gestión talento epoca incertidumbre
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Gestión del talento en época de incertidumbreTRANSCRIPT
La gestión del conocimiento corporativo en una organización que aprende
Invertir en personas a pesar de…
Es mejor fracasar en la originalidad que triunfar en la imitación.
HERMAN MELVILLE
Autor de Moby Dick (1819-1891)
¿Qué está pasando? En ocasiones el nuevo entorno socio-económico está provocado que la dirección de las personas esté paralizada esperando que los líderes finalicen El Análisis de la situación…
¿Qué está pasando? En otras, el nuevo entorno socio-económico ha provocado que la dirección de las personas esté paralizada esperando que los líderes encuentren La Solución…
¿Qué está pasando? O que esté paralizada esperando que los líderes se recuperen del Pánico atenazador…
El miedo es mi compañero más fiel, jamás me ha engañado para irse con otroWoody Allen
Y mientras tanto … destinamos más tiempo a gestionar las personas de las que queremos prescindir que aquellas en las que debemos invertir en la era post crisis ( “roles” de la zona de confort)…
Sólo el 17% están actívamente comprometidosEl 63% no están comprometidos El 20% están activamente no comprometidosY el 50% trabajan lo justo para evitar ser despedidos…Gallup
La Dirección de Personas en la nueva era post crisis precisará de un Nuevo Modelo que persiga la
conexión de la gente con el Proyecto
Porque el modelo de gestión del capital humano va a ser cada vez factor crítico clave para la subsistencia organizativa….
“No sobreviven los más fuertes, ni los más inteligentes, sino aquellos que tienen una mayor capacidad para adaptarse a los cambios”
Charles Darwin
El hombre de Neanderthal constituye la primera especie de homínido moderna que vivió por toda Europa, y representa una forma que se adaptó al clima imperante hacia los 300 mil años atrás. Desarrolló un volumen craneal que llegó a ser superior al nuestro, alcanzado los 1500 cc. Desapareció hace unos 30 mil años, refugiado en cuevas del sur de la península Ibérica.
Para ello necesitas combinar la gestión de corto alcance (redimensionar, controlar costes, reasignación de tareas) con la gestión de largo alcance (gestionar el desempeño, el conocimiento y el talento emergentes)…
estrategic tactical operational
…contraponiendo modelos decadentes a modelos emergentes…
Como factor crítico para la fidelización del talento el dinero continúa siendo muy importante ….
El dinero no da la felicidad, pero procura una sensación tan parecida, que se necesita ser un especialista muy avanzado para verificar la diferencia.
Woody Allen
Pero hoy, las personas no se van de las empresas, se van de los jefes…..
Pero es más importante definir el nuevo modelo de dirección de personas y “trascenderlo” a todos los niveles de la organización.
Para percibir que en las organizaciones modernas la dirección de las personas está cambiando… y los modelos tradicionales han quedado OBSOLETOS
A mayor complejidad = mayor importancia del factor liderazgo
Un modelo que fomente el nuevo trabajo en equipo…
Un modelo que fomente el aprendizaje y desarrollo profesional…
Un modelo que fomente buen ambiente de trabajo y estilos de dirección “No tóxicos”.
"No quiero alcanzar la inmortalidad mediante mi trabajo, sino simplemente no muriendo".Woody Allen
…en cualquier caso siempre lo más importante es apostar por los pilotos…
Un modelo generador de liderazgo (líderes que crean líderes):
Tradicionales Baby-boomers Generación x
Un modelo que valore la diversidad y el reto consistente en trabajar para las próximas generaciones de líderes….
Liderazgo integradorGeneración X
Generación Y
TradicionalesBaby-boomers
Generación Y
Un modelo de liderazgo intra-emprendedor…
Un modelo de comunicación “social”…
Un modelo que valore que valore a aquellos que se equivocan, rectifican y vuelven a intentarlo …
"Si no te equivocas de vez en cuando, es que no lo intentas".Woody Allen
Viaje hacia una gestión exitosa del conocimiento corporativo en una organización que aprende.
Hoja de ruta:
1. La Estrategia de Desarrollo de Personas.
2. La Visión, Misión y Objetivos.
3. El Proyecto.
4. La Organización.
5. Los Agentes.
6. Los Procesos.
7. El Cuadro de Mando.
8. Los Recursos.
9. Los Sistemas.
10. La Comunicación.
A la gestión del AprendizajeDe la gestión de la Formación …
Acciones formativas bajo demandaLa formación como gasto; no como inversión Dificultades logísticas. Costes elevados. Escaso nivel de utilización de tecnologías y metodologías para su distribución.
Alineación de la formación con la estrategia corporativa. Involucración de la totalidad de áreas de negocio. Definir parcelas de conocimiento.Utilización estratégica de la tecnología para reforzar el proceso de aprendizaje y transmisión de conocimiento
2. Visión, misión y objetivos
El viaje parte de un modelo de formación individual y se dirigirá hacia nuevas fronteras donde el
paradigma será el aprendizaje colectivo. Esa visión debe ser compartida para generar
pasión y compromiso.
Para ello necesitas armar un proyecto empresarial alineado con la estrategia corporativa, que de forma a la misión y visión definida y que tenga en cuenta a todos los stakeholders
2. Visión, misión y objetivos
Para ello hay que partir de una misión y visión de la Universidad Corporativa:
Desarrollar...
... y mantener un espacio de aprendizaje donde todas las personas de la organización puedan obtener las herramientas necesarias para la mejora de su desempeño profesional, de forma sistemática y homogénea.
Facilitar...
... y hacer más accesible la formación continua, el intercambio de información y las relaciones entre profesionales, fomentando la renovación y mejora continua en todos los procesos, y utilizando y potenciando la tecnología.
Crear...
... un espacio de conocimiento, donde se posibilite la generación y difusión del mismo a través del intercambio de experiencias y prácticas entre profesionales con intereses comunes, aprovechando las posibilidades de las nuevas tecnologías.
Misión
política
tecnología
3. El Proyecto
Conceptualización
Gestión
Antes de iniciar el viaje una correcta planificación y elección de los diferentes socios estratégicos es factor crítico de éxito para el éxito del proyecto (¿cómo iremos?).
El proyecto debería tener unas condiciones de partida:
1. Implicación desde arriba: Establecer políticas y prácticas que reflejen el compromiso de la Alta Dirección con la gestión del conocimiento organizativo y su inclusión en la filosofía de empresa.
Por encima de todo es preciso el compromiso “social” de la Dirección...
3. El Proyecto
El proyecto debería tener unas condiciones de partida:
2. Análisis específico de necesidades: Identificar y reconocer los tipos de necesidades y los aspectos que mayor incidencia tienen para tu organización.
3. El Proyecto
El proyecto debería tener unas condiciones de partida:
3. Proyecto y equipo multidisciplinar: Trabajar con diferentes implicados para comprender el propio caso empresarial mediante la participación de otras áreas funcionales y clientes internos. A la integración por la implicación.
3. El Proyecto
El proyecto debería tener unas condiciones de partida:
4. Comunicación interna/formación: Comunicar convenientemente el proyecto a trabajadores (pero también al resto de stakeholders) asegurándonos que estos comprenden la importancia que este tiene para el proyecto empresarial.
3. El Proyecto
El proyecto debería tener unas condiciones de partida:
5. Metodología e indicadores: Calcular con carácter previo el impacto de estas estrategias (DAFO) y controlar los resultados obtenido.
3. El Proyecto
Gestión del
desempeño
Gestión del
conocimiento
Gestión del
talento
Comunicación interna
1. La Estrategia de desarrollo de personas
A la gestión del AprendizajeDe la gestión de la Formación …
Acciones formativas bajo demandaLa formación como gasto; no como inversión Dificultades logísticas. Costes elevados. Escaso nivel de utilización de tecnologías y metodologías para su distribución.
Alineación de la formación con la estrategia corporativa. Involucración de la totalidad de áreas de negocio. Definir parcelas de conocimiento.Utilización estratégica de la tecnología para reforzar el proceso de aprendizaje y transmisión de conocimiento
2. Visión, misión y objetivos
El viaje parte de un modelo de formación individual y se dirigirá hacia nuevas fronteras donde el paradigma será el aprendizaje colectivo. Esa visión debe ser compartida para generar pasión y compromiso.
Estrategia
Aprendizaje y Conocimiento
Recursos
4. La Organización
Responsables de la visión estratégica de la Universidad y del alineamiento estratégico de los programas con la organización.
Órganos de Gobierno
Responsables de todos los programas y proyectos de aprendizaje y conocimiento (hacen operativa la estrategia)
Órganos Académicos
Su responsabilidad es ofrecer el mejor servicio a todos los implicados.
Órganos de Gestión
Escuela Corporativa
Centro Desarrollo Directivo
La Universidad Corporativa se estructura en torno a líneas de conocimiento, representadas en cada una de las escuelas de aprendizaje. Todos los profesionales de Asepeyo recibirán formación basada en líneas de conocimiento corporativas y específicas en las Escuelas, según su puesto de trabajo y las necesidades de la organización.
Centro de Formación en Habilidades (CFH), Centro de Formadores, Centro de Nuevos empleados, Centro de Formación tecnológica, Centrode Prevención, Calidad y Medio Ambiente
4. La Organización
Escuela de Seguridad e Higiene
Escuela Sanitaria
La Escuela es responsable de los conocimientos técnicos en prevención de riesgos laborales que se ofrecen desde la Universidad, con independencia del área funcional de los alumnos.
La Escuela es responsable de los conocimientos sanitarios que se ofrecen desde la Universidad, con independencia del área funcional de los alumnos.Son responsables de los programas formativos de los puestos de trabajo de su área funcional.Es responsable de la calidad y adecuación de los contenidos de los programas formativos a las estrategias de negocio definidas.
Escuela de Marketing y Servicio
La Escuela es responsable de los conocimientos relativos a la calidad del servicio que la mutua presta a usuarios, empresas mutualistas y colaboradores, con independencia del área funcional de los alumnos.Para los perfiles de gestores de servicios, la adquisición de conocimientos se realiza de manera progresiva atendiendo a los planes de carrera establecidos.
Escuela de AdministraciónLa Escuela es responsable de los conocimientos de gestión del negocio que se imparten en la organización.Todos los programas se componen de acciones formativas modulares que pueden complementarse entre sí formando diferentes soluciones.La paquetización de la formación favorece la actualización de los contenidos y la difusión de los mismos en la Organización.
Coordinador
Pedagógico
5. Los Agentes
Director de
Escuela
Director de
Programa
Oficina técnica:Red de donantes: Líderes:
Los nuevos compañeros de viaje constituyen el verdadero corazón del nuevo modelo. Sus roles son diferentes y más complejos que en el modelo tradicional de formación. (¿con quién vamos?)
Plan de acogida
Herramientas corporativas
Conocimientode negocio
Formación inicial Puesto
trabajo
Troncal Inicial
Conocimiento técnico
Base
HabilidadesConocimiento
técnico
Avanzado
Habilidades
6. Los Procesos Niveles
La ruta: El aprendizaje organizativo se centra en los Programas Formativos
Un programa formativo es un conjunto de acciones ordenadas y secuenciadas en el tiempo, agrupadas por áreas de conocimiento y nivel, cuya realización, medible y evaluable, permite la adquisición de diferentes grados y tipos de conocimiento necesarios para el desempeño del puesto de trabajo al que hacen referencia.
Indicadores de actividad Indicadores de calidad
Indicadores económicos Indicadores de reputación
7 Cuadro de Mnado
Una vez iniciado el viaje necesitas un cuadro de mando que, a modo de brújula, nos permita realizar un seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos marcados en la fase de planificación.
Centro de referencia de la UC, está en funcionamiento desde 2004 y es donde se ubica la oficina técnica de la Universidad.
Centro de referencia de la UC, está en funcionamiento desde 2004 y es donde se ubica la oficina técnica de la Universidad.
CAMPUS BARCELONA CAMPUS MADRID CAMPUS VIRTUAL
9. Los Reucursos
Centro de referencia de la UC, está en funcionamiento desde 2004 y es donde se ubica la coordinación pedagógica de la oficina técnica de la Universidad.
Totalmente operativo desde septiembre 2006, da soporte a la oferta formativa dirigida a los profesionales de Madrid y zona noroeste. Se ubica el área de gestión de la oficina técnica de la Universidad.
Comunidad virtual de aprendizaje enfocada en el alumno, dispone de la oferta personalizada para cada profesional, que pertenece a un aula con un grupo de compañeros, el centro de formadores, el centro de nuevos empleados, comunidades de práctica y aprendizaje, foros relacionados y el acceso a los materiales didácticos de la Universidad. + Red de centros homologados en el territorio
LMSERP
9. Los Sistemas
Contar con “tecnología para los seres humanos” que permita convertir a nuestra organización en una “aldea global” con memoria organizacional que permita el aprendizaje al instante (just-in-time).
10. La Comunicación
“Una Organización que Aprende aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficios de todos sus stakeholders”
Andrew Mayo y Elisabeth LankThe Power of Learning
Hacia la minimización del “tribalismo” mediante la búsqueda de un conocimiento totalmente compartido con/entre:
• Empleados.• Clientes• Accionistas• Sociedad
“Las ideas se comunican pero las emociones se contagian”
John H. Zenger “
9. Los Sistemas
