Get Connected #1Adelaide, AntofagastaCerro ColoradoEscondida, IquiqueLima, Olympic DamRoxby Downs, SantiagoSpence, Tucson

Olympic Dam, Australia

Líderes en terreno

Seguridad2

Get Connected es una publicación trimestral editada por Asuntos Corporativos de CopperContacto: coppernews@bhpbilliton.com

Convertirnos en el mejor operadorde cobre supone un desempeñoejemplar en salud y seguridad y,con el esfuerzo decada uno, estoyseguro de que podremos lograrlo.

ControlesCríticos

Procedimientos Lecciones 3

Volviendo a casa sanos y salvos

Es un agrado presentarles la primera edición de esta revista, que ayudará a mantenernos conectados a medida que vamos transformando nuestra manera de trabajar. Quiero aprovechar la oportunidad de decirles también que me siento muy honrado de desempeñar, desde octubre, el rol de Vicepresidente de HSE de Copper.

Me gustaría referirme brevemente a nuestra gestión en seguridad, un área primordial en la que tenemos mucho trabajo por hacer. Convertirnos en el mejor operador de cobre supone un desempeño ejemplar en salud y seguridad y, con el esfuerzo de cada uno, estoy seguro de que podremos lograrlo.

En Copper estamos completamente alineados con la prioridad de la compañía “Todos vuelven a casa sanos y salvos”, y los compromisos que resultaron de la Intervención de Seguridad son fundamentales para alcanzar esta meta.

Creemos firmemente que la seguridad está por sobre la producción y este principio lo estamos reforzando con nuestras acciones, decisiones y el diálogo

con los trabajadores a través de la mayor presencia de nuestros líderes en terreno.

Otra área de trabajo es la “Verificación de Controles Críticos”, por medio de verificaciones in situ, por parte de la línea, de la existencia y efectividad de estos controles.

Estamos mejorando la calidad de las investigaciones y publicando en el Portal las enseñanzas de los incidentes con alto potencial de riesgo; y estandarizando los controles críticos de los mayores riesgos de fatalidad: caída de altura, contacto con electricidad, accidente vehicular, maniobras de izaje y atrapamiento.

En el FY16 llevamos cinco incidentes con potencial de fatalidad. Debemos sacar lecciones de cada uno e implementar controles para evitar que sucedan nuevamente. Si no lo hacemos, podemos no tener tanta suerte la próxima vez. Tres de ellos han sido vehiculares, por lo que estamos incorporando vehículos con estándares de seguridad 5 estrellas, revisando el diseño de nuestras vías y mejorando los controles de fatiga.

Nuestro enfoque debe permanecer en eliminar las fatalidades. Es de suma importancia mantener y reforzar el liderazgo en seguridad, la responsabilidad individual y el cumplimiento riguroso de nuestros procedimientos. El cuidado propio y el de nuestros colegas debe ser siempre la prioridad. ¡Esta es la verdadera clave del éxito!

Atte,

Matt Currie VP HSE

Presidente de Copper

Daniel Malchuk

4 ConfianzaNuevaOrganización

Daniel explica cómo, a partir de la nueva organización, debemos construir una cultura de trabajo que contribuya a que las operaciones alcancen su máximo potencial.

Yacimientos más complejos. Sociedades más demandantes. Mercados más impredecibles. Capital más escaso. Inversionistas más exigentes. Qué duda cabe: el negocio minero se ha vuelto cada vez más desafiante y ha obligado a sus actores a reaccionar de la manera más rápida y efectiva posible.

BHP Billiton ha hecho esto de manera responsable y planificada.

Por de pronto, en 2015 concretó la creación de South 32, todo un hito en la historia de la compañía. Y en Copper implementamos el proceso de Transformación, en línea con Escondida 3.0; Top 3, de Pampa Norte; y ReCuvery, de Olympic Dam. De ello y de lo que viene hablamos con el Presidente de Copper.

GC: Desde el 1 de enero contamos con una nueva estructura organizacional, pero lo que perseguimos, sin embargo, es un cambio más profundo, ¿no es así, Daniel?DM: Efectivamente, lo que realmente buscamos con el proceso de Transformación es que nuestras operaciones alcancen su máximo potencial. Y la nueva estructura es una herramienta clave para eso. Ella implicó una detallada revisión, análisis y rediseño de

los procesos, y ahora, con su implementación, hemos quedado habilitados para trabajar de una manera distinta. Pero déjame dar algo de contexto para entender mejor lo que estamos viviendo. Transformación no surgió de un día para otro. Ella es parte del viaje continuo en el que BHP Billiton se embarcó hace unos años buscando una mayor simplificación. El Modelo Operativo nos brindó estabilidad, estandarización y efectividad, que son factores clave para mejorar la productividad. Y después, la creación de South 32 dejó a la compañía con una cartera de activos mucho más simple, lo que redujo aún más su complejidad. Nuestros Assets y Funciones debían seguir esta misma ruta. Así es como Escondida 3.0, Top 3, ReCuvery y Transformation son iniciativas para mejorar la productividad de manera continua

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“Necesitamos equiposde excelencia basados en la confianza y colaboración”

Colaboración Eficiencia Simplificación

y sin comprometer la seguridad de las personas.

GC: En la práctica, cómo debiera cambiar el trabajo para el empleado de un área funcional de Copper?DM: La simplificación, como lo ha dicho nuestro CEO Andrew Mackenzie, no significa trabajar más sino hacerlo de manera más inteligente, priorizando aquellas actividades que agregan mayor valor. Por otra parte, las Funciones -que tenían antes un rol más bien de governance- ahora se están moviendo a un rol de ejecución y con responsabilidad directa sobre el desempeño del negocio. Esto hace mucho más relevante y motivador el trabajo de cada uno. En el nuevo modelo, la relación de las áreas funcionales con las operaciones es más estrecha y el objetivo de ambas es generar mayor valor. En este modelo, la confianza y colaboración juegan

un rol clave. Por eso yo espero que cada uno se comprometa a formar equipos de excelencia en base a estos principios. El factor humano será sumamente decidor en lo que viene por delante, porque el modelo se basa en las relaciones de colaboración, en apoyarnos unos a otros para lograr las metas.

GC: ¿Por qué hoy en día es tan necesario simplificar?DM: La naturaleza de nuestros depósitos, la creciente complejidad en la explotación de nuestras reservas, el comportamiento de los mercados y los escenarios cambiantes en que operamos, hacen cada día más difícil generar valor y mantener las rentabilidades. Y ello en una industria que, además, es intensiva en capital. Por eso necesitamos procesos y sistemas simples, que nos permitan ser capaces de responder de manera ágil a los crecientes y

cambiantes desafíos de nuestras operaciones, del mercado y del entorno social.

GC: En esta misma línea, ¿cómo es que la simplificación de la estructura permitirá que las operaciones alcancen su máximo potencial?DM: La explicación, valga la redundancia, es bastante simple. Una organización cuya estructura es más simple, más plana es, por consiguiente, una organización más conectada, integrada y eficiente. La simplificación evita duplicidades, proporciona oportunidades de estandarizar donde haga sentido y asegura que las actividades sean realizadas donde agregan mayor valor. En nuestro caso, entrega también autonomía a las áreas funcionales para que trabajen directamente con las operaciones. La idea es que las Funciones promuevan el intercambio de mejores prácticas y fortalezcan la

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“En el nuevo modelo, la relación de las áreas funcionales con las operaciones es más estrecha y el objetivo de ambas es generar mayor valor”

Cultura Copper

Buenadisposición

estandarización de procesos a lo largo del negocio. Yo estoy seguro de que la menor complejidad del diseño organizacional, de los procesos y sistemas, mejorará nuestra productividad de una manera consistente y sostenible.

GC: ¿Cuáles dirías que son los principales focos de Copper en 2016?DM: Nuestro primer foco es y será siempre asegurar que cada uno de los empleados de Copper llegue sano y salvo a su hogar después de su trabajo. Sobre esa base es que debemos construir todo lo demás. Sin ello no tendremos éxito alguno. No hemos tenido mucho progreso en ciertos índices de seguridad en algunas partes de la organización y, además, aún sufrimos incidentes de alto potencial.Debemos continuar entregando los resultados de volumen y

costo comprometidos en los presupuestos de una manera disciplinada y sustentable.Durante este año daremos vida a la nueva estructura, y para eso cada uno de nosotros debe involucrarse y hacer que las cosas sucedan. Entre todos iremos construyendo la cultura de Copper, promoviendo la excelencia, la disciplina operacional, el trabajo colaborativo y las relaciones de confianza. No podemos esperar que la cultura venga desde arriba. Somos las personas y no las estructuras las que construimos los ambientes laborales y la cultura de una empresa. Esta buena disposición, algo absolutamente soft para el mundo ingenieril en el que nos movemos, es importantísima para mejorar la productividad de una manera segura y sustentable. Por eso la compañía está haciendo varios esfuerzos en este sentido, como es el programa Leading Step Up.

GC: ¿Qué le dirías a cada uno como mensaje final, Daniel? DM: Independiente de la situación externa, que sin duda es desafiante, tenemos el privilegio de contar con una riqueza mineral extraordinaria, nuestras operaciones están muy bien capitalizadas, tenemos oportunidades atractivas para seguir liberando capacidad en base a inversiones relativamente bajas y lo más importante es que contamos con equipos de alto potencial, que ahora disponen de apropiados procesos y sistemas para desarrollar al máximo sus capacidades. Yo creo en verdad que hoy tenemos la oportunidad de diferenciarnos del resto de la industria minera y convertirnos en el mejor operador de cobre del mundo. Hacerlo realidad sólo depende de cada uno de nosotros.

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Más rápido que lo planificado avanzó la puesta en operaciones de OGP1, que hoy es la mayor planta concentradora de cobre del mundo de una sola línea de molienda.

El proyecto, de enorme envergadura y desafíos en términos de empleo, equipos, materiales y logística, demandó una inversión de US$ 4.2 Billones, lo que la convierte también en la mayor inversión productiva de los últimos años en Chile. Su materialización requirió más de 60 millones de horas laborales y durante la construcción, alcanzó un peak de 9.200 trabajadores, siendo lo más importante su foco permanente en la seguridad.

“El compromiso total y absoluto de todo el grupo humano que participó en OGP1 fue, sin duda, el factor clave que permitió este gran logro”, comenta Marcos Bastías, Vicepresidente de Proyectos. Fundamental fue también la Escuela de Riesgo de Seguridad que ayudó a cerrar las brechas de conocimiento y experiencia de muchos trabajadores en relación a riesgos de salud, seguridad y medio ambiente, en un contexto de construcción a gran escala y altura geográfica. Esta iniciativa fue destacada como mejor práctica en el ámbito nacional e internacional, y ha sido incorporada como estándar de la industria.“Gracias al gran esfuerzo de un tremendo grupo humano, hoy tenemos una concentradora de clase mundial, que incorpora lo más altos estándares de calidad, y que se encuentra lista para generar valor a la Compañía por muchos

años. Debemos sentirnos muy orgullosos de haber completado exitosamente este proyecto”, afirma Marcos.

Durante las pruebas de alto rendimiento de OGP1, la recuperación de cobre sobrepasó el 80%, y el volumen máximo de procesamiento alcanzó 170.000 tpd, superando su capacidad nominal de 152.000 tpd.

Con la operación de OGP1 más la finalización de la segunda planta desalinizadora (EWS) y la potencial extensión de la vida de Los Colorados, en el mediano plazo Escondida estará en condiciones de operar tres concentradoras, lo que compensará la disminución de la ley y contribuirá a una fuerte recuperación de su producción. Esto será un significativo aporte a la sustentabilidad de nuestra unidad de negocios.

Escuela de Riesgo de Seguridad

MejorPráctica

Generación de Valor

Marcos Bastías, VP Proyectos:

“Con OGP1 tenemos una concentradora de clase mundial”

8 Liderazgo

El Comité Ejecutivo de Copper (ExCo) es una instancia para considerar y discutir temas de alto nivel que son transversales a todo el Negocio.

Su objetivo es proveer de liderazgo a Copper, estableciendo sus prioridades y la manera en que debe operar, sobre la base del Modelo Operativo.El ExCo provee también gobernabilidad y gestiona el desempeño seguro del Negocio, en línea con Nuestra Carta. De esta manera, el ExCo ayuda al Presidente a definir e implementar de modo efectivo nuestra estrategia, e incrementar de manera sustentable el valor de Copper.

El Comité lo integran trece personas, incluido el Presidente, quien lo lidera. Independientemente de la visión de su propio Asset o Función, cada miembro busca promover una perspectiva mayor, velando por el interés general de Copper como un todo.

Conociendo al Exco¿Quiénes lo integran?

Presidente: Daniel MalchukPresidente Minera Escondida: Hilmar RodePresidente Pampa Norte: Kevin O´KanePresidente Olympic Dam: Jacqui McGill, VP Finanzas: Graham Tiver (*)VP Salud, Seguridad y Medio Ambiente: Matt CurrieVP Recursos Humanos: Alex JaquesVP Estrategia y Desarrollo: Andrew ArthurVP Proyectos: Marcos BastíasVP Exploraciones: Jean des RivièresVP Asuntos Corporativos: María Olivia RecartVP Legal: Nicolás Lustig (**)VP Marketing: Vicky Binns

(*) El 1 de marzo Neil Beaumont asumirá este rol. Graham fue nombrado Head de Group Reporting.(**) Nicolás reemplaza a Santiago Montt, que ha sido nombrado VP Legal Brasil.

Foto: Arriba: Marcos Bastías, Jean des Rivières, Matt Currie, Alex Jaques, Kevin O´Kane, Santiago Montt, Hilmar Rode y Graham Tiver. Abajo: Daniel Malchuk, Jacqui McGill, Vicky Binns, María Olivia Recart y Andrew Arthur.

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Celebrando el arte y la cultura de los pueblos originarios dsMuchas de nuestras operaciones alrededor del mundo están ubicadas en tierras que han pertenecido tradicionalmente a pueblos indígenas y sus descendientes. La manera de relacionarnos con ellos ha sido estableciendo relaciones de largo plazo de mutuo beneficio, basadas en el respeto y la confianza, lo que nos ha ayudado a comprender y valorar

su profunda vinculación con la naturaleza y sus tradiciones. A partir de ello procuramos aportar a su empoderamiento económico, social y cultural, a través de diversas iniciativas. Así, desde hace más de una década venimos trabajando en promover el arte y la cultura aborigen como una manera de aportar a la sustentabilidad de sus pueblos.El Festival Tarnanthi de Arte Aborigen Contemporáneo, en South Australia, que convocó a más de 300 artistas y más de 50.000 visitantes, y la alianza con el Museo Chileno de Arte Precolombino, con sus exposiciones anuales, son ejemplos de cómo el arte y cultura de los pueblos aborígenes pueden sumar esfuerzos y enriquecer

la vida de actuales y futuras generaciones.El director de la Galería de Arte de South Australia, Nick Mitzevich, describió la respuesta de los artistas y del público del festival como impresionante, destacando que “hemos vivido un momento de verdadero encuentro entre las distintas culturas que conviven en Australia”.Por su parte, el director del Museo de Arte Precolombino, Carlos Aldunate, explica que algunos piensan que la cultura indígena ha desaparecido en Chile o tiene muy poca influencia, “sin embargo, la verdad es que hoy está muy presente. La podemos ver en nuestros genes, lenguaje, costumbres, e incluso en nuestros alimentos”.

Respeto Tradiciones Cultura

Foto: Simon Corrigan, Head of Corporate Affairs OD; Emily Perry, Senior Manager Media Relations; Carla Young, Lead Communications OD; Jacqui McGill, Asset President OD; Sarah Knoll, Specialist Planning & Positioning OD; y Tony Cudmore, Chief Public Affairs Officer.

Resultados en segundo semestre de 2015

Menor producción de cobre debido a menores leyes

10 Desempeño Operacional

BHP Billiton publica trimestralmente en la web corporativa un informe operacional en el que da cuenta de la gestión del grupo y de cada unidad de negocios. A continuación, algunos destacados de Copper:

•La producción total de cobre en el segundo semestre de 2015 disminuyó en 6%, a 762.000 t. El buen desempeño operacional que hemos mantenido fue contrarrestado por la caída de la ley en Escondida, tal como fue anticipado. La estimación para el FY16 se mantiene en 1,5 millones de t.

Dic2015Sem

Dic2015T

Dic S15vsDic S14

Dic T15 vsDIc T14

Dic T15vsSept T15

Cobre (kt) 762 385 (6%) (9%) (2%)

Concentrado de óxido de uranio (t)

2,547 1,386 31% 29% 19%

•La producción de Escondida disminuyó en 18% a 452.000 t. El record de mineral extraído producto de las mejoras en la disponibilidad y uso de camiones fue más que contrarrestado por un 25% de menor ley.

•La producción de Pampa Norte se mantuvo en general sin cambios, en 126.000 t. El procesamiento record de mineral y las mejores leyes permitieron una producción record en Spence, que compensó

las menores recuperaciones en Cerro Colorado. Los acuerdos de negociación colectiva en Spence y Cerro Colorado concluyeron satisfactoriamente, en diciembre de 2015 y enero de 2016, respectivamente.

•La producción de cobre de Olympic Dam aumentó en 37%, alcanzando un record de 112.000 t, producto de un procesamiento record de mineral y de un mejor uso de la fundición.

11Trabajo en equipo

Oportunidades Optimización

Supervisor de Producción en Escondida

Claudio Carrasco “Confianza y trabajo en equipo fueron clave para mejorar uso de camiones”

Saber qué tan bien nos desempeñamos en comparación con otras empresas es fundamental para detectar oportunidades de mejora y trabajar en ellas. Escondida, por ejemplo, identificó en el FY14 que la utilización de su flota de camiones CAT 797 estaba muy por debajo del benchmark internacional.

“Nuestra utilización era de un 76% solamente, por lo que debíamos mejorar nuestro desempeño si queremos ser el mejor productor de cobre del mundo”, dice Claudio Carrasco, Supervisor de Producción, integrante del grupo que ha logrado elevar ese porcentaje a 83.5% como promedio de la primera mitad del FY16.

“Como equipo –añade comenzamos a buscar oportunidades de mejora que

nos permitieran optimizar nuestro cambio de turno, generar un plan de relevos durante la colación, reducir el tiempo de abastecimiento de combustible y optimizar el trayecto de nuestros operadores pala hacia y desde comedores”.

Esta significativa mejora de la productividad en la mina ha potenciado el desarrollo profesional de los operadores, cuyo compromiso e involucramiento ha sido fundamental.

Claudio trabajó específicamente en la implementación del plan de relevos durante la colación, que ha permitido subir la utilización de la flota en esa hora, de un 28% a sobre un 53% actualmente.

GC: A tu juicio, ¿cuál es la clave para conseguir los buenos resultados?CC: La base del éxito es creer

que las cosas se pueden hacer de manera distinta, así como involucrar e incentivar a todos nuestros operadores en la búsqueda de soluciones, para realizar un trabajo seguro y productivo. También fue importante que nuestra Superintendencia confiara en el grupo humano y que su mensaje siempre fuera muy claro. En resumen, la clave de este proyecto estuvo en la confianza y el trabajo en equipo.

EQUIPO DE PROYECTO: Luis Cáceres, Gte Producción Mina Hugo Reales, SI Producción Patricio González, SI Producción Carlos Llanos SI Gestión Producción Miguel Fernández, SI Desarrollo Mina Diego Castillo, SI Desarrollo Mina Juan Carlos Fuentealba, SI P&TLeonardo Torres, SI Producción Norte Raúl Muñoz, Ingeniero A&I Rodrigo Rojas, Transformation Lead

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