giai phap nâng cao kn ganh tranh cty xnk

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368

LỜI NÓI ĐẦU

Bước sang thế kỷ XXI, thế giới với xu hướng mở cửa và hội nhập, Việt

Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Trong những năm gần đây Việt nam

được thế giới biết đến không chỉ qua xuất khẩu than, dầu mỏ mà còn được biết

đến qua xuất khẩu may mặc.

Ngày nay thị trường thế giới đang mở ra nhiều triển vọng lớn, cùng với

chính sách mở cửa của nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho hàng may mặc

xuất khẩu phát triển và đủ khả năng hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Kinh

nghiệm của các nước đi trước cộng với lợi thế của mình,Việt nam đã chọn xuất

khẩu may mặc là một trong những ngành xuất khẩu mũi nhọn trong chiến lược

phát triển kinh tế xã hội. Xét tương quan trong toàn ngành may mặc, xuất khẩu

chiếm một vị trí quan trọng về tổng sản lượng, nộp ngân sách và đặc biệt đã thu

hút hơn 40% lực lượng lao động của cả nước.

Bên cạnh những thuận lợi cũng như những thời cơ nói trên, xuất khẩu may

mặc cũng gặp nhiều thắch thức, khó khăn, các đơn vị kinh doanh xuất khẩu may

mặc luôn luôn mất ổn định và trải qua những thăng trầm diễn biến của thị trường.

Công ty xuất nhập Hoà Bình cũng trải qua những thách thức đó.

Trong thời gian qua cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở các nước Châu Á

và lan rộng ra một số nước phương Tây cũng làm thu hẹp thị trường hàng may

mặc xuất khẩu của công ty. Trong thời gian tới đất nước gia nhập AFTA đặt ra

cho công ty bài toán làm sao để khổi bị loại khỏi thị trường quốc tế, đứng vững

và kinh doanh có lãi. Cả thị trường trong nước và ngoài nước đều có nhữngvấn

đề khó khăn cho Tổng công ty khi tiếp cận. Đối với thị trường nước ngoài người

tiêu dùng là người khó tính, họ có nhiều khả năng lựa chọn từ chủng loại đến

kiểu cách tiêu chuẩn chất lượng nhưng họlà những người có vai trò quan trọng.

Bên cạnh đó việc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước làm cho

cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn.


Tình hình đó đòi hỏi nhà quản lý công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình phải

làm sao giữ được bạn hàng cũ, mở rộng quan hệ tìm kiếm khách hàng mới tiềm

năng. Muốn đạt được điều đó công ty phải hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất

lượng, vận chuyển giao hàng đúng thời hạn,phù hợp với thị hiếu của người tiêu

dùng ở từng khu vực. Điều đó có nghĩa là công ty phải nâng cao khả năng cạnh

tranh của sản phẩm trong nước và trên thị trường thế giới.

Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại công xuất nhập khẩu Hoà Bình,

với sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn Chu Thị Thuỷ, cùng ban giám đốc

cán bộ phòng XNK5 và phòng kinh tế tổng hợp tôi đã đi sâu nghiên cứu đề tài:

Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng

xuất khẩu chủ yếu ở Tổng công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình.

Mục đích nghiên cứu của đề tài góp phần làm rõ căn cứ luận, phương pháp

luận và thực tiễn nội dung của các khâu từ thu mua chế biến, bảo quản, đống gói

để đảm bảo chất lượng và có thể cạnh tranh với hàng hoá thế giới. Trên cơ sở đó

phân tích thực trạng nhằm đưa ra những kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh

của hàng xuất khẩu đặc biệt là hàng xuất khẩu chủ yếu ở công ty như quần áo và

hàng may mặc.


CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1- VAI TRÒ CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.

1.1Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là

điều kiện tất yếu, là môi trường hoạt động của nền kinh tế thị trường. Không có

một nền kinh tế thị trường nào không có cạnh tranh và ta cũng chỉ thấy cạnh

tranh trong nền kinh tế thị trường.

Là một phạm trù rất rộng, được rất nhiều nhà kinh tế học quan tâm nên

cạnh tranh có rất nhiều khái niệm khác nhau.Tuy nhiên tựu chung lại cạnh tranh

được hiểu là:

Theo Marx: “cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành

giật những điều kiện thuận lợi trong sản suất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi

nhuận siêu ngạch”.

Trong kinh tế học cạnh tranh (Competition) được định nghĩa là sự giành

giật thị trường (khách hàng) để tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh nghiệp.

Trong từ điển kinh doanh (Anh - Xuất bản 1920), cạnh tranh trong cơ chế

thị trường được định nghĩa là: “Sự kinh doanh ,sự kình địch giữa các nhà kinh

doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản suất cùng loại sản phẩm về phía mình”.

Ngoài ra trên thực tế còn thấy cạnh tranh được hiểu là cuộc đấu tranh giữa

các doanh nghiệp nhằm giành điều kiện thuận lợi trong sản suất, tiêu thụ hàng

hoá, dịch vụ trên thị trường nhưng những cuộc đấu đá này không hề thấy trong

nền kinh tế tập trung mà cạnh tranh theo nghĩa là giành giật thị phần (khách

hàng) thì chỉ có trong nền kinh tế thị trường và có nền kinh tế thị trường thì

đương nhiên có cạnh tranh.


Như vậy các nhà doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì

đương nhiên phải đối mặt với cạnh tranh. Họ sẽ không được hậu thuẫn: “lãi

hưởng, lỗ bù” mà họ phải tự vận động để cạnh tranh mà tồn tại. Hơn nữa vấn đề

sống còn của doanh nghiệp là lợi nhuận, lợi nhuận được tạo ra bởi những lợi thế

của doanh nghiệp như mua rẻ, bán đắt, là thu hút được khách hàng nhiều hơn để

tiêu thụ được lượng sản phẩm lớn hơn.

Suy cho cùng vì vấn đề lợi nhuận mà các doanh nghiệp phải làm vừa lòng

khách hàng. Khách hàng sẽ hài lòng với những sản phẩm tốt giá cả phải chăng

mẫu mã đẹp. Theo đó doanh nghiệp phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng,

giảm thiểu giá thành, cải tiến mẫu mã, bao bì để cung ứng ra thị trường những

sản phẩm không những làm thoả mãn khách hàng mà còn có khả năng cạnh tranh

trên thị trường, chính lợi nhuận sẽ đưa các nhà kinh doanh đến lĩnh vực sản xuất,

kinh doanh mà xã hội cần nhiều hàng hoá hơn và từ bỏ những lĩnh vực mà xã hội

cần ít hàng hoá hơn.

1.2 Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra mạnh mẽ ở cả ba cấp độ:

Nhà nước, doanh nghiệp và sản phẩm. Đối với cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp

quy luật thị trường sẽ sẵn sàng loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém, không có

sức cạnh tranh và tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có sức đề kháng cao vượt

lên và chiến thắng trong cạnh tranh. Sức đề kháng đó là khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh

nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo

thực hiện ít nhất một mức lợi nhuận bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện cac mục

tiêu của doanh nghiệp.


1.2.2 Những biểu hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

• Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm.

Việc xác định sản phẩm và cơ cấu sản phẩm là nội dung trong chính sách sản

phẩm. Khi xây dựng chính sách sản phẩm các doanh nghiệp phải xác định được

các mặt hàng chủ lực, cơ cấu sản phẩm cho hợp lý thích hợp với nhu cầu thị

trường cho phép doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường, tăng khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh những mặt hàng chủ lực thì các

doanh nghiệp phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm.sản phẩm phải luôn được

hoàn thiện về chất lượng, cải tiến bao bì mẫu mã, tăng cường đào sâu cách biệt ở

sức cạnh tranh đối với những mặt hàng mà doanh nghiệp chiếm lợi thế và duy trì

khoảng cách cạnh tranh các sản phẩm của mình. Tuy nhiên đa dạng hoá sản phẩm

không chỉ đảm bảo nhu cầu thị trường mà còn cho phép doanh nghiệp phân tán

rủi ro trong kinh doanh. Khi sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt kéo theo mức độ rủi

ro rất cao. Tuỳ theo từng trường hợp nhất định các doanh nghiệp có thể thực hiện

chiến lược khác biệt hoá sản phẩm để có thể thu hút sức hấp dẫn, tạo ra nét tiêu

biểu khác biệt đối với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Như vậy xác định sản phẩm và có cơ cấu sản phẩm hợp lý là yếu tố đầu

tiên quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

• Yếu tố giá cả.

Là một trong những phương tiện cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá cả phản

ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò rất quan trọng đối với quyết định của

khách hàng. Một hàng hoá cỏ chất lượng tốt nhưng giá cả lại quá cao không phù

hợp với khách hàng ít tiền, ngược lại hàng hoá rẻ đôi khi lại bị nghi ngờ là hàng

hoá không tốt. Do đó định giá ngang giá thị trường cho phép doanh nghiệp giữ

được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường.

• Chất lượng sản phẩm.


Cùng với giá cả chất lượng sản phẩm cũng là một yếu tố cạnh tranh. Tuy

nhiên hiện nay chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề sống còn của doanh

nghiệp. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước Việt Nam khi họ phải đối

đầu với các doanh nghiệp nước ngoài có trình độ khoa học công nghệ cao hơn.

Một khi chất lượng không được đảm bảo các doanh nghiệp sẽ mất khách hàng,

mất thị trường.

Hiện nay khi nền kinh tế đã phát triển quan niệm chất lượng sản phẩm đã

thay đổi. Không phải sản phẩm có chất lượng tốt, bền đẹp là đã tiêu thụ được

nhiều mà còn phụ thuộc vào khách hàng. Quản lý chất lượng là yếu tố chủ quan

còn sự đánh giá của khách hàng mang tính khách quan.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng

sản phẩm mà chất lượng sản phẩm là kết quả của một quá trình từ thu mua, sản

xuất , bảo quản đến tiêu thụ hàng hoá …

• Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Đây là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là giai đoạn thực

hiện bù đắp chi phí và lợi nhuận. Tổ chức têu thụ sản phẩm chính là hình thức

cạnh tranh phi giá cả gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Việc lựa chọn các

kênh phân phối giúp tiếp cận nhanh nhất với khách hàng, nhanh chóng giải phóng

nguồn hàng để bù đắp chi phí và thu hồi vốn. Ngoài ra doanh nghiệp cần đẩy

mạnh các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau

bán hàng.

• Nguồn nhân lực.

Là những người quyết định phương thức sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Trình độ tay nghề cao và tinh thần hăng say lao

động cùng với trách nhiệm của họ là cơ sở đảm bảo chất lượng, năng suất lao


động. Nguồn nhân lực giỏi, chất lượng cao là tiền đề, thế mạnh cụ thể để doanh

nghiệp có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.

• Cở sở vật chất khoa học kỹ thuật.

Một hệ thống khoa học hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù hợp với

quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp lên rủi rất nhiều. Cùng với chất lượng nguồn nhân lực tốt, khoa

học công nghệ hiện đại là yếu tố trực tiếp sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao

với giá cả phải chăng là một sự kết hợp hài hoà tạo bước đột phá cho doanh

nghiệp trên thương trường. Tuy nhiên để có thể giải quyết được những vấn đề đó

nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì yếu tố đầu tiên là khả

năng tài chính.

• Khả năng tài chính.

Nếu như tất cả những biểu hiện trên mà doanh nghiệp không có khả năng

tài chính để trang trải thì mọi chuyện đều không thể thành hiện thực. Một doanh

nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng trang bị những kỹ thuật hiện đại

nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động thì khả năng cạnh

tranh của họ đối với những đối thủ là rất cao.

Quy mô lớn hay nhỏ phụ thuộc vào vấn đề tài chính. Các hoạt động đầu tư

trang thiết bị, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, quảng cáo đề phải tính toán dựa vào

khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các hình thức cạnh tranh, các mục tiêu mà

oanh nghiệp đeo đuổi cũng bị chi phối rất nhiều vào khả năng tài chính của họ.

1.2.3 Một số tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh:

Thị phần là chỉ tiêu phản ánh phần trăm thị trường chiếm được của doanh

nghiệp. Thị phần có thể tính:

Doanh thu


Thị phần của doanh nghiệp = x100

Tổng doanh thu trên thị trường.

Lượng bán

Hoặc thị phần = x100

Lượng tiêu thụ trên thị trường

Doanh nghiệp có thị phần càng lớn thì độ lớn của thị trường, vai trò, vị trí

của doanh nghiệp những chỉ tiêu này khó chính xác.

Doanh thu của đối thủ mạnh nhất:

Doanh thu

Thị phần so với đối thủ = x100

cạnh tranh mạnh nhất. Doanh thu của các đối thủ cạnh

tranh mạnh nhất.

Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính do đối thủ cạnh tranh thường có nhiều

thông tin hơn và những thị phần mà đối thủ cạnh tranh mạnh nhất chiếm giữ

thường là khu vực thị trường có lợi nhuận cao hơn và rất có thể doanh nghiệp cần

phải chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Nhưng khó có thể lựa chọn được đối thủ

mạnh nhất

+ Tỷ suất lợi nhuận:

Lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận = x100

Doanh thu

Đây là chỉ tiêu đánh giá mức cạnh tranh trên thị trường. Nếu chỉ tiêu này

thấp thì mức cạnh tranh là rất gay gắt, có nhiều đối thủ cạnh tranh trong khu vực.


Ngược lại nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là công việc kinh doanh thuận lợi, thu lợi

cao.

+ Tỷ lệ chi phí cho Marketing.

Là một công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu, marketing rất được ưa chuộng.

Chi phí cho marketing chiếm một phần không nhỏ trong tổng chi phí của doanh

nghiệp.

Chi phí marketing Chi phí marketing

(1) (2)

Tổng doanh thu. Tổng chi phí.

Nếu chỉ tiêu (1) cao tức là doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào marketing

nhưng lại không hiệu quả. Do đó doanh nghiệp cần xem xét lại marketing cho

phù hợp hơn mang lại hiệu quả cao hơn.

Nếu chỉ tiêu (2) cao nghĩa là doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào

marketing. Doanh nghiệp cần xem xét lại cơ cấu chi tiêu để đảm bảo lợi ích lâu

dài cho doanh nghiệp: Tăng chi phí cho nghiên cứu và phát triển, nâng cao khả

năng cạnh tranh.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởnh đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là những năng lực mà doanh

nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó lâu dài trên thị trường cạnh tranh. Môi

trường hoạt động của doanh nghiệp là thị trường mà thị trường lại bao gồm rất

nhiều yếu tố phức tạp và khó có thể lượng hoá được, cả những yếu tố vi mô và vĩ

mô.


1.3.1 Môi trường kinh tế.

Là một nhân tố quan trọng nhất tác động đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Mọi sự ổn định hay bất ổn của nó đều ảnh hưởng đến hoạt động và

hiệu quả của doanh nghiệp nếu nền kinh tế ổn định, nền tài chính quốc gia lành

mạnh tiền tệ ổn định lạm phát được khống chế. Điều đó là môi trường tốt cho sự

tăng trưởng. Bởi vì khi nền kinh tế phát triển cao không những tốc độ đầu tư sản

xuất sẽ tăng lên do khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn mà sức mua của

người tiêu dùng cũng sẽ tăng lên do thu nhập tăng lên. Khi hàng hoá được bán

nhiều hơn, cơ hội đầu tư nhiều hơn thì chắc chắn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận sẽ

tăng lên và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được tăng lên. Tuy nhiên

nền kinh tế phát triển cao làm số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường

tăng lên nhanh chóng dẫn tới cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngược lại trong giai

đoạn nền kinh tế suy thoái tỷ lệ lạm phát cao, giá cả tăng lên, sức mua của người

dân bị giảm sút, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, sự cạnh

tranh trở nên khốc liết hơn.

Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng

tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi khi lãi suất tăng lên đẩy chi phi

khoa học công nghệ tăng lên làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

giảm.

Ngoài ra tỷ giá hối đoái, tiền công, tiền lương cũng ảnh hưởng tới sản xuất

kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như mức độ cạnh tranh

trên thị trường.

1.3.2 Môi trường chính trị pháp luật

Chính trị pháp luật là nên tảng cho sự phát triển kinh tế, là cơ sở pháp lý để

doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường. Pháp luật rõ ràng, chính trị

ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp


tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Chính trị định tạo

hành lang thông thoáng cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

Hệ thống pháp luật rõ ràng là quy định lĩnh vực hình thức mà doanh

nghiệp được phép và không được phép hoạt động.

Cho nên sự quy dịnh cụ thể tạo sân chơi thông thoáng cho các doanh

nghiệp, trên cơ sở đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có cơ hội để phát triển.

Do đó thúc đẩy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.3 Môi trường khoa học công nghệ

Thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán, khoa học công nghệ tác động

mạnh mẽ đến khả năng của doanh nghiệp. Bất kỳ một sản phẩm nào được sản

xuất ra đều phải gắn liền với một khoa học kỹ thuật nhất định.công nghệ sản xuất

quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng

sản phẩm từ đó ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của từng sản phẩm cũng như

của toàn doanh nghiệp.

Trong cuộc cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì cạnh tranh phi giá cả đang

được doanh nghiệp sử dụng rất nhiều. Việc nắm bắt và xử lý thông tin chính xác

và kịp thời đôi khi quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Trong khi dó

khoa học công nghệ mới cho phép doanh nghiệp làm được điều đó. Doanh

nghiệp phải tích cực áp dụng khoa học kỹ thuật để có đầy đủ chính xác thông tin

diễn biến động thái thị trường của đối thủ cạnh tranh.Từ đó doanh nghiệp có

được những quyết định chính xác nhờ thu thập lưu trữ và xử lý thông tin.

Khoa học công nghệ mới tạo hệ thống cơ sở vật chất hiện đại của nền kinh

tế quốc dân nói chung, của từng doanh nghiệp nói riêng là tiền đề để doanh

nghiệp phát triển ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

1.3.4 Môi trường tự nhiên, văn hoá, xã hội

Điều kiện tự nhiên của từng vùng, từng quốc gia là nhân tố quan trọng tạo

thuận lợi cũng như gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh. Thể


hiện một điều kiện tự nhiên tốt có các trung tâm kinh tế, hệ thống cơ sở hạ tầng

tốt, thuận lợi cho việc tập hợp các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp, qua đó tiết

kiệm được chi phí sản xuất.

Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, trình độ văn hoá tác động trực tiếp

tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua nhu cầu khách hàng và cơ

cấu nhu cầu của thị trường. ở những vùng khác nhau, lối sống, thị hiếu, nhu cầu

cũng khác nhau. Do vậy doanh nghiệp cần có sự nghiên cứu kỹ càng, nghiêm túc

thị trường trước khi thâm nhập thị trường để có những chính sách sản phẩm, lựa

chọn kênh phân phối đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng vùng, từng thị trường.

1.3.5 Mô hình cạnh tranh (Micheal Porter với 5 lực lượng cạnh tranh)

Bên cạnh những tác động vĩ mô nói trên, khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp còn chịu tác động của môi trường cạnh tranh. Theo Micheal Poster, doanh

nghiệp cần quan tâm tới 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình sau:

Hình 1: Mô hình 5 sức mạnh cạnh tranh.

Các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng có

tiềm năng lớn

Các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Người bán Người mua


Chính sức ép của các đối thủ này đối với doanh nghiệp làm cho giá cả các

yếu tố đầu vào và đầu ra biến động theo những xu hướng khác nhau. Doanh

nghiệp phải linh động điều chỉnh các hoạt động của mình giảm thách thức, tăng

thời cơ chiến thắng cạnh tranh để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị

trường những sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, phù hợp, giá cả

phải chăng theo mô hình Micheal Porter có 5 tác lực cạnh tranh là đối thủ tiềm

ẩn, người cung cấp, người mua, sản phẩm, dịch vụ thay thế và sự cạnh tranh của

các công ty hiện tại.

1.3.5.1 - Sự đe doạ từ các đối thủ tiềm ẩn.

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng

có khả năng tham gia vào ngành.

Trong bất kỳ môi trường cạnh tranh ngành nào đều có đối thủ tiềm ẩn.

Sự xuất hiện đối thủ này phụ thuộc vào rào cản nhập cuộc trong môi

trường đó. Rào cản nhập cuộc là những điều kiện và khả năng của doanh nghiệp

tính riêng biệt của một thị trường nào đó như các rào cản mang bản chất kỹ thuật,

phương tiện kỹ thuật (phương pháp sản xuất mà không phải ai cũng có hoặc

những bí quyết công nghệ thậm chí là kinh nghiệm).

Khả năng về mặt tài chính là một rào cản nhập cuộc. Sẽ có một số ngành

đòi hỏi khi tham gia phải được đầu tư lớn ngay từ đầu hoặc doanh nghiệp phải có

lợi thế quy mô.

Những rào cản mang bản chất thương mại: hình ảnh và uy tín của sản

phẩm hoặc sự lôi kéo được những khách hàng trung thành.

Ngoài ra với nguồn lực khan hiếm (bị kiểm soát rất chặt chẽ) cũng là một

rào cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhập cuộc.

Chính vì những nguy cơ nhập cuộc của đối thủ tiềm ẩn mà nghiên cứu đối

thủ tiềm ẩn là một quá trình hết sức cần thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh


doanh cho doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp chủ động né tránh, đối phó thậm

chí là kìm hãm sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn.

1.3.5.2 Sức ép từ nhà cung cấp

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng chịu sức ép từ

những phía khác. Sức ép có thể từ nhà cung cấp hay từ khách hàng. Tuy nhiên

trong mỗi trường hợp khác nhau, mức độ sức ép của nhà cung cấp cũng khác

nhau, có thể là mạnh hay yếu. Nếu như các nhà cung cấp tập trung thì họ có khả

năng ép giá, ngược lại doanh nghiệp có thể chi phối được giá cả đầu vào của

người cung cấp.

Khả năng ép của người cung cấp còn phụ thuộc vào những vấn đề sau:

* Thứ nhất, ngành hoạt động có phải là khách hàng chủ yếu hay không,

nếu không thì họ sẵn sàng bỏ qua ngành này để tập trung vào khách hàng chủ

yếu. Khi đó sức ép thuộc về người cung cấp.

* Thứ hai, bản thân ngành hoạt động có khả năng tìm sản phẩm thay thế

hay không nếu như khả năng thay thế dễ dàng thì doanh nghiệp có khả năng ép

gía và ngược lại.

* Thứ ba, chi phí chuyển đổi là chi phí khi mà doanh nghiệp thay nhà cung

cấp này bằng nhà cung cấp khác. Nếu chi phí này lớn thường doanh nghiệp

không chuyển đổi và ngược lại.

* Thứ tư, là khả năng hội nhập dọc ngược chiều và xuôi chiều. Quá trình

hội nhập là tự mình cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình làm giảm sức ép

của nhà cung cấp và hội nhập với nhà cung cấp. Khi đó, doanh nghiệp phải có

những năng lực mới vì khi đó doanh nghiệp không chỉ hoạt động sản xuất mà còn

hoạt động thêm của nhà cung cấp.

1.3.5.3 Sức ép của khách hàng

Cũng như quan hệ của doanh nghiệp và nhà cung cấp thông qua chỉ số: giá

chất lượng, giao hàng và phương tiện tính toán. Những quan hệ giữa doanh


nghiệp với khách hàng có khác bởi khách hàng là người quyết định sự tồn tại của

doanh nghiệp.

Sức ép của khách hàng tuỳ thuộc vào một số tiêu thức sau:

- Quy mô tương đối của khách hàng.

- Ngành hoạt động có phải là nhà cung cấp chủ yếu không.

- Khách hàng có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không.

- Chi phí chuyển đổi có cao không.

- Khả năng hội nhập dọc, xuôi chiều của doanh nghiệp.

- Thông tin của khách hàng.

1.3.5.4 Đe doạ từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm cho phép cùng nhu cầu so với sản

phẩm hiện tại của ngành.

Việc xác định sản phẩm thay thế là rất khó khăn vì có thể nó đến từ rất xa

hoặc ngay trong nội bộ ngành.

1.4 Sự cần thiết phải nâng cao khả năn cạnh tranh của doanh nghiệp

Hàng xuất khẩu chủ yếu trước hết phải là những mặt hàng có lợi thế so sánh, có

trữ lượng nhiều và kim ngạch xuất khẩu lớn. Đối với một quốc gia hay một

doanh nghiệp, hàng xuất khẩu chủ yếu kéo chiến lược hướng về xuất khẩu của

một quốc gia, đưa chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thành công.

Trong một quốc gia xây dựng mặt hàng xuất khẩu chủ lực vừa tận dụng

được lợi thế so sánh vừa tạo nguồn vốn ban đầu. Trong phạm vi doanh nghiệp

hàng xuất khẩu chủ yếu là sợi chỉ nam xuyên suốt mọi hành động của doanh

nghiệp. Nó là chìa khoá thành công cũng là nhân tố tác động mạnh tới thất bại

của doanh nghiệp.


Dưới tác động mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ứng dụng vào sản xuất tạo

ra sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm truyền thống. Thị trường thế giới diễn

ra cuộc cạnh tranh gay gắt giữa sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới. Những

sản phẩm dựa trên lợi thế sẵn có dần dần bị thu hẹp lại và phát triển chậm thay

vào đó là những sản phẩm mới có tính cạnh tranh về nhiều mặt.

Một trong những việc phải làm ngay là phải nâng cao khả năng cạnh tranh

ở cả ba cấp độ: Nhà nước, doanh nghiệp và hàng hoá. Trong khi đó hàng xuất

khẩu chủ yếu là mặt hàng hết sức quan trọng và cần thiết chiếm tỷ trọng lớn

trong kim ngạch xuất khẩu, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giải quyết việc

làm thì nâng cao khả năng cạnh tranh của chúng là cần thiết và khách quan.

Như đã đề cập, doanh nghiệp và hàng hoá là hai đối đượng cần phải nâng

cao khả năng cạnh. Để hội nhập được thành công các doanh nghiệp phải tồn tại

và phát triển được thì đương nhiên phải cạnh tranh được. Doanh nghiệp muốn

cạnh tranh được thì phải có tính cạnh tranh. Do vậy nâng cao khả năng cạnh tranh

của hàng hoá là hết sức cần thiết với mọi doanh nghiệp.


CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH Ở CÔNG TY XUẤT NHẬP

KHẨU HOÀ BÌNH

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

1.1 Hoàn cảnh ra đời

Từ năm 1975 đến trước năm 1980 quan hệ ngoại thương của việt nam còn nhiều

hạn chế.Đến đầu những năm 80 nhà nước đã ban hành nhiêu chủ chương chính

sách phát triển kinh tế mới nhằm đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu, trong đó

việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các ngành , các địa phương. Tuy nhiên

bên cạnh đó , lại phát sinh hiện tượng tranh mua , tranh bán gây ra hiện tượng

không lành mạnh như phá giá thị trường dẫn đến nguy cơ mất thị trường . Công

ty đã ra đời trong hoàn cảnh đó nhằm giải quyết các mâu thuẫn trên bằng biện

pháp kinh tế , Công ty TNHH XNK Hoà Bình được thành lập và đi vào hoạt

động từ tháng 6.1981 theo quyết định số 1215/ QĐUB của Uỷ ban nhân dân

Thành phố Hà Nội cấp ngày 1 tháng 6 năm 1981 có giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh số 046075 của trọnh tài kinh tế Thành phố Hà Nội cấp ngày 4 tháng 6

năm 1981.

1.2 Mục đích hoạt động:

Mục đích hoạt động của Công ty là thông qua xuất nhập khẩu trực tiếp hoặc xuất

nhập khẩu nội biên , nhập uỷ thác xuất nhập khẩu tư doanh nhằm đẩy mạnh xuất

nhập khẩu hàng hoá xuất khẩu làm tốt công tác xuất nhập khẩu góp phần đáp ứng

nhu cầu cao về số lượng , chất lượng mặt hàng do công ty đầu tư , sản xuất và

kinh doanh phù hợp với thị trường nhất là thị trường quốc tế từ đó tăng thu ngoại

tệ cho nhà nước góp phần phát triển kinh tế đất nước.

1.3 Quá trình phát triển của Công ty : chia 3 giai đoạn chính


Giai đoạn 1 ( từ khi thành lập tháng 6 năm 81 đến năm 1984 chủ yếu là nhập

khẩu )

Đây là giai đoạn đầu , công ty đang chập chững bước đầu tìm hướng đi đúng.

Cũng do mới hình thành nên quan hệ giữa công ty với các cơ sở trong nước chưa

được xác lập , chưa mấy địa phương biết đến hoặc còn chưa tin vào uy tín của

công ty , còn đối với các đối tác kinh doanh nước ngoài tên tuổi của công ty con

mới mẻ

Thời gian này chủ yếu để tạo uy tín cho công ty,hiệu quả kinh doanh tuy đạt các

chỉ tiêu kim ngạch xuất khẩu đề ra nhưng chưa cao .

Gặp rất nhiều khó khăn , tuy nhiên công ty đã tìm ra hướng đi cho mình , ngoài

việc ổn định lại bộ máy tổ chức , nâng cao trình độ nghiệp vụ kinh doanh cho cán

bộ công nhân viên , sơ bộ rút ra được một số kinh nghiệm để giai đoạn sau của

công ty đi vào đúng quỹ đạo hoạt động giai đoạn này thể hiện dưới bảng sau :

Năm Kim ngạch XNK

thực hiện (triệu

USD)

Tỷ lệ % so với

kế hoạch

Nộp ngân sách

nhà nước ( VND)

1982 11,8 100 6.173.209

1983 12,647 103 71.889.790

1984 19,463 108 93.940.138

Giai đoạn 2 1984 đến 1989 : giai đoạn này bắt đầu phát triển

Những năm này , bước đầu đã khẳng định được một số yếu tố cần tập chung xây

dựng , kết hợp với một số kinh nghiệm thực tế , công ty đã tập chung sức lực của


mình cho các vấn đề . Phương thức kinh doanh , xây dựng quỹ hàng hoá , cơ sở

vật chất kinh doanh .

Thời kỳ này , công ty phát triển mạnh mẽ về mọi mặt , được bộ kinh tế đối ngoại

tặng 5 bằng khen , 2 lá cờ đơn vị thi đua xuất sắc trong năm lĩnh vực hoạt động

của mình

Về đầu tư phát triển lâu dài công ty đã tham gia giúp đỡ xây dựng một số cơ sở

tại đồng hới , Thanh Hoá , Hải Hưng , Bắc Thái , Vĩnh Phú .

Qua việc chấn chỉnh nâng cao nhận thức công ty đã thu được những tiến bộ đáng

kể .Sau đây là những chỉ tiêu kim ngạch XNK của công ty từ (1985-1989)

Năm Kim ngạch XNK

thực hiện(triệu

USD)

Tỉ lệ % so với kế

hoạch

Nộp ngân sách

nhà nước(VND)

1985 35.569 114 2.624.995

1986 46.813 116 81.109.952

1987 51.349 118 852.835.115

1988 49.257 115 2.294.617.070

1989 44.408 109 2.084.217.142

Giai đoạn 3: (từ 1990 đến nay)

Vượt qua các khó khăn để tiếp tục phát triển vững bước đi lên trong thời kì mới .

Công ty mất đi một số thị trường quen thuộc do sự sụp đổ của hệ thống các nước

XHCN đông âu .

Công ty đã mở rộng đa dạng hoá các hoạt đong phát triển KD,tạo ra 3 mảng kinh

doanh sản xuất dịch vụ, trong đó lấy XNK làm trọng tâm.


Từ 13,9 tỷ đồng (tháng 12 năm 1991) ến năm 1993 công ty đã tạo được số vốn

khoảng 34 tỷ đồng , đến năm 1997 là 45 tỷ đồng,luôn là đơn vị đứng đầu bộ

thương mại , đươc tặng thưởng huân chương lao động hạng I,II,cờ thi dua.

Chính vì vậy , tuy trải qua nhiều thăng trầm biến động trong giai đoạn này nhưng

đến nay công ty không những đã trụ vững mà đang phát triển một cách mạnh mẽ

luôn đạt chỉ tiêu đề ra,giữ vững uy tín với khách hàng,được mệnh danhg là con

chim đầu đàn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu,với tổng số vốn hiện tại có là 90,297

tỷ vnd,số cán bộ trực thuộc là 616 kể cả các chi nhánh và các xí nhiệp trực thuộc)

Kết quả kinh doanh từ nâưm 1990 đến năm 2002:

Năm Kim ngạch

XNK(triệu USD)

Tỉ lệ % so với kế

hoạch

Nộp ngân sách

nhà nước

1990 40.655 102 6.751.825.942

1991 27.624 101.2 6.526.543.703

1992 31.9 106.34 7.784.665.440

1993 46 102 41.897.000.000

1994 49.222 103.2 40.645.213.968

1995 56.612 113.2 39.839.000000

1996 63.357 115 45.350.000.000

1997 78.432 135.32 48.125.012.644

1998 64.473 102.3 51.018.027.984

1999 66.581 105 54.350.688.212

2000 68.238 103 56.345.455.345

2001 78.457 105 57.768.789

2002 79.345 104 78.674.769

1.1.4 sơ đồ cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty:

Cơ cấu tổ chức trong công ty kết hợp hài hoà ,linh động,phù hợp với hoạt động

kinh doanh đa dạng.


Công ty xnk Hoà Bình tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức

năng trong đó tổng số lao động là 616 người bao gồm các khối phìng ban chi

nhánh ,các phòng nghiệp vụ 1 đến 8 kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng

:nông sản ,khoáng sản thủ công mỹ nghệ ,gia công may mặc,sợi mgỗ và các sản

phẩm từ gỗ,chế biến quặng ,nhập khẩu xe máy nguyên chiếc (ckd) và xe máy

dạng skd...


GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh

Phó giám đốc phụ trách chi nhánh

Phó giám đốc phụ rách hành chính và quản trị

Khối hành chính và quản trị

Hệ thống chi nhánh

Khối kinh doanh

TPHCM

ĐàNẵng

Hải Phòng

Hệ thống cơ sở sản xuất

Phòng Tổ Chức Cán bộ

PhòngTổng Hợp

Phòng kế toán tài vụ

Phòng hành chính

Phòng kho vận tải

Các liên doanh

Hệ thống cửa hàng

phòng nhiệp vụ

XưởngSản xuất và chế biến gỗ

Xưởng lắp ráp xe máyHà Nội

Xí ngiệp may Hải Phòng

Liên doanh Đà Nẵng

Liên doanh số 7Triệu Việt Vương

Liên doanh 53Quang Trung

Cửa Hàng46 Ngô Quyền

Cửa Hàng 28 Trần Hưng Đạo


2. Thực trạng kinh doanh của công ty XNK Hoà Bình

2.1 các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty :

Năm

Chỉ tiêu

Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002

Số CBCNV Người 450 464 457 502 503

Tổng doanh thu Triệu đ 273.441 302.624 329.618 350.715 372.147

Tổng chi phí Triệu đ 172.543 182.125 185.246 208.325 214.367

Vốn Triệu đ 165.356 175.368 182.692 198.648 209.354

Vốn cố định Triệu đ 41.339 45.595 49.326 55.621 62.806

Vốn lưu động Triệu đ 124.017 129.773 133.366 143.027 146.547

Thu nhập bình quân

(người/tháng)

1000đ 880 930 960 1050 1100

Nộp Ngân sách Triệu đ 39.839 45.350 48.125 51.018 54.350

Lợi nhuận Triệu đ 6.000 7.258 7.400 7.952 8.270

Trong năm 2002 mở ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức mới mà công ty phải

đối mặt ,đòi hỏi công ty phải phát huy sức mạnh ,trí tuệ của tập thể toàn công

tyđẻ tìm bước đi mới phù ợp với thị trường và pháp luật ,giữ vững ổn định ssản

xuất kinh doanhviệc làm và đời sống cán bộ công nhân viên ,công ty đã đặt mục

tiêu cụ ghể cho năm 2002 như sau:

Kim nghạch xuất khẩu 67 triệu USD

Trong đó :


• Xuất khẩu 37 triệu USD

• Nhập khẩu 30 triệu USD

• Tổng doanh thu 3904.930 triêụ đồng

• Tổng nộp ngân sách 55.880 triệu đồng

• Quỹ lương 6.700 triệu đồng

Công ty xnk Hoà Bình là công ty xnk rất nhiều loại mặt hàng trong đó có một số

mặt hàng chính:gia công may mặc,thiếc, lạc nhân,cà phê,hàng tạm nhập tái

xuất.Trong đó tỷ trọng hàng may mặc chiếm khoảng 59,1% trong tổng kim

nghạch xuất khẩu.Thị trường xuất khẩu của công tykhông có nhiều biến động

đáng kể ,tuy maats một sốthị trường các nước xhcn và đông âu nhưng công ty đã

mở rộng được một số thị truờng mới như mỹ,trung quốc trung đông ...thêm vào

đó,các thị trườngquen thuộc của công ty có nhu cầu xuất khẩu khá lớn những mặt

hàng mà công ty có thê mạnh,chính vì vậy kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty

qua các năm gần đây tăng trưởng khá ổn định.

Mặt khác do công ty không ngừng nở rộng các mặt hàng kinh doanh ,đa dạng hoá

các hoạt động kinh doanh như: cho thuê kho ,xe, dịch vụ giao nhận liên doanh

,chú trọng bám sát thị trường trong và ngoài nước ,đầu tư chất xám để kinh doanh

hiệu quả.Nhờ vậy,lợi nhuận công ty có xu hướng tăng theocác năm ,dấn đến đời

sống công nhân viên ngày càng cải thiện từ 880.000đ năm1998 tăng lên

1.100.000 năm 2002.tỷ suất lợi nhuận của công ty còn cao chứng tỏ chi fhì công

ty bỏ ra còn cao.Trong khi tỷ lệ lãi chung (6tháng đầu năm2002) là 2,8%,tỷ lệ lãi

trong kinh doanh xuất nhập khẩu trước thuế là 1.41%,nộp NS là 54,35 tỷ

đồng,trong đó gồm:

Thuế xuất nhập khẩu:20.69 tỷ VND


Thuế giá trị gia tăng:30,91 tỷ VND

Thuế vốn:1.18 tỷ VND

Thuế đất:92.8 triệu VND

Kinh phí công đoàn:60,1 triệu VND

Bảo hiểm Y tế:300 triệu VND

Bảo hiểm xã hội:36,75 triệu VND

Nghĩa vụ khác:1,75 tỷ VND

2.2 Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty :

2.2.1 phân tích và đánh giá môI trường kinh doanh của công ty

Các trung tâm lớn về hàng may mặc là châu Âu, châu á và Bắc Mỹ, chiếm 80-

90% kim ngạch xuất khẩu mặt hàng này của thế giới. Hiện nay buôn bán nội khu

vực chiếm tỷ trọng đáng kể, đây là xu hướng buôn bán chủ yếu trong những năm

gần đây. Xu hướng này gia tăng mạnh mẽ ở châu Âu và châu Mỹ vì vị trí thuận

lợi và vì lợi ích của cả nước xuất khẩu lẫn nhập khẩu. Trong những năm gần đây

kim ngạch hàng may mặc trung bình của thế giới đạt trung bình 170 tỷ/ năm,

chiếm hơn 6% tổng kim ngạch mậu dịch toàn thế giới giai đoạn 1995 – 2000 có

xu hướng tăng ổn định. Ngành may mặc Việt Nam trong những năm lại đây đã có

những tiến bộ, đáp ứng được yêu cầu chất lượng của nhiều thị trường, chủng loại

hàng đã phong phú hơn từ chỗ may mặc không có tên trong danh sách mặt hàng

xuất khẩu chủ lực đã vươn lên vị trí thứ hai, sau dầu thô. Tốc độ tăng trưởng cao

của xuất khẩu hàng may mặc nói lên sự lớn mạnh của ngành, càng chứng tỏ tính

đúng đắn trong việc xây dựng ngành may mặc thành một ngành xuất khẩu chủ

của Việt Nam. Sau đây là một vái số liệu về ngành may việt nam và thế giới:


ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY:

Hiện nay, trên thị trường thế giới đã xuất hiện tất nhiều sản phẩm may mặc cùng

loại, giữa chúng không khác nhau nhiều về chất lượng nhưng hình thức và mẫu

mã rất khác nhau. Chính vì vậy, sự cạnh tranh trên thị trường hàng may mặc ngày

càng trở nên gay gắt. Có thể nói, công ty phải đương đầu với áp lực cạnh tranh từ

hai phía môi trường là trong nước và ngoài nước.

ậ môi trường trong nước công ty gặp phải sự cạnh tranh với các công ty có chức

năng xuất nhập khẩu như công ty INTIMEX, TOCONTAP, đăc biệt là gần 40

doanh nghiệp thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam như :May Thăng Long, may

Việt Tiến, may 10, may Đức Giang…

Hiện nay, Nhà nước chủ trương đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng may mặc

với mục tiêu đưa nó trở thành một ngành chủ lực. Vì vậy, ngay cả các công ty sản

xuất hàng may mặc cũng được quyền xuất khẩu hàng của mình, vô hình dung đã

hình thành tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất và các công ty

xuất nhập khẩu trong đó có công ty xuất nhập khâut Hoà Bình. Tình trạng này

gây khó khăn cho công ty trong việc thu mua nguồn hàng để xuất khẩu bởi lẽ khi

có cơ hội, các công ty sản xuất rất nhạy bén trong việc tìm kiếm thị trường và

xuất khẩu trực tiếp. Tuy trình độ nghiệp vụ của họ không thể bằng được các công

ty xuất nhập khẩu chuyên nghiệp nhưng họ sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, rủi ro,

Xuất khẩu hàng may mặc của thế giới phân theo khu vực năm 2002(Nguồn : Textile Asia 12/2002


hơn nữa họ không phải mất chi phí uỷ thác xuất khẩu và điều cơ bản là họ có

khách hàng, có thị trường.

Với thị trường nước ngoài : các sản phẩm may mặc xuất khẩu của công ty phải

chịu áp lực rất lớn trên thị trường nước ngoài. Các mặt hàng may mặc xuất khẩu

của công ty phải đối đầu với hàng xuất khẩu của Trung Quốc và Thái Lan. Một

thực tế rõ ràng là các sản phẩm này về giá cả và mẫu mã chủng loại phong phú,

công nghệ sản xuất cũng như sức mạnh xâm nhập, sản phẩm cấp hàng hoá chưa

cao, chưa ổn định, thường thụ động với những biến động của thị trường.

Ngoài ra công ty còn vấp phải sự cạnh tranh trong việc giành những đơn đặt hàng

của những công ty trung gian nước ngoài như PRTER(Đài Loan),

SEKLENTIKEN(Đức), VENTURE(Hongkong), YOUNGSIN(Hàn Quốc).

2.2.2 Phân tích đánh giá thị trường kinh doanh của công ty

Trong kinh doanh, thị trường là yếu tố rất quan trọng vì đó là nơi tiêu thụ sản

phẩm, không có thị trường thì sản phẩm không thể tồn tại và phát triển được.

Ngày nay việc nghiên cứu thị trường luôn được đặt lên hàng đầu bởi các doanh

nghiệp thường xác định mặt hàng mà thị trường cần để sản xuát. Nghiên cứu thị

trường cho phép nắm bắt giá cả, nhu cầu, các tham số sát thực về môi trường

kinh doanh của công ty; Trong hoạt động xuất nhập khẩu việc nghiên cứu thị

trường còn quan trọng hơn nữa bởi thị trường này bao gồm các thị trường nước

ngoài cách trở bởi những thói quen, phong tục, tập quán khác nhau, xa cách về

mặt địa lý. Để xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu cũng như biện pháp

đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc đòi hỏi công ty phải phân khúc thị trường

chính xác, tỷ mỷ, qua đó đánh giá lựa chọn thị trường, thị trường nào có triển

vọng hơn, thị trường nào cần phát triển chiều sâu chiều rộng? Phát triển kinh

doanh mặt hàng nào? số lượng bao nhiêu? sức cạnh tranh ra sao?


Là một công ty kinh doanh xuất nhập khẩu, công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình

luôn xác định cho mình thị trường là vấn đề then chốt. Trong 18 năm hoạt động,

công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với rất nhiều thị trường ở châu á như

Hongkong Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc châu Âu như: Thuỵ sĩ, EU, châu Mỹ

như: Mỹ, Canada…Tới năm 1998, công tyđã có quan hệ với 15 thị trường trên

thế giới và tới nay đã mở rộng quan hệ thêm một số thị trường như Singapore,

ASEAN, Nam Triều Tiên nâng tổng số thị trường quan hệ gần 30 thị trường.

Các thị trường truyền thống:

Thị trường Đông Âu: Thị trường Đông Âu là thị trường lớn có quan hệ làm ăn

lâu năm với Việt Nam trên nhiều lĩnh vực. Thời kỳ trước, quan hệ giữa công ty

với thị trường này là dựa trên nghị định thư về việc xuất hàng để trả nợ được ký

giữa chính phủ hai bên.

Năm Kim ngạch % tăng Tỷ trọng1993 415 80%1994 496,2 19% 11,9%1995 424,3 -14% 5,1%1996 972,3 129% 8,7%1997 595,4 -38.8% 7.6%1998 1.106,2 85.5% 6%1999 1.040,7 -5.9% 7,1%2000 1.461,6 40% 5.7%2001 930,7 -36% 5,37%2002 908,9 -23% 5.2%

(Xuất khẩu hàng may mặc của công ty vào thị trường Đông Âu)

Tuy kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Đông Âu có tăng vào các năm từ 1994

trở đi nhưng thực tế tốc độ tăng của hàng xuất vào thị trường này là không đáng

kể so với tốc độ tăng của hàng xuất vào các thị trường khác. Kim ngạch xuất sang

thị trường này chiếm tỷ trọng nhỏ nhất so với 3 thị trường truyền thống của công

ty. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu vào thị trường này là áo jacket.


Đây là một thị trường dễ tính không đòi hỏi cao về chất lượng, xuất khẩu sang thị

trường này có nhiều thuận lợi nhưng từ năm 1993 trở lại đây do biến động về

chính trị nên trên thực tế thị trường này không còn nữa. Ngày nay quan hệ chủ

yếu của công ty này chủ yếu là Nga nhưng còn vướng mắc về vấn đề thanh toán (

trước kia thanh toán theo hình thức hàng đổi hàng ) nên việc xuất khẩu bị hạn

chế, nếu có thì chủ yếu phải thông qua các thương nhân. Chính vì vậy, hoạt động

xuất khẩu của công ty sang thị trường Đông Âu ngày càng giảm mạnh. Hiện nay

công ty đang có hướng khôi phục lại quan hệ với thị trường này trong thời gian

tới vì đây là một thị trường lớn lại không quá khắt khe với xuất khẩu của Việt

Nam.

Thị trường châu á: là một trong những thị trường lớn. Đặc điểm của thị trường

này là thích tiêu thụ hàng may sẵn, lại có nhiều nét tương đồng về tiêu thụ với thị

trường Việt Nam nên phù hợp với trình độ may mặc của Việt Nam hơn. Tuy

nhiên, thị trường này có nhu cầu cao về mốt, đòi hỏi mẫu mã phải thay đổi luôn.

Kim ngạch hàng may mặc của công ty xuất sang thị trường này ổn định và có xu

hướng tăng.

Trước kia, công ty chủ yếu làm hàng gia công cho Đài Loan, Hàn Quốc và

Hongkong. Nhưng từ năm 1995, công ty bắt đầu nhận gia công cho thị trường

Nhật Bản và Singapore. Nhật Bản là thị trường có nhu cầu rất lớn đối với hàng

may mặc, lại là thị trường không yêu cầu hạn ngạch. Nhưng thị trường này lại đòi

hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã, người tiêu dùng Nhật Bản rất kỹ tính, thích

thay đổi mốt. Để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường này đòi hỏi công ty

phải nỗ lực rất nhiều trong việc nâng cao kỹ thuật may mặc và khả năng nắm bắt

thị trường.

Năm Kim ngạch % Tăng Tỷ trọng(%)1993 98 19


1994 1.425,9 445 34,21995 2.874,9 101 34.31996 2009 69 181997 1.676,5 -16,6 211998 3.241,8 93 19,41999 3.301 1,8 22,52000 8.205,4 148 322001 5.509,8 -32 31,792002 4.733,5 -14 27,08

(Tình hình xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Châu á)

Thời kỳ trước và sau 1995, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường châu á luôn

chiếm tỷ trọng ổn định ở mức từ 20 – 30%. Tốc độ tăng năm 1994, 1995 rất cao

do xuất khẩu uỷ thác cho các đơn vị khác trong nước, những năm sau kim ngạch

có xu hướng tăn đều. Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu vào thị trường này là áo sơ

mi, áo jacket, quần áo thể thao trẻ em, áo dài nữ.

Thị trường Eu và Canada: đây là hai thị trường đòi hỏi hạn ngạch, năm 1996, hai

thị trường này đã cấp hạn ngạch cho hàng may mặc Việt Nam và cho hàng Việt

Nam hưởng những ưu đãi thuế nhập khẩu. Thị trường Eu với số dân gần 400 triệu

người là nơi tiêu thụ lớn và đa dạng về hàng may mặc. Đây là thị trường đòi hỏi

cao về chất lượng, tuy nhiên Eu đã dành cho Việt Nam nhiều ưu đãi. Vì thế trong

thời gian tới, đây vẫn là mặt hàng chủ lực của công ty sang thị trường này. Công

ty cần phải giữ vững mối quan hệ với khách hàng và ổn định thị trường này để

đảm bảo kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng.

Sau đây là bảng số liệu phản ánh kết quả tình hình kinh doanh hàng may mặc của

công ty vào thị trường Eu và Canada:

Năm Kim ngạch % Tăng Tỷ trọng (%)1994 1.905,3 54,71995 4.875,0 15,5 58,21996 7.077 45 63,41997 4.614,2 65 58,9


1998 11.246,2 143 69,71999 9.300 -17 63,52000 13.616 46 53,12001 9.322,9 -31 53,72002 10.208,3 9,5 58,7

Hàng may mặc xuất khẩu vào Eu và Canada luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trên

dưới 55%. Tốc độ tăng trưởng của hàng xuất khẩu vào thị trường này cũng rất ổn

định. Trong đó năm 2000 có kim ngạch lớn nhất. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu

vào hai thị trường này là áo sơ mi, áo jacket, quần âu.

Một số thị trường khác: Ngoài thị trường châu á là thị trường phi hạn ngạch, công

ty còn mở rộng quan hệ với các thị trường phi hạn ngạch khác như Mehico, úc.

Bộ thương mại rất khuyến khích các doanh nghiệp xuất hàng đi thị trường phi

hạn ngạch. Công ty luôn luôn cố gắng mở rộng kim ngạch xuất khẩu sang hai thị

trường này. Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu rất đáng khích lệ từ

443.000 USD (1998) lên 1.349.200 (2002). Cùng với thị trường phi hạn ngạch

khác của châu á, chắc chắn khả năng xuất khẩu của công ty vào thị trường phi

hạn ngạch sẽ còn tăng trong các năm tới

Khách hàng của công ty:

Khách hàng nước ngoài:

Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã rất quan tâm tới mối quan hệ với khách

hàng nước ngoài, công ty đã có quan hệ với rất nhiều khách hàng nói riêng cũng

như thị trường nói chung, trong đó thị trường hàng xuất khẩu 31 nước, thị trường

hàng nhập khẩu :23 nước, chủ yếu châu á, châu âu, Nhật.

Bạn hàng trong nước:

Bạn hàng trong nước của công ty là các xí nghiệp may gia công và các đơn vị uỷ

thác may xuất khẩucho công ty. Các xí nghiệp may làm hàng gia công cho công

ty tăng lên gần 40 xí nghiệp.


2.3 Đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty

2.3.1 khái quát hoạt động thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty :

Từ khi thành lập tới nay, công ty luôn được công nhận là một trong những công

ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu của Bộ Thương Mại. Hoạt động

xuất khẩu của công ty đóng góp đáng kể cho kim ngạch xuất khẩu cả nước, đặc

biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, công ty ty luôn chú trọng đầu tư đạt

được nhiều thành quả, xây dựng được một xí nghiệp may riêng, tạo dược uy tín

với các đối tác, xây dựng mạng lưới bán hàng trong và ngoài nước rộng khắp.

Mặt hàng may mặc từ chỗ là mặt hàng mới mẻ đã trở thành mặt hàng chủ lực của

công ty. Công ty luôn giữ vững và phát huy truyền thống là đơn vị hoạt động

kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao, đồng thời

đã tạo được một chỗ đứng vững chắc trong cơ chế mới, bảo toàn và không ngừng

phát triển nguồn vốn.

2.3.2 Cạnh tranh về giá

Chiến lược về giá là một trong những chiến lược không chỉ quan trọng đối với

công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình mà với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực xuất nhập khẩu vì giá cả có liên quan đến khối lượng sản phẩm xuất

khẩu của doanh nghiệp, tác động mạnh mẽ đến thu nhập và lợ i nhuận của công

ty, đồng thời giá bán cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của

người tiêu dùng.

Là một công ty hoạt động mang tính chất như một trung gian xuất khẩu nối giữa

nhà sản xuất trong nước với người mua nước ngoài, công ty phải tính mức giá

mua và giá bán dựa trên cơ sở tính toán tất cả các chi phí. Công ty thường xây

dựng giá bán (giá xuất khẩu) căn cứ vào:

• Giá mua hàng từ ngưởi cung ứng


• Các chi phí phát sinh trong quá trình giao dịch ký kết hợp đồng

• Giá thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh

• Mức độ nhu cẩu thị trường.

Thông thường công ty áp dụng hai phương thức giao hàng để xác định hai mức

giá xuất khẩu tương ứng đó là CIF & FOB.

Giá FOB được xác định khi hàng được giao tại cảng Vệt Nam, có thể là cảng Hải

Phòng, cảng thành phố Hồ Chí Minh.

Giá FOB =giá mua hàng + lãi vay ngân hàng (nếu có) + chi phí quản lý + thuế

XNK + thuế DT + chi phí lưu thông + lãi dự tính.

Giá CIF được xác định khi khách hàng yêu cầu hàng phải được vận chuyển về

cảng của họ.

Trong trường hợp này giá được tính như sau:

Giá CIF = giá FOB + chi phí vận chuyển + Phí bảo hiểm hàng hoá.

Trên cơ sở giá như vậy, công ty đã có xu hướng rất đúng đắn và phù hợp với

điều kiện kinh doanh hiện tại là cho phép xuất khẩu trên nguyên tắc lấy thu bù

chi, tự quyết định giá mua, giá bán, các khoản chi phí lưu thông, chi phí vận tải,

bốc dỡ, bảo quản hàng hoá, hao hụt, quảng cáo, chi phí công tác… và các khoản

chi phí hợp lý khác. Sau khi nhận được dơn dặt hàng cổng ty thông báo cho các

chi nhánh biết để chuẩn bị cho công tác thu mua nguồn hàng theo nhu cầu của

khách hàng. Các nguồn cung ứng chủ yếu là các mối quan hệ có sẵn được tạo lập

từ trước. Việc này có lợi cho công ty do khách hàng quen nên các công ty bao giờ

cũng ra mức gía hợp lý để giữ khách hàng.

Khi giao dịch với khách hàng, nếu khách hàng đồng ý mua với số lượng lớn, mua

thường xuyên hoặc mua trái vụ, công ty thường có chính sách ưu đãi bằng cách

chiết khấu cho họ nhằm tạo niềm tin ở họ và khuyến khích mua hàng vào lần sau.


Hiện nay công ty đang hết sức cố gắng giảm tối đa mọi khoản chi phí, nâng cao

mức lãi.

2.3.3 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

Đây là chiến lược cơ bản và vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của

công ty. Nhận thức được vấn đề này, công ty rất quan tâm đến vấn đề cơ cấu sản

phẩm may mặc.

Trước đây, các sản phẩm may mặc của công ty còn rất hạn chế do năng lực sản

xuất nội địa còn non kém với công nghệ lạc hậu. Thời kỳ đó công ty mới chỉ xuất

khẩu các sản phẩm đơn giản và mang tính chất thủ công như các sản phẩm thêu,

ren, quần áo dệt kim… bên cạnh đó các chủng loại mặt hàng may mặc còn ít nên

chưa có sự phân chia thành nhóm. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, cơ cấu

hàng may mặc của công ty được phát triển theo hướng đa dạng hoá. Trong đó các

sản phẩm may mặc xuất khẩu chủ yếu của công ty là áo jacket, áo sơ mi, quần âu,

áo jacket 2,3 lớp.

Áo jacket : là mặt hàng chủ yếu của công ty trong nhiều năm. Từ năm 1998 đến

năm 2001 mặt hàng này luôn chiếm hơn 84%. Trong tổng kim ngạch xuất khẩu

hàng may mặc. Áo jacket có thị trường chủ yếu là Eu và châu Á. Lượng hàng đặt

của thị trường Eu đối với áo jacket rất ổn định, chủ yếu là áo 3 lớp.

Áo sơ mi : chiếm một tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu hàng xuất khẩu, trên dưới 12%.

Áo sơ mi có nhiều thị trường như Eu, châu Á, Đông Âu, Úc, Mehico… Tuy có

nhiều thị trường đòi hỏi mặt hàng này, nhưng trong giai doạn từ 1998 đến 2001

công ty chỉ ký được đơn đặt hàng nhỏ lẻ. So với nhiều đơn vị xuất khẩu hàng

may mặc khác như Việt Tiến, Thăng Long, Đức Giang…, kim ngạch xuất khẩu

hàng sơ mi của công ty rất khiêm tốn.


Quần âu: chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhưng

có xu hướng tăng tuy chậm từ 1,8% năm 2000 2,9 %năm 2002Eu là thị trường

chính của mặt hàng này.

Mặt khác, mục tiêu chiến lược của công ty là tiến tới tự mình lo xuất khẩu hàng

may mặc từ sản xuất đến tiêu thụ chứ không làm hang gia công nữa thì việc cần

thiết là phải nhằm nâng cao trình độ sản xuất cũng như quản lý, kinh nghiệm

thâm nhập thị trường, tạo điều kiện mối quan hệ bạn hàng tốt và tên tuổi trên thị

trường thế giới, muốn vậy, công ty không thể đổi mới từ những việc đơn giản

nhất.

Năm 2002, bên cạnh hàng jacket, áo sơ mi, quần âu, công ty nhận gia công thêm

một số mặt hàng khác như áo dài nữ, quần áo thể thao, quần áo trẻ em…

Năm 2002 được bộ giao hạn ngạch là 2.009.200 sản phẩm các loại. Công ty đã

thực hiện được 91.4%. Trong các mặt hàng thì áo sơ mi, jacket và quần thể thao

được công ty sử dụng gần hết số hạn ngạch được cấp, đối với các chủng loại hàng

mới công ty phải biết đánh giá đúng khả năng sản xuất để xin đủ hạn ngạch cần

thiết, tránh gây lãng phí.

Như vậy đã có một số thay đổi lớn trong năm 2002. Thứ nhất, mặt hàng áo jacket

những năm trước luôn chiếm tỷ trọng lớn thì năm 2002 chỉ đứng thứ

Hai.Năm 2002 bộ thương mại cắt giảm hạn ngạch với mặt hàng áo jacker.

Hơn nữa năm 2002 ,công ty ký nhiều hợp đồng cho áo sơ mi đi thị trường các

nước thay cho hợp đồng áo jacker nên mặt hàng này chỉ chiếm 5,3% trong tổng

kim ngạch xuất khấu 2002.Mặt hàng áo sơ mi đứng đầu với tỉ trọng86,7%.

2.3.4 Cạnh tranh về dịch vụ phục vụ :

Đây là hình thức hỗ trợ cho bán hàng cá nhân .Công ty rất quan tâm tới hoạt

động này vì hiệu quả của nó mang lại khá cao. Trong những hình thức của xúc

tiến bán, công ty chú trọng nhất đến việc gửi hàng mẫu cho khách hàng. Các


hàng mẫu này giúp cho khách hàng nhận biết hình dạng, chất lượng sản phẩm,

tránh được sự nhầm lẫn về kiểu mầu, kích cỡ.

Qua việc sử dụng một số biện pháp khuyếch trương và truyền tin như quảng

cáo, tuyên truyền giới thiệu trực tiếp, các hoạt động xúc tiến bán hỗ trợ cho hoạt

động xất khẩu công ty đạt được một số kết quả đáng khích lệ : với các hình thức

quảng cáo qua danh mục doanh nghiệp, qua catalogue, các mặt hàng của công ty

đã được nhiếu khách hàng biết đến và điều đó giúp họ nhanh chóng ra quyết định

trong việc lựa chọn công ty là người xuất khẩu hàng may mặc cho họ. Với các

hìng thức tuyên truyền thông qua các cuộc triển lãm trong nước và quốc tế, công

ty tìm kiếm thêm đựơc nhiều mối quan hệ, nhiều khách hàng mới. Những khách

hàng này có thể là khách quen của công ty khác nhưng do việc tuyên truyền được

tổ chức tốt nên họ được thuyết phục để trở thành khách hàng của công ty.

2.3.5 Một số ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở

công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình

Nhược điểm tồn tại: Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp phải

không ít những khó khăn trong quá trình kinh doanh nói chung và việc ứng dụng

chiến lược cạnh tranh vào hoạt động xuất khẩu sản phẩm may mặc nói chung. Vì

vậy, công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình cũng không tránh khói những thiếu sót

trong quá trình hoạt động như:

Công tác nghiên cứu thị trường: mặc dù công ty có quan tâm tới hoạt động

nghiên cứu thị trường nhưng khối lượng nghiên cứu bao gồm nhiều vấn đề và

lĩnh vực khác nhau nên trên thực tế các hoạt động cơ bản trong nghiên cứu thị

trường xuất khẩu như : phân tích đặc điểm tiêu dùng, khác biệt về văn hoá…

Công ty chưa làm được.

Còn không ít những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh. Các chiến

lược đặt ra chưa cụ thể và chưa giải quyết được toàn bộ các vấn đề được đặt ra.


Ví dụ như chính sách giá xuất khẩu làm cơ sở để tính toán các chi phí và hiệu quả

công việc nhưng công ty lại hoàn toàn bỏ qua yếu tố cạnh tranh về giá, việc định

gía sản phẩm chưa có hệ thống và sự thống nhất rõ ràng.

Các biện pháp khuyếch trương bán đã được thực hiện tương đối hiệu quả nằm

trong khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên, trở ngại lớn nhất đối với công ty

trong việc tiến thành các hoạt động này là vấn đề ngân sách dành cho nó. Hiện

nay công rty chưa quan tâm nhiều đến các hình thức quảng cáo trên truyền hình,

radio, bưu điện hay mở rộng các hình thức xúc tiến bán do ngân sách còn hạn

hẹp.

ưu điểm:

trong một nền kinh tế đang tập trung cho xuất khẩu như ở Việt Nam ta hiện nay,

công ty dã và đang cố gắng hơn nữa để hoàn thành việc nghiên cứu nhu cầu thị

trường để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm và liên tục tăng kim ngạch xuất

khẩu qua các năm.

công ty linh hoạt trong việc chuyển hướng kinh doanh xuất khẩu, mở rộng quy

mô kinh doanh cả chiều rộng và chiều sâu, gắn liền kinh doanh với đầu tư cho

sản xuất.

Luôn chú trọng nâng cao chất lượng hàng xuất khẩu. Cán bộ luôn đi sát với các

cơ sở để đảm bảo chất lượng hàng để ký với khách hàng nước ngoài, đảm bảo

chữ tín với khách hàng đồng thời để hàng của công ty có thể đứng trên thị trường

thế giới.

Luôn theo sát sự biến động của thị trường để chớp thời cơ có lợi, thông qua đó để

dưa ra các dự báo hướng vận động và phát triển của mặt hàng may mặc trong

ngắn hạn và dài hạn và cụ thể hoá các dự báo đó thành các mục tiêu, chỉ tiêu kinh

doanh.

Có mạng lưới bạn hàng rộng khắp cả trong và ngoài nước

2.3.6 Nguyên nhân dẫn tới thành tựu đạt được và nhược điểm tồn tại


sở dĩ còn những tồn tại là do những hạn chế từ cả môi trường vĩ mô và vi mô:

Về phía môi trường vĩ mô:

Yếu tố chủ yếu là hệ thống pháp luật chưa hoàn chỉnh, thủ tục hành chính rườm

rà gây nhiều rắc rối cho việc thực hiện xuất khẩu hay nhập khẩu nguyên liệu để

sản xuất hàng may mặc. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu làm cho

phía nước ngoài có điều kiện ép giá.

Về môi trường vi mô:

Khả năng thiết kế sản phẩm may mặc chưa cao nên kiểu dáng và chủng loại hàng

hoá còn đơn diệu, sản phẩm sản xuất chỉ tập trung vào một vài mặt hàng nên

chưa thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

Về thị trường:Thị trường nội địa với sức mua ngày càng tăng chưa được công ty

quan tâm đúng mức. Hơn nữa thông qua sản xuất sản phẩm cho thị trường trong

nước thì khi công ty vươn ra thị trường quốc tế sẽ có thuận lợi hơn. Điều này là

do khả năng cung ứng của công ty là chưa đa dạng và những chính sách của nhà

nước chưa hợp lý.

Hình thức gia công xuất khẩu chiếm chủ yếu. Giá gia công thấp và có xu hướng

giảm do cạnh tranh giữa cấc công ty trong nước, công việc không ổn định vì sản

xuất phụ thuộc vào nguyên liệu và đơn đặt hàng của họ.

Khả năng huy động và sử dụng vốn còn hạn chế là do khả năng tích luỹ chưa cao

do lợi nhuận thu được chủ yếu từ xuất khẩu uỷ thác và gia công lại thấp.

Chậm đổi mới công nghệ, trang thiết bị, trình độ quản lý chưa theo kịp yêu cầu

của thị trường, quy mô sản xuất và trình độ quản lý không đúng mức nên tiềm

năng không được khai thác đúng mức.

Trình độ tay nghề của lực lượng lao động chưa cao, chua đào tạo chuyên sâu, đặc

biệt là thiếu đội ngũ thiết kế sản phẩm.


CHƯƠNG 3

Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty

3.1 Phương hướng phát triển của công ty và mục tiêu phương hướng về khả

năng cạnh tranh của công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình

3.1.1 Mục tiêu xuất khẩu của công ty trong những năm tới

Trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh của

công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình khi xâm nhập thị trường cũng như đầy đủ các

yếu tố tác động đến việc xác định mục tiêu như : quyết định của ban lãnh đạo,

mong muốn của nhân viên, khách hàng, của chính phủ có thể xác định một số

mục tiêu cơ bản của công ty cần đạt được khi xuất khẩu vào các thị trường trọng

điểm.

Stt Chỉ tiêu Đơn vị 20021 Tổng doanh thu Triệu đồng 432.6982 Lợi nhuận Triệu đồng 8.6403 Thu nhâp bình quân đầu

người\tháng

Nghìn đồng 1.150

4 Nộp ngân sách Triệu đồng 56.723

Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 20101 Tổng doanh thu Triệu đồng 486.465 524.544 764.5462 Lợi nhuận Triệu đồng 9.245 13.556 18.5003 Thu nhâp bình

quân đầu

người\tháng

Nghìn đồng 1.200 1.500 2.000

4 Nộp ngân sách Triệu đồng 60.000 65.000 75.000Bảng kết quả hoạt động của công ty năm 2002 và mục tiêu cho những năm tới


Sở dĩ đạt được những kết quả trên là do công ty không ngừng mở rộng mặt hàng

kinh doanh, xuất nhập khẩu rất nhiều loại hàng hoá. Hơn nữa, tình hình kinh tế

chính trị đã dần ổn định sau cuộc khủng hoảng làm cho nhu cầu về xuất khẩu

tăng nhanh. Đồng thời với sự nhạy bén, bám sát thị trường trong và ngoài nước,

đầu tư chất xám để kinh doanh có hiệu quả. Nhờ vậy lợi nhuận của công ty tăng

khá ổn định từ 6 tỷ đồng(1998) tăn lên 8640(2002)

3.1.2 Phương hướng phát triển khả năng cạnh tranh đối với mặt hàng may mặc

của công ty trong những năm tới

Trong những năm gần đây trên thị trường thế giới đã có nhiều biến động. Do đó

nhiều doanh nghiệp đã phải điều chỉnh lại hàng loạt các biện pháp và các phương

thức làm ăn phù hợp với tình hình mới. Khi tham gia vào thị trường quốc tế. Các

công việc thường được quan tâm là xác định lại thị trường, định vị sản phẩm và

lựa chọn phương thức tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Để mở rộng sản

xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi công ty phải vạch ra chiến lược cho bước đi

của mình, trước khi hình thành nên hệ thống các biện pháp thực hiện đã được cân

nhắc. Công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình là cônt ty nhà nước trước kia thực hiện

chế độ bao cấp nay chuyển sang cơ chế thị trường đòi hỏi công tác xác định

hướng đi đúng đắn đối với công ty phải được hết sức coi trọng. Hàng may mặc

xuất khẩu hiện nay được coi là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của công ty bởi nó đã

đem lại cho công ty những khoản thu lớn bên cạnh việc giải quyết công ăn việc

làm, khai thác lợi thế và nguồn lực sẵn có. Tuy nhiên, kết quả đạt được trong hoạt

động sản xuất kinh doanh mặt hàng này trong thời gian qua ta thấy nó chưa phản

ánh hết khả năng phát triển của công ty. Nhận thức được những tồn tại trên đồng

thời để góp phần đạt được những mục tiêu đề ra, tập thể CBCNV toàn công tu đã

và đang cố gắng từng bước rìm ra hướng đi và khẳng định vị thế của mình. Bên

cạnh việc chăm lo phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ cho kinh doanh lâu dài, mở


rộng ngành hàng và dịch vụ sản xuất kinh doanh nhằm thu hút lao độn cho xã hội

và tăng kim ngạch cho công ty.

Stt Mặt hang 2005(hạn ngạch)1 áo sơ mi 272.4532 áo Jacket 183.4363 Quần âu 96.0584 Quần thể thao 98.0345 áo dài 21.7036 Quần áo trẻ em 26.901

Mục tiêu một số hạn ngạch của công ty

Hưởng ứng mục tiêu đề ra cho ngành dệt may xuất khẩu toàn quốc là đạt được

khoảng 3.5 tỷ USD vào năm 2003 trong đó hàng xuất khẩu phải sử dụng trên

60% nguyên liệu trong nước. Mục tiêu hướng tới năm 2010 kim ngạch xuất khẩu

hàng dệt may đạt 5 tỷ USD và năm 2020 đạt 10 tỷ USD . Trong lĩnh vực xuất

khẩu cùng với những mặt hàng chủ lực của mình công ty đặc biệt chú trọng tới

sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu. Với mục tiêu đẩy nhanh tốc độ tăn

kim ngạch, phát triển quan hệ bạn hàng trong và ngoài nước. Trong “Báo cáo

tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng nhiệm vụ năm 2003” Ban lãnh đạo

công ty đã nêu rõ chủ trương về vấn đề thị trường và mặt hàng như sau:

Tiếp tục quan tâm tìm hiểu thị trường khách hàng đồng thời củng cố, duy trì quan

hệ làm ăn đã và đang có. Tăn cường bán thị trường nội địa, tranh thủ mọi cơ hội

và áp dụng, kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, lấy mục tiêu thích ứng

với thị trường,coi trọng hiệu quả và an toàn làm phương châm chỉ đạo sản xuất

kinh doanh. Thị trường nước ngoài tiếp tục hướng vào các thị trường khu vực

ASEAN, thị trường Eu, Đông âu và châu á.


Tiến tới không chỉ gia công nhận nguyên liệu qua thành phẩm mà còn xuất khẩu

trực tiếp để có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu,

giảm giá thành phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế.

Luôn quan tâm đầu tư, đổi mới trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng để mở rộng

năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, làm cơ sở để tiến tới xuất khẩu

trực tiếp.

Tích cực tìm kiếm khách hàng làm gia công xuất khẩu sang thị trường không hạn

ngạch như Nhật, úc, Mehico. Đồng thời giảm bớt việc ký kết hợp đồng thông qua

trung gian , tránh lợi nhuận bị chia sẻ, uy tín nhãn mác của công ty không được

biết đến lâu dài làm ảnh hưởng rất lớn đến công ty.

Có thể nói hàng gia công may mặc ở công ty là mặt hàng chủ lực , trong hoàn

cảnh hiện nay , thì gia công là biện pháp phù hợp. Hiện tại, trong tổng số sản

phẩm hàng dệt may của cả nước thì lượng hàng gia công cho nước ngoài chiếm

75% chỉ có 25% còn lại do các doanh nghiệp tự khai thác nguyên phụ liệu, hoàn

chỉnh sản phẩm rồi xuất khẩu trực tiếp . Trong thời gian tới , cần tăn tỷ lệ xuất

khẩu trực tiếp hơn nữa. Có lẽ đây là điều công ty đã nắm bắt được để vừa xuất

khẩu trực tiếp vừa làm hàng gia công, vừa thu hút khách hàng xuất nhập khẩu uỷ

thác qua công ty. Một vài năm tới hạn ngạch vào Eu vẫn là yếu tố quan trọng

giúp ngành dệt may nước ta phát triển song về lâu dài các doanh nghiệp phải tự

vươn lên bằng năng lực của chính mình.


3.2 Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty xuất nhập khẩu

Hoà Bình

• Giải pháp nội bộ Tổng công ty:

3.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh

Một trong những nguyên nhân chính làm cho các công ty Việt Nam chưa

trở thành tập đoàn kinh tế mạnh là : các công ty này chưa thực sự chủ động vươn

lên, xây dựng đa số chưa phát huy sức mạnh nội lực, tâm lí trông chờ vào sự bảo

hộ.

Trong điều kiện hiện nay, xây dựng chất lượng hoạt động và chiến lược

kinh doanh cũng như chất lượng của môi trường kinh doanh đóng vai trò hết sức

quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Cạnh tranh

của Doanh nghiệp đòi hỏi bản thân doanh nghiệp phải có chiến lược dài hạn và

hàng hóa phải tạo ra sức cạnh tranh cả về giá cả sản xuất và chất lượng. Các

doanh nghiệp hiện nay chưa quan tâm đến vấn đề chiến lược có nguyên nhân từ

phía doanh nghiệp chưa thoát khỏi cách thức kinh doanh cũ. Mặt khác, khuôn

khổ pháp luật chưa thật ổn định gây khó khăn cho doanh nghiệp định hướng kinh

doanh lâu dài. Một lý do không kém phần quan trọng là Nhà nước vẫn có chính

sách bảo hộ chưa hợp lý đối với một số ngành sản xuất hoặc sản phẩm tạo nên

tâm lý ỷ lại vào sự bảo hộ kéo dài của Nhà nước, làm suy giảm khả năng cạnh

tranh .

Chính những điều kiện đó làm cho công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình cũng

rất khó khăn trong việc đề ra các mục tiêu dài hạn .

Tuy nhiên, để đánh giá khả năng của mình, chủ động trên thị trường ,Tổng

công ty nên tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản

xuất, kinh doanh về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt

động xuất khẩu điều của Tổng công ty phát triển cao hơn về chất lượng .


Để đưa Tổng công ty phát triển lên một trạng thái cao hơn, cần thiết phải

xây dựng một chiến lược kinh doanh dựa trên những lợi thế so sánh mà Tổng

công ty đang có. Đối với Tổng công ty điểm mạnh lớn nhất là một trong những

công ty đi đầu trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, có kinh nghiệm và quan

hệ với nhiều bạn hàng.

Chiến lược mà công ty đặt ra là sẽ định hướng cho chặng đường phát triển

tương lai mà công ty sẽ tập trung nỗ lực vào để dành thắng lợi. Trong thời gian

tới công ty xây dựng chiến lược sản phẩm mà hàng may mặc là sản phẩm ưu tiên

số một, nên đơn vị sẽ tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng sản phẩm khi

dùng nguyên liệu trong nước, tận dụng uy tín sẵn có. Bên cạnh đó công ty phải

nghiên cứu mở rộng mặt hàng xuất khẩu tránh rủi ro trong kinh doanh. Chính từ

sự nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh đã tạo cho công tycó

lợi thế bền vững, giúp công ty xác định xem kinh doanh chủ hàng may mặc đã đủ

chưa?. Bằng cách nào để tạo ra vị thế của công ty trên thị trường trong và ngoài

nước (đặc biệt là sự lớn mạnh của các dơn vị khác trong nước) đồng thời công ty

nhận thấy cần áp dụng công nghệ gia công nào, quy trình sản xuất nào và cách

tiếp thị như thế nào để tạo được năng lực thực sự mạnh.

Tuy nhiên để phát triển hiệu quả và an toàn trong kinh doanh, khi xây dựng

chiến lược kinh doanh, công ty nên tập trung nỗ lực chính vào khâu xuất khẩu

mặt hàng chủ yếu còn lĩnh vực kinh doanh khác chỉ nên hạch định các phương án

kinh doanh ngắn hạn .Chiến lược kinh doanh xuất khẩu chủ yếu là xương sống

của toàn bộ quá trình kế hoạch (các mặt hàng )hóa hoạt động kinh doanh của

công ty. Nó cũng là việc thiết kế đường lối hoạt động và tổ chức phối hợp nguồn

lực của công ty để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh gay gắt

trong nước và quốc tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

trong kinh doanh xuất nhập khẩu


Tóm lại xây dựng chiến lược kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu

phải được xem trọng không chỉ ở công ty mà ở các doanh nghiệp kinh doanh xuất

nhập khẩu khác.

3.2.2.Xây dựng chiến lược công nghệ

Trên góc độ vĩ mô, công nghệ chỉ tác động mạnh đến tăng trưởng kinh tế

khi công nghệ được thương mại hóa. Trong phạm vi doanh nghiệp, phát triển

công nghệ phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Phát triển công

nghệ hợp lý kết hợp với chiến lược kinh doanh sẽ mang lại kết quả tối ưu. Cách

kết hợp này chính là chìa khóa giúp công ty thành công trong kinh doanh .

Thực tế công nghệ của công ty tập trung chủ yếu ở xí nghiệp may gia

công , các đơn dặt hàng xí nghiệp chỉ đảm nhận một phần còn lại công ty thuê lại

các xí nghiệp may khác nên điểm mạnh nhất của công ty là luôn đáp ứng hàng

đúng thời hạn.

Mục đích của chiến lược công nghệ là tạo ra cho công ty có được lợi thế

cạnh tranh trên sản phẩm dịch vụ thể hiện trên 3 mặt: giá thành hạ ,chất lượng

cao và cung cấp đúng lúc cho thị trường. Đây là điều hết sức cần thiết đối với

công ty: vì ngoài mặt hàng may mặc, hầu hết sản phẩm xuất khẩu chất lượng còn

thấp, công nghệ chế biến còn lạc hậu. Rất nhiều cơ hội đặt hàng lớn công ty đã

phải bỏ qua do không đủ hàng .

Chiến lược công nghệ sẽ giải đáp 3 câu hỏi: sử dụng công nghệ gì? ai có

công nghệ đó và giải pháp để triển khai thành công công nghệ đó .

Vấn đề vốn đối với Tổng công ty là khó khăn nhất nên lựa chọn sử dụng

công nghệ gì là rất quan trọng : phù hợp với túi tiền, cho công suất cao, tiết kiệm

tiền thuê gia công bên ngoài. Nhiều khi không cứ phải công nghệ nước ngoài mới

đảm bảo được điều đó vì thực tế công ty đã có nguồn cung cấp máy móc thiết bị

rất tốt ở trong nước là Khoa cơ khí Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí


Minh .Điều đó chứng tỏ công ty cần nghiên cứu kỹ hơn nữa để tìm nguồn cung

cấp máy móc trong nước để tiết kiệm nguồn vốn và chi phí đào tạo công nhân sử

dụng máy .

Tuy nhiên, chỉ riêng công nghệ thôi chưa đủ đảm bảo công ty thành công

mà công ty cần biết liên kết yếu tố công nghệ, sản phẩm và kinh doanh để tung ra

thị trường sản phẩm ,dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường đơn vị. Cụ thể công ty

cần xây dựng chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh dựa trên việc

phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường kinh doanh. Nhưng trong

điều kiện ngày nay khi mà công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng và sự xuất

hiện của công nghệ hiện đại làm biến đổi cơ cấu cạnh tranh của nhiều ngành công

nghiệp thì chỉ phân tích yếu tố bên ngoài chưa đủ sẽ dẫn tới thất bại trong dự

đoán chiều hướng phát triển tương lai. Do đó công ty cần nắm bắt được chính xác

vị trí công nghệ của mình so với đối thủ cạnh tranh và so với mặt bằng hiện đại

thế giới. Từ đó công ty sẽ có kế hoạch chi tiêu phù hợp cho máy móc thiết bị.

Máy móc thiết bị đó sẽ giải quyết vấn đề then chốt trong kinh doanh như thời

điểm tung ra thị trường, tăng dòng thu nhập của dự án đáp ứng yêu cầu tiếp thị và

quy trình sản xuất phù hợp với định hướng phát triển công nghệ trong giai đoạn

hiện tại và tương lai.

Dưới góc độ kinh doanh, công nghệ được coi là phần tử hỗ trợ kinh doanh.

Bởi lẽ công nghệ đặt ra cơ hội cho kinh doanh bằng cách làm thỏa mãn nhu cầu

của thị trường.

Dưới góc độ công nghệ với vai trò công là kỹ năng của con người, công

nghệ sáng tạo ra kinh doanh và kinh doanh là phần tử hỗ trợ cho công nghệ. Tóm

lại các nhà hoạch định chiến lược của công ty cần phải xem hai mặt kinh doanh

công nghệ là hai mặt của tờ giấy bạc. Chúng không thể vắng bất cứ mặt nào trong

việc hình thành giá trị của tờ giấy bạc. Hai mặt này hỗ trợ cho nhau, liên kết với

nhau để tạo thành giá trị, đó chính là thành công của công ty.


Sơ đồ 1 : Quá trình hình thành và phát triển chiến lược liên kết sản phẩm

công nghệ kinh doanh .Phân tích các yếu tố

bên ngoài và bên trong

Chiến lược kinh doanh Chiến lược công nghệ

Liên kết 2 chiến lược

Chiến lược liên kết SPCNKD

Thực hiện

Tác động của CNvới KD

Lựa chọn CN phù hợp

SP CN Tthị


3.2.3.Giải pháp về vấn đề vốn

Khó khăn chung của tất cả các đơn vị kinh doanh hiện nay là thiếu vốn nên

nguồn vốn vay giữ vai trò quan trọng vì nó bổ sung nguồn vốn cơ bản trong suốt

quá trình kinh doanh . Nhiên công ty không phải bận tâm tới vấn đề này lắm vì

trong những năm hoạt động công ty luôn luôn làm ăn có lãi bạn hàng ngày càng

tăng vấn đề là phải tích luỹ vốn để trong những năm tới đầu tư cho cơ sở vật chất

trang thiết bị để có thể tự mình hoàn thiện các đơn đặt hàng tiến tới xuất khẩu

trực tiếp tránh lạm dụng vốn vay quá mức, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn. Khi đi

vào các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư theo chiều sâu cần phải có nguồn vốn ổn

định. Không chạy quá nhiều dự án sẽ gây tình trạng mất cân đối tài chính.

Mặt khác phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hiện nay hiệu quả hoạt động

còn thấp. Đồng thời tiến hành cổ phần hoá thu hút vốn của các cổ đông. Do đó

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là biện pháp tốt nhất giải quyết vấn đề tích luỹ

vốn của công ty.

3.2.4. Giải pháp thị trường

Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết

định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư . Củng cố phát huy thị trường truyền

thống và tích cực mở rộng các thị trường mới như : Trung Quốc, Mỹ, Hà Lan,

bảo đảm duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng may mặc. Tăng

Thị trường

SP D.Vụ


cường nghiên cữu thị trường để đẩy nhanh kim ngạch xuất khẩu chính ngạch, hạn

chế xuất khẩu sang thị trường trung gian.

Đẩy mạnh nghiên cứu phân đoạn thị trường, xác định tiềm năng, xây dựng

định hướng phát triển sản phẩm thị trường cho các đơn vị. Một hạn chế trong

công tác thị trường của Tổng công ty là chưa xác định đâu là thị trường chủ lực

trong chiến lược thị trường của mình.

Nên phân đoạn thị trường xác định tiềm năng ở từng thị trường là rất quan

trọng: đối với công ty mặc dù kim ngạch xuất khẩu sang Châu á là cao nhất,

nhưng Châu á không phải là một thị trường dễ dàng vì có rất nhiều đối thủ cạnh

tranh đặc biệt là Trung Quốc, thị trường Trung Quốc. Với diện tích và dân số lớn,

nhu cầu tiêu thụ rất cao, yêu cầu về chất lượng không cao lắm, Trung Quốc thật

sự là một thị trường lớn trong chiến lược thị trường của công ty. Thị trường Mỹ

mới chiếm tỷ lệ kim ngạch xuất khẩu nhỏ của công ty, một số thị trường mà công

ty còn bỏ ngỏ mặc dù đã có quan hệ từ lâu, khả năng kinh doanh đạt hiệu quả cao

là rất dễ dàng như khu vực Đông Nam Á : Lào, Campuchia.

Nhằm tránh tình trạng tranh mua, tranh bán làm thiệt hại đến lợi ích quốc

gia, phân đoạn thị trường theo khu vực cho một số đầu mối xuất khẩu tạo cơ hội

cho công ty có hiểu biết sâu về thị trường khu vực. Đổng thời tránh sự cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp xuất khẩu. Cơ chế quản lý giá xuất khẩu cần thích hợp với

từng thị trường và linh động trong mỗi một giai đoạn.

Hoàn thiện hệ thống tổ chức công ty và các doanh nghiệp chuyên hoạt

động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và thiết lập một hệ thống chuyên nghiên cứu

về thị trường sản phẩm, giá cả có kế hoạch marketing quản cáo khiến mại. công

ty đóng vai trò là đầu mối giao dịch xuất khẩu chính chịu trách nhiệm về vấn đề

xuất hàng và thanh toán. Còn các chi nhánh khác đóng vai trò như các vệ tinh

chuyên tổ chức thu mua, gia công và cung ứng hàng xuất khẩu. công ty chịu trách

nhiệm đầu tư hỗ trợ vốn cung cấp thông tin...,thường xuyên đưa ra các tiêu chuẩn


và giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm cho phát triển xí nghiệp làm nhiệm vụ

cung ứng hàng xuất khẩu. Ngược lại các xí nghiệp có trách nhiệm cung ứng

hàng đảm bảo đúng chất lượng, mẫu mã theo yêu cầu xuất khẩu, đúng thời gian,

địa điểm. Như vậy thì việc sản xuất gia công xuất khẩu mới hoạt động có hiệu

quả, việc xâm nhập thị trường mang hiệu quả cao.

Công ty thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị

trường một cách quy mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu

phát triển mang tính chuyên môn cao.

Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư

của Công ty trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Xúc tiến thành lập hiệp

hội xuất khẩu may mặc Việt Nam.

Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa công ty và các đơn vị khác,

đầu tư tài chính, nhân sự có khả năng để xây dựng và phát triển thị trường.

Xây dựng Websize giới thiệu về công ty, các mặt hàng chiến lược của

công ty.

3.2.5. Giải pháp về con người

Một hạn chế lớn của các công ty nói chung và công ty xuất nhập khẩu Hoà

Bình nói riêng là vấn đề quản lý, tổ chức kinh doanh. Việc Tổng công ty chia

thành nhiều nhóm kinh doanh độc lập để phát huy nội lực tổ chức, quản lý kinh

doanh các phòng ban đã tạo ra sự chèn ép ngay trong nội bộ văn phòng công ty.

Mặt khác do không phân biệt rõ trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban ở

công ty nên quá trình thủ tục hành chính còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên hạn

chế này năm 2002 đã được khắc phục dần bằng cuộc chuyển giao giữa các thế hệ

công ty và nhiều đơn vị thành viên. Chính cuộc chuyển giao này sẽ mang lại sự

phối hợp, cơ chế làm việc nhịp nhàng giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành,

lãnh đạo đơn vị thành viên cho phép khai thác sự sáng tạo nhưng lại phát huy

được tập thể trong quản lý.


Việc quản lý điều hành các hoạt động chung của công ty phải sâu xát hơn.

lãnh đạo Ban điều hành, thường xuyên đi kiểm tra chỉ đạo chi nhánh, nhất là

trong công tác phát triển dùng nguyên liệu cho các dự án, việc thực hiện các dự

án.

Công ty nên duy trì chế độ họp giao ban hàng tháng, nhằm kiểm điểm họat

động của từng đơn vị, đánh giá biến động của từng môi trường. Đưa ra biện pháp

xử lý kịp thời và có thông báo kết luận của từng cuộc họp gửi tới từng đơn vị

thành viên.

Đối với các dự án liên doanh, ban điều hành phải có chế độ cụ thể rõ ràng

cho công tác quản lý tại các dự án liên doanh, tham gia tích cực vào hướng dẫn

các liên doanh sản xuất, kinh doanh cắt giảm chi phí nâng cao hiệu quả. Và ban

điều hành cũng phải có những quyết sách đúng, kịp thời cho việc chỉ đạo công

tác liên doanh.

Về công tác sử dụng nguồn nhân lực công ty tiến hành đào tạo và đào tạo

lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giỏi có trình độ tin học

ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin: LAN, WAM,

ITERNET và E.Mail tiếp cận E.Commerce, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để

chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận đảm bảo tính liên tục, có tính hệ thống và thực

hiện lân chuyển cán bộ.

• Chính sách nhà nước

3.2.6. Xây dựng chính sách

Khác với nền kinh tế thị trường truyền thống nơi xu hướng độc quyền xuất

phát từ bản thân các lực lượng thị trường trong quá trình cạnh tranh. Nên việc

xây dựng chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các

nhân tố độc quyền của lực lượng thị trường.

Trong khi đó ở các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, kế thừa di sản

kinh tế kế hoạch hóa tập trung với tính độc quyền nằm ngay trong cơ chế quản lý


nên chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân

tố độc quyền trong cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước. Thực chất của đổi mới

kinh tế là quá trình gỉai độc quyền của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà những

gì làm được cho tới nay tuy không ít nhưng cũng chỉ bắt đầu.

Chính sách cạnh tranh được hiểu là tăng cường và khuyến khích cạnh tranh

nhằm đảm bảo thị trường họat động có hiệu quả. Theo nghĩa rộng có thể xem đó

là tất cả các biện pháp tạo một môi trường cạnh tranh kinh tế chung nhằm duy trì

được sự tăng trưởng bền vững.

Chính sách cạnh tranh là biện pháp tạo ra một môi trường cạnh tranh mà

điều kiện để có một môi trường cạnh tranh là các thành viên trên thị trường được

đảm bảo cạnh tranh bình đẳng. Sự can thiệp của Nhà nước chủ yếu trên bình diện

vĩ mô tạo khung pháp lý về quyền sở hữu và tự do kinh doanh, sử dụng các chính

sách kinh tế vĩ mô, đầu tư vào cơ sở hạ tầng... thực tế cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp Việt Nam hiện nay không có sự bình đẳng, sự ưu đãi đối với doanh

nghiệp nhà nước là kìm hãm khả năng cạnh tranh lành mạnh của các doanh

nghiệp đặc biệt là các tổng công ty. Ngay từ đầu việc thành lập các Tổng công ty

là mong muốn xây dựng chúng thành những tập đoàn kinh tế mạnh. Song thực tế

chúng lại đi ngược lại, chúng được hưởng những ưu đãi hơn hẳn những doanh

nghiệp khác thì các Tổng công ty này lại cạnh tranh ngay trên “sân nhà”.

Cũng như bất kỳ nền kinh tế nào chấp nhận thị trường là một cơ chế đảm

bảo hiệu quả cho các họat động kinh tế, Việt Nam cần có một chính sách cạnh

tranh nhất là theo nghĩa rộng.

3.2.7 Môi trường cạnh tranh

Trước hết môi trường cạnh tranh kinh tế chung của Việt Nam trở nên xấu

hơn trong 2 đến 3 năm nay. Nền kinh tế Việt Nam bộc lộ những điều đáng lo ngại

trong việc thiết lập và duy trì các nhân tốt tạo tăng cường bền vững liên quan đến


đầu tư và thiết bị trong nước, cán cân thanh toán, tính hiệu quả của khu vực,

doanh nghiệp Nhà nước, hệ thống tài chính ngân hàng, chế độ thương mại... minh

bạch chính sách và hệ thống thông tin kinh tế. Theo đánh giá của WEF năm 1997

nền kinh tế Việt Nam đứng thứ 49 trong số 53 nước xét theo sự đảm bảo của môi

trường kinh tế chung cho sự tăng trưởng kinh tế bền vững. Điểm yếu của Việt

Nam thể hiện ở cả 7 trong 8 nhóm nhân tố (mức độ mở cửa xét dưới góc độ chính

sách, vai trò chính phủ, tài chính ngân hàng, kết cấu hạ tầng công nghệ quản trị

lao động và thể chế) ngoại trừ nhân tố Chính phủ được đánh giá là tương đối tích

cực. Nhưng ngay ở đây, tính không hiệu quả của đầu tư nhà nước, khu vực doanh

nghiệp Nhà nước, mức độ minh bạch chính sách tệ quan liêu cũng là những vấn

đề nghiêm trọng.

Năm 1998 Việt Nam đứng thứ 39 trong số 53 nước, xong vẫn xếp sau các

nước nền kinh tế ASEAN mới nổi đang chịu khủng hoảng nặng nề. Năm 1999

thứ tự xếp hạng nền kinh tế Việt Nam lại bị đẩy lùi về phía 48 do hình thành các

nước được cải thiện nhờ đẩy nhanh cải cách.

Nền kinh tế Việt Nam hiện vẫn có những đặc trưng cơ bản về pháp lý, thể

chế cấu trúc thị trường và hành vi trên thị trường của một nền kinh tế chuyển đổi

và kém phát triển.

Khuôn khổ pháp lý còn quá chú trọng đến một loạt hình sở hữu để tạo ra

sân chơi trong khi quyền sở hữu và bảo hộ quyền sở hữu còn thiếu rõ ràng, tính

cưỡng chế của pháp luật và hợp đồng thương mại còn yếu. Chính nhiều khía cạnh

pháp lý thể chế của Nhà nước đã góp phần không nhỏ trong việc duy trì một cấu

trúc thị trường thiếu cạnh tranh và khuyến khích các hành vi hạn chế cạnh tranh.

Cấu trúc thị trường có nét đặc trưng nổi bật và dễ nhận thấy là sự độc

quyền và chi phối thị trường của các doanh nghiệp Nhà nước. Hiện trạng chủ

đạo thị trường của khu vực doanh nghiệp Nhà nước lại được tăng cường bằng sự

ra đời một loạt Tổng công ty 90 và 91 và các liên doanh với nước ngoài với chỉ


làm ăn với doanh nghiệp Nhà nước. Độc quyền ở Việt Nam không phải là kết quả

của quá trình tích tụ nhằm đạt tới quy mô tối thiểu hóa chi phí trung bình mà cơ

bản là do Nhà nước xây dựng nên và”nuôi dưỡng”. Trong khi đó khu vực tư nhân

đặc biệt là khu vực công ty trên thực tế còn bị kìm hãm phát triển và vẫn chưa có

một sân chơi bình đẳng.

Với khung pháp lý và cấu trúc thị trường như vậy gây ra sự chạy chọt lợi

ích vây quanh khu vực kinh tế Nhà nước của tất cả các loại hình doanh nghiệp.

Không ít doanh nghiệp không hoặc rất ít đầu tư vào R & D, Marketing và đào tạo

huấn luyện thay vào đó doanh nghiệp thường trú trọng quá mức đến thái độ của

Nhà nước với tính cách là tăng nhân lớn đến kết quả kinh doanh.

Trong điều kiện vậy, cải thiện cơ bản môi trường cạnh tranh kinh tế là vấn

để có ý nghĩa hàng đầu đối với cạnh tranh nhằm mục tiêu duy trì sự tăng trưởng

bền vững. Điều này đồng nghĩa với việc thực hiện một chương trình cải cách

kinh tế mang tính tổng thể và đồng bộ. Đặc biệt cải cách triệt để đối với hệ thống

ngân hàng, đầu tư Nhà nước vào khu vực doanh nghiệp Nhà nước. Minh bạch

hóa chính sách nâng cao chất lượng thông tin và khả năng tiếp cận thông tin kinh

tế một cách có hệ thống. Thực hiện tự do hóa thương mại cũng tạo ra những áp

lực thúc đẩy cạnh tranh và các quá trình cải cách pháp lý và hành chính.

Tuy nhiên khuôn khổ pháp lý của Việt Nam phải có một nhìn nhận nhất

quán từ quan niệm, mục tiêu cho đến phạm vi bao quát chung cho vấn đề cạnh

tranh. Việt Nam cần có luật cạnh tranh xong phạm vi điều chỉnh và xử lý của

Luật đến đâu là thích hợp là vấn đề.

Để xây dựng môi trường cạnh tranh phải có cách tiếp cận cạnh tranh như

thế nào để có biện pháp xử lý thích hợp. Trên thực tế có 3 cách tiếp cận cơ bản:

Điều tiết, độc quyền và sự chi phối thị trường ngăn cấm quan hệ ứng sử hạn chế

phải cạnh tranh và giảm thiểu tác động tiêu cực của chính sách Nhà nước đối với

cạnh tranh (quan điểm tạo môi trường cạnh tranh). Theo quan điểm tạo môi


trường cạnh tranh cần loại bỏ, hạn chế đáng kể các rào cản pháp lý chính sách về

nhập cuộc rút lui khỏi thị trường và sự phân biệt đối sử trong tiếp cận và giảm

thiểu vấn đề xung đột lợi ích của bộ máy quản lý Nhà nước. Điều chỉnh, xử lý

các hành vi hạn chế, phản cạnh tranh cũng là một trọng tâm của việc xây dựng

luật cạnh tranh. Một số khía cạnh liên quan đến điều tiết độc quyền cũng nên

được tính đến. Tuy nhiên việc xem xét theo quan điểm điều tiết cũng có thể rất

hạn hẹp vì điều này còn phụ thuộc vào tư duy của Nhà nước về vai trò chủ đạo

của khu vực doanh nghiệp nhà nước kể cả hệ thống tài chính, ngân hàng thương

mại và quá trình cơ cấu lại cấu trúc của thị trường thông qua cổ phần hóa doanh

nghiệp Nhà nước và khuyến khích khu vực tư nhân nhất là doanh nghiệp vừa và

nhỏ phát triển.

Hiện nay Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhằm tăng cường

hiệu quả kinh tế nhằm góp phần duy trì kinh tế bền vững. Sự nhìn nhận tổng thể

về chính sách cạnh tranh đòi hỏi Việt Nam thực sự có những cải cách kinh tế và

hành chính đồng bộ và triệt để. Minh bạch hóa chính sách và hoàn thiện hệ thống

thu nhận thông tin kinh tế để Việt Nam có thể xây dựng được một khuôn khổ

pháp lý về cạnh tranh toàn diện có tính tới tất cả các khía cạnh về xử lý, điều tiết

độc quyền, ngăn cấm hạn chế các hành vi phản cạnh tranh, cạnh tranh không lành

mạnh và loại bỏ những cản trở không cần thiết đối với những cạnh tranh do pháp

lý, chính sách hiện hành gây ra. Sức mạnh của Nhà nước không phải ở việc nắm

giữ trong tay nhiều Công ty các loại mà ở khả năng thực hiện được các mục tiêu

kinh tế xã hội của mình thông qua việc thúc đẩy cạnh tranh, thực hiện thích hợp

các cơ sở vĩ mô và cung cấp dịch vụ có chất lượng.

Hy vọng rằng bằng việc phân tích hiện trạng khả năng hiện nay của Tổng

công ty cũng như chính sách môi trường cạnh tranh của nước ta, từ đó đưa ra

những giải pháp cho Tổng công ty hoạt động sẽ hiệu quả hơn. Song để hội nhập

kinh tế, quốc tế thành công không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa


mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và cấp nhà nước là điều hết

sức cần thiết. Trong đó cho thấy vai trò quan trọng của Nhà nước trong việc tạo

lập chính sách cạnh tranh và thiết lập môi trường lành mạnh.

3.2.8 Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của may mặc

Ngoài việc thiết lập chính sách cạnh tranh tạo môi trường cạnh tranh tốt

cho các doanh nghiệp hoạt động nói chung, các doanh nghiệp kinh doanh xuất

khẩu may mặc cũng cần có chính sách hỗ trợ công nghệ gia công, hỗ trợ xuất

khẩu …

3.2.8.1 Hỗ trợ công nghệ gia công

Để hàng may mặc đáp ứng được yêu cầu về chất lượng trong quá trình gia

công , Nhà nước cần thiết phải hỗ trợ công nghệ gia công may mặc cho các cơ sở

gia công , các doanh nghiệp thông qua chương trình giới thiệu rộng rãi các tài

liệu và trình diễn công nghệ mới, hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển giao công

nghệ, hỗ trợ nghiên cứu và cải tiến công nghệ đang áp dụng và có chính sách

khuyến khích nâng cao công nghệ gia công thông qua thuế, tín dụng, khấu hao.

Nhà nước cần hỗ trợ việc đào tạo và hướng dẫn hệ thống kiểm soát chất

lượng hàng may mặc xuất khẩu để người sản xuất và gia công nắm rõ được các

yêu cầu chất lượng để đầu tư đúng hướng và tăng cường quản lý chất lượng đồng

bộ đối với các mặt hàng may mặc xuất khẩu.

Sớm thành lập và đưa vào hoạt động quỹ tín dụng hỗ trợ xuất khẩu để

trong mọi trường hợp đều tiêu thụ hết hàng hoá may mặc.

3.2.8.2 Hỗ trợ nghiên cứu thị trường quốc tế.

Để tạo điền kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh hàng may mặc, Nhà

nước nên thành lập các trung tâm xúc tiến xuất khẩu hàng may mặc để trợ giúp

các nhà sản xuất gia công và kinh doanh xuất khẩu hàng may mặc ở Việt Nam.

Các trung tâm này sẽ nắm bắt và cung cấp thông tin về thị trường may mặc thế


giới cho các doanh nghiệp tổ chức xúc tiến xuất khẩu và đưa hàng ra nước ngoài

kịp thời nhất. Về lâu dài sẽ tiến tới thiết lập một Ngân hàng dữ liệu cho từng thị

trường nước ngoài để sẵn sàng cung cấp cho các doanh nghiệp khi cần thiết. Tạo

điền kiện và trợ giúp các doanh nghiệp tham gia hội chợ hàng may mặc quốc tế

nhằm giới thiệu về hàng may mặc Việt Nam cho toàn thế giới, thu hút sự chú ý

của khác hàng.

Chú trọng công tác nghiên cứu cơ bản về dự báo dài hạn tình hình sản xuất

và tiêu thụ hàng may mặc trên thế giới để cung cấp thông tin cho việc xây dựng

kế hoạch phát triển kinh tế trong nước và hướng dẫn người sản xuất xuất khẩu .

3.2.8.3 Các hình thức khác

Ngoài hai hình thức hỗ trợ trên Nhà nước cũng cần cải tiến tổ chức quản lý

xuất khẩu hàng may mặc theo hướng phân khu vực thị trường cho các đầu mối

xuất khẩu lớn như các Tổng công ty để tạo hướng chuyên sâu về khu vực thị

trường, hạn chế sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp của ta làm tổn hại đến lợi

ích quốc gia. Xây dựng cơ chế quản lý giá, lãi suất, thuế, tỷ giá và dự trữ xuất

khẩu linh hoạt nhưng phải nằm trong khuôn khổ nhất định.

Nghiên cứu xây dựng và triển khai quỹ tài trợ xuất khẩu cho các sản phẩm

xuất khẩu chủ yếu bằng các nguồn khác nhau như: Ngân sách Nhà nước, đóng

góp của các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc theo tỷ lệ lợi nhuận khi giá xuất

khẩu tăng nhanh hoặc khi Nhà nước cần điều chỉnh giảm ở mức độ lớn tỷ giá

đồng nội tệ.

Nghiên cứu áp dụng hình thức tín dụng hỗ trợ xuất khẩu hàng may mặc

như bảo lãnh tín dụng đối với các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc trong trường

hợp cần thiết như cấp tín dụng bổ sung kịp thời vào thời điểm quan trọng, hợp tác

tín dụng giữa các quỹ tín dụng, kể cả với các thị trường nhập khẩu chủ yếu sản

phẩm may mặc.


Nghiên cứu, xây dựng và hình thành quỹ khai thác thị trường xuất khẩu

các sản phẩm chủ yếu nhằm trợ giúp cho hoạt động marketing ở thị trường nước

ngoài.

Xúc tiến nhanh việc hình thành các hiệp hội xuất khẩu đổi với sản phẩm

chủ yếu, đối với sản phẩm xuất khẩu khối lượng còn nhỏ có thể thành lập các

hiệp hội theo các sản phẩm cùng nhóm

3.3 Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty xuất

nhập khẩu Hoà Bình

Trên thương trường, các yếu tố nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh độc quyền,

chiếm thị trường của sản phẩm bao gồm hai yếu tố chính là:

* Các yếu tố về giá cả: Bao gồm chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí vận

chuyển đóng gói, quảng cáo và Marketing sản phẩm, lợi nhuận … Nói chung tất

cả các chi phí liên quan đến việc dưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, tính gộp

vào cả giá bán hàng

* Các yếu tố phi giá cả: các yếu tố này ngày càng trở nên quan trọng hơn

khi mà vấn đề cung cấp sản phẩm nhu cầu, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng

vào đúng thời điểm hoặc đúng mùa vụ tiêu thụ ngày càng được người tiêu dùng

có thu nhập cao tại các nước phát triển quan tâm.

Đối với yếu tố giá cả, hầu hết các sản phẩm may mặc của công ty đều bán

ra với mức giá thấp hơn nhiều so với giá sản phẩm cùng loại của các nhà cung

cấp ở các nước khác. Trong điền kiện phương tiện bảo quản và thiết bị chế biến

thô sơ hầu như không có cơ hội để sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh với

các đối thủ có tiềm lực mạnh mẽ trên mọi phương diện đặc biệt là tiềm lực tài

chính để nâng cao đầu tư phát triển sản xuất trên quy mô lớn, hạ giá thành sản

phẩm. Vì vậy trong những năm tới công ty phải ra sức khai thác triệt để các yếu

tố phi giá cả để tăng khả năng cạnh tranh hàng may mặc xuất khẩu đặc biệt là


một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu. Các yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ một

xuất khẩu nào cũng phải quan tâm đặc biệt là các bạn hàng khó tính trên thị

trường có sức tiêu thụ cao đồng thời có nhiều đòi hỏi nghiêm ngặt về mọi phương

diện liên quan đến mặt hàng là chất lượng sản phẩm và cung cấp hàng đúng thời

hạn cam kết. Đây là hai vấn đề có tính sống còn để sản phẩm của công ty có thể

tồn tại và đứng vững trên thương trường quốc tế.

Để nâng cao chất lượng hàng may mặc, Tổng công ty cần tiến hành các

biện pháp cụ thể trên các phương diện sau:

* Khâu thu mua nguyên liệu :

- Tăng cường thu mua nhanh, kịp thời vụ với số lượng lớn, chất lượng

đồng đều. Đòi hỏi khả năng huy động vốn nhanh, công tác thu mua khép kín.

- Cần thiết lập mối quan hệ lâu dài, tin tưởng với nhà cung cấp, đặt tiền

cho họ nhằm khuyền khích họ có vốn để nâng cao chất lượng nguyên liệu.

* Khâu gia công và kiểm tra trước khi xuất khẩu

- Đầu tư đồng bộ xây dựng mới và nâng cấp thiết bị cho cơ sở và hệ thống

gia công thành phẩm và kho bảo quản chuyên dùng tại nơi sản xuất và tại cảng

hàng may mặc xuất khẩu.

- Tích cực đầu tư, liên doanh hoặc đầu tư tư nhân, cấp tín dụng trung hoặc

dài hạn để đầu tư các cơ sở gia công sản phẩm cho chất lượng cao, bao bì đẹp,

hấp dẫn các sản phẩm xuất khẩu

- Thực hiện nghiêm chỉnh các khẩu kiểm tra chất lượng trước khi giao

hàng, đảm bảo hàng xuất đúng yêu cầu đã ký trong hợp đồng.

* Khâu lưu thông vận chuyển.

- Đầu tư đóng hoặc nhập khẩu các phương tiện vận chuyển chuyên dùng,

tránh mất mát hoặc suy giảm chất lượng trên đường vận chuyển.

Về cam kết thực hiện


Qua tìm hiểu phân tích đánh giá hàng hóa xuất khẩu nói chung và xuất

khẩu chủ yếu nói riêng của công ty còn yếu. Để phát triển thành công trong hội

nhập, thiết nghĩ công ty cần thiết thực hiện những vấn đề hết sức cần thiết mà

công ty chưa làm hoặc làm chưa tốt.

* Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển kinh doanh dài hạn cho công

ty. Qua đó Tổng công ty sẽ xác định được vị thế của mình ở đâu, mục tiêu là gì,

những khó khăn là giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Hiện nay công ty mới chỉ

xây dựng kế hoạch cho từng năm còn chưa có kế hoạch dài hạn. Điều này cho

thấy công ty còn chưa chú trọng đến công việc xây dựng một chiến lược nói

chung và công tác kế hoạch hóa nói riêng.

* Để chủ động nguồn nguyên liệu công ty cần xây dựng một hệ thống thu

mua trọn gói, thiết lập những cụm điểm thu mua hàng tránh lãnh phí vận chuyển

và không có được nguồn hàng có chất lượng đồng đều. Chủ động nguồn hàng sẽ

cho phép công ty tận dụng hết công suất gia công hạn chế tối đa thuê gia công

bên ngoài.

* Để trở thành công mạnh, công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình phải có nhìn

nhận lại cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của mình hiện nay. Chấm dứt tình

trạng dựa dẫm vào nhà nước phát huy sức mạnh của từng đơn vị kinh doanh bằng

cách giao kế hoạch từng năm, phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách

sâu xát hơn và hệ thống hơn.

Trên đây là một số kiến nghị đưa ra nhằm nhấn mạnh bổ sung những biện

pháp mà công ty thực hiện ngay trong thời gian tới.


Kết luận

Trong điền kiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự quản lý và

điều tiết của Nhà nước theo định hướng XHCN thì công tác XNK hàng hoá đặc

biệt là xuất khẩu may mặc chủ yếu có vị trí vô cùng quan trọng đối với nền kinh

tế quốc dân. Xuất nhập khẩu hàng hoá là cầu nối giữa sản xuất, tiêu thụ và là

công cụ quản lý của Nhà nước trong việc điều chỉnh và lựa chọn mặt hàng xuất

khẩu. Hiện nay hoạt động kinh doanh xuất khẩu của các doanh nghiệp XNK nói

chung và của công xuất nhập khẩu Hoà Bình nói riêng được đặc biệt chú trọng.

Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng may mặc xuất khẩu chủ yếu

ở công ty càng khẳng định được vai trò quan trọng.

Trong thời gian qua, hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở công ty đã đạt

được những thành công nhất định đặc biệt trong việc xây dựng nhóm mặt hàng

xuất khẩu chủ lực. Trong thời gian tới, với uy tín đã có với khách hàng, hiểu rõ

điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh , huy vọng

rằng với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá nói chung và của hàng

xuất khẩu nói riêng Tổng công ty sẽ cạnh tranh được trên thị trường quốc tế, hội

nhập thành công với nền kinh tế thế giới.

Trong thời gian 16 tuần thực tập tại công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình, kết

hợp song song giữa lý luận và thực tiễn, tôi đã thực hiện đề tài: “Một số giải

pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình”.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song hạn chế về thời gian thực hiện và trình độ của

bản thân là nguyên nhân không thể tránh khỏi của những sai sót trong bải viết

này. Bởi vậy tôi rất mong được sự chỉ dẫn của cô giáo, sự góp ý của bạn đọc để

chuyên đề tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn.


Danh mục tài liệu tham khảo

1 Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu Hoà Bình

( Năm 1998, 1999, 2000, 2001, 2002)

2 Giáo trình chiến lược kinh doanh (Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 1999)

3 Giáo trình kinh tế chính trị II (Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 1999)

4 Giáo trình kinh tế phát triển (Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 1999)

5 Giáo trình kinh tế vi mô (Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 2000)

6 Nghiên cứu kinh tế (Năm 1998,1999,2000)

7 Phạm Công Đoàn - Giáo trình kinh tế doanh nghiệp - Nhà xuất bản giáo dục 1999

8 Phạm Vũ Luận - Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Nhà xuất bản giáo dục 1999

9 Philip Kotter - Marketing căn bản - Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 1998

giai phap nâng cao kn ganh tranh cty xnk

Documents