gestione degli espatriati in azienda

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Recruiting & HR

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  • ACuradiAlfonsoBuonaiuto

    LAGESTIONEDEGLIESPATRIATI

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    Indice

    Introduzione

    Introduzione Pag.2Capitolo 1 Il fenomeno dellespatrio Pag.31.1 La gestione degli espatriati in azienda Pag.31.2 Lavoratori Italiani allestero Pag.51.3 Organizzazione da home country a host country Pag.61.4 Reclutamento e selezione per ruoli internazionali Pag.71.5 Formazione e sviluppo delle risorse umane internazionali Pag.81.6 Lo shock culturale Pag.91.7 Sulla via del rientro Pag.101.8 I sistemi salariali Pag.11Capitolo 2 La gestione degli espatriati analizzata da studiosi mondiali Pag.132.1 La gestione degli international assignement Pag.142.2 Aspettative e cultura dei manager Pag.152.3 Le motivazione a diventare expatriates Pag.162.4 Il processo di adattamento degli expatriates Pag.172.5 La necessit di affrontare problemi di etica Pag.18Capitolo 3 Dalla teoria alla pratica calandoci in realt che hanno condotto fin qui con successo la gestione degli espatriati

    Pag.19

    3.1 Gruppo Sofinter Pag.193.2 Applied Materials Pag.213.3 Ernst & Young Pag.23Capitolo 4 Rielaborazione critica Pag.25Considerazioni finali Pag.27Bibliografia Pag.28Il trampolino di lancio Pag.30

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    Lespansione del mercato internazionale ha avuto inizio negli anni 20, con lespansione economica delle imprese americane del dopoguerra nei Paesi stranieri, che possedevano numerosi vantaggi competitivi tra i quali: la tecnologia, laccesso al capitale e la differenziazione dei prodotti, seguita dalla rinascita economica dellEuropa e del Giappone (Hymer, 1978). Vi sono stati tre grandi step di internazionalizzazione, dopo la seconda guerra mondiale, il primo stato dominato dagli Stati Uniti e dallEuropa fino agli anni 70, la seconda guidata dallAsia con il Giappone e le Tigri Asiatiche fino agli anni 80, la terza attualmente rappresentata dal BRIC Brasile, Russia, India e Cina e da altri Paesi emergenti (Fleury&Fleury, 2007). La globalizzazione ha creato una nuova piattaforma per le imprese determinando la possibilit di abbattere i confini e conquistare nuovi mercati, puntando alla crescita economica e a soddisfare le esigenze di sempre nuovi bisogni e, di conseguenza, espandendo la sua attivit (Hartung, 2002). Tenuto conto di questa mobilit in un mondo senza confini, emerge la Gestione del Personale Globalizzata, o anche chiamata, Gestione Internazionale del Personale, cio dipendenti che lavorano in modo efficace in qualsiasi parte del mondo, in grado di creare sinergie e di guidare il cambiamento culturale. Gli Espatriati, come vengono denominati i dipendenti inviati a svolgere compiti in ambito internazionale (Snell, 2009), sono uno dei focus della Gestione Internazionale del Personale, la cui sfida quella di formare "cittadini professionali del mondo", non solo guadagnando spazio a livello internazionale, ma cambiando anche la cultura all'interno della societ. Questa nuova dimensione della gestione del personale costituisce il problema di interesse di questo studio. In particolare, si opera al fine di conoscere pi a fondo le strategie di gestione dei soggetti umani nel processo di internazionalizzazione, le aspettative e ladattamento degli espatriati. La ricerca dopo la presentazione della letteratura di base per largomento trattato, assume come metodo di analisi lo studio di tre casi: Sofinter, Applied Materials e Ernst & Young tutti relativi a imprese con filiali produttive all'estero. Il risultato atteso che questo studio possa stimolare e ampliare le discussioni sulla internazionalizzazione, diffondendo la conoscenza del problema dellespatrio, per creare maggiore e migliore attenzione da parte delle imprese che hanno interesse ad entrare nel mercato internazionale.

    Capitolo 1

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    Il fenomeno dellespatrio L'internazionalizzazione delle imprese, ha come conseguenza che i suoi dipendenti agiscono globalmente. Nella fase di pre-internazionalizzazione, nella quale le attivit di esportazione, costituiscono attivit di tutti i giorni, i dirigenti stabiliscono contatti a livello globale, sia con i mezzi di telecomunicazione, sia con viaggi d'affari seppure di breve durata (per accompagnare il cliente). Man mano che le imprese prosperano, e si formalizza l'internazionalizzazione, la figura dellespatriato costituisce l'anello di congiunzione tra la controllata e la sede centrale. Per Caliguri (2000), i dipendenti che vengono inviati in un altro paese, per vivere e sviluppare le loro attivit, sono denominati "espatriati". La globalizzazione, richiede specializzazione nel mondo del lavoro, per questo motivo il movimento dei lavoratori dalla loro impresa di origine verso le imprese controllate, diventata una pratica in costante sviluppo da parte delle imprese. Secondo Caligiuri (2000), per mantenere la competitivit nel contesto internazionale, la maggior parte delle imprese richiedono la leadership e l'esperienza di alcuni dei suoi dipendenti nelle controllate, tra le quali utilizzata la pratica di espatrio dei dipendenti nella loro controllata allestero. Questi processi di strategie di espatrio, avvengono quando il dipendente assume una nuova attivit da parte della societ in un paese straniero. Sono innumerevoli le ragioni che portano le organizzazioni ad utilizzare la pratica dellespatrio dei dirigenti nelle missioni internazionali. Fattori come: occupare una posizione strategica (in presenza di alcune carenze di manodopera specializzata), lo sviluppo della leadership (trasferimento delle conoscenze verso professionisti locali), diffusione della cultura e dei valori dell'organizzazione, importare ed esportare tecnologia, eseguire alcuni processi di sviluppo organizzativo, apertura di nuovi mercati ed aumentare la loro partecipazione al mercato, denominato market share, sviluppare una visione a lungo termine del business, acquisire competenze per lo sviluppo mondiale. Uno dei fattori necessari per lespatrio caratterizzato dal fatto che le societ controllate siano dirette da persone che hanno la fiducia dellorganizzazione, con esperienze e competenze nella cultura e nei valori della sede centrale. interessante notare come la visione dellespatriato, la sua motivazione, le aspettative nella missione internazionale, lo sviluppo di carriera e le promozioni, possono causare problemi nel rimpatrio, qualora gli obiettivi non coincidano con la visione dell'organizzazione. Per questi motivi, il dipendente e il datore di lavoro dovrebbero essere a conoscenza di tutti gli aspetti riguardanti la procedura di espatrio, per non avere disallineamento con gli obiettivi per entrambi. 1.1 La gestione degli espatriati in azienda Le conseguenze fiscali, previdenziali, giuslavoristiche e gestionali sono molteplici e devono essere affrontate con un approccio integrato per garantire il rispetto delle norme nel Paese di invio e in quello di destinazione e per garantire le giuste tutele ai lavoratori. Il luogo di svolgimento dellattivit lavorativa non immutabile, il potere del datore di lavoro di modificare il luogo di svolgimento della prestazione viene ricondotto, sia dalla dottrina sia dalla giurisprudenza, al potere direttivo del datore di lavoro. Tale potere deve, per, essere esercitato entro certi limiti stabiliti dalla legge e dalla contrattazione collettiva. La legge individua alcuni strumenti tipici che consentono al datore di lavoro di mutare il luogo di svolgimento della prestazione di lavoro:

    Trasferimento Temporaneo: Trasferta e Distacco

    Trasferimento

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    Listituto del trasferimento consiste in un mutamento tendenzialmente definitivo e non temporaneo della sede in cui il lavoratore svolge abitualmente la propria prestazione di lavoro. Il trasferimento, quindi, non permette al datore di lavoro di variare in pejus le mansioni del lavoratore, in tal modo non viene leso il diritto del lavoratore alla conservazione della propria professionalit. La giurisprudenza ritiene che la tutela di tale diritto, infatti, abbia il primato sulle esigenze organizzative del datore di lavoro. Il lavoratore trasferito allestero, oltre la normale retribuzione, riceve una specifica indennit al fine di compensare il disagio personale e familiare derivante dal trasferimento. Trasferta Listituto della trasferta non ha una specifica disciplina legislativa e, dunque, sono rimesse ai contratti collettivi le relative disposizioni, soprattutto per quanto concerne laspetto del trattamento economico. La trasferta si concretizza dal momento in cui il dipendente svolge fuori dalla sua sede abituale la sua mansione. Dalla definizione si evince un requisito indefettibile dellistituto, e, cio, la temporaneit, che non viene meno neppure quando lo spostamento del lavoratore si protrae per un lungo periodo di tempo, anche per alcuni anni. Proprio tale requisito differenzia la trasferta dallistituto del trasferimento, che, invece, prevede un mutamento tendenzialmente definitivo della sede lavorativa del lavoratore(1). Il provvedimento di trasferta, espressione del potere direttivo del datore di lavoro, , dunque, caratterizzato dallunilateralit della sua disposizione, non vincolato n al consenso del lavoratore, n allo svolgimento da parte del lavoratore delle medesime mansioni espletate nella sede abituale. Altro elemento qualificante della trasferta la permanenza di un legame funzionale del dipendente con loriginario luogo di lavoro da cui egli proviene. Tale legame conferisce al nuovo luogo di lavoro laspetto di provvisoriet e della subordinazione funzionale rispetto alla sede originaria. La tipologia del legame con il luogo dorigine un ulteriore criterio che distingue la trasferta dal trasferimento, questultimo si differenzia grazie al carattere definitivo che assume la sua nuova collocazione aziendale(2). Altro requisito qualificante della trasferta concerne la certezza del rientro allunit di partenza: il lavoratore inviato in una di

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