gestiÓn integral por calidad quÉ es gestiÓn integral por calidad forma de pensamiento gerencial...

GESTIÓN INTEGRAL POR GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADCALIDAD

QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADPOR CALIDAD

Forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desarrolle de manera integral y armónica....

QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADQUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD

....entendiendo por ello, que logre el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios y clientes, para sus empleados, para sus dueños o dolientes, y para la sociedad en general.

QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADQUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD

Implica administrar y gerenciar los componentes de una organización, se apoya en la producción, tratamiento y uso de la información , de manera que se logre la integralidad de la gestión y promueve la noción de destino compartido.

Gerenciade la Cultura

DireccionamientoEstratégico

Gerencia deprocesos

COMBINA TRES ELEMENTOSCOMBINA TRES ELEMENTOS

Direccionamiento Estratégico

Orientar la organización hacia el futuro Dar foco a sus esfuerzos Lograr solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes.



Gerencia delDía a Día

GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES) Direccionamiento

Estratégico

La misión permite contestar a la pregunta…..

¿POR QUÉ ESTAMOS

AQUÍ?

MISIÓNLa misión se define como un conjunto de declaraciones dirigidas a cada uno de los asociados de la Institución (las partes interesadas en en el desempeño exitoso de la organización: los pacientes, usuarios, empleados, proveedores, entes normativos, la comunidad, los dueños o dolientes, etc...)


UNA DECLARACIÓN EFECTIVA DE MISIÓN…..

uEstablece el propósito de una Institución. La razón de ser.

uPrepara para el futuro, pero hace honor al pasado


VISIÓN

Una declaración sobre lo que una entidad, institución o empresa

espera ser en en el futuro. Es la imagen acerca de lo que será.


GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES)

AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)


Si establecemos la misión como el gran que de la organización, es

necesario complementarla con los grandes cómos, es decir, con las

áreas de direccionamiento estratégico que garanticen el desarrollo de la

misión y el logro de la visión.


AREAS DE DIRECCIONAMIENTO

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Aquellos aspectos relevantes que de no hacerse adecuadamente ponen en

peligro la estabilidad de la organización.


TRANSPORTE AEREO PARA PASAJEROS

¿Conveniencia de horarios? Servicio a bordo

¿Puntualidad de Salida / Llegada? ¿Seguridad?

BANCOS

¿Seguridad (imagen)? ¿Información rápida?

¿Ventaja de servicios? ¿Atención?

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

Satisfacción de los clientes

Crear un ambiente de alto desempeño para los trabajadores


PRINCIPIOS Y VALORES


Principios y Valores

Principios: Norma, precepto, o regla de conducta: Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento.Los principios rigen el direccionamiento estratégico.

Valores: principios básicos interiorizados, considerados como buenos a nivel individual, grupal, empresarial y social.

Los valores como referentes de comportamiento rigen las acciones cotidianas.

Ejemplos de Principios y Valores

HonestidadResponsabilidadRespetoIdoneidadServicio

HONESTIDAD:Actuar de manera transparente, es decir, manteniendo siempre coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.

•Decir siempre la verdad, sin importar las consecuencias.

•Decir no sé, cuando no tenemos el conocimiento suficiente para responder una pregunta.

•Cumplir estrictamente con los compromisos que adquirimos: puntualidad, calidad del trabajo, cronogramas, etc.

•Evitar los juicios de valor, particularmente si no están basados en hechos y datos e información precisa.

•Actuar siempre en concordancia con los principios y valores.

E M B R M



RECONOCIMIENTO ENTORNO VOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS

MECANISMOS PARA

ESCUCHAR LA VOZ DEL

USUARIO/CLIENTE

1. Entrevistas con los usuarios 2. Grupos focales 3. Encuestas de satisfacción4. Buzón de comentarios de los

usuarios5. Libreta de calificaciones


¿Cómo se gerencia La escucha de la voz

Del usuario?

Inicio

Escuchar la voz del usuario

Desplegar las expectativas y necesidades

Trabajar con los involucrados en procesos

con anomalías

Revisar el proceso actual

Analizar la información

Dar soluciones a la causa raíz

Monitorear la solución

Estandarizar el proceso

Entrenar a los involucrados

MACROFLUJO DEL PROCESO

Monitorear

REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING


REFERENCIACION COMPETITIVA

¯ Es el proceso sistemático de búsqueda e implementación de las mejores prácticas; a través del empleo del ciclo gerencial básico (PHVA).

¯ Los productos de este proceso son la determinación de las mejores prácticas a través de los indicadores de gestión; y la identificación de los habilitadores que permitan tales prácticas.


REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING

Tipos

Referenciación de proceso

Referenciación de indicadores (Análisis competitivo)


GRÁFICA BASE LINE, BENCHMARK Y META

1995 2003

Bench

Meta

Base

ACTIVIDADES DE LA ALTA DIRECCION EN UN PROCESO DE REFERENCIACION

1. Identificar clientes2. Determinar los factores críticos de éxito para los

clientes.3. Identificar los procesos básicos que afectan los

factores críticos.4. Identificar los procesos críticos.5. Recoger datos6. Determinar si la referenciación es apropiada.7. Identificar brechas8. Formular plan de acción

P

HVA

ESCENARIOS

Son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro. No predicen lo que va a suceder, pero si permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede suceder mañana.

Destino Colombia.


El análisis DOFA


CULTURA Y

PO

LITI

CA

ECONOMIA

SOC

IEDA

D

TECNOLOGIA

AMBIENTE EMPRESARIAL

GOBIERNO

PAISES

EntornoDireccionamiento

Estratégico

ANALISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

ª De los perfiles DOFA de la planeación estratégica tradicional, se extraen los obstáculos principales que se oponen al logro de la visión y al desarrollo de la misión, así como las principales fuerzas positivas.

ª Estos factores son derivados tanto del entorno, como del análisis competitivo y de las capacidades de la organización.

ª Solamente se deben incluir los aspectos claves que sean claramente determinantes.


FORMULACIONDIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO


RECONOCIMIENTO ENTORNO VOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS





SISTEMA DE INDICADORES DE SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICOESTRATEGICO


METAS (ANUALES) + ESTRATEGIAS


RECONOCIMIENTO ENTORNOVOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS


CONSISTENCIA A PARTIR DE LA ARTICULACION ENTRE DIRECCIONAMIENTO (AREAS DE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO) Y PROCESOS LOGRADOS A TRAVES DE INDICADORES DE

GESTION


SISTEMA DE INDICADORES DE SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICOESTRATEGICO


METAS (ANUALES) + ESTRATEGIAS


RECONOCIMIENTO ENTORNOVOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS




ELEMENTOS


VisiónMisiónValores CorportativosPolíticas Institucionales

Plan EstratégicoMetas Institucionales y

Estrategias

NIVEL CORPORATIVO


ELEMENTOS


Planes de Acción

Procesos

NIVEL ESTRATEGICO.1. Descripción de los procesos2. Descripción de los

resultados3. Definición de indicadores de

monitoreo y evaluación

DESPLIEGUE

Fin Medios

Objetivo Estrategia

(Meta) (Medidas)

Fin Medios

Objetivo Estrategia

(Meta) (Medidas)

Fin Medios

Objetivo Estrategia

(Meta) (Medidas)

Gerente de División

Gerente Funcional

Gerente de Sección

Definición de Áreasde Direccionamiento

Nivel IMeta A, B, C, D

Nivel IIMeta A2, B2, C2, D2

Nivel IIIMeta A3, B3, C3, D3

Grandes propósitosMisión, Visión, Valores.

Objetivos,Estrategias, Metas

A,B,C,D

Ger

enci

a de

l d

ía a

día

Aná

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del

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Ben

ch ,

Oír

voz

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ofa

Despliegue


META

Un punto a ser alcanzado en el futuro.Tiene tres componentes:

Un objetivo: Reducir

el No. De quejas

Un valor: En un 30%

Un plazo : Para diciembre 2.004

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSFACTOR CRÍTICO

DE ÉXITOOBJETIVO

ESTRATÉGICOACCIONES

ESTRATÉGICASRESPONSABLE PROCESO REGISTRO /INDICADORES

SATISFACCIÓNDE LOS CLIENTES

Lograr un nivel desatisfacción de los clientes

Meta : Lograr el 85%de satisfacción en el

año 2003 Disminuir las quejas

en un 50%

Implementar ycontrolar tiempos deespera acorde con lasnecesidades de losclientes.

Priorizar las quejas,analizar eliminar y/bloquear la causa raízde los problemas

Jefes dedepartamentos yserviciosadministrativos yasistenciales

Jefe de servicio alcliente

Gerente de calidad

Informe mensual decumplimiento

Indicador: % de clientesatendidos dentro del rangoestablecido

Informe mensual dequejas y recla-mos

Indicador: % de quejaspriortarias que no volvieron aocurrir .

CREAR UN AMBIENTEDE ALTO DESEMPEÑO

Lograr un índice de climaorganizacional

Meta : % de satisfacciónmayor del 90%

Satisfacer lasnecesidades decapacitación yentrenamiento

Establecer el sistemade valoración dedesempeño

Jefe de recusoshumanos.

Jefes dedepartamento

Gerente general Gerente de calidad Gerente de

recursos humanos

Ejecución programa

Indicador : % de cumplimientodel plan y la implementación delo aprendido

Informe de seguimiento al plande implementación

Indicadores:%Cumplimiento de plan devaloración de desempeño% de cumplimiento de lasrecomendaciones

Gerencia deProcesos


Gerencia deProcesos

Dar a cada persona la responsabilidad y los medios para controlar sus procesos Lograr el resultado deseado.

Gerencia dePROCESOS

CICLO GERENCIAL PHVACICLO GERENCIAL PHVAESTRATEGIA CENTRALESTRATEGIA CENTRAL

CORRECTIVAMENTE

DEFINIRINDICADORES DE GESTION Y METAS

QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS

EDUCAR Y

ENTRENAR

EJECUTARLA TAREA(RECOGER LOS DATOS)

VERIFICAR LOSRESULTADOS DE

LA TAREAEJECUTADA

A(ACTUAR)

P(PLAN)

H(HACER)

V(VERIFICAR)

ACTUARDEFINIR

LOS METODOS


CAMPOS DE ACCIÓN DE LA CAMPOS DE ACCIÓN DE LA GERENCIA DEL DÍA A DÍAGERENCIA DEL DÍA A DÍA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y ANOMALÍAS

COMPONENTES

1 3

2

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

DE PROCESOS

ESTANDARIZACIÓN

ANALISIS DE PROCESOS

Gerencia dePROCESOS

DEFINICIONES

PROCESO:

Secuencia de tareas organizadas, repetitivas que producen un resultado (producto/bien/ o servicio) predeterminado


PROCESO

Conjunto de causas que interactúan para generar un resultado.

CAUSA 1

EFECTO

CAUSA 2 CAUSA 3

CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA N

Diagrama de Ishikawa

PRODUCTO:

Es el resultado de una actividad específica (física o mental), o de un proceso; pueden ser bienes (cuando son tangibles) o servicios (cuando son intangibles).

Es a través de los productos como se construyen las relaciones internas y externas (al puesto de trabajo, el área y a la organización).

Los productos/bienes o servicios son el

punto de partida del análisis de los procesos.


CLIENTES/USUARIOS:

C Son todas las personas que en cumplimiento de mi misión debo satisfacer o llegar a satisfacer.

C Es el destinatario de mis esfuerzos, es decir, aquella persona, área, u organización que recibe mis productos y a la cual, debo satisfacer a través de mis respuestas a sus necesidades y expectativas.


TIPOS DE CLIENTESTIPOS DE CLIENTES

CLIENTES EXTERNOS

•USUARIOS Y FAMILIARES •COMPRADORES •ENTES NORMATIVOS •UNIVERSIDADES •PROVEEDORES•COMUNIDAD

CLIENTES INTERNOS

LOS VECINOS EN LA CADENA CLIENTE PROVEEDOR LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO COMPONENTES

1.INSUMOS

REQUISITOS

REQUISITOS

3. PRODUCTO 4.USUARIOS y CLIENTES

El trabajo es un proceso

2.PROCESO

PROCESO DE RADIOLOGIA

Equipo RX

Película

Técnico

Orden

RADIOLOGIA

Clientes

Externos: Usuario Ortopedista

Internos

Facturación

Médica

(ENTRADAS)

(PROCESO) Producto


Equipo RX

Película

Técnico

Orden

RADIOLOGIA

Médica

(ENTRADAS)

(PROCESO)

Producto

Cliente : Facturación

Elaborar la cuenta de la radiografía

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE:

•Que la orden esté completa y tenga letra clara

•Que tenga la autorización del afiliador


Equipo RX

Película

Técnico

Orden

RADIOLOGIA

Médica

(ENTRADAS)

(PROCESO)

Producto

CLIENTE :Ortopedista

Placa y su resultado

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE:

•Que la orden esté nítida y clara

•Que esté bien identificada

GERENCIADE UN PROCESO

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

T

BLS

LI

BLS

LI

T

IDENTIFICAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Es la operación que interpreta y expresa a cada una de las áreas y personas de la organización, las necesidades y expectativas del usuario; e identifica los aportes individuales y colectivos a los procesos.

Los usuarios/clientes tienen ideas generales sobre lo que quieren.

DESPLIEGUE DE EXPECTATIVAS Y

NECESIDADES DEL CLIENTE

(EXTERNO O INTERNO)

QUIERO UNBUEN SERVICIO

DESDOBLAMIENTO O DESPLIEGUEDESDOBLAMIENTO O DESPLIEGUE DE LA CALIDADDE LA CALIDAD

QUE QUIERE DECIR UN BUEN SERVICIO?

USUARIO CONEXPECTATIVAS

HOSPITAL USUARIOSATISFECHO

DESEOS DEL USUARIO/ CLIENTE

IDENTIFICACION DEL

USUARIO-CLIENTE

CARACTERIZACION DEL PRODUCTO (BIEN O

SERVICIO) CARACTERISTICASDE LA CALIDAD

Necesidadesdel

usuario-cliente

Característicasdel servicio

Característicasdel proceso

INDICADORES DE GESTION

Controlde los procesos

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

X

X

X

X

DESPLIEGUEDE LA CALIDAD

Deseos del Usuario/

cliente

Características de la

Calidad

Indicadores degestión

Buen Servicio

Asientos suficientes y cómodos.

Privacidad en la consulta

Que solo este el médico presente

Cumplimiento en los horarios deatenciónQue sea atendido máximo en1 HORA

Caracterización del Producto

(Bien o Servicio)

Confortable

Oportuna

% de pacientes de pie en

un período

Escala jerárquica de

privacidad

% de pacientes atendidos en mas de

1 hora en un período

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidadRequerimientos del cliente


ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTION

T

BLS

LI

BLS

LI

T

¿ QUE SE DEBE GERENCIAR EN UN ¿ QUE SE DEBE GERENCIAR EN UN PROCESO DE CALIDAD?PROCESO DE CALIDAD?

Objetivo inmediato

Objetivo final

Medio

Desarrollo integral y armónico del

hombre y la organización

Supervivencia de la institución

Satisfacción total del cliente

Cal

idad

in

trín

seca

Co

sto

s

Ate

nci

ón

/

Cu

mp

lim

ien

to

Seg

uri

dad

am

pli

aDisposición de los Empleados - Estilo Gerencial

CA

LID

AD

DIMENSIONES DE LA CALIDAD


ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTION

GERENCIA DE PROCESOS

T

BLS

LI

BLS

LI

T

¿Que afecta los ¿Que afecta los resultados de los resultados de los

procesos ?procesos ?

Los procesos poseen un conjunto de causas para alcanzar el efecto deseado; la variabilidad en los resultados se deben a

los cambios permanentes en los elementos que interactúan para generar buenos o

malos efectos.

CAUSAS QUE AFECTAN LOS PROCESOS

Incumplimiento de la programación de cirugía

PROCESO

Demora con la ropa

Demora en alistamiento de salas

Paciente no llega y no cancela

CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA N

Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa

LS

LS

LI

LI

VARIACIÓN DE LOS PROCESOS

Causas especiales

Causas comunes


CORRECTIVAMENTE



EDUCAR Y

ENTRENAR


VERIFICAR LOSRESULTADOS DE

LA TAREAEJECUTADA

A(ACTUAR)

P(PLAN)

H(HACER)

V(VERIFICAR)

ACTUARDEFINIR

LOS METODOS


ESTANDARIZACIÓN

Gerencia dePROCESOS

Definición de Estándar

Conjunto de pasos definidos para el desarrollo de un proceso, de tal manera que éste cumpla o alcance las metas señaladas.

CONCEPTOS BASICOS

Definición de guía de Atención o Protocolo

Información relevante a una aproximación diagnóstica o terapéutica para el manejo de un problema clínico.

CONCEPTOS BASICOS

DEFINICION DE ESTANDAR

Documento obtenido por consenso para un objetivo, desempeño, capacidad, estado, movimiento, secuencia, método, procedimiento, responsabilidad, deber, autoridad, manera de pensar, concepto, etc. Con el objetivo de unificar y simplificar de tal manera que, de forma honesta, sea conveniente y benéfico para las personas involucradas.

DEFINICION DE ESTANDARIZACION

Actividad sistemática para establecer y utilizar estándares

Es un proceso selectivo que se aplica sólo aPROCESOS REPETITIVOS

Proceso?

Repetitivo?

Relevante?

No Estandarizar

Estandarizar

si

si

si

no

No Estandarizar

No Estandarizar

no

no

Objetivo de la estandarización

Obtener resultados previsibles en procesos repetitivos

Estabilidad de resultados delos procesos repetitivos

Calidad previsible para el Cliente

Desarrollo humanomediante Autocontrol

PORQUE ESTANDARIZAR?

" ...Si no sabe porqué resulta bien lo que usted hace, será muy difícil repetir, multiplicar o perfeccionar ese factor, y eso le puede traer grandes problemas cuando usted intente corregir algo que

salió mal. Por esa razón las organizaciones documentan lo que hacen y su modo de operar, porque ellas se examinan permanentemente

con ojo autocrítico. " Levitt

GUIAS DE ATENCION

• Cuál es el rol de las guías de atención o protocolos?

• Qué problemas tienen con su implementación?

• Realmente funcionan?

• Se evalúan los resultados de la implementación

• Afectan realmente los resultados?

ESPIRALNEGATIVA

• Aumento de morbilidad• Aumento del % de infecciones• Aumento de reingresos• Aumento de costos

Un hospital sin la preferenciade sus usuariosNo academicismoNo innovaciónNo mejoramiento

EFECTOS

NO SEGUIMIENTO DE GUIAS DE ATENCIÓN

Sin tiempo paramejorar los procesosde atención

Aumento de demandasProblemas éticosProblemas de responsabilidadpenal y civil

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

(MASP)

Gerencia dePROCESOS

QUE ES UN PROBLEMA?

Un problema es el resultado indeseable de un proceso.

Por consiguiente, como el indicador de gestión mide el resultado de un proceso

podemos decir que " problema es un indicador de gestión con el cual no

estamos satisfechos.”

Hay muchas formas de lograr calidad


CORRECTIVAMENTE



EDUCAR Y

ENTRENAR


VERIFICAR LOS

RESULTADOS DELA TAREAEJECUTADA

A(ACTUAR)

P(PLAN)

H(HACER)

V(VERIFICAR)

AJUSTAR DEFINIR

LOS METODOS


METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS -”QC STORY’”.

PHVA FLUJO-GRAMA FASE OBJETIVO

P

H

V

A

Identificación del problema

Observación

Análisis

Plan de acción

Acción

Verificación

(Fué efectivo el bloqueo?)

Estandarización

Conclusión

Definir claramente el problema y reconocer su importancia.

Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista.Descubrir las causas fundamentales.

Concebir un plan para bloquear las causasfundamentales.

Bloquear las causas fundamentales.

Verificar si el bloqueo fue efectivo.

Prevenir la reaparición del problema.

Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo futuro.

N

S7

6

8

1

2

3

4

5

?

Gerencia de la Cultura

Acciones necesarias para modificar, fortalecer o promover creencias y actitudes de las personas, que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización.


¿QUÉ ES LA GERENCIA DE LA ¿QUÉ ES LA GERENCIA DE LA CULTURA?CULTURA?

Toda acción deliberada y planificada que busca crear, evolucionar y/o fortalecer los rasgos culturales deseables de una organización.




INTERROGANTES INTERROGANTES A LOS QUE RESPONDE A LOS QUE RESPONDE

LA GERENCIA DE LA LA GERENCIA DE LA CULTURACULTURA

k ¿Cuál es la cultura ideal requerida para mi organización?

k ¿Cuáles son los rasgos de la cultura actual?

k ¿Cuáles son las brechas entre cultura actual y la deseada por la organización ?

k ¿Cómo cerrar las brechas?





Gerencia DelProcesos


Lograr congruencia entre estos tres elementos:Lograr congruencia entre estos tres elementos:



Entre el Direccionamiento Estratégico Entre el Direccionamiento Estratégico y la Gerencia el Día a Día:y la Gerencia el Día a Día:

•Despliegan los planes, acuerdan metas y asignan recursos, se definen indicadores, se hace

seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas.



Entre el Direccionamiento EstratégicoEntre el Direccionamiento Estratégico y la Cultura:y la Cultura:

• Significados comunes.

• Cambio en las creencias y

hábitos de las personas

• Desarrollo individuo dentro

de la organización

Entre la cultura y el Día a DíaEntre la cultura y el Día a Día


Transformación cultural

• Empoderamiento Autonomía y autogestión para manejar sus propios procesos.

• Capacitación y entrenamiento.


Gerencia del Trabajo Diario

Asistencial y AdministrativoSatisfacción de Clientes

Desarrollo SostenibleLiderazgo

Información

Equipo Humano

Resultados

PARA QUÉ GESTIÓN PARA QUÉ GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD EN INTEGRAL POR CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE LAS ORGANIZACIONES DE

SALUD ?SALUD ?

Para qué......

Para lograr una organización económicamente exitosa y socialmente sana, donde

TODOS los que interactúan con ella están satisfechos y se

desarrollan.

GRACIAS

[email protected]

gestiÓn integral por calidad quÉ es gestiÓn integral por calidad forma de pensamiento gerencial...

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