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Maritza Ochoa

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Maritza Ochoa

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Objetivo

� Conocer la Gestión por Competencias como un enfoque integrador para la administración y el desarrollo del recurso humanos, en sintonía con la estrategia organizacional.

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La temática a tratar

� ¿Qué es una competencia? � Tipología � Su importancia

� La Gestión por Competencias � Su importancia en la Administración y el desarrollo del

RRHH

� Proceso de Introducción del Sistema de Gestión por Competencias

� Aplicaciones y ejemplos

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¿Qué es una competencia?

Conjunto de comportamientos observables que están casualmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. Comportamiento que permite a un empleado alcanzar los objetivos críticos de su puesto de trabajo. Descripción de lo que un empleado de éxito hace con más frecuencia para lograr mejores resultados que sus compañeros en el trabajo. Características individuales de conocimientos, capacidades, aptitudes o personalidad que influyen directamente en el rendimiento laboral de una persona.

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100 AC 50 DC

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Las competencias como

comportamientos observables

Aptitudes y habilidades

Rasgos de Personalidad

Aptitudes y Valores

Conocimientos

Motivos

Competencias

Comportamientos Observables

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Rasgos y aspectos personales

Rasgo ¿Qué es? Ejemplo

Motivos Las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona

Motivo del logro.

Rasgos de personalidad

Es la predisposición general a comportarse o reaccionar de un modo determinado

Tenacidad

Actitudes y valores

Es lo que la persona piensa, valora, hace o esta interesada en hacer

Orientación al trabajo en equipo

Conocimientos Tanto técnicos como los de relaciones interpersonales que posee la persona

Informática.

Aptitudes y habilidades

Capacidad de la persona para lleva a cabo determinado tipo de actividad

Razonamiento numérico

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En resumen, las competencias son características y conductas personales que los individuos requieren más en un puesto:

Hacen con más

frecuencia

En un mayor número de situaciones

y

Con mejores resultados

que las personas promedio.

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Las competencias usan un lenguaje conductual

• Deben de ser escritas usando un lenguaje conductual, que describe las acciones necesarias para lograr los propósitos de la organización o para realizar el trabajo bien hecho.

• Permiten lograr un acuerdo en casos de malos entendidos o resistencia dentro de la empresa.

• Se usan cuando para hacerle frente a desacuerdos o conflictos.

• Se utilizan en la conversación diaria, en las comunicaciones internas y en las descripciones de puestos y de procedimientos de trabajo.

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Tipología de competencias

� Organizacionales � Centrales � Medulares

� Individuales � Específicas

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Competencias Organizacionales

Competencias Centrales , se refieren al propósito principal de la empresa, reflejan la identidad de la empresa, incluyendo su misión, visión, valores, prioridades y cultura.

Competencias Medulares son el conjunto único de

conocimientos técnicos, habilidades y destrezas con herramientas que tienen un impacto sobre múltiples productos y servicios en una organización y que le dan una ventaja competitiva en un mercado.

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Competencias Individuales

Competencias individuales o específicas reflejan el contenido, el trabajo, incluyendo las tareas específicas que se deben realizar y las características necesarias para llevarlas a cabo.

Al pensar en competencias individuales en cualquier área de la empresa se debe pensar en ellas en términos de la efectividad de la organización, específicamente en términos de las competencias organizacional.

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Diferenciación de las Competencias

Las competencias organizacionales Centrales suponen un rasgo diferencial en el mercado Las competencias Medular es establecen lo que debe poseer todo el personal para corresponder con su desempeño a la oferta de valor que hace la empresa a sus clientes Las competencias específicas del rol , definen los rasgos que comparten los que desempeñan un conjunto de responsabilidades comunes, por ejemplo jefes y coordinadores Las competencias de posici óóóón, corresponden a las que están contextualizadas en procesos de trabajo específico

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Importancia de Competencias

Las competencias individuales y organizacionales enfocan a todo el mundo en la misma dirección, ayudando a la organización a ser mas efectiva en evitar o resolver problemas de personas.

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La Gestión por Competencias

Es el proceso que consiste en administrar el activo intelectual e intangible que

representan las competencias en las personas en función de la estrategia

organizacional

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La Gestión por Competencias responde a dos grandes verdades

• Los activos intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa

• Dentro de esos activos, patentes, marcas, relaciones con el mercado, etc., el más valioso es las personas que integran la organización.

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La Gestión por Competencias es respuesta a: La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, La administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos, La sustitución urgente de las descripciones tradicionales del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos. La alineación de los sistemas de: � selección del personal idóneo,

� evaluación del desempeño,

� compensación justa con base en el aporte de valor agregado,

� la capacitación y el adiestramiento en función a necesidades reales, y

� el sistema de promociones y planes de carrera.

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Relaciones de los sistemas de RRHH

Diseño de Puestos Funciones Perfil del puesto

Administración del Desempeño Factores

Adiestramiento, Capacitación y Desarrollo Programas

Reclutamiento y Selección Perfil de candidatos

Valuación de Puestos Sistema de Remuneración $

Rediseño de Puestos

Puestos

C C

Plan de Sucesión Requisitos Mecanismos

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Las Funciones de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos

ProductividadCalidad

InnovaciónSatisfacción RH

Disposición para el cambio

Información einvestigación

Compensaciones ybeneficios

Relacioneslaborales

Programas deasistencia

Adiestramiento,capacitación y

desarrollo

Desarrolloorganizacional

Desarrollo decarrera

Diseñoorganizacionaly de puestos

Selección yubicación

Planeación derecursoshumanos

Administracióndel desempeño

AD

MIN

ISTR

AC

ION

DE

RR

HH D

ES

AR

RO

LLO D

E R

RH

H

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En resumen, la Gestión por Competencias

� Alinea la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio.

� Permite operacionalizar la administración del capital humano.

� Asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.

� Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.

� El aporte de valor agregado, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios.

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Proceso de Introducción del

Sistema de Gestión por

Competencias

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Competencias Organizacionales

“En todo caso, para gestionar de hecho el stock de competencias esenciales de una empresa, los altos directivos deben ser capaces de desagregar las competencias esenciales en sus componentes, hasta llegar a las personas específicas que poseen un talento específico”

(Gary Hamel y C.K. Prahalad).

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Modelos de Competencias Las empresas organizan sus competencias en modelos Deben ser diseñados para una empresa en particular y por lo general tienen una fuerte base de investigación sobre la organización:

Misión Visión Valores y principios guías. La estrategia.

Objetivos Metas Procesos Indicadores

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Clarificando las Competencias Al desarrollar un modelo de competencias a la medida de

la organización es necesario plantearse preguntas sobre la identidad, los procesos y la estrategia necesaria para el éxito y críticas para la supervivencia de la organización: ¿Quiénes somos y a dónde vamos? ¿Cómo podemos llegar más rápido, barato y mejor a esa meta o a ese objetivo? ¿Cuáles son nuestras competencias centrales y medulares para lograrlo?

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Nueva organización

LA METAFORA

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Modelo I

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Operacionalización Competencias Dominio Personal: Autoestima sana, claridad de propósito en la vida Comunicación: Capacidad de comunicación verbal y escrita en forma asertiva y directa Liderazgo: Capacidad de influir positivamente en los demás a manera de alcanzar los objetivos Mente Sistémica y Analítica: Capacidad de analizar y resolver problemas con un enfoque integral Apertura y Disposición al Cambio: Actitud ante los cambios y disposición a adaptarse y reaccionar proactivamente Orientación al Aprendizaje: Inclinación por la investigación, el aprender a aprender y la constante actualización Construcción de Relaciones: Capacidad de construir relaciones productividad y sanas con clientes, colaboradores, colegas, jefes, etc. Servicio al Cliente: Disposición al servicio y resolver problemas de clientes internos y externos, generando valor agregado. Trabajo en Equipo: Disposición a colaborar en función de la obtención de los objetivos del equipo y de la organización,. Creatividad e Innovación: Disposición a romper paradigmas y a buscar soluciones creativas e innovadoras.

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El modelo y sus grados

A B

C D

La persona conoce los conceptos asociados a la competencia, reconoce su importancia, comprende el porqué es necesaria, manifiesta su disposición a practicarla o acepta hacerlo a requerimiento o solicitud.

La persona promueve y fomenta en otros la práctica de la competencia, especialmente en su área o departamento.

La persona es un modelo de la competencia en acción, la aplica como un hábito, la exige y demanda en otros.

La persona practica y utiliza la competencia y sus comportamientos, especialmente a nivel personal y para cumplir con el desempeño de sus funciones y de su puesto.

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Los grados y los comportamientos asociados

A B C D

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES QUE EVIDENCIAN LA COMPETENCIA La persona, 1. Planifica su trabajo 2. Cuida los recursos 3. Apoya a sus colegas 4. Genera iniciativas 5. Se preocupa por aprender 6. Es respetuosa

7. Se involucra en … 8. Se comunica claramente 9. Motiva a su equipo 10. Da el ejemplo con….

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La creación del Modelo II La creación del Modelo II

� 12 Competencias Medulares � Personales � Organizacionales � Relaciones con otros

� Definición operacional de cada Competencia � Grados de cada Competencia � Comportamientos observables asociados a cada competencia

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Adaptabilidad y Disposición

al Cambio

Aprendizaje Continuo

y Desarrollo Personal

Respeto a la Seguridad y

Medio Ambiente

Manejo de

Conflictos y

Negociación

El Modelo II El Modelo II

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COMUNICACIÓN – COMPETENCIA DE RELACIONES CON OTROS Expresar en forma clara y concisa las ideas en situaciones grupales e individuales, ya sea en forma verbal, escrita y no verbal. A su vez, incluye la disposición de escuchar en forma abierta facilitando el intercambio de información veraz y oportuna a través de los canales formales.

AComprende que la comunicación es importante para el

logro de los objetivos de su puesto.

BHace uso de los canales formales de comunicación de

manera oportuna y eficaz, especialmente para el desempeño de su puesto.

CFomenta la comunicación abierta, eficaz y oportuna,

especialmente en su área de trabajo y con sus compañeros.

D

Promueve y facilita la utilización eficiente de los canales formales de comunicación, a todos los niveles de la

organización, dentro y fuera de ella, siendo un eje mplo de la comunicación verbal, no verbal y escrita.

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TRABAJO EN EQUIPO – COMPETENCIA DE RELACIONES CON O TROS Interactuar efectivamente con otros para alcanzar metas organizacionales, demostrando una actitud de colaboración, cooperación y respeto de la contribución de los demás, a manera de lograr el objetivo común.

DFomenta el trabajo en equipo a nivel de toda la org anización y

genera dinamismo, entusiasmo y sinergia en los equi pos en los que participa.

CPromueve el trabajo en equipo en su área de trabajo y está

dispuesto a integrarse a equipos diversos.

BBusca integrarse a un equipo de trabajo para el log ro de los

objetivos de su puesto.

AComprende la importancia del trabajo en equipo y se integra a un

grupo por designación.

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Retos que plantea la Gestión por Competencias

Reto I: Participación . Las competencias son mejor comprendidas

cuando un porcentaje importante de las personas que trabajan en la organización participaron en la formulación, opinaron, pensaron, discutieron y las escribieron. Esto es necesario para poder lograr un compromiso con el modelo cuando se ponga en uso.

Reto II: Medición . Las competencias deben de ser susceptibles

de una medición objetiva para que al usarlas en los procesos de selección, contratación, promoción y compensación del personal, den respaldo apropiado y evidencia de confiabilidad y validez en las decisiones.

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Retos que plantean la Gestión Competencias

Reto IV: Relación con el trabajo Las competencias deben de relacionarse

con los puestos de trabajo específicos para poder utilizarse en entrevistas estructuras y evaluaciones directamente relacionadas con un puesto de trabajo específico.

Reto V: Costo

Desarrollar las competencias basadas en entrevistas y evaluaciones individuales para cada puesto de trabajo puede ser costoso.

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Por ultimo,

�Iniciar el proceso de Gestión por Competencias puede llevar una gran inversión de tiempo y esfuerzo…pero vale la pena.