Planificación Estratégica e Indicadores en el contexto de la

Gestión por Resultados

CursoCurso Planificación Estratégica, Construcción de Planificación Estratégica, Construcción de

Indicadores yIndicadores yRendición de Cuentas en el sector públicoRendición de Cuentas en el sector públicoCiudad de PanamáCiudad de Panamá16 al 20 de Abril 200716 al 20 de Abril 2007

Marianela ArmijoConsultoraÁrea de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPALMarianela.armijo@cepal.org

Estructura de Presentación

1.1. Crisis del modelo Crisis del modelo clásico de gestión clásico de gestión públicapública

2.2. Nueva Gerencia Pública: Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Principales Aspectos y Perspectivas CríticasPerspectivas Críticas

Crisis del modelo clásico de gestión pública

Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-

Tradicional

control de los control de los insumos insumos

(número de (número de funcionarios, funcionarios,

gastos gastos autorizados, autorizados,

etc.) etc.)

cumplimiento cumplimiento detallado de detallado de

normas y normas y procedimientprocedimientos definidos os definidos

centralmentecentralmente

logro de logro de productos productos

(número de (número de inspecciones, inspecciones, viviendas o viviendas o atenciones)atenciones)

Crisis del Estado que obliga a revisar el “paradigma burocrático” en AL

Reformas Consenso Washington Democratización y Demanda Social

Incrementalismo Fiscal e Deuda Pública

Inflación crónica

Factores Demográficos

Apertura Comercial e Globalización

Problema Financiero Problema Financiero (disciplina fiscal)(disciplina fiscal)

Problema Económico Problema Económico (Globalización)(Globalización)

Problema Social Problema Social (Pobreza, (Pobreza, desigualdaddesigualdad ))

Problema PolíticoProblema Político (Gobernabilidad e desligitimación del Estado (Gobernabilidad e desligitimación del Estado

para conseguir valor público)para conseguir valor público)

La Discusión del Modelo de Gestión Pública

Evolución de la Pobreza e del Gasto Público

Social 1990-2004 en América Latina

48.3

44.0 44.2

43.2

43.843.2

42.5

43.5

10.1

13.813.3

12.1

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

1990 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004

0

2

4

6

8

10

12

14

16

% de personas en situación de pobreza

Gasto Social como % del PIB

Fuente: Panorama Social de América Latina del año respectivo, CEPAL.

LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN SIGNIFICATIVO

AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL POR HABITANTE: ENTRE 1990-1991 Y

2000-2001 SE ELEVÓ 58% COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO NO FUE

ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE LAS PRONUNCIADAS

DISPARIDADES ENTRE PAÍSES.

América Latina (18 países): Nivel del gasto social percápita en 1990-1991, 1996-1997 y 2000-2001

(Dólares de 1997)

Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social.a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador.

La desaceleración del crecimiento

económico frenó la expansión del gasto

social a partir de 1998

La desaceleración del crecimiento

económico frenó la expansión del gasto

social a partir de 1998

A partir de la experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública”?

(New Public Management)

La “Nueva GerLa “Nueva Gereencia Pública” ncia Pública” intenta trasladar la cultura de intenta trasladar la cultura de

orientaorientación de losción de los resultados a resultados a las organizalas organizacionesciones del sector del sector

público mediante la público mediante la introducción de algunas introducción de algunas

reformas estructurales en la reformas estructurales en la gestión.gestión.

Pilares del Modelo de Gestión Nueva Gerencia

PúblicaMedición de Medición de ResultadosResultados

ParticipacióParticipación Ciudadana n Ciudadana y Transpa-y Transpa-

renciarencia

Dimensiones Dimensiones Cualitativas de Cualitativas de

la Gestiónla Gestión

Ciudadanos Ciudadanos pueden evaluar pueden evaluar

calidad, calidad, cantidad y cantidad y

oportunidad de oportunidad de los bienes y los bienes y

servicios servicios recibidosrecibidos

Diferentes definiciones y Diferentes definiciones y aplicaciones sobre la aplicaciones sobre la

Gestión por ResultadosGestión por Resultados

Gestión por resultados.

OCDE Se fijan objetivos y normas Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para cada (indicadores) de resultado para cada Programa o Entidades Públicas (y con Programa o Entidades Públicas (y con frecuencia se hacen públicos) frecuencia se hacen públicos)

Los gerentes responsables de cada Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad disponen de libertad Programa o Entidad disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados para para aplicar los procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y normas;alcanzar esos objetivos y normas;

Gestión por resultados. OCDE Los Los resultados efectivamenteresultados efectivamente obtenidos se obtenidos se

miden tomando como referencia las miden tomando como referencia las normas normas fijadas y son objeto de informes.fijadas y son objeto de informes.

El El nivel de resultado alcanzado sirve de base nivel de resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre para las decisiones sobre los recursos futuroslos recursos futuros que deben asignarse al programa o entidad, que deben asignarse al programa o entidad, los cambios que deben efectuarse en su los cambios que deben efectuarse en su contenido o en su diseño, y los premios y contenido o en su diseño, y los premios y sanciones que serán objeto la organización o sanciones que serán objeto la organización o las personas.las personas.

Gestión por resultados. OCDE Esta información se comunica también a los Esta información se comunica también a los

órganos de control a posteriori tales como las órganos de control a posteriori tales como las comisiones parlamentarias y los auditores comisiones parlamentarias y los auditores externos. (OCDE, 1997)externos. (OCDE, 1997)

Gestión por resultados lleva asociada una Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de asignar los recursos forma diferente de asignar los recursos presupuestarios, incorporando una lógica de presupuestarios, incorporando una lógica de resultado logradoresultado logrado

Otras definiciones

Zapico (2003)Zapico (2003)

Introducir una cultura de resultados y Introducir una cultura de resultados y mayor competencia en la gestiónmayor competencia en la gestión

Definición de objetivos estratégicos Definición de objetivos estratégicos reflejados en Planes Estratégicos y la reflejados en Planes Estratégicos y la medición de los resultados dirigida a medición de los resultados dirigida a complementar visión formalista del complementar visión formalista del presupuestopresupuesto

Otras definiciones

(Allan Shick, 2002)(Allan Shick, 2002)

Modificación entre las relaciones entre las Modificación entre las relaciones entre las unidades centrales de presupuesto y los unidades centrales de presupuesto y los departamentos gestores, mediante departamentos gestores, mediante contratos presupuestarios y sistemas de contratos presupuestarios y sistemas de exigencia de responsabilidad, exigencia de responsabilidad, incorporando incorporando la información sobre los resultados en el la información sobre los resultados en el proceso de asignación de recursosproceso de asignación de recursos

Gestión por Resultados: Elementos más presentes

Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto

público:• Evaluación de los resultados de las

políticas y programas para orientar las decisiones de asignación de recursos presupuestarios

• Delegación y responsabilización de la gestión: objetivos, metas, indicadores, contratos de desempeño

• Rendición de Cuentas

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA

IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE RESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METASRESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METAS

IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORESOBJETIVOS, METAS E INDICADORES (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS PLANIFICACIÓN (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA ALINEAR LAS COMO HERRAMIENTA PARA ALINEAR LAS PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y ESTABLECER LA BASE PARA PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y ESTABLECER LA BASE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS METAS.EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS METAS.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOSSISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOS (RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y (RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES)RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES)

DETERMINACIÓN DE DETERMINACIÓN DE INCENTIVOS, FLEXIBILIDAD Y INCENTIVOS, FLEXIBILIDAD Y AUTONOMÍAAUTONOMÍA EN LA GESTIÓN EN LA GESTIÓN DE ACUERDO A DE ACUERDO A COMPROMISOS DE DESEMPEÑOCOMPROMISOS DE DESEMPEÑO

VINCULACIÓN DEL VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOSCUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. .

Esquema de Resultados

Procesos(Actividades)

Insumos(Inputs)

Productos(Outputs)

Resultado o Efecto Mediano Plazo

(Outcomes)

Impacto

(Impacto final- Outcomes)

En la lógica de la gestión por resultados el presupuesto es concebido como un instrumento que va más allá de los logros de política fiscal

Funciones del presupuesto

Eficiencia Macroeconómica

Eficiencia en la asignación de recursos

Eficacia en la asignación de recursos

Política Fiscal

Eficiencia en la asignación

Eficacia operativa

Gestión por Resultados en el marco de las innovaciones presupuestarias (ILPES, 2004)

ObjetivosObjetivos

EstratégicosEstratégicosObjetivos Objetivos BásicosBásicos

InstrumentosInstrumentos

Objetivos Objetivos MacroeconómicosMacroeconómicos

Preservar la Preservar la solvencia del solvencia del sector públicosector público

Estabilizar la Estabilizar la demanda demanda agregadaagregada

Marco de Marco de programación programación plurianualplurianual

Evaluación de Evaluación de Riesgos FiscalesRiesgos Fiscales

Objetivos de Objetivos de PolíticasPolíticas

Eficiencia Eficiencia distributivadistributiva

Asignar recursos Asignar recursos de acuerdo a las de acuerdo a las prioridades prioridades gubernamentalesgubernamentales

Medición de Medición de ResultadosResultados

Evaluación de Evaluación de ProgramasProgramas

DesempeñoDesempeño

OperacionalOperacional

y Accountabilityy Accountability

Maximización Maximización relación costo- relación costo- efectividad efectividad ParticipaciónParticipación

ciudadanaciudadana

Indicadores de Indicadores de DesempeñoDesempeño

Convenios de Convenios de GestiónGestión

Introducción de medición de resultados

37.0%

7.4%

14.8%

40.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

More than 10 yearsago

5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilotphase

Perc

en

tag

e o

f R

esp

on

ses

Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.

Experiencias en América Latina:

Estudios de Casos

Chile, Costa Rica, Colombia, Uruguay • 13 países de la región están desarrollando iniciativas de GpR asistidos por Organismos Multilaterales, muchos como condicionalidad de préstamos.

• Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México y Uruguay tienen Sistemas de Evaluación por Resultados vinculados al presupuesto, aplicados de forma sistemática.

EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS

CHILE “ EL Programa de Evaluación de Programas Gubernamentales tiene como objetivo generar información pública, oportuna, pertinente y confiable en torno al diseño, gestión, y resultados de los programas públicos evaluados, como un insumo para la toma de decisiones en los distintos niveles institucionales”

URUGUAY

“El Sistema de Evaluación de la Gestión es el instrumento central para enfocar la gestión pública hacia los resultados, que tiene como prioridad la evaluación de los productos estratégicos de todas las Unidades Ejecutoras, posibilitando la rendición de cuentas públicas” ....

EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS

COSTA RICA

“El Sistema Nacional de Evaluación (SINE) es un instrumento gerencial que utiliza el Estado para valorar el accionar del sector público, a través de la rendición de cuentas y retroalimentar la toma de decisiones con el propósito de mejorar la gestión pública”

COLOMBIAEl propósito central del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA) es generar mecanismos para exigir el rendimiento de cuentas sobre el uso de los recursos públicos destinados a cumplir las promesas realizadas a la ciudadanía a partir del programa de un gobierno elegido democráticamente”. (Plan Nacional de Desarrollo)

Gestión por resultados:¿Una reforma institucional viable en

América Latina?

• EL desarrollo de la GpR es un tema de largo plazo y requiere de la complementariedad de otras varias reformas y/o cambios (legislativos, partidos políticos, administración pública)

• No se observa la vinculación de la GpR al diseño de políticas y programas públicos

Gestión por resultados:¿Una reforma institucional viable en

América Latina?

• Las propias debilidades de las capacidades de la Administración Pública impiden asentar las iniciativas orientadas a gestionar por resultados

• Escasos incentivos para cambiar lógica de gestión pública

Principales dificultades para la implementación de la gestión por resultados en América Latina

Se requiere contar con capacidades institucionales

fuertes:

1. Fortaleza en las instituciones presupuestarias y de control

2. Una administración pública calificada y con directivos públicos seleccionados en base al mérito

3. Presencia de un Servicio Civil meritocrático4. Sistemas de información que apoyen la

evaluación de la gestión y los resultados5. Uso de la información para la toma de

decisiones6. Ciudadanía y parlamento involucrados

Problemas Prácticos

La transición a la gestión por La transición a la gestión por resultados no es solo un problema resultados no es solo un problema de medición sino de cambio de de medición sino de cambio de mentalidad.mentalidad.

Problemas en medir a evaluación de Problemas en medir a evaluación de impactos de las actividades públicas impactos de las actividades públicas (relaciones de causa-efecto).(relaciones de causa-efecto).