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«Gestire debito, cash flow e

rapporto con le banche in una

situazione di crisi»

Seregno, 13 maggio 2014

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Agenda

Crisi di sistema e crisi d’azienda

Come riconoscere la crisi ed evitarne l’irreversibilità

Strumenti per la gestione per la crisi

•La crisi innescata dai mutui USA si estende con il

crack Lehman alle banche e all’economia reale

internazionale

Riflessi sull’economia Italiana

•La peggiore recessione degli ultimi decenni: i

Governi adottano importanti misure anti-crisi

•PIL -1,3%

•Investimenti fissi lordi -3,8%

•Esportazioni di beni e servizi -4,3%

•PIL -5,2%


•Spese per consumi delle famiglie-1,8%

•Esportazioni di beni e servizi -18,4%

La crisi internazionale

•Acuirsi della crisi del debito sovrano con

coinvolgimento di Spagna e Italia

•PIL +0,4%


•Spese per consumi delle famiglie+0,0%

•Esportazioni di beni e servizi +5,6%

La crisi in Italia e nel mondo

•Il calo del PIL cominciato a metà 2011 non si

arresta e prosegue per tutto l’anno, solo le

esportazioni hanno segno positivo

•PIL -2,4%


•Spese per consumi delle famiglie-3,9%

•Esportazioni di beni e servizi +2,3%

2008

2009

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2011

2012

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2014

•Le stime più ottimistiche prevedono una crescita

del PIL del 0,6%, con un ritorno ai livelli pre-crisi

solo oltre il 2021 (centro studi Confindustria)

Sofferenze bancarie

• Sofferenze bancarie in crescita costante, a dicembre 2013 ammontano a 150 mld (due terzi del margine operativo; ammontavano a 25 mld nel 2007) • Il totale dei crediti deteriorati, includendo anche gli incagli e le posizioni ristrutturate, ammonta a 300 mld: anche in Italia si inizia a parlare di Bad Bank

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A fine 2007 le sofferenze bancarie lorde ammontavano a 25 mld €, si sono più che quadruplicate in 6 anni Il settore delle costruzioni è quello più critico, con quasi il 18% di crediti problematici. Anche il commercio e l’alberghiero hanno tassi di sofferenze oltre il 13%

Le banche italiane hanno criteri più stringenti rispetto a quelle europee a causa dell’inefficacia della legge italiana sulla tutela del credito e delle garanzie

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Crisi di sistema e crisi d’impresa

• Nei primi 9 mesi dei 2013 dichiarati oltre 10mila

fallimenti

• Il primo semestre 2013 ha visto complessivamente la

chiusura di oltre 45mila imprese, per una perdita di

fatturato di circa 45 mld € (in confronto ai bilanci 2010)

• Il forte incremento di concordati preventivi dovuto

all’introduzione del “concordato in bianco” (oltre 1.200

domande presentate a trimestre contro le circa 200 del

periodo precedente la riforma) non ha tuttavia influito

significativamente sul numero di fallimenti e liquidazioni

• Continua la crescita dell’exit ratio: il numero di

aziende che chiude è superiore a quello che riparte

• Oltre al calo del PIL, i ricavi delle società di capitali si

riducono del 2,1% nel 2012

Fonti: Osservatorio sui fallimenti (settembre 2013); Osservatorio sui bilanci 2012 (luglio 2013) – CERVED GROUP

Costruzioni e servizi i settori più colpiti

Liquidazioni e fallimenti in crescita in tutta Italia, rallentano solo in Valle d’Aosta

Il fatturato “perso” dalle aziende che escono dal mercato non viene recuperato dalle imprese superstiti

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Crisi di sistema e crisi d’impresa

• Dall’analisi dei primi 214mila bilanci 2012 depositati, focalizzando l’attenzione sulle PMI emerge inoltre:

- 17,5% di aziende in continuità ha MOL negativo

- 30,9% chiudono l’esercizio in perdita e hanno insufficiente copertura degli oneri finanziari (MOL / Oneri finanziari < 2)

- 33,1% ha avuto un calo di fatturato superiore al 10%

- Generale deterioramento degli indici di indebitamento

Fonti: Osservatorio sui fallimenti (settembre 2013); Osservatorio sui bilanci 2012 (luglio 2013) – CERVED GROUP

Un’azienda su sei non riesce a coprire i costi operativi

Un’azienda su tre non ha margini sufficienti a ripagare le eventuali quote capitali di mutui e finanziamenti

In situazioni di crisi sono pochi gli imprenditori che investono in prima persona per cercare il rilancio dell’attività

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Agenda




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I segnali della crisi

- Competitor che chiudono, riducono il personale, cercano di entrare in altri paesi e altri settori

- Innovazioni che rischiano di sostituire i nostri prodotti, abbattimento di barriere all’ingresso nel settore

- Clienti che rallentano i tempi di pagamento o chiedono lo stralcio di debiti

- Fornitori che non riescono ad approvvigionarsi e non riescono a rispettare i tempi di consegna

- Interventi legislativi che riducono l’appeal del settore (ad es. rimodulazione incentivi alle energie rinnovabili)

Se tutto l’ambiente economico in cui la mia azienda opera risente della crisi, perché io dovrei rimanere immune?

MERCATO, FILIERA

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- È un problema solo mio o del settore?

- Ho solo “clienti storici” e non riesco ad acquisirne di nuovi: devo rivedere il prodotto o la strategia commerciale?

- Ho dei margini di manovra sul fatturato o dipende interamente da agenti e rivenditori.

Se il ROI è inferiore al costo

del debito più l’azienda

cresce più distrugge valore,

anche in presenza di un

conto economico che chiuda

in utile

Calo del

fatturato

Calo della marginalità

e redditività

- “Bisogna vendere a tutti i costi” falso:

meglio tenere solo il fatturato buono e continuare con un’aziende più piccola che naufragare con tutta l’impresa per paura di cambiare.

- “So benissimo dove sono le inefficienze”

intervenire sul conto economico è utile finché l’azienda ha equilibrio patrimoniale e non ha problemi di liquidità o accesso al credito.

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- I clienti chiedono maggiori dilazioni di pagamento, aumentano gli insoluti

- Ho “gonfiato” il magazzino per salvare il conto economico

- Costi capitalizzati hanno davvero utilità (flussi di cassa) futura?

- Fonti fisiologiche: soci, banche e fornitori entro limiti di equilibrio patrimoniale e sostenibilità

- Fonti patologiche: debiti tributari e previdenziali, sconfinamenti bancari o incapacità di accedere a nuovi finanziamenti, piani di rientro o debito arretrato coi fornitori, ecc…

Ogni aumento del capitale circolante va finanziato: sono capienti le mie linee di credito? Che possibilità ho di aumentare i miei affidamenti bancari?

Quando si iniziano ad usare queste fonti bisogna intervenire il prima possibile

Qualità dell’attivo

Le fonti di finanziamento

È sostenibile il mio indebitamento attuale?

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- Rapporto tra Debiti e PN

- Rapporto tra Debiti e MOL

- Rapporto tra MOL e Oneri finanziari, flussi di cassa al servizio del debito

Di chi è l’azienda? Lo squilibrio patrimoniale di fatto pregiudica la possibilità di soluzioni stragiudiziali che consentano la continuità dell’azienda o di una sua parte

Ho la possibilità di accedere a finanziamenti a medio termine?

Qualità dell’indebitamento

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Osservatorio Crisi d’Impresa 2013

• Un’indagine condotta tra magistrati fallimentari, curatori, commissari e liquidatori ha fatto emergere interessanti considerazioni da parte di chi gestisce le conseguenze della crisi:

- La funzione amministrazione e controllo è dedicata unicamente a incombenze contabili e amministrative. Mancano reali strumenti per gestire la tesoreria, il budget, pianificazione economica e finanziaria a medio termine

- Manca separazione tra proprietà e management, o questo non è realmente indipendente

- Il mercato non è considerato una variabile da osservare nella gestione dell’azienda

- Investimenti effettuati senza una valutazione di redditività e sostenibilità

- Paura del cambiamento che inibisce un celere intervento sulle cause della crisi

- Debito, in particolare quello bancario, considerato come una sorta di diritto acquisito e non come un’obbligazione da ripagare

- La qualità dei piani economico-finanziari è elemento necessario nella gestione della crisi e nella possibilità di un positivo coinvolgimento dei creditori a sostegno della continuità

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• La considerazione più importante riguarda il fattore

tempo: la tempestiva emersione dello stato di crisi

è condizione indispensabile per un intervento

efficace a salvaguardia del valore economico e

sociale dell’azienda. La rapidità della decisione fa la

differenza tra la possibilità di salvaguardare, almeno in

parte, la continuità aziendale e la necessità di una

liquidazione totale dell’attività

• Per poter agire tempestivamente è necessario avere

coscienza del proprio stato di crisi, del suo stato di

reversibilità e delle leve che si hanno a disposizione

• Le recenti modifiche alla Legge Fallimentare vanno in

questo senso: cercano di evitare l’insorgere

dell’insolvenza e il ricorso al fallimento offrendo strumenti

protettivi (automatic stay) e a sostegno della continuità

aziendale (finanziamenti, anche dei soci, prededucibili) di

quelle imprese che “autodenunciano” lo stato di crisi.

L’emissione tardiva dello stato di crisi

è soprattutto un problema culturale

più che di strumenti: questione di

orgoglio, non voglio farlo sapere, mi

autoconvinco del contrario, ecc…

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• Le procedure di soluzione della crisi sono viste come un male necessario, un’onta personale. Gli imprenditori ritardano il più possibile la richiesta di aiuto e di protezione quando ormai non è più possibile un risanamento.

• Per valutare la reversibilità dello stato di crisi è utile farsi consigliare da un occhio esperto esterno. Spesso però si ha paura di “mettere in piazza” i propri problemi o se ne parla col commercialista storico, custode dei segreti dell’azienda e dell’imprenditore, ma a cui mancano le competenze per valutare opportunità di rilancio e gestire situazioni di tensione senza aggravare la crisi

• Un intervento tardivo è inefficace per vari motivi:

- Totale svalutazione degli asset immateriali (portafoglio clienti, posizione di mercato…)

- Rischio di azioni di responsabilità o accusa di bancarotta per aggravio del dissesto

- Maggiori costi di procedura e di consulenza

- Minori possibilità di salvaguardia del valore dell’azienda e dell’occupazione

Trade off tra tempestività (ed efficacia) e paura di perdere la reputazione

L’indagine ha rilevato come la maggioranza dei piani predisposti da chi era già consulente dell’impresa sono tecnicamente inadeguati a supportare la proposta di ristrutturazione o di concordato e hanno maggiori rilievi da parte degli organi di giustizia

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Agenda




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Strumenti per la gestione della crisi

• Le riforme apportate nell’ultimo decennio alla Legge Fallimentare hanno stemperato l’intento “punitivo” nei confronti dell’imprenditore in crisi per cercare di anticipare l’emersione dello stato di crisi.

• Le novità tendono a favorire la continuazione dell’azienda, a patto che l’azienda autodenunci il proprio stato di crisi, comprimendo i diritti dei creditori:

- Possibilità di sciogliersi dai contratti in corso (eventuali penali diventano chirografe)

- Protezione, anche in caso di domanda “in bianco”, da azioni cautelari ed esecutive individuali avviate dai creditori

- Moratoria fino ad un anno per il pagamento di creditori privilegiati (concordato); pagamento dilazionato a 120 giorni dei creditori estranei alla ristrutturazione

- Prededucibilità della nuova finanza, anche se apportata dai soci in forma di finanziamento soci (in deroga a quanto previsto dal codice civile)

- Sospensione dell’obbligo di ricostituzione diretta del capitale sociale (è possibile farlo beneficiando delle sopravvenienze conseguenti alla ristrutturazione)

- Possibilità di un concordato in continuità che preveda la prosecuzione diretta dell’attività

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Accordi stragiudiziali

• È possibile raggiungere accordi individuali con banche e fornitori per il saldo e stralcio del debito, la rinuncia ad interessi maturati, la concessione di nuove garanzie

Maggior autonomia negoziale

Minori costi di consulenza (non serve l’attestatore)

Assenza di controllo giudiziale

Utile solo in casi di crisi temporanea

Assenza di protezione sia per il debitore (rischio azione di responsabilità e reato di bancarotta) che per i creditori (pagamenti revocabili)

No protezione da azioni esecutive o cautelari di creditori estranei

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Piano attestato di risanamento – art 67

• L’art. 67 LF prevede la possibilità di redigere un piano che sia idoneo a consentire il risanamento dell’esposizione debitoria dell’impresa.

• L’azienda deve trovarsi in uno stato di crisi temporanea e reversibile: devono sussistere le condizioni di mercato e di accesso al credito senza le quali non è sostenibile l’ipotesi del risanamento in continuità.

• Attestazione: un professionista terzo deve attestare la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano.

No revocatoria fallimentare dei pagamenti posti in essere in esecuzione del piano

Possibilità di ottenere nuova finanza

Assenza di controllo giudiziale

Pur in assenza del controllo giudiziale, ci vuole un professionista che rediga il piano e un altro che lo asseveri

Tempi lunghi per le trattative (diversi mesi) in cui l’azienda deve stare in piedi con le proprie gambe

No protezione da azioni esecutive o cautelari di creditori estranei

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Accordo di ristrutturazione dei debiti – art 182bis

• Accordo di ristrutturazione della propria posizione debitoria da raggiungere con almeno il 60% dei creditori. Può avere anche finalità liquidatorie, ma l’azienda non deve trovarsi in stato d’insolvenza.

• Il piano deve prevedere che i creditori non aderenti siano integralmente pagati entro 120 giorni rispetto alle scadenze originarie. Deve essere asseverato da un attestatore che certifichi anche la veridicità dei dati aziendali

Possibile domanda “in bianco” e protezione da azioni esecutive e cautelari

No revocatoria fallimentare dei pagamenti posti in essere in esecuzione del piano

Nuova finanza prededucibile, anche finanziamenti soci (all’80%)

Sospesi obblighi ricapitalizzazione

Necessaria assistenza di un professionista per la redazione del piano, di un avvocato per il deposito del ricorso e di un attestatore

Il pagamento a 120 giorni dei creditori estranei richiede che l’azienda non si trovi in crisi di liquidità

Il piano va presentato al Tribunale per omologa

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Concordato preventivo

Possibile domanda “in bianco” e protezione da azioni esecutive e cautelari

Possibilità di sciogliersi da contratti pendenti (eventuali indennizzi chirografi)

Nuova finanza prededucibile, anche finanziamenti soci (all’80%)

Sospesi obblighi ricapitalizzazione

Ruolo rilevante degli organi di giustizia, sia in termini di controllo che di costi

Atti di straordinaria amministrazione sottoposti al giudizio del Tribunale

Per l’omologa serve l’approvazione della maggioranza delle classi di creditori

• Procedura concorsuale in cui si propone alla totalità dei creditori una riduzione del debito sulla base di privilegi eventualmente esistenti e della capienza dell’attivo

• Possibile proporre anche un concordato in continuità, che tuttavia deve dimostrare la miglior convenienza per i creditori rispetto al fallimento

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Mappa degli strumenti

LIQUIDAZIONE

RISTRUTTURAZIONE

PREVALENZA DEBITO

BANCARIO

PREVALENZA DEBITO

COMMERCIALE

Piano di risanamento

Art. 67

Accordo di ristrutturazione

Art. 182bis

Concordato preventivo

Finalità

Debito

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Conclusioni

• I recenti interventi legislativi intendono favorire l’emersione crisi prima che si tramuti in insolvenza. Nel 2013 il Decreto del Fare ha inserito correttivi per limitare utilizzi opportunistici delle domande “in bianco”

• La consapevolezza dell’imprenditore dello stato di crisi e delle sue possibili conseguenze spesso fa la differenza tra la necessità di liquidare l’attività e il buon esito delle azioni di risanamento

• La tempestività nell’azione è fondamentale per la salvaguardia valore economico (patrimonio, posizione di mercato, avviamento) e sociale (posti di lavoro, filiera) dell’azienda

• Necessità di assistenza professionale per salvaguardare i propri investimenti, evitare di incorrere in reati fallimentari, valutare le opportunità di continuità aziendale, tutelare gli interessi dei creditori e ottenere la loro approvazione delle proposte, relazionarsi proficuamente con gli organi di giustizia

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Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo. La crisi è

la miglior cosa che possa accadere a persone e interi paesi perché è proprio la crisi a portare il

progresso. La creatività nasce dal bisogno, come il giorno nasce dalla notte oscura. E‘ nella

crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e le grandi strategie.

Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chi attribuisce le sue sconfitte e i

suoi errori alla crisi, violenta il proprio talento e rispetta più i problemi che le soluzioni. La vera

crisi è la crisi dell'incompetenza. Lo sbaglio delle persone e dei paesi è la pigrizia nel

trovare soluzioni. Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è routine, una lenta

agonia. Senza crisi non ci sono meriti. E‘ nella crisi che il meglio di ognuno di noi affiora perché

senza crisi qualsiasi vento è una carezza. Parlare di crisi è creare movimento; adagiarsi su di essa

vuol dire esaltare il conformismo. Invece di questo, lavoriamo duro! L'unica crisi minacciosa è la

tragedia di non voler lottare per superarla.

Albert Einstein

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