà utile se gli obiettivi sono chiari e definiti e lo studio è determinato a perseguirli.

E’ utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro.


Analisi dei costi

Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)

Costi fissi

Costi variabili

Costi semi variabili

Costi diretti

Costi indiretti

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo_fisso

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo_variabile

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_fissi.2C_semi-variabili_e_variabili

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_diretti_e_indiretti

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_diretti_e_indiretti


Analisi dei costi

0

1

2

3

4

5

6

7

8

qta 1 qta 2 qta 3 qta 4 qta 5 qta 6

CF

CV

CSV

CS


Considerazioni sui costi

Le valutazione che si possono fare sono le seguenti:

• Centralinista = CF

• Addetto contabilità CF o CSV

• Professionista CV o CSV

• Socio CF o CSV

Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per laproduzione dei servizi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sonoCSV o CF a scalini.

Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orarioper lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività qualiaggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso nonrappresentano ore direttamente produttive.


Considerazioni sui costi

La suddivisione tra costi fissi e costi variabili permette unacostruzione del prezzo di vendita del prodotto.

• Costi variabili

• Costo personale variabile

• Costi di diretta imputazione

Costi di produzione

• Copertura dei costi generali di struttura

• Costi indiretti e comuniCosti fissi

• Margine del servizio erogatoMargine


Punto di pareggio

Un utile strumento di programmazione è il Break Even Point.

Avendo presente le marginalità, i costi fissi e i costi variabili distudio, semmai suddivisi per ogni ASA sarà possibile fare dellesimulazione per monitorare i risultati prospettici e per verificare lareale possibilità di raggiungere gli obiettivi.

Occorrerà usare lo strumento con attenzione in quanto potrebberisultare troppo generico e semplicistico in presenza di molteprestazioni diversificate.

La distinzione tra costi fissi e costi variabili non è sempre facilmentedeterminabile.

PUNTO PAREGGIO v02.xlsx


Caso pratico

Partiamo da un conto economico per vedere come possiamo elaborarlo,quali sono gli elementi di attenzione, al fine di estrarre elementi utili alcontrollo di gestione.

Ognuno dovrà costruirsi il proprio modello valutando le propriecaratteristiche e i propri obiettivi.

Bilancio Studio Associato Bianchi al 31-12-2013

bilacio riclasificatopresentazione NEW WKI v06.pdf


Bilancio riclassificato

Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurarel’andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci percompetenza.

I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni)risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalità, irisultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato difatturato risulta falsato.

Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicementericlassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine dideterminare margini di contribuzione che permettano di simulare irisultati con le prospettive di fatturato.

Bilancio riclassificato

bilacio riclasificatopresentazione NEW WKI v06.xlsx


Aree strategiche affari

Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costiporta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti pereffettuare scelte strategiche.

Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studioraggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono stateindividuate nel Business Plan.

La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in chemodo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avereanalisi segmentate

E’ consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suoresponsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenzadel gruppo di lavoro.



Come possiamo definire o individuare una Area Strategica di Affari.

La strategia più semplice è cercare di suddividere lo studio identificandole tipologie di prestazioni offerte che presentano un certo grado diautonomia e sono soggette ad una pianificazione strategia.

Per uno studio di commercialisti sono abbastanza comuni:

• Contabilità

• Bilanci

• Dichiarazioni

• Collegi sindacali

• Consulenza societaria

• Ecc.


Prestazioni offerte

Proviamo a fare qualche ulteriore considerazione sui servizi cheeroghiamo per vedere come possono essere classificati e monitorati.

Il cliente ci chiede di effettuare una prestazione, questa può esserericompresa un pacchetto di servizi o può essere una prestazione singola.

Se è una prestazione singola probabilmente sarà semplice collegarla allanostra ASA di riferimento, se il contratto è un insieme di prestazionioccorrerà trovare il modo di riclassificarle.

Soprattutto in certe ASA potrebbe essere utile monitorare le attivitàsvolte per il raggiungimento di un determinato fine che comportanocompetenze, specializzazioni diverse, anche solo per di capire lacomposizione del costo di riferimento.


Servizi erogati x ASA

Contabilità

Professionisti

Semplificate

Ordinarie

Dichiarazioni

730

UPF

USC

Societaria

Straordinarie

Contrattualistica

Costituzione società


Servizi erogati al Cliente

cliente progetto/pratica attività asa

rossi contratto contabilità

ordinaria contabilità

bilanci CEE bilanci

USC dichiarazioni

rossi contratto successione

straordinarie societaria

Altre dichiarazioni dichiarazioni

rossi contratto fusione

contrattualistica societaria

USC dichiarazioni

bilanci CEE bilanci


E’ importante pianificare il recupero degli elementi che ci serviranno peril controllo di gestione man mano che questi vengono generati.

Vi consiglio di rilevare gli elementi man mano che si presentano equando sono elementi semplici, diventa notevolmente più onerosoricostruire situazioni del passato.

Il momento in cui viene effettuato un preventivo di solito è il punto dipartenza di un ciclo, per definire un prezzo abbiamo sicuramentevalutato diversi elementi, tempo, numero movimenti, risorsenecessarie, ecc.

Vediamo uno schema molto semplice di preventivo e le considerazioniche possiamo fare sullo stesso.

Bozza preventivo

Preventivi

2014 Conteggio preventivo contabilità euro v01.xlsx


POSITIVI

• Marginalità di ogni ASA alrisultato di esercizio

• Pianificazione e controllostrategico più efficiente

• Obiettivi di studio meglioindividuabili dalle risorse umane

NEGATIVI

• Difficoltà nella suddivisione deicosti

Bilancio per ASA





La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo diottenere indicatori e risultati utili:

Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti ecollaboratori)

Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione dellestesse

Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività

Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse

Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi


Analisi rilevazione tempi

Ore

8.30

Ore

19.30

?


Conoscere realmente come è impiegato il tempoin studio

Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo migliore

Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti

Prendere decisioni in modo consapevole

Analisi rilevazione tempi


Analisi e rilevazione tempi

La rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l’uso distrumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli diExcel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta lastruttura.

Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisidelle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente acorrelarle ai costi, alla marginalità di un contratto o di un cliente.

Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessivedello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività.

Il programma di controllo di gestione non necessariamente deveessere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione dellafatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità diottenere lo stato di avanzamento delle pratiche.


Funziona se:

- Tutti rilevano le ore (soci, professionisti,

collaboratori, ufficio)

- Supervisore responsabile con controllo mensile

- Analisi periodica dei dati e condivisa in studio

- Poche regole ma chiare e semplici

Analisi e rilevazione tempi


Budget

Dopo aver strutturato e analizzato il bilancio e le possibilisuddivisione nelle ASA abbiamo tutti gli elementi e le informazioniper sperimentare la realizzazione di un Budget.

Se abbiamo già effettuato la suddivisione per ASA sarà utile avereun budget per ogni ASA di riferimento per monitorare ilraggiungimento degli obiettivi definiti in sede di realizzazione delpiano strategico.

Budget



Indicatori di performance

Non esistono solamente indicatori economici e finanziari pervalutare la gestione dello studio, anzi è consigliabile scegliere emonitorare anche altri indici che combinino il tempo, le quantità, laqualità del servizio.

Si possono creare indicatori per misurare:

• Efficacia

• Efficienza

• Quantitativi

• Qualitativi

Vediamo ora alcuni degli indicatori più genericamente utilizzati.



Conto economico per cliente

Fatturato cliente-costi variabili e fissi imputabili direttamente

il riuscire a realizzare il margine di contribuzione è utile permonitorare le marginalità negative, fare un’analisi per ogni clientepuò diventare molto laborioso, la verifica potrebbe essereeffettuata per un gruppo di clienti. Secondo la curva ABC di Paretoil rapporto fatturato/cliente è 80/20

Budget cliente/consuntivo

L’analisi degli scostamenti sui preventivi (budget) effettuati puòessere un utile strumento per capire le dinamiche e per affinare letecniche di preventivazione e budget



Conto economico per gruppo di clienti/settori aziendali

Strumento per misurare le performance delle specializzazioni o permonitorare particolari mercati

Numero pratiche per professionista/collaboratore per attività

Numero pratiche per settore confrontato con budget o annoprecedente

Numero pratiche nell’unità di tempo

Numero movimenti per tipologia contabilità

Numero movimenti per operatore

Numero movimenti nell’unità di tempo



Tempo per la pratica suddiviso tra le figuri professionali (senior,junior, dipendente)

Classificazione dei clienti per tipologia, attività, dimensione eprodotti erogati

Rispetto dei tempi di consegna della prestazione

Tempi di elaborazione media delle pratiche

Tempi di incasso delle pratiche

Ore fatturabili e non

Marginalità per collaboratore/professionista

Ore dello studio suddiviso per attività/professionista/dipendente


Roberto Spaggiari



e-mail [email protected]

tel. +39 (0522) 322888

Vi ringrazio per la partecipazione

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