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Gestión Integral de la Calidad

001-096 Gestion_001-096 Gestion 02/07/2010 14:19 Página 1

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Lluís Cuatrecasas

Gestión Integral de la Calidad

Implantación, Control y Certificación


© Lluís Cuatrecasas, 2010© Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com) Profit Editorial Inmobiliaria, S.L., Barcelona, 2010

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978-84-92956-92-0

Estas economías [derivadas de evitar defectos de calidadcontrolando el proceso] son tan importantes y pueden lograrsede una forma tan sencilla, que nos preguntamos cada díacómo es que no lo hicimos antes.

TAIICHI OHNO


Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. La Gestión de la Calidad Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Evolución del concepto de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Evolución histórica de la calidad y su gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Los grandes gurús de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23La calidad y su gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

El CWQC (Company Wide Quality Control ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Características determinantes de la calidad y su gestión . . . . . . . . . . . . . 31Los cuatro pilares de la calidad total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Costes de la calidad y de la no calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Costes de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Costes de prevención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Costes de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Costes de no calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Costes de calidad interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Costes de calidad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

La gestión de los procesos orientados al cliente. Voz del cliente . . . . . . . 40La calidad en los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Diferencias entre la producción de servicios y la de productos . . . . . . 44Características de la calidad en los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Criterios generales de evaluación de los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . 47Deficiencias en los servicios y sus causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Organizaciones para el impulso y mejora de la calidad. Modelos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

El modelo europeo de calidad EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Índice

7


2. La gestión de la calidad y su mejora. Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . 57La Gestión de la Calidad Total: planificación, implantación y control . . . 59

Implantación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Mejoras resultantes de la implantación del TQM . . . . . . . . . . . . . . . . 63

La mejora continua (kaizen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64El ciclo Deming y el ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Las siete herramientas básicas de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Diagrama de causa-efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Histogramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Diagrama de dispersión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Hoja de recogida de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Gráfico de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Estratificación de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Las siete herramientas de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Diagrama de Afinidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Diagrama de Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Diagrama de Árbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Diagrama de Matriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Diagrama de Análisis de Matriz-Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Diagrama PDPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Diagrama de Flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Círculos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Filosofía del benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Tipos de benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Etapas básicas del proceso de benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3. Planificación y diseño para la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97La gestión de la calidad en el diseño: planificación de productos y procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4. El Despliegue Funcional de la Calidad: QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103El diseño para la calidad: evolución histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103QFD: su importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104QFD: concepto y características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Beneficios derivados de la aplicación del QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Metodología para la aplicación del QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Planificación del producto o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

8 Gestión Integral de la Calidad


Etapa de despliegue de la calidad demandada («qués») . . . . . . . . . . . 111Etapa de diseños alternativos para la calidad («cómos») . . . . . . . . . . . 113

Especificación de las alternativas de diseño (cómos) en niveles . . . . . . . 114El «gráfico de calidad» y la matriz de relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Características de la evaluación del gráfico de calidad . . . . . . . . . . . . 124

Diagnóstico a partir del QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Despliegue de componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Planificación del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Planificación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Actividades futuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Despliegue funcional de la calidad: Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Puntos críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Puntos fuertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5. Análisis Modal de Fallos y Efectos. AFME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Evolución histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152Principios y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Elaboración de un AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Elementos de información general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Modos de fallo, efectos y causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Controles a llevar a cabo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Dimensionado de los modos de fallo: Índice de Prioridad de Riesgo . . 160Coeficiente de Frecuencia (F) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Frecuencia y capacidad de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Coeficiente de Gravedad (G) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165Coeficiente de Detección (D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Análisis y mejora de diseños con el AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Características y ventajas de la metodología AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Tipos de AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

AMFE de Diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173AMFE de Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173AMFE de Medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Análisis modal de fallos y efectos: Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Tablas de valores para los coeficientes del AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Datos obtenidos para poder llevar a cabo el análisis AMFE . . . . . . . . . . 179Realización del documento AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Medidas que se tomarán a partir del AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6. Optimización del diseño: Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) . 187Características del Diseño Estadístico de Experimentos . . . . . . . . . . . . . 188

Índice 9


Relación entre el DEE y el Control Estadístico de Procesos . . . . . . . . . . 189La experimentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Terminología de la experimentación en el DEE . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Diferencia entre el Diseño Estadístico de Experimentos tradicional

y los métodos de Taguchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194El Diseño Estadístico de Experimentos tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Métodos de experimentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Experimentación directa sin planificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Experimentación a un solo factor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Las interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Diseño factorial completo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Cálculo de los efectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Efectos principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Cálculo del efecto de las interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Otro método de cálculo de los efectos: Algoritmo de Yates . . . . . . . . . 205

Importancia de los efectos y de las interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Método de Daniel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Método basado en la repetición de los experimentos . . . . . . . . . . . . . 210

Bloqueo en un diseño factorial completo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Diseños factoriales fraccionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Diseños factoriales fraccionados saturados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Métodos de Taguchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Función de pérdida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Matrices ortogonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Grados de libertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231Flujograma del proceso de asignación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231Análisis regular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Análisis regular sin interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Análisis regular con interacciones de segundo orden . . . . . . . . . . . . . 235

Diseño de Parámetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Planificación integrada del diseño para la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

7. Implantación y control de procesos: SPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245La variabilidad de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246El Control Estadístico de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Metodología del SPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251La capacidad de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254Capacidad de los procesos basados en atributos (de gran interés para

los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Gráficos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262Gráficos de control por variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Gráfico de medias-rangos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268



Gráfico de medias-desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Gráfico de observaciones individuales-rangos móviles . . . . . . . . . . . . 274Gráfico de medias móviles-rangos móviles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Gráficos de control por atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Gráfico p . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Gráfico Np . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Gráficos por número de defectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Gráfico U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Gráfico C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Interpretación de los gráficos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286Estratificación de las series de observaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Ráfagas cortas (Short runs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291El precontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

8. Aseguramiento de la calidad. Programa de excelencia de calidad: Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295La metodología Seis Sigma. Etapas de su implantación.

Los proyectos Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Nivel Sigma de un proceso, nivel de calidad y requerimientos

de productos y procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300Nivel de calidad y variabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305Niveles de defectos de calidad y su coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306Implantación de la metodología Seis Sigma. Personal competente

del proyecto y sus roles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

9. Aseguramiento de la calidad: Programas Cero defectos. Sistemas poka-yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313La calidad asegurada y competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Defectos de calidad e inspecciones. Tipos de inspección . . . . . . . . . . . . 315

Inspecciones de conformidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316Inspecciones informativas para correcciones a futuro . . . . . . . . . . . . . 317Inspecciones en el puesto de trabajo: inspecciones informativas

en el proceso actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317Objetivos con cero defectos: eliminación total de la producción

de fallos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318Eliminación total de defectos: inspecciones en la fuente . . . . . . . . . . . . . 319Curva de experiencia de la instauración de inspecciones en los puestos

de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Sistemas y dispositivos poka-yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Desarrollo y documentación de un sistema poka-yoke . . . . . . . . . . . . . . 323Dispositivos poka-yoke: tipología y características . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

Casos de desarrollo de sistemas poka-yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

Índice 11



10. Sistema de gestión de la calidad. Auditoría y certificación. Normas ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

El camino hacia la implantación de un sistema de calidad y su certificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Implantación del Sistema de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339Los recursos humanos en los sistemas de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Los recursos tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Medios documentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Etapas del proceso de implantación del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Elaboración de un proyecto de implantación de un Sistema de Calidad . 343Diagnóstico del Sistema de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345Auditoría y Mantenimiento de los Sistemas de Calidad . . . . . . . . . . . . . 347Calidad y normalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Certificación de sistemas de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Proceso de certificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352Las normas ISO 9000/2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Principios de la gestión de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Contenido de la Norma ISO 9001/2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362La última versión: Normas ISO 9000/2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374

Estructura de la norma ISO 9001/2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375Requisitos y modificaciones de la norma ISO 9001/2008 . . . . . . . . . 376

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379


Introducción

Existe en la actualidad una preocupación muy acentuada por todo lo referen-te a la calidad y su implantación en los sistemas productivos. Ello es así debi-do a que en estos momentos los productos, sean industriales o servicios y sus procesos, se ven forzados a incluir lo que se denomina la «calidad asegurada», dado que:

1. La fuerte competitividad en todos los sectores exige un elevado nivel de ca-lidad en los productos y servicios para que tengan salida en el mercado.

Ello supondrá organizar y gestionar los sistemas productivos y todos losprocesos de la empresa con el objetivo de asegurar la calidad (en la línea delo que se denomina «gestión de la calidad total» o TQM) e implantarla deforma correcta y adecuada.

2. La calidad no es suficiente con asegurarla, ya que debe obtenerse a bajo cos-te, lo que exige que los procesos la garanticen a la primera y con el mínimocontrol ulterior del proceso.

Ello supondrá aplicar las técnicas que conducen al diseño y optimizaciónde productos y procesos que eleven al máximo la relación calidad-coste y losplanes de control más adecuados para los mismos.

3. El mercado al cual van dirigidos nuestros productos exige calidad contrasta-da, en cuyo caso será muy conveniente que la misma esté homologada y cer-tificada frente a los consumidores potenciales.

Ello supondrá, pues, proceder a la evaluación y certificación de la calidadderivada de los procesos que tienen lugar en la empresa y su sistema produc-tivo, para lo que puede someterse el sistema de calidad a la auditoría queconduce a la certificación vía normas ISO-9000.

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Así pues, la gestión que conduce a aplicar la calidad a todos los niveles, deacuerdo con los sistemas de gestión y técnicas actuales, tiene una amplia variedadde aspectos incluidos que nos hemos propuesto exponer en la medida de lo po-sible. Asimismo, trataremos de clarificar de forma suficientemente completael significado y la relación existente entre los diferentes conceptos que abarca elámbito de la calidad. Todo ello llevará implícito, además, desarrollar el conceptode gestión de la calidad total o TQM (Total Quality Management) como una nuevafilosofía de gestión empresarial basada en la calidad a nivel de toda la empresa,su organización y el equipo humano que la compone.

Para ello, esta obra comienza con una introducción, en el primer capítulo,sobre los conceptos básicos relacionados con la calidad, tal y como se la conoceactualmente, y las etapas históricas por las que ha pasado hasta llegar a la actua -lidad.

A continuación, este libro abordará de forma más precisa la nueva filosofía dela gestión de la calidad total (TQM), los conceptos que la sustentan y su implan-tación. También se desarrollan temas relacionados con el importante conceptode «mejora continua», basada en el ciclo Deming, así como el brainstorming, loscírculos de calidad, las siete herramientas básicas y las siete herramientas de ges-tión; asimismo, se abandonarán diversas estrategias posibles dentro del marco degestión como son el benchmarking y la reingeniería. La gestión de la ca lidad totalrepresenta el eje fundamental de la obra y de ella se derivan el resto de los aspec-tos de gestión, herramientas y técnicas actualmente desarrolladas y que se tra-tarán a continuación.

Por ello, en los capítulos que siguen, se describen las más importantes técnicasempleadas actualmente para la planificación, la optimización y el control de lagestión de la calidad. Las herramientas que se describen son el QFD (QualityFunction Deployment) o Despliegue Funcional de la Calidad, el AMFE o AnálisisModal de Fallos y Efectos, el DEE o Diseño Estadístico de Experimentos (en suversión más tradicional y mediante los métodos de Taguchi) y, por último, el SPC(Stadistical Process Control) o Control Estadístico del Proceso.

Lo que se pretende es realizar una introducción sobre cada una de las herra-mientas, explicando principalmente su definición y función, la filosofía quepersigue y una descripción que, aunque no tendrá la profundidad que se po-dría encontrar en las obras especializadas en cada uno de los temas, supondráuna aproximación suficiente para su comprensión y modos de aplicación. Se incluyen ejemplos sencillos con la intención de facilitar la comprensión de lasmismas.

En el último capítulo, se trata el tema de la evaluación y auditorías de los siste-mas de calidad respecto a las normas de la serie ISO 9000. La certificación tieneuna importancia creciente en la actualidad y, por tanto, hemos creído funda-mental tratarla adecuadamente en esta obra, que contempla todos los aspectosrelevantes de la gestión de la calidad. En este capítulo se tratan aspectos relacio-



nados con los sistemas de calidad, su certificación y la clasificación de las princi-pales normas ISO 9000 empleadas a tal efecto. En particular, se analiza en pro-fundidad la norma ISO 9001, que constituye la norma más completa.

Finalmente, hacemos constar que esta obra trata de exponer los conceptos, he-rramientas de gestión y técnicas relacionadas con la calidad, su gestión, optimi-zación, implantación, control y certificación, de forma rigurosa y exhaustiva,pero con un lenguaje sencillo de comprender para el lector no introducido enesta materia, exponiendo todo ello de una forma progresiva en cuanto al trata-miento de los diferentes aspectos.

Introducción 15


La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un pro-ducto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario.La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones yespecificaciones para las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las ex-presadas por los consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá,además, que todo ello se logre con rapidez y al mínimo coste, siendo así que la ra-pidez y bajo coste serán, con toda seguridad, requerimientos que pretenderá elconsumidor del producto o servicio.

Atendiendo a las definiciones de interés que pueden encontrarse acerca delconcepto de calidad, exponemos a continuación algunas de ellas:

Según la norma ISO 8402 la calidad es «la totalidad de características de un enteque le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas». El conceptode ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos talescomo productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.

La norma DIN establece que «la calidad en el mercado significa el conjunto detodas las propiedades y características de un producto, que son apropiados parasatisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado».

Además, los más importantes gurús de la gestión de la calidad hacen referen-cia expresa a diferentes significados como «Adecuación al uso y ausencia de de-fectos» (J.M. Juran), «Cumplimiento de las especificaciones» (P.B. Crosby), o algunostan originales como la denominada «función de pérdida» de Taguchi, expresadacomo «La mínima pérdida que el uso de un producto o servicio causa a la socie-dad» (G. Taguchi).

Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la horade definir la calidad, que no están incluidos de forma explícita en las anterioresdefiniciones. La satisfacción plena de los clientes implica no tan sólo a los con-sumidores habituales de un bien, sino que también se consideran todos aquellosempleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas, propietarios, etc., que

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La Gestión de la Calidad Total

17


aparezcan involucrados en la calidad. La calidad debe representar un coste socialmínimo para la sociedad, es decir, debe reducir los costes derivados de las repara-ciones o desperfectos creados al consumidor, los perjuicios medioambientales,etc. A ello hace referencia expresa la ya citada función de pérdida de Taguchi.

Todavía perduran hoy día conceptos erróneos acerca de la calidad, como, porejemplo, que es cara, intangible, no medible o que representa necesariamentelujo, peso, brillo, tamaño o prestaciones. La calidad bien entendida y aplicada enconsecuencia, resulta económica y rentable, aunque requiera tiempo, inversión yesfuerzos de forma continua.

Evolución del concepto de calidad

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliandoobjetivos y variando la orientación (figura 1.1). Se puede decir que su papel ha ad-quirido una importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspec-ción, a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. En susorígenes, la calidad era costosa, porque consistía en rechazar todos los productosdefectuosos, lo que representaba un primer coste, y después recuperar de algunaforma dichos productos, si era posible, lo que representaba otro coste adicional. Lacalidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspección o calidad.

Posteriormente se comenzaron a aplicar técnicas estadísticas de muestreo paraverificar y controlar los productos de salida. Suponía un avance en la inspecciónde todos los productos de salida.

El concepto de calidad sufre una evolución importante, pasando de la simpleidea de realizar una verificación de calidad, a tratar de generar calidad desde losorígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitarque éste dé lugar a productos defectuosos.

Con la Gestión de la Calidad Total, la calidad sigue ampliando sus objetivos atodos los departamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos huma-nos liderados por la alta dirección y aplicándose desde la planificación y diseño deproductos y servicios, dando lugar a una nueva filosofía de la forma de gestionaruna empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y se convierte en unmodo de gestión que permite la reducción de costes y el aumento de beneficios.

Consecuentemente, se pueden establecer cuatro etapas de la evolución delconcepto de calidad, cuyas características principales se resumen en la tabla 1.1.

1. Inspección: Verificación de todos los productos de salida, es decir, despuésde la fabricación y antes de que sean distribuidos hacia los clientes. Aquellos pro-ductos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los márge-nes de tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Serealiza una labor de filtrado de todos los productos para garantizar que sólo ac-cedan al mercado aquellos en perfectas condiciones. La inspección emplea -



da como único instrumento de calidad genera un nivel bajo, pero supone costeelevado, lo que ocurría en la etapa en que éste era el único instrumento para ob-tener la calidad exigida.

2. Control del producto: La aplicación de los conceptos estadísticos para elcontrol y verificación de los productos ya fabricados supuso un avance consi -derable que permitió la reducción de la inspección. Este tipo de control empleatécnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. Aunque supone unareducción de las tareas de inspección, no deja de ser un simple control de losproductos de forma estadística. Los defectos siguen existiendo y de lo único quese trata es de detectarlos antes de que lleguen a los consumidores, mediante unaverificación de las muestras seleccionadas. La calidad obtenida en la etapa enque no se utilizaban otros instrumentos seguía siendo costosa, para un nivel bajo,al menos con relación al total del volumen producido.

3. Control del proceso: La evolución desde el control del producto al controlejercido sobre el proceso es el primer paso importante hacia una calidad auténti-camente controlada y a un coste aceptable. En esta etapa la calidad de los produc-tos ya no se controla únicamente al final del proceso, sino que éste se verá someti-

La Gestión de la Calidad Total 19

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Figura 1.1


do a un control a lo largo de dicha cadena de producción para evitar los defectos oel incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar lacalidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtención de lamisma. De esta forma, la calidad pasa a ser una característica del producto: cum-ple las especificaciones y satisface las expectativas de los clientes. La calidad, enesta etapa, no sólo es competencia del departamento de calidad, sino que ademásparticipan otros departamentos como producción, I+D, compras y marketing.Precisa incluso la implicación de los proveedores. Los procesos de inspección ycontrol de salida se reducen considerablemente debido a que la calidad se planifi-ca desde el diseño, lo que disminuye drásticamente el número de fallos y defectos.

4. Gestión de la Calidad Total (GCT)1: La calidad se extiende a toda la empre-sa en su crecimiento conceptual y en sus objetivos. No se considera sólo comouna característica de los productos o servicios, sino que alcanza el nivel de estra-tegia global de la empresa. La calidad se convierte en «calidad total», que abarcano sólo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios deproducción, a los métodos, a la organización, etc., en definitiva, se convierte enun concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamen-tos y á reas de la empresa, incluida la alta dirección, cuyo papel de líder activo enla motivación de las personas y consecución de los objetivos será fundamental.Bajo este entorno surge la Gestión de la Calidad Total como una nueva revo -lución o filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la satisfacciónplena de las necesidades y expectativas de los clientes. Se ponen en práctica as-pectos como la mejora continua, círculos de calidad, el trabajo en equipo, la fle-


Tabla 1.1

1. Más conocida en la actualidad, como TQM (Total Quality Management ).


xibilidad de procesos y productos, automantenimiento, etc. La calidad se con-vierte en uno de los factores estratégicos para la gestión de una empresa.

En los desarrollos más recientes correspondientes a esta etapa aparecen técnicasque permiten introducir la calidad antes de llevar a cabo el proceso: en la etapa dediseño y desarrollo de productos y del propio proceso, lo que permite alcanzar unelevado nivel de calidad a costes muy bajos. Destacan las técnicas QFD, DEE yAMFE, que constituyen las herramientas de la calidad del futuro (porque actúanpara procesos que se desarrollarán en el futuro y no en el momento actual).

El diseño y desarrollo del producto parte de las expectativas del cliente y su in-fluencia se extiende hasta la salida del producto acabado. Por tanto, hay que traducirlas necesidades del cliente en especificaciones internas para las distintas funciones.

El QFD, también conocido como Despliegue de las Funciones de Calidad, esuna herramienta de diseño de productos para la calidad y máxima satisfaccióndel consumidor, que puede ser de gran utilidad como método de planificación yaseguramiento de la calidad en todas las fases de diseño, pues ofrece un métodopara traducir estas expectativas del cliente en especificaciones y transmitirlas atodas las funciones involucradas.

En la determinación de los valores óptimos de los requerimientos de diseño,tanto de producto como de proceso, existen dos herramientas muy poderosas: setrata del DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) y del AMFE (Análisis Modalde Fallos y Efectos).


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Figura 1.2. Técnicas de diseño para la calidad y su interrelación


El DEE es una herramienta de optimización de diseños que nos permite redu-cir la variabilidad de los factores que intervienen en el diseño del producto y delproceso, por lo que obtendremos productos de gran robustez y procesos capacesy controlables.

El AMFE es una herramienta de prevención de fallos derivados de un diseño,pues evalúa de forma sistemática todos los posibles modos y causas de fallo y susconsiguientes efectos, aplicable al diseño de producto y de proceso, y nos asegurala calidad en los distintos puntos de las etapas de desarrollo del producto.

Debido a la importancia de estas tres herramientas de diseño optimizado y sinfallos llevaremos a cabo en esta obra un estudio detallado de las mismas, inclu-yendo dentro del diseño estadístico de experimentos la metodología de Taguchi,debido al auge que experimenta en la actualidad.

Evolución histórica de la calidad y su gestión

La calidad es un concepto que ha ido evolucionando en su significado a lo lar-go de la historia. Con anterioridad a los tiempos recientes en que se ha desarro-llado profundamente este concepto, fueron apareciendo algunos conceptos quepueden considerarse como la «prehistoria» de la calidad y su gestión. Así, porejemplo, durante la Revolución Francesa (1794) se crea un Taller Nacional deCalibres, cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para suempleo en diferentes tipos de fusiles, donde ya se aplicaron conceptos de inspec-ción y control de fabricación. A lo largo de la historia actividades como ésta con-tribuyeron a la aparición de la idea moderna de calidad, tal como se conoce en laactualidad.

Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno alos años 1920, en Estados Unidos, impulsada por grandes compañías como FordMotor Company, American Telephone & Telegraph, Western Electric, etc., quecomienzan a implantar el criterio de calidad de diversas formas.

En esta etapa (1920) Ronald Fisher comienza a aplicar el Diseño Estadístico deExperimentos (DEE), aplicado a la mejora de la productividad de algunos culti-vos. También se desarrolla en este período el Control Estadístico de la Calidad(SPC), en manos del considerado padre de la calidad, Walter A. Shewhart.

La Segunda Guerra Mundial (1939-1945) constituyó el detonante fundamen-tal para un notable desarrollo del SPC, así como del interés general por todos lostemas relacionados con la calidad. Durante esta época, importantes maestros dela calidad como Walter E. Deming o Joseph M. Juran desarrollan el programa degestión de la calidad. Durante el conflicto se avanza de forma considerable en losdiferentes aspectos de la calidad.

También en esta época, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar unnuevo concepto: «el control de la calidad total». En él se incluye una gestión de la



calidad más extensa, que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue lasatisfacción plena de los clientes. Se puede considerar como el origen de lo quehoy se denomina la Gestión de la Calidad Total (GCT).

Una vez concluida la guerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos haciaJapón. Los japoneses aprenden las técnicas de Control Estadístico de Procesoadoptándolas de forma rápida, en principio como mera inspección, establecien-do tolerancias de calidad en los productos, para pasar, en una segunda fase, acontrolar el proceso evitando los fallos en el producto final. A ello contribuyeronuna serie de conferencias y seminarios sobre esta temática que fueron imparti-dos en Japón por los maestros Deming y Juran.

Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón, la industria americana sufreun estancamiento en su evolución. No se incentivaba la aplicación de las técnicasde calidad debido a la falta de competidores cualificados y sólo se puso interés enproducir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Este fenómenocoincide con un aumento paulatino de las prestaciones, fiabilidad y calidad delos productos japoneses, más preocupados por la mejora continua y por unaconstante evolución, alentados por las ideas que les inculcaron Deming y Juran.Con este panorama, Japón aprovecha el encasillamiento americano para lanzar-se a su conquista.

Será durante la década de los ochenta cuando la calidad experimenta unaevolución en la industria norteamericana, pasando a considerarse como un ele-mento estratégico fundamental. Philip B. Crosby introdujo el programa de me-jora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzosen la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran partede las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir, «a laprimera».

El concepto de calidad evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total comonueva filosofía. La calidad se considera como algo global presente en todos losdepartamentos de la empresa, liderada por la alta dirección y con la participa-ción e involucración de todos los recursos humanos. Esta nueva filosofía englobae integra técnicas que se venían practicando, como el Control Estadístico de Pro-cesos, el Diseño Estadístico de Experimentos, con otras herramientas de más re-ciente incorporación como el Análisis Modal de Fallos y sus Efectos, o el modernoDespliegue Funcional de la Calidad. Estas y otras técnicas se emplean de formaintegrada y complementaria en la planificación, optimización y control de la ca-lidad de productos y servicios.

Los grandes gurús de la calidad

La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado jalonada de desa-rrollos de sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsadas por grandes



personajes (gurús) que han sido por ello determinantes en el importante avanceque todo ello ha supuesto. Destacaremos especialmente los que siguen:

Walter A. Shewhart: Considerado como el padre del Control Estadístico deProcesos (SPC). Fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidaddesarrollando métodos estadísticos. Empezó a implantar en la Bell TelephoneCompany el Control Estadístico de Procesos en el año 1924. Consiguió reducir elporcentaje de defectos en la empresa. Describe su teoría en el libro Economic Con-trol of Quality of Manufactured Products.

W. Edwards Deming: Discípulo de Shewhart y consultor eminente, naceen 1900 en Wyoming (Estados Unidos). Profundo conocedor de la estadísti-ca. En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses le invitan a prepararuna serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora dela calidad. Deming les inculcó sus ideas, calando tan hondo que en su homenajese estableció en Japón un premio en su honor, el Deming Prize, en el año 1951.Ignorado en su propio país, hasta que en 1980, durante un documental televisi-vo realizado por Lloyd Dobyns titulado Si Japón puede, ¿por qué no podemos noso-tros?, se hace referencia a las ideas del doctor Deming. Es conocido por sus 10puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming,1 que estable-ce una espiral de acciones para la mejora continua: planificación, realización,comprobación y actuación.

Joseph M. Juran: Nacido en Rumanía en 1904, contemporáneo de Deming, setrasladó a vivir a Estados Unidos en 1912. En el año 1954 visita Japón como con-sultor, realizando, al igual que Deming, conferencias y seminarios. Conocidopor desarrollar la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora de la cali-dad. En 1945, Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfo-que de la calidad que persigue una mentalización de las personas, de todos losmiembros, más allá de la simple inspección.

Armand V. Feigenbaum: Trabajó en la General Electric de Nueva York, endonde desarrolla en los años cuarenta el concepto de la calidad total ampliandoel concepto de «gestión» de la calidad a los ya existentes desde el punto de vistatécnico y estadístico. Se puede considerar el precursor de la moderna Gestión dela Calidad Total. Publicó varios artículos, así como diversos libros en los que ex-presaba sus ideas: El Control de la Calidad Total, en 1951 y Control de la calidad to-tal: ingeniería y gestión, en 1961, en los que promulgaba la participación de todoslos estamentos y departamentos de la empresa en busca de la calidad en todas lasactividades y de esta forma alcanzar la máxima satisfacción de los clientes.


1. Véase «Ciclo Deming» más adelante.


Kaoru Ishikawa: Experto y pionero en el control de calidad en Japón, es cono-cido por el desarrollo de los «círculos de calidad»1 en el año 1960. Considera lacalidad como la principal característica para obtener el éxito a largo plazo. Tra-bajó como profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unión deCientíficos e Ingenieros Japoneses. Creador, en 1943, del diagrama que lleva sunombre –Diagrama de Ishikawa– también llamado de «espina de pez» o diagra-ma de causa-efecto,2 considerado como una de las siete herramientas básicas dela calidad. Obtuvo el Deming Prize por las teorías sobre control de calidad.

Philip B. Crosby: En los años sesenta lanza el concepto de «cero defectos»,aplicándolo en la ITT, donde durante 14 años fue director de calidad, lograndoreducir gran cantidad de inspecciones. Propone un programa de 14 puntos para lagestión de la calidad. Preocupado por la prevención de la calidad, la mejora conti-nua y por los costes de la ausencia de calidad. En 1962, cuando era director de pro-ducción de la empresa Martin Company, que fabricaba los misiles Pershing, co-mienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si se reducían los defectos.

En 1980 introduce el programa de mejora de la calidad.

A continuación, y en página aparte, adjuntamos un esquema con las característi-cas más importantes relacionadas con el concepto de calidad y su gestión, de acuerdocon los principios del TQM y, por tanto, tal como se entiende en la actualidad.

Las diferentes metodologías de gestión y mejora, y las herramientas y técnicas desa-rrolladas a lo largo de la evolución histórica descrita se pueden observar igualmente enel esquema de bloques. La implantación real de tales herramientas o técnicas se lleva acabo en orden inverso al que se han desarrollado, por la razón de que cada nueva técni-ca se implanta en un momento del tiempo anterior a la precedente (por ejemplo, las téc-nicas para el diseño de productos se aplican antes que las que pretenden controlar elproceso, aunque éstas se desarrollaron anteriormente).

La calidad y su gestión

La correcta gestión de todos los aspectos relacionados con la calidad supone laplanificación, diseño y desarrollo de productos y procesos en el marco de una or-ganización y gestión de los recursos humanos para la calidad, así como la ade-cuada implantación y control de calidad y su certificación final. Todo ello su-pondrá una gestión de la empresa, sus productos y procesos, basada en lacalidad, y llevará a la misma a obtener el máximo de ventajas competitivas y la sa-tisfacción total de los clientes mediante la identificación, aceptación y satisfac-


1. Véase «Círculos de calidad» a los que haremos referencia más adelante.2. Véase «Diagrama de causa-efecto» desarrollado más adelante.



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ción de todas sus expectativas y necesidades a través de los procesos, productos yservicios. Cuando se mencionan las expectativas de los clientes, no sólo se refierea aquellas necesidades definidas de forma explícita por el cliente, sino a todasaquellas que potencialmente puedan satisfacerle.

Los clientes podrán ser los receptores del producto o servicio que se esté en-tregando fruto de un proceso, por lo que igual puede ser el mercado, que otroproceso productivo. Por ello diferenciaremos dos clases de clientes: clientes ex-ternos y clientes internos. El cliente externo corresponde a la acepción que nor-malmente se emplea de consumidor del bien o servicio, en el que se incluyen laspersonas, las empresas o el mercado en general y que tiene la característica deser independiente a la empresa; es el destinatario del producto o servicio queproducimos. Por otra parte, los clientes internos representan el área, departa-mento, sección, personal, etc. que emplean o consumen los productos obteni-dos, pero con la característica particular de que pertenecen al conjunto de laempresa. De esta forma, dentro de la empresa todos se convierten en clientes yproveedores a la vez. Si para los clientes externos se busca la satisfacción plenade sus necesidades, para los clientes internos se persigue el mismo trato, de talforma que todos los inputs que reciban o consuman deben cubrir todas las nece-sidades y cumplir con las especificaciones, satisfaciendo plenamente todas susexpectativas.

Como consecuencia del aumento de la calidad se produce un incremento de laproductividad. La calidad y la productividad no están reñidas, en contra de lo quese pueda pensar. La idea es sencilla: la productividad y con ella la rentabilidad,aumenta porque disminuyen las reparaciones de aquellos productos que salendefectuosos o no cumplen las especificaciones que deben pasar a una fase queresuelva el problema, con el consiguiente coste en tiempo y dinero que conlleva.

La calidad reduce costes y aumenta los beneficios. Aunque la obtención de ca-lidad represente por sí misma una inversión determinada, la disminución delos enormes costes de control, inspecciones, recuperaciones, pérdida de factura-ción, etc., que surgen por falta de calidad, son tan importantes que permitenrentabilizar la inversión realizada. Esta reducción de costes totales trae consigoun aumento de los beneficios que favorecerá las inversiones, la repartición de di-videndos, etc. Pero con la calidad no sólo se obtienen beneficios económicos,también se consigue el aumento de prestigio de la empresa, la satisfacción de losclientes, la imagen de marca, etc.

Logrado este primer objetivo, se puede optar por dos opciones distintas, bienpor seguir una estrategia basada en la disminución de los precios para captar ma-yor cuota de mercado, fruto del incremento de productividad y con ello la dismi-nución de costes a nivel interno; o bien, aprovechando la satisfacción de losclientes con el aumento de calidad y prestigio de marca, optar por una estrategiade subir los precios. En ambos casos, el resultado conlleva mayores beneficios,como se puede apreciar en la figura 1.4.



No obstante, no hay que caer en el error de seguir una estrategia basada ex-clusivamente en la reducción de costes. Es conveniente emplear una estrategiacentrada en la obtención de calidad y, como consecuencia de ello, los costes sereducirán. Es decir, la disminución de los costes será el resultado del aumentode calidad, que es el objetivo fundamental.

El CWQC (Company Wide Quality Control )

En Japón, país en el que la evolución en materia de calidad ha ido tradicional-mente por delante del mundo occidental hasta hace poco, se ha desarrollado, des-de la década de los sesenta, la calidad «a todo lo ancho de la compañía» o CWQC(Company Wide Quality Control ), como sistema de gestión en el que se comprometerealmente a toda la empresa en la implantación de la calidad. Con el CWQC sedesarrollan por igual nuevas herramientas de gestión y técnicas para su implanta-ción, pero es de destacar el papel preponderante de los recursos humanos, desde


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Figura 1.4


los conocidos círculos de calidad de Ishikawa en los años sesenta. El CWQC supo-ne la integración de la calidad de la dirección, recursos humanos, operaciones,ambiente de trabajo, producto y servicio, en este orden. El cuadro de la figura 1.5recoge los siete aspectos que paulatinamente incorpora el CWQC, indicando conTQC (Total Quality Control), lo que para los japonenes ha sido durante muchosaños el límite de la gestión de la calidad occidental: calidad en el producto, cali-dad incorporada en el proceso y calidad en todo el sistema empresarial.


ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL CWQC

ETAPA ORIENTACIÓN CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD1 PRODUCTO Inspección - Comprobación DESPUÉS de la producción. Utilización

del muestreo estadístico, curvas, características y sus tablas de nivelesde aceptación de calidad (AQL).

2 PROCESO Implantación de la calidad DURANTE el proceso. Utilización delcontrol estadístico de procesos (SPC) para eliminar o reducir lavariabilidad de la respuesta de cada proceso.Problemas: Necesaria formación y uso adecuado del SPC.Orientación: No debe ser tanto una herramienta para mantener

el proceso dentro de unos límites, sino una potenteherramienta para encontrar las causas de defectos.

3 SISTEMA Implantación de la calidad a nivel de todos los departamentos fun-cionales de la empresa (Objetivo: TQC).

límiteTQC Importante: Política de la Dirección y reestructuración organizativa.

4 RR.HH. Formación y capacitación. Adquirir entrenamiento y experiencia.

5 OPTIMIZACIÓN Diseño de productos y procesos optimizado (Robustez) para asegu-rar alta calidad a bajo coste >> DEE y TAGUCHI:Fases: – Plantean la mejora: Más calidad de producto a menor coste.

– Diseño del sistema, de parámetros y de tolerancias.– Aplicación de los métodos de cálculo por matrices (DEE).– Obtención de producto funcional, robusto y competitivo

(mejorable a su vez en sucesivos requisitos y diseños).

6 COSTE Función de pérdida de Taguchi:Pérdida económica para la sociedad por la calidad del producto tan-to si el producto es defectuoso como si no. Consecuencias para:Empresa: Mejora continua de calidad/coste de todos los productos.Entorno: Cumplir igual las especificaciones no supone igual pérdida.

7 CONSUMIDOR Objetivo principal y final de la gestión de la calidad en la actualidad.Voz del cliente >> Requisitos de diseño de producto y proceso:Herramienta: QFD: Requisitos se trasladarán a etapas anteriores:Mejora calidad de diseño, formación personal, proceso y producto.

Figura 1.5. La implantación del CWQC por etapas


El CWQC añade, como puede verse, la calidad en la gestión de los recursoshumanos, las herramientas de planificación y optimización (todavía hoy másampliamente utilizadas en Japón), y la preocupación por el coste y el consumi-dor y sus requerimientos como punto de arranque de la calidad que realmenteimporta.

La calidad es un concepto dinámico y vivo, y depende de muchos factores,como los gustos y motivaciones del consumidor, la competencia, etc. La calidadevoluciona y es necesario estar pendiente en todo momento, anticipándose a losdiferentes cambios y reaccionando de forma rápida y flexible. La calidad no esun proceso que se acaba cuando se alcanza un determinado nivel, sino que re-quiere una mejora y superación continua, pensando a medio y largo plazo con elobjeto de evolucionar constantemente.

Actualmente, las empresas persiguen una certificación que testifique que lossistemas de calidad que han implantado se ajustan a unas determinadas normas.La certificación debe entenderse no como una meta final, sino como un inicio oun buen punto de partida que permita mejorar día a día la calidad y conseguir laexcelencia como objetivo o última meta de la empresa.

En la gestión orientada hacia la calidad es el propio cliente el que determina elgrado de calidad que precisa. Escuchar, entender y asimilar la «voz del cliente»es el método más rápido y útil para satisfacer de forma plena sus necesidades.Pero una cosa es lo que el cliente desea (calidad requerida) y otra la que entiendeque se la entrega (calidad percibida). Se puede establecer un enfoque de la cali-dad desde diferentes puntos de vista (figura 1.6).


CALIDAD DEDISEÑO

CALIDAD DEPRODUCCIÓN

CALIDAD DELCLIENTE

Esfuerzos inútiles

de diseño

Trabajo de producción

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CALIDAD IDEALSATISFACCIÓN

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Satisfaccióncasual

Figura 1.6. Diagrama de las tres calidades


• Calidad del cliente o concertada: Representa la calidad que desea el cliente parasatisfacer sus necesidades y está relacionada con las diferentes característicasque aportan calidad al producto.

• Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa diseña, planificay quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el clientecalcula o prevé que quiere satisfacer. Es la calidad prevista.

• Calidad realizada o de producción: Tiene que ver con el grado de cumplimien-to de las características de calidad de un producto o servicio y de las especifi-caciones de diseño. Es la calidad resultante del proceso de producción.

La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la cali-dad necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que los dos círcu -los que dependen de la empresa y que representan la calidad de producción y lacalidad de diseño, coincidan al máximo hacia el que determina la calidad necesa-ria definida por el cliente, de tal manera que los tres círculos lleguen a ser concén-tricos; en la figura 1.6, se puede observar la tendencia correcta que debe seguirsey cómo, de hecho, los tres círculos sólo acaban coincidiendo parcialmente.

Características determinantes de la calidad y su gestión

A continuación exponemos algunos aspectos relacionados con la gestión de lacalidad, que deben establecerse como características del sistema de calidad, pau-tas de actuación u objetivos para alcanzar:

1. Establecimiento de la calidad y su nivel

Ante todo, el nivel de calidad y los requerimientos del producto o servicio los esta-blece y define el cliente. El que decide si el producto o servicio es adecuado y verificasi el cumplimiento de las características satisface sus necesidades es el propio cliente.Por tanto, la empresa ha de captar su confianza ofreciéndole la calidad que desea. Sedebe tratar de comprender y determinar los criterios y valoraciones que tiene elcliente, saber escucharle en todo momento y actuar en consecuencia.

2. Información, educación y motivación

No se puede exigir una implicación activa de todos los recursos humanos sinuna adecuada información y formación sobre los conceptos de calidad, los obje-tivos que persigue la empresa, las mejoras que se obtienen y, sobre todo, la formapráctica y efectiva de cómo aplicar las ideas de calidad. La información y forma-



ción llevan asociado otro concepto importante: la motivación. La información yla formación son la base; la motivación es la acción o actitud que involucra a laspersonas, fomentando la participación activa, la aportación de ideas y mejoras.De nada servirá aplicar las técnicas y procesos más avanzados para la mejora dela calidad sin una motivación importante de los recursos humanos.

La información también implica la comunicación a los clientes del nivel de ca-lidad proporcionado, procurando conseguir una asociación de la empresa con elconcepto de calidad, resaltando aquellos aspectos o características de los proce-sos, productos o servicios que diferencian a la empresa del resto de los competi-dores.

3. El liderazgo activo de la dirección

La aportación de la dirección es fundamental en la implantación efectiva de lacalidad. La gestión de la calidad debe contar con todo el apoyo y liderazgo dela alta dirección y ésta, a su vez, debe implicarse practicando con el ejemplo en laconsecución de los objetivos de la calidad de forma activa y constante. En elmarco de este liderazgo es aconsejable un estilo de gestión participativa quepromueva un consenso en la toma de decisiones, con la implicación de todoslos participantes.

4. Ventaja competitiva

La calidad constituye un factor básico para obtener ventaja competitiva. Laempresa debe adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus produc-tos, procesos y servicios, que la diferencie del resto de la competencia y le permi-ta afrontar los nuevos retos desde una posición de privilegio. La consecución deesta ventaja es fundamental para el crecimiento de la empresa y es uno de los ob-jetivos principales de cualquier empresa en la actualidad.

5. Implicación de todos los recursos humanos

Para aplicar una gestión estratégica basada en la calidad es necesario que todala organización, comenzando desde la alta dirección y terminando por el últimooperario, esté involucrada y participe del proyecto común. Por este motivo, losrecursos humanos representan un papel esencial en el desarrollo y obtención delos objetivos de calidad. Será imposible llevar a cabo tales objetivos de calidadmarcados si no existe una clara motivación de todos los estamentos que formanla organización de la empresa, con entusiasmo y con la convicción plena de que



es la mejor forma para satisfacer plenamente a todos los clientes y alcanzar elgrado de excelencia.

La idea de que la calidad sólo es tarea del departamento de calidad queda endesuso. La calidad es tarea de todos y su implicación va a depender de una co-rrecta selección del personal que, mediante un proceso de formación adecuado,trabaje con criterios acordes con la «cultura de la calidad».

6. Los proveedores

El papel que desempeñan los proveedores resulta fundamental para que laaplicación de la calidad llegue a realizarse de forma efectiva. Los proveedoresconstituyen el primer eslabón de la cadena y sobre ellos habrá que actuar paraobtener la calidad desde el origen. Debe existir un compromiso de calidad paraque los objetivos sean comunes. La calidad de nuestros productos no dependeexclusivamente de nuestra organización, sino que vendrá supeditada al nivelque presente la misma en los suministros de los proveedores. Es muy impor-tante trabajar conjuntamente con ellos de forma que asuman la responsabili-dad de proporcionar los niveles de calidad que tenga por objetivo nuestra em-presa o nuestros clientes. Cada día es más frecuente que dichas empresasexijan a sus proveedores la certificación de sus sistemas de calidad de acuer-do a las normas ISO 9000, o normas equivalentes, como las UNE 66900 o lasEN 29000.

7. Ética de la calidad

Existen una serie de preceptos o actitudes positivas que constituyen la ética dela calidad, algunos de los cuales se enumeran a continuación:

• Hacerlo bien desde el principio. Es el camino más rápido, efectivo y econó-mico para lograr la calidad.

• Prevenir la aparición de los fallos. Se han de analizar las causas de los defec-tos antes de que lleguen a producirse, con lo cual disminuyen los costes y es-fuerzos para tratar de solucionarlos.

• Apreciar y resaltar el aspecto positivo y educativo que aportan los defectoscomo forma de aprender y avanzar. Hay que evitar buscar culpables y dedi-carse a encontrar la forma de que no vuelvan a ocurrir tales defectos.

• Ante los errores repetitivos, resulta más efectiva una información adecuaday objetiva que una amonestación o crítica.

• La calidad persigue la satisfacción plena de los consumidores. Un exceso decalidad sobre el nivel requerido puede no ser apreciado y resultar costoso.



• La calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupación en la em-presa por el entorno social y medioambiental.

Los cuatro pilares de la calidad total

La Gestión de la Calidad Total (TQM), el enfoque de gestión eficiente de lacalidad por excelencia, en la actualidad, está basado fundamentalmente en unaadecuada organización y la correcta gestión de los recursos materiales y huma-nos que la integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados(de ahí la expresión «total» de las siglas del TQM).

En los epígrafes anteriores hemos analizado diversos aspectos de la organiza-ción y gestión para la calidad; destacaremos ahora los cuatro que constituyen labase de la gestión de la calidad total:

1. Ajustarse a los requerimientos del consumidor.De forma que toda la actividad de la organización implicada esté orientadaa satisfacer al destinatario del producto o servicio.

2. Eliminación total de los despilfarros.Que asegure realizar los procesos con el mínimo de actividades y consumode recursos en general, con lo cual el coste y el tiempo de entrega tambiénserán mínimos.

3. Mejora continua.Que permita que la organización, los procesos y el consumo de recursosmejoren continuamente y la calidad obtenida aumente constantemente.

4. Participación total de todas las personas que integran la organización comoúnico camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos deforma óptima.La mayor o menor implantación de estos cuatro pilares se verá favorecidapor una adecuada estructura organizativa; actualmente las estructuras pla-nas enfocadas a los procesos, son las que permiten un resultado óptimo.

Costes totales de calidad

Porcentaje aproximado

Costes de prevención Menor del 5%

Costes de evaluación 10% a 50%

Pérdidas externas 20% a 40%

Pérdidas internas 25% a 40%


Tabla 1.2


Costes de la calidad y de la no calidad

La implantación de la calidad supone unos costes que deben afrontarse, altiempo que otros deberán evitarse. Es por ello que en relación a los costes globa-les o totales de la calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costes de cali-dad y costes de no calidad. Los costes de calidad se pueden considerar como costesproducidos por la obtención de la calidad. Los costes de no calidad se consideranaquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o nocumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzarlos niveles de calidad requeridos. Basándose en la clasificación de J.M. Juran,por una parte los costes de calidad se dividen en costes de evaluación y costes deprevención. Por otra, los costes de no calidad se diferencian como costes internosy costes externos.

La estrategia más conveniente podría ser la que denominamos de prevenciónde la calidad, cuyos costes (tabla 1.2) representan una parte muy pequeña delporcentaje de costes totales de calidad. De esta forma y como consecuencia se re-ducirán los costes de no calidad. El incremento de la calidad general tambiéndisminuirá los costes de calidad provocados por la evaluación o inspección, yaque se reduce el número de controles. Los costes debidos a la no calidad y a laevaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales, comotambién se aprecia en la tabla 1.2. En definitiva, así se invierte proporcionalmen-te poco, pero en la dirección más efectiva, logrando reducir los costes en los as-pectos más caros y poco eficientes; además, si aumenta la calidad se lograrán ma-yores beneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costestotales de calidad.

En la situación actual de gran competencia, una mala imagen debida a la faltade calidad puede provocar la pérdida de clientes. Los clientes insatisfechos pue-den incidir sobre otros clientes potenciales, extendiéndose la mala imagen de laempresa, con las graves consecuencias que ello pueda acarrear. Conseguir recu-perar la imagen perdida puede llegar a ser muy complicado y costoso en tiempoy dinero. Por tal motivo es imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo, pre-venir la calidad evitando en lo posible que las no conformidades puedan llegar alos clientes. La prevención requiere una inversión relativamente pequeña, perosuficientemente rentable en términos de disminución de los costes de no calidady de los costes de calidad relacionados con la eva luación.

Los costes de no calidad tienen el inconveniente de que son difíciles de eva-luar. Existen una serie de costes evidentes de no calidad que representan la pun-ta de un iceberg de problemas que se identifican fácilmente, pero por debajo de ellos existen otros costes como consecuencia de los problemas de no calidad, dedifícil control, normalmente intangibles y por ello difíciles de reconocer, y quees necesario tenerlos en cuenta. Los costes intangibles son siempre complicadosde evaluar, y obligan a la aplicación de nuevos criterios con el objeto de poder



cuantificar de alguna forma su impacto para considerarlos en el cálcu lo total.Conviene no modificar los criterios aplicados para que el resultado sea homogé-neo y se puedan establecer comparaciones. Ejemplos típicos de costes intangiblesson los provocados por la desmotivación de la plantilla, la subactividad, la pérdi-da de imagen, etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo crite-rios contables y suponen un coste a desembolsar o una pérdida cuantificada.

La evolución de los costes globales de calidad puede apreciarse en la figu-ra 1.7, en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de cali-dad, los costes totales disminuirán con el tiempo. También se afronta en dicha fi-gura cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento delos costes de calidad a corto plazo, que se corresponde con la disminución paula-tina de los costes de no calidad. A largo plazo, la reducción de ambos tipos decoste es evidente.

El objeto de una gestión encaminada hacia la calidad es la obtención de bene-ficios en base a la misma y no ha de fundamentarse en una estrategia de costes.Aun así, se puede controlar y cuantificar la evolución de los costes para obteneruna serie de conclusiones. Por ejemplo, en la figura 1.8 se puede apreciar cómoexiste una zona óptima en la que los costes globales son mínimos para un deter-minado nivel de calidad. No obstante, queremos insistir en que la actitud de lasempresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido porlos clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que propocio-ne el mínimo coste. Sin embargo, también es cierto que, como consecuencia delaumento de la calidad, los costes se reducirán de forma indirecta.


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Figura 1.7


Costes de la calidad

Los costes de la calidad son los derivados de la consecución del nivel de ca -lidad asumido. Surgen como consecuencia de la implantación de la calidad. Seclasifican en costes de evaluación y en costes de prevención. Son por lo generalcostes previsibles y controlables y dependen en gran medida del grado de inver-sión en calidad que la empresa está dispuesta a llevar a cabo.

Costes de prevención

Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidaden cualquier proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planifi-cación preventiva de la calidad. Invertir en la prevención de la calidad es renta-ble porque con poco esfuerzo se reducen notablemente los costes totales.

Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costes mássignificativos son:

• Costes derivados del departamento de calidad: formación y adiestramientodel personal en temas de calidad, equipamiento, consultores externos, etc.

• Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones.• Ingeniería y revisión de diseño del producto o servicio.• Costes derivados de los medios de control y herramientas como útiles, cali-

bres de medición, etc.• Revisión, orientación y evaluación de proveedores, así como del proceso de

aprovisionamiento y las instalaciones correspondientes.


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Figura 1.8


• Otros costes de tipo administrativo, de gestión, financieros, de estudios demercado, de estudio de causas y fallos, de manuales de calidad, revisio -nes de los procesos de fabricación y comercialización, programas cero defec-tos, etc.

Costes de evaluación

En este apartado se incluyen los costes de medición, análisis, inspección y con-trol de los servicios o productos ya elaborados, así como de los productos enrecepción y en proceso de fabricación o semielaborados.

La evaluación o valoración por sí misma no crea calidad, sino que se limita auna labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Actúa como un fil-tro que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las toleran-cias o especificaciones, pero no impide que aparezcan los problemas por falta decalidad, tan sólo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidadque se deriva de la evaluación es costosa.

Algunos de los costes de evaluación que se pueden considerar son:

• Auditorías de calidad para medir la conformidad de todas las funcionesbajo unos criterios y procedimientos establecidos.

• Costes de inspección en recepción, fabricación y producto final, de todo elpersonal relacionado con la evaluación, así como costes de formación, deequipos y herramientas para la inspección y control, etc.

• Homologaciones y certificaciones.• Estudios y ensayos de fiabilidad y metrología, reajuste de equipos, prueba

de prototipos, etc.

Costes de no calidad

Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallosy errores en el diseño, desarrollo y producción, y que puedan trascender o nohasta el cliente o consumidor. También se incluyen los costes por falta de unadecuado servicio al cliente: posventa, garantía, reparaciones, etc., que provocanuna insatisfacción en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Comoconsecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optarpor productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clien -tes potenciales.

Dentro de este grupo diferenciamos los costes internos y externos. Más quecostes, deberían considerarse como pérdidas por fallos.



Costes de calidad interna

Este tipo de costes es el que llega a detectarse antes de que el producto accedaal consumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y se detectan dentrodel sistema de producción. Representan un coste relativamente menor dentro delos costes de no calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes.En el caso contrario, es decir, cuando los defectos trascienden a los clientes, elcoste de los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resultaesencial detectar los fallos y defectos a nivel interno.

Se pueden considerar como costes o pérdidas internas los siguientes aspectos:

• Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y máquinas,de producto desechado o reprocesado, así como la pérdida de valor o depre-ciaciones de productos de peor calidad.

• Pérdidas de tiempo y subactividad por paro de la producción, retrasos sufri-dos debidos a reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseños yprocesos, etc.

• Aceleraciones de la producción, fruto de los retrasos, mediante horas extras,transportes extras y de carácter urgente, etc.

• Variaciones en la planificación de producción.• Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores.• Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados.• Otros, como desmotivación de los operarios y personal diverso, costes finan-

cieros, absentismo, etc.• Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas de producción,

personal, etc., debido a la subactividad, originándose un problema de sobre-dimensionado.

Costes de calidad externa

Constituyen el tipo de costes originados una vez que el producto o serviciotrasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo,antes de que lleguen a los clientes, originan este tipo de costes, difíciles de eva-luar y de una trascendencia realmente importante para las empresas.

Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mínimo un costede una magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aquí, elcoste puede incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascenden-cia que haya tenido en los clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos,pérdida de imagen, etc.

Algunos de los numerosos y más comunes costes o pérdidas externas que pue-de sufrir una compañía se enumeran a continuación:



• Costes del servicio posventa, como asistencia técnica, transportes extras,comprobación y certificación de defectos, mano de obra y materiales.

• Pérdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligrode pérdida de ventas, fidelidad de los clientes, etc.

• Reparaciones y sustituciones en garantía, tratamiento de reclamaciones yquejas, indemnizaciones, gastos de pleitos y abogados.

• Costes administrativos adicionales, como reelaboración de documentos, defacturas, de albaranes.

• Costes en recuperar la imagen perdida mediante campañas de marketing,publicidad, promociones, etc.

• Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza delos clientes.

La gestión de los procesos orientados al cliente. Voz del cliente

La correcta gestión de la empresa orientada a la calidad, a la eficiencia, a la ra-pidez y a los bajos costes, supondrá tomar como punto de partida de toda la actividadempresarial y sus procesos el cliente final de los productos y servicios de la empresa y sus re-querimientos, y disponer la organización adecuada para que toda esta actividadesté directamente encaminada a satisfacerlos rápida y eficientemente.

Ello supone operar con estructuras organizativas «planas» y orientadas a losprocesos (organización denominada «horizontal»). En efecto, un organigramacon pocos escalones jerárquicos (plano) facilitará la conexión «horizontal», deacuerdo con la cual una persona o departamento no dependerá sólo de su supe-rior jerárquico, sino que estará en conexión horizontal con las personas o depar-tamentos que conectan las actividades de los procesos que conducen desde la re-cepción de la orden de compra y requerimientos del cliente, pasando por eldiseño y desarrollo de productos y procesos, hasta la distribución y servicio alcliente, etapa final de todo el proceso.

Es evidente que todo ello se llevará a cabo con más rapidez y eficiencia con laconexión directa de todos los elementos que intervienen en el proceso, que enuna estructura jerárquica esencialmente «vertical». En efecto, en ésta, cada per-sona o departamento recibe su carga de trabajo de su superior jerárquico, mu-chas veces sin saber para qué sirve y sin conexión con otros elementos de la cade-na de suministro al cliente.

La figura 1.9. recoge en forma de esquema las características, ventajas e incon-venientes de las organizaciones empresariales enfocadas a la jerarquía (vertica-les) y las enfocadas a los procesos (horizontales), y cómo de estas últimas se derivauna mayor eficiencia y se mejoran los distintos aspectos de la calidad implantada.

Por su parte, el destino final de todos los procesos de la empresa, el cliente ysus requerimientos (voz del cliente), es en realidad el punto de arranque de los




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enfoques de los procesos y sus mejoras, puesto que toda la actividad que se desa-rrolla en ellos debe estar realmente enfocada al cliente.

La calidad resultante de los procesos dirigidos al cliente, en todos los aspectosque emanan de sus requerimientos, debe ser evaluada en tres aspectos:

• Calidad requerida por el mercado potencial de la empresa y sus procesos.• Calidad requerida por los clientes reales de la empresa y sus procesos.• Calidad percibida por los clientes actuales de los productos de la empresa.

Esta última debería coincidir con la que la empresa cree que suministra alcliente, pero, con frecuencia, la percepción que tiene el mismo de la calidad que sele suministra es diferente.

Como elementos de importancia para tener en cuenta a la hora de evaluar es-tas tres calidades, podremos considerar:

• Elementos a determinar para la evaluación de la calidad y ponderación queotorgan los clientes o mercado.

• Criterios para la evaluación y ponderación.• Nivel de satisfacción que requiera el cliente o mercado.• Nivel de satisfacción que otorga la empresa y su comparación con el de em-

presas competidoras.

Como consecuencia de ello conviene identificar las deficiencias que presentael sistema empresarial en cuestión y determinar las áreas de actuación para me-jorar la calidad percibida por el cliente.

De hecho, sin una investigación específica, el nivel de calidad percibido pornuestros clientes sólo llegamos a conocerlo en una proporción mínima (es comola punta de un iceberg). Será bueno recordar en este sentido que, en general ypor término medio:

• Sólo uno de cada 25 clientes insatisfechos efectúan una reclamación.• Sólo uno de cada 10 clientes insatisfechos vuelve a adquirir nuestros pro-

ductos.• Pero cada cliente insatisfecho comunica a otros 10 su insatisfacción.• Captar un nuevo cliente cuesta cinco veces más que mantener un cliente ac-

tual.

Una forma de llevar a cabo un estudio interesante de la calidad en sus dife-rentes aspectos y objetivos es la de efectuar una tabla de «perfiles de calidad», enla que pueden compararse las calidades resultantes de distintos procesos de laempresa (más allá incluso de la producción) con la requerida por el mercado ycon la de una empresa del sector (que puede ser la líder).



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La figura 1.10 representa una evaluación de la calidad de los distintos proce-sos de una empresa respecto a diferentes requerimientos del mercado, vía perfi-les de calidad. De la comparación de los distintos perfiles podemos obtener con-clusiones respecto de aquellos aspectos en los que puede mejorarse y en quémedida hacerlo.

La calidad en los servicios

Las empresas que fabrican bienes de consumo también cuentan con un servi-cio al cliente (de entrega, de asistencia técnica, de reclamaciones, etc.), que segúnacabamos de ver resulta de una importancia decisiva para la competitividad,dado que se trata de una atención directa al cliente, a su calidad percibida y a susreclamaciones.

Además, existen muchas empresas cuya actividad entra de lleno y de formaexclusiva en el servicio al cliente. Son las empresas de servicios, que representan, ac-tualmente y en la mayoría de los países desarrollados, un elevado porcentaje delos empleos globales, que puede alcanzar fácilmente el 70-75% de los mismos, endetrimento de los empleos industriales o de los empleos en los sectores prima-rios, agricultura, ganadería, pesca, etc.

Así pues, entre las actividades de las empresas plenamente dedicadas a losservicios y los servicios que prestan las empresas con actividad industrial, el ser-vicio al cliente está presente en una muy importante proporción de actividadesempresariales; por otra parte y dado que en los servicios el centro de atenciónestá directamente relacionado con el cliente, podemos comprender fácilmenteque la calidad adquiere, si cabe, mayor importancia. Recordemos que siempreidentificamos la calidad con la satisfacción del cliente. Para ello será necesariala interacción armónica de tres factores:

• Responsabilidad de la Dirección.• Recursos humanos y materiales.• Sistema de calidad estructurado.

Diferencias entre la producción de servicios y la de productos

Es evidente que deben existir características diferenciales entre la producciónde servicios y la de productos; estas diferencias podemos resumirlas fundamen-talmente en tres aspectos que hacen referencia al tipo de producto y su produc-ción, cómo son consumidos y cómo son evaluados:



Intangibilidad de los serviciosSe puede afirmar que los servicios son prestaciones y experiencias en

contraposición con los objetos. Esto comporta que sea más complicado esta-blecer las especificaciones precisas para su elaboración. Es decir, que paradefinir los requisitos se requiere un proceso más laborioso.

Contrariamente a lo que sucede en los productos tangibles, como, porejemplo, impresoras o teclados, en el asesoramiento informático o serviciosde comunicaciones el resultado no podrá ser previsto, medido y verificadopara garantizar la calidad antes de la ejecución.

Heterogeneidad de los serviciosAquellos servicios que requieren mucha colaboración humana hacen que

su prestación cambie de un día a otro debido a la variabilidad de los fac toresintrínsecos humanos de los usuarios o clientes del servicio, y de los provee-dores.

Inseparabilidad de la elaboración y el consumoEn los productos tangibles, primero se pasa por una fase de producción y

posteriormente el cliente consume el producto. En el mundo de los servi-cios el producto se produce al mismo tiempo que el cliente lo consume. Lacalidad de los servicios se califica durante su prestación. Los usuarios nosólo evalúan el servicio por el resultado final, sino también por el proceso derecepción del mismo.

El conjunto de estos tres factores hace que el usuario o cliente evalúe elservicio de una manera diferente a los productos, haciendo que para la em-presa suministradora sea más difícil comprender los criterios de evaluaciónque utilizan los usuarios.

Por ejemplo, la forma en que una secretaria evalúa al departamento demicroinformática cuando no puede recuperar un documento y pide ayudaes diferente a cómo evalúa la función del teclado de un PC, ya que entoncesintervienen factores de relación humana.

Características de la calidad en los servicios

Según las normas ISO, varias son las razones para prestar una especial aten-ción a la calidad del servicio, entre las que se cuentan:

• Mejorar la prestación del servicio y la satisfacción del cliente.• Mejorar la productividad, la eficacia y reducir costes.• Mejorar el mercado.



Ello supondrá realizar un esfuerzo especial para gestionar los procesos socialesdel servicio, considerar las interacciones humanas como un elemento esencial de lacalidad del servicio, desarrollar las competencias y aptitudes del personal y motivar alpersonal a la mejora de la calidad y a alcanzar las expectativas del cliente, sin olvi-dar lo ya comentado anteriormente acerca del reconocimiento de la importanciade la percepción del cliente, de la imagen de la cultura y de las prestaciones de la or-ganización de servicios.

En cuanto a los requisitos (recordemos que calidad es cumplir con los requisi-tos), que son las características que han de cumplir los outputs de manera que elcliente quede satisfecho, también existen diferencias entre los productos y los ser-vicios, puesto que en los productos estos requisitos se discuten con el cliente y se llegaa definir cómo ha de ser el resultado o salida, mientras que en los servicios, para de-finir estos requisitos no siempre se puede hablar previamente con el cliente. Claroque siempre habrán unos requisitos que el cliente espera y no nos comunica. Esteconjunto de requisitos del servicio son las expectativas del cliente, y para cumplir-las se ha de igualar o superar aquello que el cliente espera del servicio.

Podemos concluir, pues, que la calidad del servicio estará muy orientada a«igualar o sobrepasar las expectativas que tiene el cliente respecto al servicio».

Así, por ejemplo, si al reparar un teclado que no funciona el servicio técnicode una empresa informática, además de arreglarlo, explica al cliente por qué seha estropeado y qué ha de hacer para que no vuelva a pasar, seguramente estácumpliendo y superando las expectativas del cliente, que eran que le reparasenel teclado. Se habrán cumplido todos los requisitos y, por tanto, el cliente podrádecir que aquel servicio era de calidad.

Por eso, el incumplimiento en los servicios podrá equipararse con la amplitudde la diferencia que exista entre las expectativas del cliente y lo que reciba real-mente.

Para comprender estos nuevos requisitos será interesante analizar cuáles sonlos factores que influyen en las expectativas de los clientes.

Comunicación cliente-clienteConstituye uno de los factores potenciales en la determinación de las ex-

pectativas. Es la información que transmite un cliente antiguo a un clientepotencial al comunicarle sus experiencias sobre un determinado servicio.

En función del grado de satisfacción del cliente se pueden generar nue-vos clientes o perder muchos otros.

Necesidades personalesLo que desea el cliente para satisfacer sus necesidades también condicio-

na las expectativas. Los deseos varían de un cliente a otro, ya que uno puedevalorar más que el servicio sea comprensible y otro que le ofrezca gran can-tidad de posibilidades.



Experiencias anterioresLas experiencias anteriores en un mismo servicio provocan que se modi-

fiquen las expectativas. Si se contrata de nuevo un servicio las expectativasserán más altas, por ejemplo, en el trato, amabilidad y cortesía, que si no seconoce el servicio y lo que interesa son los buenos resultados.

Comunicación externaEs la comunicación que ofrecen las empresas a los clientes. Puede ser re-

cibida mediante mensajes directos o indirectos. La publicidad sobre el servi-cio en un medio de comunicación sería un mensaje directo. La aparienciade las oficinas o el formalismo en la manera de contratar el servicio seríanmensajes indirectos.

El precio del servicio es una característica que complementa cada uno delos otros factores. El cliente valorará este precio en función de la tarifa y lasexpectativas que se le ofrecen.

Criterios generales de evaluación de los servicios

Los servicios tienen sus propios criterios de evaluación y en ello, como enningún otro caso, cuentan los requisitos o expectativas que utiliza el cliente parajuzgar el servicio. Vamos a resumir éstos en los diez que siguen:

1. Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, oficinas, equi-pos, personal y materiales de comunicación.

2. Fiabilidad: Habilidad del proveedor para realizar el servicio prometido deforma fiable y adecuada.

3. Capacidad de respuesta: Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de unservicio rápido.

4. Profesionalidad: Posesión de las capacidades requeridas y conocimiento dela realización del servicio.

5. Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal quetrata al cliente.

6. Credibilidad: Veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se provee.7. Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.8. Accesibilidad: Capacidad de un servicio de ser accesible y facilidad para

establecer contacto.9. Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje

que puedan entender, así como saber escucharlos.10. Comprensión del cliente: Esfuerzos realizados para conocer al cliente y sus

necesidades.



Deficiencias en los servicios y sus causas

Los incumplimientos con el cliente son el elemento distorsionador más impor-tante en la prestación de servicios. En éstos se considera un incumplimiento cuan-do el cliente no resulta satisfecho; es decir, siempre que no se cumplan sus expec-tativas. Las causas que llevan al incumplimiento se denominan deficiencias.

La deficiencia general es la diferencia entre lo que el cliente espera y lo querecibe y se puede distribuir en cuatro clases de deficiencias internas. Estas defi-ciencias corresponden a las percepciones que tienen los directivos sobre la cali-dad de los servicios y las tareas asociadas por la prestación de los mismos:

Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los di-rectivos

La deficiente comprensión de los directivos respecto a las expectativas ypreocupaciones auténticas de los usuarios provoca un servicio que no satis-face plenamente las expectativas del cliente.

Un paso imprescindible para la mejora de la calidad de los servicios con-siste en que la dirección de la empresa se informe suficientemente sobre lasexpectativas de los clientes para disminuir las deficiencias ocasionadas poresta discrepancia.

Discrepancia entre las percepciones de los directivos y los requisitos definidosLa correcta percepción de las expectativas de los clientes por parte de los

directivos es necesaria, pero insuficiente para conseguir calidad en los ser -vicios.

Es necesario que la dirección establezca claros requisitos que reflejen suspercepciones sobre las expectativas de los usuarios.

Esto permitirá que los procedimientos utilizados por los empleados ensus procesos también cumplan con las expectativas de los clientes.

Algunos factores que causan esta discrepancia son:

• El compromiso insuficiente que asume la dirección con el sistema decalidad.

• La percepción de inviabilidad respecto a poder cumplir con las expec-tativas del cliente.

• Errores en establecer los requisitos, haciendo que sean poco claros.• Ausencia de objetivos que permitan la mejora continua.

Discrepancia entre los requisitos definidos y la prestación del servicioA pesar de que los requisitos y los procedimientos de actuación sean cla-

ros, no siempre se cumplen con exactitud y ello provoca que el servicio en-tregado no sea el que se había definido.



La mayoría de los incumplimientos con los requisitos son causados por:

• Formación insuficiente del personal que trata con el cliente. La forma-ción es tan necesaria en el proceso a desarrollar como el trato con elcliente.

• Falta de recursos para llevar a buen término los procesos según los re-querimientos. Afecta tanto a los de recursos técnicos como de personal.

• Falta de interés del personal.

Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externaLa promesa que hacen algunas empresas de servicios en la publicidad

de los medios de comunicación, en los mensajes que transmiten en la red deventas y en otras comunicaciones externas, incrementan las expectativas delcliente. Esto resulta positivo si se cumplen estas expectativas, pero puede re-sultar doblemente negativo si no se cumplen, ya que un cliente defraudadoes un cliente perdido, a la vez que una publicidad negativa.

Organizaciones para el impulso y mejora de la calidad. Modelos de calidad

La calidad se fundamenta en un sistema desarrollado de acuerdo con los prin-cipios de la gestión de la calidad total (TQM), lo que normalmente se lleva a cabobasándose en un modelo de implantación. El más común en Europa es el mode-lo EFQM (European Foundation for Quality Management).

La EFQM se fundó en 1988, cuando 14 compañías líderes de distintos sec -tores, la crearon con el objetivo de potenciar la posición de las empresas euro-peas en los mercados mundiales. Para cumplir con su papel, la EFQM utilizados vías:

• Impulsar la calidad como estrategia para obtener ventajas competitivas.• Estimular el desarrollo de actividades de mejora de la calidad.

Premios para las implantaciones de modelos de calidad

Una de las acciones más importantes de la EFQM fue impulsar la creación delPremio Europeo a la Calidad, que se gestó en 1991, en dos modalidades:

• Los Galardones Europeos a la Calidad, que se conceden a organizaciones quedemuestren un nivel de excelencia en la gestión de la calidad, como procesofundamental de mejora continua.

• El Premio Europeo a la Calidad, que se concede al mejor de entre los galardo-



nados por considerarlo el exponente más satisfactorio de la Gestión de laCalidad Total en Europa.

Las empresas que presentan su candidatura reciben una pormenorizada eva-luación con los puntos fuertes y áreas de mejora sobre su gestión de la calidad,basándose en el modelo europeo EFQM.

Por otra parte, en Estados Unidos también se ha desarrollado un modelo decalidad (no muy distinto del creado por la EFQM) y se ha instaurado asimismoun premio para las mejores implantaciones.

El presidente Reagan estableció el galardón, el 20 de agosto de 1987, con elnombre de Malcolm Baldridge, en memoria del que fuera Secretario de Comer-cio de Estados Unidos hasta 1987, fallecido, y principal impulsor de la creacióndel premio. Como responsable del programa del premio fue elegido el InstitutoNacional de Normas y Tecnología (INNT), mientras que la Sociedad Norteame-ricana para el Control de Calidad (SNCC) ayuda en la administración del pro-grama del premio.

El premio Malcolm Baldridge pretende reconocer los logros en la mejora de lacalidad, del establecimiento de directrices para la autoevaluación y de procurarque los ganadores del premio permitan a otros compartir sus experiencias.

Malcolm Baldrige establece seis premios: dos para el sector industrial, dospara el sector servicios y dos para las pequeñas empresas independientementedel sector al que pertenezcan.

Aparte de las empresas que se presentan como candidatas, cabe destacar quemuchas empresas usan los criterios del premio como herramientas de evaluacióny mejora del sistema de calidad total.

También en Japón se ha instaurado un modelo de calidad y el correspondientepremio. Durante varios años, después de la Segunda Guerra Mundial, la princi-pal tarea de Japón fue elevar la calidad de vida de su población mediante la revi-talización de su economía. Deming, especialista norteamericano en la aplicaciónde técnicas de control estadístico de calidad, ayudó estimulando la calidad en elsector industrial japonés.

El efecto movilizador que produjo esta iniciativa hizo que en 1951, por resolu-ción de la Unión de Científicos e Ingenieros japoneses (JUSE), se instituyera elPremio Nacional a la Calidad, que recibió el nombre de Premio Deming, comohomenaje a la persona que les ayudó a despegar.

El Premio Deming ha supuesto un gran estímulo para los ganadores del mis-mo y un ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, se tra-ta de una auténtica herramienta de evaluación y mejora de la calidad en las em-presas, muchas de las cuales han tomado el modelo del Premio Deming comopauta para establecer la estrategia de calidad total (al igual que, en Europa, setoma el modelo EFQM).



El modelo europeo de calidad EFQM

El modelo EFQM se basa en la instauración y evaluación de una serie de ele-mentos, cuyo desarrollo se halla sometido a una autoevaluación mediante cues-tionarios. La figura 1.11 muestra los elementos (agentes y resultados) que inter-vienen en el modelo EFQM. Se observa que cada elemento viene acompañadode una puntuación, que concede un total de 500 puntos a los agentes y otros 500a los resultados, siendo distinta la puntuación otorgada a cada elemento. Talespuntaciones provienen de la autoevaluación sobre las respuestas a los cuestiona-rios establecidos para cada uno de los elementos.

Veamos ahora el papel que desempeñan los agentes y resultados en este modelo:

Agentes:Son los elementos que permiten instaurar la calidad total: ante todo, la direc-

ción de la organización, que debe liderar la implantación del modelo, desarro-llando la correspondiente estrategia, dotándolo de los recursos necesarios yaportando el personal necesario, debidamente formado y motivado. Todo ello¿para qué? Para llevar a cabo los procesos de la organización de la manera máscorrecta y eficiente posible. Pues bien, los elementos que acabamos de citar son,precisamente, los agentes. Comentaremos brevemente el papel de cada uno:


LIDERAZGO

(Dirección)

100 puntos(10%)

ESTRATEGIA

90 puntos (9%)

RECURSOS

80 puntos (8%)

PERSONAL90 puntos (9%)

PROCESOS

(Actividades convalor añadido)

140 puntos(14%)

90 puntos (9%)

SATISFACCIÓNPERSONAL

200 puntos (20%)

SATISFACCIÓNCLIENTE

60 puntos (6%)

IMPACTOSOCIAL

RESULTADOS

(Evaluacióncuantitativa ycualitativa)

150 puntos(15%)

Agentes facilitadores 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%)

Figura 1.11. Modelo europeo EFQM de implantación de un sistema de calidad


Liderazgo: Relacionado con el comportamiento y actuaciones del equipo directivo y,

en general, todo el personal de la organización para estimular, apoyar y fo-mentar la cultura de gestión de calidad total

Este agente es muy importante, puesto que el modelo se basa en la impul-sión del sistema de calidad, desde la dirección de la organización. La direc-ción debe estar involucrada y liderar la implantación, planificación, controly mejora.

El liderazgo exige a la empresa, además, la participación activa, propor-cionando los recursos necesarios al sistema, utilizando ella misma y en-señando herramientas de la calidad y su mejora.

Además, el liderazgo demanda no actuar nunca contra la cultura que sepretende implantar, ni en casos de urgencias o similares, lo que con frecuen-cia olvida la dirección de cualquier empresa (se trata de un caso especial…).

La autoevaluación para este agente debe demostrar:

• Cómo los líderes demuestran de manera visible su compromiso con lacalidad total.

• Cómo los líderes apoyan la mejora y la implicación proporcionando re-cursos y ayuda.

• Cómo los líderes se involucran con los clientes, proveedores y otras or-ganizaciones.

• Cómo los líderes reconocen y aprecian los esfuerzos y logros del per-sonal.

Estrategia:Basada en la formulación, despliegue y revisión de la política y estrategia

de la organización, para convertirla en planes y acciones.La estrategia del sistema de calidad se basará en la satisfacción de los

clientes, del personal involucrado y del entorno.A fin de establecer la estrategia más conveniente, se utilizará la informa-

ción más adecuada, basada en informaciones de clientes, empleados, com-petidores y también por medio de benchmarking (información acerca del es-tilo y procedimientos de gestión de las empresas modélicas).

Una vez establecida la estrategia deberá comunicarse a las personas invo-lucradas y tratar de convencerlas de su conveniencia, a fin de motivarlaspara que la puesta en práctica de la misma sea un éxito.

Será asimismo muy importante hacer un seguimiento de la efectividad delas estrategias establecidas en su puesta en práctica, a fin de conocer si sonconvenientes algunas correcciones.




• Cómo la política y estrategia de la organización se basa en informaciónrelevante y global.

• Cómo se desarrolla la política y estrategia de la organización.• Cómo se comunica e implanta la política y estrategia de la organización.• Cómo se actualiza y mejora periódicamente la política y estrategia de la

organización.

Recursos:Agente centrado en cómo gestiona la organización sus recursos de mane-

ra eficaz y eficiente.Establecida la estrategia, se pondrán a contribución de la misma los re-

cursos necesarios, humanos y materiales, que sean precisos para su cabal de-sarrollo, estableciéndose las actuaciones necesarias para optimizar su consu-mo y minimizar los costes.

Entre los recursos será conveniente tener en cuenta el impacto de las tec-nologías emergentes en la calidad y el coste y aplicar aquellas que puedanresultar útiles para la eficiencia del sistema.

La autoevaluación para este agente, debe demostrar:

• Cómo se gestionan los recursos económicos y financieros.• Cómo se gestionan los recursos de información.• Cómo se gestionan los materiales y las relaciones con los proveedores.• Cómo se gestionan las instalaciones, materiales y otros bienes.• Cómo se gestionan la tecnología y la propiedad intelectual.

Personal: Agente orientado al aprovechamiento, por parte de la organización, de

todo el potencial de su personal.Las personas forman una parte muy importante del modelo a implantar;

será decisivo que se hallen motivadas, integradas y satisfechas con su parti-cipación.

Para que su integración sea completa, será muy importante la comunica-ción abierta en sentido descendente (la necesaria información al personal),pero también ascendente (que el personal encuentre accesibles a sus supe-riores para consultar y asesorarse).

Otro aspecto importante con relación al personal es la adecuada cobertu-ra de aspectos como la selección, formación, creatividad, retribución, etc.

Finalmente y, de acuerdo con los principios de las organizaciones eficien-tes, mejorará la eficiencia del sistema si éste opera en base a equipos de tra-bajo (grupos de mejora y círculos de calidad).




• Cómo se planifican y mejoran los recursos humanos.• Cómo se mantienen y desarrollan las capacidades del personal.• Cómo se acuerdan los objetivos del personal y se revisa continuamente

su rendimiento.• Cómo se implica, faculta y reconoce al personal.• Cómo se desarrolla un diálogo eficaz entre el personal y la organización.• Cómo cuida la organización a sus empleados.

Procesos:La evaluación se centra, para este agente, en cómo la organización identi-

fica, gestiona, revisa y mejora sus procesos.Los procesos son, ni más ni menos, que los elementos centrales de un sis-

tema productivo y, en su correcto diseño y desarrollo, reside la eficienciadel sistema.

Entenderemos por proceso el conjunto de actividades relacionadas entre sípara la obtención de materiales, productos, servicios o información a partirde los recursos materiales y personales convenientes.

Una empresa es, en realidad, un conjunto de procesos interrelacionadoscuyo objetivo es crear valor añadido. Por ello resulta de capital importanciaidentificar los procesos clave y asignar responsables.

La mejora de los procesos redundará en la mejora del sistema productivoy de calidad; para mejorar los procesos, pueden utilizarse las herramientasde la calidad diseñadas a tal fin: el ciclo de Deming, el benchmarking, etc.


• Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la organiza-ción.

• Cómo se gestionan los procesos de manera sistemática.• Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora.• Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad.• Cómo se modifican los procesos y se evalúan las ventajas que de ello se

derivan.

Resultados:Por medio de los agentes, el modelo dará lugar al sistema de calidad, de

acuerdo con el esquema mostrado en la figura 1.11. De su puesta en funcio-namiento se obtendrán resultados, todos ellos de la mayor importancia. Elmodelo europeo destaca los siguientes:

Satisfacción de los clientes:Este resultado evalúa los logros que se están alcanzando con relación a la

satisfacción de los clientes externos.



No olvidemos que ello permitirá alcanzar el objetivo fundamental de unsistema de calidad, el cual por encima de todo debe estar orientado a satisfa-cer los requerimientos de los clientes, cosa que no sólo hemos anticipado yaen este mismo capítulo, sino que es una constante a lo largo de toda la obra.

La autoevaluación para este resultado, debe demostrar:

• El rendimiento de la organización en lo referente a la satisfacción de lasnecesidades y expectativas de sus clientes externos, mediante la presen-tación de resultados, tendencias, objetivos y comparaciones con la com-petencia u organizaciones consideradas como las mejores de su sector.

• Cómo se informa acerca de la importancia que el cliente da a estas me-didas.

• Cómo percibe el cliente, los productos y servicios de la organización ysu relación con dicha organización.

• Cómo establecer mediciones complementarias relativas a la satisfaccióndel cliente.

Satisfacción del personal:Este resultado evalúa los logros que se están alcanzando con relación a la

satisfacción de los empleados, los cuales, de esta manera, podrán seguir co-laborando al buen funcionamiento del modelo.

La autoevaluación para este resultado debe demostrar:

• El rendimiento de la organización en la satisfacción de las necesidadesy expectativas de su personal, mediante la presentación de resultados,tendencias, objetivos y comparaciones con la competencia u organiza-ciones consideradas como las mejores de su sector.

• Cómo se informa acerca de la importancia que el personal da a estasmedidas.

• Cómo percibe el personal, la organización y su relación con ella.• Cómo establecer mediciones complementarias relativas a la satisfacción

de los empleados.

Impacto social:Centrado en los logros que se están alcanzando en relación con la satis-

facción de las necesidades y expectativas de la comunidad local, nacional einternacional en general (según sea apropiado). Este criterio incluye cómose percibe el modo en que la organización entiende la calidad de vida, el en-torno y la conservación de los recursos naturales, así como las medicionesinternas de efectividad que realice. También incluye las relaciones con lasautoridades y organismos que influyen y regulan las actividades de la orga-nización.



Este resultado es hoy día muy importante, ya que no puede concebirseuna empresa con un desenvolvimiento correcto y un elevado nivel de cali-dad, con un impacto negativo en la sociedad afectada por su actividad, seapor cuestiones sociales, cuestiones relacionadas con la contaminación o cua-lesquiera otras.


• El rendimiento de la organización en la satisfacción de las necesidadesy expectativas de la sociedad, mediante la presentación de resultados,tendencias, objetivos y comparaciones con la competencia u organiza-ciones consideradas como las mejores de su sector.

• Cómo se informa acerca de la importancia que la sociedad da a estasmedidas.

• Cómo percibe la sociedad, la organización y su relación con ella.• Cómo establecer mediciones complementarias relativas al impacto de

la organización en la sociedad.

Rendimiento y eficiencia global de la organización:Finalmente, con este resultado se pretenden evaluar los logros que se

están alcanzando en relación con los objetivos empresariales planificados ya la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que ten-gan intereses, económicos o generales, en la organización.

La valoración de este resultado está integrada por lo que constituye loque podríamos llamar el resultado «por excelencia», es decir, el resultadoeconómico, pero siempre acompañado de los correspondientes a otros obje-tivos a alcanzar, asimismo importantes, como podría ser un aumento de lacuota de mercado.


• El rendimiento de la organización tal como se desprende de los resulta-dos, tendencias, objetivos y comparaciones con la competencia u orga-nizaciones consideradas como las mejores de su sector.

• Cómo se informa acerca de la importancia de los resultados para todosaquellos que tengan un interés económico, o de otro tipo en la organi-zación.

• Cómo establecer mediciones de carácter económico del rendimientogeneral de la organización.

• Cómo establecer mediciones complementarias del rendimiento generalde la organización.



La evolución más avanzada de los conceptos relacionados con la calidad nosconducen inexorablemente a la denominada Gestión de la Calidad Total taly como se entiende en la actualidad, que se corresponde con el concepto am-pliamente implantado del TQM o Total Quality Management. Este concepto decalidad total se puede considerar como una última evolución del mismo, queper sigue la satisfacción plena de todos los entes relacionados con la organiza-ción y la mejora continua de todas las actividades para obtener la excelencia dela empresa.

Kaoru Ishikawa, uno de los más importantes maestros, definía el objetivo de lacalidad total de la forma siguiente: «Mediante la calidad total y con la participa-ción de todos los empleados, incluido el presidente, cualquier compañía puedecrear mejores productos o servicios a menor coste, aumentar las ventas, mejorarbeneficios, convirtiéndose así en una organización mejor».

La idea que aglutina la filosofía básica de la calidad total es «hacer las cosasbien a la primera», es decir, hacer lo que se debería, de forma que el resultadosea satisfactorio sin necesidad de repetirlo. Esta filosofía proporciona una seriede beneficios importantes, como el ahorro de tiempo y dinero. Es preferible in-vertir más en hacer las cosas bien que tener que repetirlas, con el coste añadidoque ello conlleva.

Dentro de toda la empresa, cada uno de los entes que la configuran, es decir,personas, procesos, proveedores, departamentos, etc., se consideran a la vez comoclientes y proveedores. La calidad total persigue la satisfacción total de todos losclientes, tanto internos como externos. La generación de la calidad se producepor la acción de todos los diferentes elementos que intervienen en los procesos,de tal forma que cada actividad desarrollada tiene uno o varios clientes a nivelinterno a los que hay que satisfacer de forma plena.

La calidad total es una estrategia de carácter global que implica a todos los de-partamentos, procesos y personas que forman la organización, y cuya aplicación

2

La gestión de la calidady su mejora. Herramientas

57


es tarea de la dirección. Algunos de los aspectos que caracterizan a la calidad to-tal son:

• Orientación clara a la satisfacción de los clientes. • Trabajo en grupo.• Formación y educación sobre la calidad.• Énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante el análisis de

las causas. Enfoque «proactivo» frente al «reactivo».• Gestión basada en la mejora continua de la calidad. • Participación e implicación de todos los estamentos de la empresa mediante

un esfuerzo integrado.• Aplicación de sistemas de calidad que persiguen su aseguramiento median-

te una adecuada planificación, optimización y control.• Liderazgo activo y ejemplar de la dirección.

Los productos y servicios que persiguen la calidad total no sólo basan ésta enla ausencia de fallos y defectos y el cumplimiento de las especificaciones, sinoque buscan satisfacer las necesidades tanto explícitas como implícitas. La calidadtotal no sólo considera la calidad de productos y servicios, sino que se trata de unconcepto más amplio y global que implica a las personas, la organización, losprocesos, los proveedores, etc. Por tanto, ya no será competencia exclusiva deldepartamento de calidad, sino que deberá ser asumida y promovida por todoslos departamentos y, sobre todo, liderada de forma activa por la dirección, comoya se ha comentado.

Los efectos de la aplicación de la calidad total no serán inmediatos. La mejoracontinua es algo que evoluciona de forma lenta, pero constante, y los efectos yresultados tardan en aparecer. Se puede afirmar que es una carrera de fondoque a largo plazo produce beneficios lo suficientemente importantes como paraque merezca la pena el esfuerzo. Algunos de los beneficios que conlleva se enu-meran a continuación:

• Mayor productividad, menor coste y mayores beneficios económicos.• La satisfacción total de los clientes, logrando su fidelidad.• Mayor cuota de mercado.• Incremento general de la calidad de productos, servicios, procesos y, en ge-

neral, de toda la organización.• Aumento de la imagen externa de calidad y seriedad de la empresa, y mayor

prestigio social.• Incremento de la motivación de los recursos humanos.• Aumento de la ventaja competitiva.• Preocupación y eficacia en el cuidado del medio ambiente, eliminando los

efectos nocivos.



La Gestión de la Calidad Total: planificación, implantación y control

La Gestión de la Calidad Total o TQM, como ya hemos indicado que se laconoce, comporta una forma de gestión de toda la organización y sus procesos,a largo plazo y basada fundamentalmente en la calidad. Precisa de la participa-ción de toda la mencionada organización y persigue la satisfacción total de losclientes, de la propia empresa y de la sociedad. El concepto de «gestión» in-cluirá diferentes aspectos como el aseguramiento, control, prevención, mejora,planificación y optimización de la calidad, etc. Soin Singh define la Gestión dela Calidad Total como: «Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todoslos procesos, productos y servicios, mediante la participación universal, que re-sulte en un crecimiento de la satisfacción y la lealtad del cliente y una mejorade los resultados de la empresa».

TQM no constituye un método alternativo de dirección, una actividad adicio-nal o un simple control de calidad, sino una forma de gestionar orientada a obte-ner la calidad total de todos los recursos organizativos, técnicos y, sobre todo, humanos, y que engloba una serie de ideas, como la gestión participativa, satis-facción de los clientes, motivación y formación, mejora continua, etc.

Los recursos humanos adquieren una importancia vital en el TQM. Las ideasy las técnicas complementarias sirven de poco sin la implicación activa de las per-sonas. Esta implicación debe comenzar con la información, educación y forma-ción y, por último, motivación de las personas para que participen y se impli-quen en el desarrollo y en la realización de las diferentes ideas y técnicas queengloba el TQM. El hecho de hacer a todos los miembros partícipes y correspon-sables de los planes y objetivos sobre la calidad se traduce en una serie de aspec-tos positivos en los recursos humanos:

• Crecimiento a nivel personal.• Reconocimiento por el trabajo realizado y las metas alcanzadas.• Satisfacción por el trabajo bien hecho.

A continuación se describen algunos de los diversos aspectos que son tratadospor la Gestión de la Calidad Total:

• La mejora continua de toda la organización: personas, procesos, productos yservicios, etc. Es un concepto esencial y la idea que persigue es la mejoraprogresiva y constante que sirva de complemento a otros avances importan-tes fruto de la inversión en innovación tecnológica.

• Los clientes, y no sólo los clientes externos, independientes de la empresa,sino también los clientes internos que forman la compañía. La empresa de -be escuchar a todos los clientes y comprender sus necesidades y expectativasactuales y potenciales.

La gestión de la calidad y su mejora. Herramientas 59


• La importancia en sí de los procesos es vital para lograr resultados predeciblesy con la misma variabilidad. La mejora de los procesos a través de la gestión ycontrol es una forma de asegurar la calidad.

• La formación y educación, no sólo de las personas; toda la organizacióndebe aprender y evolucionar para obtener efectividad y resultados óptimosen la resolución de problemas y en la mejora de los procesos.

• La toma de decisiones ha de estar basada en hechos y no en intuiciones.• El empleo de normas comprobadas y constatadas para evitar la aparición de

problemas.• El impacto social: la GCT persigue la satisfacción de la sociedad en aspectos

como la protección del medio ambiente y los recursos naturales.• La integración de los proveedores implicándoles en los planes y objetivos de

calidad.

En la tabla 2.1, se expone una relación comparativa de aspectos diferencialesentre el enfoque actual del TQM y el del control de calidad clásico.

Implantación de la calidad

La calidad total puede resultar un modelo de gestión de difícil implantación,por cuanto supone de cambio de mentalidad y enfoque de gestión, lo que a suvez implica vencer una serie de resistencias y problemas que pueden plantearse.Las propias compañías tienen sus reservas a la hora de aplicarla como modelo degestión, porque implica la aceptación de nuevas ideas, actitudes, enfoques y he-rramientas, sobre todo en los casos en que la compañía funciona bien con el mo-delo de gestión que aplica. También resulta complicado el cambio de actitud delas personas, que deben asimilar conceptos nuevos y cambiar de mentalidad. Laorganización debe entender que la cultura del TQM tiene unas ventajas sufi-cientemente importantes como para rentabilizar el esfuerzo realizado, culmi-nando en la consecución de una ventaja competitiva y de la excelencia como em-presa.

Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantación del TQMtenga éxito: contar, por un lado, con el compromiso activo de la dirección, y porotro, con la gestión adecuada de los recursos humanos, mediante educación y mo-tivación. Si no se dan estas dos premisas básicas, difícilmente lograremos nuestrosobjetivos. El liderazgo de la dirección implicará una adecuada gestión de los re-cursos, el establecimiento de políticas y estrategias orientadas hacia la calidad to-tal y la disposición de los suficientes medios financieros, tecnológicos y humanospara tales fines. La implicación de la dirección servirá como estímulo y motiva-ción para el resto de la organización. Otro aspecto que debe tenerse en cuenta escontar con los mecanismos o medios necesarios para obtener información minu-




GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

Cuadro comparativo de los aspectos relevantes de la calidad comoINSPECCIÓN y como GESTIÓN TOTAL

Tabla 2.1

ASPECTOS

Definición

Prioridades

Decisiones

Objetivo

Costes

Errores debidos a:

Resposabilidad de lacalidad

Cultura de la organización

Estructura organizativay flujo de información

Toma de decisiones

Mantenimiento

Logística

Organización de lacalidad industrial

Normalización

Organización del trabajo

CONTROL DE CALIDADTRADICIONAL

Orientación al producto

El coste y los resultados

Énfasis a corto plazo

Detección de errores

La calidad aumenta el coste

Causas especialesproducidas por trabajadores

Inspección y departamentode control de calidad

Metas de cantidad, lostrabajadores pueden serincentivados por sus errores

Burocrática, rígida, flujorestringido

Enfoque arriba-abajo

Solo corresponde aldepartamento demantenimiento

Stock elevado

Detección. Atención sólo eninspección. Sólo correspon-de al dpto. de calidad

Normas de especificación.Parámetros físicos

Taylorismo

GESTIÓN DE LACALIDAD TOTAL

Orientación al cliente

En la calidad del proceso

Equilibrio entre corto ylargo plazo

Prevención de errores

La calidad reduce costesy aumenta productividad

Causas comunes,originadas por la dirección

Implica a todos losmiembros de laorganización

Mejora continua y trabajoen equipo

Enfoque horizontal,información en tiemporeal, flexible

Enfoque de equipo

El operario de producciónpracticaautomantenimiento.Mantenimiento total

Tendencia a cero stock.Justo a tiempo. KANBAN.Cambio rápido de útiles

Prevención. Aseguramientode la calidad. Autocontrol

Normas de gestión decalidad

Dirección participativa


ciosa, fiable y actual sobre cualquier actividad o problemática interna de los pro-cesos, productos, departamentos, etc., así como de las actividades externas, a par-tir de estudios de mercado, la «voz del cliente», la coyuntura económica, etc.

Dentro del marco de la implantación del TQM existe una serie de técnicas yherramientas que permitirán de forma complementaria la planificación y opti-mización de la calidad de productos, procesos y servicios, con el objeto de redu-cir en la medida de lo posible los controles e inspecciones para detectar fallos ydesviaciones. Algunas de las técnicas más importantes que se utilizan dentro dela cultura de la calidad, y que veremos con mayor profundidad en capítulos pos-teriores, son:

a) Planificación:QFD1 o Despliegue Funcional de la Calidad: permitirá de forma estructurada pla-

nificar el diseño del producto o servicio, captando las necesidades de los clientesy trasladándolas a lo largo de los procesos de diseño, desarrollo, fabricación yproducción.

b) Diseño optimizado:1. Previsión de resultados en forma de fallos potenciales:AMFE o Análisis Modal de Fallos y sus Efectos: Estudia las posibles causas, los mo-

dos de fallos y sus efectos potenciales, que, analizados a la luz de la experiencia yotras fuentes de información, permitirán predecir y prevenir dichos fallos y de-fectos, así como problemas existentes en el diseño, en la producción y en los me-dios de producción de productos y servicios.

2. Optimización de las características funcionales del producto:DEE o Diseño Estadístico de Experimentos: Realiza una evaluación objetiva de los

parámetros o factores que intervienen o determinan la calidad de los procesos,productos o servicios, estableciendo el grado de importancia de cada uno de ellosy actuando en consecuencia. Genichi Taguchi ha desarrollado una variante basa-da en la reducción de los efectos causados por la variabilidad y, de esta manera,lograr la robustez de procesos, productos y servicios.

c) Control:SPC2 o Control Estadístico del Proceso: El control de calidad de los procesos y los

productos se puede llevar a cabo por medio de técnicas estadísticas para contro-lar su evolución eliminando o reduciendo en lo posible las causas que originan lavariabilidad de las características de calidad, con el fin de obtener procesos en«estado de control».


1. Normalmente se emplean las siglas en inglés, correspondientes a Quality Function Deploy-ment.

2. De igual manera ocurre con las siglas de Statistical Process Control.


La obtención de un elevado nivel de calidad gracias a la implantación del TQMfacilitará a la empresa la futura aplicación de sistemas de gestión de la producciónJIT1 propios del lean management, que integran el binomio cliente-proveedor entérminos de cumplimiento de las especificaciones de calidad, plazos establecidos ycantidad de producto o análogas condiciones a nivel de servicio. El entorno JIT,«justo a tiempo», permite una producción flexible que se adapta de forma rápida alos cambios en los gustos y modos, al entorno socioeconómico o a las oportunida-des de mejora, y reduce despilfarros por stocks, esperas, exceso de producción, re-chazos, etc.

Mejoras resultantes de la implantación del TQM

La empresa, los procesos que se desarrollan en la misma y los productos queson objeto de su producción, obtienen importantes mejoras en eficiencia y resul-tados que los hacen más competitivos. Tales mejoras se despliegan en un amplioabanico de resultados, de entre los que destacaremos:

• Incremento general del nivel de calidad: Se consigue asegurar la calidad en elorigen. La mejora continua, el control de los procesos y la prevención de fa-llos y defectos permite el aumento de los niveles de cali dad de los productosy servicios y la disminución de los porcentajes defectuosos en los controlesde producto acabado. La consecuencia de todo ello será el de la fiabilidad yla satisfacción total de los clientes, y por otra parte disminuirán las quejas,reclamaciones, indemnizaciones, etc.

• Disminución de costes: La reducción de costes se produce a medio y largo pla-zo por el aumento generalizado de la calidad. La idea de «hacer las cosasbien a la primera» contribuye de manera importante en este sen tido. La re-ducción de costes afecta a los «costes de no calidad» (los costes internos y loscostes externos) y a los «costes de calidad» debidos a la evaluación. Los úni-cos costes que crecen, pero de forma rentable, son los costes de calidad em-pleados en la prevención de fallos y defectos. El aumento es muy pequeñoproporcionalmente, considerando la reducción drástica del resto de los cos-tes que se obtiene.

• Mejora de la productividad: Con la disminución de gastos, el coste unitario dis-minuye. Se ahorra tiempo y dinero al reducir el trabajo malgastado en recu-peraciones, reprocesado de productos, reinspecciones, etc. La prevención delos fallos y defectos potenciales hace disminuir la resolución de problemas,ahorrando trabajo y costes en este sentido.


1. Siglas en inglés de Just in Time.


• Las relaciones a nivel humano mejoran: Se favorece la comunicación inter-departamental y el entendimiento. La motivación de los recursos hu-manos crece por las responsabilidades otorgadas, la implicación activade la dirección, el aumento de productividad y calidad, la mejora conti-nua de la organización, etc. El trabajo, el esfuerzo y las ideas aportadasse traducen en el desarrollo de la autoestima personal, del respeto mu-tuo y de la implicación de las personas.

• La organización se vuelve más efectiva y ágil: La mejora de la comunica-ción y la implicación de todos los estamentos en el mismo objetivo in-fluye de manera determinante. Se logran desarrollar de forma más rá-pida productos y servicios y se mejoran los procesos, con lo que, endefinitiva, aumenta la eficacia de la organización.

La mejora continua (kaizen)

La mejora continua es uno de los pilares fundamentales sobre los que se asien-ta la calidad total. Procede del termino japonés kaizen, que quiere decir «hacerpequeñas cosas mejor» y que se dio a conocer con la difusión del libro The Key toJapan’s Competitive Success, cuyo autor es Masaaki Imai.

La mejora genérica (figura 2.1) presenta dos niveles posibles de avance: avan-ce brusco y avance continuo. El avance por mejora brusca será consecuencia dela innovación a nivel de tecnología, de la inversiones en I+D, en equipos, etc., ysupone un avance muy grande en poco tiempo. El avance por mejora continuaconstituye la mejora lenta, pero constante, del entorno que nos rodea, del am-biente, del puesto de trabajo, y logro de pequeñas mejoras en procesos, departa-


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Figura 2.1


mentos, personas, etc. Es una evolución que no aporta grandes cambios, peroque resuelve constantemente pequeños problemas, marcando y consiguiendo hi-tos cada vez más altos. Esta idea es la que persiguen los círculos de calidad,1 enbusca de la resolución de los problemas del entorno de trabajo por los propiosoperarios.

La mejora continua se puede plantear y gestionar a través del ciclo Deming osu versión mejorada, el ciclo PDCA, que será objeto de nuestra atención seguida-mente. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas de la ca-lidad que usualmente se emplean para la identificación y resolución de proble-mas, así como el análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr lamejora continua; estas herramientas también serán objeto de nuestra atención,aunque a continuación enumeramos las que más directamente pueden ser deutilidad en la mejora continua:

• Las denominadas siete herramientas básicas: diagrama de causa-efecto o de Is-hikawa, gráfico de control, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dis-persión o correlación, hoja de recogida de datos y estratificación de los datos.

• Diseño Estadístico de Experimentos (DEE).• Brainstorming o tormenta de ideas.• Las siete nuevas herramientas de gestión: diagrama de afinidades, diagrama

matricial, diagrama de conexiones o relaciones, diagrama de árbol, diagra-ma de proceso de decisión o PDPC,2 diagrama de análisis de matriz-datos ydiagrama de flujo.

• Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Control).

El ciclo Deming y el ciclo PDCA

El ciclo Deming o ciclo de mejora (figura 2.2) actúa como guía para llevar a cabola mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resoluciónde problemas. Está constituido básicamente por cuatro actividades: planificar, rea -lizar, comprobar y actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua.También se le conoce como ciclo PDCA, siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act.Dentro de cada fase básica pueden diferenciarse distintas subactividades:

1. Planificar (Plan): En esta primera fase cabe preguntarse cuáles sonlos objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuadospara lograrlos. Conocer previamente la situación de la empresa mediante larecopilación de todos los datos e información necesaria será fundamental


1. Véase tema «Círculos de Calidad».2. Siglas en inglés de Process Decission Program Chart.


para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de cau-sas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y losproblemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medi-das correctivas.

2. Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correc-tivas planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación yeducación de las personas y empleados para que adquieran un adiestra-miento en las actividades y actitudes que han de realizar. Es importante co-menzar el trabajo de manera experimental, para, una vez que se haya com-probado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejora en laúltima etapa.

3. Comprobar (Check): Es el momento de verificar y controlar los efectosy resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de com-probar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar denuevo para tratar de superarlos.

4. Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones emprendidasdan el resultado apetecido, es necesario realizar su normalización medianteuna documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha efec-tuado, etc. Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejo-ra de forma generalizada introduciéndolo en los procesos o actividades.

Para llevar a cabo cada una de estas etapas básicas se utilizan normalmente lasdiferentes técnicas y herramientas de mejora continua enumeradas en el capítu-


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Figura 2.2


lo anterior, y que sirven como soporte y apoyo para la consecución de las dife-rentes acciones. El ciclo PDCA consigue implementar de una forma sistemática y mediante la utilización de las herramientas adecuadas, la prevención y resolu-ción de problemas. Es un proceso que se repite una vez que termina, volviendo acomenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua.

El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas deforma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantaciónde la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran va-riedad de situaciones y actividades.

El ciclo de Deming se utiliza en la actualidad en una versión más completa, laversión actual del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), en la que cada una de estascuatro fases, las básicas de Deming, están constituidas a su vez por varias subetapas:

1. Planificar: a) Seleccionar la oportunidad de mejora.b) Registrar la situación de partida.c) Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.d) Observar (a nivel de ensayo o simulación) el resultado.

2. Realizar: Llevar a cabo la acción correctora aprobada.3. Comprobar: Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los deseados,

volver a la etapa 1.4. Actuar: a) Confirmar y normalizar la acción de mejora.

b) Emprender una nueva mejora (o abandonar).

Las siete herramientas básicas de la calidad

La mejora continua y su implantación por medio del ciclo PDCA se lleva acabo utilizando herramientas adecuadas para cada etapa. Catorce son las herra-mientas tipificadas para la implantación de la calidad y su mejora: las denomi -nadas siete herramientas básicas, y otras siete, denominadas herramientas degestión. No obstante, la utilización de estas técnicas básicas no se limita sólo a esteámbito descrito. También son aplicadas en todas aquellas actividades o funcio-nes relacionadas con la gestión y mejora de la calidad, así como en otras situa-ciones como la toma de decisiones, definición de estrategias, optimización de re-cursos, etc.

Se caracterizan por su fácil comprensión y sencilla aplicación. No es necesariotener conocimientos amplios de estadística o matemáticas para su utilización. Poreste motivo son herramientas que se emplean de forma asidua en los niveles in-termedios e inferiores de la organización.

Un aspecto importante que tienen estas herramientas es la capacidad de inte-gración entre sí, facilitada por su compatibilidad, lo que nos lleva a multiplicar



los resultados. La utilización conjunta de aquellas que creamos necesarias, de-pendiendo de los objetivos perseguidos, incrementa de forma notoria los benefi-cios de su aplicación.

Algunas de las mejoras de carácter genérico que aportan y que son de granayuda en la mejora continua, se enumeran a continuación:

• Identificación y selección de problemas generados, analizando las causas yefectos.

• Búsqueda de soluciones eficientes a los problemas generados.• Análisis de las causas generadoras de la falta de calidad, facilitando su con-

trol y supervisión.• Establecimiento de actividades prioritarias, en base a los efectos o conse-

cuencias que las causas pueden acarrear.• Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo de posibles irregu-

laridades o desviaciones detectadas.• Ordenación de las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos

como externos.

Dependiendo de los diferentes autores existen ligeras variaciones en la clasi -ficación, e incluso se describen las mismas herramientas de distintas formas. Laclasificación, usualmente aceptada, de las denominadas siete herramientas bási-cas es la siguiente:

1. Diagrama de Pareto.2. Diagrama de Causa-Efecto o de Ishikawa.3. Histograma.4. Gráfico de Control.5. Diagrama de Correlación o Dispersión.6. Hoja de Recogida de Datos.7. Estratificación de Datos.

A continuación se describen cada una de ellas por separado.

Diagrama de causa-efecto

También conocido como diagrama de Ishikawa en honor a Kaoru Ishikawa,que lo desarrolló. También se le denomina, por la similitud que existe, comodiagrama de «espina de pez».1


1. Procede de la expresión inglesa Fishbone Diagram.


El diagrama de Ishikawa analiza de una forma organizada y sistemática losproblemas, sus causas, y las causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afectaa la calidad se denominará efecto. Existen dos aspectos básicos que definen estatécnica: ordena y profundiza. Describir las causas evidentes de un problema pue-de ser más o menos sencillo, pero es necesario ordenar dichas causas, ver de dóndeprovienen y profundizar en el análisis de sus orígenes con el objetivo de solucio-nar el problema desde su raíz.

El problema está identificado y queremos resolverlo. En este sentido este dia-grama nos ayudará a determinar el porqué de ese problema o efecto. El númerode factores que influyen en un determinado efecto son numerosos y represen-tarlos todos sería complejo. Por tal motivo se debe seleccionar un grupo repre-sentativo de factores para cada problema. Es frecuente utilizar unas causas pri-marias de tipo genérico, denominadas como las «6M»: mano de obra, materiales,métodos, medio ambiente, mantenimiento y maquinaria. Estos factores prima-rios, que dependiendo de la situación pueden variar, formarán las espinas prin-cipales del diagrama (figura 2.3), y a continuación se irán añadiendo las causassecundarias, terciarias, etc., que representan las causas de las causas y que permi-ten profundizar en los orígenes jerarquizados del problema.

Es una herramienta aconsejable para ser elaborada por un grupo de trabajoque facilite la aportación de ideas y datos de forma abundante y contrastada. Sepueden establecer una serie de fases para su realización:

1. Definir y determinar de forma clara el problema que queremos resolver. Dichoproblema, causante de la falta de calidad en nuestros procesos, se des-cribirá en el extremo de la columna principal en forma de flecha queconstituye la «espina dorsal» del diagrama.

2. Identificar los factores más relevantes que influyen en el problema quehay que resolver. Aparecerán en los extremos de lo que podríamos de-finir como «espinas» principales o primarias. Es frecuente el uso enlos procesos productivos de las 6M, mencionadas anteriormente. Noobstante y dependiendo de la situación, se incorporarán o sustituiránlos factores que se juzguen convenientes.

3. Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y lascausas de las causas, o subcausas, que originan el efecto, de acuerdocon los factores más importantes que hayamos seleccionado. Una téc-nica que puede ser de gran ayuda es la realización de un brainstorming1

de las posibles causas, con la participación de todo el grupo de trabajo.Es aconsejable comenzar con el estudio de uno de los factores y pro-fundizar en su análisis, antes de realizar el mismo proceso con los si-


1. Véase tema «Brainstorming».


guientes. De esta manera se van formando las sucesivas ramificacionesque profundizan en el detalle y origen de las causas.

4. Una vez concluido el análisis y estudio de causas es aconsejable reali-zar una reflexión para evaluar si se han identificado todas las causas (sobretodo si son relevantes) y comprobar que hemos utilizado los factorescorrectos. En caso contrario se añadirán las causas y factores quefalten o sean necesarios.

5. Toma de datos acerca de las diversas causas del problema, valorando el gra-do de incidencia global que tienen sobre el efecto. Esto permitirá sacarunas conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejablespara resolver y controlar el efecto estudiado.

Por tanto, el diagrama de Ishikawa ayuda en la identificación de las causas deun problema, lo que permite determinar el origen y llevar a cabo las accionesadecuadas para poder resolverlo de raíz. El hecho de ser una herramienta nor-malmente realizada por un grupo de trabajo fomenta el pensamiento creativo,prolífico y divergente, con un nivel común de comprensión del problema y unavisión más contrastada de las causas.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos,sobre todo si se tienen en cuenta las causas de éstas y así sucesivamente; el resulta-do puede ser que no sepamos «por dónde empezar». Para ayudar a dilucidar cuá-les son los problemas a atajar con prioridad, e incluso en qué orden, se disponedel diagrama de Pareto; se trata de una herramienta para tomar decisiones sobrequé causas hay que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la


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GG

Figura 2.3


resolución de problemas. La regla de este economista italiano consistía en queaproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan sólo un 20% de causas.Es decir, un mínimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de proble-mas. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de cau -sas más relevantes sobre las que se debe actuar primero.

Para su realización se emplea un diagrama de barras. Cada una de las barrasrepresenta una de las causas diferentes que provocan fallos. La amplitud verti-cal indicará el número de fallos o de problemas que originan la causa que re-presenta.

Con objeto de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras poramplitud, situándolas de mayor a menor a partir de la izquierda (figura 2.4).También se representa una curva que establece, para cada causa, el porcentajeacumulado de fallos sobre el total, donde se aprecia en mayor o menor medida laregla anterior de Pareto.

Para poder establecer las prioridades de causas sobre las que actuar es impor-tante realizar otro diagrama de Pareto, paralelo y concebido de forma similar,pero relacionado con los costes de los fallos originados. De esta forma se puedenestablecer las prioridades sobre el número de fallos originados y sobre el coste dedichos fallos, y en base a ellos decidir sobre qué actuar.

Las diferentes etapas para llevar a cabo un diagrama de Pareto se enumeran acontinuación:

1. Definir claramente las variables que van a ser estudiadas, es decir, res-pecto a qué problema o en base a qué característica de calidad se va arealizar el estudio. Se debe analizar qué tipo de datos van a ser necesa-rios, cómo se obtendrán, y establecer el alcance en tiempo del estudio.


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

80% de los fallos o del coste de los fallos

20% de las causas

Nºo

cost

e de

los

fallo

s

% d

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llos

o de

l cos

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s fa

llos

Figura 2.4


2. Proceder a la obtención o recogida de los datos necesarios. Será degran utilidad el empleo de tablas estructuradas para la recopilación dedicha información y el cálculo de acumulados.

3. Elaboración de los dos diagramas de Pareto, tabulando de forma ade-cuada las cantidades que aparezcan. En el eje vertical izquierdo figu-rará: la frecuencia de fallos / (figura 2.4) coste de los fallos. En el ejevertical derecho el porcentaje acumulativo sobre el total: de fallos /de coste de fallos. En el eje horizontal y de forma ordenada por fre-cuencia /coste descendente, las diversas causas. Podemos apreciar eneste diagrama que tres causas son las responsables del 80% de los pro-blemas.

El diagrama de Pareto es una representación gráfica que pone de manifiestola importancia relativa de las diferentes causas, seleccionando las más relevantes,y que ayuda a decidir la línea de actuación frente a una situación. El uso conti-nuo de los diagramas de Pareto permitirá supervisar y verificar la eficacia de lassoluciones para la resolución de los problemas.

Histogramas

El histograma representa, de una forma gráfica (figura 2.5), la variabilidadque puede presentar una característica de calidad. Es decir, muestra qué tipo dedistribución estadística presentan los datos.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0Valor nominal

VALORES CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

F R

E C

U E

N C

I A

Figura 2.5


Para ello también adopta el diagrama de barras como representación gráfica.En el eje horizontal se representa el rango1 posible de valores que abarca la va-riable, dividido en un número determinado de intervalos. El número de interva-los dependerá del número total de datos que tenemos de la variable, tal y comose describe en la tabla 2.1, en la que se sugieren los intervalos de acuerdo con lacantidad de datos.

Cada intervalo estará representado por una columna o barra. Normalmente laanchura de los intervalos es idéntica y corresponde al rango de la variable dividi-do por el número de intervalos correspondiente. En el eje vertical se representala frecuencia o número de datos que existen en cada intervalo.

El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas:

1. Obtención de los datos necesarios.2. Recuento de datos y cálculo de máximo y mínimo globales de la variable.3. Cálculo del rango de valores entre los que se mueve la variable.4. Cálculo del número de intervalos, para lo que puede ser ilustrativa la

tabla 2.1, y de la anchura de cada intervalo. Los límites de intervalosdeben quedar perfectamente definidos.

5. Elaborar el resto del histograma. Para facilitar esta tarea es aconseja-ble rellenar previamente una tabla de frecuencias en la que figurenlos intervalos y el número de datos para cada uno de ellos.

Dependiendo de la distribución estadística de los datos o la variable estu-diada, pueden aparecer histogramas gaussianos, exponenciales, etc., lo quefacilitaría enormemente su análisis por ser distribuciones muy conocidas.


1. Rango = Valor máximo - Valor mínimo.

Tabla 2.1


No obstante, no tiene por qué ser así, pudiendo aparecer cualquier tipo dedistribución no conocida.

Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cam-bios introducidos, comparando la evolución temporal y comprobando que severifican las especificaciones de los límites establecidos. Mostrar la distribu-ción permitirá introducir los cambios necesarios para modificarla, centrarlasi no se ajusta a lo que se desea, o realizar un control periódico sobre ella.

Diagrama de dispersión

También se le conoce como diagrama de correlación o bivariante. La ideaprincipal que persigue es poner de manifiesto la relación que pueda existir entredos variables características de calidad en función de los valores medidos, al va-riar ambas en una determinada situación. De esta forma se aprecia gráficamenteel comportamiento o correlación existente entre ambas variables o, por el contra-rio, comprobar su independencia o no correlación.

Para llevar a cabo el diagrama se utiliza un gráfico de ejes cartesianos. En cadauno de los ejes se representa una de las variables con la escala de valores adecua-da al rango que abarca. Para cada valor que adopte una de las variables se deter-mina el que corresponde a la otra y se representa el par de valores por un pun-to del gráfico. Por ejemplo, la temperatura que obtenemos en una estancia conuna placa solar podrá medirse para cada valor de potencia en watios de la placa y


Figura 2.6

Variable X Variable X Variable X

Variable Y Variable Y Variable Y

Correlación Correlación No existepositiva negativa correlación

aparente


formar así pares de valores temperatura-potencia. Para cada par de datos se iránestableciendo los puntos de corte en el plano, lo que permitirá apreciar la evolu-ción de una sobre la otra, obteniéndose una nube de puntos (figura 2.6). Me-diante el análisis de dicha nube de puntos se puede discernir si existe, o no, co-rrelación.

Los pasos que se deben seguir para realizar el diagrama de dispersión se deta-llan a continuación de forma ordenada:

1. Recoger muestras o pares de datos referentes a las dos variables del estudioen un número suficiente (50 a 100) mediante una tabla. Es muy importantedeterminar en qué situación se recogen los datos. Asimismo, es necesariomantener de forma constante el resto de los parámetros o variables queparticipan en el proceso, con la intención de no distorsionar la medición(por ejemplo, en el caso de la placa solar, el volumen y ventilación de la ha-bitación a caldear deben mantenerse constantes).

2. Establecer el rango de valores de ambas variables con el objeto de decidirlas escalas adecuadas para la representación en los ejes.

3. Elaborar el diagrama marcando los puntos de intersección en el plano delos pares de datos, remarcando de alguna forma la posible coin cidencia dedos o más puntos. Por ejemplo, mediante círculos concéntricos (figura 2.6).

4. Una vez elaborado el diagrama de correlación, hay que realizar el análisis ointerpretación de los resultados.

Como consecuencia del análisis surgen algunas situaciones muy comunes:

• La nube de puntos sigue una recta de pendiente positiva. Si aumenta unavariable aumenta la otra: correlación positiva.

• La nube de puntos sigue una recta de pendiente negativa. El aumento deuna provoca la disminución de la otra: correlación negativa.

• La nube de puntos no presenta ninguna relación aparente: no hay correlación.

No obstante, la mayor o menor dispersión de puntos alrededor de la recta queforman indica si existen otras causas o variables que influyen de forma depen-diente sobre alguna de las variables sometidas a estudio.

El diagrama de dispersión o correlación permitirá apreciar la relación entredos variables. Es muy útil para comprobar cómo la aplicación de una serie demejoras en un sentido se corresponde con otras apreciadas en otra variable.Como ejemplo, se puede emplear en la demostración de la relación existente en-tre las causas y efectos del diagrama de Ishikawa.



Una posibilidad alternativa es utilizar el diagrama de dispersión estratificadopara poder determinar la posible correlación1 existente entre datos agrupadosen categorías.

Veamos ahora con un ejemplo relacionado con el caso de la placa solar al queya nos hemos referido, cómo se encuentra realmente la función (lineal) que rela-


Figura 2.7. Tablas para el cálculo de la correlación

1. Véase tema «Estratificación de Datos».

REGRESIÓNXi Yi xi=Xi–Mx yi=Yi–My xi2 yi2 Y X

1 504 18 1 6,0 1,1 36 1,2 17,4 17,52 490 16,4 2 –8,0 –0,5 65 0,2 16,2 16,13 485 16 3 –13,0 –0,9 170 0,8 15,8 15,64 499 16,5 4 1,0 –0,4 1 0,2 17,0 17,05 506 18,3 5 8,0 1,4 63 2,0 17,5 17,76 503 18,1 6 5,0 1,2 25 1,5 17,3 17,47 488 15,8 7 –10,0 –1,1 101 1,2 16,1 15,98 510 17,8 8 12,0 0,9 143 0,8 17,8 18,19 506 18 9 8,0 1,1 63 1,2 17,5 17,7

10 490 16 10 –8,0 –0,9 65 0,8 16,2 16,111 512 17,6 11 14,0 0,7 195 0,5 18,0 18,312 499 17 12 1,0 0,1 1 0,0 17,0 17,013 479 14,7 13 –19,0 –2,2 363 4,8 15,4 15,014 505 17,2 14 7,0 0,3 48 0,1 17,4 17,615 481 15,5 15 –17,0 –1,4 290 1,9 15,5 15,216 510 17,5 16 12,0 0,6 143 0,4 17,8 18,117 514 18 17 16,0 1,1 255 1,2 18,2 18,518 500 17,5 18 2,0 0,6 4 0,4 17,0 17,119 484 16 19 –14,0 –0,9 197 0,8 15,8 15,520 478 15,8 20 –20,0 –1,1 402 1,2 15,3 14,921 496 16,4 21 –2,0 –0,5 4 0,2 16,7 16,722 502 17 22 4,0 0,1 16 0,0 17,2 17,323 504 17,1 23 6,0 0,2 36 0,0 17,4 17,524 497 16,5 24 –1,0 –0,4 1 0,2 16,8 16,825 509 17,5 25 11,0 0,6 120 0,4 17,8 18,0

Medias 498,0 16,9 Total: –0,0 0,0 2.805 22,0 r = 0,90(Mx) (My)

Características de calidad:X: Potencia efectiva de la placa solar en cada ensayo (watios)Y: Temperatura de la estancia a caldear resultante de cada ensayo

Temperaturade la estancia


ciona dos características de calidad correlacionadas, así como el nivel de corre -lación que exista entre ambas, dado que puede ser más o menos fuerte según ladispersión de los puntos alrededor de la recta.

Supongamos, pues, una prueba de 25 ensayos en los que determinamos la po-tencia efectiva real que está dando un placa solar (característica X) y la temperatu-ra que se obtiene en la estancia (característica Y).

En la tabla de la figura 2.7, podemos ver los 25 pares de valores Xi – Yi.La tabla que se encuentra a continuación, en donde se calculan los valores xi, yi,

xi2 e yi

2, nos permitirá obtener estos cuatro valores para los 25 ensayos, los cualesserán necesarios para determinar la función lineal que representa la correlación,que se denomina «recta de regresión». Ésta trata básicamente de evaluar las des-viaciones en el sentido de las ordenadas de los puntos obtenidos respecto a la rectabuscada, elevarlas al cuadrado para que no influya el sentido de la desviación yluego sumar. Así obtendríamos la regresión de Y en X. Procediendo de forma si-milar con las desviaciones en sentido de las abscisas, obtendremos la regresión Xen Y, que será otra recta más o menos distinta; en la medida que estas dos rectas nose aparten una de la otra, la correlación entre las dos características X e Y será másestrecha; ello nos lo medirá un coeficiente, que se indica con una r, que en nuestrocaso es de 0,9 (véase la citada figura 2.7).

Las expresiones que nos permitan calcular las dos rectas de regresión son:

Recta de regresión de Y en X:

Caso placas solares: »»» Y –16,9 = 0,1 × (X – 498,0)

Recta de regresión de Y en X:

Caso placas solares: »»» Y –16,9 = 0,1 × (X – 498,0)

Con estas expresiones determinadas, podemos representar gráficamente la co-rrelación, con los puntos y las dos rectas de regresión (figura 2.8).

El coeficiente r que permite conocer el grado de correlación existente entre lapotencia y la temperatura puede obtenerse de la expresión:



En nuestro caso, este coeficiente, según ya hemos comentado, tiene un valorde 0,9. Este valor es indicativo de una correlación muy fuerte, lo que también seaprecia por lo próximas que están las dos rectas de regresión, según también he-mos expuesto. En realidad, cuanto más cerca de uno se halle este coeficiente,más fuerte es la correlación; por el contrario, cuanto más cerca de cero se halle elcoeficiente r, menor será el nivel de correlación.

Para valores del coeficiente r entre 0 y –1 vuelve a aumentar el grado de corre-lación, pero ahora se tratará de una correlación negativa y la pendiente de las rec-tas de regresión será asimismo negativa. En este caso, a mayor valor de una carac-terística, menor será el de la otra, lo que suele llevar aparejada la idea de quemejorando una característica se empeora la otra. Esto será muy peligroso y harádifícil diseñar un producto o servicio cuya calidad dependa de dos característicasque tengan una correlación negativa; habrá que buscar una solución de compro-miso o rediseñar el producto; hablaremos nuevamente de ello, a propósito del di-seño de productos para la calidad y el papel que juegan las correlaciones.

Hoja de recogida de datos

También conocida como hoja de registro o verificación. Como indica su nom-bre, su función consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la in-formación importante y útil que se genera en los procesos y sus actividades.


Figura 2.8. Puntos y rectas de correlación potencia-temperatura

RECTAS DE REGRESIÓN POTENCIA-TEMPERATURA

— Regresión Y(X)— Regresión X(Y)


Los formatos posibles de recogida de datos son numerosos: gráficos, numéri-cos, por símbolos, etc. Una de las fórmulas más utilizadas consiste en la plantillao tabla predefinida. Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer pre-viamente el tipo de datos que se recogerán, de acuerdo con la situación o activi-dad a controlar, cómo los vamos a recoger y almacenar, y los puntos de recogi-da. Los datos deben obtenerse de forma simple, clara y ordenada, huyendo dela ambigüedad, evitando los posibles errores o malas interpretaciones, con elobjeto de facilitar el análisis posterior. Se debe recoger sólo aquello que real-mente interese y no recopilar datos de forma indiscriminada que dificulten elproceso, provoquen perdidas de tiempo y compliquen la visualización de la in-formación útil.

Es muy importante que en cada plantilla figure un apartado de informacióncomplementaria sobre aspectos referentes al tipo de proceso descrito, lote consi-derado, operario que lo realiza, fecha, hora, número de muestras totales y par-ciales, etc. También es aconsejable reservar un espacio para anotar posibles co-


Figura 2.9


mentarios o incidencias que pueden surgir, incluyendo cualquier informaciónadicional que sea de utilidad para el análisis posterior de los datos obtenidos.

Una vez recopilada toda la información se realizará, como ya se ha dicho, unanálisis o valoración de la información obtenida para poder determinar tenden-cias, controlar procesos, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a rea-lizar, entre otras posibilidades.

La hoja de recogida de datos es de gran utilidad por diversos motivos: • Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve

como soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella. • Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme,

independientemente de las diferentes personas que participen.• Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el

grado de cumplimiento de determinadas funciones, actividades, especifica-ciones o estándares.

Gráfico de control

Los gráficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y con-trolar la estabilidad de los procesos, mediante el seguimiento de los valores de las


Figura 2.10


características de calidad y su variabilidad. Es una herramienta básica para elControl Estadístico de Procesos, o SPC.1

Para elaborar el gráfico de control se emplea el diagrama de líneas. En basea los datos se calculan unos límites de control superior LCS, e inferior LCI, entrelos que variará la mayor parte de valores de la variable sometida a control. Losmárgenes o bandas fuera de los límites de control servirán para tener controladala variabilidad del proceso y apreciar aquellos valores que salen fuera de la zonaestablecida, problema este que habrá que resolver para tener dominado o con-trolado el proceso.

Mediante el gráfico de control se puede observar la evolución del proceso, de-terminando si las variaciones posibles son de tipo puntual cuando sólo existe al-guna que otra muestra de la variable que se sale de los límites, o por el contrario,si representa un fenómeno continuo, lo que indicará un cierto desajuste en elproceso sobre el que se tendrá que actuar.

Existe la posibilidad de representar los datos de forma individual o agrupán-dolos en pequeños subgrupos. Si se emplea esta última técnica, lo que se repre-sentará es la media, la varianza, la desviación típica o el rango de cada grupo dedatos, dando lugar a diferentes tipos de gráficos de control.

Los gráficos de control se emplean en el Control Estadístico de Procesos comoherramienta para analizar la variabilidad de los procesos con el tiempo, ayudan-do a identificar las posibles causas de la variación o desviación. Posteriormentese aplicarán las medidas correctivas y ajustes necesarios para mantener el proce-so centrado y dentro de los límites de control. El proceso quedará estabilizadocuando no aparezcan valores fuera de los límites y permanezca centrado respec-to al límite central LC. Se puede seguir considerando el proceso como estable,aunque aparezca alguna anomalía de carácter puntual.

Estratificación de datos

La estratificación de datos consiste básicamente en la clasificación y separa-ción de los mismos en grupos o categorías, con el objeto de realizar un análisismás profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar quelas acciones correctivas y de mejora son eficientes.

Es un tipo de técnica que por sí sola no representa una herramienta de mejora,pero sirve de inestimable ayuda en la elaboración de otras herramientas como eldiagrama de Pareto o el diagrama de dispersión. En este último caso, puede ocu-rrir que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas correlacionesno visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta.


1. Véase más extensamente en el capítulo dedicado al SPC.


Facilita el estudio de los datos, el análisis de los problemas y sus causas y, sobretodo, consigue apreciar situaciones anómalas o tendencias no evidentes que re-quieran una investigación y ajuste posterior. Además, la causa de estas situacio-nes puede quedar evidenciada, en base a qué cambia de un grupo de datos a otroen la estratificación (por ejemplo, la persona que hace la tarea, el lote de materialla herramienta, etc.).

Brainstorming

El brainstorming o «tormenta de ideas» es una técnica general que puede utili-zarse como soporte de muchas herramientas de gestión, y que persigue la ge -neración de ideas por parte de un grupo de personas reunidas a tal efecto. Sepretende potenciar la creatividad de todas las personas que participan para queexpresen sin temor y de una forma espontánea todas las ideas que les vayan sur-giendo, sin censura ni crítica. Posteriormente, entre todas las ideas que se hayanrecopilado se analizan y seleccionan las más interesantes o viables.

Es una técnica de uso frecuente a lo largo de todo el proceso de mejora que re-quiere la implicación de las personas y el trabajo en grupo, con el objetivo deaportar ideas para solucionar problemas, averiguar causas, descubrir obstáculosu obtener mejoras.

La idea consiste en reunir a un grupo no excesivamente numeroso, de seis aocho personas, para que de una forma ordenada y sencilla, sin entrar en explica-ciones, aporten ideas originales. Normalmente, estas ideas se apuntan en un lu-gar visible para todos, lo que favorece la inspiración de otras nuevas. No existe re-chazo de ninguna de las ideas ni un debate crítico, simplemente se aportan ideas.Una vez superada esta fase, se analizarán las ideas originadas y se seleccionaránmediante un proceso de depuración aquellas más efectivas y viables para resolverla situación sometida a estudio.

Las siete herramientas de gestión

Son estas las siete herramientas que, junto a las siete básicas ya descritas, com-pletan las catorce que en total habíamos anunciado. Constituyen un conjunto detécnicas con un carácter más avanzado que las siete herramientas básicas y estánorientadas a niveles medios-altos de la escala organizativa. Son herramientas detrabajo en grupo empleadas en la gestión y planificación.

Permiten una aplicación, adaptación y modificación bastante flexible. Se pue-den emplear de forma independiente, si bien la integración de algunas de ellascon las herramientas básicas permitirá aumentar la eficiencia de los procesos demejora continua de la calidad.



Las siete herramientas de gestión son:

1. Diagrama de Afinidades.2. Diagrama de Relaciones.3. Diagrama de Árbol.4. Diagrama de Matriz.5. Diagrama de Análisis de Matriz-Datos.6. Diagrama PDPC o de Proceso de Decisión.7. Diagrama de Flujo.

Diagrama de Afinidades

Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la reco-gida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en formade grupos según criterios afines. Para cada grupo se definirá el aspecto común degestión que lo caracteriza.

Permite abordar un problema de forma directa mediante la generación abun-dante de datos e ideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello esaconsejable realizar previamente un brainstorming sobre el problema o situación.

El proceso comprende los siguientes puntos:

• Definir los objetivos del estudio.• Generación y recopilación de los datos e ideas.• Puesta en común y explicación de los diferentes datos e ideas acerca del pro-

blema.• Organización de los datos en grupos de afinidad bajo el epígrafe común de

gestión que los agrupa.

Diagrama de Relaciones

Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones o conexiones lógicasexistentes entre los diferentes datos e ideas recopilados en el diagrama anterior,respecto a un problema o situación, de tal forma que se establezcan los diversosniveles causales entre ellos.

Representa, por tanto, la misma idea que los diagramas de causa-efecto o deIshikawa, pero con alguna diferencia. En este caso, el formato es libre y no fijo,como en el diagrama de causa-efecto.

Las etapas en que puede llevarse a cabo el mismo son:

• Definir claramente el problema.• Identificar todas las causas.• Establecer las relaciones causa-efecto.• Determinar las causas más relevantes, para establecer prioridades.



Diagrama de Árbol

Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones quese deben llevar a cabo para solventar el problema o situación sometido a estudio.Establece el flujo de acciones que se deben emprender para la adecuada resolu-ción de la situación que hay que mejorar, llegando a niveles cada vez más deta-llados de modos de acción.

Para realizar el diagrama se definirán los objetivos finales que queremos obte-ner, dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirán las activi-dades necesarias, priorizando las más importantes o urgentes.

Diagrama de Matriz

Mediante el empleo de matrices se definen gráficamente las relaciones quepuedan existir entre diferentes factores. En particular, las que puedan existir en-tre las causas, efectos y soluciones de una situación o problema, como se apreciaen la figura 2.11.

En las casillas de intersección de los factores que se consideran se estableceráel grado de relación o intensidad. Asimismo, se pueden determinar las direccio-nes de la influencia entre los diferentes aspectos o factores. Más concretamente,permite relacionar las causas de cada efecto y las soluciones que se pondrán enpráctica.


EFECTOS

CAUSASSOLUCIONES

Figura 2.11


Diagrama de Análisis de Matriz-Datos

Este diagrama analiza la información generada en el diagrama de matriz ante-rior. Estudia de forma individual cada dato, su importancia, así como las relacio-nes, para dilucidar el grado de importancia real que poseen. Para ello, se em -plean técnicas estadísticas de un cierto grado de complejidad, conocidas con elnombre de «análisis multivariable».

Es una herramienta que necesita un cierto aprendizaje y que normalmente noutiliza representaciones gráficas debido a su carácter eminentemente numérico.

Diagrama PDPC

El diagrama PDPC o Process Decision Program Chart, también conocido como«diagrama de decisión», implementa las cadenas de causas-efectos-soluciones.Permite anticipar las posibles dificultades y desviaciones mediante el desarrollode determinados controles.

Establece de forma gráfica el árbol de decisiones que se han de tomar. Si exis-ten diferentes decisiones o situaciones con distintos resultados, se estableceránlas diferentes ramas para cada uno de los posibles casos.

Diagrama de Flujo

Este diagrama utiliza una serie de símbolos predefinidos para representar el flujode operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flu -jo no es fijo; existen diversas variedades que emplean una simbología diferente.

Los diagramas de flujo pueden ser muy útiles cuando se quiere realizar unaoptimización de procesos, oportunidades de mejora o simples reajustes, em-pleándose como un punto de partida que visualice globalmente la secuencia decambios a ejecutar. En este sentido, se utiliza en tareas de benchmarking1 paraapreciar gráficamente cómo se llevan a cabo los diferentes procesos y decidircuáles son los más eficientes.

El proceso de flujograma comienza por establecer los puntos de partida y fi-nal. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que for-man el proceso que se va a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, lasáreas de decisión, etc. Todo este entramado se representa mediante la simbo-logía predefinida según el tipo de diagrama.


1. Véase tema «Benchmarking».


Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo será establecerqué grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procu-rando mantener siempre el mismo nivel uniforme de detalle.

Este diagrama aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso,identificando las actividades básicas, flujo de información y materiales, inputs youtputs, etc. Un ejemplo sencillo y común de diagrama de flujo es el representa-do en la figura 2.12. Otro ejemplo de diagrama de flujo es el grafo PERT,1 quefue desarrollado para optimizar el proyecto de desarrollo del misil Polaris, yque representa gráficamente las diferentes acciones y operaciones mediante fle-chas que unen determinados nodos o puntos de conexión, creando un diagramaque prioriza todas las acciones a realizar.

Círculos de calidad

Con inclusión decidida del factor humano en la gestión de la calidad y en es-pecial en la mejora continua, surgen los grupos de mejora y muy en especial los


Figura 2.12

1. Siglas en inglés de Program Evaluation and Review Technique.


denominados «Círculos de Calidad», propiciados, como ya se ha mencionado,por Kaoru Ishikawa a principios de la década de los sesenta del siglo pasado. Enla actualidad, su uso se ha extendido a una gran cantidad de países, con diferen-tes variedades de aplicación.

El concepto inicial de los círculos de calidad se basaba en una reunión volun-taria de una serie de empleados relacionados con un ámbito común de la empre-sa y que trataban de analizar y solucionar, de una forma continua y participativa, losdiferentes problemas de su entorno de trabajo. Este concepto, en principio, nocuajó en Occidente por diversas causas, como la voluntariedad, la falta de for-mación de los empleados, la mentalidad diferente de los trabajadores y, sobretodo, por la falta de respaldo de la dirección.

Por otra parte, existen también los grupos de mejora que na cieron originaria-mente como grupos de trabajo, cuyo fin era la solución de problemas específicos decalidad y se diferenciaban claramente de los círculos de calidad que, por otra par-te, trataban de solucionar los problemas del entorno de trabajo. En la actualidad setiende a englobar ambos conceptos bajo el mismo nombre.

Los círculos de calidad buscan fundamentalmente la mejora continua en elámbito de la Gestión de la Calidad Total. Responden a la idea de motivar a todoslos empleados, otorgándoles la responsabilidad de solucionar los problemasde los medios de trabajo, de los procesos y de los sistemas que manejan, aportandoideas, sugerencias y proyectos a la dirección. De esta forma, las personas se sien-ten útiles, no sólo por su capacidad física sino también por su capacidad intelec-tual, y sus esfuerzos son valorados y reconocidos por la dirección.

Hoy día, los círculos de calidad se aplican de forma continua y a todos los ni-veles de la organización, no tan sólo con los empleados u operarios de la escalabaja, para aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos huma-nos y aumentar la competitividad de la empresa. Cuentan con el apoyo activode la dirección y la formación en técnicas relacionadas con la calidad comogarantías de éxito. El concepto de participación voluntaria evoluciona haciauna participación promocionada y remunerada como si de cualquier otro traba-jo se tratara, dedicando una serie de horas fijas a la semana para reunión de losgrupos.

Los resultados que consiguen los círculos de calidad son diversos: mejora de lacalidad de procesos y sistemas, aumento de la productividad, disminución decostes, implicación y motivación de las personas, etc.

Benchmarking

La obtención de ventajas competitivas es el objetivo prioritario de la estrategiade las empresas y de la Gestión de la Calidad Total. De hecho, las empresas de-berían incorporar la calidad total como estrategia básica para toda su gestión, ya



que la calidad supone hacer las cosas bien hechas, rápidamente y a bajo coste, locual, por supuesto, debe ser algo intrínseco de toda gestión empresarial.

Enmarcado dentro de la estrategia empresarial basada en la Gestión de la Ca-lidad Total y con la finalidad de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible,se sitúa el benchmarking, con el objetivo de alcanzar la excelencia como meta parala empresa, tratándose de reflejar en los objetivos y gestión de aquellas empresasque lo hacen.

El concepto de benchmarking proviene del termino ingles benchmark, que sepuede definir como «marca utilizada como referencia». Es decir, se fija un están-dar sobre el cual realizar la comparación. De esta forma el benchmarking constitu-ye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y quese considerarán como ejemplo para seguir, alcanzar y superar.

Fue la compañía Xerox Corporation la que en 1974 comenzó lo que se deno-minó «benchmarking competitivo» buscando la reducción de costes. En palabrasde su director general, David T. Kearns, el benchmarking es «el proceso continuode medir productos, servicios y prácticas entre los competidores más duros oaquellas compañías reconocidas como líderes de la industria».

Es un proceso que requiere una actualización constante de los datos y un con-tinuo aprendizaje para alcanzar la autosuperación. En el benchmarking (figu-ra 2.13) se consideran dos aspectos básicos: las prácticas o formas de actuar y lamedición. Es necesaria la selección de las mejores prácticas mediante un proceso


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Figura 2.13


de investigación, para posteriormente adoptarlas en nuestra empresa. Tanto lasprácticas que utilizamos en nuestra empresa, como las de las empresas líderes delmercado, serán evaluadas a través de criterios adecuados de medición para anali-zar las diferencias existentes. El proceso de medición se empleará igualmente enla implantación y desarrollo de las prácticas que se ponen en marcha.

El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto dentro de la empresa: produc-tos, servicios, métodos, procesos, organización, formas de gestión, etc. El procesode comparación y la adopción de nuevas prácticas se debe establecer para todas ycada una de las diferentes partes que forman la empresa.

Filosofía del benchmarking

Sun Tzu, en el libro El arte de la guerra (500 a.C.), decía: «Si conoces a tu ene-migo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparte el resultado de cien batallas.»Esta frase, junto con el término japonés Danotsu, que significa «ser el mejor entrelos mejores», reflejan la filosofía que persigue el benchmarking.

Existen cuatro aspectos clave que definen la filosofía del benchmarking y rigensu forma de actuación:

a) Conocerse a sí mismo: Cada empresa debe analizar su forma de operar yestudiar a fondo todos sus procesos y métodos. El objetivo será descu-brir los puntos fuertes y, sobre todo, los puntos débiles. De esta mane-ra se conocerán aquellos aspectos que deberán subsanarse mediante lacomparación, comprensión y aprendizaje con respecto a las empresaslíderes de la competencia.

b) Conocer a la competencia: Evaluar y conocer perfectamente a la compe-tencia en lo referente a resultados, formas de operar, prácticas, pun-tos fuertes, etc. Es necesario seleccionar a las empresas líderes en elsector considerado o en determinados aspectos o funciones en las quedestaquen por su excelencia, pasando a considerarlas como referenciaen el aprendizaje. Dos aspectos importantes para tener en cuentaserán, por una parte, la fiabilidad de los datos de la competencia y,por otra, la actualización constante de todos ellos para conocer entodo momento su estado, su evolución y sus resultados.

c) Aplicar lo aprendido: Como resultado del aprendizaje obtenido de lasempresas líderes de la competencia se habrán alcanzado unos nive -les de conocimiento que se aplicarán e incorporarán a procesos, prácti-cas y métodos, o a cualquier otro aspecto susceptible de ser mejorado.

d) Alcanzar la excelencia y liderazgo: La idea no es llegar a ser tan buenocomo la competencia. No es suficiente, las empresas no deben confor-marse con eso. Deben aspirar a lo máximo; es decir, a obtener la supe-



rioridad sobre las demás empresas que, en principio, ocupan los pri-meros puestos del sector (figura 2.14).

Tipos de benchmarking

El benchmarking puede clasificarse en distintos tipos, dependiendo de cuál es elobjetivo a analizar por el estudio. Tienen la característica principal de ser com-plementarios. La aplicación o integración conjunta de los diferentes tipos, cadauno en su ámbito, facilitará la consecución de los objetivos del proceso de bench-marking:

• Benchmarking interno: Representa la idea de conocerse a sí mismo. Tie-ne como principal objetivo conocer los puntos fuertes, en los que la em-presa destaca y que tratará de extender, en la medida de lo posible, alresto de la compañía y, por otra parte, los puntos débiles que la empre-sa tratará de fortalecer o mejorar. Tiene una ventaja fundamental: losdatos, proporcionados por la propia empresa, están disponibles entodo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad.

• Benchmarking competitivo: Su objetivo es el de conocer a la competen-cia, a la que se analiza y se compara con nuestra empresa y tratará deaveriguar cómo se pueden subsanar los puntos débiles mediante laobservación de la forma en que lo consiguen los líderes del mercado.Existe una dificultad importante que radica en el conocimiento del


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Figura 2.14


modo en que la competencia realiza sus procesos, métodos que emplean,datos y resultados fiables, etc. La confidencialidad que mantienen lasempresas al respecto dificultará el acceso a la información que nos inte-resa.

• Benchmarking funcional: La comparación se realiza entre funciones yno entre empresas. No se buscan líderes de empresas similares, sino lí-deres de una función específica. Nuestra empresa tratará de analizar ysolucionar las deficiencias de esa función específica basándose enaquellas compañías que destaquen en ese aspecto particular. Normal-mente, estos líderes funcionales no suelen considerarse como compe-tencia directa de nuestro mercado, por lo que resultará más asequible ysencilla la obtención de datos.

• Benchmarking genérico: El conjunto de objetivos que abarca es más am-plio, no sólo serán funciones las que se comparan. Se centrará más enlos procesos de forma global, tratando de investigar todo tipo de prácti-cas, incluso aquellas que no son utilizadas por nuestra compañía y quepodría interesar incorporar. Suele llevarse a cabo de forma conjuntacon el benchmarking funcional.

Etapas básicas del proceso de benchmarking

A continuación se describe una clasificación de las principales etapas del procesode benchmarking, que se repiten de forma continua en forma de ciclo (figura 2.15).Dentro de cada una de las etapas existen diferentes pasos o fases de desarrollo:

a) Planificación

1. Identificar cuál será el objetivo a estudiar por el benchmarking. Es de-cir, seleccionar como benchmark el proceso, producto, servicio, fun-ción, práctica, punto crítico, etc., que será objeto de análisis.

2. Seleccionar las compañías mejores o los líderes funcionales que, tantosi son competencia directa como si no lo son, estén considerados comolos primeros en el sector fijado como objetivo del benchmarking.

3. Establecer y llevar a cabo la recopilación según el método óptimo derecogida de datos, tanto de origen interno como de la competencia.

b) Análisis

4. Determinar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la com-petencia seleccionado. Es decir, dónde estamos y dónde está nuestrobenchmark, en el aspecto o área que estemos considerando en el estudio.



5. Establecer las fases de evolución del modelo de nuestra empresa res-pecto a la competencia. Se tienen que marcar los plazos y objetivos acumplir para el aprendizaje e implantación de las nuevas prácticas.

c) Integración

6. Información a la dirección de la empresa de los datos y resultadosdel análisis anterior con el objeto de que ésta decida su aceptación.

7. Establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van allevar a cabo y de qué forma. Se tienen que comunicar a toda la orga-nización como primer paso para lograr su complicidad.

d) Acción

8. Desarrollar e implantar los planes de acción previstos. Se llevarán acabo todas las acciones y estrategias planificadas. Es la fase ejecutiva.

9. Evaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que sehan implantado. En esta fase se supervisará la evolución de las dife-rentes acciones, efectuando las correcciones necesarias para contro-lar y asegurar su adecuada implantación.

10. Actualizar el benchmark sobre el cual se realiza el estudio. El esfuerzoes continuo y se han de renovar de forma constante tanto los datossobre nuestra empresa como sobre todas las empresas de la compe-tencia.

El benchmarking no acaba nunca, siempre hay algo que mejorar, y la compe-tencia evoluciona a la vez que evoluciona nuestra empresa. Por tal motivo, elbenchmarking debe ser considerado como una actitud continua con el objetivode alcanzar el liderazgo sobre el resto de los competidores. Pero el esfuerzo no


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Figura 2.15


acaba ahí, la mejora continua debe proseguir mediante la búsqueda y aprendi-zaje de nuevas prácticas que permitan mantener la posición de privilegio al-canzada.

Reingeniería

Si bien el benchmarking está considerado como una estrategia en el contexto dela Gestión de la Calidad Total, la reingeniería, que como veremos es una poten-te herramienta de mejora, no se encuentra específicamente dentro de las consi-deradas estrictamente herramientas de la calidad, sino más bien ligada a los cam-bios que afectan a la organización, sus estructuras y a los procesos que tienen lu-gar en ellas. Sin embargo, benchmarking y reingeniería son conceptos que secomplementan; en efecto, según podemos recordar, puesto que ya ha sido ex-puesto anteriormente, las estrategias relacionadas con la organización y sus es-tructuras pueden dar lugar a una «infraestructura» muy adecuada (o todo locontrario) para implantar una gestión rápida, eficiente y poco costosa, es decir,basada en la calidad total. Por esto, terminaremos este capítulo haciendo una re-ferencia rápida a la reingeniería.

Si bien la calidad total tiene como objetivo la mejora continua de los procesosya existentes, la reingeniería busca grandes mejoras y cambios a través de nuevosprocesos.

La reingeniería (figura 2.16) se define como la revisión total y el consecuente redi-seño profundo de los procesos, para lograr mejoras espectaculares en aspectos importantescomo los costes, calidad, servicio, tiempo, etc. Hay que incidir en varios aspectos ex-puestos en la definición anterior:

• Revisión total: se ha de cuestionar todo de una forma profunda, abarcandotodas las partes y aspectos del proceso. Un error que hay que evitar es «pasarpor alto» o «dar por hecho» ciertos aspectos tradicionales por considerar queno admiten ser cuestionados. La idea es evolucionar de cómo se «hacen» lascosas, a cómo «se deberían hacer».

• Rediseño profundo: con el rediseño no se pretende una simple mejora, modi-ficación o pequeños cambios, sino un «cambio» drástico de estructuras yprocesos. Hay que abandonar las prácticas y procesos poco eficientes y evo-lucionar con nuevas prácticas.

• Mejoras espectaculares: el objetivo de la reingeniería no son los pequeños ajus-tes o retoques. Se persiguen cambios importantes. En este sentido, será degran ayuda la innovación tecnológica y los procesos informáticos. Se tratade una estrategia ambiciosa.

• Orientación clara hacia los procesos en detrimento de la organización, personasu otras estructuras.



La reingeniería es una estrategia que se puede aplicar a cualquier situacióndentro de la empresa y será tan beneficiosa en aquellas empresas que necesi-tan imperiosamente un cambio para evitar su desaparición, como en aquellasque desean mantener y superar la posición de privilegio que ocupan frente ala competencia. Algunos de los beneficios que se logran con la reingenieríason:

• Cambio positivo a procesos más eficientes. Las cosas se hacen como debenhacerse, de forma más ordenada, siguiendo un orden lógico.

• Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones, im-plicándose en la evolución y mejora de los procesos.

• Reducción de controles y verificaciones en los nuevos procesos.• Se logra la integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola. La

reingeniería es contraria a la división del trabajo.• Se obtiene una mejor organización del trabajo. De los departamentos fun-

cionales, gerentes supervisores y estructuras jerárquicas, se pasa a equiposde proceso, gerentes entrenadores y estructuras planas.

Fases

El proceso para llevar a cabo la reingeniería (figura 2.17) está formado poruna serie de fases básicas o generales:

1. Conocer y estudiar todas las etapas y aspectos del proceso actual, cómose lleva a cabo, su estructura, etc.

2. Analizar en profundidad el proceso, los puntos fuertes y los débiles, asícomo evaluar aspectos clave como el coste, la calidad, el tiempo, etc.,todo bajo la perspectiva de «qué se tiene» y «qué se debe tener».

•¿Por quéutilizamos losprocesos?

•Cambios drásticos

•¿Cómo mejorarlos procesos?

•Ajustes y mejoracontinua


FILOSOFÍA

Calidad total Reingeniería

Figura 2.16


3. Investigación y búsqueda de nuevos procesos que aporten solucionesdistintas para aumentar la eficiencia.

4. Diseño y documentación de los nuevos procesos que utilizaremos, es-tructura, tareas que implican implantación, etc.

5. Implementación de los procesos, controlando su puesta en funciona-miento, realizando ajustes o acciones correctivas, verificando los re-sultados, etc.


Figura 2.17

¿Qué tenemos?

Análisis

Diseño

Implantación de losnuevos procesos

Investigacióny búsqueda


La preocupación por incorporar la calidad ya desde el diseño de productos yprocesos surge en Japón en los años setenta del pasado siglo, y se basa en que esmucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la ten-gan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. Es-pecialmente difícil es que éstos alcancen un nivel elevado de calidad a bajo coste,puesto que de esta forma la calidad, si se alcanza, será con toda probabilidad acostes elevados. Por el contrario, un diseño sencillo, pero «robusto», permite al-canzar ambas con mucha más facilidad.

La relación calidad-coste fruto de mejoras en la gestión, para aquellas mejoras

3

Planificación y diseñopara la calidad

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Figura 3.1

097-186 Gestion_097-184.qxd 10/06/2010 16:41 Página 97

introducidas sobre el propio proceso, puede dar lugar a un determinado resulta-do que podemos llamar R. Cuando se introduce la calidad en una etapa anteriora la ejecución del proceso en el diseño del producto-proceso, la relación calidad-coste que puede obtenerse puede llegar a ser muy superior (del orden de 10 ve-ces R), y para la calidad introducida en una etapa aún anterior, la de planifica-ción del producto basada en los requerimientos de diseño del cliente, puedellegar a alcanzar las 100 veces el valor de R.

Ello podemos representarlo simbólicamente como una palanca (véase figu-ra 3.1), en la que al desplazar en un lado el «peso» de la mejora, situándolo pro-gresivamente en posiciones «anteriores» más alejadas del punto de apoyo, seequilibra con un «peso» progresivamente superior al otro lado de dicho punto deapoyo.

Así pues, dependiendo del momento en que se introduzca la calidad en la ges-tión, el resultado puede ser mejor (calidad mayor) con un coste inferior, y ello seda en mayor grado a medida que dicho momento es anterior en el tiempo. Ello hadado lugar a tres enfoques de la gestión de la calidad que han jalonado la evolu-ción histórica de la misma, así como a las técnicas que corresponden a cada una:

• Calidad del pasado: Corresponde a la primera etapa en la que la calidadse reducía a la inspección del producto ya obtenido (calidad del pasado:obtenida cuando ya ha pasado el proceso de producción).Es una calidad de bajo nivel y alto coste, por cuanto los defectos tienenlugar sin acción alguna para evitarlo.

• Calidad del presente: Corresponde a la etapa siguiente en que se actúa so-bre el proceso para evitar defectos (calidad del presente: gestionar elproceso en el momento en que tiene lugar). Se lleva a cabo por mediodel Control Estadístico de Procesos (SPC).Resulta un nivel medio de calidad y costes.

• Calidad del futuro: Corresponde a la etapa más avanzada y actual en quese introduce la gestión de la calidad ya desde la planificación y el di-seño de productos y procesos, buscando la sencillez y robustez en los diseños (calidad del futuro: se introduce antes del proceso, es decir,para procesos que se efectuarán en el futuro).Resulta un nivel elevado de calidad acompañado de costes bajos.

A esta etapa corresponden las técnicas más avanzadas de la calidad y quevamos a desarrollar en los capítulos siguientes. La planificación de pro-ductos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue Funcionalde la Calidad (QFD) con el que se planifica el diseño a partir de los re-querimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de di-



seño más adecuadas; junto al QFD expondremos el Análisis Modal de Fa-llos y Efectos (AMFE) con el que se validan los diseños en base a los fallospostenciales que pueden presentar y su corrección, y finalmente se ex-pondrá el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), que permite opti-mizar los diseños a partir de las variables que los configuran para obtenerla calidad más elevada al mínimo coste.

La introducción de los tres enfoques citados de la gestión de la calidad y sustécnicas correspondientes se ha ido produciendo con el tiempo, pero de una for-ma desigual, ya que en Japón las etapas que suponían un avance se han ido pro-duciendo antes que en el mundo occidental y Estados Unidos en particular. Lafigura 3.2 que sigue ilustra cómo han ido avanzando progresivamente las tres

etapas en ambos mundos, basándose en el porcentaje de penetración por partede las empresas, en la segunda mitad del siglo XX.

La gestión de la calidad en el diseño: planificación de productos y procesos

El diseño de productos y procesos en base a la Gestión de la Calidad Total tra-tará de obtener diseños sencillos y robustos, en los que se optimicen y controlenlos parámetros más adecuados y se consiga la máxima calidad al mínimo coste;basándonos esencialmente en los tres grupos de técnicas desarrollados al efectoque hemos mencionado: QFD, AMFE y DEE.

El plan general de diseño y desarrollo de productos y procesos que permite al-canzar los objetivos citados, constituirá lo que denominaremos «planificación deproductos y procesos para la calidad», que incluye las etapas que permitirán la

Planificación y diseño para la Calidad 99

Calidad del pasado(Inspección)

Coste altoCalidad baja Calidad del

presente(SPC)

Coste medio Calidad media

Calidad delfuturo(QFD-AMFE-DEE)

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1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Figura 3.2


aplicación de las herramientas citadas, que se expondrán en los capítulos que si-guen. A todo ello seguirá la etapa de desarrollo del proceso de producción y sucontrol, el cual debe ajustarse al plan de control que se habrá elaborado en la pla-nificación anterior, de acuerdo con el diseño y los parámetros elegidos y sus tole-rancias, para desembocar finalmente en la implantación del proceso. El plan glo-bal de planificación puede verse esquematizado en la figura 3.3.

En ella se aprecian cuatro etapas, según sigue:

• Planificación, en la que aplicaremos sucesivamente:• QFD (diseño en base a requerimientos).• AMFE (prevención de errores potenciales en el diseño y su corrección).• Plan de Control Dimensional que surge del AMFE y sus exigencias para pre-

venir los posibles errores detectados.

• Optimización, en la que se materializará el diseño óptimo:• Diseño de parámetros (elección de los parámetros que condicionarán el diseño).• Diseño de experimentos (DEE), etapa en la que se optimiza el diseño en base a

los parámetros de que depende el mismo.• Función de pérdida, etapa en la cual se evaluará el diseño obtenido en cuan-

to a sus resultados para con el consumidor y la sociedad en general. Lafunción de pérdida, definida por G. Taguchi, trata de evaluar los resulta-dos en coste de la no calidad de un producto en función del destino que sele dé (no resulta lo mismo un fallo de un motor eléctrico de un molinillode café que en un alerón de un avión), incluyendo todos los aspectos quepueda llegar a afectar (y, por tanto, no sólo al adquirente, sino a terceros ya la sociedad en general).

• Control, fase en la cual se procede a establecer el control del proceso que ase-gure la «capacidad» exigida, a fin de limitar los defectos de calidad que puedanproducirse; actualmente, con las elevadas capacidades a las que se tiende, losdefectos se están ya midiendo en ppm, es decir, partes por millón. La herra-mienta para esta etapa será el Control Estadístico de Procesos (SPC).

• Implantación del proceso de producción, etapa en la que se implanta el proce-so con las herramientas clásicas para ello, que pueden apreciarse en el es-quema de la citada figura 3.3 que estamos comentando.



Al final, con el producto ya obtenido, se procederá a llevar a cabo el control decalidad sobre el mismo, que asegure que puede entregarse al cliente; sin embar-go, con la implantación de gestión basada en la calidad ya desde el diseño quehemos expuesto, normalmente el control sobre el producto podrá reducirse almínimo, lo que a su vez permitirá reducir aún más el coste.

Planificación y diseño para la Calidad 101

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Figura 3.3


El diseño para la calidad: evolución histórica

Tal y como ya hemos expuesto, la calidad introducida en las etapas de planifi-cación y diseño supone la más reciente aportación en técnicas para la gestión dela calidad y también la que permite obtener mayor eficiencia en base a una cali-dad elevada a bajo coste. Aunque las herramientas más avanzadas de introduc-ción de la calidad en el diseño son de desarrollo bastante reciente, la preocupa-ción por obtener diseños sencillos y robustos, base del «secreto» de la mayoreficiencia de la calidad introducida en el diseño, comenzó ya en Japón en losaños setenta del siglo pasado y tiene como antecedente inmediato la teoría del va-lor de L.T. Miles. En Estados Unidos no se introdujo hasta los años ochenta.

De hecho, en Japón, la introducción de la calidad en los procesos de produc-ción comenzó ya en los años cincuenta y sesenta del siglo XX, y desde entoncestuvo lugar una auténtica fiebre por alcanzarla; como sabemos, ya desde iniciosde los años sesenta se extendió a la formación y actuación de los recursos huma-nos con los círculos de calidad de Ishikawa. Resultaba claro a fines de los sesentaque la calidad de diseño tenía que mejorarse también. Inicialmente, se utilizaronlos gráficos de espina de pez (gráficos de Ishikawa) para identificar las deman-das del cliente y establecer la calidad de diseño. Alrededor de 1966, el doctorAkao empezó a expresar la necesidad de que los puntos críticos para garantizarla calidad se manejasen a través del diseño y de la fabricación. Más tarde, estasideas se formalizaron y dieron como fruto el QFD (Quality Funtion Deployement).

La primera documentación de despliegue de calidad apareció en 1972, en unartículo titulado «Development and Quality Assurance of new products: a systemof Quality Deployement», en la revista mensual Standardization and Quality Con-trol. Algo después, con la ayuda de los doctores Mizuno y Furukawa, el astilleroKobe, de Mitshubishi Heavy Industries, desarrolló una matriz de demandas delcliente y características de calidad. Dos años más tarde, el doctor Akao fundó y

4

El Despliegue Funcionalde la Calidad: QFD

103


presidió el comité de investigación de la JSQC1 para el despliegue de las funcio-nes de ca lidad. Como presidente, ayudó a promover el desarrollo del QFD comouna técnica para mejorar la transición desde el diseño a la fabricación a fines delos años setenta.

En 1978, los doctores Akao y Mizuno coeditaron un libro de artículos tituladoQuality Function Deployment: An aproach to Total Quality Control, que sistematizabalas ideas y temas básicos del QFD. Esto demuestra que el concepto de desplieguede la calidad se había estado utilizando en las industrias desde 1972.

En octubre de 1983, Yoji Akao introdujo el Despliegue de Funciones de Cali-dad (QFD) en Estados Unidos en un breve artículo que apareció en Quality Pro-gress, revista mensual de la American Society for Quality Control (ASQC). A raízde esto, en 1984, el doctor Clausing introdujo el QFD en la Ford Motor Com-pany. En Europa Occidental se empieza a oír hablar de QFD hacia 1986.

Su desarrollo en los años posteriores ha sido notable. La idea se ha introduci-do con resultados probados en cada aspecto del desarrollo de nuevos productos ytecnologías. Con la reciente y fuerte promoción del TQC, la gama de aplicacio-nes del despliegue de calidad incluye la fabricación y la construcción y tambiénlos sectores de servicios y software. Las técnicas de despliegue de funciones de ca-lidad se han introducido con gran éxito en la industria del automóvil.

Actualmente, el QFD es una herramienta de una potencia muy considerableen el esfuerzo por obtener la más elevada calidad a bajo coste ya desde el diseño.

QFD: su importancia

Para conocer las posibilidades de un producto nuevo o mejorado en el merca-do es tradicional acudir a las herramientas de marketing. Teniendo en cuenta elplazo debido a la fase de desarrollo, por un lado, y al carácter evolutivo de las ne-cesidades del mercado, por otro, las expectativas a identificar pueden no ser lasdel momento, sino las que se harán sentir en el instante en el que el producto seaintroducido en el mercado. Se intenta entonces programar, concebir, desarrollary producir un artículo que responda a las expectativas del cliente, además deciertos objetivos estratégicos, comerciales, financieros y técnicos. Éste es actual-mente un proceso clásico y conocido.

El proceso de desarrollo del producto comienza, pues, con las expectativas delcliente y concluye con la salida del producto acabado. Por tanto, el papel del pro-ceso de desarrollo consiste en traducir las expectativas del cliente en especifica-ciones internas de la empresa y transmitir fielmente dichas especificaciones a lasdistintas funciones implicadas.


1. Japan Society for Quality Control.


La traducción de las expectativas del cliente en especificaciones y la transmi-sión de dichas especificaciones a las distintas funciones se llevan a cabo no sindificultades y se tropiezan con numerosos obstáculos debido a la estructura y a

El Despliegue Funcional de la Calidad: QFD 105

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Figura 4.1. Etapas del procedimiento del ciclo de vida de los productos


los modos de funcionamiento de la empresa, por un lado, y a la naturaleza mis-ma del proceso de desarrollo, por otro.

Las expectativas del cliente, punto de partida del ciclo y del proceso de desa-rrollo, se verán deformadas y retrasadas antes de llegar a aquellos que tenganque convertirlas en tareas concretas para realizar el producto acabado.

Existen muchos más productos que han fracasado y muchos más problemasen empresas, debido a productos mal adaptados al mercado, aunque bien fabri-cados, que debido a productos bien adaptados, pero mal fabricados.

La transmisión integral de la información asociada al producto, la rapidez desu circulación y la colaboración sin reservas de todas las funciones de la empresacon un mismo objetivo y en un mismo instante, son factores que dan una medi -da de la agilidad y la reactividad de una empresa; todos sabemos que hoy en díala reactividad es un criterio primordial para la empresa, pero no sabemos tanbien que el origen de dicha reactividad se halla en las estructuras, en los modosde funcionamiento y en la comunicación.

Por supuesto, este problema no es nuevo. Para limitar los riesgos debidos aello, hacia principios de los años cincuenta A.V. Feigenbaum desarrolló y aplicóun procedimiento conocido con el nombre de «Procedimiento del Ciclo de Vidade los Productos» (PCVP), cuyo objetivo consiste en controlar el ciclo de desarro-llo de los productos en todas sus etapas; se trata de un procedimiento interno.Debido a ello las modalidades de su aplicación se adaptan a cada empresa, segúnsu tamaño, su estructura, su modo de funcionamiento, sus productos, etc.

Veamos de una manera muy esquemática el Procedimiento del Ciclo de Vidade los Productos (véase figura 4.1):

• Las expectativas del cliente se traduzcan en especificaciones de objetivos para laempresa.

• Las especificaciones de objetivos se traduzcan en especificaciones funcionales respec-to al producto.

• Las especificaciones técnicas se traduzcan en especificaciones de proceso, de mante-nimiento, etc., para conseguir, en último término, poner a disposición delcliente y conforme a sus expectativas, el producto y los servicios asociados.

Las Revisiones de Decisión (RD), pasos obligatorios según este procedimiento,verifican la buena ejecución de cada etapa y autorizan el paso a la siguiente trascomprobar su factibilidad. Este procedimiento debería permitir la obtención deresultados conformes a los objetivos, pero la experiencia demuestra que el pro-cedimiento del ciclo de vida de los productos está lejos de garantizar la confor-midad del producto final con los objetivos iniciales y, en particular, con las ex-pectativas del cliente.

Algunas de las causas más importantes de la no conformidad con los objetivoslas podemos enumerar a continuación:



– Las especificaciones no traducen las necesidades del cliente, las expec-tativas del cliente no se recogen de manera sistemática y se desarrollanlos productos según las especificaciones funcionales definidas por inge-niería.

– La adecuación de los productos al mercado no es suficiente; el descono-cimiento de las expectativas del cliente trae consigo tener una visión de-fectuosa del mercado.

– La dispersión de los esfuerzos: el personal necesita cierta autonomíapara alcanzar los objetivos de la empresa y, por tanto, le es preciso com-prender el porqué de cada acción, además de conocer, entender y compar-tir la estrategia de la empresa.

– Falta de un conocimiento riguroso de la competencia, dado que el éxitode un producto depende de sus cualidades intrínsecas, pero también desu posicionamiento respecto a los productos de la competencia.

– Falta de jerarquización de las características del producto, puesto que lajerarquización permite concentrar los esfuerzos en lo esencial y acercarel producto a su objetivo.

– El control de calidad tradicional en el que se basa primordialmente elPCVP y que se lleva a cabo por medio de la detección posterior a la eje-cución.

– El trabajo en serie, que puede provocar una dilatación de los plazos deejecución del producto final.

– Dificultad de la traducción de las distintas especificaciones, ya que noexiste un método sistemático que permita realizar la traducción minimi-zando el error.

PCVP es un procedimiento que tiene ciertas limitaciones, pero que ha consti-tuido un pilar importante en el proceso de desarrollo de los productos; inclusohoy en día, algunas empresas continúan utilizándolo como herramienta funda-mental en el desarrollo de sus productos.

El PCVP constituye una excelente introducción al QFD. El despliegue funcio-nal de la calidad, sin haber nacido como un procedimiento evolutivo del PCVP,sí tiene cierta similitud con el mismo y constituye una mejora sustancial del proce-dimiento, proporcionando un método sistemático en la traslación de los requeri-mientos del cliente.

En la actualidad, más que nunca, los requerimientos del cliente son la eficien-cia básica obligada, y los productos y servicios desarrollados por la empresatienen que corresponder con exactitud a sus expectativas. Por otro lado, el clien-te está fuera de la empresa y geográficamente está cada vez más alejado de ella;esto es consecuencia de la globalización de los mercados. En estas condiciones sehace necesario, más que nunca, establecer circuitos de comunicación fiables,trasparentes y rápidos entre la empresa y su cliente. Todos los esfuerzos realiza-



dos para escuchar y recoger las expectativas de los clientes y encaminarlas haciala empresa pueden resultar insuficientes. Por otro lado y en el interior de la em-presa, las estructuras, los modos de funcionamiento y los procedimientos que seutilizan no suelen permitir una traducción fácil, sistemática y fiel de las informa-ciones que provienen del cliente en especificaciones y acciones claras para losprocesos de producción del producto. De hecho, resulta fácil establecer un méto-do bien identificado y claro que permita optimizar esa comunicación entre laempresa y su cliente. El QFD ha sido elaborado para responder a esta necesidad.

QFD: Concepto y características

La característica esencial del QFD es la de ser una herramienta de la calidadque actúa en la etapa de diseño del producto y su desarrollo.

El Despliegue Funcional de la Calidad o QFD (Quality Funtion Deployement) esuna metodología para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer alconsumidor, de forma que se conviertan los requerimientos del consumidor enobjetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la calidad através de la fase de producción, por lo que podemos afirmar que el desplieguede funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el productoestá en fase de diseño.

El doctor A. V. Feigenbaum, una autoridad en Control de Calidad Total(TQC), define un sistema de calidad como el sistema de procedimientos técnicosy administrativos requeridos para producir y entregar un producto con estánda-res de calidad específicos.

El doctor J. M. Juran define una función de calidad como aquella que formala calidad. Todas las actividades tales como la planificación y el diseño, mostra-das en la figura 4.2, son funciones que forman o contribuyen a la calidad. El sis-tema de calidad, tal y como se ha definido anteriormente, está constituido por unconjunto lógico de funciones de calidad.

El doctor Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad comoel despliegue paso a paso con el mayor detalle de las funciones u operacionesque conforman sistemáticamente la calidad y con procedimientos objetivos, másbien que subjetivos. Por tanto, el sistema de calidad del doctor Feigenbaum puedebasarse en el despliegue de funciones de calidad.

Cuando desarrollamos un sistema de calidad debemos analizar y entender lacalidad en sí misma, para lo cual es necesario hacer un despliegue de todas susfunciones, conjugándolo con las herramientas adecuadas que tenemos a nuestroalcance (figura 4.2).

Así pues, podemos definir el despliegue de funciones de calidad como la con-versión de las demandas de los consumidores en características de calidad y elde sarrollo de una calidad de diseño para el producto acabado, mediante el des-



pliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzandocon la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de lacalidad a cada parte y proceso. La calidad global del producto se formará a travésde esta red de relaciones.

Consecuentemente, el QFD no es únicamente una herramienta técnica comoel DEE (Diseño de Experimentos) o el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efec-tos), sino que constituye asimismo una herramienta útil de planificación y para ladirección. Del mismo modo, el QFD no es una herramienta que sirva únicamen-te a las personas que conciben el producto, sino que se trata de una herramientapara todo el personal de la empresa y principalmente, y ante todo, para los direc-tivos y altos responsables.

Beneficios derivados de la aplicación del QFD

Con el empleo de la metodología del QFD, podemos observar ciertos benefi-cios comunes a todas sus aplicaciones:


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• Integración de la calidad demandada y las características de calidad enun gráfico de calidad básico.

• Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluacionespor parte de los usuarios.

• Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementosmedibles de diseño e ingeniería.

• La planificación del nuevo producto resulta más específica.• Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las ex-

pectativas.• Establece una fuente de información para futuros productos o mejoras

de proceso y servicio.• Proporciona un sistema fiable de seguimiento del producto o servicio a

través del proceso.• Jerarquiza las acciones de manera objetiva.• Ayuda a la dirección a enfocar eficientemente sus esfuerzos.• Reduce costes.• Mayor satisfacción del cliente.• Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.• Mejores relaciones entre los distintos servicios.• Mayor reactividad.• Mejora de la calidad y fiabilidad del producto.

Junto a estos beneficios del empleo del QFD, podemos observar mejoras cuan-tificables basadas en el empleo de esta metodología por parte de las empresas:

– El ciclo de desarrollo de un producto se reduce entre un 30 y 60%.– Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30 y 50%.– Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20 y 60%.– Las reclamaciones de los clientes se reducen en unas proporciones que al-

canzan hasta el 50%.

Sin embargo, el problema fundamental no consiste en saber si el QFD permitereducir el ciclo de desarrollo de un proceso o cualquiera de las ventajas cuantita-tivas que acabamos de enumerar, sino que se trata de conocer si el QFD permiteaumentar la satisfacción del cliente y mejorar los resultados de la empresa. Losejemplos de empresas que han aplicado esta metodología y la siguen llevando acabo demuestran que, en efecto, se logran tales objetivos.

Metodología para el desarrollo del QFD

Expondremos a continuación las etapas de la metodología del QFD, sus carac-terísticas y cómo se desarrollan. Para ello, nos ayudaremos también de algunoscasos sencillos para facilitar la comprensión.



También debemos señalar que la metodología del QFD todavía no ha madu-rado, ni siquiera en Japón, su país de origen. Actualmente existe gran diversidaden su empleo, dependiendo de las limitaciones de su propio entorno y sobre tododel proyecto en cuestión, ya que se trata de un método adaptable y flexible, comoya hemos hecho hincapié anteriormente.

Por tanto, vamos a presentar un desarrollo de la metodología que intenta re-coger la línea general de este procedimiento, válido para sus distintas adapta -ciones, y en algunos aspectos haremos un desarrollo más profundo.

El QFD y su metodología puede aplicarse a cuatro fases del proceso que lle-vará a la obtención del producto, desde su planificación y diseño hasta la planifi-cación de la producción y sus procesos. Son las siguientes:

1. Planificación del producto.2. Despliegue de componentes.3. Planificación de los procesos.4. Planificación de la producción.

En todas estas fases se aplicará básicamente la misma metodología que expon-dremos a continuación.

Planificación del producto o servicio

Para llevar a cabo la planificación del producto y su diseño partiremos, porun lado, del conocimiento del cliente y del mercado, recogiendo las característi-cas y requerimientos de la demanda y, por otro lado, se recogerán las posibles al-ternativas de diseño que permitan satisfacer esta demanda, siempre teniendo encuenta la estrategia de la empresa y sus propios recursos; se trata, pues, de unaetapa de definición del producto.

Dividiremos, a su vez, esta fase en otras tres etapas a abordar de forma sucesiva:

1. Despliegue de la calidad demandada.2. Despliegue de diseños alternativos para la calidad.3. El gráfico de calidad.

Etapa de despliegue de la calidad demandada («qués»)

La operativa con el QFD comienza con la recogida, análisis y tratamiento delas expectativas y requerimientos del consumidor. Una profunda y precisa com-prensión de las demandas del mismo y del mercado en general es la clave para eléxito del desarrollo de un nuevo producto. El despliegue de las funciones de ca-



lidad es un método para desarrollar un plan de calidad que empieza por el con-trol en la fuente.

Para ello es preciso conocer quién es nuestro cliente y cuál su entorno. Hayque empezar por identificar, tanto a los clientes actuales como a los potencialespara los que se pretende desarrollar el producto; hay que ir más allá de la seg-mentación del mercado, dado que se trata de conocer los clientes, sus profesio-nes, sus costumbres, sus prácticas habituales, en definitiva, su entorno. El resul-tado de esta operación debe materializarse en una lista que contenga los tiposde cliente y sus especificidades relacionadas con el producto que se quiere de-sarrollar. La diversidad de clientes obliga a la jerarquización de los mismos, ge-neralmente adoptando un criterio económico para ello. La identificación de losclientes y su jerarquización constituyen dos operaciones estratégicas para la em-presa.

A raíz del conocimiento del cliente vamos a poder conocer sus demandas, susrequerimientos hacia nuestro producto, en definitiva, sus expectativas, las cualestendremos que satisfacer si queremos tener éxito. La información conseguida delos consumidores respecto a las calidades demandadas deben analizarse sistemá-ticamente para que sea útil para el desarrollo del producto. Debemos trabajarcon un conjunto tan extenso como sea posible de informaciones procedentes delos consumidores sobre la calidad demandada.

Debe determinarse de algún modo la importancia relativa de las diversas de-mandas de calidad de los consumidores.

Hemos de convertir la información en bruto de nuestros clientes o potencialesclientes en información que pueda usarse en un gráfico de calidad, para facilitarsu traducción en características de calidad.

Para ello es conveniente, una vez recogida toda la información bruta, es decir, enpalabras del propio cliente, convertirla en expresiones sencillas, sin perder el signi-ficado inicial, agruparlas en elementos de información afines entre sí y detallarlascada vez más hasta un último nivel en el cual el elemento de información sea claro ypreciso y, sobre todo, que sea fiel a las expectativas del cliente.

Caso-ejemplo: Una expectativa del cliente para un faro de automóvil.

«que dé lugar a una buena visibilidad»

Veamos en la siguiente tabla, los requerimientos que ello supondrá, que se de-nominan coloquialmente los «qués»:




Calidad demandada

1.o 2.o 3.o

Intensidad de iluminaciónAmplitud de iluminación

A distancia Dirección correcta del hazNo dispersión de la luz

Visibilidad Intensidad incluso en posiciones bajasobtenida Cercana Amplitud de iluminación

Dirección correcta hazEn condiciones Luz antiniebla adecuada

especiales No cambio de ángulo con mayor peso

Nos encontramos así con una lista detallada de elementos de información (cla-ros y precisos) que no son otra cosa que la voz del cliente.

El segundo paso a llevar a cabo será la jerarquización de estos elementos de in-formación ponderando el valor de cada uno de ellos. Esta jerarquización se basaen la importancia que da el cliente a sus propios requerimientos, de este modo, ydado que nuestra empresa no cuenta con recursos ilimitados, podremos concen-trar los mayores esfuerzos en aquellas expectativas primordiales que demanda elcliente.

Caso-ejemplo: Entorno interior vivienda bueno. Los «qués»: «interior alegre»

1.o 2.o 3.o Valor ponderado

Amplitud 9Entorno Espacio Abierto 7interior Luz interior 8

Ventilación 7Ambiente Aislamiento térmico 6

Aislamiento acústico 7

Etapa de diseños alternativos para la calidad («cómos»)

Es fundamental conocer los requerimientos de los clientes para satisfacerlosplenamente, pero las posibilidades de la empresa no son ilimitadas. En conse-cuencia, debemos administrar lo mejor posible los recursos de que disponemospara planificar el diseño del producto.


En esta etapa se desplegarán las alternativas de diseño aplicables a los requeri-mientos de los consumidores o «qués», que puedan medirse cuando evaluemos lacalidad. Cuando existan múltiples características de calidad que deben satisfacerse,utilizamos un gráfico de despliegue de las mismas. Por ejemplo, en el QFD aplica-do a un servicio de información turístico, un plano de una zona geográfica será un«diseño» alternativo, y su nivel de detalle (cantidad de poblaciones que contiene,distancias kilométricas especificadas, etc.) será una característica de calidad.

El modo con que una compañía analiza, describe e interpreta un conjuntodado de características de calidad es generalmente una función de la capacidadde ingeniería disponible. Por tanto, cuanto más familiar sea un producto para lacompañía y conocida su tecnología, mejor se describirán las características de ca-lidad. Cuando se trate de un nuevo producto que requiere nueva tecnología, espreferible inicialmente hacer un despliegue de características de calidad de suscomponentes para llegar a un mayor conocimiento del nuevo producto y la fa-miliarización con él.

El punto de partida será la lista de las demandas de calidad obtenidas en la faseanterior. En la metodología del QFD también se conoce a esta lista con la denomina-ción ya expuesta como los «qués», a los cuales se debe dar respuesta. Sabemos quéhacer, ahora debemos decidir cómo hacerlo, es decir, se trata de un proceso de tra-ducción o despliegue, en el cual se obtenga para cada «qué» inicial uno o más «có-mos» operativos y manejables y expresados en el lenguaje de ingeniería utilizadopor la propia empresa. A su vez, estos «cómos» se pueden ir detallando cada vez más,es decir, pueden existir varios subniveles de especificación (véase tabla adjunta).


Especificación de las alternativas de diseño (cómos) en niveles

1.o 2.o 3.o

Altura del proyectorDistribución Geometría del proyector

de la luz Ángulo de proyecciónSistema Ángulo de elevación

Sistema de de proyección Intensidad de luz proyectadailuminación de la luz Flujo Factor transmisión

de un de Reflectividadautomóvil luz Cromatismo

Parámetros eléctricosElementos Ángulo de dirección

de Seguridad RedundanciaSeguridad Normativa exigida


La multiplicidad y la interdependencia de los «cómos» con los «qués» hacenque el despliegue conduzca a una representación cada vez más compleja, y surepresentación en forma de listas no parece ser la más adecuada para su mejorcomprensión, lo cual da lugar a que se utilicen matrices, que consiguen daruna mayor claridad y optimizar los esfuerzos. Este punto constituye una ruptu-ra total con otros métodos, como es el caso del (PCVP), y representa uno de losaspectos originales del QFD.

La figura 4.3 permite relacionar los qués con los cómos que le puedan corres-ponder, de forma que tendríamos ya una primera aproximación de las exigen-cias del producto y, por tanto, de su diseño (los qués) y la forma de satisfacerlos(los cómos); esta forma simple y directa de relacionar ambos es, sin embargo, de-masiado confusa, tal como hemos expuesto en el párrafo anterior, por lo queprocederemos a elaborar las relaciones por medio de matrices, según hemos yacomentado.


Figura 4.3. Relación e interdependencia de los qués con los cómos

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El «gráfico de calidad» y la matriz de relaciones

El término «gráfico de calidad», introducido por Koichi Nishimura, ha sido defi-nido como un gráfico que ilustra la relación entre calidad verdadera (tal como la de-manda el cliente) sistematizada de acuerdo con sus funciones y las características decalidad como características imagen. En definitiva, es una herramienta práctica ycompleta para relacionar los requerimientos del consumidor o «qués» con las alter-nativas de diseño previstas o «cómos»; de aquí se obtendrá la medida de los «cuán-tos» que permitirá evaluar las relaciones entre ambos que expresa la «matriz de rela-ciones», elemento central del gráfico de calidad. De acuerdo con el profesor KoichiAiba, la calidad de diseño es el proceso entero de convertir la calidad demandadapor el cliente en características imagen, por medio del razonamiento y la trasfe -rencia. Por tanto, el gráfico de calidad es el gráfico básico para la calidad de diseño.

Tal y como se entiende hoy el despliegue de funciones de calidad podemosdecir que el gráfico de calidad es un mecanismo gráfico que nos permite:

• Analizar sistemáticamente las estructuras de las calidades demandadas porlos clientes según sus propias palabras.

• Indicar las relaciones entre estas calidades demandadas y ciertas característi-cas de calidad.

• Convertir las demandas del consumidor en características imagen.• Desarrollar una calidad de diseño.

Un gráfico de calidad puede hacerse, como vamos a exponer inmediatamente,combinando un despliegue de calidad demandada y un despliegue de alternativasde diseño para conformar una matriz de relaciones. En esta matriz representare-mos la relación de los «qués» y los «cómos» antes mencionados, utilizando sím-bolos numéricos que indican el grado de relación. Estos valores numéricos hande ser pocos (1, 3, 9, son los más utilizados, según se verá), ya que un objetivo delos gráficos de calidad es la claridad y la rapidez de interpretación, por lo que unnúmero elevado de valores numéricos obstacularizaría dicha claridad.

Ante todo, vamos a exponer la estructura general del gráfico de calidad com-pleto (denominado coloquialmente «casa de la calidad»), del cual vamos a irdesglosando y detallando todas sus partes, conforme van apareciendo en la me-todología del QFD.

Debido a su importancia, vamos a realizar una descripción detallada de las di-ferentes partes de que consta el gráfico de calidad. Antes de comenzar con ladescripción de las diversas secciones que forman la matriz de relaciones, tam-bién denominada, como se ha mencionado, «la casa de la calidad»,1 es preciso


1. El modelo del autor japonés Fukahara hace especial incidencia en la primera matriz, «lacasa de la calidad», que representa básicamente la definición del producto o servicio.


señalar que no posee un formato estricto o único. Existe un bloque básico que sepuede considerar genérico, pudiendo incorporarse los diferentes apartados queel equipo de trabajo juzgue conveniente para el tipo de producto o servicio so-metido a estudio. Aquí entran en juego las dotes creativas de los componentesdel grupo. Un aspecto posible de la matriz de planificación es el que se apreciaen la figura 4.4., en la que se destacan oscurecidas aquellas secciones de caráctermás básico que forman el bloque genérico. El resto de los apartados son suscepti-bles de aparecer en el estudio. De igual forma, se pueden incluir otras seccionesde carácter opcional como: una dificultad económica, una calidad planificada ycuantificada numéricamente para cada requerimiento del cliente, etc., siempreque resulten de interés para el estudio que se lleva a cabo.

Como ayuda en la elaboración y comprensión del gráfico de calidad y los ele-mentos que lo componen y sus relaciones, al final incluiremos un ejemplo com-pleto con todas las secciones de que se compone.

Vamos pues, a describir estas secciones, los elementos de que se componen ycómo se llevan a cabo las evaluciones a que dan lugar y que podemos apreciar enla figura 4.4:

a) Los requerimientos de los consumidores o qués: Ya han sido expues-tos como concepto, de forma que ahora nos ocuparemos de su ubicación enla matriz de relaciones y su papel en la evaluación de la misma. Recordemos


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Figura 4.4


que representan lo que se ha denominado como «la voz del cliente». Un as-pecto que se debe tener en cuenta a la hora de enumerarlos es utilizar lamisma terminología que el cliente con el objeto de evitar interpretacioneserróneas. Es el punto de partida del QFD. Para lograr organizar y agrupartoda la información aportada por el cliente, desde niveles más genéricos, ni-veles primarios, a otros más detallados, niveles secundarios, terciarios, etc.,se suele emplear el diagrama de afinidad, una de las siete herramientas degestión que ya conocemos, aunque también se ha expuesto que puede utili-zarse igualmente el ya conocido diagrama de árbol. La información del últi-mo nivel es la que se relacionará con los cómos, para lo cual habrá que pon-derar su importancia previamente (véase apar tado F).

b) Las alternativas de diseño del producto/servicio o cómos: De ellostambién nos hemos ocupado y ahora vamos a exponer su tratamiento, comoen el caso de los qués. Como sabemos, se trata de los requerimientos de di-seño del producto o servicio para poder satisfacer las necesidades expuestasen los qués. De forma análoga que en el apartado anterior, las distintas ca-racterísticas del producto o servicio se pueden agrupar en diversos nivelesde detalle. Es indispensable que todas las características que figuren en estasección tengan alguna incidencia real, como mínimo, sobre alguna de lasnecesidades del cliente. De igual forma, será también importante que to daslas necesidades de los clientes queden cubiertas por alguna característica yde una forma suficientemente relevante (lo que se verá en la matriz de rela-ciones). La creatividad del grupo vuelve a aparecer.

c) La matriz de relaciones: Se trata del elemento central del gráfico de ca-lidad y expresa el nivel de dependencia entre cada una de las necesidadesde los clientes con cada una de las características que dan lugar a alterna-tivas de diseño del producto o servicio. Si no existe relación alguna, ya seapositiva o negativa, se dejaría la casilla en blanco. En caso contrario, es de-cir, en caso que exista relación, se indicará mediante una serie de símbolos,como, por ejemplo:

Relación débil.

Relación media.

Relación fuerte.

Es absolutamente imprescindible que todas las necesidades tengan un re-flejo en algunas de las alternativas de diseño. Esta sección permitirá obser-var si alguno de los deseos o necesidades del cliente se queda sin relación



con ninguna de las características del producto o servicio propuestas, cues-tión que habrá que resolver añadiendo nuevas características que influyansobre esa necesidad en cuestión.

De cara al diagnóstico del QFD, por lo que a la matriz de relaciones se refie-re, será importante tener en cuenta que, si alguna de las líneas de dicha matrizestá vacía (sin ningún símbolo de relación), el requerimiento deseado por losclientes correspondiente a dicha línea no se habrá cubierto con ninguna carac-terística del producto o servicio. Esta situación debe resolverse. De igual for-ma, si se encuentra alguna columna vacía, indicará que la característica delproducto o servicio en cuestión no influye en modo alguno sobre la satisfac-ción de ninguna de las demandas de los clientes y, por tanto, está de más y sepuede eliminar.

d) Evaluación competitiva: Es una representación gráfica de la percep-ción que el consumidor o mercado tiene de cómo quedan cubiertas cadauna de las necesidades o qués del producto o servicio por parte de la propiaempresa, como por parte de la competencia. Se representa generalmente deforma gráfica mediante una escala de valores numéricos, en la que el clien-te posiciona nuestra empresa respecto a la competencia. De esta forma sepuede apreciar la situación de la empresa tal y como la ven o aprecian losclientes. Esta sección permite distinguir los puntos fuertes y débiles y seráde gran ayuda a la hora de establecer otras secciones y tomar las decisionesacertadas en los aspectos a mejorar con mayor prioridad. Constituye una vi-sión externa elaborada por los clientes.

Será muy importante realizar un análisis minucioso de las evaluacionescompetitivas cuando llegue la hora de establecer un diagnóstico del QFD,sobre todo en aquellos requerimientos de los clientes que tengan una fuerterelación con alguna de las características del producto o servicio. Como severá más adelante, la gráfica de la evaluación competitiva deberá estar enconsonancia con la gráfica similar que realizará la propia empresa, la eva-luación competitiva técnica descrita en el apartado E, especialmente cuandoambas se encuentren en la matriz de relaciones en un punto con relaciónfuerte. Por otra parte, la evaluación competitiva y el índice de importanciadel Cliente para cada una de sus necesidades, ambas secciones realizadaspor los clientes, constituyen un binomio que permitirá descubrir aspectoscomo:

• Oportunidades de venta y promoción, en aquellas demandas con un índi-ce de importancia alto y una buena posición delante de la competencia.

• Requerimientos que se deben desarrollar con prioridad, debido a queposeen un alto índice de importancia, y la empresa se encuentra en unasituación de retraso respecto a toda la competencia.



• Requerimientos que pueden a proporcionar ventaja competitiva, conun alto índice de importancia para los clientes, los cuales están mal con-siderados en la valoración competitiva tanto para la competencia comoen la propia empresa. Potenciando estos requisitos se obtendrá una có-moda ventaja por delante de la competencia.

e) Evaluación competitiva técnica: Se trata, nuevamente, de una repre-sentación gráfica que permite evaluar los requerimientos de diseño o carac-terísticas del producto o servicio. De forma similar al apartado anterior, secomparan en una escala numérica cada uno de los requerimientos de di-seño o cómos con los de los competidores, con la salvedad de que esta vez esla propia empresa la que evalúa y realiza este posicionamiento, de acuerdocon los estudios realizados sobre la competencia. Se trata de una visión in-terna desde el punto de vista de la propia compañía.

f) Índice de importancia del cliente: Es el índice de importancia que elcliente otorga a cada una de las necesidades o deseos que requiere. Se sueleestablecer un baremo numérico del 1 al 5, de menor a mayor importancia,respectivamente. Este concepto es muy importante porque define cuálesson las expectativas especialmente prioritarias para conseguir una satisfac-ción máxima del cliente.

g) Puntos de venta: Una consecuencia directa de la evaluación compe -titiva de las necesidades de nuestro producto o servicio es que permitirádescubrir aquellos deseos del cliente en los que tenemos una ventaja con -siderable respecto a la competencia. Estas ventajas competitivas se apro -vecharán para establecer los puntos fuertes en la venta del producto oservicio, potenciándolos mediante campañas de promoción, campañas pu-blicitarias, etcétera.

h) Objetivos de las características de calidad: Una vez que se han esta-blecido las evaluaciones competitivas de nuestro producto o servicio, lospuntos de venta, así como los índices de importancia de los clientes, se defi-nirán una serie de objetivos que las características de calidad de los diseñosalternativos o cómos deberán desarrollar y alcanzar. En este sentido serápreciso realizar una medición de manera objetiva de las características quedefinen alternativas de diseño a fin de poder establecer unos valores comoobjetivos a cumplir. Es una operación esencial para el gráfico de calidad yuno de los outputs importantes del QFD. La determinación de los cuántos enbase a la importancia técnica, que veremos seguidamente, tendrá una nece-saria comparación con los objetivos que nos acabamos de fijar para diagnos-ticar su bondad.



i) Dificultad técnica: Mide el grado de dificultad técnica en el cumpli-miento de los objetivos definidos sobre cada uno de los requerimientos dediseño del producto o servicio. Es habitual utilizar una tabla numérica queidentifique el nivel de dificultad que abarca desde el 1, mínima dificultad,hasta el 5, máxima dificultad. Parejo a este concepto se podría desarrollaruna dificultad económica que estableciese el coste de llevar a cabo los obje-tivos marcados.

j) Importancia técnica: Consiste en una ponderación de la importanciarelativa de cada característica o cómo, según la influencia que tenga sobretodas las necesidades de los clientes. Se puede evaluar tal como se expone acontinuación:

• En primer lugar se otorgan unos pesos numéricos a los símbolos que seutilizan en la matriz de relaciones. En el caso de tener una casilla enblanco el valor es nulo. Son muy corrientes los pesos que siguen paralos tres símbolos ya definidos para la matriz de relaciones:

Relación débil: 1

Relación media: 3

Relación fuerte: 9

• A continuación multiplicamos, para cada uno de los qués, el peso delsímbolo que le relaciona con el cómo, por el índice de importancia1 queel cliente otorga al qué.

• Por último se realiza el sumatorio de todos los productos anteriores rea -lizados para el cómo correspondiente y su total equivale a la importan-cia técnica de ese cómo en particular.

• Este proceso se repite de igual forma para cada requerimiento de di-seño o cómo.

La importancia técnica aporta una visión de la importancia global queposeen cada una de las características del producto o servicio sobre el con-junto de las demandas de los clientes, es decir, sobre «la voz del cliente». Poreste motivo será de gran utilidad a la hora de seleccionar aquellas carac-terísticas que serán desplegadas en las sucesivas fases junto con otras seccio-nes, como el índice de importancia, las evaluaciones competitivas, etc.


1. Realizado en la sección «F) Índice de Importancia del Cliente».


La importancia técnica absoluta así calculada constituirá el llamado «cuán -to». También puede calcularse la importancia técnica relativa, dando al va-lor menor obtenido en la importancia absoluta, el valor relativo 1.

k) Reclamaciones: Es el número de quejas que los clientes han efectuadosobre cada una de las necesidades o expectativas no satisfechas. Es un aspec-to que se ha de ir actualizando a medida que se realice el seguimiento y con-trol del producto o servicio. Será muy útil para establecer la evaluacióncompetitiva, a la que ya nos hemos referido.

l) Matriz de correlaciones: Está relacionada directamente con las ca -racterísticas de diseño o cómos. Se emplea gráficamente una tabla triangu-lar que relaciona todos los cómos, estableciendo la posible correlaciónexistente entre ellos. En consecuencia, muestra dependencias positivas ynegativas mediante una simbología determinada. Una posibilidad pue -de ser:

Correlación negativa

Correlación positiva

Correlación fuertemente absoluta

Si ocurre que una característica del producto o servicio tiene una dificul-tad técnica o económica importante, puede ser aconsejable buscar algunaotra característica que tenga menor dificultad, y cuyo cumplimiento o desa-rrollo tenga un efecto positivo indirecto en el cumplimiento de la caracte -rística que, en un principio, deseábamos desarrollar. La forma de apreciarestas dependencias indirectas se realiza a través de esta matriz de correlacio-nes. Y aquí radica la importancia.

Se puede añadir un nuevo subapartado a esta matriz, que podría ir colo-cado entre esta matriz y las características del producto o servicio, constitui-do por una tabla que especificará el grado de «cumplimiento óptimo» paracada uno de los cómos mediante una simbología determinada. Por ejemplo:

↑ Mayor es mejor

• Valor nominal

↓ Menor es mejor



Una vez que se han definido las posibles características que van a ser des-plegadas en las fases siguientes y antes de su selección final, conviene reali-zar un estudio de la posible dificultad técnica y/o económica de los cómospreseleccionados. Como resultado de dicho estudio puede ocurrir que algu-na de las características preseleccionadas tenga una dificultad muy alta. Eneste caso se puede buscar a través de la matriz de correlaciones una carac-terística con menor dificultad, que de forma indirecta y de acuerdo con elgrado de cumplimiento óptimo, influya en la satisfacción de la primera. De-bido a las posibles correlaciones existentes hay que tener cuidado de que nose perjudique alguna otra característica preseleccionada. Las posibilidadessuelen ser varias, siendo aconsejable buscar aquellas que no sólo beneficiende forma indirecta a la característica deseada, sino que también influyan deforma positiva en otras importantes.

A partir de estas nociones básicas y mediante un estudio posterior y pro-fundo teniendo en cuenta todas las posibilidades y correlaciones, el grupode trabajo procederá a la selección de las características definitivas que vana ser finalmente desplegadas en las fases o matrices siguientes, así comotodas aquellas acciones y mejoras que sea aconsejable llevar a cabo en lamatriz.

m) Características a desplegar: Una vez que la matriz de planificaciónesté completa se seleccionan, de entre todas, aquellas características del pro-ducto o servicio que pasarán a ser desplegadas en las fases siguientes ala matriz de planificación, basándose en el análisis de las diversas secciones:matriz de relaciones, índices de importancia, análisis competitivos, dificul-tades técnicas, etc. Debido a que no es posible centrarse en todas las carac-terísticas, en principio es preferible centrar los esfuerzos en aquellas en lasque la empresa se encuentre en desventaja respecto a la competencia y, a suvez, sean de máximo interés para los clientes y provoque en ellos la mayorsatisfacción. Es una forma de enfocar el estudio en aquello que realmenteaporte valor a nuestro producto o servicio y trasladarlo a las sucesivas fasespara asegurarnos que las principales demandas de los clientes sean real-mente tenidas en cuenta.

El diagrama de flujo, figura 4.5, permite visualizar de una forma gráficael proceso de desarrollo y establecer el orden de realización de las diferen-tes tareas y secciones para completar la elaboración de la matriz de planifi-cación.

A continuación incluimos, en la figura 4.6, un gráfico de calidad QFD com-pleto a modo de ejemplo de presentación y evaluación global. Se trata de la pla-nificación de un producto contituido por un lápiz de madera con una goma enun extremo.



Características de la evaluación del gráfico de calidad

La evaluación de la matriz de relaciones, que está basada en la determinaciónde lo que hemos denominado cuántos, nos permite asumir un primer objetivomuy importante: jerarquizar las alternativas de diseño (cómos) a partir de los pe-sos de los requerimientos de los consumidores (qués).

Completar una matriz de relaciones no siempre constituye una operación fácil,muy al contrario, se trata de una operación compleja; si bien es relativamente fá-cil identificar los cómos relativos a un qué, el problema radica en saber el grado derelación con el mismo. Muy a menudo este grado de relación se basa en la experien-cia, la intuición y determinación (lo que en Japón denominan el método KKD); sin


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Figura 4.5



Figura 4.6. La «casa de la calidad»

Peso

12

gramos

Suavidad

4

Hexagonal

Suavidad

Forma

Diámetro

Oscuridad

Trazo

Polvillo

Adhesión

mina

Goma

papel

Resiste

Par

rotura

Centrado

Par

rotura

Toxicidad

pintura


embargo, esta relación debe basarse en un conocimiento y control de los hechos,para lo cual es aconsejable utilizar técnicas de análisis estadísticos (tales como el di-seño estadístico de experimentos DEE, al que dedicaremos un capítulo de estaobra).

Se trata de un mecanismo sencillo, exhaustivo y potente para tener en cuentatodas las expectativas del cliente y, por otra parte, se asegura que no se dediquedemasiados esfuerzos a aquellas características que interesan poco o nada a losclientes. De este modo, el QFD consigue garantizar que el personal trabaje conproblemas reales.

La finalidad de distinguir entre varios niveles de relación y ponderarlos espara poder jerarquizar los cómos, de este modo no se pierde de vista la jerarqui -zación de los qués, respetándose así las expectativas de los clientes y favorecien-do la estrategia de la empresa.

La jerarquización de las alternativas de diseño o cómos se hace a partir de laevaluación de la matriz de relaciones, operación que permitirá evaluar la matrizde relaciones y, en definitiva, el interés de cada alternativa de diseño para los re-querimientos del consumidor especificados en el QFD. Veamos con mayor deta-lle la evaluación de la matriz de relaciones, lo que nos llevará, según ya sabemos,a determinar los cuántos.

Recordemos que para cada símbolo de relación sustituiremos en la matriz di-cho símbolo por su valor (1, 3 o 9, según hemos dado como valoración más fre-cuente), multiplicándolo por el peso específico del qué correspondiente, y se su-man todos los resultados así obtenidos. De esta manera, la traducción de lasdemandas a características de calidad del producto es del todo fiable. También sepuede representar gráficamente el peso de cada cuánto, lo que permite detectarrápidamente cuáles son las alternativas de diseño (cómos) más importantes y a lasque habrá que dar mayor prioridad. Esta gráfica permite, pues, establecer las ca-racterísticas críticas de un producto, cuyo conocimiento es primordial en todos los estadios de su ciclo de vida y, especialmente, al principio del proceso de desa-rrollo.

También es conveniente calcular los valores relativos de los cuántos para tenerla importancia de cada cómo de forma conjunta con el resto de las característi-cas de calidad (es lo que anteriormente hemos denomiando importacia técnicarelativa).

En la figura 4.7 aparecen representados los qués y los cómos, así como la re-presentación matricial de sus respectivas relaciones; también queda reflejada lajerarquización de los cómos en base a los valores que hemos obtenido para loscuántos, los cuales a su vez están representados gráficamente.

Así pues y resumiendo, el flujo de informaciones en un gráfico de calidadparte de los qués, pasando por los cómos y llegando a los cuántos, todo a travésde unas relaciones debidamente determinadas. Esto es común en todas las ma-trices del QFD.



En algunos gráficos de calidad también aparecen los objetivos de diseño, esdecir, los valores nominales a los que debe tender los cómos, representan las es-pecificaciones funcionales del producto objeto del diseño. Los objetivos son losque, una vez llevados a cabo, permiten obtener los qués iniciales.

Los distintos cómos son elementos de un mismo sistema, por lo cual van a exis-tir múltiples relaciones entre ellos, y el conocimiento del grado de estas relacio-nes sería de gran utilidad, para lo que se construye una matriz de correlación delos mismos, ya expuesta como uno de los elementos del gráfico de calidad delQFD, y ya que éste es conocido como «casita de la calidad», recordemos que lamatriz de correlaciones ocuparía el «tejado» de la misma.


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Figura 4.7. Representación parcial de un caso genérico de gráfico de calidad


La existencia de una correlación positiva entre dos cómos puede significaruna redundancia; basta con llevar a cabo uno de los mismos para que se cumplanambos, es decir, que al actuar sobre uno de ellos, automáticamente actuamos so-bre el otro, por lo que nos evitamos el desdoblamiento de esfuerzos. El inconve-


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Figura 4.8. La «casa de la calidad» con la correlación de cómos


niente está en que no se pueden resolver independientemente las dos caracterís-ticas, lo que obliga a considerar ambas como un único conjunto y a buscar unpunto óptimo en el sistema. Por otra parte, sabemos que la existencia de una co-rrelación negativa entre dos características significa una incompatibilidad entreambas, por tanto hay que encontrar una solución de compromiso.

El análisis de esta matriz de correlaciones nos permite identificar redundan-cias y puntos conflictivos donde hay que buscar un compromiso adecuado, queconcierne a varias funciones de la empresa y exige por tanto colaboración y tra-bajo en equipo. También nos sirve como instrumento de verificación y mejora,es decir, este análisis nos permite observar que las relaciones entre los qués y loscómos son las adecuadas, o bien que puede existir algún error. En la figura 4.8podemos ver un gráfico de calidad con las correlaciones.

En este ejemplo genérico sólo hemos diferenciado entre correlación positiva ynegativa, pero se podría tener una escala de valores más amplia siempre mante-niendo la claridad en los gráficos QFD.

Por otra parte, podemos recoger finalmente los aspectos a destacar respecto delas evaluaciones competitiva y la competitiva técnica. Sabemos que son frutode la comparación de nuestro producto con los productos de la competencia, loque es a la vez importante y necesario. El QFD permite realizar esta confronta-ción de manera sencilla y eficaz. La primera se efectúa sobre las demandas de losclientes, los qués; la segunda se realiza sobre las especificaciones funcionales yobjetivos, los cuántos, es decir, las funciones técnicas. La figura 4.9 nos muestrael gráfico o casita de la calidad con estas curvas.

Esta comparación permite a la empresa situar su producto, característica a ca-racterística, respecto al resto de los productos de la competencia, considerandolos objetivos fijados. Gracias a ello, la empresa toma conciencia de cuáles son suspuntos débiles y cuáles son sus puntos fuertes y adopta en consecuencia una ade-cuada estrategia para el plan de calidad.

En el diseño del plan de calidad debemos apoyarnos en la información relati-va a las diversas demandas de calidad realizadas por los clientes, que junto a losdatos que tenemos a través de nuestro gráfico de calidad, nos establecerá la es-trategia a llevar a cabo.

Para ello hemos de realizar un análisis detallado de los requerimientos de nues-tro producto que tienen mayor peso específico para el cliente y cómo estamos po-sicionados en estos requerimientos respecto a la competencia, a través de las men-cionadas curvas de evaluación competitiva; en los puntos en los cuales estemosclaramente mejor posicionados hemos de enfocar nuestros esfuerzos en beneficiar-nos de estas diferencias y tenerlo en cuenta al diseñar nuestro plan de calidad.

Finalmente, con la información obtenida con el número de reclamaciones,otro de los elementos integrados en el gráfico de calidad, debemos determinarnuestros puntos débiles, y a la hora de traducir los requerimientos debemos pres-tar un especial cuidado con ellos.



Resumamos ahora los pasos para realizar un gráfico de calidad:

1.– Conocimiento del cliente y jerarquización, asimismo, del mercado.2.– Investigación de las expectativas del cliente para decidir «qué» hacer.3.– Determinación del grado de importancia de las demandas.


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Figura 4.9. Evaluación competitiva desde el punto de vista del consumidory desde el punto de vista técnico


5.– Listar las características de calidad del producto.6.– Combinar el gráfico de demandas de calidad con el de características.7.– Análisis de la competencia.8.– Análisis de las quejas del cliente.9.– Jerarquizar los elementos de calidad.

10.– Determinar la calidad de diseño específica mediante el estudio de las ca-racterísticas de calidad y los objetivos técnicos.

11.– Determinar el modo de aseguramiento de la calidad.

Diagnóstico a partir del QFD

En la descripción de la metodología a seguir para el QFD, y en especial paralos elementos del gráfico o casita de la calidad y sus relaciones, hemos podidoapreciar la utilidad de cada uno y algunas recomendaciones para extraer undiagnóstico del QFD. Recordemos brevemente los aspectos más destacados paraestablecer un diagnóstico:

• Qués con ponderación elevada: Son requerimientos del consumidorimportantes para el mismo. Lógicamente interesa una evaluación com-petitiva elevada, por lo que si ya es así, debemos mantenerla a toda cos-ta; de lo contrario, ello es indicativo de que debe hacerse una mejoraurgente que lo resuelva.

• Qués con ponderación baja: Con evaluación competitiva elevada, eldiagnóstico es que se están llevando a cabo esfuerzos en una direc-ción estéril; si, por el contrario, es baja, no es necesario dedicarle es-fuerzos.

• Cuántos con valoración elevada: Es un indicativo evidente de alternati-vas de diseño que recogen varios o muchos requerimientos del produc-to con ponderaciones altas. Resulta del todo evidente que interesa, eneste caso, una evaluación competitiva técnica asimismo elevada.

• Evaluaciones en conflicto: Puntos de la matriz de relaciones en que seencuentran evaluaciones competitivas y competitivas técnicas de valo-res contrapuestos (elevada una y baja la otra). Se actuará según cuál seala baja:

a) Si la evaluación competitiva es baja, se actuará tal y como se ha ex-puesto a raíz de los qués con ponderación alta o baja.

b) Si la evaluación competitiva técnica es baja, se podrá utilizar lamatriz de correlaciones, buscando especialmente las correlaciones po-sitivas para mejorar de forma indirecta dicha percepción.



La figura 4.10 representa esta situación y la problemática asociada.

• Evaluaciones importantes a la baja: Nos referimos aquí a aquellospuntos de la matriz que, coincidiendo como en el caso anterior conrelaciones fuertes, se corresponden con evaluaciones competitivasbajas y también lo son las evaluaciones competitivas técnicas. Es eviden-te que suponen situaciones a resolver urgentemente, puesto que pode-


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Figura 4.10. Punto de conflicto. Nivel técnico de un cómo muy bueno asociado a un requerimiento no satisfecho (la evaluación cuantitativa

difiere de la expectativa del cliente)


mos constatar que estamos mal capacitados (evaluación competitiva téc-nica baja) en un requerimiento del consumidor en que éste nos ve malposicionados (evaluación competitiva baja). (Véase figura 4.11.)

• Correlaciones: Contenidas en la matriz correspondiente («tejado» de la«casa») se utilizarán para potenciar mutuamente los diseños, según yahemos expuesto y tal como ya se indicó al referirnos a esta matriz comouno de los elementos de la «casa» de la calidad. Debe tenerse muchocuidado con las correlaciones negativas, que dan lugar a decisiones crí-


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Figura 4.11. Evaluaciones competitivas y competitivas técnicas a la baja


ticas y no son deseables, pues al potenciar una alternativa del diseño sepuede debilitar otra. Este tipo de correlación suele forzar un compro-miso o la modificación del diseño (figuras 4.12 y 4.13).

• Diagnóstico por áreas o «islas» de información especiales en la matrizde relaciones:

1) Áreas de la matriz muy densas (con muchos símbolos): Son zonas conmucha información, es decir, con qués y cómos muy relacionados.

2) Matriz completa muy densa: Si las fuertes relaciones se extendieran a


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Figura 4.12. Importancia de la correlación: La correlación de los diseños nospuede facilitar la realización y abaratamiento


gran parte de la matriz, no sería bueno, ya que si todos o gran partede los qués y cómos estuvieran supuestamente relacionados no seríafácil extraer conclusiones. Más del 50% de las casillas de la matrizcon relaciones no es deseable y dificulta la priorización.

3) Gran cantidad de relaciones débiles: Esta situación supone un exceso dealternativas de diseño con efecto incierto y dificulta la obtenciónde conclusiones (véase figura 4.14). Resulta una tentación fácil cuan-do se hace un QFD sin experiencia.

4) Filas de la matriz en blanco: Se trata, como resulta evidente, de reque-


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Figura 4.13. Correlación negativa. Dos alternativas de diseño tales quela mejora de una repercute negativamente sobre la otra


rimientos del producto que no pueden ser satisfechos por ningunade las alternativas de diseño, lo que supone una situación a corregir(véase figura 4.15).

5) Columnas de la matriz en blanco: Se trata de alternativas de diseño queno tienen utilidad alguna para cubrir requerimientos del producto,o son redundantes (véase figura 4.15).

6) Dificultades para ponderar qués o evaluar cómos: Resulta claro que ellodificulta la ejecución del despliegue de forma correcta y debe, portanto, tratar de superarse.


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• Actuaciones para canalizar la progresión del diseño por medio del despliegue:A. Puntos críticos: Se trata de aquellos requerimientos del producto que

teniendo una ponderación elevada e importante con frecuentes rela-ciones con alternativas de diseño, tienen asimismo una evaluacióncompetitiva no elevada. Es evidente que representarán aspectos demejora urgente, que clasificaremos en dos tipos:

1. Mejora imprescindible: Situaciones en las que la evaluación competiti-va es baja o muy baja.

2. Oportunidad de mejora: Situaciones con una evaluación competitivamedia.

B. Puntos fuertes: Se trata de situaciones en que también se dan requeri-mientos del producto con ponderación alta y fuertes relaciones, peroal contrario que en el caso anterior, la evaluación competitiva es eleva-da. Deben aprovecharse y ser debidamente explotados. (Véase figura4.16 con puntos críticos y puntos fuertes.)

C. Plan de acción a seguir: Con la información de los dos apartados ante-riores, podemos centrarnos en las alternativas de diseño con evalua-ción por relaciones (los cuántos) elevadas, pero que corresponden apuntos bajos de la curva de evaluación competitiva técnica, y a ser po-sible que incluyan los puntos críticos. Las alternativas seleccionadas sedeberán tratar de mejorar, actuando sobre la mínima cantidad de ellaspara lograr el máximo efecto de mejora, para lo cual se priorizará laactuación.

La actuación podrá llevarse a cabo comenzando por los cómos que presentancuántos más elevados, lo que será una forma de priorizar; además, trataremosespecialmente de actuar sobre las que hemos denominado «mejoras imprescin-dibles» y las «oportunidades de mejora». Finalmente, y en la medida de lo quesea posible, se utilizará la matriz de correlaciones como apoyo para la mejora.

Despliegue de componentes

En la fase de diseño detallado es importante clarificar las relaciones entre lacalidad demandada por el producto final y las características de calidad necesa-rias para cada uno de los componentes. Este proceso se denomina despliegue decomponentes o subsistemas.

En esta etapa partimos de las características de calidad, sus especificaciones yobjetivos, para convertirlos en especificaciones técnicas de los componentes del



producto o servicio. Es decir, partimos de los cómos, que pasarán a ser nuestrosqués en esta nueva etapa, y se volverán a desplegar las funciones de ca lidad.

Se puede observar que se vuelve a reiterar el proceso de despliegue anterior,lo que constituye una característica interesante dentro de la metodología delQFD.

Por tanto, en esta etapa nuestro gráfico de calidad estará constituido, por unlado, por los cómos de la etapa anterior y, por el otro, por las especificacionestécnicas de los componentes de nuestro producto, siendo estos últimos los cómosde este nuevo gráfico de calidad. De este modo se mantiene la fidelidad a los re-


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Figura 4.15. Matriz con filas o columnas vacías


querimientos iniciales del cliente, y además también se hace lo propio con laprio rización de los cómos, por lo cual se está en disposición de elaborar un plande calidad y determinar el proceso de producción más adecuado.

El objetivo del despliegue de componentes es clarificar las funciones de loscomponentes, sus características de calidad y sus especificaciones técnicas. Paraello, también se tendrán en cuenta las reclamaciones que se hayan recogido refe-rentes a cada componente, o bien, del producto global (de productos actuales osimilares), así como las cuestiones relacionadas con la seguridad del producto(tema que cada vez adquiere mayor importancia).


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Figura 4.16. Puntos fuertes (q112) y puntos críticos o débiles (q221)


De este modo, no sólo se asegura que el producto sea robusto, sino también seminimizan puntos críticos de diseño.

Esta etapa se concluye con la determinación de los parámetros de diseño delproducto, con lo cual quedan determinadas las características técnicas del pro-ducto y de todos sus componentes (véase figura 4.17).

A partir de aquí y aplicado ya el QFD para planificar y seleccionar todos los aspectos de diseño del producto, se podrá pasar a optimizar el mismo por mediode los métodos y herramientas de calidad más adecuados (análisis de fiabilidad,AMFE, DEE...).


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Figura 4.17. Gráfico de despliegue de componentes a partirdel gráfico de producto


Planificación del proceso

De la misma manera que hemos podido evolucionar desde un QFD de pro-ducto al de componentes por traslados de los cómos del primero hasta entrarloscomo los qués del segundo, podemos asimismo preparar un QFD para planificarel proceso a partir de los dos anteriores utilizando la misma técnica de trasladode características de diseño del último nivel de QFD (es decir, el correspondien-te al despliegue de componentes) a entradas del correspondiente al proceso paracada componente. En esta etapa, que es transitoria entre el diseño del producto ysus componentes, y la organización y planificación de la producción, recae todoel peso del diseño del proceso (véase figura 4.18).

Por tanto, en esta fase se traducirán las características de los subsistemas de laetapa anterior a procedimientos y operaciones necesarios para la producción dedichos componentes y, por consiguiente, la del producto.

Como característica común en la metodología QFD se usará también un gráficode despliegue de funciones. En este caso, se parte de las características téc nicas delos componentes para obtener los procedimientos y operaciones asociadas a ellos.

Funciones principales que se desarrollan en esta etapa:

1.– Elección de los procedimientos asociados a los subsistemas.2.– Definición completa del proceso de producción.3.– Optimización del proceso.4.– Mantenimiento y control del proceso.

La optimización del proceso se apoyará en el diseño estadístico de experimentos(DEE y Taguchi) y el AMFE de procesos y, también, en el mantenimiento y control,a través de SPC, cuyo objetivo es mantener el proceso en estado de control.

Planificación de la producción

En esta etapa, partiendo de los procedimientos y operaciones diseñados en lafase anterior, obtendremos los medios y especificaciones adecuados a la produc-ción por el mismo procedimiento de trasladar las características de diseño del úl-timo nivel de QFD (procesos) a entradas del correspondiente a la planificaciónde la producción.

En esta etapa se llevará a cabo un análisis de todo el proceso, en el cual se in-cluirán las siguientes funciones:

1.– Asegurar la conversión de los requerimientos transmitidos por el departa-



mento de diseño de las fases anteriores en elementos de control del proce-so de producción.

2.– Determinar la capacidad de proceso requerida e implantarla.3.– Identificación de puntos críticos del proceso para controlarlos y marcarse

como objetivo la política de cero errores.4.– Aseguramiento de la calidad de producto y proceso.

Véase la figura 4.19 para este último nivel de despligue por medio del QFD,en este caso para la planificación de la producción.


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Figura 4.18. Despliegue funcional de la planificación del procesoa partir de la definición de los componentes del producto


Actividades futuras

Los gráficos de despliegue de calidad deben revisarse regularmente debido aque es fundamental que mantengan una correspondencia precisa con los cam-bios demandados por los consumidores y, por tanto, nos ayudarán a mejorarnuestros productos y sus diseños.

Los inconvenientes, defectos y otros problemas del uso de los gráficos QFDdeben registrarse tan pronto como se descubran y suministar a los departamen-tos involucrados esta información.


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Figura 4.19. Despliegue de la producción a partir de los procedimientosdel proceso


Despliegue funcional de la calidad: Caso práctico.

Vamos a completar este capítulo destinado al despliegue funcional de la cali-dad, con la exposición de un caso práctico completo.

Se trata de aplicar esta técnica a la construcción de viviendas unifamiliaresadosadas, en base a los requerimientos de sus futuros usuarios.

La figura 4.20 presenta los componentes básicos de este despliegue: los qués,los cómos, la matriz de relaciones con tres niveles para las mismas indicadas consímbolos distintos, así como el cálculo de los cuántos y de los impactos de los re-querimientos del usuario (columna de la derecha, que se calcula de forma simi-lar a los cuántos, pero por filas en lugar de columnas); el impacto permitirá me-dir hasta qué punto el conjunto de cómos cubre cada uno de los qués. Puedeapreciarse, entonces, que hay dos alternativas de diseño con un cuánto es -pecialmente elevado (216 y 222), así como un impacto de los requerimientos asi-mismo muy elevado (280).

Tanto los requerimientos de los usuarios (qués) como las alternativas paracubrirlas (cómos), se han estructurado por categorías con tres niveles en cadacaso.

Por lo que concierne a los requerimientos, básicamente están referidos al en-torno, su situación y servicios, así como a la construcción, en los aspectos técni-cos, de diseño y económicos. Los cómos, por su parte, hacen referencia a la ubi-cación de la construcción, al proyecto de construcción (diseño) y a laconstrucción y sus equipamientos. En la figura pueden apreciarse todos los as-pectos que contempla el desglose en detalle de unos y otros (tercer nivel).

La figura 4.21 incorpora el resto de las funciones que permite desplegar elQFD: la evaluación comparativa, que muestra nuestra posición y la de otras em-presas con respecto a cada requerimiento, y la evaluación competitiva, que mues-tra nuestra capacidad de llevar a cabo los cómos, junto a la dificultad técnica decada uno. Asimismo, contiene la matriz triangular de correlaciones (el «tejadi-to») con la definición del sentido de la mejora para cada uno.

Como puede apreciarse en la figura 4.20, este despliegue muestra ya aspectospara tener muy en cuenta:

– Matriz de relaciones con una cantidad importante de relaciones fuertes ymedias, y no demasiadas del tipo débil, lo que es correcto y operativo.Además no hay ninguna fila ni columna vacía, lo que hace adecuados losplanteamientos.

– Densidad de la matriz de relaciones correcta (ni fuerte ni floja), con áreasde la matriz muy densas (fuertes relaciones entre qués y cómos), junto aotras con muy pocas relaciones. Ello ha dado lugar, asimismo, a que hayacuántos e impactos con valores muy elevados junto a otros con montantesbajos.




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Figura 4.21. QFD completo para la construcción de viviendas adosadas

– Evaluación comparativa con evoluciones fuertes de nuestra empresa, en laque hay «qués» con posicionamiento muy fuerte, junto a otros para los queresulta débil; alguno de éstos coincide con impactos fuertes, como ocurre so-bre todo con Construcción - Características - Nº habitaciones y cuartos de baño(Impacto = 115 y evaluación comparativa = 1). En otros casos ocurre lo con-



Figura 4.22. Puntos críticos

trario: Así para Entorno - Zona - Servicios y calidad de vida, con un impacto de120, nuestra posición es la máxima (5). Al hacer el diagnóstico con los pun-tos críticos y puntos fuertes, lógicamente, se tendrá en cuenta todo ello.

– Evaluación competitiva que también presenta estas mismas situaciones ex-tremas: así, para Ubicación - Solar - Forma, área y nivelado el montante del cuán-to es de 222 (el más elevado), y la evaluación competitiva es muy baja (2) conuna dificultad técnica media (3); evidentemente, siempre queda el recursode acudir a la matriz de correlaciones, donde vemos que, por ejemplo, forma,área y nivelado del solar puede «compensarse» (correlación positiva) con elcómo que hace referencia a la estructura (hormigón o metálica) que permite co-rregir los desniveles y formas poco adecuadas del solar; por el contrario, enUbicación - Solar - Localización, con un cuánto de 216, nuestra posición com-petitiva es la máxima (5).

Puntos críticos

Son los REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE que deben MEJORARSE, puesto que:

– Tienen gran IMPACTO para los requerimientos del CLIENTE (importancia alta).– Exige un nivel elevado para los REQUERIMIENTOS de SERVICIO.

(Suma de valores de relación por su importancia a nivel horizontal, elevado.)– La posición propia dentro de la EVALUACIÓN COMPETITIVA es débil.

Dos categorías:1) MEJORA IMPRESCINDIBLE: Con evaluación comparativa muy débil y por debajo de los competidores.2) OPORTUNIDAD DE MEJORA: Con evaluación comparativa normal o al nivel de los competidores.

PUNTOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE IMPORTANCIA IMPACTO POSICIÓN

CRÍTICOS Ponderación REQUERIM. EVALUACIÓN

(Orden: Impacto) Nivel 1.o Nivel 2.o Nivel 3.o requerimientos PRODUCTO COMPARATIVA

(Peor > Mejor)

I1 Construcción Economías Coste 5 280 2

I2 Construcción Características N.o habitaciones y baños 5 115 1

I3 Entorno Exteriores Superficie y dist. niveles 4 84 2

01 Entorno Exteriores Orientación fach./estanc. 5 80 3

02 Construcción Economías Sistemas de financiación 5 60 3

03 Entorno Zona Zona y distancia urbano 5 60 4

04 Construcción Características Equip. cocina, baños, etc. 5 52 4

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Figura 4.23. Puntos fuertes

– Los aspectos que acabamos de comentar traen inevitablemente como conse-cuencia que habrá puntos conflictivos en la matriz de relaciones: relacionesfuertes entre qués con evaluación comparativa baja y cómos con evaluacióncompetitiva elevada y viceversa. En la figura 4.21 están señalados dos de es-tos puntos; así, por ejemplo, vemos que la mala evaluación de Nº habitacionesy cuartos de baño tiene una relación fuerte con Distribución interior y número deniveles, en la que estamos muy bien situados, lo que daría pie a tratar de utili-zar esta alternativa para resolver el requisito mal puntuado.

A partir de aquí sólo nos queda realizar el diagnóstico y el plan de acción co-rrespondiente. Así, la figura 4.22 presenta un cuadro con los puntos críticos, esdecir, requerimientos del cliente de gran importancia e impacto para él, en losque estamos muy mal puntuados, que catalogaremos como «mejora imprescin-dible»; o bien, que sin estar mal puntuados, podemos mejorar, que denominare-mos «oportunidad de mejora». Remitimos al lector al cuadro de la figura citada,para conocer en detalle unos y otros y la información referente a cada uno.

Puntos fuertes

Son los REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE en los que la empresa se halla muy bienpreparada:

– Impacto REQUERIMIENTOS PRODUCTO elevado.– POSICIÓN EVALUACIÓN COMPARATIVA de la empresa (MUY ALTA).

LÓGICAMENTE DEBEN APROVECHARSE Y SER EXPLOTADOS

PUNTOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE IMPORTANCIA IMPACTO POSICIÓN

CRÍTICOS Ponderación REQUERIM. EVALUACIÓN

(Orden: Impacto) Nivel 1.o Nivel 2.o Nivel 3.o requerimientos PRODUCTO COMPARATIVA

F1 Entorno Zona Servicios y cal. vida 4 120 5

F2 Construcción Características Calidad acabados 3 72 5

F3 Entorno Zona Comunicaciones N.U. 5 65 5

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4 × (9 × 3 + 1 × 3)



Figura 4.24. Plan de acción

A continuación (figura 4.23), llevaremos a cabo un cuadro similar para lospuntos fuertes, con requerimientos que igualmente son de gran importancia eimpacto elevado, pero en los que estamos muy bien puntuados; como es lógico,trataremos de aprovechar estos puntos fuertes en la medida de lo posible. Tam-bién aquí remitimos al lector al cuadro de la figura referenciada, para conoceren detalle los puntos fuertes y la información referente a cada uno.

Nuestro caso termina con un plan de acción que presentamos en la figura4.24. Se basa en seleccionar (aquí se puede utilizar para ello la técnica del diagra-ma de Pareto) aquellas alternativas de diseño del producto y su proceso (cómos)para las que convenga una mejora, dado que tienen un impacto total (cuánto)elevado, están fuertemente relacionados con los puntos críticos seleccionados y,además, suponen una evaluación competitiva baja para nosotros. El cuadro de lafigura 4.24 permitirá asimismo conocer el detalle de las actuaciones de este plande acción.

El resto será ya, actuar...

Plan de acción

Planificación de los REQUERIMIENTOS DE SERVICIO para los que deben ponerseen marcha planes de MEJORA, CORRECTIVOS o de POTENCIACIÓN.

– Estarán relacionados con REQUERIMIENTOS PRODUCTO, FUERTES.– Sobre todo, están relacionados con: – MEJORAS IMPRESCINDIBLES

– OPORTUNIDADES DE MEJORA

OBJETIVOS

1) «Mover» POCOS REQUERIMIENTOS DE SERVICIO para lograr el MÁXIMO de IMPACTOS2) Apoyarse en las CORRELACIONES para casos de DIFICULTAD TÉCNICA ELEVADA

PLAN DE ACCIÓN ALTERNATIVAS DE DISEÑO DE PRODUCTO Dificultad Impacto total POSICIÓN

Orden técnica alternativa Evaluación

(Impacto) Tipo diseño competitiva

PA 1 Básico Ubicación Solar Forma, área, nivelado 3 222 2

PA 2 Básico Planificación Construcción Tipo/calidad materia 5 148 2

PA 3 Estandarización Planificación Construcción Tipo/calidad equipos 4 128 3

PA 4 Estandarización Planificación Diseño Estructura horm/me 3 104 3

PA 5 Estandarización Ubicación Solar Serv. urban./comerc. 4 99 3

PA 6 Gestión Ubicación Solar Planes urbanísticos 2 71 4


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El Análisis Modal de Fallos y Efectos, comúnmente conocido como AMFE, esuna metodología que permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del fun-cionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos potenciales que pre-senta su diseño y, por tanto, tratando de prevenir problemas futuros de calidad. Seaplica por medio del estudio sistemático de los fallos (que se denominarán «modosde fallo») y sus causas partiendo de sus efectos. El estudio tendrá como objetivo lacorrección de los diseños para evitar la aparición de los fallos, estableciendo en lonecesario un plan de control dimensional, como resultado del estudio de los fallos ysu corrección en lo que sea necesario para evitar la aparición de los mismos.

De la propia definición del AMFE se deduce que se trata de una herramien -ta de predicción y prevención. La aplicación de la misma la podemos enmarcardentro del proceso de diseño, fundamentalmente de productos nuevos, para losque se aplicará con el fin de validar los diseños desde el punto de vista funcional.En este sentido podría aplicarse a continuación de la planificación del diseño pormedio del QFD, aunque evidentemente puede aplicarse a cualquier otra formade concebir un diseño. La figura 5.1 expresa estas relaciones y las que hay con elresto de las herramientas de diseño para la calidad.

El AMFE también es aplicable a la mejora de productos ya existentes y, por otrolado, al proceso de fabricación, extendiéndose a cualquier tipo de proceso, de ahíque sea realmente una herramienta poderosa. En el primer caso hablaremos deAMFE de diseño, mientras que en el segundo caso se trata de AMFE de proceso.También se aplica a los medios de producción (máquinas, instalaciones, etc.) y,en este caso, se denomina AMFE de medios.

5

Análisis Modal de Fallosy Efectos. AMFE


AMFE Y CALIDAD DE DISEÑO DE PRODUCCIÓN Y PROCESOS

CONSUMIDOR FUNCIÓN DEPÉRDIDA

Aspectos cuantitativos

Diseño de parámetros

Diseño de tolerancias

QFD DEE - TAGUCHI

ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS(AMFE)

Aspectos cualitativos

Figura 5.1. El AMFE y su relación con las herramientas de diseño para la calidad


Evolución histórica

Como predecesores del AMFE existían algunos métodos de análisis de pro-blemas que pueden presentarse a priori, entre los cuales podemos destacar elmétodo desarrollado por Kepner y Tregoe, conocido como técnicas KT, en elcual ya existía una priorización a estos problemas potenciales asociándoles unaprobabilidad de fallo y un índice de gravedad asociado al mismo.

El AMFE propiamente dicho, se utilizó por primera vez en Estados Unidos, en la década de los años sesenta del siglo pasado, en la industria aeroespacial mi-


Análisis Modal de Fallos y Efectos 153

litar, en la cual se estableció una especificación del método (norma MIL-STD-16291); ya en la siguiente década se extendió a las empresas automovilísticas, dela cual Ford fue pionero en utilizar este método, y pronto sería utilizado por elresto de la industria del automóvil.

En la actualidad, el AMFE constituye una poderosa herramienta preventiva yde análisis y su aplicación se ha extendido a la mayoría de los campos de la in-dustria donde el diseño, el proceso o los medios constituyen una base fundamen-tal para obtener una elevada calidad a bajo coste. En el campo de los serviciospresenta igualmente grandes posibilidades de aplicación.

Principios y objetivos

La metodología AMFE contribuye a la mejora de la fiabilidad y del manteni-miento óptimo de un producto o sistema a través de la investigación de los pun-tos de riesgo, para reducirlos a un mínimo mediante acciones apropiadas.

Para el desarrollo de cualquier AMFE son necesarios la coordinación y el en-tendimiento de todos los departamentos afectados, es decir, se trata de un equi-po pluridisciplinar.

Como objetivos del AMFE señalaremos:

• Análisis de los fallos que pueden afectar a un producto o sistema y lasconsecuencias de éstos sobre los mismos.

• Identificación de los modos de fallo, así como la priorización de estos modossobre los efectos en el producto o sistema de estudio, teniendo en cuen-ta para ello diferentes criterios.

• Determinación de los sistemas de detección para los distintos modos de fa-llo y aseguramiento de los mismos a través de revisiones periódicas.

• Satisfacción del cliente (interno y externo) mediante la mejora de la cali-dad del proceso o del diseño del producto.

Elaboración de un AMFE

La elaboración de un AMFE concierne a un equipo pluridisciplinar constitui-do por todos los departamentos involucrados en el diseño de un producto o pro-ceso, extendiendo el concepto de proceso a todos los relacionados con el produc-to, sean de fabricación o de servicios que acompañan al mismo.

En el desarrollo de un AMFE partimos del producto o proceso de diseño, conla elaboración de un diagrama donde aparecen todos los elementos posibles, y através de un método sistemático.


ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

Equipo de desarrollo del AMFE

Descomposición funcional de producto / proceso

DIAGRAMA

Interrelaciones

EFECTOS

Determinar F

IPR = F x G x D

Planificación correcciones: Priorización por IPR / F x G / G x D

¿CORRECCIONES?

Plan correcciones

Responsabilizar

Efectuar correcciones

DISEÑO PROCESO CALIDAD MARKETING PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO SERVICIO

Elementos

CAUSAS MODOS DE FALLO

Determinar DDeterminar G

Ensayos-Experiment. Ensayos-Experiment. Ensayos-Experiment.

Producto/procesofiable

Figura 5.2. Esquema de las etapas para la elaboración de un AMFE



Figura 5.3. Documento básico de AMFE

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p.F

G D

IPR

F G

D I

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IÓN




En la figura 5.2 presentamos esquemáticamente las etapas de la elaboraciónde un AMFE por medio del equipo de trabajo pluridisciplinar al que hemos he-cho referencia.

Para llevarlo a cabo, partiremos de un modelo básico, el cual facilita enorme-mente la realización de un AMFE. A partir del mismo (véase figura 5.3) vamos air exponiendo las etapas de que se compone la elaboración del AMFE.

Elementos de información general

Por lo que hace referencia a la cabecera del AMFE, la primera información a in-troducir en el estudio es el producto, componente o subconjunto, o bien, si se tratade un sistema o proceso, con su referencia y denominación.

Se indicarán asimismo las personas responsables del estudio del AMFE, quenormalmente y como ya se ha indicado, será un equipo pluridisciplinar proce-dente de los departamentos involucrados en el AMFE. También deberán indi-carse las fechas del estudio y realización del AMFE. Asimismo y en los casos enque proceda, se indicará de qué revisión se trata.

Debe aparecer, asimismo, el nombre y cargo de la persona responsable de di-cho AMFE que deberá dirigir, coordinar y supervisar a los participantes del mis-mo. En los casos de revisión, esta persona no deberá ser necesariamente la mismaque llevó a cabo la primera realización.

Por lo que hace referencia a la información del cuerpo del AMFE contenidaen el columnado del documento ya mencionado de la figura 5.2, se contemplará:

En primer lugar, una descripción breve de la función del producto, compo-nente, subconjunto, sistema o proceso a analizar.

Cuando en el producto o proceso puedan contemplarse varias funciones, esconveniente hacer el estudio de cada una de ellas por separado, debido a quepueden dar lugar a diferentes modos potenciales de fallo.

Modos de fallo, efectos y causas

Por lo que hace referencia a los modos de fallo, elementos fundamentales delestudio, los definiremos como la manera en que una pieza o sistema puede fallar po-tencialmente respecto a unas especificaciones dadas. Asimismo, se considera fallo deun elemento cuando no cumple o satisface unas funciones para las cuales ha sidodiseñado. Un fallo puede ocurrir, aunque no necesariamente acabará siempreocurriendo, y aunque sea así no siempre el cliente lo detectará; sin embargo, enel AMFE, basta que sea un fallo posible (o como hemos dicho, potencial), paraque sea contemplado.

Una misma función puede tener ligada a ella varios modos de fallo. Estos modos defallo se expresan en términos físicos. Fatiga, vibraciones, agarrotamiento, corro-


Figura 5.4. Tipos de dependencia entre las causas que originan un modo de fallo

A) Causas independentes entre sí.

CAUSA A

CAUSA B

MODO X

CAUSA CMODO Y

B) Causas dependientes; para que exista el modo de fallo es necesario quese produzcan ambas.

CAUSA D

C) Causas encadenadas que dan lugar a un modo de fallo.

CAUSA E CAUSA F MODO Z

CAUSA A

CAUSA B

CAUSA E

CAUSA D

CAUSA CMODO M

XORAND

D) Relación múltiple de distancias-causas que producen un único modode fallo.



Figura 5.5. Multiplicidad de relaciones de modos de fallo con sus causasy efectos asociados

causa 1

causa 2

•

•

•

causa i

•

•

•

causa m

modo 1

modo 2

•

•

•

modo j

•

•

•

modo n

efecto 1

efecto 2

•

•

•

efecto k

•

•

•

efecto p


sión, bloqueo, pandeo, desalineación, circuitos con fugas, etc., son posibles mo-dos de fallo.

Para cumplimentar este punto es recomendable comenzar con el repaso deAMFE anteriores o, si se trata de un nuevo elemento, con el examen de estudiosde fiabilidad y AMFE realizados con elementos afines a éste.

También hay que tener en cuenta las condiciones extremas de funcionamien-to para encontrar modos potenciales de fallo, que en condiciones normales detrabajo no aparecerían.

Otro elemento de gran importancia en el AMFE son los efectos de fallo. Éstoshan tenido lugar precisamente como consecuencia de los fallos cuando se handado; de hecho, los efectos es lo que realmente se percibe como resultado del fa-llo y a partir de ellos debe identificarse el modo de fallo; es conveniente que seidentifiquen los efectos, de forma que estén en consonancia con las observacio-nes y experiencias del cliente usuario del producto.

De acuerdo con la percepción del cliente pueden darse las siguientes cate-gorías de fallos:

• Sin consecuencias.• Ligeras molestias.• Descontento.• Gran descontento.• Problema de seguridad.


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Figura 5.6. Diagrama de bloques de los elementos de un AMFE y sus relaciones


Aparte de su importancia intrínseca convendrá tener en cuenta la repercusiónde los efectos sobre el sistema. Ejemplos de efectos pueden ser combado, ruido,suciedad, ausencia de funcionamiento, fugas y cualquier otro que pueda ser de-tectado por cualquiera de los cinco sentidos o por instrumentos de medición ycomprobación.

Otro elemento que, junto a modos de fallo y efectos, es determinante, son lascausas de los fallos.

De hecho, la investigación fruto del AMFE debe dirigirse hacia la identifica-ción de las causas de los modos de fallos y sus efectos, así como las acciones co-rrectoras que permitan eliminar dichos fallos.

Las causas delos fallos podemos definirlas como los factores desencadenantesdel modo de fallo. Se deben relacionar todas las causas potenciales atribuibles acada modo de fallo. Estas causas deben ser descritas lo más concisamente posibley en términos claros, de forma que permita llevar a cabo acciones correctivas quevayan dirigidas a esas causas concretas; por lo que hemos de evitar cualquier am-bigüedad en su descripción. Vibraciones, calor, dimensiones excesivas o cortas,excentricidad, fragilidad, falta de lubricación, sobretensiones eléctricas, etc.,serían ejemplos claros de causas de fallos.

Pueden existir una o varias causas para un único modo de fallo. Cuando sonvarias las causas que afectan a un modo de fallo pueden ser independientes en-tre sí, pero es más frecuente que exista una relación de dependencia entre ellas,y convendría encontrar la relación que liga esa dependencia. La figura 5.4 expo-ne los cuatro tipos de dependencia que puede haber entre las causas (indepen-dencia y/o relación compleja o múltiple).



Cuando el número de causas es elevado se hace difícil hallar esta relación dedependencia; entonces es recomendable apoyarse en herramientas estadísti -cas, de las cuales el diseño de experimentos o métodos de Taguchi serían las másapropiadas para nuestros objetivos (véase capítulo 6).

Finalmente, en todo proceso, sistema o producto, podrán darse distintos mo-dos de fallo, que a su vez podrán estar producidos por diversas causas y, además,podrán tener asociados a ellos diferentes efectos (figura 5.5).

Controles para llevar a cabo

Llegados a este punto del documento se describirán los controles previstospara evitar que se produzcan los fallos, es decir, los modos de fallo y, en todocaso, detectarlos.

Los controles actuales son aquellos que han sido diseñados en proyectos si-milares y que deben servir a la prevención o detección de los modos o causasespecíficas de fallo. Estos controles han de llevarse a la práctica si están inclui-dos en las especificaciones de ingeniería, o bien, sean normas industriales deobligado cumplimiento o acostumbradas en sistemas análogos. Cualquier otrotipo de control que sea considerado como necesario deberá estar de acuerdocon las acciones recomendadas y ser añadido a las especificaciones de inge-niería.

En un diseño completamente nuevo puede suceder que los controles actualessean muy limitados para el mismo e incluso carecer de ellos, pero es recomenda-ble usar controles generales que ya estén planificados adaptándolos a las carac-terísticas de nuestro diseño, siempre con la aceptación de los responsables delproyecto.

La figura 5.6 muestra los elementos que, según hemos expuesto, intervienenen un AMFE, sus relaciones y su repercusión hacia el cliente.

Dimensionado de los modos de fallo: Índice de Prioridad de Riesgo

El dimensionado de la importancia de los modos de fallo se obtiene a partir detres coeficientes cuyo producto dará lugar a un índice final que permitirá cali-brar el fallo y sus consecuencias, y que denominaremos «Índice de Prioridad deRiesgo» (IPR). En la figura 5.2, al exponer el esquema de las etapas de la elabo-ración del AMFE, hemos anticipado ya el cálculo del IPR en base a tres coefi-cientes (F, G y D), de los que vamos a ocuparnos seguidamente.



Coeficiente de Frecuencia (F)

Se define como coeficiente de frecuencia a la probabilidad de ocurrencia deun modo de fallo. Se valora en una escala de 1 a 10. Equivale de hecho a la pro-babilidad compuesta de dos sucesos: que se produzca la causa y además que éstadé lugar al modo de fallo, y puesto que ambas cosas son necesarias, el coeficientede frecuencia será el producto de ambas probabilidades. En efecto, puede pro-ducirse, por ejemplo, una sobretensión en un circuito electrónico (causa de posi-ble fallo), y a consecuencia de ello puede malograrse dicho circuito (modo de fa-llo), pero puede no llegar a ocurrir esto último si resulta lo suficientementerobusto, por lo que la existencia de la causa no supone que se producirá necesa-riamente el fallo.

Así pues, la probabilidad de ocurrencia de un fallo parte de la posibilidad deque se dé previamente la causa potencial de fallo (probabilidad P1). Para ello,ante todo hay que evaluar todos los controles actuales utilizados para prevenirque se produzca la causa de fallo en la pieza o proceso.

Por otra parte, según hemos expuesto, deberá evaluarse luego la probabilidadde que una vez ocurrida la causa de fallo, como consecuencia de ésta se produzcael modo de fallo asociado a ella (P21). Para el cálculo de esta probabilidad se debesuponer que tanto la causa como el modo de fallo no son detectados antes de quellegue al cliente. Así pues, la probabilidad de que se produzca el modo de fallo ofrecuencia F vendrá dada por el producto de ambas probabilidades:

F = P1 × P21

La tabla 5.1 contiene los valores de esta probabilidad para los diez posibles ni-veles que considera el coeficiente de frecuencia. Los valores del índice de fre-cuencia están linealmente escalados en una gráfica logarítmica.

A veces, en la práctica, el cálculo de estas probabilidades es difícil, debido aque en ocasiones puede resultar complicado conocer los valores de las dos pro-babilidades que componen la frecuencia. En este caso es recomendable realizaruna estimación basada en la experiencia y siempre se acotará la probabilidad porsu valor subjetivo más alto, debiéndose anotar en el documento AMFE que la es-timación efectuada es subjetiva, y en posteriores seguimientos ir ajustando estevalor estimado.

Lógicamente, las acciones de mejora que puede llevarse a cabo en el AMFEcon respecto al coeficiente de frecuencia deben conducir necesariamente a redu-cir su valor, para lo que podemos llevar a cabo dos tipos de acciones:

1) Cambiar el diseño, de modo que se reduzca la probabilidad de aparición delfallo.

2) Incrementar o mejorar los sistemas de control para impedir que se produzca el fallo.


Tabla 5.1. Coeficientes de frecuencia y probabilidades de modo de fallo


Frecuencia y capacidad de procesos:

Para el AMFE de proceso puede relacionarse el coeficiente de frecuencia demodos de fallo con la denominada capacidad del proceso, concepto que desarrolla-remos en el capítulo correspondiente al control de los procesos de producción,pero que podemos anticipar que hace referencia al porcentaje de productos co-rrectos que arrojará un proceso, es decir, la probabilidad de que un productoque se obtenga en dicho proceso tenga la calidad exigible.

La capacidad de un proceso se obtiene en el marco de la operativa correspon-diente al Control Estadístico de Procesos (SPC) y responde a la determinación delas unidades de producto cuya medición de la característica de calidad a exigirqueda dentro de los límites exigidos por la misma, en el marco de una distribu-ción estadística normal de sus valores. La distribución normal, o gaussiana, se dacuando las causas de la variabilidad de los valores de la característica de calidadson aleatorias y es el entorno en que supondremos que nos hallamos cuando ha-gamos estudios de capacidad.


El índice de capacidad o probabilidad de que sea así puede relacionarse con elcoeficiente de frecuencia del AMFE. Aunque ya hemos mencionado que cuantose relaciona con la capacidad se expone en esta obra en el capítulo correspon-diente al control de calidad de los procesos, anticiparemos aquí la expresión delíndice de capacidad Cp para poder relacionarlo con la frecuencia:

donde LTI y LTS son los valores de los límites de tolerancia exigidos para lacaracterística de calidad a controlar, y s la desviación típica de la distribuciónreal de dicha característica. Así, por ejemplo, supongamos que estamos anteuna producción en cadena de pilas eléctricas de 1,5 voltios, siendo precisamen-te la tensión en voltios de la pila la característica de calidad a controlar. Supon-gamos, además, que 1,45 y 1,55 son los límites máximos de variación que ad-mitiremos para la tensión eléctrica (límites de tolerancia inferior y superior) yque después de controlar un lote de fabricación, los valores de las tensiones decada pila presentan una distribución normal o gaussiana con media igual a 1,5voltios (valor deseado) y una desviación típica s = 0,2. La capacidad del procesoserá:

Este valor, como se verá en el capítulo correspondiente, no resultará acep-table, ya que para ello debería ser, como mínimo, igual o mayor que uno. Porcontra, cuando se da esta condición, el 99,7% de los productos (pilas en nues-tro caso) quedarían dentro de los límites de tolerancia siempre que la distribu-ción fuera normal, lo que se dará cuando el proceso esté en «estado de con-trol», y además sea «centrada», para lo que el valor nominal de la característicade calidad estudiada debe coincidir con la media de las observaciones reales(1,5 voltios en nuestro caso), tal y como se expondrá más adelante. En la figu-ra 5.7 puede apreciarse cuanto estamos exponiendo comparando situacionesdistintas.

El intervalo 6·s, cuyos límites son LCI y LCS (límites de control inferior y su-perior), contiene siempre el 99,7% de las observaciones en una distribución nor-mal, que supondremos se da para hacer estudios de capacidad. En el gráfico A,los límites de control quedan fuera de los de tolerancia y el proceso tendrá dema-siados valores fuera de estos últimos y no será «capaz».

Su índice Cp será < 1.



En la práctica se utiliza el índice de capacidad Cpk, que viene dado por:

donde: X̄: Media del proceso (es decir, valor medio de la característica medida).LTS: Límite de tolerancia superior.LTI: Tolerancia inferior.s: Desviación típica de la distribución (normal) de valores de la carac-

terística.

Este índice incluye la posibilidad de que la distribución no esté «centrada», esdecir, que la media no se corresponda con el valor objetivo (en nuestro ejemplo,consideraría la posibilidad de que la media fuera distinta de 1,5 voltios); en elcapítulo dedicado al SPC se expone asimismo cuanto se refiere al índice de capa-cidad Cpk.

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P P

Figura 5.7. Alternativas para los límites de control y de tolerancia


En el gráfico B se visualiza un proceso capaz, en el que los límites LCI yLCS quedan dentro de los LTI y LTS, con lo que al menos el 99,7 % de losvalores de la característica de calidad quedan dentro de los límites de tole-rancia (Ts—Ti J 6.s) y su índice Cp será > 1.



Vemos ahora cómo se relacionan la capacidad y el índice de frecuencia delAMFE. Supongamos un intervalo cualquiera de valores en una distribución nor-mal como la de la figura 5.7, que abarca una longitud Z por encima y por debajode la media X̄, siendo la distribución centrada. Este intervalo (X̄–Z, X̄+Z) con-tendrá un porcentaje fijo de las observaciones en una distribución normal; porejemplo, si Z = 3.S contendrá, según se ha visto, el 99,7% de las observaciones y laprobabilidad de que un valor no esté en este intervalo sería de 1-0,997, es decirun 3% y éste sería el índice de frecuencia. Para poder tabular los índices de fre-cuencia acudiremos a la ley normal estándar en base a los intervalos definidoscomo:

De esta forma para cada intervalo de valores (que al dividirlo por 6.s nos darála capacidad) podemos encontrar su frecuencia:

Accediendo entonces a la ley normal estándar, determinamos la probabilidadasociada a Ze y de ahí se obtiene directamente la frecuencia, que será la que co-rresponda a la capacidad Cp.

Entonces, a partir de la tabla 5.1, con los valores de probabilidad de cada índi-ce de frecuencia, podemos construir la tabla que relaciona los mismos con la ca-pacidad Cp: por ejemplo, el índice 1 corresponde a una probabilidad ≤ 0,00003que a su vez corresponde a un valor Ze ≥ 4 en las tablas de la ley normal estándar,con lo cual finalmente Cp ≥ 4/3 = 1,33. Así puede construirse la tabla completa.

Con el coeficiente Cpk se procedería de forma similar. La tabla 5.2. recoge losvalores correspondientes para Cpk, relacionados con los índices de frecuencia.

Coeficiente de gravedad (G)

El coeficiente de gravedad es una valoración del perjuicio ocasionado al clien-te por, única y exclusivamente, el efecto del fallo. Este coeficiente se clasifica enuna escala de 1 a 10, como puede apreciarse en la tabla 5.3, atendiendo a:

1) La insatisfacción del cliente.2) La degradación de las prestaciones.3) Coste y tiempo de la reparación del perjuicio ocasionado.


Hay varias alternativas para minimizar este índice:

a) Correcciones de diseño. Alterando el/los elemento/s causante del fallo.b) Sistemas redundantes. En previsión a potenciales fallos existen elementos

destinados a cumplir exactamente la misma funcionalidad.

Tabla 5.2. Relación de la frecuencia, capacidad y el parámetroZi en una distribución normal




Coeficiente de detección (D)

Este coeficiente se refiere a la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,suponiendo que aparezca, llegue al cliente. Para él, al igual que los anteriores, se utilizará una escala de 1 a 10 (véase tabla 5.4). En realidad se refiere, pues, a la probabilidad de que no pueda detectarse el fallo y su causa antes de entregarel producto al cliente y, por tanto, en realidad se trata de un coeficiente de no de-tección, más que de detección.

Así pues, detección será el grado de seguridad con el que se puede detectar,con los controles existentes, el modo y/o causa de fallo antes de que llegue alcliente.

Para reducir este índice de no detección:

1) Podemos añadir o mejorar los sistemas de control de calidad.2) Modificación del diseño.

Tabla 5.3. Índice de gravedad: evaluación del fallo y su consecuenciapara el cliente



Índice de prioridad de riesgo (IPR)

El índice IPR se obtiene por producto de los tres coeficientes que acabamos deexponer (F, G y D) con el objetivo de priorizar todos los fallos para llevar a caboposibles acciones correctoras, de forma que se tenga en cuenta la probabilidad deque se produzca el fallo, su gravedad y la posibilidad de que no sea detectado,dado que la importancia del fallo depende de que se den las tres circunstancias(un fallo frecuente pero que se detecta siempre puede no tener más trascenden-cia). El IPR se obtiene, como ya hemos anticipado, calculando el producto de lafrecuencia, la gravedad y el índice de no detección para todas las causas de fallo:

IPR = F × G × D

Por lo tanto, el IPR está escalado del 1 al 1000.Deberá hacerse un seguimiento del IPR y aplicar acciones correctivas para re-

ducir los IPR elevados. Para reflejar la evolución del IPR es conveniente utilizarhistogramas (figura 5.8).

Tabla 5.4. Ponderación del índice de no detección respecto al cliente


Figura 5.8. Evolución y seguimiento del Índice de Prioridad de Riesgo (IPR)

no causas IPR

35 < 5029 < 10012 < 150

3 < 200 a 1.000

Totales 80

no causas > 100 = 16 (0.020 %)no causas críticas = 9 (0.11 %)

no causas IPR

41 < 5033 < 100

5 < 1501 < 200– 200 a 1.000

Totales 80

no causas > 100 = 6 (0.075 %)no causas críticas = 2 (0.025 %)

no causas IPR

44 < 5034 < 100

2 < 150– < 200– 200 a 1.000

Totales 80

no causas > 100 = 2 (0.025 %)no causas críticas = 0 (0 %)




Caso a considerar especialmente al margen del IPR. Fallos críticos: considera-remos como tales todos aquellos cuya gravedad sea elevada (mayor de 8) y tantola frecuencia como la no detección sean superiores a uno. En el documento bási-co se identificará con un símbolo indicativo de valor crítico (∇).

Análisis y mejora de diseños con el AMFE

Entramos ahora en la parte del documento AMFE en la que se procede a em-prender acciones correctoras (a partir de la columna 15, en el documento de lafigura 5.3).

En la columna correspondiente a las mejoras se describirán brevemente las ac-ciones correctoras recomendadas, que deben ser identificadas específicamente.Para la elección de las acciones correctivas conviene proceder con las que sigueny en el orden en que las mostramos:

1) Mejora o cambio en el diseño del componente o sistema.2) Mejora o cambio en el proceso.3) Incremento en el control y, por tanto, mejorar la detección.

Ello es así porque la tendencia actual, como venimos diciendo a lo largo de todala obra, es a introducir la calidad en las etapas iniciales de diseño, ya que ello redun-da en mejores resultados a menor coste, mientras que reforzar el control suele darlugar a una calidad más cara y menos garantizada, por lo que sólo se procederá aello cuando se hayan agotado las posibilidades de actuar en etapas anteriores. Asípues, se procurará que a un mismo nivel de calidad, es decir un mismo IPR, el costede la acción recomendada sea más bajo, lo que llevará a priorizar el que tenga una Fmás elevada y no la D. Asimismo, es conveniente realizar una acción correctiva paratodas aquellas causas cuyo IPR supere un cierto valor, que estimaremos en 100, almismo tiempo que se establecerá un plan de acción para determinar las acciones re-comendadas, el plazo de realización y los responsables del mismo.

Para todas aquellas causas de fallo que no necesitan acciones correctoras se in-cluirá un símbolo indicativo en la columna correspondiente (NR: no requiere ac-ción correctiva).

El fundamento de las acciones correctivas es eliminar los fallos críticos y mini-mizar el IPR; para ello, teniendo en cuenta la priorización de acciones ya indi-cada se procederá a:

1. Eliminar la causa del fallo. A veces con un ligero cambio de diseño essuficiente.

2. Reducir la frecuencia del fallo. Para ello, el análisis preventivo es el másapropiado y la previsión siempre parte de un rediseño, haciéndolomás robusto.



3. Reducir la gravedad de fallo. Será primordial reducir o eliminar todasaquellas causas de fallo cuya gravedad sea alta, para lo cual se deberáapoyar en sistemas redundantes, o bien en un cambio de diseño.

4. Aumentar la probabilidad de detección. Si no se ha podido prevenir, almenos hay que evitar que el fallo llegue al cliente (interno o externo),aumentando los controles actuales, o bien mejorando el diseño paraque los controles sean más eficaces.

En la columna destinada a las acciones recomendadas para las causas seleccio-nadas se debe incluir una pequeña descripción de la acción en sí y su estado enlas sucesivas revisiones. Se buscan acciones que acentúen la prevención antes que la detección. Otro subapartado que se debe incluir es el área y el responsablede dichas acciones.

Una vez realizadas las acciones correctivas se volverá a calcular el IPR resul-tante a partir de los nuevos índices calculados de frecuencia, gravedad y no de-tección. A su vez debe realizarse una pequeña descripción de cómo se aplicó, enqué fecha y en qué consistió la acción adoptada. Si se han realizado varias accio-nes para una misma causa se realizarán otros tantos nuevos cálculos para actuali-zar el IPR.

Asimismo, existirán nuevas acciones correctoras sobre las últimas aplicadas,y de nuevo se calcurá el IPR, pues el AMFE se trata de una herramienta activa yviva, en el sentido de que siempre refleja las últimas acciones implantadas y losíndices de priorización actualizados.

Además, se pueden realizar otros documentos que sirvan de apoyo al modelobásico para la determinación de las acciones correctivas. Una posibilidad seríaun documento que sirva para llevar a cabo un seguimiento de las acciones co-rrectivas a lo largo de los diferentes meses del año y en el que figure la acción, eldepartamento y el responsable de tales acciones, tal y como se describe en la fi-gura 5.9. Se deberá indicar los plazos previstos y los realmente conseguidos.

Se hará constar el responsable, o responsables, de que las acciones correctivasdesignadas se lleven a cabo en la fecha y plazos previstos, además de controlarque las acciones recomendadas sean implantadas correctamente.

El responsable de llevar a cabo las acciones correctivas, de la selección del per-sonal que las realizará y de que sean aplicadas de forma correcta realizando unseguimiento adecuado, es el diseñador. Por tanto, debe actuar como un líder,realizando un control y seguimiento de las acciones efectuadas con ayuda de lasespecificaciones y de los planos de ingeniería o laboratorio. El AMFE es un do-cumento vivo que debe ir actualizándose conforme se vayan realizando cambiosde diseño, acciones correctivas, revisiones, etc.

La figura 5.10 representa un resumen esquemático de las etapas de la aplica-ción del AMFE, con la obtención de los coeficientes y el tratamiento del índice IPR.


Figura 5.9. Documento para seguimiento de las acciones correctivas

SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS

ACCIONES DEPTO. RESPBLE. Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

o Previsto

n Realizado


Características y ventajas de la metodología AMFE

Como resumen de las características y ventajas de aplicar el AMFE podemosindicar las siguientes:

1.– Identificación de todos los modos de fallo potenciales, definiendo paracada uno de ellos sus efectos sobre el producto o proceso.

2.– Evaluación de los modos de fallo, priorizando la gravedad de las conse-cuencias de éstos.

3.– Determinación de métodos de detección de fallos para los distintos modosde fallo.

4.– Identificación y control de las acciones correctivas de diseño, así como delas acciones requeridas para eliminar o minimizar el fallo y su posible ries-go asociado.



Tipos de AMFE

Se pueden establecer tres tipos de AMFE dependiendo de la actividad sobre laque se realiza. Básicamente el proceso de realización es el mismo. No obstante exis-ten algunas matizaciones o pequeñas diferencias, fundamentalmente en cuanto alos diferentes elementos y objetivos del AMFE y en los diferentes apartados que enparticular tiene cada uno de ellos. Se incluyen modelos de impresos, aunque no sedebe caer en el error de dar excesiva importancia a dichos impresos, ya que no sonel objetivo, sino el medio para lograrlo.

Así pues, los tipos de AMFE y sus características diferenciales, son:

AMFE de Diseño

El AMFE de Diseño está orientado hacia el producto o servicio nuevo, o paralos rediseños cuando varíen las condiciones medioambientales, o para su optimi-zación por cualquier otro motivo.

En el AMFE de Diseño es posible detectar un problema de fabricación que notenga nada que ver con el diseño, sino con fases siguientes como la producción.Dado que a continuación del AMFE de Diseño se llevará a cabo el AMFE de Proce-so, toda la información relativa a problemas de producción detectados en el AMFEde Diseño será de gran utilidad e incluida en el posterior AMFE de Proceso. En par-ticular, esos problemas serán considerados como modos de fallo en el AMFE deProceso. De igual forma, en el AMFE de Proceso se pueden detectar fallos de di-seño que no son de su responsabilidad y que se comunicarán de forma rápida al res-ponsable del departamento de diseño para que se incluyan en el AMFE de Diseño.

AMFE de Proceso

El AMFE de Proceso se aplica a la búsqueda de fallos y causas en el siguientepaso, es decir, el proceso de producción. Su objetivo es analizar las característicasdel producto en relación a dicho proceso, para lograr que las expectativas delcliente estén aseguradas. Se debe realizar antes de que comience el proceso en sí.

En definitiva y de la misma forma que el AMFE de Diseño se centraba en elproducto o servicio, el AMFE de Proceso se centra en la fabricación del productoo realización del servicio.

La metodología es idéntica a la del AMFE de Diseño, salvo en cuanto al objetivodel estudio, que será el proceso de fabricación. Es decir, los modos de fallo, las cau-sas potenciales y los efectos potenciales de los fallos referentes al proceso se tra-tarán de la misma forma. De igual manera se realiza el cálculo del IPR, a partir de laprobabilidad de ocurrencia, la probabilidad de no detección y de la gravedad.


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Figura 5.10. Esquema de los elementos y relaciones del AMFE




AMFE de Medios

En la actualidad, las empresas están muy interesadas en obtener la mayor dispo-nibilidad de sus medios de producción. Para lograrlo es esencial trabajar en pro dela fiabilidad con el objetivo principal de reducir la tasa de fallo de las máquinas,utensilios, motores, etc., que se emplean para llevar a cabo el diseño, desarrollo,producción, mantenimiento, medida y otras actividades diferentes. Por tanto, elAMFE de Medios se convierte en una herramienta esencial en el análisis y preven-ción de fallos en los medios de producción que se emplean para obtener el pro-ducto o servicio, asegurando una adecuada disponibilidad y mantenibi lidad.

La fiabilidad es una de las características que aporta calidad. En este sentido,el AMFE de Medios aporta la metodología y el análisis ordenado para resol -ver los problemas de fiabilidad de los diversos elementos o sistemas que compo-nen los medios de producción, mediante la prevención y detección de dichosproblemas antes de que puedan repercutir en el producto o el proceso. En estecaso, los efectos repercutirán sobre un cliente «interno», como puedan ser losoperarios de máquina, de mantenimiento, de medición, de proceso, etc., que sonlos usuarios de los medios de producción.

La aplicación del AMFE de Medios ha de ser rápida y eficaz y se debe realizarpara todos los elementos o sistemas susceptibles de producir fallos.

El AMFE de Medios abarca todos los departamentos y áreas en que estén invo-lucrados los medios de producción, diseño, desarrollo, mantenimiento, etc., tantoen su elaboración como en su utilización. Puede establecerse como punto de parti-da para dar lugar a un plan de mantenimiento preventivo global que abarque a to-dos los estamentos de la empresa y no tan sólo a los relacionados con los medios deproducción. El proceso para llevarlo a cabo es similar a los AMFE vistos anterior-mente, salvo ciertas particularidades que se describen a conti nuación:

• Se deben denominar los sistemas y subsistemas que van a ser objeto delestudio, especificando el nombre y referencia de sus diferentes ele-mentos componentes.

• El diagrama de causas–modo de fallo–efectos se elabora de forma idén-tica. En este caso, los efectos serán los detectados por el usuario del me-dio de producción y no por el cliente final.

• Se deben señalar aquellas características del medio de producción queestén sujetas a normativas o especificaciones.

• En el AMFE de medios se emplean niveles distintos para los coeficien-tes de frecuencia, detección y gravedad, que van del 1 al 4, como apare-cen en las tablas 5.5, 5.6 y 5.7.

• El cálculo del Índice de Prioridad de Riesgo es idéntico, con la salvedadde que ahora los valores oscilarán entre 1 y 64 como resultado del pro-ducto de los tres coeficientes con valor máximo de 4.



Tabla 5.5. Coeficientes de frecuencia en el AMFE de medios

Tabla 5.6. Coeficientes de gravedad en el AMFE de medios

Tabla 5.7. Coeficientes de detección en el AMFE de medios

Frecuencia Observación Frecuencia

1 Muy baja < 1 Fallo por trimestre

2 Posible < 1 Fallo por año

3 Media < 1 Fallo por semana

4 Alta o frecuente 1 a 3 Fallos diarios

Gravedad Observación Parada de producción

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3 Alta o crítica 20 a 60 minutos

4 Catastrófica > 60 minutos

No detección Observación

1 Escasa probabilidad de no detección

2 Poca probabilidad

3 Media probabilidad

4 Alta probabilidad


El resto del proceso es análogo a los dos anteriores AMFE. Por tal motivo, losmodelos y documentos siguen siendo válidos en este caso, con la única diferenciadel objeto sometido a estudio, que aquí son los medios de producción.

Análisis modal de fallos y efectos: Caso práctico

Para terminar este capítulo vamos a exponer un caso práctico de AMFE de pro-ceso, realizado sobre el servicio de un establecimiento hotelero de categoría cuatroestrellas (* * * *) con 200 habitaciones (que supondrán un total de 400 camas).

Se tratará de un AMFE realizado sobre el proceso de servicio y limpieza de ha-bitaciones. Su objetivo será el análisis de fallos potenciales en:

• Servicio de habitaciones (camas, mesas, cajones...).• Limpieza (suelo, baños, mobiliario...).• Reposiciones (elementos del baño y del minibar...).• Mantenimiento instalaciones (lámparas, grifos, televisor, aire acondiciona-

do...).

Nos propondremos implantar un proceso fiable, pero rápido y de poco coste,que asegure la calidad del servicio y, por tanto, con una tasa de fallos minimiza-da por prevención y control antes de que sucedan.

El AMFE se llevará a cabo con un equipo multidisciplinar responsable de sudesarrollo y obtención de los objetivos previstos. Se compondrá de:

• Director del Hotel.• Gobernanta.• Director de Relaciones Públicas.• Director de Personal.• Responsables de Mantenimiento y Seguridad.• Responsable de las camareras de las habitaciones.• Director de Compras.

El proceso objeto del AMFE, que como sabemos es el de servicio y limpieza dehabitaciones, se compone de las operaciones que siguen:

1.– Cambiar las mudas.2.– Hacer las camas.3.– Vaciar papeleras y limpiar cajones y armarios.4.– Reposición de elementos de aseo y minibar.




5.– Revisar funcionamiento de todas las luces.6.– Comprobar funcionamiento del televisor y mando a distancia.7.– Comprobar funcionamiento del aire acondicionado.8.– Limpiar el baño y sus elementos.9.– Barrer.

10.– Cerrar ventanas y cortinas.11.– Fregar.12.– Retirar mudas usadas, carro limpieza, carro reposiciones y cerrar habi tación.

Tablas de valores para los coeficientes del AMFE

Estas tablas, tomadas de otros hoteles de igual categoría y para el mismo tipode operaciones son las figuras 5.8, 5.9 y 5.10.

El índice de capacidad contenido en la tabla anterior es el Cpk, y se refiere a lafrecuencia o pro babilidad de fallo concentrada en un solo lado de la curva de dis-tribución (zona sombreada de la figura), ya que en nuestro caso se trata de no su-perar una cierta tasa de fallos, que es lo que se mide en abscisas, y no de que la tasade fallos se encuentre entre un valor mínimo y uno máximo centrados alrededor

COEFICIENTE DE FRECUENCIA (F)

Figura 5.8

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de una media. En este último caso, la probabilidad se hallaría repartida en dos zo-nas sombreadas simétricas en ambos extremos de la distribución, y el intrevalosería Zp, en lugar de Zpk y serviría para medir la capacidad Cp, en lugar de la Cpk.

Datos obtenidos para poder llevar a cabo el análisis AMFE

La figura 5.11 resume los datos de fallos que obran en poder del equipo delAMFE para incorporarlos al correspondiente estudio, así como los valores actualesde la media de defectos por habitación y mes y los valores objetivo para los mismos.

COEFICIENTE DE GRAVEDAD (G)


Figura 5.9

COEFICIENTE DE DETECCIÓN (D)

Figura 5.10


Por otra parte, los controles establecidos, necesarios para el AMFE, como sesabe, son los siguientes:

• Responsable de las camareras: Control de 1/10 de las habitaciones ocupa-das, con un mínimo de cuatro y un máximo de 15.El control se hace de forma aleatoria, pero distribuido de forma que cubra el100% de habitaciones en un año.

• Gobernanta: Control de una media de 3 habitaciones por día.• Responsable de mantenimiento: Tiene un registro de las necesidades de

mantenimiento preventivo de los equipos.En base al mismo revisa al finalizar cada temporada (2 veces al año) el fun-cionamiento.

Finalmente, el equipo del AMFE planifica su actividad en base a:

• Una reunión de todo el equipo cada semana, con una duración de 2 horascomo mínimo.

• Está previsto culminar la tarea del equipo en un máximo de 2 meses, parapasar a implantar las modificaciones y controles fruto del AMFE.

Realización del documento AMFE

En las páginas que siguen, se ha expuesto el documento AMFE en tres fases de su


Figura 5.11. Frecuencia de fallos, frecuencia de detección y objetivos



elaboración. En la primera se han introducido las operaciones del proceso que tie-nen fallos constatados, con los correspondientes modos de fallo, sus efectos y lasdistintas causas. De hecho deberían haberse incluido en el AMFE todas las opera-ciones del proceso con sus modos de fallos potenciales; es claro que debería ser así,aunque nosotros y a efectos de la resolución de nuestro caso práctico nos referire-mos sólo a las operaciones y modos de fallo que constan en el documento adjunto.

Cada causa de modo de fallo tienen calculados sus coeficientes y su índice deprioridad de corrección de fallos; los índices de frecuencia se han determinadoen base a los datos de la tabla anterior, o en base a datos técnicos de los equipa-mientos a los que se refieren (estos últimos se hallan en vídeo inverso en la tabla).

En el documento AMFE de la figura 5.12 que adjuntamos, se han propuesto lasmejoras correspondientes a las causas-modos de fallo con un índice PCR más alto,como corres ponde; es decir, para la operación de reposición en baño y minibar,con índices de 384 y 432. También se han propuesto acciones correctoras para losfallos críticos (aire acondicionado), que como sabemos, son asimismo prioritarios.

Además, y en base a los índices de frecuencia y detección, se ha compuesto(derecha) una tabla de probabilidades para ambos (de acuerdo con los valores desus tablas) correspondiente a la situación inicial. Por producto entre ambos valo-res se obtendrá la probabilidad de que haya un fallo y llegue al cliente; sumandotodos estos productos obtendremos (abajo a la derecha) la probabilidad total deque el cliente reciba algún fallo. Esta probabilidad, que hemos expresado en par-tes por millón (ppm), puede ser convertida luego en fallos por habitación y mes,que como sabemos, es la magnitud objetivo del estudio.

En el documento AMFE de la figura 5.13, se aprecia cómo las medidas co-rrectoras establecidas inciden también en los demás fallos, cuya corrección aúnno habíamos contemplado. Concretamente, el plan de mantenimiento preventi-vo mejorará el índice correspondiente a los modos de fallo y sus causas para lasluces que no se encienden y los televisores que no funcionan como es debido.Los chequeos y las reuniones diarias, por su parte, mejorarán los índices paralos fallos de limpieza y vaciado de cajones. Los nuevos índices se muestran enesta segunda tabla y parten de los coeficientes retocados que se indican en vídeoinverso.

Finalmente, en la figura 5.14 se halla completado el AMFE, con las medidascorrectoras especialmente concebidas para los modos de fallo y sus causas noabordados en primera instancia, aunque, como se ha dicho, hayan sufrido unamejora in directa. Los coeficientes afectados son los indicados en vídeo inverso.En este último documento hemos vuelto a llevar a cabo el cálculo de probabilida-des de que cada fallo llegue al cliente, así como la probabilidad total en ppm y latasa de fallos por habitación y mes, pero en este caso correspondiente a la situa-ción final. Puede apreciarse que se ha conseguido el objetivo de 0,01 fallos porhabitación y mes.


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Para finalizar el caso expondremos, en un resumen que adjuntamos en la fi-gura 5.15, las medidas que se adoptarán como consecuencia del AMFE, a fin demejorar el proceso estudiado y asegurar el límite de tasa de fallos que nos hemospropuesto. Acompañamos estas medidas con otras medidas de soporte, y un re-sumen de la variación sufrida por las magnitudes objetivo.

Medidas que se tomarán a partir del AMFE

Proceso

1. Elaboración de una norma de trabajo estándar para la operativa del servicio y limpieza dehabitaciones.

2. Elaboración y aplicación de un check-list para cada tipo de operaciones contempladas en el estudiosobre AMFE.

3. Puesta en funcionamiento de un Plan de Mantenimiento Preventivo.4. Elaboración de una hoja diaria por habitación para registrar los problemas solucionados y

pendientes de solución.5. Auditoría interna de apoyo, mantenimiento y mejora del estándar por parte de los responsables.

Medidas de soporte

1. Plan de formación y entrenamiento de las camareras acerca de la norma de trabajo estándar.2. Plan de formación del uso de los documentos de registro de actividades e incidencias.3. Formación básica del personal de servicio y limpieza en reparaciones sencillas (p.e. sustituir

bombillas o programar TV)4. Reuniones diarias de 10 a 15 minutos de duración para revisar las incidencias del día anterior y

tomar contramedidas5. Reuniones mensuales de los responsables para evaluar el progreso de las medidas tomadas y el

soporte necesario.6. Formación del personal involucrado en técnicas básicas de calidad (Ishikawa, Pareto, Histograma ...).

Objetivos

» » Primer año: Reducir un 50% el promedio de defectos (fallos), pasando de 0,20 porhabitación/mes a 0,10.

» » A medio plazo (± 3 años): Reducir a 0,01 por habitación/mes.

Figura 5.15. Medidas adoptadas en el AMFE


Con el Diseño Estadístico de Experimentos o DEE1 entramos en la etapa de opti-mización de los diseños, cuyo objetivo es mejorar al máximo la calidad y la pro-ductividad simultáneamente, ya que se basa en el manejo de las variables quepermiten mejorar al máximo la calidad al mínimo coste posible.

El DEE es una herramienta ampliamente utilizada en la actualidad y es conside-rada una pieza clave en la ingeniería de calidad. Su utilización generalizada co-menzó en Japón en la década de 1960, a pesar de lo cual debemos resaltar que setrata de una técnica desarrollada en Europa a inicios de la década de los veinte delsiglo pasado, por Sir Ronald Fisher. Este ingeniero agrónomo desarrolló el DEEaplicándolo al campo de la agricultura y en particular a la mejora de la calidad y laproductividad de cereales y patatas. Fisher describe los conocimientos relativos aeste contexto en un libro, publicado en 1935, titulado Dessign of Experiments.

Los conocimientos desarrollados en esta etapa inicial se difundieron a otros paí-ses durante las décadas de los treinta y cuarenta, y no tan sólo en el ámbito exclu -sivo de la agricultura, sino también en otros sectores como la biología, la medicinay la industria en general. Fisher continuó elaborando esta técnica junto a FrankYates, desarrollando el estudio a un factor y los diseños factoriales incipientes ados y tres niveles. En 1946, Plackett y Barman comenzaron a desarrollar los di-seños de screening,2 que consistían en ver muchos factores con poco esfuerzo.

El doctor Genichi Taguchi propició una evolución de gran envergadura desdeJapón, en base al desarrollo de métodos propios caracterizados por el empleo delas matrices ortogonales, que expondremos aquí debidamente. Después de la Se-gunda Guerra Mundial, Taguchi fue requerido por la Bell Company para solu-cionar los problemas que habían surgido en las líneas telefónicas existentes entrelas islas de Japón, provocados por el ruido en las comunicaciones, y lo consiguió

6

Optimización del diseño:Diseño Estadístico

de Experimentos (DEE)

187

1. También puede aparecer como DOE y DE.2. Descritos en el artículo «Multifactorial Experiments».


mediante el método que define su filosofía: reducir el impacto o efectos de las causas,en este caso el efecto del ruido de la señal; la reducción del impacto de las causas de posibles fallos es lo que se conoce como dotar a los productos de «robustez». Se trata, pues, de que el «ruido» no afecte en aquello que realmen-te interesa. Taguchi aporta una alternativa al método «tradicional» del DEE. Susmétodos comenzaron a introducirse en Europa en torno a los años ochenta.

Características del Diseño Estadístico de Experimentos

El DEE es, en la actualidad, una de las herramientas más importantes dentrodel marco de la Gestión de la Calidad Total y muy especialmente cuando se tratade obtener el máximo nivel de calidad al menor coste, lo que podemos expresarcomo mejorar simultáneamente calidad y productividad. Aporta una metodo-logía para reducir la variabilidad propia de las características de calidad de losproductos, y la que originan los procesos sobre los productos.

Además, el DEE constituye un recurso de gran utilidad en la gestión diaria delos procesos que permite aumentar la «capacidad» de las características dentrode las tolerancias impuestas. Su misión es obtener procesos capaces y productoscon características capaces.

Uno de los objetivos que persigue cualquier empresa moderna para lograr lacompetitividad es conseguir productos y servicios de gran calidad y mínimo cos-te. La calidad es el mejor camino para lograr el éxito y, bien planteada, logrará lareducción de costes. En este sentido el DEE desempeña un papel realmente im-portante en la optimización de procesos, productos y servicios. Dentro de lo quepueden denominarse etapas de contribución a la calidad, el DEE se enmarcadentro del grupo de técnicas que persiguen la optimización y la «mejora conti-nua». El DEE se emplea en las fases de diseño y planificación de productos, ser-vicios y procesos de fabricación. No obstante, también se utiliza para la mejorade procesos, productos y servicios ya desarrollados.

La evolución de la calidad a lo largo del tiempo ha pasado, como ya sabemos,por varias fases. Primero se desarrolló el concepto de calidad inspeccionada, enel que se verificaba la calidad a posteriori. La siguiente fase ya se basaba en la ca-lidad controlada, donde entran en juego técnicas como el SPC1, que se empleanpara realizar un seguimiento diario de la calidad, asegurando la estabilidad delos procesos y de las características de calidad de los productos. El DEE represen-ta un avance cualitativo porque previene la calidad futura de los productos yprocesos en pleno diseño y planificación o en fases de desarrollo. La filosofíaque persigue es lograr con el menor esfuerzo y coste, un gran nivel de calidadmediante una adecuada prevención y mejora.


1. Véase capítulo dedicado a «SPC: Control Estadístico de Procesos».


El DEE trata de reducir la variabilidad de las características de calidad de pro-ductos y procesos, disminuyendo el ruido en sí o tratando de mitigar sus efectos.Usualmente se denomina ruido a los factores o causas que provocan variabilidado desviación de los valores de las características de calidad respecto a un valor ob-jetivo. Dependiendo del origen de estas causas que lo provocan, el ruido se clasi-fica como interno y externo. En el gráfico de la figura 6.1 se incluyen algunascausas de ambas clases de ruido.

El principal beneficio de la reducción de la variabilidad o de sus efectos es laobtención de productos y servicios más robustos, más insensibles y resistentes a las causas del ruido, tanto interno como externo. En este sentido, la metodo-logía del doctor Taguchi hace especial incidencia en obtener la robustez median-te la minimización de los efectos de las causas de la variabilidad.

El DEE es una valiosa herramienta para obtener una mejora apreciable de lacalidad, mediante un proceso de experimentación con aquellas características ofactores clave de los procesos y productos sometidos a estudio y el empleo de téc-nicas estadísticas. El DEE no se limita a ningún sector específico, pudiéndoseaplicar a empresas de todo tipo y con procesos de cualquier índole y tamaño.

Relación entre el DEE y el Control Estadístico de Procesos

La estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo puede ser obtenida por me-dio del Control Estadístico de Procesos (SPC), como se verá en el capítulo siguien-te, en que será expuesto al abordar la etapa de implantación y control de proce-sos. En tal caso, podemos decir que el proceso está dentro del control estadístico,pero puede ocurrir que este mismo proceso no esté dentro de las tolerancias de

Optimización del diseño: Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) 189

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diseño. Por tanto, a pesar de estar dentro de los límites de control, este proceso noserá «capaz» a menos que los límites de tolerancia se sitúen dentro de los límites de control estadístico, lo que precisamente nos lleva a que el índice de capacidadal que ya nos hemos referido a propósito del AMFE, sea igual o mayor que uno.

El DEE aporta una metodología para disminuir la variabilidad de los produc-tos y procesos, solucionando de esta manera el problema anterior, es decir, obte-niendo productos y procesos capaces (obsérvense las relaciones expuestas en lafigura 6.2).

Por otra parte, una diferencia fundamental entre el control estadístico de pro-cesos y el diseño estadístico de experimentos es la de que mientras el primeroactúa durante la realización del proceso, el segundo se adelanta al proceso, y si esposible, al mismo diseño del producto, por lo que constituye, además, una indu-dable herramienta preventiva y, por tanto, de un enorme interés en la actuali dad,dada la tendencia a implantar la calidad en las etapas de planificación y diseño.

Si observamos la evolución de métodos estadísticos empleados para la obten-ción de calidad, tenemos en primer lugar la inspección como técnica más tra -dicional de calidad, que permite detectar problemas generados en el productouna vez fabricados. Para que no alcancen al cliente en esta fase, se emplean téc-


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Figura 6.2. Esquema que muestra la relación SPC y DEE


nicas de muestreo, en inglés conocidas como SQC (Statisca Quality Control), elcontrol estadístico de calidad. Este método implica un coste elevado, pues se re-chazan los productos cuando están ya fabricados, por lo que la calidad global esbaja.

Posteriormente aparecería en Estados Unidos el control estadístico de proce-sos, o SPC, método que permite un control en tiempo real sobre la calidad, asícomo alguna corrección en el desarrollo del proceso, manteniendo a éste bajocontrol. El coste, en este caso será de tipo medio, pues aunque no rechazamosproductos defectuosos, sí que puede llegar a producir paradas durante el proce-so que se traducen en su correspondiente coste.

Finalmente, con la aparición del DEE, que en Japón desplazó al SPC, se dispo-ne ya de una herramienta de calidad a medio y largo plazo, que actúa antes delproceso, optimizando el diseño del producto; aunque suponga un coste inicialimportante se puede considerar como una inversión de muy alto rendimiento,por lo que acabará acarreando un coste global bajo (tabla 6.1).

La experimentación

El DEE se basa fundamentalmente en la experimentación. La metodología co-rrespondiente comienza determinando los factores clave o las variables más re -levantes que influyen sobre un proceso o sobre las características de calidad deun producto o servicio para, posteriormente, realizar con ellos diferentes ensa-yos o combinaciones en base a la variación de sus valores, en busca de los resulta-dos óptimos perseguidos.

Existen algunos aspectos importantes que se deben tener en cuenta para llevara cabo los experimentos de forma efectiva. A continuación se describen algunosde ellos:

• Tratar de buscar, en la medida de lo posible, la simplicidad del experimento.No obstante, debe existir una concordancia entre la sencillez y la suficien-cia de información.


Tabla 6.1. Evolución de los métodos estadísticos como herramientas de calidad


• Es preciso ser rigurosos y estrictos para no introducir fuentes de variabili-dad no controlada. Incluir esta variabilidad confundirá los resultados,de tal forma que será prácticamente imposible discernir qué variacio-nes o desviaciones de los resultados son debidas a esas fuentes nocontro ladas.

• A medida que aumenta el tamaño del diseño a realizar, la precisión au-menta, pero disminuye la manejabilidad, de forma que existe un compro-miso entre ambas que conviene resolver adecuadamente.

• Los resultados y conclusiones de la experimentación no deben extrapolar-se fuera de lo que es la situación o intervalo de validez en el que se hadesarrollado el estudio. La linealidad, en general, no está aseguradahasta que no se verifica mediante experimentación.

• Cuando se analiza la problemática o la situación a mejorar por mediodel DEE es importante no olvidar los conocimientos previos sobre el tema,aparte de los estadísticos, adoptando siempre una actitud crítica entodo el planteamiento del problema.

El proceso de experimentación consta de una serie de etapas preestablecidasde carácter genérico que representan una visión ordenada y sencilla del flujo deoperaciones básicas a realizar, como se aprecia en la figura 6.3:

1. Recopilación de información: Recopilar toda la información necesaria yhacerlo de forma adecuada será fundamental para lograr la efectividaddel estudio. Hay que conocer perfectamente el proceso o producto que sesometerá a estudio y mejora, la problemática que existe, así como todo lorelacionado con la toma de datos.

2. Establecimiento de los objetivos principales: Es importante conocer deantemano cuáles son los objetivos que trataremos de alcanzar con el di-seño de experimentos. Será preciso consensuar, para el grupo de traba -jo que realizará el estudio, tanto los objetivos, como los diferentes crite-rios que permitirán evaluar si se han alcanzado los mismos.

3. Presupuesto disponible: Con la información recopilada y una vez es -tablecidos los objetivos, es importante conocer el presupuesto con el que secontará a efectos de planificar los ensayos, personal, instrumentación, etc.

4. Planificación de los experimentos: Esta etapa trata de analizar los aspec-tos clave y los factores del proceso o producto que influyen de manera de-terminante, de evaluar los niveles de cada uno de ellos, de planificar elnúmero de ensayos y la metodología a utilizar, del tiempo durante el cualse van a realizar dichos ensayos, etc.

5. Realización de los ensayos: Deberán llevarse a cabo de forma arbitrariao aleatoria, sin un orden establecido, con el objeto de evitar posibles efec-tos de «memoria». De esta forma se obtiene mayor objetividad y pre cisión.



6. Análisis y diágnostico de los resultados de los diversos ensayos: Seprocederá a realizar un estudio exhaustivo de toda la información dispo-nible, elaborando los gráficos y tablas necesarias que faciliten el aná lisis.

7. Conclusiones: Por último, se tratará de elaborar unas conclusiones sobreel estudio realizado, en las que se indicarán si se han logrado los objeti-vos establecidos, si se ha obviado algún factor clave, si se ha de repetiralgún ensayo, etc.

Terminología de la experimentación en el DEE

En el ámbito de la experimentación existe una terminología específica queconsideramos aconsejable enumerar y describir para una mejor comprensión delos ulteriores apartados. Los términos más habituales son los siguientes:


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Figura 6.3. Etapas del proceso de experimentación


• Respuesta: Variable cuyo valor viene determinado por una combinación pre-definida de factores con unos niveles establecidos. A esta combinación tam-bién se le denomina «ensayo». Con la respuesta se observará la influencia quesobre la situación sometida a estudio tienen los diferentes factores.

• Factor: Variable cuya influencia se considera significativa sobre la respuesta.Se debe analizar cuáles son los factores clave que influyen de forma relevanteen los resultados para incorporarlos en los diferentes ensayos o experimentos.

• Nivel: Valores que toman los distintos factores en los diferentes ensayos.Normalmente se toman dos niveles por factor para facilitar la experimenta-ción, adoptando la simbología « + » para el mayor y « – » para el menor. En elmétodo de Taguchi se pueden utilizar más de dos niveles, adoptando eneste caso, la terminología numérica.

• Repeticiones: Indica el número de veces que se repite un mismo ensayo, loque implica que no se variará ninguno de los niveles prefijados de los facto-res que forman la combinación o ensayo a experimentar.

• Efecto: Intensidad de influencia que tiene un determinado factor sobre larespuesta. Si el valor del efecto es nulo dicho factor no influye de ningunaforma sobre la situación y, por tanto, se puede obviar. A medida que au-menta el valor numérico se incrementa el efecto del factor.

• Interacción: Evalúa el grado de dependencia que puedan tener dos o más fac-tores entre sí. Determinará si el efecto combinado de dos o más factores poseetrascendencia alguna sobre la respuesta. Si el «módulo» de la interacción esnulo, los factores serán independientes entre sí y se podrán extrapolar datos.Por el contrario, si no es nulo existirá una dependencia, tanto mayor cuantomayor sea el valor numérico de la interacción y no se podrán extrapolar datos.

• Ruido: Se denomina ruido, por similitud al ruido de señal en telecomunica-ciones, a todas aquellas causas o características que provocan la variación odesviación respecto a un valor objetivo en una variable.

• Robustez: Característica que representa la insensibilidad o resistencia de unente frente a las causas que provocan la variación. Es uno de los aspectos másimportantes en la determinación de la calidad de un producto o proceso.

Diferencias entre el Diseño Estadístico de Experimentos tradicional y los métodos de Taguchi

Existen dos posibles versiones del Diseño de Experimentos con diferentes ca-racterísticas y formas de actuar:

• Por una parte, el método clásico o tradicional, que fue el primero en desa-rrollarse a través de autores como Ronald Fisher, Frank Yates, G. Box y N. Hunter, entre otros.



• Por otra parte, una alternativa o evolución particular propuesta por el doc-tor Genichi Taguchi, modificando las técnicas tradicionales y aportandonuevos conceptos, conocida como «los métodos de Taguchi».

En la tabla 6.2 se detallan algunas de las características y diferencias importan-tes que tienen ambas versiones.

El Diseño Estadístico de Experimentos tradicional

El Diseño Estadístico de Experimentos en su versión tradicional, elaborado enel mundo occidental, tal y como ha sido expuesto, consiste fundamentalmenteen analizar previamente aquellos factores o variables clave que intervienen e in-fluyen de forma relevante en el proceso o producto que queremos desarrollar ymejorar. Se deben determinar y seleccionar los factores más trascendentales deentre todos los que participan. Si no tenemos en cuenta alguno de los factoresimportantes corremos el riesgo de no obtener los resultados apetecidos.

Con las distintas combinaciones de los factores más relevantes que intervienenen la situación que queremos mejorar se realizan los ensayos convenientes, obte-niendo en cada uno de ellos una respuesta o resultado. Es frecuente realizar en-sayos con repetición, que consiste en repetir un número de veces determinado lamisma combinación, elaborando posteriormente una media de los resultados ob-tenidos.

Mediante el estudio y análisis de todos los resultados, calculando los efectos delos factores y, si es posible, las diferentes interacciones entre ellos, se podrá ana-lizar y discernir un «camino» a seguir para lograr los resultados óptimos que sehabían fijado en los objetivos previos.

Métodos de experimentación

Existen diversos métodos genéricos para llevar a cabo los ensayos a realizar enel experimento. A continuación analizaremos tres posibilidades distintas:

Experimentación directa sin planificación

Basada fundamentalmente en la experiencia y conocimiento que se tenga sobrela situación a experimentar. Carece de planificación previa, depende de la pericia,genialidad o acierto del equipo que la realiza. Una vez establecido un camino ade-cuado se realizarán pruebas posteriores de ajuste. Tiene los inconvenientes de queno es sistemático, es poco flexible y puede resultar antieconómico.



Experimentación a un solo factor

Es un método secuencial que busca aislar el efecto de cada factor, evaluandoqué nivel de cada uno de ellos es más beneficioso para el resultado perseguido.La técnica consiste en tomar un factor y realizar un ensayo para cada uno de susniveles, manteniendo el resto de los factores del ensayo a un nivel fijo o constan-te. Una vez realizados estos ensayos se decidirá con qué nivel de dicho factor esmejor la respuesta y se fijará ese factor a ese nivel óptimo. El proceso se irá repi-tiendo para cada uno de los factores, fijando en cada caso el nivel óptimo de cadauno de ellos y manteniendo los valores fijados de los demás factores. En el ejem-


Tabla 6.2

MÉTODOTRADICIONAL

Detección de las posiblescausas con el objetivo decambiar las especificacionesy ajustar la media.

Utilización de herramientasestadísticas y matemáticas.No aporta una combinaciónóptima.

Técnicas multiestadísticas.

Se consideran efectos einteracciones.

Algoritmos de cálculo deefectos e interacciones;Box - Hunter - Hunter yYates. Diseños factorialescompletos y fraccionados.

Diseño de tolerancias,detección de la causa queorigina el problema y susolución.

MÉTODOS DETAGUCHI

Evitar el efecto de las causasobteniendo robustez.

Eliminar los efectos del ruidoy las variaciones. Obtenciónde una combinación óptima.

«Matrices ortogonales» y«gráficas lineales».

Considera los principalesefectos. Las interacciones lastrata como ruido.

• Utilización de la «funciónde pérdida».

• Diseño de parámetros confactores de control y deruido (S/N = signal/noise).

Optimización del diseño deparámetros para reducir lavariación y el impacto de lascausas.

Objetivo

Filosofía

Diseño

Efectos einteracciones

Aspectostécnicos

Métodos deactuación


plo siguiente (tabla 6.3) se consideran tres factores, con dos niveles por factor, yse trata de obtener el mayor valor posible para la respuesta,1 variando el nivel deun factor mientras mantenemos las demás constantes: Así, R1, es la respuestapara los niveles 1 de los tres factores X, Y, Z. Cambiando el nivel del factor X a 2,la nueva respuesta R2 es superior y mantendremos este nivel. Cambiando ahorael nivel de Y a 2, la respuesta R3 no mejora el nivel de la 2, así que mantendremos elnivel 1 para Y; finalmente, cambiando a 2 el nivel Z, la nueva respuesta R4 supe-ra a la mayor hasta el momento (R2) y mantendremos el nuevo nivel de Z.

Desde el punto de vista lógico, puede pensarse que es un método adecuado,pero tiene un problema fundamental: sólo evalúa los efectos individuales. Es de-cir, no permite analizar los efectos de las interacciones entre los factores debido a que sólo varía el nivel de un factor en cada ensayo. Por este motivo es un méto-do que no se ajusta demasiado a la realidad actual de los procesos y es poco efi-caz. La mayor ventaja es que utiliza un menor número de ensayos a realizar queel diseño factorial completo que se expondrá a continuación, pero a costa de dis-minuir la precisión.

Las interacciones

Según se acaba de exponer, el efecto de las interacciones de las variaciones delos factores de un experimento es un aspecto muy importante a considerar, quela experimentación a un solo factor no tiene en cuenta, pues considera solamen-te las mejoras en el resultado debidas a la variación de cada factor manteniendo


1. La característica sometida a estudio en el ejemplo de la tabla 6.3 mediante el análisis de lasdiferentes respuestas corresponde al tipo «mayor es mejor».

Tabla 6.3

Factores Respuesta Respuesta Nivel

X Y Z óptima fijado

1 1 1 R1 = 23 R1 –

Combinación 2 1 1 R2 = 31 R2 X a nivel 2

de niveles 2 2 1 R3 = 27 R3 Y a nivel 1

2 1 2 R4 = 39 R4 Z a nivel 2

Comb. óptima: X = 2 Y = 1 Z = 2


constantes los demás. Por contra, variando más de un factor simultáneamente, elresultado puede alterarse en una magnitud que puede ir más allá de la resultan-te de agregar las alteraciones de cada factor por separado; en este caso se daríainteracción.

Así, por ejemplo, consideremos el experimento anterior a un solo factor, y su-pongamos que sólo intervinieran dos factores, los X e Y (figura 6.4a). Represente-mos sus niveles en un sistema de dos ejes (X e Y), encerrando en un círculo la res-puesta correspondiente a cada nivel de factores, siendo el valor 19 de la respuestapara el nivel 1 de X y el 2 de Y, nueva, dado que antes no se ha considerado.

En este caso no hay interacción, pues la respuesta aumenta en 8 al cambiar elnivel de X, sea cual sea el nivel de Y, y se reduce en 4 al cambiar el nivel de Y, seacual sea el nivel de X.

Pero ahora supongamos (véase la figura 6.4b) que la respuesta aumentara en 8al cambiar el nivel de X con un nivel de 1 de Y, es decir, igual que antes, y quedisminuyera en 4 al aumentar el nivel de Y, manteniendo en 1 el de X (tambiéncomo antes); pero ahora al aumentar el nivel de X con un nivel de partida 2 parael factor Y, o el de Y con un nivel 2 para X, las variaciones del resultado fuerandistintas, tal como ocurre en el nuevo sistema de ejes adjuntos. Ahora el resulta-do aumenta en 10 al cambiar X al nivel 2 pero con Y al nivel 2, y disminuye en 2al cambiar Y al nivel 2 pero con X al nivel 2: Ahora se da el efecto correspon-diente a las interacciones entre X e Y.

Diseño factorial completo

Este tipo de diseño considera todas las posibles combinaciones de niveles defactores al determinar los resultados de la experimentación.


+��3 4567

38

1 9: 9:

+��4 3; 67 ;4

+��4<

+��3

+��3 4564=

35

1 9: 93

+��4 3; 67 ;4

+��4<

+��3

Figura 6.4a Figura 6.4b


Para la realización de un diseño factorial completo, el investigador seleccionaun número fijo de niveles (valores con los que se ensayan las variables) para cadauno de los factores (es decir, variables cuya influencia se considera significativaen la respuesta), y luego se hacen experimentos con todas las combinaciones po-sibles. Si hay n1 niveles para el factor f1, n2 para f2 y... ni para fi, tendríamos undiseño factorial completo de n1x n2x... x ni experimentos.

Para llevar a cabo un diseño factorial completo es conveniente considerar unnúmero reducido de factores, ya que al aumentar éstos, el número de experi-mentos se incrementa considerablemente.

La aplicación del análisis factorial completo consiste en analizar todos los efec-tos principales y todas sus interacciones, sin que pueda existir en su cálculo algúntipo de ambigüedad entre ellos. De ahí que también sea utilizado cuando dispo-nemos de poca información sobre el experimento en sí, ya que a veces el diseñopuede referirse a procesos o productos totalmente novedosos.

Dentro de los diseños factoriales completos, vamos a dedicar nuestra atencióna los factoriales de dos niveles. Estos diseños son importantes por varias razones:

• Requieren relativamente pocos experimentos elementales por cada factor, ypueden indicar tendencias favorables para nuestro objetivo. Si k es el núme-ro de factores, serán precisos 2K experimentos.

• Son la base de otros diseños factoriales, que junto con ellos pueden ser utili-zados en bloques para construir diseños de gran nivel de complejidad.

• Simplicidad y manejabilidad de los cálculos cuando el número de factoreses reducido.

Para la elaboración de un diseño factorial completo de dos niveles hay que se-guir los pasos siguientes:

1. Elección de los niveles de los factores que, en nuestro caso, debe ser de dos.2. Elección del número de factores que intervendrán en el diseño, teniendo en

cuenta que factor es aquella variable cuya influencia se considera significa-tiva a priori en la respuesta.

3. Fijado el número de niveles (2) y el número de factores (k), se realizan todoslos experimentos simples, cuyo número viene dado por 2k, por tanto, ten-dremos 2k respuestas.

4. Construcción de la matriz de diseño. Se trata de una matriz en cuyas filas ten-dremos el número de ensayos realizados, y en las columnas los factores orde-nados y las respuestas, por lo cual un elemento de la matriz indicará el nivelde un determinado factor dentro de un ensayo concreto (figura 6.5).

De esta manera obtenemos una matriz constituida por unas tablas de nivelesdispuestas de forma característica para reunir unas propiedades matemáticas



que nos permitirán una modularidad y escalaridad; es decir, que a partir de unamatriz 23 podemos elaborar una 24, sin alterar la primera.

Existen diversas notaciones para las matrices de diseño, unas representan los ni-veles como –/+, siendo el primero para el nivel bajo, y el segundo para el alto; tam-bién otra notación es 1/2, para los distintos niveles. Ambas notaciones son análogas;en nuestro caso nos hemos decantado por –/+, por la claridad de la representación.

En las columnas de los factores se establecen los signos intercalados según 2n-1,donde n es el orden de la columna de los factores. Así, para f1 los signos se res -petarán 20 = 1 veces, es decir, serán +–+–... Para f2, se repetirán 21 = 2 veces, es decir, serán ++––++––..., y así sucesivamente.

Cálculo de los efectos

Por efecto entendemos el cambio en la respuesta, después del cambio corres-pondiente al paso de un nivel al otro. Si este efecto se debe únicamente a uno delos factores se denomina «efecto principal»; si fuera debido a una combinaciónde dos o más factores se conoce por «interacción».

Efectos principales

Para analizar los efectos principales podemos ilustrar la metodología que em-plearemos con un caso sencillo e ilustrativo. Se trata del proceso de conforma-

N.o ensayo f1 f2 f3 f4 f5 Respuesta

1 – – – – – Y1

2 + – – – – Y2

3 – + – – – Y3

4 + + – – – Y4

5 – – + – – Y5

6 + – + – – Y6

7 – + + – – Y7

8 + + + – – Y8

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .32 + + + + + Y32


Figura 6.5. Matriz de diseño de orden 25


ción por medio de una prensa de embutición, de una chapa plana de acero ino-xidable (de tipo austenítico) al cromo con una proporción variable de níquelpara facilitar la embutición y posterior mecanización. Tres son los factores queintervendrán en el experimento, que se exponen en la tabla que sigue con los va-lores correspondientes a dos niveles de cada uno:

La matriz de diseño es de orden 2 3, y la realización de los ensayos se ha hechode forma aleatoria para minimizar los efectos históricos. La matriz resultante esla de la figura 6.6, en la que la columna de la respuesta Yi de cada ensayo puedeser la media de varios experimentos con los mismos niveles de factores y expresael volumen de producción correcta por hora que puede obtenerse:

Para el cálculo del efecto principal que denominaremos módulo de dichoefecto, atenderemos al cambio promedio en la respuesta, de pasar de un nivelbajo a uno alto de un determinado factor; para ello cuantificaremos este cambiosegún la respuesta producida, de la forma que sigue:

Efecto (Fi ) = Media (Yi+) – Media (Yi

–)


Figura 6.6. Matriz de diseño 23 del ejemplo de la planta piloto

N.o ensayos F N M Respuestamedia Yi

1 – – – 602 + – – 723 – + – 544 + + – 685 – – + 526 + – + 837 – + + 458 + + + 80


es decir, que el efecto de un factor dado fi es la diferencia entre la media de las res-puestas que corresponden al nivel + de este factor y la media para el nivel – del mismo.

Así, por ejemplo, para el factor F1 las respuestas Y1, Y3, Y5 e Y7 corresponden avalores de su nivel – y el efecto de este factor para su nivel mínimo – sería la me-dia de estas cuatro respuestas; por otra parte, las respuestas Y2, Y4, Y6 e Y8 corres-ponden a valores en que el nivel del factor F es el máximo +, por lo que el efectoresultante de operar con el nivel máximo de F será la media de estas cuatro res-puestas. Finalmente, el efecto principal global del factor F será la diferencia(de hecho será la suma algebraica) entre esta media y la anterior. Este método decálculo es el denominado BH2 (método elaborado por Box & Hunter & Hunter).

En el caso de nuestro experimento tendríamos:

Cálculo del efecto de las interacciones

Los factores no siempre se comportan de forma aditiva, en cuyo caso se diceque «interaccionan». Una medida de esta interacción la proporciona la diferen-cia entre el efecto medio de los factores que intervienen en dicha in ter acción.


23

-5

1.5

Figura 6.7. Gráfico con los efectos principales

Fuerza (Tm)[F]

% Níquel[N]

Ajuste matriz[M]


Continuando con nuestro caso, obtenemos la interacción entre la fuerza de laprensa (factor F) y el ajuste de la matriz (factor M) de la siguiente manera:

Para respuestas de niveles + del factor M, determinamos el efecto medio de lascorrespondientes al factor F: las de tipo + por un lado, y las de tipo – por otro, yluego obtenemos la diferencia; lo mismo hacemos para las respuestas correspon-dientes a niveles – del factor M. Finalmente obtenemos la media de la diferenciaentre ambos resultados. La tabla 6.4 muestra el procedimiento:

Por tanto, 10 sería el efecto de la interacción (F × M ).Realizando las mismas operaciones para el resto de las interacciones, ob-

tendríamos:

Efecto (F × N) = (((y8 – y7 – y6 + y5)/4) + ((y4 – y3 – y2 + y1)/4)) = 1,5Efecto (N × M) = (((y8 + y7 – y6 – y5)/4) + ((y4 + y3 – y2 – y1)/4)) = 0Efecto (F × N × M) = (((y8 – y7 – y6 + y5)/4) + ((y4 – y3 – y2 + y1)/4)) = 0,5

Veamos ahora cómo puede obtenerse una norma general de cálculo. Si partimosdel que hemos realizado para la interacción F × M, el resultado global de la mismalo podemos expresar por:

Si sustituimos los resultados por los signos de los factores F y M que les corres-pondan, tendríamos:

Ajuste de la matriz (M) Efecto medio de Fuerza prensa (F )

Nivel + »

Nivel – »

Efecto globalde la interacción

»


Tabla 6.4. Cálculo de la interacción


De ahí pueden extraerse dos conclusiones:

1. El signo de cada término de la anterior expresión es exactamente el que se de-riva del producto de los correspondientes a sus niveles de F y M (+·+ = +; +·+ = +;–·+ = –; –·+ = –; etc.).

2. Se promedian los valores de las respuestas para los que el par de signos de F yM son exactamente iguales (así el primer término promedia las respuestas Y6

e Y8 para las que F y M tienen el nivel +; el segundo promedia las respuestasY5 e Y7 para las que F es – y M es +, etc.).

Así pues, la regla general para obtener el efecto de las interacciones será agru-par las respuestas que tienen idéntico nivel para los factores a interaccionar, pro-mediarlas y afectarlas del signo que corresponda por producto de los signos delos factores; procediendo así hasta agotar las respuestas. El resultado global de lainter ac ción será la suma algebraica de las expresiones obtenidas.

Así pues, los componentes de las interacciones del caso anterior tendrían los sig-nos que siguen (figura 6.8).

Los valores de las mencionadas interacciones serán entonces los de la tabla 6.5que sigue:


Figura 6.8. Matriz de diseño 23 que incorpora los niveles del efectode las interacciones

Tabla 6.5. Efectos principales e interacciones

F N M F × N F × M N × M F × N × M


La interpretación de los resultados del caso que hemos expuesto sería:

1. El porcentaje de níquel de la aleación reduce la producción en 5 uni-dades y es independiente de los niveles de las otras variables.

2. Los efectos de la fuerza y el ajuste de la matriz no se pueden interpretarseparadamente debido a la existencia de su interacción, que es conside-rable, observando que con el ajuste muy alto la producción es mayor.

Otro método de cálculo de los efectos: algoritmo de Yates

Se trata de un método rápido de cálculo de los efectos que sigue los siguientespasos:

1. Se dispone la matriz de diseño en su forma estándar, es decir, con la alter-nancia de los niveles de los factores dependiendo de la columna en que seencuentren; procediendo de esta manera tendremos que la columna j-ési-ma constará de 2j –1 – y de 2j –1 +.

2. Se añade la columna de las respuestas.3. Junto a la columna de las respuestas se añaden k columnas, siendo k el

número de factores.3.1. La primera columna se obtiene como sigue: la primera casilla es la suma

de las dos primeras de la columna de resultados; la segunda esla suma de la tercera y la cuarta, y así sucesivamente llenaremos la mitadde la columna. El resto de la columna se obtiene de igual forma pero res-


23

10

0

-5

Figura 6.9. Gráfico de los efectos principales e interacciones

Efectos principales e interacciones

F

N

M F × N F × M N × M F × N × M

0,51,5 1,5


tando valores de los resultados: primer resultado restado del segundo,tercero restado del cuarto, etc.

3.2. Las columnas restantes se obtienen por el mismo procedimiento peropartiendo de los datos de la columna anterior y no la de los resultados,por lo que la columna k se construye con los datos de la k — 1.

4. La siguiente columna es la del divisor de las medias: consta del valor n deln.o de experiencias en la primera casilla y su mitad (n/2 ) en las restantes.

5. La última de las columnas se construye a partir del cociente entre la colum-na k y el divisor de las medias, teniendo en cuenta la posición de la fila. Estacolumna nos dará la media de las respuestas en primer lugar, y el restoserán los efectos principales e interacciones.

El método de Yates aplicado al caso de la prensa ya considerado anteriormen-te daría lugar a la tabla 6.6.

Este método permite asimismo comprobar que los cálculos intermedios parahallar los efectos son correctos. Si se cumple que el duplo de la suma de los valo-res que ocupan posición par de una columna n es igual a la suma de todos los va-lores de la columna n+1, los cálculos son correctos. En efecto:

Sean a1, a2, ... an los valores de la columna n y b1, b2, ... bn los de la columnan+1. Tal como se ha construido la columna n+1, se cumplirá:


Tabla 6.6. Aplicación del método de Yates al caso de la prensa


b1 + b2 + bn–1 + bn = (a1 + a2) + (a3 + a4) + ... + (an-1 + an) + (a2 – a1) + (a4 – a3) + ... + (an – an-1)

lo que es igual a 2a2 + 2a4 + ... + 2an = 2(a2 + a4 + ... + an) tal como hemos indicado que debía cumplirse.

El método de Yates es válido para diseños con un elevado número de ensayos,pues proporciona un algoritmo rápido de cálculo.

Importancia de los efectos y de las interacciones

Una vez determinados los efectos y las interacciones es importante calibrar suimportancia y, en consecuencia, decidir cuáles pueden despreciarse de acuerdocon un error experimental aceptado. Vamos a exponer dos métodos para lograrlo.

Método de Daniel

De acuerdo con este método, todos los efectos y sus interacciones son conse-cuencia de «ruido» estadístico motivado por causas aleatorias (y, por tanto, sinninguna trascendencia)... a menos que se demuestre lo contrario.

Así pues, este método se basa en la hipótesis inicial que considera que los mó-dulos de todos los efectos de los factores y sus interacciones siguen una distribu-ción normal (figura 6.10, izquierda). En ella se hallan todos los valores Xi de losefectos e interacciones correspondientes a los distintos experimentos, puesto quesi todos ellos son fruto de causas aleatorias, deberán formar parte de una únicadistribución normal. En este caso, la probabilidad de que ocurra un valor menorque Xi viene dado por el área rayada Pi de la curva normal de la mencionada fi-gura. Si hacemos un gráfico de P en función de X obtenemos la gráfica de la dis-tribución acumulada de la ley normal (curva central de la figura).


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Figura 6.10. Gráficos probabilísticos


La desviación típica de la distribución normal será con X–

igual al valor mediode los valores Xi de efectos e interacciones:

siendo 2n el número de experimentos.La varianza de dicha distribución será el cuadrado de la desviación típica, es

decir S2.Si tomamos un intervalo desde X

–– 3S hasta X

–+ 3S, es decir, de una longitud

igual a 6S, la probabilidad P será del 99,7%, es decir, que éste será el porcentajede los valores Xi obtenidos de los distintos experimentos que estarán contenidosen el intervalo citado (comportamiento propio de la distribución normal).

Si ajustamos el eje de las ordenadas a una escala logarítmica, de manera que elgráfico de P respecto a X se convierta en una recta (figura 6.10, derecha), pode-mos considerar que ésta vendrá dada por:

donde i es el número del experimento y 2n es la cantidad de experimentos, dadoque suponemos que se opera con n factores a dos niveles cada uno.

Bajo la hipótesis inicial, si representamos los valores de los efectos y de las in-teracciones en un papel probabilístico normal, debemos obtener una recta. Portanto, cualquier valor que no pertenezca a esta recta dentro de un margen deerror podemos considerar que el factor o interacción no es un resultado aleato-rio, sino que se trata de un valor significativo.

Resumiendo, este método se desarrolla en varias etapas:

1. Calcular los módulos de los efectos y de las interacciones.2. Ordenar los módulos en orden creciente, y asignarles el correspondiente

valor de i.3. Determinar los valores de la recta:

para los valores de i desde 1 a 2n – 1.



4. Representar los valores de los módulos calculados sobre el papel probabilís-tico normal, según su valor real en abscisas y el de Pi que le correspondesegún su i.

5. Construir la recta que representa la distribución normal (por la media y ladesviación típica) y detectar aquellos valores que no pertenecen a la recta nia valores próximos a la misma que puedan considerarse como verdaderoruido. El resto serán efectos o interacciones significativos.

Aplicaremos el método de Daniel al caso de la prensa de embutición que, re-cordemos, utilizaba un factorial completo de 23 orden.

Así, obtenemos la tabla 6.7, que sigue:

Luego, en papel probabilístico normal representamos en abscisas los valoresde efectos e interacciones y, en ordenadas, en la escala probabilística normal, losvalores de la probabilidad P, desde 0 a 100%. Determinamos ahora los valores deefectos e interacciones, para cada valor de P obtenido en la tabla 6.7, cada uno de los cuales nos dará un punto representativo de efecto o interacción (véase fi-gura 6.11.).

A continuación se representa la recta correspondiente a la distribución nor-mal. Para ello podemos tomar los puntos M – S (4,5 – 9,28 = – 4,78) y M + S (4,5 +9,28 = 13,78) en abscisas y obtener los puntos que le corresponden en una distri-bución normal en ordenadas (16% y 84% respectivamente), para trazar la rectaque pasa por ambos puntos.


Tabla 6.7. Método de Daniel


En la citada figura se distinguen claramente los efectos que son significativos,los que se apartan de la recta que, en este caso concreto, son los tres efectos F, Ny M por encima de todo, y en menor medida la interacción entre F y N (fuerza dela prensa y porcentaje de níquel en la aleación).

Este método nos permite visualizar la relevancia de los efectos de un modomuy efectivo; cuando el número de factores es elevado, este método puede seruna primera manera de descartar elementos no significativos y, de esta forma,nos proporciona una orientación eficaz para nuestro objetivo.

Método basado en la repetición de los experimentos

Cuando se replican los experimentos elementales, la variación entre los resulta-dos se puede utilizar para estimar la desviación típica de un resultado y por lo tan-to la de sus efectos. A la hora de replicar los experimentos se ha de seguir en cadauno de ellos los mismos pasos, y a la vez realizarlos de forma aleatoria para garan-tizar que la variación de las observaciones es un reflejo de la variabilidad total.

En general, si se replica ni veces el experimento i, vi = ni – 1 serán los grados delibertad, y la estimación de la varianza del promedio del diseño completo se ob-tiene calculando la media ponderada de las varianzas siguientes:


4==

5=

7=

8=

@=A=:=

;=

3=

4=

=

��B�8�C�D

��B�@�C�D�E

��B�A�C�E

��B�:�C�D�+

��B�;�C�D�+�E

��B�3�+�E

��B�4�C�+

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

7:�F

4@�F

E�G�' E�� E�6��

Figura 6.11


donde N es el número de experiencias (para un factorial completo de k factorescon 2 niveles, N = 2k ); v = v1 + v2 + ... + vk son los grados de libertad totales.

Según ya se ha expuesto, para una de las experiencias se obtiene:

En el caso de que todas las experiencias se realizaran a dos repeticiones, la va-rianza del diseño será:

y teniendo en cuenta que , operando resulta: si2 = di

2 / 2, donde di = Y1i – Y2i

Finalmente, aplicando la expresión de s2 expuesta anteriormente para todoslos vi = 2 – 1:

donde N es el número total de experiencias.Una vez calculada la varianza s2 de los resultados, la de los efectos puede calcu -

larse como sigue:Según se ha visto, los efectos e interacciones son el resultado de un cálculo del

tipo media (y +) – media (y –). En este caso la varianza de un efecto será la varianzade la diferencia de dos medias y se podrá calcular aplicando la expresión

para cada una de las medias y sumando ambas, con M el número total de experi-mentos, incluidas las réplicas:

Para N experimentos elementales de un diseño factorial replicado a dos nive-les, tendremos M = 2 × N y, en consecuencia:

Var (efecto) = 4s2 / M = 4s2 / 2N = 2s2 / N



A su vez, la varianza de la media de los efectos es:

Una vez conocida la varianza de los efectos y de las interacciones, completare-mos el análisis de los resultados.

La comparación de los valores estimados de los efectos y de sus interaccionescon sus desviaciones típicas nos proporcionará información de aquellos valoresque podemos despreciar y considerarlos como ruido, que serán todos aquelloscuyo valor y su desviación son equiparables y, por tanto, fácilmente confundi-bles. El resto de los valores serán significativos.

Volvamos a nuestro caso de la prensa para ver una aplicación práctica. Los re-sultados, a los que ahora añadiremos la varianza de cada uno, suponiendo querepetimos dos veces cada experimento, podrían ser los mostrados en la tabla 6.8(en la que la respuesta media de cada uno coincidirá con la que ya se dio y asítambién lo harán los efectos y las interacciones):

Tabla 6.8. Resultados acompañados de la varianza

Con ello

Varianza (efectos) , con lo que la desviación típica será:

Varianza (media) , con lo que la desviación típica será:

Veamos ahora los efectos uno a uno y su intervalo de ruido (tabla 6.9):


i F N M Yi1 Yi2 Yi—

si2

1 – – – 59 61 60 22 + – – 69 75 72 183 – + – 50 58 54 324 + + – 66 70 68 85 – – + 51 53 52 26 + – + 80 86 83 187 – + + 40 50 45 508 + + + 78 82 80 8


Tabla 6.9. Efectos y sus intervalos de ruido

Este método proporciona de una forma rápida la valoración de los resultadosa través del cálculo de su varianza; como aspecto negativo tendremos que el nú-mero de experimentos elementales puede ser elevado.

Finalmente, al considerar los efectos y las interacciones, puede ocurrir queaún eliminados los que pueden ser considerados como ruido, todavía queden de-masiados a tener en cuenta para actuar de una forma efectiva. En tal caso, puedellevarse a cabo con ellos un diagrama de Pareto y quedarse, al menos para actuaren primera instancia, con los que suponen una proporción importante (porejemplo el 80%) del resultado final.

Los métodos que hemos visto nos proporcionan la varianza de los resultados, ala vez que evalúan la importancia de los efectos e interacciones.

El uso de cada uno de ellos depende del experimentador, pero en muchas oca-siones hay más factores a investigar de los que permiten el tiempo y presupuestodisponible para ello.

Si elegimos aumentar el número de factores, el método de Daniel es más fia-ble, puesto que no requiere replicar los experimentos asociados a cada factor.

Bloqueo en un diseño factorial completo

Supongamos que, en un diseño factorial 23, tenemos que añadir a un circuitoimpreso la capa conductora de cobre con unas determinadas especificaciones;para realizar los ocho experimentos elementales es deseable que las condicio -nes de todos ellos sean lo más homogéneas posible, pero nos encontramos que lamáquina que añade el cobre sólo tiene capacidad para cuatro de ellas. Entonceses posible que entre el primer bloque de cuatro circuitos impresos y el segundopuedan existir diferencias, las cuales no tienen nada que ver con los factores es-cogidos y, en cambio, añaden una cierta variabilidad indeseada al conjunto de


Valor Intervalo ± 3S CALIFICACIÓN

Media 64,25 ± 3 × 1,03 = 3,09 64,25>3,09 → ResultadoEfecto F 23 ± 3 × 2,07 = 6,21 23>6,21 → EfectoEfecto N –5 ± 6,21 5<6,21 → RuidoEfecto M 1,5 ± 6,21 1,5<6,21 → RuidoInteracción FN 1,5 ± 6,21 1,5<6,21 → RuidoInteracción FM 10 ± 6,21 10>6,21 → InteracciónInteracción NM 0 ± 6,21 0<6,21 → RuidoInteracción FNM 0,5 ± 6,21 0,5<6,21 → Ruido


los experimentos. Cuando existe un factor de variación real que puede afectar a las estimaciones realizadas, podrá existir una imprecisión en las mismas.

Para evitar este problema forzamos a que este factor de variabilidad se con-funda con la interacción de mayor orden, para asegurar de esta manera que losefectos principales y las interacciones de menor orden puedan tener una estima-ción con mayor precisión que en el caso de no realizarlo.

Este procedimiento se conoce como «bloqueo» en un diseño factorial comple-to. El único inconveniente que plantea es que no se puede estimar la interacciónde mayor orden, y en el caso de que fuera significativa estaríamos perdiendo unainformación valiosa.

Para la realización de este procedimiento escogeremos un diseño factorial 23,como el supuesto al comienzo de este apartado; tendremos así dos bloques decuatro experimentos elementales cada uno; para confundir el efecto indeseablecon la interacción de mayor nivel (por ejemplo, XYZ), el primer bloque constaráde los experimentos en los cuales la interacción ZYZ tenga el nivel alto, y el otrobloque coincidirá con el nivel bajo (tabla 6.7).

La columna derivada del bloqueo puede ser considerada como un factor másde nuestro diseño, el cual podemos identificar como F, y tendría como propie-dad no poder interaccionar con el resto de los factores.

Este nuevo factor, tal y como lo hemos creado, está generado por la interac-ción XYZ, y lo expresaríamos como F = XYZ.

En el caso de nuestra tabla hemos realizado dos bloques, pero podrían habersido cuatro e, incluso, ocho; entonces, el número de nuevos factores sería de dosy cuatro, respectivamente. Al aumentar el número de factores que representan a los distintos bloques surge el problema de cuáles son los elementos generado-res de cada uno de ellos y, para cada uno de ellos, qué efectos e interacciones es-tamos confundiendo. Debe procurarse confundir estos nuevos factores con lasinteracciones de mayor orden posible.


Tabla 6.10. División de un factorial 23 en dos bloques de tamaño cuatro


Cualquier factorial 2k puede ser dividido en 2k-1 bloques; estas disposiciones delos bloques nos aseguran no confundir los efectos principales con los factores debi-dos a los bloques, pero todas las interacciones de segundo orden están confundidas.

Para que un efecto o una interacción puedan utilizarse como generadores queden lugar a interacciones de orden superior a utilizar para el bloqueo del diseñofactorial, es conveniente que los signos de la columna de la interacción generadano sean iguales que los de un efecto principal o interacción que no se desee con-fundir, ya que estos signos, como se ha dicho, son los que se utilizan para dividirel diseño en bloques.

A tal efecto, tendremos en cuenta que la interacción resultante de un efectoconsigo mismo es una columna con todos los signos positivos, puesto que todos ycada uno serán el producto de signos iguales (+ o –). Así, el efecto de interaccio-nar el factor 1 consigo mismo, que denominaremos 11, será una columna consti-tuida por una interacción de segundo orden con todos los signos positivos.

Si tratamos de obtener una interacción partiendo de una columna de este tipocomo generadora y, de otra cualquiera, como segunda generadora, los signos dela interacción resultante serán forzosamente los de esta última y lo indicaremoscon el signo igual aplicado a los bloques. Por ejemplo, la interacción de 11 con 3será 11 3 = 113 = 3.

Este tratamiento permite dilucidar qué bloques pueden utilizarse como gene-radores sin interferir efectos principales. Por ejemplo, en un diseño con tres fac-tores 1, 2, 3, los bloques B1 = 12 y B2 = 123 no son aconsejables como generado-res, dado que su interacción será:

B1 B2 = 12 123 = 12123 = 11223 = 3

y se confundirá con un efecto principal.En cambio, con B1 = 12 y B2 = 13:

B1 B2 = 12 13 = 1213 = 1123 = 23

y se confundirá con una interacción de segundo orden, por lo que B1 y B2podrán utilizarse como generadores.

Existen unas tablas para diseños factoriales 2k con diverso número de bloquesque nos proporcionan los elementos generadores y aquellas interacciones con-fundidas con los bloques (véase tabla 6.11).

A veces es necesario obtener una mayor precisión, en cuyo caso nos vemosobligados a replicar experimentos elementales; de esta manera, podemos crearbloques del diseño a partir de interacciones diferentes en cada réplica, buscandotener una estimación de los efectos principales, máxima, que se reducirá para lasinteracciones de segundo orden y así sucesivamente.

Por ejemplo, supongamos que realizamos cuatro réplicas de un diseño facto-




Tabla 6.11. División en bloques de diseños factoriales 2k

Tamaño del bloque = 2k/2, 2k/4, ... hasta 2, con k = n.o de factores


rial de 23, es decir, hacemos 32 experimentos elementales, y existen un total de16 bloques de tamaño dos; como puede apreciarse en la tabla 6.11, un diseño de 23, con tamaño de bloque 2, dará lugar a que en cada réplica confundamostres efectos o interacciones; entonces podemos conseguir para los efectos princi-pales, cuatro estimaciones, de las cuales tres serán sin confusión; para las interac-ciones de segundo orden tendremos cuatro estimaciones, de las cuales dos notendrán confusión y, para la interacción de tercer orden, de las cuatro estimacio-nes únicamente una no tendrá confusión.

La utilización de réplicas nos asegura una mayor precisión en las estimacionesde los efectos, pero en contra requiere de un mayor número de experimentoselementales; por tanto, el experimentador o el equipo deberá adoptar un com-promiso entre precisión y economía de coste y tiempo.

Diseños factoriales fraccionados

El número de experimentos elementales que requiere un diseño factorialcompleto 2 k se incrementa geométricamente al aumentar el número de factoresk. Generalmente, cuando k es grande podemos obtener la información deseadaa partir de una fracción del diseño factorial completo.

Supongamos que tenemos un factorial 27, por lo que necesitamos realizar untotal de 128 experimentos, y si queremos mayor precisión en las estimaciones de-beríamos hacer réplicas, con lo cual el número de experimentos simples aumen-taría considerablemente. Para un diseño como éste, estimaríamos 128 datos, lamedia, más 127 efectos:

Generalmente, la importancia de los efectos principales tiende a ser mayorque el de las interacciones de segundo orden, y éstas a su vez que las de tercer or-den, y así sucesivamente.

Al aumentar el número de los factores, la probabilidad de que alguno de ellosno sea significativo aumenta.

A su vez, es frecuente que la insignificancia de las interacciones de mayor or-den sea proporcional al aumento del número de variables.

Todas estas ideas las podemos conjuntar diciendo que existe cierta redundan-cia en los diseños factoriados completos, sobre todo al aumentar el número defactores. En estas condiciones podemos cometer el riesgo de confundir interac-ciones de orden más elevado con otras de orden bajo o con los propios efectosprincipales, lo que supondría reducir el número de experiencias a realizar; enesto se basan precisamente los diseños factoriales fraccionados.


Media Efect. principales Interac. 2º 3º 4º 5º 6º 7º ord.

1 7 21 35 35 21 7 1


Veamos con un ejemplo cómo podríamos reducir a la mitad el número de ex-periencias a realizar. Partiremos de un diseño factorial 25, lo que supondría 32experimentos elementales, si realizamos un diseño completo, pero sólo vamos arealizar 16; el problema es escoger aquellas 16 experiencias que nos proporcio-nen la mayor información.

Para ello se debe cumplir que, para cada factor, se realice el mismo númerode ensayos a nivel alto que a nivel bajo, lo cual se cumple cuando cada co-lumna del diseño fraccionado tiene el mismo número de asignaciones a cadanivel.

Para la realización de una forma sistemática, escogemos el número de ex -periencias que queremos realizar, en nuestro ejemplo 16, para las cuales ele gimosun diseño factorial completo que conste del total de ensayos, es decir 24,y añadimos un quinto factor, cuya columna debe cumplir con la regla antes ci tada.

Ahora el problema está en cómo generamos este quinto factor. Generalmente,cuando sólo hay un factor más, se escoge como generador aquel que se confundacon la interacción de mayor orden, como hacíamos en el bloqueo de diseños fac-toriales completos. Procediendo así confundiremos el quinto efecto con la inte-racción de orden más alto que sea posible, que muy probablemente no será otracosa que ruido.

Volviendo al ejemplo, tenemos un diseño de cinco factores con el que opera-remos como si fueran cuatro y denominaremos como 25 – 1; como elemento gene-rador del quinto factor será 5 = 1234 (tabla 6.12). Además de tener igual númerode niveles inferior y superior, lo estamos confundiendo únicamente con la inte-racción de mayor orden tal como nos hemos propuesto.

Si el número de factores a añadir es mayor, hemos de seleccionar los genera-dores de estos nuevos factores con sumo cuidado, teniendo siempre en cuenta lasposibles confusiones que provocan. Al conjunto de los efectos confundidos se leconoce como «alias».

Al trabajar con diseños de factoriales fraccionados es importante ser capaz deobtener el patrón de confusión para cualquier diseño. Para ello, hemos de teneren cuenta los siguientes puntos:

1. Una columna producto se obtiene al multiplicar los distintos elementos delas columnas que componen ese producto.

2. La multiplicación de los elementos de cualquier columna por sí misma daotra columna de «signos +», como ha sido expuesto anteriormente, que sedesigna por la letra I.

3. La columna I es el elemento neutro del producto

Volviendo al ejemplo teníamos 5=1234, por tanto I=5x5=1234 x5=12345.A esta relación se la denomina relación de definición del diseño.



4. Al cambiar el signo a los generadores obtendremos la fracción comple -mentaria. En nuestro ejemplo sería 5= –1234, y obtendríamos las otras 16combinaciones que no utilizamos en nuestro caso; a esta nueva matriz se laconoce como matriz complementaria. En la práctica, se puede utilizar in-distintamente cualquiera de las medias fracciones.

5. Cada familia agrupada de factores confundidos, «alias» para nosotros, sondistintas identidades que representan un efecto.

En el caso que estamos utilizando tenemos una relación de definiciónI=12345; veamos ahora qué estructura alias proporciona dicha relación:

1 = 1 I = 1 12345 = I2345 = 23452 = 2 I = 2 12345 = 1I345 = 13453 = 3 I = 3 12345 = 12I45 = 12454 = 4 I = 4 12345 = 123I5 = 12355 = 5 I = 5 12345 = 1234I = 1234

Optimización del diseño: Diseño Estadístico de Experimentos: (DEE) 219

Tabla 6.12. Diseño factorial fraccionado 2 5– 1, con 5=1234Como puede apreciarse, 5 y la interacción 1234 comparten

la misma columna y se confunden

N.o ensayoRespuesta

1 2 3 4FACTORES1 2 3 4 5

.

.

.


Igualmente:

12 = 12 I = 12 12345 = 1122345 = II345 = 345

Procediendo igual con los posibles pares de valores, luego con grupos de tresde ellos y finalmente con grupos de cuatro, podemos obtener el resto de la es-tructura alias asociada a la relación I = 12345:

12 = 345 123 = 45 1234 = 513 = 245 124 = 35 1235 = 414 = 235 125 = 34 1245 = 315 = 234 134 = 25 1345 = 223 = 145 135 = 24 2345 = 124 = 135 145 = 23 12345 = I25 = 134 234 = 1534 = 125 235 = 1435 = 124 245 = 1345 = 123 345 = 12

Observamos que los efectos principales están confundidos con interaccionesde cuarto orden, mientras que las interacciones de segundo orden se confundencon las de tercer orden.

Este diseño 25–1 con I = 12345, se dice que tiene una resolución V, pues losefectos principales se confunden con interacciones de cuarto orden (1.o+4.o = 5.o

o V en cifras romanas), y las interacciones de segundo orden con las de tercero(2.o+3.o = V).

En general, un diseño de resolución R es aquel en que, ningún efecto de p fac-tores está confundido con ningún otro efecto que contenga menos de R – pfac tores, por lo que nos proporciona el grado de confusión de un diseño fac -torial fraccionado. La resolución de un diseño se denota, pues, por el númeroromano correspondiente, el cual se sitúa como un subíndice; así nos referimos aldiseño de nuestro caso como 2V

5–1.Una resolución de orden II significaría que se confunden los efectos principa-

les entre ellos mismos, lo que carecería de sentido a menos que tuviéramos un casoen que el número de factores fuera mayor que el de experimentos realizados.

Un diseño de resolución III implica que existe confusión entre los efectosprincipales y las interacciones de segundo orden; a esta resolución se la conside-ra baja. La ventaja de su uso es que permite manejar una gran cantidad de facto-res con pocos ensayos, garantizándonos que no existirá confusión entre los efec-tos principales, lo que la convierte en una resolución económica. El problemaestá en que hay muchos experimentos en que las interacciones de orden dos sonsignificativas.



Su uso es utilizado a veces como una primera aproximación al problema ypara descartar factores que puedan no ser relevantes para nuestro experimento.

La resolución IV evita la confusión de los efectos principales con ellos mismosy con las interacciones de segundo orden; se puede afirmar que es una soluciónde compromiso entre una económica y otra de alta resolución, por lo que es bas-tante recomendable.

Finalmente, la resolución V y cualquier otra de grado superior, se considerande alta resolución. Es bastante común considerar que las interacciones de tercergrado y superiores tienen poca o muy poca probabilidad de ser significativas,por lo que la confusión entre ellas no nos va a restringir demasiado; de ahí que seconsideren estos diseños como de resolución alta. Estas resoluciones se suelenadoptar cuando los ensayos son relativamente económicos, o bien cuando exis-tan varias interacciones de dos factores que se encuentren confundidas.

La resolución total sería aquella que no tendría ningún tipo de confusión, encuyo caso nos volvemos a encontrar con diseños factoriales completos.

En general denotaremos un diseño factorial fraccionado mediante:

2Rk-p donde:

k: número de factores.p: número de generadores.R: resolución del diseño en cifras romanas.

Existen múltiples alternativas de diseños factoriales fraccionados, por lo cual,a veces resulta dificultoso elegir el más apropiado para enfocar nuestro proble-ma, pues depende del número de factores, de la resolución del diseño, de los ge-neradores y, sobre todo, del número de experimentos a realizar. Para facilitar laselección, adjuntamos tablas que recogen estos datos (véanse tablas 6.13a. y6.13b en base al número de factores y de experimentos).

En estas tablas aparecen las notaciones de los diseños factoriales fraccionadostal y como los hemos definido.

Además, aparecen las interacciones de máximo nivel que se confundirán conlos factores no operativos. Así, por ejemplo, para 3 factores y 4 experimentos, eldiseño factorial fraccionado es: 2III

3–1. Existen pues, 3 – 1 = 2 factores operativosy el tercero será el 3, que tendrá su columna de signos confundida con la interac-ción 12, lo que hemos denotado como: +/– 3 = 12.

Las tablas también incluyen, cuando ha lugar, el número de veces que resultanecesario replicar los experimentos.

En los diseños factoriales 2k, con frecuencia existe redundancia en las estima-ciones. Muchas de las interacciones de orden superior pueden ser despreciablesy algunos de los factores pueden carecer de efectos apreciables. La utilización defactoriales fraccionados puede entonces reducir el esfuerzo experimental conmuy buenos resultados.




Tabla 6.13a. Alternativas de diseños factoriales fraccionados

Factores

Experimentos



Tabla 6.13b. Alternativas de diseños factoriales fraccionados

Factores

Experimentos


En general, el incremento del grado de fraccionamiento reduce la resolucióny aumenta la confusión entre los distintos efectos, por lo que es necesario adop-tar un grado de compromiso a la hora de escoger los diseños factoriales fraccio-nados adecuados.

Diseños factoriales fraccionados saturados

Los diseños fraccionales saturados cumplen las siguientes propiedades:

1. 2 k – p = k + 1 donde:k es el número de factores

p es el número de elementos generadores

2. Sus matrices contienen tantas columnas como factores, por lo que el núme-ro de ensayos es igual al número de factores más uno, puesto que el númerode ensayos es 2k–p y el número de factores es de k, dándose 2k–p = k + 1. Ellosupone, además, que si existen tantas columnas como factores, todas las in-teracciones de cualquier orden se confundirán con algún factor.

3. Puede demostrarse que todos los diseños fraccionados saturados son de re-solución III, es decir, los efectos principales están confundidos con las inte-racciones de orden dos.

Un caso de diseño factorial fraccionado saturado sería notación 2III7–4 con 23 = 8

experimentos y 7 factores. Su matriz sería la que muestra la tabla 6.14:

Tabla 6.14. Diseño factorial fraccionado saturado


INTERACCIONES/FACTORES

FACTOR 12 13 23 123

EXP. 1 2 3 4 5 6 7

1 – – – + + + –2 + – – – – + +3 – + – – + – +4 + + – + – – –5 – – + + – – +6 + – + – + – –7 – + + – – + –8 + + + + + + +


Puede apreciarse que hay 3 factores operativos y los demás coinciden con inte-racciones.

La funcionalidad de estos diseños factoriales fraccionados saturados está enque, si se admite que todas las interacciones son despreciables, estos diseños per-miten estimar sin desviaciones todos los efectos principales.

Constituyen la base de las matrices ortogonales de Taguchi, que como vere-mos, han revolucionado el DEE.

Métodos de Taguchi

Un enfoque alternativo a la metodología tradicional ha sido el aportado porel doctor Genichi Taguchi. Este enfoque se basa en tratar de conseguir que el producto o proceso tenga suficiente «robustez», es decir, llegar a obtener lasuficiente insensibilidad frente a las causas que provocan variabilidad y, portanto, ruido. Esto lo consigue mediante una filosofía particular: que el «ruido»no afecte en aquello que realmente interesa, suprimiendo el impacto de lascausas.

Un aspecto que caracteriza su método es que se centra en los efectos principales, endetrimento de las interacciones, que las considera como si fueran ruido. No obstan-te, para los sectores más tradicionales, este método ofrece alguna posibilidad quepermita tenerlas en cuenta.

Los métodos de Taguchi se basan en el empleo de la «función de pérdida» yen la utilización de matrices ortogonales para llevar a cabo el diseño de experi-mentos, así como en el posterior diagnóstico mediante el «análisis regular» o«análisis de las medias».1

Una característica de los métodos de Taguchi es que el análisis dará como re-sultado dos tipos de combinaciones óptimas:

• Combinación óptima técnica: la que ofrece mejores resultados desde el puntode vista técnico.

• Combinación óptima económica: aquella que, asumiendo una pequeña pérdidao merma en los resultados, origina menor coste económico que la técnica.

Entre ambas combinaciones se elige la que sea más conveniente, después desopesar los diversos intereses u objetivos.


1. Conocido también bajo las siglas de ANOM.


Función de pérdida

El doctor Taguchi tiene su propia definición de lo que debe entenderse porcalidad: «La calidad de un producto es la mínima pérdida financiera repercutidaa la sociedad desde el momento en que se embarca». La pérdida descrita en la de-finición anterior, que se cuantifica en términos económicos, se entiende como ladesviación de las características funcionales con respecto a un valor objetivo, ycuanto menor sea, mayor será la calidad. El objetivo a perseguir es la «uniformi-dad alrededor del valor objetivo».

Uno de los motivos que llevó a Taguchi a desarrollar la función de pérdidafue su desacuerdo con el enfoque tradicional de uso de tolerancias, que determi-na cuándo una determinada característica o variable no cumple las especificacio-nes. A juicio de Taguchi, este enfoque tradicional contiene una paradoja, comose puede apreciar en la figura 6.12: se consideran diferentes valores tan cercanoscomo 3,6 y 3,4, correcto e incorrecto respectivamente por el hecho de que el lí-mite de tolerancia sea 3,5 y, sin embargo, se equiparan valores tan lejanos como3,6 y 5,4, ambos correctos.

La clave está en que dos características que verifiquen las especificacionespueden estar originando una pérdida diferente a la sociedad, es decir, su fun-ción de pérdida puede ser distinta.

Por tal motivo, Taguchi huye de las tolerancias o límites de las especificacio-nes y utiliza la función de pérdida, que constituye una característica de pérdidamás progresiva y menos brusca, y que evalúa la pérdida ocasionada a la sociedadcausada por las desviaciones que presentan la característica o variable del pro-ducto respecto a los valores objetivos. Para el caso anterior, en el que existe unvalor nominal en torno al cuatro, la función de pérdida que propone se visualizagráficamente en la figura 6.13.


��

��

��

��

Figura 6.12


Lo importante no es que la característica se encuentre entre las toleranciascomo en el caso tradicional, sino estar lo más cerca posible del óptimo.

Desde el punto de vista matemático, la función de pérdida es distinta depen-diendo del tipo de característica que sea sometida a estudio. Se pueden distin-guir tres tipos de características:

1. Nominal es mejor: Existe un valor objetivo óptimo o nominal. La ca-racterística se devalúa a medida que se aleja de él, tanto por encima comopor debajo. Un ejemplo puede ser una frecuencia determinada para unemisor de radio.

2. Menor es mejor: Cuanto menor sea la característica, mejor. Por ejem-plo, el desgaste.

3. Mayor es mejor: Cuanto mayor sea la característica, mejor. Por ejemplo,el rendimiento.

La función de pérdida es proporcional a la desviación cuadrática media MSD 1

respecto al valor óptimo:

L = k · MSDdonde k: Constante de proporcionalidad


1. Siglas en inglés de Mean Square Desviation.

�

��

��

��

��

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Figura 6.13


La función depende o varía según el tipo de característica de calidad. En la figu-ra 6.14 se establecen las diferentes funciones de pérdida L(y) en función del tipo decaracterística que se considera, donde S 2 es la dispersión o varianza, yn la media de los n resultados o repeticiones de un mismo ensayo, y m el valor central óptimo.

Para poder estudiar la variación se pueden efectuar repeticiones de los mismosensayos, lo que permitirá calcular la varianza de los valores. Si no se realizan repe-ticiones no se podrá evaluar el efecto del ruido.

Matrices ortogonales

Este tipo de matrices empleadas por Taguchi fueron desarrolladas por el ma-temático francés Jaques Hadamard. Las matrices ortogonales básicamente sondiseños fraccionales saturados que, como ya se ha visto, tienen resolución tres.

En las matrices ortogonales, se utilizan todas las columnas como factores clavedel diseño. No obstante, existe la posibilidad de estudiar las interacciones de se-gundo orden mediante una serie de «tablas triangulares de interacciones» y los de-nominados «gráficos lineales», que indican en qué columna se deben colocar lasinteracciones que se consideren. Ésta es la única concesión que se ofrece a aquellosque desean estudiar alguna interacción, ya que generalmente el método las consi-dera como ruido. Por este motivo, se suele realizar un experimento adicional paraconfirmar los resultados y cerciorarse de que la exclusión de las interacciones noprovoque errores.

Estas matrices se encuentran tabuladas junto a las tablas triangulares de inte-racciones y algunos gráficos lineales de carácter estándar. Existe una nomen -clatura específica que se emplea para definir un diseño:


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Figura 6.14

Nominal Menor es Mayor eses mejor es mejor es mejor

Función

1Resultado

nResultados


Lx (MY)

Con: X: n.o de ensayos o experiencias.Y: n.o de factores.M: n.o de niveles diferentes por factor.

y siendo x el número de ensayos o experiencias.

Cabe la posibilidad de realizar diseños mixtos, en los que unos factores abarquenun número de niveles determinado, diferente del resto. Para ello habrá que defi-nir cuántos niveles y el número de factores que toman dichos niveles. Por ejem-plo, el diseño de Y factores con M niveles y Z factores con N niveles se definiría:

Lx (MY · Nz)

Con: X: n.o de ensayos o experiencias.Y,Z: n.o de factores.M,N: n.o de niveles diferentes por factor.

De esta forma, L 8 (2 7) será un diseño de siete factores con dos niveles por fac-tor y en el que se realizan ocho ensayos. Este diseño equivale, en la terminologíade Box, a un diseño factorial fraccionado 27 –4. Si se busca en las tablas este di-seño se obtiene la matriz ortogonal de la tabla 6.15, en la que hemos indicado losniveles de los factores con las notaciones 1 y 2 en lugar de + y –, como ya dijimosque podía hacerse, pues nos resultará más cómodo para el desarrollo de los mé-todos de Taguchi.


Tabla 6.15


Es frecuente utilizar la primera columna de la matriz ortogonal para aquelfactor que cueste más cambiar de nivel, ya que sólo comporta un cambio. Con el resto de factores, se procede de forma similar con las sucesivas columnas, enlas que aumenta el número de cambios. También aparecen, junto con la matrizortogonal, la tabla triangular de interacciones y algunos gráficos lineales están-dar1 (figura 6.15).

La tabla de interacciones considera sólo las de segundo orden, estableciendo di-chas interacciones entre uno de los factores de la línea superior y uno de los queencabezan las líneas horizontales, los cuales se encuentran (con la horizontal y ver-tical correspondientes) en un número, que indica la columna en la que se debe co-locar la interacción. Por ejemplo, una interacción entre los factores BC se debe colo-car en la columna 1. En base a esta tabla, los gráficos lineales estándar establecende una forma gráfica y organizada el número de efectos e interacciones y su lugar,en las columnas de la matriz. De esta forma, el primer gráfico lineal de la figura6.15 establece tres factores: A, B y D, y tres interacciones: AB en la columna 3, BDen la columna 6 y AD en la columna 5. En la tabla están indicados los números conun círculo y unas líneas de puntos nos indican qué factores no reaccionan.

Estos gráficos lineales se pueden transformar a medida. Por ejemplo, si en elcaso anterior sólo se quieren considerar las interacciones AB y BD, la columna 5se reutilizará para otro factor, como se aprecia en la figura 6.16.


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Figura 6.15

1. Sólo aparecen algunos de todos los posibles gráficos lineales que se pueden elaborar con latabla de interacciones. Se pueden crear múltiples gráficos lineales nuevos mediante la tablatriangular de interacciones.


Grados de libertad

Aportan una idea sobre el número de acciones para determinar datos, que de-ben realizarse para conocer un conjunto entero. Por ejemplo, para ordenar dosbolas por su peso habrá que realizar una medición con una balanza con una bolaen cada platillo: un grado de libertad. En cambio, si queremos ordenar tres bolasdiferentes será necesario realizar, como mínimo, dos medidas, la bola 1 con la 2y ésta con la 3, de manera que tendremos dos grados de libertad.

Veamos cómo se calculan los grados de libertad de efectos e interacciones:

• Grados de libertad de un factor: para un factor con N niveles, serán N–1.Por ejemplo, un factor con cuatro niveles tiene tres grados de libertad.

• Grados de libertad de las interacciones: se obtienen multiplicando los gra-dos de libertad de los factores que forman dicha interacción. Por ejem-plo, una interacción de dos factores, uno con tres niveles y el otro concuatro niveles, será: (3–1) × (4–3) = 6 grados de libertad.

El grado de libertad de un diseño completo será la suma de los grados de li-bertad de los diferentes factores e interacciones que lo constituyen. Para las ma-trices ortogonales el cálculo es aún más sencillo: se toma el número total de ex-periencias menos una, ya que, en efecto, si los factores tienen dos niveles,tendrán un grado de libertad cada uno; como, además, todas las columnas sonocupadas por factores, el número de grados de libertad será el de factores, quecomo se sabe, en las matrices ortogonales, es el número de experimentos menosuno.

Flujograma del proceso de asignación

Se puede establecer un diagrama de flujo del proceso de actividades para la asignación de columnas de la matriz ortogonal, como se describe en la figu-ra 6.17.

Como ya se ha comentado, normalmente las interacciones se consideran rui-do, por lo que sólo se tienen en cuenta los factores. La asignación será inmediata.


Figura 6.16

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Pero cuando se quiere considerar alguna interacción de segundo orden hay querepartir el número de columnas de la matriz ortogonal entre los factores e inte-racciones que se quieren estudiar, con la ayuda del gráfico lineal correspondien-te y de la tabla triangular de interacciones.

Una situación que puede darse es que no se encuentre una matriz ortogonalcon el número de factores exacto que necesita el diseño. En este caso, se tomaráuna matriz con un número mayor de columnas, pudiendo utilizar las columnassobrantes para incluir alguna otra interacción significativa.

Análisis regular

Denominado también «análisis de las medias» o ANOM. Como indica su nom-bre, estudia principalmente las medias y no la variabilidad de los resultados.

Tiene como objetivo la selección de dos combinaciones: una técnica denomi-nada «campeón de papel» y otra económica llamada «campeón económico», conmenor coste que la anterior, aunque ligeramente menos efectiva. Dependiendode los objetivos a cumplir se elegirá una u otra.

Análisis regular sin interacciones

Una vez llevadas a cabo las experiencias o ensayos adecuados, se elabora la «ta-bla de respuestas». Con esta tabla se estudian las medias de los resultados. La téc-nica consiste en tomar un factor, hacer un promedio de los resultados correspon-dientes al nivel superior y otro de los correspondientes al nivel inferior. Sihubiese más de dos niveles se realizarían otros tantos promedios. Este proceso serealiza para cada factor,1 elaborando con los datos calculados una tabla con losfactores en columnas y los niveles en filas (si hay dos niveles habrán dos filas, dis-poniendo en la tabla las medias calculadas en cada caso).

A partir de dicha tabla de medias se realizan los «gráficos factoriales», queconsisten en la representación cartesiana de las medias calculadas en funciónde los niveles, dando como resultado una serie de segmentos de recta queunen los valores de las medias que tendrán diferentes pendientes que deter-minan la relevancia de cada factor (a más pendiente, mayor relevancia). Enbase al tipo de característica que se estudie2 y del signo y pendiente de las rec-tas, se establecerán los niveles óptimos para cada uno de los factores de formaque el nivel óptimo será el situado en el punto más elevado de la recta, que co-rresponderá a un nivel u otro del factor, según el signo de la pendiente de di-


1. En este análisis no se consideran las interacciones.2. «Mayor es mejor», «menor es mejor», o «nominal es mejor».


cha recta. Se seleccionan dos combinaciones posibles de niveles, como ya he-mos mencionado: el campeón del papel, formada por los mejores niveles de cadafactor, y el campeón económico, en el que se toman los mejores niveles de los fac-tores más relevantes, es decir, los que manifiestan una variación (pendiente)más acusada en la media y los niveles más económicos de los factores menosrelevantes.

Es posible que la combinación seleccionada no haya sido ensayada.1 En estecaso conviene realizar finalmente un experimento confirmatorio de aquellas


Figura 6.17. Flujograma del proceso de asignación

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1. Porque la combinación o ensayo seleccionada puede no coincidir con ninguna de las queestablece la matriz ortogonal.


combinaciones seleccionadas que no hayan sido ensayadas, para comprobar quese logran los mejores resultados. Si en dicho experimento confirmatorio se des-cubre que los resultados no son los que cabría esperar, es que algo no es correctoy se habrá de hacer una revisión total del diseño: revisar los cálculos, ver si faltaalgún factor importante, si los niveles son los adecuados, etc.

Para ilustrar la metodología que acabamos de exponer, supongamos un di-seño con matriz ortogonal L 4 (23). Se calcula el análisis regular de una caracterís-tica «mayor es mejor». En la tabla 6.16 se muestra la matriz ortogonal con los re-sultados de los diferentes ensayos:

Efectuando los cálculos necesarios con las respuestas anteriores, puede obte-nerse la tabla de medias (tabla 6.17):

Por ejemplo, para el factor A los cálculos son los siguientes:

Nivel 1: (30 + 32) / 2 = 31Nivel 2: (41 + 45) / 2 = 43

Los gráficos factoriales resultantes presentan el aspecto de la figura 6.18.


Tabla 6.16

Tabla 6.17


Con toda esta información se pueden seleccionar las combinaciones siguientes:

• Campeón de papel: factor A a nivel 2, factor B a nivel 2 y factor C a nivel 1. Re-cordemos que la característica es «mayor es mejor».

• Campeón económico: los factores B y sobre todo A, que son los más relevan-tes por la mayor pendiente, toman los mismos niveles anteriores, ambos anivel 2. Pero el factor C, como tiene una pendiente mínima, no es relevan-te y toma el nivel más económico que puede coincidir o no con el nivel an-terior. Aquí, por ejemplo, se supone que el más económico es el nivel 2 delfactor C.

Se puede apreciar que el campeón de papel coincide con el ensayo número 4,pero el campeón económico no se corresponde con ninguno de los ensayos reali-zados. En este caso, se debería realizar el experimento confirmatorio de la com-binación económica, para poder evaluar posteriormente cuál de los dos ensayosserá definitivamente seleccionado.

Puede ocurrir que un factor obtenga igual media en los distintos niveles quetoma. Son los denominados «factores inertes» que tienen, consecuentemente,pendiente plana. En estos casos y de forma práctica, se tomará siempre el nivelmás económico.

Análisis regular con interacciones de segundo orden

Hay ocasiones en que se ha calculado el campeón de papel y se observa con sor-presa que dicha combinación o setting no es la que aporta el mejor resultado.Una de las posibles causas de esta situación es la no consideración de alguna in-teracción importante o significativa.

En aquellos casos en que se intuye o se sabe a ciencia cierta que existe una in-teracción importante entre algunos factores, es aconsejable incluirlas en el di-seño, como ya se vio, mediante las tablas de interacciones y los gráficos lineales.


Figura 6.18

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Hay que recordar que con Taguchi sólo se pueden considerar interacciones desegundo orden.

El análisis regular sigue siendo idéntico para los factores, realizando la tablade medias y los gráficos factoriales de manera análoga.

Con las interacciones se realizará una tabla de medias adicional, calculando lasmedias de los resultados correspondientes a las distintas combinaciones de losdos factores que forman la interacción de segundo orden. Si en el ejemplo de latabla 6.16 se consideran de la misma forma los factores A y B y se supone la inte-racción de ambas AB en la columna tres, en vez del factor C, la tabla adicionalquedaría tal como puede apreciarse en la tabla 6.18:

En este caso no ha sido necesario realizar ninguna media, dado que tan sóloexiste una combinación que tenga A a nivel 1 y B a nivel 1 y da como resultado 30,que no deberá promediarse con ningún otro resultado; de la misma forma queocurre con el resto de las combinaciones.

Con esta tabla adicional se realizará una gráfica factorial con dos rectas (figu-ra 6.19) para evaluar la relevancia de dicha interacción. Cuanto mayor sea la di-ferencia entre las dos pendientes, mayor será el valor de la interacción. Esta grá-fica factorial, junto con el resto de las gráficas correspondientes a los factores, seempleará para seleccionar las posibles combinaciones óptimas, de forma análogaa como se ha realizado anteriormente.


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Figura 6.19

Tabla 6.18


En este caso, la interacción no es demasiado relevante:

En base a la diferencia de pendientes: AB = (45 – 32) – (41 – 30) = 2También puede calcularse como: AB = (45 + 30) – 41 + 32) = 2

Diseño de Parámetros

El Diseño de Parámetros, como indica su nombre, trata de averiguar los paráme-tros con los que un determinado proceso, producto o servicio es más robusto o in-sensible al ruido, más funcional, y adquiere un grado importante de rendimiento.

A diferencia de los diseños de experimentos vistos hasta ahora, en el Diseñode Parámetros no sólo se incluyen factores clave con los que se pueden establecerunos niveles determinables y mantenibles, denominados aquí «factores de con-trol», sino que además se incluyen los «factores de ruido», que afectan a las di-versas características provocando variaciones. Los niveles de los factores de rui-do tienen la particularidad de que normalmente son difíciles de fijar omantener. Por tanto, se emplean dos matrices:

1) Matriz interna: contiene los factores de control.2) Matriz externa o matriz de ruido: contiene los factores de ruido.

Con estas matrices se obtendrá, a su vez, una matriz de resultados, que combi-na las diferentes posibilidades. Por ejemplo, si tenemos un diseño de siete facto-res de control con matriz ortogonal L 8 (27), y tres factores de ruido con matriz or-togonal L 4 (2 3), la disposición quedará como se indica en la tabla 6.19, quemostramos a continuación:


Tabla 6.19

Factores de control

A B C D E F G

Factores de ruido

X 1 1 2 2

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Z 1 2 2 1

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La desviación cuadrática media MSD1 representará la suma de los cuadradosde las desviaciones de los resultados respecto al valor objetivo (valor que depen-derá del tipo de característica de calidad), dividida por el número de resultados,y será una medida de cuánto se apartan éstos y su media del objetivo.

La otra gran magnitud a controlar junto a la desviación de la media es la varia-bilidad, que puede medirse por la desviación típica (s) o la varianza (s2).

Taguchi resuelve la medición de ambas características con un coeficiente quedenomina relación señal/ruido,2 en el que la señal es el valor medio que tomauna característica de calidad (medida por su resultado yi) y el ruido es la variabi-lidad que manifiesta la misma (que puede medirse por la varianza s2); el términolo toma del ámbito de la electrónica y telecomunicaciones, y de hecho mide larelación señal/ruido en decibelios, como resulta común en este ámbito.

Conocida la MSD, el cálculo de la función de pérdida se lleva a cabo mediantela fórmula genérica ya vista:

L = k ·MSDk: constante de proporcionalidad

En la figura 6.20 se puede apreciar, dependiendo del tipo de característica aestudiar, cómo se realizan los cálculos de la desviación cuadrática media y la re-lación señal/ruido. La n es el número de resultados de la matriz para un mismoensayo.3 La varianza S 2, que aparece en la mencionada figura 6.18, se calcula dela forma siguiente:

Donde la variable y i representa cada uno de los n resultados, e y— constituye elpromedio de esos n resultados.


1. MSD o Mean Square Desviation.2. S/N = Signal/Noise, calculada en decibelios (dB).3. Por ejemplo, en la matriz de resultados de la tabla 6.16, se tiene que n = 4.


En la tabla de la figura 6.21 se pueden observar los criterios para determinarla desviación cuadrática media y la relación señal/ruido, que han sido los si-guientes:

1) Desviación cuadrática media (MSD): Representa en esencia la media de las di-ferencias entre los n resultados y el valor nominal a alcanzar (m); por tanto,la expresión contenida en la línea de la tabla dedicada a características tiponominal es mejor, tenemos una expresión directa de la MSD tal como laacabamos de definir, con m valor nominal objetivo.

1) Para las características menor es mejor y mayor es mejor la desviación cuadráticamedia se calcula directamente sobre los resultados yi, dado que no hay no-minal m, y el objetivo es acercarse a cero o alejarse de cero, lo más posible.Así, para menor es mejor, como el objetivo es 0, la MSD es la misma expre-sión, que en el caso de nominal es mejor pero con m = 0:

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Figura 6.21

DesviaciónFunción cuadrática media S/N / dB

MSD

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Mayores mejor

Nominales mejor

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En el caso de mayor es mejor, la función cuadrática correspondiente (repre-sentada también en la misma figura) responde a la utilización de 1/yi

2 en lu-gar de yi

2, como por otra parte es correcto, puesto que ahora yi debe sergrande en lugar de pequeño. En este caso MSD tiene una expresión, comola del caso anterior, pero con este cambio de función.

2) Relación señal/ruido (S/N): También aquí el referente más directo concep-tualmente es el tipo nominal es mejor, ya que, en efecto, la señal será y– (me-dia de los resultados); sin embargo, utilizando m (el valor objetivo) ten -dremos una referencia del valor deseado, y no del real que puede distar de él, para compararlo con el ruido; así pues, la relación entre el nominal y elruido, será la que utilizaremos para conocer la transcendencia del ruido enrelación con la señal, y el valor de esta relación será evidentemente del tipomayor es mejor en todos los casos.

1) De este modo, en el caso de características nominal es mejor utilizaremoscomo base, para obtener la relación señal/ruido, la relación nominal/rui-do, pero con las modificaciones que siguen:

1) – El nominal se expresará por m2 y el ruido por la varianza s2.1) – Se aplicará el logaritmo decimal a la expresión, ya que es más útil ante

el tipo de escala que necesitan las funciones cuadráticas.1) – Se multiplicará por 10 para expresar la relación en decibelios en lugar

de belios.

1) Así pues, en el caso nominal es mejor la relación señal/ruido será la de latabla:

1) aunque, según se ha dicho, hay la posibilidad de operar con y– en lugar de con m.1) Finalmente, para los casos de menor es mejor y mayor es mejor, sin un refe-

rente nominal como en el caso anterior, la relación señal/ruido S/N es co-rriente que se elabore a partir de la desviación cuadrática media mediantela expresión: –10 log (MSD). En efecto, de acuerdo con las funciones de pér-dida (curvas incluidas en la figura), la expresión, utilizada para MSD seráproporcional a la pérdida media (en un caso y en el otro). Evidente mente,como la relación señal/ruido pretende expresar la bondad del resultado yno la pérdida que genera, tomaremos esta misma expresión, pero afectadacon el signo menos. En cuanto al 10 y el uso del logaritmo son debidos a losmismos motivos que en el caso nominal es mejor.

Con todos los datos obtenidos se pueden realizar dos tipos de análisis regular:uno para el promedio de resultados, que se realiza de acuerdo con el tipo de ca-



racterística: «mayor», «menor» o «nominal es mejor»; el otro es para la relaciónseñal/ruido o S/N, donde se realiza un análisis regular siempre del tipo «mayores mejor». Esto se debe como ya se ha comentado, a que interesa una relaciónseñal/ruido lo más grande posible para que los efectos del ruido sean poco rele-vantes y no interfieran en los resultados. En ambos casos el proceso para elcálculo del análisis regular o ANOM es similar al estudiado en capítulos ante -riores.

La utilización de una relación única (señal/ruido) para analizar conjuntamen-te la media y la variación está menos extendida en el mundo occidental que enJapón, ya que en occidente es corriente analizar ambas magnitudes por separa-do.

El Diseño de Parámetros permitirá establecer los diferentes tipos de factoressegún afecten a la media o promedio de resultados los relacionados con la señal,es decir, la característica a estudio, o a la desviación típica, los relacionados con lavariabilidad o ruido, tal como se indica en la figura 6.22:


Figura 6.22

MediaDesviación

típicaObservaciones

Sí Sí Afectan a la señal y a la variabilidad.

Sí No Afectan sólo a la señal. Nos servirán para poderincrementarla. Son factores ajustadores de nivel.

No Sí Afectan sólo a la variabilidad o ruido. Para dismi-nuir su efecto se actuará sobre ellos. Se denomi-nan ajustadores de ruido.

No No No afectan ni al ruido ni a la señal. Son factoresimportantes desde el punto de vista económico.


Planificacion integrada del diseño para la calidad

Dado que ya han sido expuestas las herramientas a aplicar en la fase de diseño,vamos a tratar de integrarlas en una operativa que muestre cómo llevar a cabo es-tas fases de planificación y diseño de productos y procesos y qué herramientasutilizar en cada etapa.

El cuadro que adjuntamos a continuación, presenta el esquema general de lasacciones a emprender y las técnicas a utilizar en las distintas etapas del diseño,desarrollo, implantación y producción, en base a la calidad. Para cada etapa sedefinen las acciones a emprender, las magnitudes clave a controlar, así comoaquellas actuaciones que permitirán optimizar el resultado (para el diseño, pro-ceso, etc.), junto a las técnicas a utilizar de entre las desarrolladas en la actualidady que se describen en esta obra. El cuadro se completa con un ejemplo de cadaetapa.




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Como se ha venido diciendo desde el comienzo de esta obra, el control es la forma más antiguade gestionar la calidad resultante de los procesos. Este control se ejercía inicialmente sobre losproductos, con el resultado de una calidad pobre (la que se obtenía «espontáneamente») a un cos-te muy elevado, dado que cuando se detectaban los errores, éstos eran ya inevitables. Posterior-mente se pasó a ejercer el control sobre los procesos tratando de asegurar que cada proceso dieralugar a una calidad asegurada y ya no fuera inevitable encontrar defectos en el control final delproducto, e incluso en ocasiones pudiera llegar a evitarse este control. Asegurar la calidad de los procesos supone ya una calidad elevada a un coste admisible. La herramienta que ha permi-tido asegurar la calidad controlando el proceso es el Control Estadístico de Procesos o SPC.1

Recordemos, sin embargo, como ya ha sido exhaustivamente expuesto en esta obra, que latendencia actual es la de trasladar el peso de la gestión de la calidad a las etapas de planifica-ción y diseño, optimizando la calidad y el coste en estas etapas anteriores al proceso. Tal comovimos en el capítulo tercero, éstas son las primeras etapas a abordar en una gestión completa yavanzada de la calidad, para luego pasar a la fase de implantación y control del proceso. Porello, una vez que han sido por nuestra parte debidamente expuestas las etapas de planificacióny diseño, pasaremos a exponer la implantación del proceso con el debido control que asegure elnivel de calidad que ha podido ya preverse en las etapas anteriores de diseño; utilizaremospara ello el SPC, con el objetivo adicional de reducir al mínimo la necesidad de un control fi-nal sobre el producto.

El concepto de calidad basado en la inspección del producto terminado diopaso, según acabamos de recordar, a la calidad asegurada en el proceso, es decir,tratar de obtener la mejora y prevención de la calidad desde el origen, controlan-do todas las fases del proceso en cuestión, recopilando y analizando informaciónmediante el uso de técnicas estadísticas.

245

7

Implantacióny control de procesos: SPC

1. Siglas en inglés de Statistical Process Control. También se puede encontrar con las siglas encastellano: CEP.


Los orígenes del control estadístico comienzan de la mano de uno de los pa-dres de la calidad, el doctor A. Shewhart. Publicó varios libros basados en su ex-periencia sobre la aplicación de la estadística en el control de la calidad e intro-dujo los diagramas para el Control Estadístico del Proceso. Durante la SegundaGuerra Mundial, maestros como Joseph M. Juran y sobre todo Walter E. Deminggeneralizan el uso del SPC aplicando los «diagramas de control», ya vistos enotros capítulos, para reducir la variabilidad.

Las técnicas estadísticas para el control de la calidad se comenzaron a em plearen los procesos industriales. En la actualidad su uso se ha extendido a cualquiertipo de proceso.

Hoy en día, el control de la calidad abarca, por una parte, el correspondiente alos productos ya terminados y la recepción de productos entre gados por los pro-veedores y, por otra, el Control Estadístico del Proceso de fabricación o SPC.

Dentro de las diferentes etapas de gestión de la calidad, planificación, optimi-zación y control, el SPC constituye el último eslabón correspondiente al controlde la calidad. Siempre debe existir algún tipo de control que confirme la existen-cia de la calidad final y analice los datos para ajustar y controlar los procesos, deforma que aseguren que se obtenga la calidad planificada.

La variabilidad de los procesos

En general, los procesos emplean diferentes recursos con la finalidad de pro-ducir productos o servicios. Los principales recursos y elementos que intervienenen los procesos son: la maquinaria, los materiales, los procedimientos, el ambien-te y las personas. El hecho de integrarlos conjuntamente provoca variaciones cau-sadas por las diversas interacciones, además de las variaciones que puedan existira nivel individual.

Por tanto, todo proceso, por muy preciso que sea, presenta una variabilidad. Lavariabilidad se manifiesta sobre determinadas magnitudes que pueden ser deter-minantes para alcanzar la calidad exigida; a las magnitudes cuya variabilidad pue-de afectar a la calidad del producto, las llamaremos «características de calidad».

Por ejemplo, en el capítulo dedicado al AMFE, hemos hecho una primeraaproximación a la problemática que nos ocupa en este capítulo y hemos utilizadoel caso de la fabricación de pilas de 1,5 voltios; retomando este caso, la tensióneléctrica (voltios) será una característica de calidad, la cual, debido a la variabili-dad de todos los elementos del proceso acabará por ser distinta en cada productoacabado (pila eléctrica) y, por tanto, distinta también de «nominal» de 1,5 voltios;por ejemplo, una tendrá 1,48 voltios, otra 1,51, otra 1,54, otra 1,49, etc.

Ahora bien, para que esta variabilidad no afecte a la calidad deben establecer-se unos límites de «tolerancia». Por ejemplo, en el caso expuesto podemos esta-blecer la aceptación de las pilas cuya tensión sea igual o superior a 1,45 voltios



(que llamaremos «límite de tolerancia inferior LTI») y no supere 1,55 voltios (o«límite de tolerancia superior LTS»). En el capítulo dedicado al AMFE, al antici-par el concepto de capacidad que desarrollaremos en este capítulo y en el capítu-lo dedicado al diseño de experimentos, al comparar esta técnica con la forma deoperar del SPC ya hemos presentado el concepto de tolerancia y la necesidad deque la variabilidad se mantenga dentro de los límites de tolerancia. Así pues, lavariabilidad de las características de calidad no podrá evitarse (aunque sí redu-cirse y acotarse) y serán admitidos como buenos los productos cuya magnitudpara esta característica esté situada entre los límites de tolerancia. Recordemosque el Diseño Estadístico de Experimentos es muy adecuado para tratar de man-tener la variabilidad dentro de los límites de tolerancia, lo que supone que elproceso sea capaz, concepto este que desarrollaremos en este capítulo.

La citada variabilidad es debida, como resulta lógico, a causas procedentes delos distintos elementos que intervienen en el proceso, y por ello puede ser de dostipos: una inherente o natural, que existe siempre y que sólo se puede acotar yque actuará aleatoriamente, junto con otra no natural o especial, que cuandoaparece se debe corregir y eliminar. Esta clasificación determinará, pues, la exis-tencia de dos tipos de causas que provocan variación:

a) Causas comunes o aleatorias: La variación es el resultado de la conjun-ción aleatoria de muchas causas que originan diferentes efectos con unaaportación individual normalmente pequeña, de aquí que también sean co-nocidas como causas «no asignables». La característica principal que definea este tipo de causas es que actúan constantemente, de una forma estable,provocando una variabilidad homogénea y, sobre todo, previsible. Son cau-sas inherentes al proceso que aparecen y desaparecen de forma aleatoria,produciendo una variabilidad regular que podemos disminuir, pero no eli-minar. Su comportamiento estable a lo largo del tiempo en las curvas de ca-racterísticas de calidad y el hecho de que los efectos sean pronosticables per-miten un buen control del proceso. La función de distribución de lascaracterísticas de calidad que origina estas causas es la conocida distribu-ción normal o gaussiana, puesto que como es conocido, la variabilidad de ladistribución estadística de una magnitud motivada por causas aleatorias seajusta a una ley normal y la curva es, pues, la conocida «campana de Gauss».

Causas de este tipo pueden ser variaciones de la temperatura o humedadambientales, variaciones en el comportamiento de los equipos, incluso losmás precisos, por el pequeño juego de los cojinetes o rodamientos, por va-riaciones en la tensión eléctrica de alimentación, etc.

b) Causas especiales: La variación está provocada por pocas causas, conuna aportación individual grande, formando grandes discontinuidades.También se denominan «asignables», porque son originadas por motivosconcretos. Su comportamiento es irregular e inestable en el tiempo, por lo

Implantación y control de procesos: SPC 247


que resultan imprevisibles. Son causas extrañas al proceso en sí, pero imputa-bles a la forma de llevarlo a cabo, que producen grandes variaciones, distor-siones y descentrados en las curvas de características de calidad. Sus efectosperduran hasta que son eliminadas.

Causas de este tipo pueden ser una utilización errónea de las máquinas y ma-teriales, errores en el método de trabajo, errores en la ejecución de los procesospor no ajustarse al método, por falta de formación del trabajador, etc. etc.

El estado normal o natural de los procesos no sometidos a control es la inesta-bilidad, es decir, procesos que no tienen un patrón de comportamiento fijo. Me-diante la mejora que aporta el control estadístico se eliminarán en primer lugarlas causas especiales o asignables de variación, alcanzando el nivel de «procesoen estado de control», como se indica en la figura 7.1. De esta forma, el procesose considera estable, con un patrón regular de comportamiento y, por lo tanto,previsible o pronosticable. Cuando el proceso alcanza tal estado la distribuciónse aproxima a la gaussiana o normal. En este punto no tiene por qué coincidir lamedia de la distribución con el valor central óptimo que se establece de formaexterna. Para conseguirlo será necesario un ajuste o centrado posterior. No obs-tante, aunque el proceso sea estable sigue existiendo una variabilidad debida alas causas comunes o no asignables. El paso siguiente consistirá en tratar de re-ducir y acotar esa variabilidad, minimizando la dispersión para aumentar el nú-mero de unidades de producto que caigan dentro del intervalo de tolerancias es-tablecido en torno al valor óptimo de la característica de calidad considerada.

Es necesario identificar claramente cuáles son las causas comunes y cuáles lasespeciales, porque el tratamiento que se emplea depende de qué tipo de causasea. De hecho, la inadecuada identificación de ambas causas crea confusión yfrustración y no logra reducir la variación.

La distinción entre causas especiales y comunes tiene una interpretación más,que puede ilustrarnos mejor la necesidad de distinguirlas. En efecto, mientrasexistan causas especiales, hay «algo que se está haciendo mal» y que debe corre-girse, por lo que estas causas y la variabilidad a que dan lugar pueden y debeneliminarse; de hecho, sólo cuando se dan causas especiales puede decirse con pro-piedad que hay fallos en la ejecución de los procesos que darán lugar a defectosde calidad. Eliminadas estas causas, el proceso estará, como se ha dicho, en «esta-do de control» y no quedarán más que causas aleatorias de variabilidad (y la dis-tribución pasará a ser de tipo normal o gaussiano). La variabilidad remanente yano será debida a errores de procedimiento. Sin embargo, ello no significa que elproducto ya tenga la calidad deseada, puesto que esta variabilidad puede ser aúnexcesiva y superar los límites de tolerancia; así pues, deberá reducirse, ya que altratarse de causas aleatorias, la variabilidad no puede eliminarse. La preguntaque nos hacemos ahora es ¿de dónde procede esta variabilidad si ya hacemos lascosas bien, y cómo reducirla?



La variabilidad derivada exclusivamente de causas aleatorias, es decir, la exis-tente cuando el proceso está en estado de control, se deriva de la capacidad delsistema productivo, concepto ya introducido anteriormente y que, como se ha di-cho, desarrollaremos en este capítulo. La capacidad supone, precisamente, que elproceso sea capaz de mantener su variabilidad dentro de los límites de tolerancia.Sabemos también que la herramienta por excelencia para mejorar la capacidad,reduciendo a su vez la variabilidad, es el diseño estadístico de experimentos, talcomo se expuso en el capítulo que dedicamos al mismo. Mejorar la capacidad, enel fondo, supondrá mejorar lo que podríamos llamar precisión del sistema produc-tivo; así, por ejemplo, si queremos tornear una pieza con un error máximo de una


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centésima de milímetro alrededor de un diámetro nominal, es decir, que los lími-tes de tolerancia estén una centésima de milímetro por encima y por debajo delvalor nominal, puede ser que no nos sea suficiente utilizar un torno normal, aun-que llevemos a cabo la operativa correctamente, por lo que necesitaríamos un tor-no de alta precisión.

Con la ayuda de técnicas estadísticas y de las herramientas básicas para la me-jora de la calidad expuestas en el capítulo 2, se identificarán las diferentes causasespeciales que provocan variación, actuando sobre ellas en cada caso para elimi-nar sus efectos; asimismo, se deberá reducir la variabilidad derivada de las cau-sas aleatorias.

El esfuerzo debe ser constante. No tan sólo se pretende alcanzar el estado decontrol del proceso. Además, se debe mantener este estatus, reducir los efectosde las causas comunes, vigilar la posible aparición de causas especiales nuevas, etc.,para conseguir la mejora continua de los procesos. Obtener procesos que esténbajo estado de control estadístico, estable y predecible, alcanzando con ello unnivel de calidad determinado, será fundamental para la implantación de siste-mas de producción avanzados altamente eficientes, conocidos como la «produc-ción ajustada»,1 basados en operar con el mínimo de actividades estrictamentenecesarias, así como el evitar todo tipo de despilfarros de recursos, lo que inclu-ye la ausencia de stocks, la sincronización que evite tiempos muertos y, desde lue-go, la producción sin defectos de calidad. La gestión de los procesos basada en el«Just in Time» es el máximo exponente de este enfoque.

El Control Estadístico de Procesos

El Control Estadístico de Procesos (Statistical Process Control o SPC) constituyeuna herramienta esencial para el seguimiento de las diversas fases de un procesomediante el tratamiento estadístico de los datos recopilados, con el objeto de re-ducir la variabilidad y controlar y mejorar dicho proceso.

El SPC permitirá abordar y resolver los dos problemas clave que se presentanen la implantación de los procesos: la mejora y el control de la calidad obtenida.Para ello se hará uso de la herramienta basada en el control estadístico de la variabilidad: los gráficos de control, que se describirán en este capítulo y que bási-camente tratan de representar la variabilidad de las características de calidaddentro de los límites correspondientes; junto a esta herramienta se utilizaránconjuntamente el resto de las que ya se denominaron las «siete herramientas bá-sicas» de la calidad; éstas, además de los gráficos de control, recordemos que in-cluyen las que facilitan el estudio de las causas de los defectos (que ahora ya sa-


1. Conocidos también por la terminología anglosajona Learn Manufacturing.


bemos que podrán ser comunes o bien asignables). El diagrama de Ishikawa, elde Pareto, el histograma y el análisis de dispersión son, en efecto, herramientasque pueden ser de gran utilidad en el control de los procesos.

Los dos tipos de herramientas citados se utilizan de forma que unas conducena las otras de manera recurrente: los gráficos de control «denunciarán» los pro-blemas derivados de un exceso de variabilidad, mientras que, por medio de lasherramientas de análisis de las causas se identificarán éstas, se eliminarán o re-ducirán (según el tipo) y de nuevo se procederá a llevar a cabo el gráfico de con-trol para apreciar las mejoras habidas en el proceso, y vuelta a empezar.

Como hemos dicho, el objetivo podrá ser doble: controlar o mejorar; en esteúltimo caso, como resulta evidente, la metodología será más compleja. La figura7.2 ilustra la utilización de los dos tipos de herramientas y cómo se aborda la con-secución de cada uno de los dos objetivos citados.

Como puede apreciarse, los gráficos de control permiten cubrir el objetivo decontrolar a partir de su variabilidad, pero además de ello, su evolución compara-da con unos patrones dados permitirá identificar problemas y enfocar el trata-miento de las mejoras.

Metodología del SPC

La estadística permite establecer las leyes que caracterizan un suceso, su análi-sis y descripción y, también, prever su evolución y futuro comportamiento. Me-diante la estadística se pueden extrapolar los resultados obtenidos operando conmuestras al resto de la «población».1


1. Conjunto total de personas, cosas o datos que se quiere estudiar. También es conocidocomo «universo».

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Figura 7.2. Esquema de la metodología del SPC para controlary mejorar los procesos


Por estos motivos, el empleo de técnicas estadísticas para la recogida y análisisde los datos mediante procedimientos sencillos y rápidos que puedan ser utiliza-dos por cualquier persona, representa una gran ayuda y un ahorro en tiempo ycoste en el control de procesos.

El Control Estadístico de Procesos comienza con la adecuada recopilación delos datos. En este sentido, no hay que caer en el error de amontonar datos sinmás. Es necesario recopilar de forma ordenada y crítica los datos que realmentesean útiles y fiables para el óptimo conocimiento del proceso, que posterior-mente permitan adoptar las medidas necesarias para la mejora de dicho proce-so. Una técnica empleada con frecuencia es el «muestreo», que consiste en unainspección sobre una serie de muestras extraídas de la población para obtenerun resultado o información que posteriormente se extenderá al resto de dichapoblación. Esto permitirá un ahorro de costes apreciable respecto a lo que su-pondría una inspección de todos y cada uno de los «individuos»1 que constitu-yen el conjunto total. Existen diversos métodos o formas de realizar el mues-treo, teniendo que decidir cuál de ellos es el más adecuado según cada caso. Enla actualidad, sin embargo, vuelve a cobrar importancia controlar el 100% de losproductos obtenidos, y la maquinaria de fabricación más avanzada llega a efec-tuarlo por sí misma y puede llegar a realizar los gráficos de control de cada uni-dad automáticamente.

Una vez recopilados todos los datos necesarios comienza el análisis e interpre-tación de los mismos. El concepto de control implica la confirmación de la im-plantación de la calidad a lo largo del proceso, supervisando el funcionamientocorrecto de todas sus etapas, detectando los posibles errores o desviaciones, es -tableciendo las causas posibles de tales variaciones, así como la elección de lasmedidas correctivas que deban emprenderse para la prevención de fallos y lamejora del proceso. Todo esto se consigue con el estudio adecuado de los datosextraídos de los procesos. Para realizar el estudio estadístico de la información seemplean los gráficos de control, que a través de unos diagramas lineales permi-tirán supervisar los procesos, apreciando las alteraciones o desviaciones posiblesque puedan surgir. La correcta interpretación de tales gráficos ayudará, primero,en la detección de anomalías y, luego, en la determinación de las posibles causas yel establecimiento, en base a estos datos, de las mejoras pertinentes. El controltambién consistirá en comprobar la evolución adecuada de las medidas correcti-vas y los ajustes llevados a cabo.

El objetivo perseguido por el Control Estadístico de Procesos es supervisar lacorrecta implantación de la calidad desde el origen, reduciendo la variabilidaden dichos procesos. La ventaja más apreciable de este aumento del nivel de cali-dad es la reducción de costes derivados de los rechazos de producto final, asícomo los producidos por el reprocesado de los mismos. El SPC vigilará y contri-


1. Cada uno de los elementos que pertenece a la «población».


buirá al aseguramiento de la calidad a lo largo de todas las fases que forman elproceso.

Para poder controlar la implantación de la calidad en los procesos, previamen-te se deben establecer las características de calidad sobre las que se realizará un se-guimiento a través de los gráficos de control. Dichas características actuaráncomo sensores del grado de salud del proceso. Se pueden diferenciar dos tiposde características de calidad:

• Variables, que son características medibles y cuantitativas; los gráficos decontrol por variables representan los valores que van tomando comofruto de su variabilidad. Son muy adecuados para la mejora de proce-sos (objetivo que va mucho más allá del control del proceso), para po-der compararlos con patrones, tal y como ya hemos mencionado.

Recordando nuestro ejemplo de la fabricación de pilas eléctricas, latensión eléctrica de las pilas y sus valores alrededor de 1,5 voltios, seríauna característica de tipo variable.

• Atributos, que son características no medibles ni cuantificables (son,pues, de carácter cualitativo). Sólo pueden tener dos valores: ACEP -TABLE o DEFECTUOSO. Los gráficos de control por atributos nopueden representar entonces su valor, sino la cantidad o porcentaje deunidades de producto que son aceptables de entre un total. Se utilizancon mayor frecuencia cuando el objetivo es el de controlar el proceso(no para mejorarlo).

En nuestro ejemplo anterior, un control de calidad sobre la pila re-cién fabricada para ver si funciona o está, por ejemplo, cortocircuitada,sería un ejemplo de atributo.

De hecho, siempre que se quiera se puede utilizar este tipo de gráfi-co más sencillo que el de variables, ya que toda característica de calidadpuede ser tratada como atributo. Nuestro ejemplo de las pilas nos per-mitirá comprender el porqué: supongamos que los límites de toleran-cia son 1,45 y 1,55 voltios tal como ya se propuso anteriormente;podríamos construir un circuito electrónico que en lugar de mediar elvoltaje tuviera un led que se iluminara cuando la tensión no superaraestos límites, y no se iluminara en caso contrario; de este modo la prue-ba del voltaje se convertiría en una prueba sobre un atributo: ¿Se ilumi-na el led (aceptable) o no lo hace (defectuoso)?

• Número de defectos, tipo de característica de calidad que resulta ser unavariante de los atributos, consistente en medir la acumulación de defec-



tos y decidir, en función de ello, la aceptabilidad del producto. Sus grá-ficos de control, como en el caso de los atributos, representarán la can-tidad o porcentaje de defectos.

La metodología para llevar a cabo el control estadístico de un proceso co-mienza a partir de la elaboración de una curva de distribución que determi-na la dispersión existente en torno a un «valor central óptimo» de la carac-terística de calidad considerada. Estas curvas, realizadas sobre el proceso sincontrolar, permiten apreciar el nivel de rechazo de la producción. Poste-riormente, el estudio adecuado del proceso, identificando problemas encada una de las etapas, necesidades de otros procesos adyacentes, etc., ser-virá para identificar las características más relevantes de calidad que convie-ne evaluar en cada una de las diferentes fases del proceso para llevar a caboel control. Se determinarán, en cada caso, los atributos y las variables que seemplearán en los diversos gráficos de control. Mediante el diagnóstico e in-terpretación de los gráficos y aplicando las medidas adecuadas, se tratará dealcanzar la mínima dispersión de las curvas, logrando que un gran porcen-taje de las muestras estén dentro de las tolerancias y con una gran concentra-ción en torno al valor central óptimo1 de la característica de calidad en cues-tión. La figura 7.3 es una representación de la curva de distribución men-cionada, con los límites de la tolerancia; esta curva será de tipo normal ogaussiana cuando el proceso se halle en estado de control (en cuyo caso, sólohabrán causas comunes de variabilidad).

La capacidad de los procesos

La capacidad de un proceso trata de medir la frecuencia con que los productosque se obtienen de un proceso cumplen con las especificaciones y, por tanto, si lavariabilidad de la característica cuya capacidad se trata de evaluar, figura entrelos límites de tolerancias establecidos. Los cálculos de capacidad, mediante dife-rentes índices que se verán más adelante, deben realizarse cuando el proceso estáen estado de control, es decir, una vez eliminadas las causas especiales de varia-ción y, por tanto, con la variación de la característica de calidad ajustada a unacurva o gaussiana. No obstante, se puede realizar un cálculo de la capacidad delproceso antes de actuar sobre él, al principio de todo el estudio, para evaluaraproxi madamente la situación en la que se encuentra dicho proceso.

Las evaluaciones acerca de la capacidad de máquinas y procesos persiguen unobjetivo claro: determinar la probabilidad de que los productos que se obtienende una máquina o de un proceso sean aceptables, es decir, la característica de ca-


1. Las tolerancias y el valor central óptimo son parámetros independientes de la distribución.


lidad correspondiente tenga su valor entre los límites de tolerancia. Para deter-minarlo tengamos en cuenta que, dado que estamos operando con una distribu-ción normal, siempre habrá un porcentaje fijo de valores observados de la carac-terística dentro de un intervalo alrededor de la media, y si este intervalo estámedido en base a la desviación típica s, este porcentaje puede conocerse a partirde las tablas de la ley normal. Concretamente, en la distribución gaussiana, el97,7% de las muestras se encuentran dentro del intervalo 6.s, desde media-3.s a me-dia+3.s, así como el 95,4% está dentro del intervalo 4.s, etc.

Así pues, y suponiendo de momento la situación más sencilla de un procesocentrado, para asegurar que el 99,7% de los productos serán aceptables basta conque el intervalo que define los límites de tolerancia (LTS – LTI) sea superior al que corresponde a 6.s, cuyos extremos definen los llamados «límites de con-trol» (véase figura 7.3). En este caso debería cumplirse:

Resultado que es la expresión primera y más sencilla para el índice de capaci-dad, y al que de hecho ya habíamos aludido a propósito del AMFE.

La figura 7.4 muestra una distribución de la variación de la característica detipo normal (proceso en estado de control), pero que no tiene por qué estar cen-trado, es decir, que el valor que aparece con más frecuencia no tiene por quécoincidir con el nominal deseado. Los datos usuales para el cálculo de los dife-rentes índices son, por una parte, las tolerancias superior, TS, e inferior, TI, así


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Figura 7.3. Proceso centrado con LTS – LTI mayor que 6.s


como el valor central óptimo VCO, que se establecen externamente y que son in-dependientes de la distribución.

Por otra parte, se determinarán la media y la desviación típica o estándar,como datos intrínsecos de la distribución, que se calculan, respectivamente, me-diante las fórmulas siguientes:

Se pueden establecer dos índices de capacidad diferentes:1) Índice de Capacidad Potencial (Cp): Evalúa cuántas veces cabría el interva-

lo 6 ·s, también denominado «intervalo de tolerancias naturales», dentro del in-tervalo de tolerancias (LTS-LTI). Corresponde al concepto básico de índice decapacidad que hemos expuesto más arriba, y se caracteriza por no utilizar la me-dia en su cálculo. Por tanto, no es necesario que la distribución esté centrada, es


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Figura 7.4

n = n.o total de muestrasxi = muestra i-ésima

Si el número de muestras nes pequeño, se puede dividir por (n-1) en lugar de hacerlopor n.

Parámetros de la distribución Parámetros externos

LCI: Límite de control inferior LTI: Tolerancia inferiorLCS: Límite de control superior LTS: Tolerancia superiorX–: Valor medio o media VCO: Valor central óptimoS: Desviación típica


decir, que el valor central óptimo que deseamos coincida con la media de la dis-tribución: Recordemos la expresión de la capacidad para este caso:

2) Índice de Capacidad Real (Cpk): En este caso, sí se emplea la media en elcálculo. Este índice calcula cuántas veces cabe realmente la distribución tal comoesté, centrada o no, en el intervalo de tolerancias (TS-TI):

Esta expresión puede transformarse como sigue a fin de que tenga un forma-to con el que pueda utilizarse directamente en los cálculos, con las magnitudesdefinidas en la figura 7.4:

Sean LTI y LTS los límites de tolerancia y su media:

, el valor central óptimo, es decir la función objetivo a lograr,que convendría que coincidiera con la media X

—, pero que, en

general, no tiene por qué ser así. Supongamos entonces que X—

>VGO (podría seral revés):

Dado que puede ser X—

<VCO y conviene operar con la parte positiva de la dife-rencia X

—–VCO , tomaremos el valor absoluto:



Obsérvese que si X—

=VCO → Cpk = Cp, tal como habría de ser.

Se puede comprobar que la relación Cpk ≤ Cp se cumple en todos los casos.Cuando se realizan estudios de capacidad de proceso a largo plazo hay que ase-gurarse de que los datos recogidos incluyan todas las diferentes causas de va -riación del proceso. Para ello es aconsejable la toma de datos espaciada en eltiempo, incluyendo diferentes lotes, diferentes operarios del proceso, diferenteshorarios, etc., de tal manera que se puedan incluir o tener en cuenta todas lascausas posibles de variación. El número mínimo de datos aconsejable se estable-ce en torno a las 100 muestras. Según esto, se dice que un proceso es capaz a lar-go plazo cuando:

lo cual, de hecho, ya hemos justificado más arriba al exponer el concepto básicode capacidad.

Por debajo de dicho valor, el número de piezas defectuosas o muestras que noverifican las tolerancias es lo suficientemente elevado como para considerar elproceso no capaz de cumplir las especificaciones.

Un proceso no puede ser capaz si las máquinas o equipos de producción quese emplean en él no lo son. En este sentido se puede considerar un índice de ca-pacidad para cada máquina que deberá ser más exigente debido a que las proba-bilidades de fallos en las distintas máquinas deben multiplicarse para obtener ladel proceso completo. Se habrán de considerar datos que sólo tengan en cuentacausas de variación inherentes a la máquina que se está estudiando, de tal formaque el resto de factores o causas de variación del proceso no influyan. Para con-seguirlo se aconseja la recogida secuencial de datos que pertenezcan a un mismolote y en un período de tiempo relativamente corto. En este caso, el número mí-nimo de datos se considerará menor, en torno a 50 muestras, pero el límite o um-bral para decidir la capacidad de la máquina será más estricto:

Una vez que el proceso se encuentra en estado de control se pueden comenzara realizar los diversos cálculos de los índices de capacidad. A medida que se vanaplicando las medidas correctivas, que persiguen el centrado de la distribuciónrespecto al valor óptimo que queremos lograr y la minimización de la dispersiónde muestras alrededor de la media, se conseguirá disminuir la desviación típica



S, de tal manera que, como indican la fórmulas, los índices de capacidad aumen-tarán llegando a superar el valor umbral. Esto significará que la mayor parte dela distribución, 6·S, cabe de forma holgada dentro del intervalo de tolerancias(LTS –LTI). De esta forma se podrá reducir paulatinamente, si conviene, dichointervalo de tolerancias, manteniendo en todo momento los índices de capacidadpor encima del umbral.

Veamos un ejemplo de cálculo de las capacidades Cp y Cpk:

Característica de calidad: X

La tabla adjunta contiene 25 observaciones dela característica X. Tendremos:

Media de la serie (M): 5,0904Desviación típica serie (s): 0,024292

Límite de control superior LCS=M+3.s: 5,81917Límite de control inferior LCI=M+3.s: 4,36163

Ante todo podemos comprobar el grado de «estado de con-trol» de las observaciones:

Rango de la serie: Máximo valor - Mínimo v5,60 - 4.740,86Intervalo entre LCS y LCI: 5,8192 - 4,3616 = 1,4575

Por tanto, no hay valores de la serie fuera de los límites de control:Existe control pero no necesariamente distribución normal.

Índice de capacidad Cp:

Al ser mayor que uno, normalmente ha de ser suficiente, esdecir, el proceso será capaz, si no tenemos en cuenta el des-centrado. Para hacerlo calcularemos el coeficiente Cpk:

Índice de capacidad Cpk:

Este valor no llega a uno; por tanto, ahora el proceso no podemos decir que seacapaz. Si se trata de una máquina y no de un proceso, el resultado tendrá undiagnóstico peor, ya que, como sabemos, debe ser igual o mayor que 1,33.


LTI LTSVCO

M

LC LCS

Valor central óptimo (VCO): 5Límite tolerancia superior (Ls): 5,75Límite tolerancia inferior (Li): 4,25

Unidad X1 4,812 4,743 5,054 4,95 5,26 5,127 5,328 5,229 5,3510 4,9511 4,8912 5,613 5,2314 5,0515 5,1216 4,7817 5,0218 5,5519 4,7720 4,9921 5,4322 4,7623 4,9224 5,3425 5,15


Capacidad de los procesos basada en atributos (de gran interés para los servicios)

Cuando nos hallemos estudiando la variabilidad y, en consecuencia, la capaci-dad de procesos, en base a características de calidad del tipo atributos, el plantea-miento será algo distinto.

En el caso de los servicios, esto suele darse con frecuencia, ya que usualmentela calidad del servicio suele medirse por medio de atributos; preferentemente seutiliza la satisfacción o no, del cliente con el servicio, como atributo básico, que ob-viamente sólo tiene dos posibles respuestas: Sí o No. Sin embargo, pueden darsetambién estudios de capacidad en servicios, basados en características de calidadtipo variable; un caso bastante usual es el del plazo de entrega, que puede expre-sarse numéricamente (en días, semanas, etc.), y lógicamente, tendrá unos límitesde tolerancia.

Para plantear el estudio de la capacidad para atributos tomaremos varios gru-pos de observaciones de la característica de calidad con un mismo número de ob-servaciones cada uno; por ejemplo, cada grupo puede corresponder a un perío-do de tiempo (que puede ser un mes), en el cual tomamos al azar (es decir,aleatoriamente) un número invariable de personas que recibe un determinadoservicio y medimos el atributo «satisfacción del cliente», determinando la canti-dad de fallos, es decir, de clientes insatisfechos en cada período.

Magnitudes que tendremos: k grupos de n observaciones cada uno.En el grupo i identificaremos los fallos (valor No para el atributo) por el tér-

mino npij, donde j es una de las n observaciones del grupo i.A partir de estos datos calcularemos:

Total de fallos en cada grupo: ; Media total:

Medida de dispersión

Este proceder en base a grupos de observaciones y la forma de calcular la dis-persión para establecer los límites de control será desarrollada más adelante,cuando se expongan los gráficos de control por atributos y más concretamente, elbasado en el número de unidades defectuosas np.

De esta forma los límites de control serán:


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En la figura adjunta se aprecia que el planteamiento que podemos hacer aho-ra con respecto a la capacidad no difiere mucho del que se hizo para las varia-bles; como diferencia, ahora todos los valores de límites, lo mismo de control quede tolerancia, deben ser positivos, dado que habrá cero o un número positivo defallos. Por otra parte, los límites de tolerancia serán:

1) El inferior (LTI), siempre será cero y, de hecho, será objetivo ideal a obtener.2) El superior (LTS) es evidente, al máximo número de fallos que estamos dis-

puestos a aceptar.

Por otra parte, para que los límites de tolerancia estuvieran centrados con res-pecto a los de control, debería darse que fuera igual a LTS/2, cosa que no tie-ne por qué suceder; por tanto, habrá que recurrir normalmente al índice de ca-paciad que admita descentrado, es decir, Cpk; cuyo valor será, de acuerdo con laforma que fue definido:

(recordemos que LTI = 0).Utilizando la expresión que hemos desarrollado para CpK a partir de la del va-

lor mínimo entre otros dos (que es la que acabamos de utilizar), obtendremos fi-nalmente:

Donde Cp sería el correspondiente índice de capacidad, es decir:

Sin embargo, en la práctica, para determinar la capacidad basada en atributos,suele utilizarse el propio intervalo definido por los límites de control, sin más, esdecir:

np



Este intervalo de variabilidad de los fallos (por ejemplo, de clientes insatisfechos),sería pues, también, una forma correcta de referirse a la capacidad para atributos.

Gráficos de control

El Control Estadístico de Procesos se lleva a cabo por medio de los denomi nados«gráficos de control», que representan el valor de una característica de calidadcuya variabilidad se quiere controlar (en el eje de las ordenadas), en función de lasunidades de producto controladas (en el eje de las abscisas). De acuerdo con la na-turaleza de la característica de calidad se distinguen tres tipos de grá ficos:

• Gráfico de control por variables. • Gráfico de control por atributos.• Gráfico de control por número de defectos.

En cada caso se valorará la conveniencia de utilizar uno u otro; aunque recor-demos que al definir cada uno de estos tres tipos de características de calidad ya hemos mencionado la conveniencia de utilizar un tipo concreto; así, cuando delo que se trata es de aplicar el SPC a la mejora de procesos, lo que procede es lautilización de gráficos de control por variables; de otro lado, cuando se trata deaplicar el SPC al control de la calidad de un proceso y sus productos, se men-cionó que era suficiente el control por atributos (o por número de defectos); aeste respecto será bueno recordar también ahora que se razonó que cualquier va-riable se puede utilizar como si fuera un atributo.

Esto no impide que digamos que siempre que sea posible es preferible em -plear los gráficos de control por variables, porque al ser magnitudes mediblesaportan mayor información que el resto de los gráficos. Cuando se pretenda uti-lizar el control por atributos, por considerarlo adecuado y suficiente, deberá di-lucidarse si resulta más adecuado el control por atributos, o bien puede resultarmejor realizar el estudio en base al número de defectos.

Un gráfico de control, sea por variables, atributos o número de defectos, secompleta con la inclusión de los denominados «límites de control». Son estas tres lí-neas horizontales que delimitan zonas del área ocupada por el gráfico, con inter-pretaciones que permitirán extraer conclusiones acerca de la evolución del gráfi-co de control. En efecto, la figura 7.5, que representa un gráfico de control consus elementos, nos permite apreciar las zonas que delimitan las líneas horizonta-les LC, LCI y LCS, que se denominan, respectivamente, «Límite Central», «Lí-mite de Control Inferior» y «Límite de Control Superior»; estos límites, quenada tienen que ver con los de tolerancia, expresan las zonas del gráfico por don-de deberían estar los puntos representativos del valor de la característica de cali-dad. En el caso más simple, el gráfico de control por observaciones individuales, enel que los puntos del gráfico representan directamente los valores de la carac-



terística de calidad (veremos que hay otros tipos de gráfico), estos límites corres-ponderán a los valores que siguen:

– LC, o Límite Central, es el valor de la media aritmética de las observaciones y,de estar centrada la distribución, corresponderá al valor nominal deseadopara la característica de calidad.

– LLCI, o Límite de Control Inferior, corresponde al valor obtenido de deducirde la media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución.

– LLCS, o Límite de Control Superior, corresponde al valor obtenido de sumar ala media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución.Como se sabe, en caso de que esta distribución fuera una curva normal ogaussiana, es decir, si el proceso estuviera en «estado de control», lo que a suvez supondría que no existieran causas especiales o asignables de errores, sedebería cumplir que el 99,7% de las observaciones estuvieran entre los lími-tes de control inferior LCI y los de control superior LCS.

Como también puede apreciase en la figura 7.5, si se proyectan horizontal-mente los puntos resultantes del gráfico de control y se hace un nuevo gráficoque nos visualice la frecuencia o cantidad de puntos proyectados, se tendrá la cur-va de distribución de los valores de la característica de calidad (a la derecha de lafigura).

Así pues, los gráficos de control se basan en diagramas lineales que represen-tan gráficamente (véase nuevamente la figura 7.5) la evolución en el tiempo delas variables, atributos o el número de defectos. En el eje de ordenadas aparecenlos límites de control superior LCS e inferior LCI, que establece el propio proce-so, que no deben confundirse con las tolerancias que se establecen de forma ex-


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Figura 7.5


terna. También figura el límite central LC, situado en la zona intermedia, quetampoco debe confundirse con el valor central óptimo. Se suelen establecer enlos gráficos, con los límites de control simétricos, una serie de zonas denomina-das A, B y C (asimismo representadas en la citada figura 7.5), cada una de ampli-tud igual a la desviación típica s, hasta ocupar un intervalo total igual a 6.s; estaszonas permiten apreciar de forma más visual la dispersión de valores respecto allímite central y que se emplean en el análisis posterior de los gráficos.

En los gráficos de control se pueden representar no solamente observacionesindividuales, la modalidad con la que hemos expuesto el concepto y característi-cas de los gráficos de control, sino también medias, rangos o desviaciones de sub-grupos de muestras. De ahí que no exista un único modelo de gráfico para cadatipo de característica de calidad. Muy al contrario, existen varios de ellos paracada tipo de variables debido a la tendencia a agrupar las observaciones de los va-lores de la característica en subgrupos y utilizar, por ejemplo, la media de los valo-res de dichos subgrupos.

Esto tiene la ventaja de obtener un gráfico con menos valores y, sobre todo,una variabilidad menos acusada y más fácil de interpretar; además, la desviacióntípica de los subgrupos, que llamaremos sm, es menor que la del conjunto de ob-servaciones individuales s:

donde n es el tamaño o número de unidades de cada subgrupo; como puede ver-se, a medida que aumenta el tamaño del subgrupo se reduce la variabilidad, loque hace más cómodo y rápido la utilización de los gráficos, dándose en ellosuna mayor probabilidad de detectar cambios con menor número de observacio-nes, mientras que, por otra parte, sustituyendo los valores de las característicasde un subgrupo por su media, la distribución de las medias seguirá siendo nor-mal, si la de las observaciones individuales lo era.

Sin embargo, la utilización de los gráficos basados en subgrupos tiene un in-conveniente: la reducción de la dispersión de valores que se obtiene al agruparéstos en subgrupos y representar únicamente su media puede provocar que sepierda algún valor que sobrepasara los límites de control, mientras la media nolo haga, con lo que se pierde información de puntos fuera de los límites de con-trol (véase figura 7.6). Por ello, los gráficos de medias se considera que sólo de-ben utilizarse para determinar la evolución del centrado de la característica y lavariabilidad asociada al mismo, mientras que otro segundo gráfico que le acom-pañe podrá mediar la dispersión de la característica, tomando como base los mis-mos subgrupos y midiendo los rangos o las desviaciones típicas, en lugar de losvalores de la característica de calidad, para determinar sus medias para cadasubgrupo.



Así pues, normalmente utilizaremos los gráficos de control para el caso de va-riables en grupos de dos, uno de centrado y otro de dispersión.

Los gráficos de control ponen de manifiesto la variabilidad que pueda existiren un proceso. En base a la información que proporcionan los gráficos, la labor arealizar consistirá en reducir la variabilidad mediante las medidas correctivas ne-cesarias, realizando un seguimiento de dichas acciones para controlar su correc-ta evolución y comprobar su eficacia para reducir la variabilidad. A continuaciónse describen una serie de pasos previos que se deben seguir para la correcta ela-boración de los gráficos de control:

1. Definir los objetivos y cómo se quieren alcanzar. Hay que establecer quécaracterísticas de calidad de los procesos se emplearán, el nivel de re-ducción de variabilidad que se pretende alcanzar sobre cada una deellas o qué tipo de gráfico de control es aconsejable emplear, entreotros aspectos.

2. Seleccionar un método de medición adecuado de los datos y que será acep-tado por todas las personas implicadas en el estudio.

3. Establecer el criterio de formación de los subgrupos significativos de datos,en el caso de emplear medias, rangos o desviaciones. Cada subgrupodebe tener un tamaño constante y adecuado, formado por observacio-nes seguidas que reflejen únicamente causas comunes.


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Figura 7.6. El punto M, que es el valor de la media del subgrupo formado por lospuntos A, B, C, D y E, queda dentro del límite LCS, pero había dos puntos del

subgrupo, B y D, fuera


4. Determinar la frecuencia de los subgrupos, de tal manera que aparezcan lascausas especiales que podamos apreciar. Si la variabilidad es grande, lafrecuencia deberá ser alta.

5. Cálculo de los límites de control del proceso. Las fórmulas de cálculo difierende un tipo a otro de gráfico. Existen una serie de coeficientes o factoresque se emplean para el cálculo de los límites de control de los diferen-tes tipos de gráficos, como se verá más adelante. El motivo de esta varia-ción y de la necesidad de utilizar coeficientes para cada tipo de gráficoes que sólo para las observaciones individuales los límites de control es-tarán a ± 3.s; para otros será distinto según el tipo de magnitud referida,y aun cuando ésta sea la desviación típica s, tampoco será 3.s la distanciaa la que se halle el límite de control, puesto que, como ya sabemos, si setrata, por ejemplo, de un gráfico de medias la nueva desviación típica esla de las observaciones individuales dividida por la raíz cuadrada delnúmero de observaciones de cada subgrupo.

Los más usuales aparecen tabulados en la tabla 7.1, en función del núme-ro de observaciones n que incluye cada subgrupo. Al exponer cada uno delos tipos de gráficos se mostrará cómo se utilizan estos coeficientes. Depen-diendo de la situación, se podrían aplicar otros coeficientes diferentes y másestrictos. Los límites de control constituyen un dato intrínseco de cada pro-ceso y su respectiva función de distribución. Puede ocurrir que el límite decontrol inferior resulte negativo, en cuyo caso se tomará el valor cero.

Una vez seleccionadas las características de calidad que serán estudiadas y de-terminados los gráficos de control más aconsejables en función de ellas, se elabo-rarán los diferentes gráficos de control para apreciar las posibles variaciones, yen este caso tomar las medidas adecuadas hasta conseguir que el proceso estébajo control, mediante la eliminación de todas las causas especiales o asignables.Una vez que se ha logrado que el proceso alcance «el estado de control», los es-fuerzos se centrarán en mantenerlo en ese estado y tratar de reducir la variabili-dad producida por las causas comunes o no asignables, controlando de formacontinua el proceso de producción y eliminando rápidamente las anomalías quesurjan. No hay que olvidar que cuando se llevan a cabo cambios o ajustes necesa-rios en el proceso, se deberán actualizar los límites de control, antes de volver aelaborar los nuevos gráficos de control.

Gráficos de control por variables

Tal como ha sido ya expuesto y justificado, existen diferentes gráficos de con-trol por variables. Los más significativos son cuatro:




Tabla 7.1Coeficientes para la determinación de los límites

de control en los gráficos de variables


• Gráfico de medias-rangos.• Gráfico de medias-desviaciones típicas.• Gráfico de observaciones individuales-rangos móviles.• Gráfico de medias móviles-rangos móviles.

Los gráficos que emplean subgrupos de datos o muestras para representar lamedia, la desviación o el rango de cada uno de ellos tienen la ventaja de ganaren sensibilidad respecto a los que sólo emplean observaciones o muestras indivi-duales.

Como ya ha sido expuesto, la utilización de combinaciones de dos gráficos di-ferentes tiene su significado. Así, los gráficos de medias encubren los valores in-dividuales que salen de los límites, por lo que es aconsejable realizar además ungráfico que permita visualizar esta característica, como puede ser un gráfico derangos o un gráfico de desviaciones. Para que los límites de control resulten sig-nificativos es aconsejable tomar un mínimo de 100 observaciones, agrupadas enun mínimo de 20 subgrupos.

En los casos en los que no se puedan agrupar los datos se empleará, según lasituación, el gráfico de observaciones individuales-rangos móviles o el gráfico demedias móviles-rangos móviles.

Gráfico de medias-rangos

El gráfico de medias-rangos1 es el más utilizado. Una vez recogidos todos losdatos, se establecen los subgrupos y se realizan los cálculos de la media Xmi y elrango Rmi de cada subgrupo para representar los gráficos, así como la media delas medias Xm y la media de los rangos Rm para el cálculo de los límites de controlcomo se describe a continuación:

Media de cada subgrupo:

con k el número de observaciones de cada subgrupo

Media de las medias:

Rango de cada subgrupo: Rmi = Max (Xj) – Min (Xj) con 1� j � k

Media de los rangos:


1. El rango es la diferencia entre el mayor, y el menor valor de los que se den en un subgrupo.También es conocido como recorrido, por lo que el gráfico también se denomina de «medias -recorridos».


a) Límites de control para el gráfico de medias:

• Límite central: LC = Xm

• Límite de control superior: LCS = Xm + A2 · Rm

• Límite de control inferior: LCI = Xm – A2 · Rm

Con A2 tomado de la tabla 7.1.

b) Límites de control para el gráfico de rangos:

• Límite central: LC = Rm

• Límite de control superior: LCS = D4 · Rm

• Límite de control inferior: LCI = D3 · Rm

Con D3 y D4 tomados de la tabla 7.1.

Una característica que poseen lo gráficos de medias es que la distribución demedias de subgrupos pequeños se aproxima a la distribución normal o gaussia-na, ampliamente conocida.

A continuación se representa un ejemplo sencillo de elaboración de estos grá-ficos, con los datos que siguen:

n = 4 A2 = 0,729 D4 = 2,282 D3 = 01

Las tablas 7.2 y 7.3 permiten preparar los datos para determinar los límites decontrol y luego llevar a cabo los gráficos de control de medias y de rangos (figura7.3). En efecto, utilizando las fórmulas dadas, previo cálculo de Xm y Rm (prome-diando las dos últimas columnas de la tabla 7.2), los límites de control serían:

La figura 7.7 muestra los dos gráficos resultantes (medias y rangos) de nuestrocaso.


1. Recordemos que los coeficientes A2, D3 y D4 se encuentran tabulados en la tabla 7.1.

Tabla 7.3

Límites de control

Gráfico de medias

Gráfico de rangos

LC 10,55 3,1

LCS 12,81 7,07

LCI 8,29 0


Gráfico de medias-desviaciones

El gráfico de desviaciones típicas se emplea en sustitución del gráfico de ran-gos o recorridos cuando el tamaño de los subgrupos es grande. Normalmente lossubgrupos oscilan entre 4 y 8 muestras o datos. Por encima de dichos valores


Tabla 7.2



el rango pierde precisión, siendo más aconsejable emplear la desviación típica.El gráfico de medias se realiza de forma similar, salvo por la utilización de unnuevo coeficiente, A3, que multiplique, en este caso, a la media de las desviacio-nes Sm en el cálculo de los límites de control:

a) Límites de control para el gráfico de medias:


• Límite de control superior: LCS = Xm + A 3 · Sm

• Límite de control inferior: LCI = Xm – A 3 · Sm

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Figura 7.7

Gráficos:


donde el coeficiente A3 se halla, una vez más, en la tabla 7.1.

b) Límites de control para las desviaciones:

• Límite central: LC = Sm

• Límite de control superior: LCS = B4 · Sm

• Límite de control inferior: LCI = B3 · Sm

pudiendo hallar los coeficientes B3 y B4 en la tabla 7.1.La media Sm, de las desviaciones Smi de los n subgrupos, se calcula como sigue:

Considerando los mismos datos del ejemplo del caso anterior (tabla 7.2) va-mos a determinar los límites y gráficos correspondientes; para ello determina -remos las desviaciones de los subgrupos para realizar el gráfico de desviaciones.El gráfico de medias será similar salvo los nuevos límites de control:

n = 4 A3 = 1,63 B3 = 0 B4 = 2,2661

Los gráficos de medias y desviaciones quedan finalmente expuestos en la figu-ra 7.8.


Tabla 7.4

1. Los coeficientes A3, B3 y B4 se encuentran tabulados en la tabla 7.1.



Tabla 7.5

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Figura 7.8

Gráficos:

Límites de control

Gráfico de medias

Gráfico dedesviaciones

LC 10,55 1,22

LCI 8,56 0

LCS 12,54 2,76


Gráfico de observaciones individuales-rangos móviles

Los gráficos de observaciones individuales a los que nos hemos referido alexponer qué son y cómo se constituyen los gráficos de control, son menos sensi-bles a los posibles cambios en el proceso y se emplean cuando se dispone de po-cos datos, es complicado o costoso extraer muestras o, simplemente, cuando re-sulta complejo formar subgrupos significativos. Para mejorar sus prestacionesse realiza conjuntamente con un gráfico de rangos móviles. Para el cálculo delos rangos móviles se realizan subgrupos simulados de n observaciones indivi-duales de forma superpuesta y progresiva. Así, por ejemplo, si hemos realizadolas observaciones 1, 2, 3, 4, 5, 6... podemos formar subgrupos de tipo «móvil»de, por ejemplo 3 observaciones, calculando la magnitud correspondiente (ennuestro caso es el rango) para un primer subgrupo formado por las observacio-nes 1-2-3, luego otro con las 2-3-4, otro con las 3-4-5, y así sucesivamente.

El rango móvil será el rango de cada subgrupo. De esta forma, las n –1 prime-ras observaciones individuales carecerán de rango móvil.

El cálculo de los límites de control se realiza de forma similar que en los gráfi-cos de medias-rangos, tomando las observaciones individuales como si fuesen lasmedias de los subgrupos; de esta forma Xm será el promedio de las observacionesindividuales y Rm el promedio de los rangos móviles:

a) Límites de control para el gráfico de observaciones individuales:


• Límite de control superior: LCS = Xm + E2 · Rm

• Límite de control inferior: LCI = Xm – E2 · Rm

Aquí el coeficiente E2, obtenido, una vez más, de la tabla 7.1, hubiera sido 3 siexpresáramos los límites en función de la desviación típica y no los rangos, yaque el gráfico de observaciones individuales es el que hemos utilizado para obte-ner los gráficos de control.

b) Límites de control para el gráfico de rangos móviles:




Con D4 obtenido, como siempre, de la tabla 7.1.

Es aconsejable utilizar esta combinación de gráficos si la distribución de las ob-servaciones individuales es normal o gaussiana. Veamos cómo se lleva a cabo unejemplo sencillo con los datos ficticios que se presentan a continuación (véansetablas 7.6 y 7.7 y figura 7.9):



n = 2 E2 = 2,660 D3 = 0 D4 = 3,2671

Gráfico de medias móviles-rangos móviles

Se suelen emplear en los mismos casos que los gráficos de observaciones indi-viduales-rangos móviles, pero cuando las observaciones individuales no se ajus-tan a una distribución normal. Por este motivo se emplea el gráfico de mediasmóviles, que se calculan de forma análoga a como se hace con los rangos mó -viles: la media de cada subgrupo de n observaciones individuales así obtenidaserá la media móvil.

Las fórmulas para el cálculo de los límites de control son idénticas a las emplea -das en los gráficos de medias-rangos, si bien en este caso Xm será el promedio delas medias móviles, y Rm el promedio de los rangos móviles:


1. Los coeficientes E2, D3 y D4 se encuentran tabulados en la tabla 7.1.

Tabla 7.6

Tabla 7.7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Obs. individual 11,2 10 10,7 10,2 10,5 9 9,7 11,5 11 12,7

Rango móvil – 1,25 0,75 0,5 0,25 1,5 0,75 1,75 0,5 1,75

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Obs. individual 12 11 9,2 8,7 10,5 12,2 10,5 8,5 10 11

Rango móvil 0,75 1 1,75 0,5 1,75 1,75 1,75 2 1,5 1

Límites de control

Gráfico de observaciones

individuales

Gráfico de rangos móviles

LC 10,525 1,1375

LCS 13,55 3,716

LCI 7,49 0


a) Límites de control para el gráfico de medias móviles:


• Límite de control superior: LCS = Xm + A2 · Rm

• Límite de control inferior: LCI = Xm – A2 · Rm

Con D2 obtenido de la tabla 7.1.

b) Límites de control para el gráfico de rangos móviles:



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Figura 7.9

Gráficos:




Con D3 y D4 obtenidos de la tabla 7.1.

Considerando los mismos datos de observaciones del ejemplo anterior, que re-producimos en la tabla 7.8, ésta nos permite obtener las medias móviles y a conti-nuación se obtienen los límites de control (tabla 7.9) y se realiza el gráfico de me-dias móviles (figura 7.9). El gráfico de rangos móviles no se incluye porque esidéntico al del ejemplo anterior.

n = 2 A2 = 1,881 Rm = 1,1375


1. El coeficiente A2 se encuentra tabulado en la tabla 7.1.

Tabla 7.8

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Figura 7.9

Gráfico:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Obs. individual 11,2 10 10,7 10,2 10,5 9 9,7 11,5 11 12,7

Media móvil – 10,6 10,4 10,5 10,4 9,7 9,4 10,6 11,2 11,9

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Obs. individual 12 11 9,2 8,7 10,5 11,2 10,5 8,5 10 11

Media móvil 12,4 11,5 10,1 9 9,6 11,4 11,4 9,5 9,2 10,5


Gráficos de control por atributos

Dado que los atributos son características de calidad no medibles, los gráficosde control por atributos se basarán en la determinación de la cantidad o porcen-taje de unidades defectuosas en una población de productos obtenidos de unproceso. Normalmente se utilizan cuando las características de calidad no pue-den cuantificarse, es decir, no se pueden representar como variables y tan sólo se puede establecer si se verifican o no dichas características; sin embargo, recor-demos que toda variable admite, asimismo, un tratamiento como atributo. Un as-pecto importante que aportan estos gráficos de control es que se elaboran de for-ma rápida y económica. Por este motivo resultan de gran ayuda para establecerlos factores más relevantes que influyen en la calidad y así identificar los princi-pales efectos y problemas con rapidez. Se consideran dos tipos de gráficos decontrol: gráfico p y gráfico Np.

Gráfico p

Controla la evolución de la proporción de unidades defectuosas. Para lo cualserá necesario tomar la mayor cantidad de datos posibles agrupándolos en sub-grupos, con la ventaja de que el tamaño de dichos subgrupos puede ser variable.Una vez recogidos los datos se debe especificar para cada uno de los subgruposel tamaño ni, el número de defectos npi y la cantidad defectuosa por unidad pi, dela forma siguiente:


Tabla 7.9

Límites de control

Gráfico demedias móviles

LC 9,97

LCS 12,10

LCI 7,83



Tabla 7.10

u


La función defectuosa promedio pm se define como:

Los cálculos de los límites de control se realizan de la forma siguiente:

• Límite central: LC = pm

• Límite de control superior: LCSi = pm + 3 √ (pm (1–pm) /ni)• Límite de control inferior: LCIi = pm – 3 √ (pm (1–pm) /ni)

Como se puede apreciar, el cálculo de los límites superior e inferior dependedel tamaño de cada subgrupo n, por lo que dichos cálculos irán variando a lo lar-go de la gráfica. Veamos un sencillo ejemplo considerando los datos de la ta-bla 7.10.

El único límite que podemos calcular ahora para todos los subgrupos es:

LC = pm = 0,134

El gráfico correspondiente, el de la figura 7.11.


=��=*

=�)C�

=�,��

=

�>�./.9�10��

��G&��.�

� � ��

Figura 7.11

Gráfico:


Gráfico Np

Al igual que el gráfico p, el gráfico Np controla el número de unidades defec-tuosas, pero de forma absoluta. Para realizar este gráfico es completamente ne-cesario que todos los subgrupos tengan el mismo tamaño, que será un valor fijon. Sólo será necesario establecer el número de defectos npi por subgrupo. El pro-ducto de la función promedio pm, que se calcula de forma idéntica que en el grá-fico P por el tamaño fijo n de los subgrupos, dará como resultado la fórmula:1

Los límites de control se calculan de la forma siguiente:• Límite central: LC = npm

• Límite de control superior: LCS = npm + 3 √ (npm (1– npm/ni))• Límite de control inferior: LCI = npm – 3 √ (npm (1– npm/ni))

Se describe a continuación un ejemplo de este tipo de gráfico en el que cadauno de los k = 20 subgrupos está formado por n = 5 muestras:


1. Aplicando la igualdad: Σni = k·n (k = número de subgrupos).

Tabla 7.11

Tabla 7.12

Límites de control

Gráfico Np

LC 3,2

LCS 6,42

LCI 0


Gráficos por número de defectos

Cuando no se puedan utilizar ni los gráficos de control por variables ni losgráficos de control por atributos, se pueden emplear los gráficos por número dedefectos. Puede ocurrir, por ejemplo, que cada producto en particular presentedistintos tipos de defectos, resultando más eficaz numerarlos que presentar elproducto como no apto o como unidad defectuosa que no cumple la característi-ca de calidad en cuestión. Es aconsejable su empleo cuando los defectos no seidentifican inequívocamente con las unidades defectuosas, porque de hecho,existen o pueden existir varios defectos por cada unidad. Se consideran dos tiposde gráficos: gráfico U y gráfico C.

Gráfico U

Controla la evolución del porcentaje de defectos por unidad de inspección omuestra. Se pueden utilizar cuando el tamaño de las muestras es variable, em-pleándose en algunos casos el número de defectos por área o longitud. De estaforma, los subgrupos de unidades inspeccionadas pueden tener diferentes ta-maños.

Una vez recogidos los datos se debe indicar la cantidad de defectos ci por sub-grupo y el tamaño ni de cada subgrupo. La cantidad de defectos por unidad ui

para cada subgrupo será lo que se representa en el gráfico, y se define a conti-nuación:


+��)

��)

=

�>�./.9�10��

��G&��.��

� � ��

Figura 7.12

Gráfico:


Los límites de control para el gráfico U, donde Um se considera el promedio dedefectos por unidad, se calculan de la forma siguiente:

• Límite central:

• Límite de control superior: LCS i = Um + 3 √ (Um /ni)• Límite de control inferior: LCI i = Um – 3 √ (Um /ni)

Como se puede apreciar, también en este caso los límites de control resultanvariables en función del tamaño de la muestra o unidad inspeccionada. A conti-nuación se describe un sencillo ejemplo con los datos de la tabla 7.13, dondetambién están calculados los límites de control superior e inferior. El límite cen-tral será:

Finalmente, la figura 7.13 contiene el gráfico de control con sus límites.


��*

��=<�

)�+�<

,�,C�

=

�>�./.9�10��

��G&��.�

� � ��

��,)�<�,

Figura 7.13

Um

Um



Número desubgrupo

Tamaño ni

Defectos ci

Defectospor unidad

ui

LCSi LCIi

1 1 2 2 4,47 0

2 1 3 3 4,47 0

3 1 1 1 4,47 0

4 1 4 4 4,47 0

5 3 3 1 3,085 0

6 3 4 1,33 3,085 0

7 3 2 0,66 3,085 0

8 3 5 1,66 3,085 0

9 3 3 1 3,085 0

10 5 6 1,2 2,658 0

11 5 4 0,8 2,658 0

12 5 5 1 2,658 0

13 5 3 0,6 2,658 0

14 5 7 1,4 2,658 0

15 4 5 1,25 2,831 0

16 4 4 1 2,831 0

17 4 3 0,75 2,831 0

18 2 4 2 3,510 0

19 2 1 0,5 3,510 0

20 2 5 2,5 3,510 0

Tabla 7.13


Gráfico C

Controla la evolución del número de defectos encontrados en cada unidadinspeccionada. Es completamente necesario que el tamaño de los subgrupos seaconstante. Únicamente se debe establecer el número de defectos por cada sub-grupo ci , que será lo que se representa en el gráfico C.

El promedio de defectos por subgrupo, Cm, se calcula mediante la fórmula quese indica a continuación:

Los límites de control para el gráfico C se calculan de la forma siguiente:

• Límite central: LC = Cm

• Límite de control superior: LCS = Cm + 3 √ Cm

• Límite de control inferior: LCI = Cm - 3 √ Cm

Un ejemplo de cómo se realizan los cálculos anteriores se describe segui -damente en base a los datos de la tabla 7.14, donde se consideran k = 20 sub -grupos. La tabla 7.15 permite obtener los límites y la figura 7.14 contiene el grá-fico de control.


Tabla 7.14

Tabla 7.15

Límites de control

Gráfico C

LC 3,15

LCS 8,47

LCI 0


Interpretación de los gráficos de control

Los gráficos de control se limitan a registrar la variabilidad existente. Nuestralabor consistirá en interpretar la información que nos proporcionan, identifican-do las posibles variaciones y anomalías que pueden presentarse y aplicando lasmedidas convenientes en cada caso. Los objetivos principales del análisis e inter-pretación serán reducir y acotar en lo posible la variabilidad y mantener el pro-ceso bajo control, con los dos posibles objetivos que ya se comentaron: decidir laaceptabilidad y mejorar los procesos.

Existen numerosas normas y criterios diferentes que permiten la interpreta-ción de la información que nos aportan los gráficos de control. Se describirán al-gunos de los más importantes.

En general, se dice que un proceso está bajo control cuando todos los puntosdel gráfico de control se encuentran dentro de los límites. Además, se debe veri-ficar que estén agrupados de una forma homogénea, es decir, que no describantramos o tendencias particulares, lo que indicaría que existe alguna variación im-portante.

Existen diferentes reglas de interpretación de algunos de los gráficos de con-trol, como pueden ser el de medias, el de observaciones individuales o el de me-dias móviles, que nos indican si existe alguna causa especial:

a) Objetivo controlar y decidir la aceptabilidad:Cuando el objetivo es eliminar las causas especiales de errores, que como

se recordará son las que indican que algo se está haciendo mal y, por tanto,


<��*

��,�

=

�>�./.9�10��

��G&��.�

� � ��

Figura 7.14

Gráfico:


se pretenda poner el proceso en estado de control, se deberá procurar quetodas las observaciones queden dentro de los límites de control (es decir, almenos, el 99,7% de ellas); si, además, se desea controlar que la variabilidadsea la correcta y dentro de los límites de tolerancia, es decir, se quieren con-trolar además las causas aleatorias, se deberá determinar la capacidad y pro-curar que no exceda de uno; en tal caso, los límites de tolerancia quedaránpor fuera de los límites de control.

b) Objetivo mejorar los procesos:De hecho, el que todas las observaciones queden dentro de los límites de

control no es una garantía de que el proceso sólo esté sometido a causas alea -torias de variabilidad y, por tanto, está bajo control; la distribución puedepresentar anomalías sin salirse de los límites de control; y su mejora, paraque realmente quede en estado de control y pueda asegurarse que no haycausas especiales, es decir, que no se está haciendo nada mal, se lleva a cabocomparando la evolución del gráfico de control con patrones que puedenindicar anomalías concretas. Como ejemplo, incluimos en la figura 7.15 losocho patrones de Lloyd Nelson. Veámoslos:

Patrón 1: Puntos fuera de los límites de control. Tanto en el gráfico demedias como en el de observaciones individuales, el hecho de que algúnpunto caiga fuera de los límites de control, tanto superior como inferior, esindicativo de que el proceso no está bajo control o que ha empeorado, es de-cir, existe alguna causa especial de variación. Recordemos que dentro delintervalo 6.s, delimitado por los límites de control superior e inferior, debeencontrarse el 99,732 % de las muestras, lo que deja poco margen para quehaya observaciones fuera de estos límites.

Patrón 2: Dos puntos de cada tres se hallan en la zona A. Esto no es posi-ble ya que si el proceso está en estado de control, las zonas C y B deben con-tener en conjunto el 95,4% de las observaciones, y las C, B y A el 99,7%; asíque en C no debería haber más del 4,3% con una distribución normal (esta-do de control).

En realidad, estos porcentajes acaban constituyendo una frecuencia me-dia de aparición, por lo que apariciones esporádicas distintas sin más no de-ben hacer pensar en distribuciones no normales; sin embargo, el mérito delos patrones como el de Lloyd Nelson que estamos exponiendo es la expe-riencia que acumulan y que permite distinguir cuándo una aparición que nose ajuste a la frecuencia media es indicativo de problema real. En el caso deeste segundo patrón, esta frontera se sitúa en dos de cada tres puntos en lazona A.




Figura 7.15. Patrones de Lloyd-Nelson

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Siguiendo esta misma filosofía, todos los patrones de aquí en adelantetienen un número concreto de apariciones de la situación a que se refieran,como constitutivos del problema a estudiar. Todos ellos supondrán situa-ciones que rompen con los porcentajes de distribución de la ley normal y seidentificarán con un número de veces en que se dará la situación:

Patrón 3: Cuatro puntos de cada cinco, en la zona B o más alejados.

Patrón 4: Nueve puntos consecutivos en el mismo lado que C.

Patrón 5: Quince puntos consecutivos en las zonas C superior o inferior,alrededor del límite central.

Patrón 6: Ocho puntos consecutivos en las zonas A y B superiores o infe-riores, alrededor del límite central.

Patrón 7: Catorce puntos seguidos con alternancia creciente – decreciente.

Patrón 8: Seis puntos seguidos con crecimiento sostenido o decrecimien-to asimismo sostenido.

Para los gráficos de rangos y desviaciones, así como para los diferentes gráfi-cos de atributos y número de defectos, la presencia de puntos por encima del lí-mite de control superior indica que el proceso ha empeorado y denota la presen-cia de causas especiales. Los motivos pueden ser el aumento de la dispersión enel caso de los gráficos de rangos y desviaciones. Para los gráficos de atributos ynúmero de defectos se debe al incremento de unidades defectuosas o del núme-ro de defectos, respectivamente. Por el contrario, la presencia de puntos por de-bajo del límite de control inferior indicará que el proceso ha mejorado. En estostipos de gráficos, las tendencias de puntos sucesivos, así como la distribución delos puntos dentro de la zona de control también delatan la mayor o menor exis-tencia de anomalías y causas especiales. Por ejemplo, tramos crecientes o tramosconsecutivos de puntos por encima del límite central indican un empeoramientodel proceso, de la misma forma que tramos decrecientes o tramos consecutivospor debajo del límite central denotan una mejoría.

Estratificación de las series de observaciones

Otra forma de obtener conclusiones de los gráficos de control proviene de la es-tratificación de las series de producción, sus gráficos y la distribución asociada.

Supongamos el gráfico de control de la figura 7.16, con la distribución asocia-da que puede observarse a la derecha.



Recordemos que esta distribución se obtiene proyectando horizontalmente lospuntos de la serie sobre un eje vertical como el de la derecha y tomando luego lacantidad de ellos sobre el eje de ordenadas horizontal, situado a la derecha delgráfico. Supongamos ahora que en el momento T ha habido un cambio de algu-no de los elementos que intervienen en el proceso (materiales, trabajador oturno, herramientas, utillajes, etc.); podemos determinar por separado los gráfi-cos de control antes y después de esta situación, que supondremos que son losAT (antes de T) y DT (después de T). El gráfico completo sin esta separación oestratificación de la serie por situaciones diferenciables será el identificado comoAT+DT. Puede apreciarse que los gráficos AT y DT no presentan diferenciassustanciales, por lo que podemos concluir que el cambio producido en el mo-mento T no ha supuesto alteraciones apreciables.

Pero supongamos que, por el contrario, y tal como indica la figura 7.17, lasdos distribuciones parciales AT y DT presentan diferencias reveladoras de quelas cosas han cambiado, e, incluso, de que una de ellas se comporta bien y la otrano; por ejemplo, en el caso de la figura, la segunda aparece descentrada. Se pro-duce así una situación anómala, pero sabemos, gracias a la estratificación del grá-fico de control, cuándo y sobre todo, debido a qué o quién se ha producido. Lainformación hubiera sido más valiosa aún, si cabe, en el caso de que la anomalíafuera tal que la distribución final AT+DT no hubiera cambiado en absoluto,pues entonces nada hubiera hecho sospechar el origen de la misma e incluso supropia existencia, de no mediar la estratificación.

Así pues, de los gráficos de control puede deducirse más información, al cons-truirlos de forma estratificada, acción que podríamos llevar al límite sin más queempezar un nuevo gráfico cada vez que se produzca un cambio. Esto nos facili-tará información de cuándo y por qué se producen las alteraciones, sobre todo, si


Figura 7.16


con ellos aparecen situaciones anómalas. No es de extrañar, pues, que la estrati-ficación de gráficos de control pueda considerarse como una potente herramien-ta de análisis de causas de defectos.

Ráfagas cortas (Short runs)

Cuando no se dispone de la cantidad necesaria de subgrupos de un productoo servicio dado cuya calidad debe controlarse, a fin de determinar los límitesde control, nos encontramos con una situación que denominamos «ráfagascortas».

Esta situación puede venir dada por tamaños de lotes muy pequeños (que nosuperen las 15 unidades de producto), lo que ocurre cada vez con mayor fre-cuencia, dada la tendencia, cada día más en boga, de operar con lotes cada vezmás pequeños, fruto de la producción de acuerdo con la metodología lean y de lanecesaria flexibilidad de la producción y sus productos.

También puede darse esta situación en procesos en los que a pesar de que laproducción es suficientemente elevada, la gran rapidez a que tiene lugar haceimposible tomar los subgrupos necesarios durante el proceso. Se considera queello puede ocurrir cuando la producción supera las 100 unidades (correcto parala aplicación de gráficos de control), pero tiene lugar en menos de dos horas.

Como soluciones para esta situación pueden arbitrarse las siguientes:

a) Inspeccionar sólo la primera y la última pieza, es decir, un total de dos uni-dades; dado que ello es extremadamente arriesgado, sólo es aconsejablepara capacidades Cpk iguales o superiores a cinco.


Figura 7.17


b) Arbitrar la forma de inspeccionar el 100% de los productos uno a uno, re-nunciando a agruparlos, lo que puede llegar a ser costoso.

c) Cuando el problema es de no poder llegar a agrupar unidades de productoen subgrupos, utilizar los gráficos individuales o los móviles.

El precontrol

El precontrol es una técnica de control de la calidad de procesos en la línea delos gráficos estadísticos de control, que permite, con muy pocos ensayos, llevar acabo:

– Actuar como precontrol, es decir, tener la seguridad de que el proceso pue-de ponerse en marcha, pues tiene la capacidad suficiente.

– Controlar la producción que se va obteniendo del proceso cuando éste yaestá en funcionamiento, con pequeños controles periódicos.

La figura 7.18 muestra cómo se prepara un gráfico de control a fin de efec-tuar el precontrol. El intervalo entre los límites de tolerancia LTI y LTS, se divi-de en cuatro zonas iguales, separadas por los citados límites, el límite correspon-diente al valor central objetivo VCO y otros dos PC, quedando dos zonas muypróximas al límite central, denominadas «verdes», otras dos entre éstas y los lími-tes LTI y LTS denominadas «amarillas», y otras dos más allá de los límites de to-lerancia superior e inferior, que se denominan «rojas».


Figura 7.18. Distribución de zonas en el precontrol


La operativa en el precontrol se lleva a cabo como sigue:

a) Preparación del proceso:Antes de poner en marcha el proceso, se prepara a fin de que el precontrolpermita asegurar la capacidad adecuada y, por tanto, la calidad exigida.Para ello se toma una muestra de cinco unidades y se actúa como sigue:

– Si todas se hallan en la zona verde, puede iniciarse el proceso; se conside-ra el proceso en estado de control y que la capacidad Cpk es igual o supe-rior a 1,33.

– Si una sola de las unidades inspeccionadas queda fuera de la zona verde,se considera que el proceso no está en estado de control. Debe investi -garse la(s) causa(s), corregir y volver a ensayar, antes de arrancar la pro-ducción.

b) Proceso en funcionamiento:Se divide por seis el tiempo de proceso hasta la siguiente parada, y se pro-cede a efectuar una comprobación durante el proceso, cada lapso de tiem-po resultante de este cálculo; por ejemplo, para un proceso con una dura-ción de 9 horas, se hará una comprobación cada 9/6 = 1,5 horas. Todas lascomprobaciones correspondientes a cualquiera de estas 6 se llevan a caboinspeccionando dos unidades seguidas de producto, y luego se procedecomo sigue:

– Si ambas se hallan en la zona verde, se continúa el proceso.– Con una unidad en la zona verde y otra en la amarilla, el proceso está aún

en estado de control y puede proseguirse.– Si ambas unidades caen en la zona amarilla, se parará el proceso y se in-

vestigará la causa de la variación que ahora resulta excesiva. Se corregirála anomalía y se volverá a proceder como hemos hecho en la fase de pre-paración, para luego poder arrancar de nuevo la producción.

– Con una sola observación en la zona roja se procede como acabamos dehacer en la situación anterior: parar, corregir, ensayar el precontrol yarrancar de nuevo.

El precontrol actúa de forma que, con una capacidad Cpk por debajo de uno,parará el proceso con frecuencia y forzará una investigación de mejora; si Cpk noalcanzara 0,8, llegaría a parar en el 99% de las comprobaciones. Por el contrario,con capacidades elevadas, superiores a 1,33, el proceso difícilmente se parará y sise supera el valor 2,0, pueden llegar a hacerse miles de comprobaciones sin quellegue a detenerse.



En el capítulo anterior se ha expuesto cómo evaluar el nivel de calidad, median-te el control estadístico de procesos SPC y, en particular, mediante el índice de ca-pacidad Cp o Cpk. El SPC proporciona la medida del nivel de calidad de los proce-sos, pero evidentemente no garantiza que mejore este nivel y, menos aún, quealcance un determinado objetivo; es el sistema productivo, su diseño, implantacióny ejecución, lo que asegura el nivel de calidad. El SPC solo lo mide para conocer lacalidad de lo que se entrega al cliente y para aumentar la mejora de la calidad.

Una metodología para la mejora de procesos deberá proveer, junto a un siste-ma de medición, las herramientas necesarias para la mejora de procesos, a fin deque se alcancen objetivos de calidad elevados. Un programa que permite alcan-zar resultados que entran de lleno en la excelencia, motivo por el cual en la actua-lidad goza de un gran prestigio, es la metodología Seis Sigma.

Con ella, el objetivo en lo referente al nivel de calidad queda muy por encimadel 99,7% de productos correctos que, recordemos, correspondía a una carac-terística de calidad cuyas tolerancias cubrieran un intervalo de ± 3s (alrededorde la media) de la distribución estadística de los valores de la citada característi-ca, siendo s (sigma) la medida de la desviación típica de la distribución. La me-todología Seis Sigma queda, incluso, muy por encima de los objetivos de cubrirun intervalo de ± 4s o ± 5s. Se trata de que las tolerancias admitidas abarquen unintervalo de la distribución estadística de los valores de una característica de ca-lidad, de una amplitud ± 6s (véase figura 8.1). De hecho, el nivel es tan elevadoque los defectos ya no se miden en porcentajes, sino en ppm (partes por millón).Tan ambicioso es el objetivo, que sólo admite,

3,4 DEFECTOS POR MILLON DE UNIDADES

Se trata de un objetivo realmente elevado, que raya la perfección y, en cual-quier caso, confiere al proceso que lo alcanza la categoría de excelencia. Para po-

8

Aseguramiento de la calidad.Programa de excelencia en calidad:

Seis Sigma

295

295-384 Gestion_v8 02/07/2010 14:16 Página 295

der tener una referencia comparativa, digamos que con un nivel de calidad ± 3s(99,7% productos correctos), hay 2.700 defectos en un millón de unidades.

Figura 8.1. En Seis Sigma el intervalo de tolerancias cubre otro de amplitud ± 6s

La metodología Seis Sigma ha supuesto el espaldarazo definitivo para medirlos defectos de calidad en ppm y no en porcentajes. Su origen se remonta a 1985en la división de electrónica del gobierno de Motorola (Estados Unidos), a partirde un trabajo elaborado por Mikel Harry en el que ponía de relieve una clara re-lación entre la fiabilidad de un producto y el nivel de «retrabajos» o reprocesossufrido por el producto en su proceso productivo, como fruto de los distintoscontroles de calidad, en los que manifestaba variabilidad en alguna característicade calidad, más allá de los límites de tolerancia. Es más, para Motorola, las pérdi-das económicas originadas por un producto que debe sufrir reprocesos tienenuna relación directa con la variabilidad manifestada por las características de ca-lidad involucradas. Por todo ello, el equipo de ingeniería de Harry orientó lamejora de los procesos hacia la eliminación de las causas de defectos (y, por tan-to, de la variabilidad que los genera), más que a los defectos en sí, que eliminadassus causas ya no aparecerían.

Así pues, para la metodología Seis Sigma, el nivel de reprocesados y las pérdi-das económicas consecuentes están directamente relacionados con la variabili-dad de los procesos y, en particular, a la variabilidad que excede los límites de to-lerancia, la que genera los defectos. Así, por ejemplo, para Motorola, un nivel decalidad Seis Sigma, implica un volumen de costes en reparaciones antes y des-pués de entregar el producto al cliente, inferior al 1% del importe de las ventas,mientras que un nivel de «sólo» cuatro sigmas, elevaría estos costes por encimadel 10% de las ventas.

LTSLTI

6 σ

Frecuencia

Valores de lacaracterística

6 σ

Un máximode 3,4 de cada

millón deobservaciones,

fuera de tolerancia


295-384 Gestion_v8 02/07/2010 14:16 Página 296

Para Motorola, además, la eliminación de fallos en los procesos debía ir másallá de los procesos productivos, para alcanzar los aspectos de ventas y distribu-ción, el servicio al cliente, incluyendo los de posventa, la facturación y cobro ycualquier proceso que pudiera incidir en la satisfacción del cliente, el verdaderoobjetivo de la calidad. Para General Electric (Jack Welch, 1995), una de las em-presas que más firmemente ha creído en esta metodología y la ha aplicado conbrillantes resultados, el objetivo era que sus productos, servicios y transaccionesno tuvieran virtualmente defecto alguno.

Tanta relevancia está teniendo, desde su origen, esta metodología del mundode la calidad, que Motorola creó el Instituto de Investigación Seis Sigma, de lamano del propio Harry quien, en la década de los noventa, ayudó a implantar la metodología en ABB para, finalmente, crear la Six Sigma Academy.

La metodología Seis Sigma. Etapas de su implantación. Los proyectos Seis Sigma

Para alcanzar todos los objetivos y al extraordinario nivel que se pretende enla metodología Seis Sigma y, por supuesto, los importantes ahorros en costes quesuponen, ésta debe incluir necesariamente:

– Dominio total sobre los requerimientos de calidad del producto y de losclientes a satisfacer.

– Una organización que incluya la calidad como elemento cultural básico, dela que estén impregnados sus procesos.

– Orientación de la actividad a la mejora permanente, tratando de alcanzar laperfección.

– Una sistemática que permita determinar las fuentes de fallos y, no sólo eli-minarlos, si no llegar a prevenirlos (ya que, como ha quedado establecido, elobjetivo debe alcanzarse a la primera).

– Una metodología para evaluar los niveles de calidad alcanzada y su progre-sión y, por tanto, para determinar hasta qué punto se alcanzan los objetivospropuestos.

– Junto a los objetivos de calidad, la mejora de procesos debe redundar tam-bién en una reducción del coste derivado de la no calidad, según ha sido yaexpuesto. Cada proyecto Seis Sigma tiene asimilado un beneficio eco nó mi -co acordado y validado.

– Una metodología de trabajo «potente», tanto en los aspectos de mejora comode medición, lo que llevará a la utilización de equipos pluridisciplinares.

– Esta metodología incluirá como elemento importante la formación de laspersonas involucradas (black belts y green belts, líderes de los proyectos y Mas-ter Black Belts, expertos Seis Sigma). La terminología importada del kárate sedebe a Cliff Ames de Unisys (1987).

Aseguramiento de la calidad: Programa de excelencia en calidad: Seis Sigma 297

295-384 Gestion_v8 02/07/2010 14:16 Página 297

De acuerdo con lo expuesto, resulta lógico que un proyecto Seis Sigma esté ca-racterizado por una mayor complejidad que cualquier otro tipo de proceso demejora con metas más asequibles, tales como los círculos de calidad o la mejoracontinua kaizen, y el equipo humano que compone un proyecto Seis Sigma ha detener una capacitación y experiencia mucho mayores.

Las etapas que básicamente componen un proyecto Seis Sigma son, en defini-tiva:

– Obtención de datos de los requerimientos de calidad.– Identificar los procesos objeto del proyecto de mejora y los problemas de

calidad y sus fuentes.– Identificar las características de calidad clave involucradas y medir sus nive-

les de calidad y variabilidad. – Determinación de los objetivos de la mejora para las mismas y su medición.– Propuesta del equipo de proyecto Seis Sigma (teniendo en cuenta la

formación necesaria).– Elaboración del proyecto. Téngase en cuenta que las herramientas desarro-

lladas para la implantación, medición y mejora de la calidad, expuestas a lolargo de este libro (desde el análisis causa-efecto al diseño de experimentos,pasando, evidentemente, por el control estadístico de procesos), son de unagran utilidad en un proyecto Seis Sigma y, por tanto, de normal utilizaciónen el mismo.

– Despliegue y ejecución del mismo. La metodología general podría adaptar-se a la del ciclo PDCA, partiendo de un área piloto (Planificar, Realizar,Comprobar y Actuar). Sin embargo, en la práctica del Seis Sigma se aplicauna metodología algo más desarrollada, la DMAIC (Definir, Medir, Anali -zar, Mejorar, Controlar).

– Obtención de las posibles soluciones y evaluación de las mismas.

Los proyectos Seis Sigma se proponen y deben sufrir un proceso de selección yvaloración para que, finalmente, sean elegidos para llevar adelante. Entre otrascosas es normal que precisen de la aprobación del director «espónsor» (cham-pion). Como se verá más adelante, los espónsores buscan y proponen posiblesproyectos Seis Sigma, movilizando a quien pueda estar involucrado para que selleve adelante. Puede haber, además, un controller que audite la propuesta y, entodo caso, el comité de dirección hará su valoración.

La propuesta final se hará pública, así como los premios establecidos y previa-mente aprobados. Además de los premios, que normalmente afectarán a la retri-bución, el personal involucrado en los proyectos Seis Sigma está incentivado porel reconocimiento a su labor, diplomas vinculados a los proyectos y, desde luego,la formación que reciben (en la que la estadística y las herramientas estadísticasya expuestas en este libro, constituyen una parte muy importante). En relación a


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los incentivos y reconocimiento a la participación en los proyectos Seis Sigma, esimportante que incluyan también otras colaboraciones, tales como actividadeskaizen (mejora continua) o de reingeniería (mejora rápida y directa), así como ac-tividades relacionadas con aspectos complementarios de calidad en grupos demejora o de mantenimiento preventivo, autónomo o de tipo 5S.

Por otra parte, de cuanto ha sido expuesto se desprende que los proyectos SeisSigma pueden generar importantes beneficios, no sólo en la reducción del nivelde defectos a unas pocas partes por millón, sino también:

– Reducir los costes, objetivo claramente especificado en cada proyecto SeisSigma, en una cuantía que ya hemos apuntado que podía relacionarse conel nivel de variabilidad (sigma).

– Dado que el objetivo de la metodología es el de alcanzar la práctica totalidadde la producción con la calidad requerida «al primer intento», el tiempo derespuesta frente al cliente puede reducirse de forma sustancial.

– Como consecuencia de la eliminación de reprocesados, pueden dedicarselos recursos productivos a la consecución de nuevas unidades de productoy, en consecuencia, aumentar la productividad.

Asimismo, la mejora de la calidad llevada más allá de los procesos de produc-ción de un producto concreto, lo que también se incluye como objetivo SeisSigma, debe permitir:

– Mejorar también los procesos de soporte de la producción de un productodado, dentro y fuera de una planta (aprovisionamiento, mantenimien-to, etc.).

– Extender el concepto de calidad con filosofía Seis Sigma al diseño y desa -rrollo del producto, donde se genera una parte importante de la variabili-dad manifestada en el producto. Como sabe el lector de este libro, en la ac-tualidad hay una marcada tendencia hacia la optimización de la calidad enestas etapas y se dispone de herramientas adecuadas (QFD, AMFE y Diseñode Experimentos).

– Extender, asimismo, la metodología a los procesos de aprovisionamiento y alas empresas que lo efectúan. En estos procesos se genera también una par-te no desdeñable de la variabilidad que afecta a las características de calidadde los productos. La colaboración de los proveedores resulta de gran valor.

Por lo que hace referencia al campo de aplicación, es preciso dejar constanciade que la metodología Seis Sigma es aplicable para mejorar procesos producti-vos, sean industriales o de servicios, y para cualquier tipo de proceso comple-mentario de los anteriores (por ejemplo, las expediciones del producto acabado).Sin embargo, más allá de lo anterior, Seis Sigma tiene un gran campo de aplica-


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ción en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto, así como para el desarrollode actividades virtuales o de e-business.

Como resumen de lo expuesto, la metodología Seis Sigma se caracteriza portres aspectos:

– Mide estadísticamente la eficiencia de los productos o procesos.– Se plantea una mejora radical de los mismos, con objetivos muy elevados

(que rayan la perfección). Esta mejora debe implicar la satisfacción total delcliente, así como una mejora que pueda medirse en términos económicos.

– Debe incluir necesariamente una metodología de gestión para alcanzar este ni-vel de excelencia y, en lo posible, el liderazgo del mercado.

Nivel Sigma de un proceso, nivel de calidad y requerimientos de productos y procesos

Cuando, en el capítulo anterior, se definió el concepto básico de la capacidadde un proceso, empleábamos la expresión:

la cual mide hasta qué punto el intervalo de tolerancias LTS – LTI de una carac-terística de calidad cubre un intervalo de la distribución estadística de la misma,de amplitud ± 3 veces la desviación típica (que, como concepto estadístico, se indi-ca con la letra griega sigma: σ ) , es decir, 2 × 3 s = 6 s. El número de observacionesde la distribución estadística que queda dentro del intervalo 6.s es, como sabe-mos, del 99,7%. En el caso de que la citada cobertura se diera de forma exacta,Cp sería igual a uno y estas observaciones se ajustarían exactamente al intervalode tolerancias (al menos en una distribución centrada, como también se especi-ficó en el capítulo anterior), con lo que el porcentaje de 99,7%, sería también elde observaciones de la característica de calidad correctas, dicho de otra forma,sería el nivel de calidad existente.

Basándonos en el concepto de capacidad, definiremos ahora el nivel sigma,como:

NS es el valor que ajusta exactamente el intervalo de tolerancias con el de lacorrespondiente distribución estadística de anchura 2.NS.s, ya que se daría:

2.NS.s = LTS – LTI


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Sería, por ejemplo, el caso de que la capacidad Cp = 1, cuando NS = 3, ya queen este caso:

LTS – LTI = 6.s

En general, fuera cual fuera el valor de NS, el número de unidades sin defec-tos sería igual al de observaciones encerradas en el intervalo de la anchura refe-rida.

Así, por ejemplo, para el caso citado de NS=3, el número de defectos sería elpropio de un intervalo de ± 3.s, el ya citado 99,7%, con lo que el nivel sigma no esotra cosa que el número de veces el valor de s, que queda cubierto por el interva-lo de tolerancias, a cada lado del valor medio (± NS.s).

El nivel sigma permite, pues, determinar directamente el nivel de calidad delas observaciones realizadas, ya que a cada intervalo ± NS.s le corresponde unafracción de unidades correctas que crece con NS.

En la práctica, el cálculo tal y como ha sido planteado hasta aquí, es decir, conla distribución totalmente centrada con el intervalo de tolerancias, se considerapoco real y al igual que, por este motivo, el índice de capacidad Cp evolucionóhasta el Cpk, que considera la posibilidad de una distribución descentrada, lametodología Seis Sigma considera un descentrado entre el intervalo de toleran-cias y la distribución estadística de 1,5.s (una vez y media la desviación típica, co-nocida conceptualmente como sigma, según ha quedado establecido). La figura8.2 muestra la distribución estadística de una característica de calidad, descentra-da un valor de 1,5.s en relación al intervalo de tolerancias, tal como considera lametodología Seis Sigma. Veamos cuál es la incidencia de este descentrado. Re-cordemos que Cp es la relación:

Cp = (LTS – LTI) /6.s

En el caso de una distribución centrada, el valor medio de la característica decalidad, que denominaremos VM, estará situada exactamente entre LTS y LTI,como en la figura 8.1. En tal caso:

Cp = (LTS – VM) / 3.s y también: Cp = (VM – LTI)/3.s

Cuando la distribución se halle descentrada, estos dos valores serán distintos yel nuevo coeficiente de capacidad Cpk será el menor de ellos. Es decir, el coefi-ciente Cpk será, en este caso, menor que el coeficiente Cp; concretamente:

Cpk = Mínimo [(LTS – VM) /3.s; (VM – LTI) /3.s]


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Figura 8.2. Intervalo de tolerancia descentrado 1,5.s respecto a la distribución de la característica de calidad

Evidentemente, los valores para el nivel de defectos de calidad, expresados enppm (partes por millón) en función del nivel sigma, dependerán también de la existencia de este descentrado de la distribución estadística. La tabla 8.1 mues-tra los valores del coeficiente de capacidad Cp y el nivel de defectos en ppm,para los valores del nivel sigma comprendidos entre 3 (correspondiente a un in-tervalo ± 3.s), es decir, el que dio lugar a la definición inicial de la capacidad deun proceso y 6 (correspondiente a un intervalo ± 6.s), el que trata de alcanzar lametodología Seis Sigma.

Tabla 8.1. Capacidad y niveles de calidad para distintos niveles sigma

Nivel calidad (ppm) Nivel sigma

CoeficienteCp

Descentrado = 0 Descentrado = 1,5. σ

3 1 2.700 66.807

4 4/3 = 1,33 63 6.210

5 5/3 = 1,66 0,57 233

6 6/3 = 2 0,002 3,4

LTSLTI

6 σ

Frecuencia

Valores de lacaracterística

6 σ

1,5 σ

4,5 σVM


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En la figura 8.2 se observa que el nuevo valor de LTS - VM (donde VM es la me-dia del valor de las observaciones) es menor que el que había con la distribucióncentrada, en una cuantía de 1,5.s, por lo que:

Cp – Cpk = 1,5.s / 3.s = 0,5

con lo que el valor de Cpk para el nivel Seis Sigma será de 2 - 0,5 = 1,5 (o menor,por supuesto).

Vamos a ocuparnos ahora, con un ejemplo, de los valores del nivel sigma y suincidencia en los niveles de calidad, a fin de extraer conclusiones acerca de losprocesos y productos involucrados y su gestión. En efecto, supongamos un pro-ceso en que se fabriquen pilas eléctricas de 1,5 voltios, el caso utilizado en el capí-tulo anterior. Supongamos también que se fija la tolerancia de la tensión de lasmismas en base al intervalo ± 10 milivoltios (lo que supondría que cumplirían las especificaciones de calidad dentro del intervalo que va de 1,49 a 1,51 voltios).En tal caso, LTS - LTI sería igual a 20 milivoltios.

La desviación típica sigma, según podemos recordar, responde a la expresión:

donde las Vi son los valores de las tensiones eléctricas observadas, VM el del valormedio de las mismas y n es el número de tales observaciones.

Supongamos que este valor, para el caso considerado, sea de 2,5 milivoltios. Elnivel sigma será:

NS = 20 / (2 × 2,5) = 4

con lo que el número de fallos será de 6.210, según la tabla de niveles sigma yaexpuesta. Para alcanzar un nivel Seis Sigma, la desviación típica hubiera tenidoque reducirse a:

s = 20 / 2 × 6 = 1,66 milivoltios

Por otra parte, recordemos que la expresión del cálculo del nivel sigma, per-mite obtener:

LTS – LTI = 2.s.NS


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lo que supone que puede alcanzarse un nivel Seis Sigma sin la reducción efec-tuada en la desviación típica, sin más que validar el intervalo de tolerancias quese ajuste a estos valores, que en el caso considerado ahora, sería:

LTS – LTI = 2 × 2,5 × 6 = 30 milivoltios

¿Qué consecuencia debemos sacar de ello? Es obvio que se trata de «aflojar»en el nivel de variabilidad aceptado en la tensión eléctrica de las pilas (y en gene-ral, de la característica de calidad de un producto cualquiera), dando como bue-nas pilas con valores de dicha tensión que antes estaban fuera de tolerancias.Sería el caso, por ejemplo, de pilas destinadas a circuitos con menor sensibilidado a aplicaciones con menor exigencia aún (iluminación en linternas, sonido deuna bocina, etc.).

No cabe duda de que una menor exigencia en los niveles de variabilidad deuna característica de calidad conducirá a menor número de fallos, sin variar losprocesos y su ejecución y, por tanto, ello facilitará alcanzar niveles muy elevadosde calidad y, llegado el caso, un nivel Seis Sigma. Por tanto, hay que hilar fino ala hora de determinar el nivel de tolerancias de las características de calidad deun producto o proceso, ya que ello puede influir mucho en el nivel de compleji-dad que supone alcanzar una meta Seis Sigma.

Así, por ejemplo, todo el mundo sabe que un muelle de acero se rompe conmucha mayor facilidad cuando está sometido a tracción que cuando trabaja acompresión, por lo que la exigencia en características como el diámetro de la es-pira del muelle en relación a la del hilo será mayor en el primer caso, lo mismoque las características del acero (que sea «cuerda de piano» de alta calidad, tipouno, por ejemplo).

Esta última consideración es del mayor interés, ya que nos lleva a plantear lacalidad en el propio diseño del producto (por ejemplo, con un producto diseña-do para funcionar con un muelle de compresión, en lugar de operar a tracción).Asimismo, ello puede llevarnos a replantear cuáles deben ser las característicasde calidad, puesto que al cambiar el diseño pueden cambiar también. En efecto,ya que los niveles de exigencia pueden variar de unas características a otras, conun diseño robusto (cuyas características de calidad serán menos sensibles) se pue-den alcanzar niveles de calidad mucho más elevados... ¡como los exigidos en SeisSigma!

Por tanto, herramientas del mundo de la calidad expuestas en este libro, comoel QFD, expresamente desarrollada para facilitar el diseño de productos y proce-sos de forma que se alcancen fácilmente niveles importantes de calidad, elAMFE, desarrollado para prever los defectos ya en la etapa de diseño y poder asíevitarlos, o el Diseño de Experimentos, herramienta con la que pueden materia-lizarse diseños «robustos», adquieren la mayor importancia en el mundo SeisSigma, facilitando los fortísimos niveles de calidad que exige.


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Nivel de calidad y variabilidad

La variabilidad de las características de calidad, sean éstas de tipo variable oatributo, es, como venimos insistiendo desde el capítulo anterior, la fuente de to-dos los problemas de calidad. La variabilidad es, precisamente, lo que pretendecontrolar la metodología Seis Sigma, no en vano sigma se refiere al concepto dedesviación típica, una importante medida de la variabilidad.

Ésta se debe, según ya sabemos, a causas especiales, identificables y elimina-bles, y también a causas comunes, de carácter aleatorio, que sólo pueden reducir-se, pero no eliminarse. Como ya sabemos, el control de los procesos debe condu-cirnos a la máxima reducción de estas últimas, una vez se hayan eliminado lascausas especiales.

Por otra parte, la variabilidad puede tener un carácter esporádico, o bien, puedeser crónica. El primer caso tiene un tratamiento más sencillo y, además, suele de-berse a causas especiales y, por tanto, identificables. La variabilidad de caráctercrónico, muy importante, ya que suele ser persistente, se debe, por lo general, acausas de tipo aleatorio no identificables ni erradicables, por lo que su trata-miento consistiría en reducirlas a valores extremadamente bajos, lo que preten-de la metodología Seis Sigma.

Así pues, será de la mayor importancia, identificar y tratar de controlar lasfuentes de variabilidad. Destacaremos entre ellas:

– Diseños poco robustos.– Errores en el diseño.– Inestabilidad de la calidad de los materiales.– Capacidad de máquinas y procesos, insuficiente. – Sistemas de medida sometidos a variabilidad.– Preparación inadecuada de las personas involucradas.– Actitud incorrecta del personal.

Para reducir la variabilidad de las características de calidad, sea cual sea lafuente de la misma, tal como pretende la metodología Seis Sigma, disponemosde herramientas, ya conocidas por los lectores de esta obra y a las que ya nos he-mos referido en este capítulo. A modo de recordatorio, digamos que son deespecial utilidad:

– Las siete herramientas básicas y, en particular, los diagramas (que permitenahondar en las causas de la variabilidad y, por tanto, de los defectos, debi-dos a una variabilidad excesiva).

– Las siete herramientas de gestión.– El brainstorming, o tormenta de ideas, círculos de calidad o grupos de mejora.– Despliegue Funcional de la Calidad (QFD).


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– Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE).– Diseño de Experimentos.– Control estadístico de procesos (y, especialmente, lo concerniente al control

de la capacidad Cp y Cpk).– Regresión lineal, análisis de la varianza, gráficos multivariable y otras he-

rramientas estadísticas.

De ellas, las herramientas básicas y de gestión permiten analizar las fuentes devariabilidad en el desarrollo de los procesos y gestionar adecuadamente el nivelde defectos, a fin de mejorarlo. QFD, AMFE y Diseño de Experimentos, en cam-bio, afectarán más a las fuentes de variabilidad derivadas del diseño y su robus-tez. Finalmente, el control estadístico de procesos y las herramientas de carácterestadístico tendrán una clara utilidad de medición de los niveles de calidad y, enconsecuencia, serán de interés para la medición del nivel sigma, a fin de deter-minar cómo deberemos proceder.

Niveles de defectos de calidad y su coste

Según ya ha sido expuesto, el coste de la no calidad está directamente relacio-nado con el nivel de variabilidad de los procesos y, por tanto, con el nivel sigma.Asimismo y tal como también hemos constatado anteriormente, este coste puedeser realmente elevado, siendo posible reducirlo mucho si se alcanzan los nivelesde excelencia Seis Sigma. La determinación del coste derivado de la no calidad,una vez decidido el método de estimación de costes, implica las siguientes accio-nes:

• Identificar TODAS las actividades que causan la aparición de defectos.• Recogida de los datos de coste necesarios.• Aplicar el método de contabilización del coste y monitorizar debidamente

los resultados.

El montante de los costes derivados de la no calidad puede representar entreel 25 y el 40% del coste total, demasiado importante para no ser tenido demasia-do en cuenta. Además, este montante está integrado por una gran cantidad deaspectos que generan costes, de los cuales sólo una pequeña parte aparece a lavista. Los demás se hallan «ocultos», como ocurre con la mayor parte de un ice-berg (véase símil de la figura 8.3), lo que hace muy importante que el métodopara la determinación de costes de la no calidad, consiga llegar a «todos los rin-cones» del sistema donde puedan generarse costes de este tipo; no en vano, lagran cantidad de causas ocultas, genera la mayor parte del coste.

Los costes de la no calidad, por otra parte, puede clasificarse en dos tipos:


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– Inspección: tareas de control que garantizan que la calidad a todos los nive-les (diseño, desarrollo, producción y servicio) se ajusta a los requerimientosde calidad.La tendencia actual es reducir y, aún eliminar, este tipo de costes, haciendolos distintos procesos cada vez mejores y más eficientes y robustos, de formaque no generen dudas acerca de la calidad obtenida.

– Reparación: tareas de reprocesado del producto para subsanar los defectosdetectados en los procesos, o ya en el cliente. Pueden realizarse con personaly medios internos o externos.

Este tipo de coste también tenderá a eliminarse, pero ello se dará como conse-cuencia de la ausencia de defectos y, por tanto, un nivel muy elevado de calidad.La metodología Seis Sigma logrará este objetivo al eliminar la práctica totalidadde fallos.

Figura 8.3. Costes de la no calidad que afloran y costes ocultos

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Existe un tercer tipo de coste para afrontar, el coste de las actividades de carác-ter preventivo, pero éste no puede considerarse un coste de no calidad, ya queno se dará como consecuencia de fallo alguno; muy al contrario, trata de estable-cer las condiciones para que no se produzcan fallos a ningún nivel. Este tipo deactividades no trataremos de eliminarlas, al contrario, deberán promoverse.

Por otra parte, el importe del beneficio económico de la reducción de costesdebe tenerse muy en cuenta, dado que un proyecto Seis Sigma implica tambiénunos costes a afrontar, que deben ser conocidos y controlados. Entre otros, in-cluirán los costes generados por:

• Recogida de datos de los problemas de calidad a afrontar y selección. Infor-mación al personal involucrado, del programa y sus objetivos.

• Análisis de los defectos a eliminar y, sobre todo, sus causas.• Formación de personal para integrarse en un proyecto Seis Sigma. En fun-

ción de la participación de personal propio de la empresa, este coste puedeser elevado.

• Coste de personal consultor externo, en la medida que participen en el pro-grama de mejora.

• Costes de adquirir la experiencia en la orientación de la mejora (benchmar-king).

• Otros costes de personal involucrado, en especial los salarios que perciben.• Otros costes del proyecto, tales como software, incentivos sobre objetivos al-

canzados, etc.

Implantación de la metodología Seis Sigma. Personal que debe componer el proyecto y sus roles

La implantación de la metodología Seis Sigma persigue, como sabemos, unamejora en el planteamiento y ejecución de los procesos, tanto a nivel del negociocomo a nivel de las áreas funcionales y, en particular, en la producción. Esta me-jora pretende, ante todo, que las actividades se lleven a cabo correctamente, ra-yando la perfección, como también sabemos, pero, indirectamente, se pretendenotros objetivos y, en especial, mejoras en la productividad, en el tiempo de res-puesta y en la satisfacción del cliente, con lo que además se obtendrá una fuertereducción de las reclamaciones.

En el ámbito del negocio global, la metodología Seis Sigma puede mejorar losprocesos correspondientes y, teniendo en cuenta los objetivos que acabamos deexponer, en particular puede mejorar la respuesta al cliente, disminuyendo lasincidencias de las entregas y mejorando la satisfacción del cliente. Además, pue-de reducir tiempos y costes en el lanzamiento de productos y desarrollo de los co-rrespondientes procesos. En todos los casos, el coste se verá afectado.


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Por lo que se refiere a los procesos productivos, además de cuanto acabamosde decir, es determinante alcanzar una mejora sustancial en la capacidad Cp -Cpk de los mismos, tratando de lograr identificar las causas de la variabilidadpara poder controlarla. La mejora en los sistemas de test y de control es otro ob-jetivo importante y, en general, se trata de mejorar al máximo los costes y la efi-ciencia. En todo caso, es evidente que debe mejorarse la calidad por eliminaciónde causas de defectos y mejorar la capacidad de respuesta y la productividad, sinolvidar la satisfacción del cliente (tanto externo como interno).

Todos los objetivos propuestos en un proyecto Seis Sigma deben cuantificarsey controlar el grado en que finalmente se asuman.

Para alcanzar los objetivos aludidos que afectan a la empresa globalmente o adistintas áreas funcionales de la misma, es importante que estas áreas trabajeninterconectadas, como lo hacen las modernas organizaciones «planas y horizon-tales». Las estructuras clásicas, con muchos niveles jerárquicos y mínima comu-nicación formal entre departamentos, son demasiado rígidas, lentas y fuente detoda clase de errores. Por contra, la creación de equipos de trabajo multidiscipli-nares (transversales u «horizontales»), facilita la ejecución rápida y correcta delos procesos cuyo destino es el cliente. Por ejemplo, los departamentos que inter-vienen en un pedido de un cliente:

VENTAS PLANIFICACION PRODUCCIÓN EXPEDICIONES FACTURACIÓN

Deben estar bien conectados y coordinados para que el proceso global se llevea cabo de forma ágil, rápida y correcta.

Además, la alta dirección debe ejercer un liderazgo decidido para facilitar estacoordinación e impulsar y dotar de recursos a los procesos y su correcta ejecu-ción. Asimismo, el personal debe estar formado y capacitado, pero también mo-tivado (aptitud más actitud).

En un proyecto Seis Sigma, junto a la dirección desempeñan un papel impor-tante los «espónsores» (champions), los colaboradores y otros miembros del equi-po Seis Sigma y, desde luego el personal técnico (green belts, black belts y masterblack belts).

Los espónsores buscan y proponen posibles proyectos Seis Sigma movilizandoa quien pueda estar involucrado para que se lleve adelante. Los colaboradores yotros miembros tienen un papel de soporte con su experiencia, en cualquier as-pecto en que puedan intervenir, no necesariamente relacionado con la propiametodología Seis Sigma. De los miembros del equipo han de surgir, sin embar-go, los futuros expertos, entre ellos los green belts, primer eslabón en la categoríatécnica que luego irá hacia black belt y master black belt, cuyo conocimiento de SeisSigma es mayor.

El champion tiene un papel realmente importante, ya que es responsable deidentificar áreas o procesos en los que sean convenientes proyectos Seis Sigma.


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A partir de ahí debe involucrar a las personas que pueden proponer y seleccio-nar los proyectos, revisando personalmente las propuestas, así como los objetivosy el beneficio económico previsto. También tiene un papel importante en la dis-ponibilidad de los recursos necesarios para el proyecto y para que la mejora ob-tenida con el mismo acabe siendo una realidad allí donde se precisa.

Los colaboradores, a su vez, tienen, entre otras cosas, la misión de cooperarcon el proyecto, llegando a coordinar las tareas a llevar a cabo con personal dedis tinta procedencia, a tenor de tales tareas. Los colaboradores deberían tenerun perfil que, como mínimo, incluyera un conocimiento de las herramientas SeisSigma, en especial las fundamentales, siendo recomendable un nivel mínimo degreen belt.

El nivel al que se desenvuelven en su papel, los champions, los colaboradores y,en general, las personas con responsabilidades en el desarrollo de los proyectos,queda evidenciado por los resultados obtenidos, la información difundida (queincluye los resultados) y, también, por medio de la supervisión del director delproyecto.

El desarrollo de los proyectos Seis Sigma, a partir de la estructura y personalcomponente de los mismos, cuyo papel hemos expuesto, se lleva a cabo por me-dio de un proceso denominado DMAIC, ya citado anteriormente, cuyas etapasincluyen las siguientes tareas:

– Definir el proyecto a abordar, seleccionando entre los planteados y elegir elequipo 6σ.

– Medir los parámetros que cuantifican el problema, a fin de abordar su solu-ción, documentando y validando las mediciones.

– Analizar el problema y sus causas. Analizar los parámetros determinantesdel problema y las posibles correlaciones entre ellos.

– Mejorar la situación planteada en el proyecto, por medio de la solución quese elabore, identificando los parámetros clave de la solución. El diseño deexperimentos, como ya se ha dicho, puede ser una herramienta importanteen esta etapa.

– Controlar la correcta implantación de la solución y sus resultados. Es im-portante plantear el proceso completo de control, identificando los paráme-tros a controlar y el sistema de medida y monitorizando adecuadamente laobtención de resultados. Entre los aspectos clave a controlar, debe tenerseespecial atención con los relacionados con la capacidad de los procesos. Asi-mismo, el beneficio obtenido constituye un parámetro clave.

En las etapas de mejora y control es donde se alcanza el grueso de los benefi-cios económicos del proyecto.


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Como conclusión, la metodología y proyectos Seis Sigma suponen una actuación cuyoobjetivo es alcanzar niveles de calidad que rayan la perfección (3,4 ppm) y hacer extensi-vos tales objetivos de excelencia a todas las áreas de la actividad de una empresa o negocio.Por ello, Seis Sigma es una metodología que más que generar nuevas herramientas, impli-ca una organización férrea, compleja y disciplinada, que utiliza las herramientas de la ca-lidad ya conocidas y expuestas en este libro, de una forma y a unos niveles realmente sor-prendentes.


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Aseguramiento de la calidad:Programas Cero Defectos.

Sistemas poka-yoke

De acuerdo con lo expuesto hasta aquí, la ejecución de los procesos de pro-ducción debe llevarse a cabo asegurando al máximo la calidad obtenida (a la pri-mera). El nivel de ésta puede ser evaluado mediante el control estadístico de pro-cesos SPC (y con el índice de capacidad en particular), lo cual ha sido expuestoanteriormente. Sin embargo, la adecuada gestión de dichos procesos, de formaque tal evaluación sea satisfactoria, deberá llevarse a cabo mediante técnicas es-pecíficas que conduzcan a este resultado. Entre ellas, destaca con luz propia lametodología Seis Sigma, expuesta en el capítulo anterior, cuyo objetivo es redu-cir los defectos a un nivel muy bajo, tanto como 3,4 defectos en un millón de uni-dades. Esta metodología supone alcanzar «casi» la perfección.

Tal y como se expuso en el capítulo primero (y hemos confirmado reciente-mente), al exponer las etapas de la implantación de la calidad en el producto ysus procesos, en la etapa denominada «proceso de producción» debía asegurarse,a la primera, el nivel adecuado de calidad. Allí se proponían técnicas de gestióntales como la Autonomatización y los sistemas poka-yoke, para asegurar que la ejecu-ción de los procesos se hiciera de forma que dieran lugar a productos correctos.En efecto, estas técnicas tienen como objetivo eliminar toda posibilidad de come-ter errores que den lugar a defectos, sin preocuparse por alcanzar un nivel quepueda medirse y reducirse al máximo, como en la metodología Seis Sigma. Setrata, simplemente, de eliminar toda posibilidad de cometer errores y el objetivo,si hubiéramos de cuantificarlo, respondería a la denominación de «ProgramasCero Defectos».

En este capítulo vamos a ocuparnos de estos programas y técnicas, que permi-tan asegurar que los procesos se desarrollan de forma que se cumplan los reque-rimientos de calidad y a la primera.

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La calidad asegurada y competitiva

La ejecución de los procesos de producción debe, pues, llevarse a cabo de for-ma que quede garantizada la calidad, pero de manera que no se vea afectada lacompetitividad.

Ello supone que los productos obtenidos no sólo tengan garantizado el nivelde calidad, sino que el coste resultante y el tiempo de entrega no se vean incre-mentados para alcanzar dicho nivel. Calidad, coste y tiempo son, en efecto, lostres grandes pilares de la competitividad.

Para que ello pueda ser así, el sistema productivo debe obtener productos conel adecuado nivel de calidad a la primera, es decir, que los correspondientesprocesos deben ejecutarse, gestionarse y controlarse para que de ellos sólo se ob-tenga un producto correcto. Cualquier rectificación o reprocesado aumentará elcoste y el tiempo de entrega del producto. Llevando estos principios hasta el fi-nal, cada operación de cada proceso debe garantizar la calidad de lo que entregaal siguiente (o éste deberá comprobarla antes de proceder con la operación que asu vez le corresponda) ya que, de este modo, ningún puesto estará procesandoun producto que no sea correcto.

Para obtener esta seguridad, puesto a puesto, es necesaria la inspección deltrabajo efectuado en cada puesto y sobre el 100% de los productos, lo que estámuy lejos de la calidad controlada al final del proceso y por muestreo, que hasido la moda predominante durante muchos años.

De este modo, podemos alcanzar el nivel de calidad deseado a la primera, sin ne-cesidad de reprocesar componentes después de trabajar en ellos, lo que asegura elahorro del correspondiente coste y del tiempo perdido. Sin embargo, procedien-do de esta manera puede incurrirse en un coste adicional, el de la inspección encada puesto y al 100% y también puede verse afectado el tiempo de proceso, alar-gado en la medida que tales inspecciones requieran su tiempo. Es por este motivoque la inspección de la tarea realizada en cada puesto debe orientarse hacia siste-mas que no supongan una especial dedicación para el operario y, en la medida delo posible, puedan llevarse a cabo simultáneamente con las actividades propias delproceso; ello ahorraría costes de inspección y también alargamientos en el tiempo.

Los sistemas que pueden hacer posible cuanto acabamos de decir y, en defini-tiva, permiten obtener una elevada calidad, pero competitiva, son:

• Las inspecciones en la fuente.• La autonomatización o jidoka.• Los sistemas poka-yoke.

Con las inspecciones en la fuente, trataremos de identificar el origen de los fa-llos, de forma que se eliminen las causas de los mismos, con lo que automática-mente se eliminarán los propios fallos.


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Con la autonomatización (jidoka), las propias máquinas se encargarán de noproducir fallos. Por este motivo no trataremos directamente la autonomatizaciónen el presente capítulo; sin embargo y dado que vamos a ilustrar los diferentesconceptos que abordaremos en el mismo, con distintas situaciones de un caso re-lacionado con la fabricación de hilo, podemos ilustrar el concepto de autonomati-zación con un ejemplo referido a este tipo de procesos. En efecto, las bobinadorasde hilo modernas tienen un detector magnético del grosor del hilo que mide siéste se halla entre los niveles correctos de tolerancia; si no es así, ellas mismascortan el hilo por el lugar que empieza a ser incorrecto, vuelven a cortar cuandovuelve a ser correcto y «empalman» los dos extremos del corte, eliminando así eltrozo de hilo cuyo grosor está fuera de tolerancias.

Finalmente, con los sistemas poka-yoke trataremos de asegurar que el trabajohumano se halle exento de fallos, pero sin necesidad de una inspección explícitapor parte del operario y de forma simultánea con el proceso.

Vamos a centrarnos, pues, en las inspecciones puesto a puesto (las inspeccio-nes en la fuente, entre ellas) y los sistemas poka-yoke.

Defectos de calidad e inspecciones. Tipos de inspección

Denominaremos defecto de calidad a toda característica de un material o pro-ducto no conforme con las especificaciones establecidas para el mismo.

Como ejemplo, podemos referirnos a la fabricación de hilo en una máquinacontinua de hilar; el hilo obtenido debe tener un grosor determinado, tal y comoya ha sido expuesto; para ello se establecen unos «límites de tolerancia» superiore inferior, de forma que todo grosor de hilo por encima del primero o por deba-jo del segundo constituye un defecto de calidad. Los límites de tolerancia cons -tituyen las especificaciones del hilo.

Los defectos se producen en algún punto del proceso, motivados por algúnfactor de la producción cuya actuación afecta a la característica de calidad invo-lucrada, confiriéndole una variabilidad excesiva.

Como ejemplo de que los defectos se producen por la variabilidad de factoresque influyen en ciertas fases del proceso, podemos referirnos nuevamente a lafabricación de hilo, proceso en el que puede haber un fallo, bien sea en la com-posición de la fibra utilizada para ello (algodón u otra), bien sea en la composi-ción de la mecha obtenida con ella o en el proceso de la máquina continua de hi-lar (mal estirado, etc.).

La producción con defectos provoca la existencia de costes y retrasos evitables,por:

• Necesidad de sistema de control de calidad (integrado por equipos ypersonas).

• Productos rechazados en este control, que se pierden o deben reprocesarse.

Aseguramiento de la calidad: Programas Cero defectos. Sistemas poka-yoke 315

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• Esfuerzos necesarios para investigar el origen de las causas de de fectos.• Stock de seguridad que el sistema se ve obligado a mantener.• Pérdida de prestigio en el mercado.

La inspección del trabajo efectuado permite evitar la transferencia de pro-ductos con fallos de calidad de un proceso a otro o de una operación a otra. Lainspección, por tanto, es una acción a desarrollar en las operaciones de un pro-ceso o al finalizar el mismo, consistente en comparar una característica de cali-dad del producto obtenido, con un patrón estándar, a fin de eliminar los pro-ductos con una diferencia excesiva entre ambos, que constituirán defectos decalidad.

A título de ejemplo y abundando en el caso de la fabricación de hilo, podemosponer como ejemplo de tal comparación el sistema magnético para determinar elgrosor del hilo en las máquinas donde se enrolla el hilo fabricado (bobinadoras),el cual detectará si algún tramo del mismo no cumple con las especificaciones degrosor.

Veamos ahora cuáles son los tipos de inspección que pueden llevarse acabo:

Inspecciones de conformidad

El tipo más sencillo de inspección y también el primero que se realiza en todoproceso productivo es el que trata de averiguar si el producto resultante de un proceso cumple todas las especificaciones de calidad exigibles para que puedaconsiderarse conforme. Este tipo de inspección no evita, en absoluto, que se pro-duzcan fallos y el producto no conforme deberá desecharse o ser reproce sado.

Así pues, este tipo de inspección trata únicamente de identificar defectos e im-pedir que éstos lleguen al cliente o consumidor. Como actúa a posteriori, no con-tribuye a reducir la tasa de defectos. Además, es costosa, puesto que deberán someterse a inspección tanto los productos con falloscomo los que no los tienen; por ello, será convenienteeliminar o automatizar la inspección. Para que pue-da eliminarse deberá procederse a efectuar otros ti-pos de inspección que aseguren que no existan fallosen la conformidad del producto final y, en definitiva,ello implica la implantación de un programa cero de-fectos.

Un ejemplo de inspección de conformidad lo ten -dríamos en la comprobación bobina a bobina, en unaplanta de hilatura, de que el hilo acabado no tenga di-ferencias de tonalidad (en cámara de luz violeta, parael color blanco). La figura 9.1 muestra este tipo de defectos a identificar en una bobina de hilo.


Figura 9.1. Bobina dehilo con zona con

cambio de tonalidad

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Inspecciones informativas para correcciones a futuro

Con el control estadístico de procesos SPC se pueden controlar los defectosque se producen en los procesos de producción y establecer las causas de los mis-mos. Posteriores acciones correctivas pueden evitar su repetición y, por tanto,impedir que se produzcan fallos.

Puesto que las acciones correctivas son posteriores a la ejecución de un proce-so, las inspecciones informativas a futuro y herramientas como el SPC no elimi-nan la producción de fallos en el proceso actual. Su acción es selectiva y su actua-ción no se efectúa en tiempo real, sino con posterioridad al fallo.

Como ejemplo de este tipo de inspecciones y continuando con nuestra fábricade hilo, podemos volver a referirnos al control del grosor del hilo en las bobinado-ras por medio de un sistema magnético, de forma que las mediciones obtenidas seutilizaran para elaborar los correspondientes gráficos de control propios del SPC,para luego (en el futuro) proceder de acuerdo con la evolución de los mismos.

Para obtener mejoras en los procesos a partir de la información suministradapor el SPC pueden utilizarse técnicas, tales como el diseño estadístico de experimen-tos o el análisis modal de fallos y efectos, ya expuestas en esta obra. El resultado seráun aumento del índice de capacidad Cpk.

Inspecciones en el puesto de trabajo: inspecciones informativas en el proceso actual

Mediante listas de chequeo u otros métodos similares, puede comprobarse lacalidad del producto obtenido en un puesto de trabajo. Si el producto es no con-forme, no se entrega a puestos posteriores del proceso, por lo que se pueden eli-minar los fallos. Sin embargo, en la medida que debe corregirse en el propiopuesto de trabajo una acción ya hecha con anterioridad, este tipo de inspeccionesparticipa de las características de la inspección informativa, con la diferencia conrespecto a las del epígrafe anterior de que se corrige el proceso actual y no afectaa procesos a ejecutar en el futuro.

Existen dos variantes de inspecciones en el puesto de trabajo:

a) Autocontrol: en este caso, un puesto de trabajo inspecciona el produc-to que él mismo produce.

Como ejemplo, citaremos el operario de una máquina de hilar que com-prueba que un huso de hilo fabricado no tiene contaminación de fibras deotro color, antes de enviarlo a la bobinadora.

Las inspecciones informativas por autocontrol son muy adecuadas paraobtener una muy rápida eliminación del defecto y corrección del proceso.Sin embargo, deben superar su mayor tendencia a la benevolencia. Para ellopuede procederse a:


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– Utilizar check-lists o sistemas muy objetivos de control.– Intercalar sistemas poka-yoke que pueden garantizar un control estricto,

tal y como se verá más adelante.Por otra parte, las contramedidas para atajar fallos pueden desarrollarse

mejor si el defecto lo descubre uno mismo; además, de efectuarse el controlen el puesto siguiente (inspección sucesiva) en lugar de hacerlo en el propiopuesto, la(s) causa(s) de los defectos puede(n) haber desaparecido o cambia-do cuando el producto llegue al puesto en cuestión.

b) Inspección sucesiva: en este caso, un puesto de trabajo inspecciona elproducto recibido del puesto anterior.

Como ejemplo, relacionado con el mismo caso expuesto para el autocon-trol, el operario de la bobinadora podría ahora ser el que comprueba que elhuso de hilo recibido de la máquina de hilar no tiene contaminación de fi-bras de otro color.

Objetivo cero defectos: eliminación total de la producción de fallos

De acuerdo con lo ya expuesto en la introducción de este capítulo, existen dosenfoques para los procedimientos cuyo objetivo es la eliminación total de fallos:

• Realizar inspecciones en el puesto de trabajo (propio o sucesivo) queimpidan la progresión de productos defectuosos hacia delante en elproceso productivo, o

• Sistemas de control en el puesto de trabajo que impidan «físicamente»la producción de errores, de forma que si el proceso no se realiza co-rrectamente, resultará imposible que pueda efectuarse (quedaría dete-nido o bloqueado o, cuando menos, recibiría una información o avisode que se está produciendo un fallo). Ya hemos hecho referencia a quelos dispositivos que permiten establecer este tipo de control se denomi-nan poka–yoke (a toda prueba).

Como ejemplo de una solución de tipo poka-yoke, extraído una vez más del casode la fabricación de hilo, al situar un huso en una máquina de hilar, éste podría,por error, ser colocado al revés sin advertirlo. Para que sea imposible tal error,puede diseñarse el interior del huso y su alojamiento de forma que sólo encajensi se coloca el huso correctamente. La figura 9.2 ilustra este tipo de solución.

El objetivo cero defectos puede alcanzarse, pues, por medio del autocontrol,que puede adolecer de poco rigor en el control sobre el propio trabajo y, comoalternativas, entonces estarían:


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• Inspección sucesiva: el controlador es externo y mejo-ra el rigor.

• Dispositivos poka–yoke: variante del autocontrol quegarantiza el rigor y, según se irá viendo, no implicapérdidas de tiempo en inspeccionar por parte deltrabajador.

• Dispositivos poka–yoke en el control sucesivo, cuandono sea posible o conveniente en el propio puesto detrabajo.

Con todas estas alternativas, existe una mayor garantíaque, con los sistemas de inspección informativa a futuro,como el SPC, garantía que deriva de inspeccionar al100% y también de la actuación inmediata.

La figura 9.3 ilustra un caso en el que se combinan lasanteriores alternativas.

Aunque la inspección al 100% es más costosa, utilizando sistemas poka–yoke re-sulta mucho menos gravosa.

Eliminación total de defectos: inspecciones en la fuente

Por medio de las inspecciones en la fuente se tratan de identificar y eliminar lascausas de los fallos o defectos de calidad. El objetivo de las inspecciones en lafuente es el de prevenir estos fallos o defectos antes de que ocurran la primera


Figura 9.2. Solucióndel tipo poka-yoke

Pieza a realizaroperación

(p.e. alojar otraen su interior)

Poka–yokepara evitar fallos

(p.e. asegurar correcto

alojamiento)

Autocontrol(p.e. comprobarnivel final pieza

correcto)

Inspecciónsucesiva

(p.e. volver acomprobar el nivelfinal de la pieza)

Poka–yokeen control sucesivo

(p.e. asegurar que la piezaalojada procedente de unaoperación anterior encajacorrectamente con otra)

PUESTO ACTUAL PUESTO SUCESIVO

Figura 9.3. Alternativas para inspección y control de efectos

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vez, no después de darse (como ocurre en las inspecciones informativas, sean afuturo o en el proceso actual).

Las causas de los fallos pueden provenir de errores cometidos por parte dealgún factor de la producción, o bien por olvidos. Tanto un tipo de causa comoel otro tienen una especial importancia cuando el factor involucrado es la perso-na responsable de la operación; así, en el caso de errores personales, éstos pue-den provenir de operar con especificaciones incorrectas o poco claras, de un maladiestramiento o de un exceso de confianza, sin tener en cuenta el caso de que elerror pueda ser intencionado... En el caso de que la causa sea el olvido, la impor-tancia radica en las situaciones repetitivas, es decir, cuando tales olvidos son cró-nicos.

Las inspecciones en la fuente exigen una planificación adecuada de los están-dares de operación y revisar en profundidad que no sean causa de fallos.

Como ejemplo de una inspección que trataría de eliminar las causas de los de-fectos en una planta de hilatura, podemos referirnos a la contaminación en lasbobinas de hilo procedentes de una máquina de hilar, causada por hebras de fi-bra de otro color, procedentes de otra máquina de hilar contigua (informaciónque puede haber sido obtenida por medio de cualquiera de los tres tipos de ins-pección informativa anteriores). La acción correctora podría consistir en la insta-lación de una separación de material plástico transparente entre las dos conti-nuas de hilar, a fin de que la fibra no «vuele» de una máquina a otra.

La figura 9.4, muestra un esquema representativo de esta solución, con unaseparación entre los dos tipos de bobina de hilo cuyas tonalidades son distintas.

Las inspecciones en la fuente permiten, pues, la eliminación de fallos inclusoen el proceso actual, ya que, a diferencia de las inspecciones informativas en elpuesto (autocontrol y control sucesivo), no se llega a producir el fallo, para luegotener que corregirlo.


Figura 9.4. Eliminación de la causa de la contaminación

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Así pues, resumiendo, los programas cuyo objetivo sea alcanzar los cero defec-tos pueden operar simultaneando los siguientes tipos de inspección y sistemas decontrol:

En cualquier caso, queremos insistir en que la combinación más efectiva paraalcanzar el objetivo cero defectos es la de inspecciones en la fuente + dispositivospoka yoke.

En efecto, los sistemas poka–yoke son realmente efectivos cuando se combinancon inspecciones en la fuente que permitan eliminar las causas de los defec-tos. Las inspecciones informativas en el proceso actual cubren también este pa-pel, aunque de forma más costosa, al inspeccionar también todos los productoscorrectos y no impedir el fallo en primera instancia.

La automatización de la inspección puede reducir el coste, pero no la tasa dedefectos.

Llegados a este punto nos podemos preguntar cuál es, pues, la utilidad delcontrol estadístico de procesos SPC. En efecto, esta importante herramienta deinspección informativa tiene su papel, el cual puede asimilarse a los dos siguien-tes objetivos:

• Planificación y mejora continua de procesos a desarrollar en el futuro.• Control del proceso actual, con el fin de mejorarlo, si éste aún no ha al-

canzado el grado de aseguramiento de la calidad deseado y, en particu-lar, el objetivo cero defectos.

Curva de experiencia de la instauración de inspecciones en los puestos de trabajo

La instauración de inspecciones por autocontrol o control sucesivo (además delas inspecciones en la fuente y los sistemas poka-yoke, cuando se da el caso) per-miten asegurar la calidad de los procesos afectados; sin embargo, ya hemos co-mentado que pueden suponer un plus de coste y tiempo para el proceso, sobretodo si se da la circunstancia de que ante un fallo en un puesto de trabajo, la lí-nea deba parar, por lo que el ciclo de trabajo empeoraría, al menos de momento.Sin embargo, y gracias a la curva de experiencia, a la larga, el ciclo no solamenteno debe empeorar, sino que debería incluso mejorar. La figura 9.5 muestra la

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posible evolución de las curvas de tasa de defectos y duración de ciclo con eltiempo.

De todos modos, es importante que no se pretendan controlar demasiadas ca-racterísticas de calidad en un único puesto de trabajo, con el fin de que puedanobtenerse los efectos benefactores de la curva de experiencia, así como tambiénno preocuparse por el hecho de detener la línea cuando se produzcan fallos,para identificar y resolver cada fallo y para que el supervisor asuma todo ello.

Sistemas y dispositivos poka–yoke

Intercalados en las operaciones de un proceso, los sistemas y dispositivos poka-yoke realizan por sí solos una inspección al 100% y, de haber anomalías, retro traenla información y actúan para impedir que se produzcan fallos. Los dispositivosque permiten cubrir tales funciones pueden ser de toda índole (mecánicos,electrónicos, etc.) y los sistemas poka-yoke son conjuntos de dispositivos que actúande forma coordinada.

Pueden llegar a asegurar la ausencia total de defectos, dependiendo de su na-turaleza y de los sistemas de inspección con los que se combinen.

Tal y como se ha dicho, estos sistemas, junto a los controles en la fuente, supo-nen, en la actualidad, los pilares básicos de los programas que permiten alcanzarel cero defectos.

Las funciones que desempeñan los sistemas y dispositivos poka-yoke son:

• Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas dedefectos.

• Detectar defectos (cuando se aplican con este objetivo).• Garantizar un nivel de calidad del 100% (cuando se intercalan en el

proceso con esta misión).


Tasa de defectos

Ciclo del proceso(por unidad de producto

y sin defectos)

Ciclo aumenta10%

Ciclo vuelve avalor inicial

Tasa de fallos:0,2-0,3 de inicial Tasa de fallos:

0 o muy próxima

Ciclo reducidohasta un 10%

Antes del controlen el puesto

Control en puestoinstaurado

30 díasdespués

Estabilizaciónfinal

Figura 9.5. Curvas de experiencia de la tasa de defectos y duración del ciclo

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• Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos,cuando su finalidad es de tipo informativa.

Hay distintos tipos de dispositivos poka–yoke, de acuerdo con el tipo de controlque ejercen y la forma cómo actúan. De acuerdo con ello podríamos establecer laclasificación que sigue:

1) Por el tipo de control del proceso:a) Métodos de control o bloqueo: se trata de métodos que ante un defecto, de-

tienen o bloquean el proceso e impiden, físicamente, que pueda producirseun fallo.

b) Métodos informativos y de aviso: sistemas que advierten de anomalías en elproceso, para que el operador tome las medidas oportunas. Estos métodos:

– No garantizan la ausencia de defectos sin la actuación del operador.– Se utilizan, por lo general, cuando es complejo o costoso emplear los

anteriores.2) Por el tipo de detección que ejercen:

a) Sistemas de contacto: dispositivos que, por medio de contacto físico o deotro tipo (por ejemplo electrónico), detectan anomalías en la forma, dimen-siones u otros parámetros físicos de un producto.

b) Sistemas de valor constante: dispositivos que permiten detectar anomalíasen la ejecución repetida de una misma actividad de un proceso y garantizanque ésta se ha realizado un número predeterminado de veces, por medio deun sistema establecido (por determinación de un total, identificando un re-sultado previsto o identificando el total de componentes no utilizados).

c) Sistemas de pasos de movimiento: dispositivos que permiten detectar ano-malías en la ejecución de las actividades de un proceso, cuando éstas debanefectuarse de acuerdo con una determinada secuencia (por ejemplo, el olvi-do de alguna(s) de ellas, repeticiones, alteración en el orden, etc.).

Desarrollo y documentación de un sistema poka–yoke.

La figura 9.6 muestra un posible formato de documento para recoger la información relativa a un dispositivo o sistema poka-yoke, correspondiente a una actividad u operación concreta de un componente o subconjunto de un pro-ducto.

Dicho documento muestra, ante todo, una identificación del dispositivo poka-yoke, de la actividad afectada y del componente o subconjunto, para luego refle-jar, mediante cruces a introducir en los correspondiente recuadros, el propósitodel dispositivo (controlar efectivamente el proceso o sólo informar o avisar), eltipo de inspección que realiza, de entre las expuestas en los epígrafes anteriores


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de este mismo capítulo (en la fuente, informativa o de conformidad), el siste-ma de detección empleado por el dispositivo, de entre los que acabamos de ex-poner (de contacto, de valor constante o pasos de movimiento) y, finalmente, eltipo de función de control que se espera del dispositivo en cuestión: prevenirerrores (y, por tanto, evitar que lleguen a producirse), detectarlos (si se produ-cen) o detener el proceso (en caso de realizar una operación incorrecta que lle-varía a provocar algún defecto).

El cuerpo del documento de la figura 9.6 contiene una descripción del proce-so en el cual se trata de insertar el dispositivo o sistema poka-yoke, la operación y/omáquina afectadas, el defecto o fallo a evitar o detectar y, finalmente, una des-cripción del dispositivo o sistema poka-yoke, acompañada de un croquis que per-mita comprenderlo cabalmente y desarrollarlo con la mayor precisión posible.

Veamos a continuación la descripción de algunos tipos significativos de dispo-sitivos poka-yoke.

Dispositivos poka-yoke: tipología y características

Hay dispositivos poka-yoke de diversa índole, como acabamos de establecer; al-gunos bloquean el proceso y otros sólo informan. De unos y de otros, los hay de


TIPO DE INSPECCIÓN:

En la fuente:

Informativa:

De conformidad:

TIPO DE DETECCIÓN:

Contacto:

Valor constante:

Pasos de movimiento:

FUNCIÓN DE CONTROL

Prevención de errores:

Detección de errores:

Detención proceso:

PROPÓSITO:

Control proceso:

Informativo:

Aviso:

Dispositivo poka-yoke: ........................................... Actividad: ........................ Componente/Subconjunto: ......................

Proceso a controlar:

Operación/máquina:

Defecto/fallo a evitar:

Descripción dispositivo/sistema poka-yoke:

C R O Q U I S – D E S A R R O L L O:

Figura 9.6. Documento de un sistema poka-yoke

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tipo mecánico, electrónico y de otras tecnologías; la mayoría de los dispositivos ysistemas poka-yoke son consecuencia de un diseño específico para resolver proble-mas concretos, como se verá en los casos de ejemplo que se expondrán más ade-lante. Sin embargo, los sistemas de tipo electrónico utilizan algunos dispositivosestándar, que actúan bien sea por bloqueo o con carácter informativo y que cu-bren los tres tipos de detección que hemos citado (contacto, valor constante y pa-sos de movimiento). Veamos, pues, antes de exponer casos de sistemas poka-yoke,algunos de estos dispositivos electrónicos, clasificados por la forma en cómoefectúan la detección.

a) Sensores por contacto:

– MICRORRUPTORES: dispositivos que bloquean el proceso. Detectanposiciones de objetos sobre una línea.

– CONMUTADORES DE LÍMITE: dispositivos que bloquean el proce-so, pero por empuje sobre una ruedecilla situada en el extremo del bra-zo de una pequeña palanca. Detectan posiciones de objetos sobre unalínea.

– CONMUTADORES DE PROXIMIDAD: dispositivos que bloquean elproceso, detectando cambios en las distancias a objetos magnetizables.Detectan posiciones de objetos sobre una línea.

– CONMUTADORES DE TACTO: dispositivos que bloquean el proce-so, detectando objetos por contacto con una antena. Detectan posicio-nes de objetos sobre una línea.

– TRANSFORMADORES DIFERENCIALES: dispositivos que bloqueanel proceso, por detección de cambios en el grado de contacto con un ob-jeto, a partir de las variaciones de flujos magnéticos. Tiene una granprecisión de detección. Detectan posiciones de objetos sobre una línea.

– INSTRUMENTOS DE MEDIDA: dispositivos de diversa índole queinforman (y por tanto no bloquean) acerca de alguna característica delproceso, determinando una medición electrónica, cuya señal puede en-viarse a distintos dispositivos vinculados al proceso. Detectan posicio-nes de objetos sobre una línea.

La figura 9.7 muestra algunos de estos dispositivos.

b) Sensores sin contacto (por haz o magnéticos):

– SENSORES DIMENSIONALES DE RAYOS DE LUZ: dispositivos detipo informativo. Detectan las medidas de objetos, de carácter lineal,como, por ejemplo, anchos y diámetros de secciones o anchuras desuperficies planas.


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– SENSORES SUPERFICIALES DE RAYOS DE LUZ (MULTIHAZ):dispositivos de tipo informativo. Detectan la presencia de objetos porbarrido de una superficie dada, por lo que su tipo no es lineal sino por área.

– SENSORES DE MARCAS DE COLORES O EN B/N: dispositivos detipo informativo que actúan detectando marcas (que pueden ser de co-lores distintos y distinguibles) y lo hacen con carácter lineal.

– SENSORES DE FIBRA ÓPTICA: dispositivos que pueden bloquear elproceso y operan con fibra óptica y haces proyectados o reflejados. De-tectan la presencia de objetos, con carácter lineal.

– DISPOSITIVOS DE SENSORES MÚLTIPLES: varios sensores situa-dos en diferentes posiciones en el plano o en el espacio detectan posi-ciones absolutas o relativas de objetos, con carácter informativo y deforma lineal, aunque detectando sobre una línea distinta cada uno de los sensores.

La figura 9.8 muestra algunos de estos dispositivos y la forma en que operan.


Conmutador de límite

Conmutador de tacto

Conmutador de proximidad

Transformadordiferencial

Instrumento de medición

Figura 9.7. Dispositivos sensores por contacto

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c) Detectores:

– DETECTORES DE METALES: operan por medio de un sistemamagnético que permite detectar la presencia de metales, normalmentecon carácter informativo, con un barrido de tipo área.

– DETECCIÓN MÚLTIPLE PARA MEDIDAS: detectores que operan-do desde posiciones distintas, normalmente por haces luminosos refle-jados, permiten detectar los cambios en las medidas de un objeto, concarácter informativo y de forma lineal.

– DETECCIÓN MÚLTIPLE DE DESPLAZAMIENTOS: detectores queoperando desde posiciones distintas, normalmente por haces lumino-sos reflejados, permiten detectar los cambios y anormalidades en la po-sición de los objetos (por ejemplo, cuando se han desplazado de la posi-ción correcta); actúan con carácter informativo y de forma lineal.

La figura 9.9 muestra algunos de estos dispositivos y la forma en que operan.


Sensor de medidas desecciones Sensor de medidas de

anchura

Sensor multihaz plano

Sensor de marcas

Sensor posicionalSensor de fibra óptica

Figura 9.8. Dispositivos sensores sin contacto (por haz)

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Casos de desarrollo de sistemas poka-yoke

Para finalizar, expondremos algunos casos concretos de aplicación de sistemaspoka-yoke. Dado que cada uno se referirá a alguna aplicación concreta, podremosutilizar distintos dispositivos, incluidos los que acabamos de exponer (basados enla tecnología electrónica) y también otros de tipo mecánico. Con los casos que va-mos a exponer, trataremos de cubrir aplicaciones de diversa índole, por lo quehace referencia al tipo de inspección, al método de detección, al tipo de funciónde control y al propósito del sistema (bloqueo o informativo).

Caso 1: Problema de posicionamiento

El primer caso tratará de un proceso en el que se producen errores por un pro-blema de mal posicionamiento de una pieza en el útil en el que se llevará a cabola operación correspondiente.

De acuerdo con los aspectos a incluir en la documentación del sistema poka-yoke mostrados en la figura 9.6, que aquí se mostrarán en un formato más cómo-do para un libro, describimos a continuación las características, modo de operary croquis esquemático del proceso a controlar (antes y después de la introduc-ción del sistema poka-yoke):


Detector de metales

Detector de cambios medidas

Detector de desplazamientos

Figura 9.9. Dispositivos de detección

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– Proceso a controlar: realización de cuatro taladros en una pieza plana deacero.

– Operación/máquina: taladro de cabezal múltiple.– Defecto/fallo a evitar: la pieza no se sitúa correctamente para que cada ta-

ladro se efectúe en la posición exacta que corresponde.– Descripción del dispositivo/sistema poka–yoke: dos conmutadores de tacto

aseguran el posicionado exacto de la pieza a taladrar, contra dos topes y, pormedio de los circuitos a los que están conectados los conmutadores, se blo-quea la operación si el posicionado de la pieza es incorrecto.

La figura 9.10 muestra un croquis esquemático del sistema propuesto, antes(con la pieza posicionada de forma incorrecta) y después de la introducción delsistema poka-yoke; en este último caso, la pieza se halla correctamente posicionadacontra los correspondiente topes y los conmutadores de tacto lo comprueban, en-viando la señal para poder arrancar el taladro.

Caso 2: Olvido de una comprobación o control

El sistema que describimos a continuación bloquea el proceso productivo porun olvido:

– Proceso a controlar: unir con adhesivo de alta adherencia un botón a unapieza cilíndrica.


Sin sistema poka-yoke Sin sistema poka-yoke de 2 conmut. de tacto

A arranquetaladro

Figura 9.10. Sistema poka-yoke para asegurar el funcionamiento de una pieza

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– Operación/máquina: útil posicionador de las piezas a unir.– Defecto/fallo a evitar: olvido de efectuar una prueba de esfuerzo de trac-

ción una vez terminada la operación, para comprobar que la unión realiza-da tiene la suficiente resistencia.

– Descripción del dispositivo/sistema poka–yoke: modificación en el útildonde se lleva a cabo la unión, de forma que al extraer el conjunto ya unidodeba realizarse un esfuerzo previamente tarado; un dispositivo que cons -ta de uno o varios conjuntos de muelle y bola, presiona en una zona hen -dida de una de las piezas a unir.

La figura 9.11 muestra la operación sin el dispositivo y con dicho dispostivopoka-yoke, pudiéndose apreciar con detalle el modo en que opera.

Caso 3: Olvido de una operación

El sistema que describimos a continuación bloquea el proceso productivo porun olvido, en este caso, de una operación de un proceso:

– Proceso a controlar: colocar un tapón y soldar una pieza sobre una placa deacero que tiene practicado un taladro.

– Operación/máquina: equipo de soldadura al arco.– Defecto/fallo a evitar: olvidos esporádicos de la actividad de colocar el tapón.


Sin sistema poka-yoke

Con sistema poka-yokepor sistema de dos bolas de retén sujetas

por muelles (para tarado) y tornillos

Adhesivo •

Figura 9.11. Sistema poka-yoke para evitar el olvido de una prueba

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– Descripción del dispositivo/sistema poka–yoke: disponer un conmutadorde límite en el taladro donde va ubicado tapón; al colocar éste, y solamentesi se coloca, el conmutador da una orden para poder iniciarse la soldadura,la cual, de otra forma se hallaría bloqueada.


Caso 4: Errores en una operación

El sistema que describimos a continuación informa del error cometido al efec-tuar una selección equivocada:

– Proceso a controlar: seleccionar una tarjeta de instrucciones en un cajetínrotulado, de acuerdo con una orden de trabajo recibida y siguiendo las ins-trucciones que figuran en dicha orden, seleccionar también los componen-tes y herramientas adecuados de otros cajetines asimismo rotulados.

– Operación/máquina:. un casillero con cajetines.– Defecto/fallo a evitar: puede cometerse algún error al seleccionar la tarjeta

y también al seleccionar los componentes y herramientas correspondientes,de acuerdo con las instrucciones de la tarjeta.

– Descripción del dispositivo/sistema poka–yoke: la orden de trabajo puedesubstituirse por una tarjeta con un código de barras; al pasar dicho código



Con sistema poka-yokepor conmutador de límite que detecta

la presencia del tapón

Figura 9.12. Sistema poka-yoke para evitar el olvido de una operación

295-384 Gestion_v8 02/07/2010 14:17 Página 331

por un lector dispuesto al efecto, se enciende un piloto luminoso en el ca-jetín donde se halla la tarjeta correcta de instrucciones a seleccionar, así seencienden otros tantos pilotos en los cajetines con los componentes y herra-mientas correctos correspondientes.

La figura 9.13 muestra la operación sin el dispositivo y con dicho dispostivopoka-yoke, pudiéndose apreciar con detalle el modo en cómo opera.

Caso 5: Olvido de alguna operación o inspección, dentro de un conjunto de ellas

El sistema que describimos a continuación confirma de la ejecución de variastareas de chequeo, a medida que se van realizando:

– Proceso a controlar: inspección visual de varias tareas de chequeo a llevar acabo en un producto obtenido en un proceso.

– Operación/máquina: las tareas se deben llevar a cabo directamente sobreun producto fabricado o ensamblado, el cual debe someterse a este chequeomúltiple.

– Defecto/fallo a evitar: olvido de alguna de las tareas de chequeo o efectua-da mediante una inspección superficial con resultado erróneo.

– Descripción del dispositivo/sistema poka–yoke: dispositivo de luces-pilotoque se encienden sólo cuando se oprime expresamente un pulsador, cadavez que concluye satisfactoriamente una de las tareas de chequeo. Cuando


Sin sistema Poka-yokeCon sistema Poka-yoke

por pilotos comandados por código de barras

Figura 9.13. Sistema poka-yoke para evitar errores en la selección

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han sido concluidas todas las mencionadas tareas y se han encendido todos ycada uno de los anteriores pilotos, se enciende otro piloto que informa deque el conjunto de las tareas ha sido llevado a cabo con éxito.


Caso 6: Detección de olvido o error de posición, por inspección sucesiva

El sistema que describimos a continuación permite evitar el olvido de una ope-ración o su ejecución incorrecta, antes de iniciarse la que le sigue:

– Proceso a controlar: grabar el número de serie en una pieza de forma toroi-dal, después de practicar dos taladros en la misma.

– Operación/máquina: un taladro, una prensa y los correspondientes tro-queles para grabar.

– Defecto/fallo a evitar: olvido de efectuar alguno de los taladros; tambiénpodría controlarse la posición de los mismos.

– Descripción del dispositivo/sistema poka–yoke: en este caso diseñaremosun sistema que actúa como una inspección sucesiva: se disponen dos dispo-sitivos que envían sendos haces fotoeléctricos de tipo reflexión (uno por ta-


LISTA COMPROBAR

1.Tensión correa2.Tarado muelle 3.Engrase cohinetes 4.Juego eje largo 5.Juego eje corto 6.Alineació diapas.ón7.Alineac. eje muelle 8.Posicionamiento eje 9.Perpendicularidad INSPECCIÓN OK

Con sistema poka-yokepor pilotos encendidos por pulsador


LISTA COMPROBAR

1. Tensión correa2. Tarado muelle 3. Engrase cojinetes 4. Juego eje largo 5. Juego eje corto 6. Alineació diapas.ón7. Alineac. eje muelle 8. Posicionamiento eje 9. Perpendicularidad INSPECCIÓN OK

Figura 9.14. Sistema poka-yoke para asegurar la ejecución de un conjuntocompleto de tareas

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ladro), de forma que pasen a través de los taladros, si existen y están bienposicionados; en el caso de no haberse practicado alguno de los taladros ono hallarse en su posición correcta, estos haces se reflejan y envían unaseñal a la prensa, que la bloquea, por lo que no podrá efectuar la operacióndel grabado del número de serie.



A004A004--H124H124

A004A004--H124H124

Sin sistemapoka-yoke

Con sistemapoka-yoke

constituido pordos haces

fotoeléctricostipo reflexión quecomprueban la

existencia de lostaladros.

A004-H124

A004-H124

Figura 9.15. Sistema poka-yoke para controlar la ejecución de dos operacionesconsecutivas

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Hasta aquí nos hemos referido a los conceptos y definiciones relacionados conla calidad, la evolución histórica de la misma y los modelos para su implantación,todo ello en la primera parte de esta obra; asimismo, hemos abordado con grandetenimiento, a partir del capítulo tercero, las herramientas que nos per mitenplanificar, diseñar, optimizar, implantar y controlar la calidad. Veamos ahora,para concluir, cómo implantar un sistema de gestión de la calidad total, con el objeti-vo de obtener el máximo beneficio de todas las partes implicadas, el reconoci-miento público y la certificación.

En la actualidad ya no se habla de calidad únicamente bajo el aspecto del con-trol, sino como un sistema de gestión que incluya la calidad a todos los niveles y,en todo momento, involucrando, además, a todo el personal. Hacer las cosasbien a la primera no es ya una meta lejana, sino el objetivo de cada día.

Cronológicamente, con la década de los setenta del siglo pasado se acabó la he-gemonía de la verificación y el control de calidad en los procesos industriales. Almismo tiempo se iba consolidando la práctica del autocontrol como preludio deun nuevo orden de valores, que suponía la implicación de todos los agentes de laorganización en todos y cada uno de los objetivos de calidad.

AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación, nace en los añosochenta y, poco después, las normas ISO 9000 aportan al mundo un concepto revo-lucionario de la calidad basado en un modelo de gestión diseñado para asegurar lasatisfacción de las expectativas del cliente. Con él nace lo que luego se ha denomina-do el aseguramiento de la calidad que, en muchas empresas (sobre todo de gran ta-maño), ha supuesto crear la figura del responsable de tal aseguramiento que, en de-finitiva, supone garantizar que en los procesos se hacen las cosas bien a la primera.

En el año 1990 se planificó una revisión en dos etapas de la familia de normasISO 9000 (que expondremos más adelante). La primera etapa se recoge en laedición de 1994 (ISO 9000:1994) hasta que el 15 de diciembre de 2000 se pu-blicó la que le siguió (ISO 9000:2000).

10

Sistema de gestión de la calidad. Auditoría y certificación.

Normas ISO 9000

335

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La definición de sistema de calidad de ISO, que también se ocupa de normali-zar conceptos y vocabulario de la calidad, es:

Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, deprocesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.

De ahora en adelante vamos a utilizar acrónimos y siglas muy comunes en elvocabulario de la gestión de la calidad, los más importantes de los cuales expone-mos a continuación:

ISO: La Organización Internacional de Normalización es una federaciónmundial de organismos nacionales de normalización.

CEN: Comité Europeo de Normalización.EN: Norma Europea/European Standard/Norme Européene/Europäische

Norm (inglés, francés y alemán son las tres versiones oficiales. Una ver-sión en otra lengua realizada bajo la responsabilidad de un miembro deCEN en su idioma nacional y notificada a la Secretaría Central tiene elmismo rango que aquéllas).

UNE: Una Norma Española (la norma UNE es la versión oficial, en español,de la Norma Europea que a su vez adopta íntegramente la Norma Interna-cional ISO).

CT/TC: Comité técnico.ENAC: Entidad Nacional de Acreditación: es una organización auspiciada y

tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología que se constituye conarreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria 21/1992 y al Real Decreto2200/95, por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura dela Calidad y Seguridad Industrial. ENAC es una entidad privada, inde-pendiente y sin ánimo de lucro que coordina y dirige, en el ámbito nacio-nal, un Sistema de Acreditación. ENAC acredita organismos que realizanactividades de evaluación de la conformidad, sea cual sea el sector en quese desarrolle su actividad, su tamaño, su carácter público o privado, o supertenencia a asociaciones o empresas, universidades u organizaciones deinvestigación.

AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación.ANSI: American National Standards Institute.

Así pues, UNE-EN ISO 9000 será la correcta denominación española de lanorma ISO 9000.


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El camino hacia la implantación de un sistema de calidad y su certificación

El primer paso que debe plantearse una empresa que pretende incorporar lacalidad a la estrategia empresarial es la confección de un plan para el desarrolloe implantación de un sistema de calidad. Un sistema de calidad consta funda-mentalmente de tres elementos básicos:

• Documentación en forma de manuales de calidad.• Medios materiales y técnicos.• Medios humanos.

El nivel de profundidad y alcance del proyecto puede ser variable, pero la op-ción más positiva pasaría por realizar un estudio completo y estructurado queabarque toda la organización, sus procesos, medios y personas, para lograr unaadecuada implantación global de la calidad y su mejora continua.

Una vez que se haya logrado la implantación del sistema de calidad, aparece laposibilidad de alcanzar la certificación respecto a los criterios establecidos en la norma de la familia ISO 9000.

La certificación no debería nunca ser el objetivo prioritario de un sistema decalidad, sino más bien un beneficio o consecuencia de su implantación y un pasomás en la consecución de objetivos mayores. De cualquier modo, las normas dela serie ISO 9000 conviene que estén presentes y sirvan como referencia en todoel proceso de elaboración e implantación del sistema, para verificar todas las exi-gencias. En particular, existe una norma, la ISO 9004, que sirve de guía en el de-sarrollo e implantación del sistema de calidad, describiendo detalladamente loselementos y aspectos a considerar.

Algunos de los aspectos más importantes que debe contemplar el proyecto deimplantación del sistema de calidad se exponen a continuación:

1. Diagnóstico y evaluación de la situación actual, identificando los puntosdébiles y aportando las propuestas de mejora.

2. Organización del equipo de implantación, designando responsables y pla-nificando el aseguramiento de la calidad mediante acciones sistemáti-cas que proporcionen la confianza de que un producto, servicio ocualquier actividad o procedimiento cumpla los requisitos y exigen-cias de calidad. En este sentido, será de la mayor importancia contarcon el com promiso y el liderazgo de la dirección que impulse ysupervise todo el proyecto.

3. Información, formación y entrenamiento a todos los niveles de la propiaorganización: directivos, mandos intermedios y operarios.

4. Definición de elementos, criterios e indicadores de calidad.

Sistema de gestión de la calidad. Auditoría y certificación. Normas ISO 9000/2000 337

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5. Elaboración de un manual de calidad que actúe como soporte docu-mental, en el que se incluyan la «cultura» y la política relacionadas conla implantación de la calidad, la organización, las acciones, los proce-dimientos, las especificaciones, los documentos empleados, etc. En de-finitiva, establecer el «qué», «quién», «cómo», «cuándo», «cuánto» y«dónde» acerca de todas las actividades incluidas en el sistema de ca -lidad.

6. Auditorías internas y evaluación de los resultados, para supervisar el pro-yecto e identificar los aspectos a pulir o mejorar.

El proceso para desarrollar e implantar el sistema de calidad debe llevarse acabo de una forma estructurada y ordenada. El objetivo que se persigue es la me-jora continua de la calidad. En este sentido, el ciclo Deming o ciclo PDCA1 (Plan/Do/Check/Act), es asimismo aplicable a la mejora continua de un sistema decalidad (el hecho de ser un ciclo cerrado de actuaciones favorece su aplicación auna mejora de carácter continuo). Recordando su metodología y pensando en unsistema de calidad, deberíamos aplicarlo por medio de las etapas que siguen:

a) Plan/Planificación: Dentro de esta fase se incluye la determinaciónde objetivos y métodos. Previamente se debe realizar un análisis de lasituación actual, tanto a nivel externo, es decir, proveedores, clientes,mercado, etc., como a nivel interno, identificando las causas de no ca-lidad, aspectos a mejorar, etc. El resultado será la realización de unplan de calidad que diseñe y defina un conjunto de actuaciones y pro-puestas de mejora de la situación actual.

b) Do/Realización: Consiste en la implantación de los aspectos y accionesdefinidas en el plan de calidad elaborado anteriormente. Esta fase in-cluye la educación y formación de las personas para la adecuada im-plantación del plan.

c) Check/Verificación: El paso siguiente a la implantación será la verifi-cación y evaluación del sistema, para valorar las acciones acometidas ysu eficacia, y supervisar el cumplimiento de los objetivos.

d) Act/Actuación: De acuerdo con el análisis efectuado en la fase ante-rior, se desprenden algunos aspectos que debemos retocar, mejorar ocambiar. Normalmente la aplicación de estas medidas suele consistiren un ajuste fino del sistema implantado.

Un aspecto fundamental para lograr el éxito de un sistema de calidad radicaen la actitud positiva de las personas. Sin una adecuada formación y, sobre todo,


1. Expuesto en el capítulo 2 (pág. 65).

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motivación de nuestros recursos humanos, de nada servirá la aplicación de siste-mas de calidad, así como, en general, cualquier intento de mejorar y progresaren la empresa mediante la aplicación de cualquier tipo de técnica o herramienta,relacionada o no con la calidad.

La consecución del sistema de aseguramiento de la calidad se debe considerarno como una meta, sino como punto de partida para la mejora continua de la ca-lidad, avanzando en busca de la calidad total y la excelencia como empresa.

Implantación del sistema de calidad

La implantación de un sistema de calidad en una empresa, uno de los objeti-vos estratégicamente más importantes para alcanzar y refrendar la competitivi-dad, es a la vez uno de los proyectos más complicados, completos y largos que sepueden emprender.

Ante todo, se tratará de adoptar la filosofía de la calidad total, es decir, contro-lar todos los procesos de la empresa, involucrar a todo el personal, primando losaspectos humanos por encima de todo, y aplicar una metodología que se ajuste alos requisitos de las normas existentes, con el objetivo de satisfacer plenamenteal cliente. De este modo e indirectamente, se conseguirá mejorar la competitivi-dad, aumentar la cuota de mercado, reducir costes (al primar la prevención deerrores) y disponer de un grupo de trabajo eficaz y satisfecho en el que no hayalugar para la improvisación.

Este sistema no sólo se implantará, sino que se mantendrá y revisará periódi-camente en un continuo esfuerzo por mejorar.

Para implantar el sistema será necesario que la dirección de la empresa tomela correspondiente decisión, de forma unánime y firme, decisión que deberá in-cluir la motivación y entrenamiento de todo el personal para asegurar el éxitodel proyecto.

La implantación es independiente del tamaño de la empresa; lo que importaes llevarlo a la práctica con eficacia, diseñándolo de forma ajustada a las necesi-dades concretas; es decir, de acuerdo a sus objetivos, su producción o servicios, asu economía y especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos decalidad y a los requerimientos contractuales o, lo que es lo mismo, a la relaciónproveedor–cliente.

Muchas son las razones que pueden justificar la implantación de un sistema decalidad; algunas de ellas son las siguientes:

• Reducir costes, eliminando la no calidad y hacer la empresa compe -titiva.

• Necesidad de destacar sobre otras empresas por la calidad, el prestigioy el aumento de la cuota de mercado.


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• Crecer como organización y mejorar la misma, la planificación y la coordinación interna.

• Reducir el número de devoluciones y reclamaciones, lo que a su vez re-portará beneficios y mejora de imagen.

• Aumentar el prestigio frente a los clientes y la fidelidad de los mismos.• Motivar, integrar y responsabilizar a todos los trabajadores de cual-

quier nivel, de forma que se vean afectados la totalidad de los procesosde la empresa.

• Cumplir con la exigencia recibida de los clientes, en relación a la ga-rantía sobre la calidad de los productos o servicios.

• Necesidad de la certificación de la calidad de la empresa, que puede sertambién exigida por los clientes, a nivel nacional y mundial.

• Poder evaluar a los suministradores y concertar niveles de calidad, evi-tando pérdidas de tiempo y energía en revisar o controlar actuacionesmal hechas por otros.

• Mejorar al máximo la calidad del conjunto de la actividad empresarial.• Mejorar la eficacia de la gestión comercial.• Simplificar el comercio y eliminar las barreras técnicas entre países o

grupos.

Los recursos humanos en los sistemas de calidad

Como ya se ha mencionado en capítulos anteriores, en un sistema de calidad lapersona humana, su aptitud, actitud y motivación, son primordiales; por ello, la política y la gestión de los recursos humanos se convierte en un factor clave.

De hecho, los recursos humanos responden al límite si se motivan adecuada-mente, de tal manera que se podría decir que el recurso más importante en cual-quier organización es el conjunto de personas que la componen.

Ante todo, es preciso disponer de un responsable dispuesto a recabar informa-ción acerca de cuál es la situación de los recursos humanos en la empresa, asícomo en otras cuya actividad pueda ser similar (benchmarking) e informarse acer-ca de nuevos sistemas y normativas. Es necesario igualmente, que los directivosse comprometan con la calidad, adoptando un estilo unificado que ayude a laspersonas a integrarse, cooperar, aportar sugerencias, participar y comprometer-se con su futuro, con el de la empresa y con la calidad.

Globalmente, es indispensable que todos sientan la calidad como algo propio yconozcan para cada actividad, el objeto y la forma de realizarla. Para alcanzarlohay dos factores importantísimos:

Formación: Se requiere que todas las personas estén adecuadamente forma-das para realizar su trabajo, habiendo recibido formación técnica


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desde lo más elemental y formación complementaria en técnicasde calidad.Los mandos deben recibir un buen entrenamiento que les capa-cite como «conductores del equipo humano»; es una faceta quedebe aprenderse.La formación debe ser sistemática y sostenida.

Motivación: Es un factor importantísimo para el éxito del proyecto. Una mo-tivación que permita una global participación y sensibilizaciónpor parte de todo el personal de la empresa.

Los recursos tecnológicos

Entendemos como medios o recursos tecnológicos, el conjunto de equipa-mientos, materiales y otros recursos, de los cuales los medios humanos se van aservir para llevar a cabo los objetivos establecidos.

Todos los equipamientos deben integrarse en el sistema, recayendo sobre ellosun eficaz sistema de control, revisiones y mantenimiento; todo redactado conprocedimientos que deben cumplirse, deberá asimismo actualizarse a medidaque sea conveniente.

Medios documentales

Las directrices de actuación, los procedimientos y las instrucciones de trabajodesarrolladas para realizar las actividades de los procesos de todo el sistema, de-ben estar debidamente documentados. Una instrucción, para ser eficaz, deberáser operativa, clara y sencilla de utilizar. Además, no basta con disponer de ins-trucciones adecuadas, éstas deben estar disponibles en los puestos de trabajopara que puedan ser utilizadas.

La implantación de un sistema de calidad requiere un esfuerzo importante de documen-tación, puesto que todo debe estar controlado, documentado y registrado.

Etapas del proceso de implantación del sistema

Las etapas que de una forma general podemos considerar que componen laimplantación de un sistema de calidad son las siguientes:


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1. Decisión de implantar el sistema de calidad

Es necesario que tanto el equipo directivo, en primer lugar, como los mandosy resto de los trabajadores, más tarde, se conciencien de la necesidad de implan-tar un sistema de calidad. Asimismo, se ha de tener claro las dificultades, venta-jas, inconvenientes, etapas, procesos, costos, mantenimiento, requerimientos ysituación de la empresa. Sólo así tendrá sentido tomar la decisión de llevar ade-lante la implantación del sistema.

2. Análisis de la situación actual de la organización y sus procesos

Este estudio constituye el primer paso después de la decisión de llevar a cabola implantación y resulta aconsejable realizarlo con la ayuda de un equipo con-sultor externo. El chequeo debe incluir:

• Estilo de dirección.• Estilo de mando.• Clima.• Problemas organizacionales.• Relaciones con proveedores y clientes.• Capacidad de la organización para asumir el cambio.• Aspectos tecnológicos.• Situación actual de la empresa.• Características, tanto profesionales como psicológicas del grupo ejecu-

tivo.

3. Creación de una comisión para llevar adelante la implantación

En ella debe estar involucrada la alta dirección, los principales directivos yconsultores externos quienes, en base a su conocimiento de la organización, delos temas de calidad y de los datos del chequeo, redacten el proyecto, fijando lasetapas y su calendario.

Las responsabilidades fundamentales de esta comisión podrían ser:

• Fijar los objetivos del proyecto.• Describir el proyecto.• Preparar un plan general del proyecto.• Difundir la información.• Preparar la documentación de nivel más general, según las normas ele-

gidas.


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• Establecer los grupos de trabajo.• Estudiar, evaluar y comentar los borradores de documentos redactados

por los grupos de trabajo.• Llevar a cabo el seguimiento y control de la implantación.

4. Motivación y formación de las personas involucradas en la implantación

Es una etapa vital en la que debe conseguirse la sensibilización y motivaciónde todo el personal. Como ya se ha indicado, este punto es de suma importancia,pues en gran medida de él depende el éxito de la implantación.

Se comenzará por la alta dirección y el propio equipo de trabajo para la im-plantación del sistema, para posteriormente ir extendiéndose a mandos interme-dios y el resto del personal.

5. Puesta en práctica del plan de implantación

De acuerdo con el programa propuesto y los objetivos especificados se comen-zará a poner en práctica el plan. Se procederá de forma que las normas elegidas se adapten a las necesidades y características de la empresa, creándosegrupos de trabajo para redactar la documentación (manuales de procedimientos,documentos y circuitos).

Posteriormente se comenzará a trabajar con un método de mejora continua,poniendo énfasis en erradicar acciones de no calidad.

6. Análisis y diagnóstico de los resultados. Rectificaciones para la mejora continua

Se evaluará si se van alcanzando los objetivos de cada etapa. El director o res-ponsable de la calidad es el que, generalmente, asume esta tarea. Para ello se rea -lizarán las auditorías internas que se estimen oportunas.

De acuerdo con los primeros resultados obtenidos, se planificarán y tomaránlas acciones necesarias para corregir las posibles desviaciones. De hecho, seráconveniente iniciar una andadura en la línea de la mejora continua que no debeacabar.

Elaboración de un proyecto de implantación de un sistema de calidad

El proyecto de implantación de un sistema de calidad puede tener un elevadonivel de complejidad y su duración suele ser de dos a tres años; por otra parte,


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debe estar cuidadosamente planificado para alcanzar los objetivos en el plazo detiempo estipulado.

El proceso comportará, para su elaboración, estudios, cooperación e intercam-bio de ideas e iniciativas que han de conducir con un sistema adecuado a los ob-jetivos previstos y altamente eficaz.

La dirección del proyecto suele encomendarse a una comisión de implanta-ción del sistema de calidad presidida por el director ejecutivo. La realización deun proyecto consta, generalmente, de las siguientes fases:

1. Creación de la comisión y otros grupos de trabajo.2. Líneas generales del proyecto, identificando los objetivos más

importantes.3. Plan general y presupuesto.4. Puesta en marcha de las diferentes etapas del proyecto de implantación.5. Análisis, diagnóstico y correcciones de la implantación del sistema.6. Información acerca del proyecto.7. Certificación.

El plan general de la implantación del sistema de calidad es el documento de traba-jo más importante de los que utiliza la comisión. Por tanto, es fundamental man-tenerlo al día, puesto que los plazos programados inicialmente podrían no cum-plirse estrictamente, ya que el plan general se deberá ir ajustando a lasnecesidades que vayan apareciendo.

Este documento incluye las actuaciones principales, el nombre de la personaresponsable de cada una y la estimación de la duración. Debe ser realista, lo quesignifica concretamente que los plazos fijados deben ser generosos. La combina-ción de un optimismo injustificado y la falta de experiencia puede ser nefastapara el proyecto.

Para cada grupo principal de actuaciones, el responsable del grupo debe pre-parar un plan coordinado con el plan general.

La implantación propiamente dicha comienza una vez que se han desarrolla-do los planes; para ello será necesario que la formación mínima a todos los nive-les se haya completado correctamente.

Además, mientras se redactan los documentos se pueden realizar acciones desensibilización, motivación y entrenamiento en temas, tanto técnicos como hu-manos. Asimismo, se puede comenzar a trabajar en la toma de contacto con losmétodos de mejora continua, mediante los grupos y círculos de calidad.

Por otra parte, y tal como ya se ha comentado anteriormente, implantar un sistema de calidad es, ante todo, una decisión política de la dirección, que debecontar con la colaboración de todos los ejecutivos, técnicos y trabajadores; la for-mación, y también la psicología, son fundamentales para involucrar a todosellos, evitando el típico «no tengo tiempo para cosas nuevas».


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Por todo ello, la información debe ser correcta, suficiente y oportuna. El con-tenido de la misma, su extensión y distribución deben adaptarse a las necesida-des individuales de los destinatarios y su aptitud para comprenderla. La infor-mación conviene que incluya:

• Una introducción dirigida al personal acerca del propósito, extensión y re-sultados esperados del proyecto.

• Datos generales acerca de la serie de normas internacionales ISO 9000 yde las ventajas de la calidad.

• Sesiones informativas específicas dirigidas a los grupos de trabajo sobre sus ac-tividades y sobre las expectativas de la comisión de implantación, acer-ca de los resultados que se espera obtener, así como información conti-nuada dirigida a todo el personal, sobre la iniciación de las actuacionesparciales, el estado de las mismas y cuáles han sido ya realizadas.

• Información continuada dirigida a todo el personal sobre el avance delproyecto, las ventajas conseguidas y ejemplos escogidos de los logrospara que sirvan de modelo a los demás.

• Información sobre cursos interiores y exteriores.• Sesiones informativas específicas acerca del modelo elegido para garantizar la

calidad.

La información continuada deberá darse en los momentos más oportunospara:

• Demostrar que hay una voluntad de moverse, es decir, que la implanta-ción sigue su marcha.

• Hacer patentes las ventajas que se persiguen con la implantación.• Mantener una actitud positiva hacia la misma.• Hacer patente que los objetivos trazados son asumibles y alcanzables.• Motivar a los grupos de trabajo.

La formación deberá ser intensiva al principio, de manera que se pueda co-menzar la implantación con éxito; luego, deberá hacerse más esporádica, perosiempre continua en función de las necesidades y de los resultados. Si los resul-tados no son los esperados, probablemente se tendrá que hacer un esfuerzo aña-dido en formación.

Diagnóstico del Sistema de Calidad

Para acometer la implantación de un sistema de calidad eficaz, se partirá de lasituación actual, se comparará la misma con el modelo de sistema a implantar


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que se haya elegido y, fruto de ello, se establecerá un diagnóstico acerca de lasdeficiencias e insuficiencias existentes.

El análisis debe estar basado en el estudio de los documentos, pruebas objeti-vas y entrevistas con el personal apropiado.

Suele ser útil preparar y utilizar una tabla de doble entrada que incluya por-menorizadamente los requisitos del modelo. Se utilizará una tabla para las des-cripciones y los documentos y otra para el funcionamiento real del sistema. Losrequisitos pueden evaluarse, además de con los comentarios oportunos, por me-dio de un sistema de puntuación. Se realizarán auditorías internas en las que seirá rellenando la tabla.

La interpretación de los resultados dará lugar a un informe que incluirá:

• Descripción del objeto y campo de aplicación.• Descripción de las cualidades y defectos de los diferentes servicios, des-

tinados a obtener la conformidad con la norma escogida.• Propuestas de mejoras.• Un borrador de un nuevo plan general, o propuestas de modificación

del plan general existente.• Comentarios acerca de la situación real de los conocimientos del perso-

nal y sobre el estado del equipo.

Puede ser conveniente que se incluya un cuestionario de autodiagnóstico, quepuede contener los siguientes capítulos:

• Liderazgo.• Gestión y desarrollo de los recursos humanos.• Planificación estratégica de la calidad.• Mejora continua de la calidad.• Innovación.• Orientación al cliente.• Sistemas de medición.• Evolución de los resultados de la calidad.• Uso de la información.• Diseño del producto o servicio.• Gestión de proveedores y compras.• Gestión de la producción.• Instalaciones/equipos/maquinaria.• Marketing y ventas.• Administración y finanzas.• Comunicación.• Orden y limpieza.• Seguridad.


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• Medio ambiente.• Homologación y certificación.

Auditorías y mantenimiento de los sistemas de calidad

Por auditoría de calidad entendemos el examen metódico, sistemático e inde-pendiente para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidadsatisfacen las disposiciones previamente establecidas y para comprobar que estasdisposiciones se realizan y son adecuadas para lograr los objetivos previstos. Pararealizarlas de forma correcta deben ser llevadas a cabo por personal indepen-diente del área o actividad sobre la que trate la auditoría en cuestión, con el obje-to de evitar subjetividades.

Según se efectúe desde la empresa o por parte de una entidad independiente,las auditorías pueden ser internas o externas.

Las auditorías internas se elaboran en la propia empresa, a solicitud de la altadirección. Se llevan a cabo por personal cualificado que actuará como auditorcon el objeto de realizar una autoevaluación de la propia empresa. La responsa-bilidad de todo el sistema de calidad, así como de las auditorías, siempre recaesobre la alta dirección, aunque será un responsable de calidad el encargado dedirigir las actuaciones pertinentes.

Las auditorías externas, al contrario que las anteriores, se llevan a cabo porpersonal totalmente independiente de la empresa, como puedan ser las audito -rías realizadas a una empresa proveedora por encargo de sus clientes, o audi-torías realizadas en la propia empresa por un consultor-auditor externo.

La norma ISO 10011 es la guía para auditar los sistemas de gestión de la calidad.En ella se encuentran pautas que nos facilitarán la estructuración del trabajo, comopueden ser los objetivos de la auditoría, las funciones de los auditores, el objeto y elplan de la auditoría e incluso la ejecución de la auditoría.

Según la norma ISO 10011, en el plan de auditoría se determinan el objeto ycampo de aplicación de la auditoría, las personas que ejercen responsabilida -des directas relacionadas con la auditoría, los documentos de referencia, comopueden ser las normas, el manual de calidad y de procedimientos, el equipo audi-tor, el idioma, el departamento o actividades sometidas a auditoría, la fecha y du-ración prevista de las principales actividades de auditoría, el calendario de reu-niones con la alta dirección, las exigencias en materia de confidencialidad y lalista de difusión del informe de auditoría.

Deben prepararse planes específicos de auditoría para los elementos del siste-ma de calidad, que aseguren que se disponen en los lugares de utilización los do-cumentos adecuados vigentes, que se llevan a cabo las actividades reales deacuerdo con dichos documentos y que dichas actividades son adecuadas y efec -tivas.


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Se da prioridad a aquellas actividades cuyos procesos sean más deficientes otengan una importancia especial para conseguir la calidad especificada. Los gru-pos de auditoría deben prepararse para la misma estudiando tanto los planes es-pecíficos como el procedimiento general de auditoría.

Antes de la auditoría, los miembros del grupo que va a realizarla deberán fa-miliarizarse bien con los requisitos correspondientes. Las auditorías no anuncia-das no son deseables, porque es importante asegurarse de que el funcionamien-to es el normal y de que el personal implicado está presente.

El ejecutivo responsable acompañará al grupo de auditoría para aportar infor-mación, pero no contestará a las preguntas cuyas respuestas debiera conocer elpersonal a sus órdenes.

Los auditores procurarán hacer sus preguntas de tal forma que no sea posiblecontestarlas satisfactoriamente con un «sí» o un «no» y comprobarán si las cuestio-nes solicitadas figuran en los documentos correspondientes. Estos deberán ser entodo momento objetivos, estar atentos a todo indicio de prueba que pueda influir enlas conclusiones de la auditoría y, en cualquier circunstancia, comportarse con ética.

Si se descubre alguna deficiencia o error, deberá procederse a su esclareci-miento inmediato.

Una vez finalizada, el grupo que la haya realizado preparará un informe de laauditoría en el cual se definirá la extensión de la misma y se destacarán sus pun-tos sobresalientes; igualmente se describirá la casuística de las deficiencias o noconformidades, así como de cualquier inadecuación o ineficacia de un servicioauditado. Además, será conveniente preparar formularios para la corrección delos defectos y no conformidades más graves.

El informe de auditoría, junto con los formularios de corrección, se presen-tarán al ejecutivo del servicio auditado. Éste deberá emprender puntualmente laacción correctiva recomendada en las conclusiones de la auditoría. El plazo con-cedido dependerá de la mayor o menor importancia de las consecuencias poten-ciales de los defectos. Deberán ser supervisadas las acciones correctivas por lapersona responsable, una vez completado el informe.

La comisión de implantación del sistema de calidad, en base al informe de auditoría entregado deberá decidir si dichas conclusiones garantizan el sistema obien, si se han de realizar modificaciones en la organización, el sistema de cali-dad, la asignación de recursos, la formación y entrenamiento.

En cualquier caso, siempre que existan dudas se puede disponer de una audi-toría externa realizada por personal más cualificado, que refleje el actual estadodel sistema de calidad.

Las auditorías de sistemas de calidad pretenden evaluar y supervisar todas lasactividades que se llevan a cabo sobre los diferentes elementos que forman el sis-tema de calidad, comprobando que cumplen los requisitos establecidos y que sonrealmente efectivos. Algunos de los aspectos que abarcan estas auditorías se des-criben seguidamente:


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• Medidas de la eficiencia de la estructura organizativa, procedimientos,métodos estadísticos, etc.

• Comprobar la adecuación de toda la documentación necesaria.• Identificar las áreas, procesos y actividades, potenciales o reales, origi-

narias de problemas. El objetivo es prevenir, reducir y eliminar las noconformidades.

• Evaluar la eficacia de los recursos humanos, equipos y material queparticipan en el sistema de calidad.

• Comprobar si los objetivos de calidad, las necesidades y las expectativasde los clientes han sido satisfechas.

• Difusión e implantación de la política de calidad de la empresa.

Las auditorías de los sistemas de calidad se pueden realizar en tres momentosdistintos: previamente a la implantación de un nuevo sistema, con el fin de eva-luar la situación inicial, durante el proceso de implantación, para supervisar lacorrecta aplicación y, al final del proceso para constatar que se han cumplido to-dos los requisitos específicos de cada uno de los elementos que constituyen elsistema de calidad. No obstante, existen otras situaciones en las que sería conve-niente realizar una nueva auditoría, como sería el caso de que se realicen cam-bios importantes en el sistema de calidad a nivel de política de calidad, docu-mentación, nuevas acciones, etc., o regularmente, para realizar un seguimientodel buen funcionamiento del sis tema.

Calidad y normalización

La normalización referida a la calidad es una actividad de gran importanciapara conseguir los objetivos que persigue todo sistema de calidad; es decir, quelos procesos incluidos en el mismo den lugar a productos y servicios de calidadelevada, costes bajos y que la constatación de todo ello sea posible entre los clien-tes potenciales. Por ello, no debe sorprendernos que la tendencia a la normaliza-ción sea cada vez más acusada.

La normalización se ha de entender como un medio activo, como una herra-mienta que posibilite hallar, a través de la práctica y la aplicación de las normasya existentes, caminos cada vez más apropiados para llegar al objetivo último: sa-tisfacer más y mejor al cliente, para seguir obteniendo y aumentando las utilida-des que de ello se derivan.

La normalización, en palabras de la Real Academia de la Lengua y, por tanto,aplicada a cualquier fin y no exclusivamente a la calidad, puede definirse como«la regulación o puesta en buen orden de aquello que no estaba».

La ISO en un ámbito más restringido a la tecnología, la define como «toda acti-vidad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamen-


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talmente, en el ámbito de la ciencia, la tecnología, y la economía, con el fin de conseguiruna ordenación óptima en un determinado contexto».

En particular, esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicaciónde normas. La normalización ofrece a la sociedad importantes beneficios al faci-litar la adaptación de los productos, procesos y servicios a los fines a los que sedestinan, protegiendo la salud y el medio ambiente, previniendo los obstáculosal comercio y facilitando la cooperación tecnológica.

Una norma es un documento regulador de una cierta actividad, elaborada vo-luntariamente y con el consenso de las partes interesadas,1 que conteniendo es-pecificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología(para hacer posible su utilización) es de público conocimiento y que, en razón desu conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar aprobada comotal por un organismo acreditado al efecto.

Las ventajas de la normalización son, a primera vista, obvias, ya sean fabrican-tes, consumidores o la Administración:

Para los fabricantes:• Racionaliza variedades y tipos de productos.• Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costes de pro-

ducción.• Mejora la gestión y el diseño.• Agiliza el tratamiento de los pedidos.• Facilita la comercialización de los productos y su exportación.• Simplifica la gestión de compras.

Para los consumidores:• Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.• Informa de las características del producto.• Facilita la comparación entre diferentes ofertas.

Para la Administración:• Simplifica la elaboración de textos legales.• Permite establecer políticas de calidad, medioambientales y de segu -

ridad.• Ayuda al desarrollo económico.• Agiliza el comercio.


1. Fabricantes, administraciones, usuarios y consumidores, centros de investigación y labora-torios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc.

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Certificación de sistemas de calidad

La certificación se puede definir como la acción realizada por una entidad reco-nocida como independiente, manifestando a través de un documento o certificado, queexiste la confianza suficiente de que un sistema de calidad, producto o servicio, debi-damente identificado, resulta ser conforme con alguna norma específica.

Más brevemente podemos decir que la certificación es la actividad consistenteen la emisión de documentos que atestigüen que un producto o servicio se ajusta anormas técnicas determinadas.

Para llegar a obtener la certificación debe existir un plan previo de desarrolloe implantación de un sistema de gestión de la calidad. En este sentido, los ochoprincipios definidos en la norma ISO 9000 y en la ISO 9004 pueden ser de granayuda.

Como resultado final de la implantación del sistema de calidad se puede soli-citar la certificación del mismo a través de una empresa certificadora externa eindependiente como puede ser AENOR, en España, u otra debidamente acredi -tada.1

Por otra parte, una cosa es utilizar normas y otra demostrar a quien se estimeoportuno, las ventajas diferenciales de que dispone una empresa y su capacidadde ofrecer productos o servicios capaces de satisfacer adecuadamente los requisi-tos demandados y, por tanto, demostrar su nivel de calidad.

La certificación tiene un carácter de voluntariedad inicial que se complemen-ta con las pruebas documentales que permiten ratificar que el proceso o procesosobjetivos de la certificación poseen los méritos o valores que se pretenden de-mostrar y, por tanto, los productos o servicios que se derivan de los mismos ofre-cen la suficiente confianza para su utilización o consumo.

La certificación de un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un avalque permite confirmar una ventaja diferencial en ellos, lo que mejorará la com-petitividad, y en definitiva, permitirá que los clientes se sientan más satisfechoscon el producto.

AENOR concede un certificado específico, indicativo de que una empre-sa dada se halla inscrita en el Registro de Empresa. Dicho certificado es el testimonio de la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad,adoptado e implantado por la empresa, con los requerimientos de la normaISO 9001.

El certificado de Registro de Empresa garantiza la presencia de una serie deelementos y actividades de gestión que permiten el aseguramiento de un ciertonivel de calidad. Es decir, certifica la presencia de un sistema de gestión de la ca-


1. Existen otros organismos autorizados como el LGAI (Laboratorio General de Ensayos dela Generalitat), Det Norske Veritas España, Bureau Veritas Quality International España, SA,SGS ICS Ibérica, SA, y otras entidades acreditadas por el ENAC.

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lidad pero, por ejemplo, no garantiza que una empresa entrega un productoadecuado para un propósito determinado.

Proceso de certificación

Una vez que la empresa juzgue convenientemente desarrollado e implantadoel sistema de aseguramiento de la calidad de acuerdo con las exigencias defini-das en las normas y con toda la documentación necesaria a disposición, incluyen-do el manual de calidad, es entonces cuando puede solicitar a una entidad certifi-cadora la concesión del certificado.

En el caso de AENOR, el proceso de certificación discurre en tres etapas biendefinidas:

a) Formulación de la solicitud. Se acompañará de un cuestionario prelimi-nar redactado por AENOR y cumplimentado por la empresa peticio-naria, para definir la naturaleza de la petición y la situación actual dedicha empresa en cuanto a la gestión de la calidad.

b) Examen previo de la solicitud. Se lleva a cabo de forma conjunta por AENOR y la empresa peticionaria, principalmente para determinartoda la documentación que la empresa debe entregar, incluyendo elmanual de calidad, y evaluar de forma preliminar las posibilidadesque existen de alcanzar la certificación.

c) Tramitación de la solicitud. Esta etapa comprende el análisis de toda ladocumentación aportada por la empresa y la evaluación del sistema decalidad de la misma, para constatar que cumple y aplica de forma efec-tiva los requisitos definidos en la norma. El resultado de dicho estudioserá un informe en el que se evalúa la situación, con las posibles caren-cias y desviaciones respecto a la conformidad de la norma. Dicho in-forme se entregará a la empresa peticionaria para que tome, en el casode ser necesario, las medidas correctivas oportunas en un plazo deter-minado.

El proceso de evaluación seguirá su curso, repitiéndose los últimos pasos descri-tos, hasta que se cumplan todos los requisitos de la certificación, momento en el cual la empresa certificadora AENOR emitirá el certificado de registro de empresa.

La validez de la certificación es de tres años, al cabo de los cuales se realizaráuna auditoría de renovación. No obstante, de forma anual se suelen realizar auditorías de seguimiento para verificar el cumplimiento de los requisitos o as-pectos pendientes de evaluar después de la aplicación de medidas correctivas. Enel caso de repetidos incumplimientos de los requisitos, la empresa certificadorapuede provocar la retirada de la certificación.


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El proceso de certificación descrito corresponde a un caso particular, referidoa la entidad certificadora AENOR, que como ya se ha dicho, no es la única auto-rizada a nivel nacional, pero sirve como ejemplo para describir de forma genéri-ca los principales pasos que se deben llevar a cabo para obtener la certificaciónde un sistema de calidad.


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Figura 10.1. Etapas del proceso de certificación

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Las normas ISO 9000/20001

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internaciona-les para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, hanobtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas degestión de la calidad. Estas normas se estructuraron tomando como base la nor-ma británica BS 5750.

Las normas ISO 9000 adoptadas por más de 150 países y empleadas por másde 350.000 empresas, organizaciones públicas y privadas de todo el planeta, parala creación y posterior certificación del sistema de calidad aplicado a sus proce-sos productivos, han superado un período de revisión exhaustiva2 que de formadestacada presenta los siguientes cambios:

• La reducción total de normas aplicables y la simplificación de las mis-mas para fomentar su uso por parte de las empresas del sector servicios,así como por parte de las Pymes. Asimismo, presentan una importantereducción de la cantidad de documentos exigidos a las organizaciones afin de cumplir la norma.

• Una nueva estructura más centrada en los procesos3 efectuados y conuna secuencia más lógica de contenidos.

• La incorporación o ampliación de los requisitos aplicables a la funcióndesempeñada por la alta dirección de la empresa en lo que respecta alsistema de la calidad, a la satisfacción del cliente y al seguimiento conti-nuo tanto de los procesos en sí, como de los resultados obtenidos por laempresa en cuanto a la mejora sostenida de su sistema de calidad. Paraesto último será preciso concretar una serie de indicadores para la me-dida y el análisis de las prestaciones del sistema, así como de los proce-sos y productos.

• Un mayor grado de compatibilidad con otros sistemas de gestión, talescomo el que plantea la norma ISO 14000 para la gestión medioambien-tal de la empresa.

Por primera vez existe un texto plenamente unificado para la totalidad de lospaíses miembros de habla hispana. Como hecho anecdótico y quizá indicativo


1. Presentación oficial y simultánea en todo el mundo el 15 de diciembre de 2000 de estasversiones que sustituyen a las anteriores ISO 9000 del año 1994.

2. Los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cincoaños para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse.

3. «Un proceso es un conjunto de actividades que reciben una o más entradas y crean un pro-ducto o servicio de valor para el cliente» (Hammer y Champy, 1993).

«Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee unas entradas, lesagregue valor y suministre un producto a un cliente interno o externo» (H.H. Harrington).

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del avance del español en el mundo, el grupo especial de trabajo dedicado en ex-clusiva a este fin, contó también con la participación del organismo nacional denormalización de Estados Unidos (ANSI).

Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prác-ticas organizativas habituales, las normas ISO 9000/2000 han introducido cam-bios estructurales, manteniendo los requisitos esenciales de las normas prece-dentes. Estos cambios de la estructura están inspirados en el ciclo Deming de lamejora continua:

• Responsabilidad de la dirección.• Gestión de los recursos.• Realización del producto y servicio.• Medición, análisis y mejora.

En la terminología utilizada por la ISO 9000/2000 se aprecian los siguientescambios importantes:

• En el título de la ISO 9001, «gestión de la calidad» sustituye a «asegura-miento de la calidad», expresión que estaba dirigida más exclusivamen-te al logro de la conformidad del producto, como objetivo principal dela calidad.

• El «suministrador» (la empresa objeto de la certificación) pasa a deno-minarse «organización», nombre genérico de «empresa». El «subcon-tratista» (proveedor) pasa a ser «proveedor» y en lugar de «producto»,ahora se utiliza siempre el término «producto o servicio».

La familia de normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por cuatro docu-mentos básicos:

ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad – Conceptos y vocabulario.ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad – Guía para llevar a cabo la me -

jora.ISO 10011:1 Guía para auditar Sistemas de Gestión de la Calidad.

Las anteriores normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 (las ISO 9000 de 1994)se integran en una única norma ISO 9001. El sistema de gestión de la calidad cu-bre, con la nueva norma ISO 9001, todas las actividades de una organización yesto proporcionará a los clientes la seguridad de que todos los procesos de una


1. Esta norma ha sido revisada y sustituida por la 19011/2001 Directrices sobre auditorías deSistemas de Gestión de la Calidad y Medio ambiente.

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organización han sido tratados. Las empresas que tenían su sistema de calidadconforme a estas versiones de 1994 no tuvieron que someterse a una completareestructuración a partir de cero, puesto que se trataba de un proceso de revisióndestinado a mejorar determinados aspectos de lo ya existente.

En la norma ISO 9001/2000 se introduce el concepto de la «mejora continua»para estimular la eficacia de la organización, incrementar su ventaja competitivaen el mercado y así responder mejor a las necesidades y expectativas de sus clien-tes.

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par consistente opar coherente de normas. Mientras que la norma ISO 9001 se orienta más clara-mente a los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización (ysu mejora continua), la norma ISO 9004 va más lejos y proporciona recomenda-ciones para llevar a cabo la citada mejora. Aunque son normas «independien-tes», la nueva estructura fomenta una sinergia mejorada entre ambas y facilita laeficiencia y la eficacia organizativa.

Este par coherente tiene como principal objetivo relacionar la gestión modernade la calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo lapromoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente. Tam-bién se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicación global, deacuerdo con las siguientes directrices:

• Aplicación a todos los sectores de actividad, a todo tipo de productos ya todo tipo de organizaciones.

• Sencillez de uso, lenguaje claro, facilitar su traducción y hacerlas máscomprensibles.

• Aptitud para conectar los sistemas de gestión de la calidad con los pro-cesos de la organización.

• Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.• Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como la norma ISO

14000 para la gestión medioambiental.• Necesidad de suministrar una base consistente y de identificar las nece-

sidades primarias y los intereses de las organizaciones en sectores es-pecíficos, tales como la automoción y las telecomunicaciones entreotros.

Con ello se persigue ofrecer herramientas con las cuales organizar las activida-des para alcanzar beneficios tanto internos como externos y extenderlos a todaslas organizaciones tanto públicas como privadas, sean grandes o pequeñas y seanproductoras de bienes o de servicios.


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Principios1 de la gestión de la calidad

Estos principios se implementarán de acuerdo con la naturaleza de cada orga-nización y sus objetivos específicos. Lo que sí es común a todos ellos es que su uti-lización plantea una perspectiva que puede constituir la base para la mejora deldesempeño y la excelencia de una organización.

Los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las nor-mas de la serie ISO 9000/2000 se presentan para su utilización por parte de laalta dirección, como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones haciala mejora de su funcionamiento. Estos principios son:

1. Enfoque de la organización, al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían com-prender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus re-quisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.

Beneficios que reporta:• Respuesta rápida y dotada de la flexibilidad necesaria ante las oportu-

nidades del mercado a fin de aumentar los beneficios y la cuota de mer-cado.

• Orientar la utilización de los recursos de la organización hacia el logrode la satisfacción del cliente.

• Mejora en la fidelidad del cliente.

Acciones que permite impulsar:• Analizar y asumir de forma completa las necesidades y expectativas de

los clientes.• Vincular los objetivos de la organización a las mismas.• Informar acerca de dichas necesidades y expectativas a toda la organi-

zación.• Actuar de acuerdo con los resultados obtenidos en estos aspectos.• Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.• Mantener el adecuado equilibrio entre la satisfacción del cliente y del

resto de los grupos de interés (tales como propietarios, empleados, su-ministradores, entidades financieras, comunidades locales y la socie-dad en general).


1. Los ocho principios están definidos en la norma UNE-EN ISO 9000/2000, Sistemas degestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario, y en la norma UNE-EN ISO 9004/2000, Sis-temas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora del desempeño.

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2. Liderazgo de la dirección

Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellosdeberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pue -da llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de laorganización.

Beneficios que reporta:• Comprensión de los objetivos de la empresa y motivación para alcan-

zarlos por parte del personal.• Evaluación e implantación integradas de las actividades.• Reducción de la falta de comunicación entre los niveles de la organiza-

ción.

Acciones que permite impulsar:• Tener muy en cuenta las necesidades de todos los grupos de interés in-

cluyendo clientes, propietarios, personal, suministradores, entidadesde financiación, comunidad local y la sociedad en general.

• Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticosde comportamiento en todos los niveles de la organización.

• Mitigar los temores que pueden atenazar al personal, creando un climade confianza.

• Proporcionar formación, capacitación y recursos al personal, así comola iniciativa para actuar con responsabilidad y autoridad.

• Impulsar las contribuciones del personal y reconocimiento de las mis-mas.

3. Implicación de los recursos humanos

El personal, con independencia del nivel de la organización en la que seencuentre, es la esencia de la misma y su total implicación posibilita que suscapacidades sean usadas para el beneficio de dicha organización.

Beneficios que reporta:• Recursos humanos con la necesaria motivación e involucrados y com-

prometidos con la organización.• Innovación y creatividad en el personal para alcanzar los objetivos de la

organización.• El personal se sentirá realmente valorado por su trabajo.• El personal estará deseando participar en los programas de mejora

continua.


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Acciones que permite impulsar:• El papel de las personas y, por tanto, su contribución en la organi -

zación.• Identificar las limitaciones existentes en las actividades del personal.• Evaluar la actuación del mismo de acuerdo a sus propios objetivos y

metas.• Aumentar las competencias propias de cada persona e impulsar su for-

mación y capacitación.• Compartir abiertamente los conocimientos y experiencia de las perso-

nas que integran la organización.• Discusión sin trabas de los problemas de la organización y sus procesos

y búsqueda en común de soluciones.

4. Gestión enfocada hacia los procesos

Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los re-cursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

Beneficios que reporta:• Posibilidad de reducción de los costes y tiempo necesario, por medio de

una utilización efectiva de los recursos de la organización.• Mejora de los resultados y de su consistencia y predictibilidad.• Posibilidad de que las oportunidades de mejora estén centradas y prio-

rizadas.

Acciones que permite impulsar:• Identificación sistemática de las actividades necesarias para lograr el

resultado deseado.• Establecimiento de responsabilidades e instrucciones claras, para la

gestión de las actividades clave.• Comprensión y medida cabal de dichas actividades clave.• Identificación de los nexos de las interfaces de las actividades clave en

las funciones de la organización y entre ellas.• Gestión orientada a partir de los recursos a emplear, los métodos y los

materiales, con la correspondiente mejora de las actividades clave de laorganización.

• Evaluación de los riesgos de las actividades realizadas para los clientes,suministradores y otros grupos de interés, así como todo tipo de conse-cuencias o impactos que puedan acarrear.


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5. Sistema integrado por procesos enfocados hacia la gestión

La identificación, comprensión y gestión de los procesos interrelaciona-dos como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organiza-ción a la hora de alcanzar sus objetivos.

Beneficios que reporta:• Integración de los procesos que permitirá alcanzar mejor los resultados

deseados.• Facilidad para orientar los esfuerzos en los procesos principales.• Mejora de la confianza de los grupos de interés en la consistencia y me-

jora de la organización en eficacia y eficiencia.

Acciones que permite impulsar:• Sistema estructurado para alcanzar los objetivos de la organización de

la forma más efectiva posible.• Integración armonizada de los procesos del sistema y sus interdepen-

dencias.• Interpretación clara de las responsabilidades exigibles para alcanzar los

objetivos comunes.• Reducción de barreras interfuncionales.• Asumir las capacidades y limitaciones de la organización y los recursos

de que se vale.• Definir claramente cómo han de desarrollarse las actividades del sistema.• Evaluar de forma continua el sistema a fin de mejorarlo.

6. Mejora continua de las actividades de la organización

La mejora continua de la organización y sus actividades debe convertirseen un objetivo prioritario y permanente.

Beneficios que reporta:• Mejorar las capacidades de la organización y así, aumentar la ventaja

competitiva.• Integración de las actividades de mejora de los distintos niveles de la

organización y orientación de las mismas de acuerdo con la estrategiade la organización.

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

Acciones que permite impulsar:• Emprender una orientación sistemática hacia la mejora continua, para

toda la organización.


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• Disponer de lo necesario para la formación y capacitación del personal,hacia la mejora continua.

• Mentalizar a cada persona para que la mejora continua sea un objetivoprioritario.

• Establecer objetivos que orienten hacia la mejora continua y sistemasde evaluación de su aplicación real.

• Distinguir las mejoras y evaluarlas.

7. Orientación de datos e información para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la infor mación.

Beneficios que reporta:• Decisiones basadas en la información necesaria.• Mejora de la efectividad de las decisiones.• Mejora de la efectividad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y

decisiones.

Acciones que permite impulsar:• Garantizar que los datos y la información son suficientemente precisos

y fiables.• Aumentar la accesibilidad de dichos datos e informaciones.• Análisis mejorado de los datos y la información.• Decisiones y actuaciones posteriores basadas en un equilibrio entre el

análisis de los hechos y la experiencia e intuición.

8. Mejora de las relaciones con los proveedores

Existe una clara interdependencia entre una organización y sus provee-dores; cuando las relaciones entre ambos mejoran, se aumenta la capacidadde ambos para crear valor.

Beneficios que reporta:• Incrementa la capacidad de crear valor para ambas partes.• Flexibilidad y rapidez de respuesta en relación a los cambios experi-

mentados por el mercado y sus clientes.• Optimización de costes y recursos de cualquier tipo.

Acciones que permite impulsar:• Equilibrio en las actuaciones y sus resultados, a corto y largo plazo.• Identificar y elegir adecuadamente los proveedores clave.• Comunicaciones claras y abiertas a todos los niveles.


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• Posibilidad de compartir la información y los planes de actuación.• Posibilidad de compartir actividades de mejora.• Orientar, respaldar y reconocer las mejoras que obtengan los provee-

dores, así como sus resultados.

A partir de estos ocho principios y con la aplicación de los capítulos de la norma9001/2000 que resumiremos a continuación, la empresa se hallará en condicionesde iniciar el proceso de certificación de su organización, producto o ser vicio.

Contenido de la Norma ISO 9001/2000

A diferencia de la anterior norma, la ISO 9001/1994 que contaba con veintecapítulos, ésta los reduce a una introducción con tres capítulos y otros cinco capí-tulos fundamentales. Ello es debido a que al tener en cuenta los ocho principiosde la gestión de la calidad que acabamos de exponer, la identificación de cada casocon estos cinco grandes capítulos se hace mucho más sencilla, a la vez que se dejanmenos cabos sueltos en todos los sentidos. Se ha ganado en flexibilidad, así comoen alcance a cualquier nivel de la organización que se pretenda certificar.

Los cinco capítulos o requisitos fundamentales a los que acabamos de referir-nos son:

• Sistema de Gestión de la Calidad.• Responsabilidad de la Dirección.• Gestión de los recursos.• Realización del producto.• Medición, análisis y mejora.

Podemos observar en esta versión de la norma una convergencia bastante cla-ra con el modelo de calidad de la EFQM, expuesto en el capítulo primero de estaobra, ya que tras la definición del sistema de calidad en el primer capítulo de lanorma, los tres capítulos siguientes de la misma encajan muy bien con los agen-tes del modelo EFQM y el capítulo quinto de la norma encaja con los resultadosdel modelo EFQM.

Sin embargo, en la introducción de la norma ISO 9001/2000 se hallan ademáslos capítulos correspondientes a: Generalidades, Aplicación, Normas para la consultay Términos y definiciones, recordando, una vez más, que en todo momento resultaráprioritario tener en cuenta:

• El enfoque basado en procesos.• La satisfacción del cliente.• La relación con la norma ISO 9004 (ya referida).


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• Compatibilidad con otros sistemas de gestión, tales como ISO 14000(ya aludida anteriormente).

Si revisamos lo expuesto en esta obra acerca del TQM, el QFD o el AMFE, po-demos percibir la fuerte relación que existe entre las teorías que sustentan dichasherramientas y la nueva ISO 9001/2000. De ahí la importancia de los procesos,así como de la satisfacción del cliente, en la definición de requisitos como ele-mentos de entrada (inputs) del proceso de producción del producto o servicio;asimismo, resultará importante la definición de los correspondientes elementosde salida (outputs) en la medición, análisis y mejora, con el mismo fin de obtenerla satisfacción del cliente. La figura 10.2 trata de ilustrar este aspecto.

La norma ISO 9001/2000 se compone, pues, de ocho capítulos, tres de ellosintroductorios:

1. Objeto y campo de aplicación.2. Normas para consulta.3. Términos y definiciones.4. Sistema de gestión de la calidad.5. Responsabilidad de la dirección.6. Gestión de los recursos.


Figura 10.2. Papel de los distintos elementos del sistema en la calidad alcanzada

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7. Realización del producto.8. Medición, análisis y mejora.

Dado que los contenidos de los capítulos introductorios no ofrecen aspectosrelevantes que no hayan sido comentados, de una manera u otra, a lo largo delpresente capítulo, vamos a exponer brevemente, a continuación, los contenidosde los cinco capítulos fundamentales, que como ya ha sido comentado, se ba-sarán en los principios ya expuestos anteriormente. Por otra parte, podemos en-contrarnos que en alguna bibliografía sólo se destaquen cuatro capítulos, en lu-gar de cinco, entendiendo el de Sistema de Gestión de la Calidad como un capítulode generalidades ya conocidas, pero no por ello menos relevantes.

Los cinco capítulos que resumimos para concluir esta referencia a la normaISO 9001/2000, son:

4. Sistema de Gestión de la Calidad

Los requisitos generales determinan lo que la organización debe establecer anivel de documentos, criterios, seguimiento e implementación de las accionesnecesarias para la mejora continua. Asimismo, los requisitos de la documenta-ción ponen mayor énfasis en la declaración de una política de calidad y destacanla importancia del Manual de calidad. Finalmente, en el apartado de Control de losdocumentos se pretende no dejar nada a la improvisación, esto es legibilidad, dis-ponibilidad, actualidad, etc.

Los requisitos generales para el control de la documentación definidos en estecapítulo quedan recogidos en los siguientes apartados:

4.1. Generalidades: la documentación debe incluir:• Las declaraciones documentadas de la política y los objetivos de calidad.• El manual de calidad.• Los procedimientos y registros requeridos por la norma.• Los documentos requeridos por la organización.

4.2. Manual de calidad: deberá crearse y mantenerse actualizado con los si-guientes contenidos:• El campo de aplicación del sistema de gestión de la calidad, con justifi-

cación de cualquier exclusión.• Los procedimientos definidos para el sistema o referencia a los mismos.• La descripción, que debe incluir las interacciones existentes, para los

procesos comprendidos en el sistema de gestión de calidad.4.3. Control de los documentos: los documentos requeridos por el sistema de ca-

lidad deben ser controlados por medio de un procedimiento que cubralos siguientes aspectos:


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• Aprobar los documentos.• Revisarlos, actualizarlos y aprobarlos nuevamente.• Identificar los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.• Asegurar que la documentación esté disponible allí donde ha de ser

utilizada y actualizada.• Asegurar que la documentación sea legible y se halle identificada de

forma clara.• Asegurar que la documentación externa esté identificada y controlada

su distribución.• Evitar la utilización de documentación obsoleta y garantizar su correcta

identificación como tal.

5. Responsabilidad de la dirección

El compromiso de la dirección, el enfoque al cliente, la política de la calidad,la planificación, la responsabilidad, autoridad y comunicación y también la revi-sión, atañen directa e ineludiblemente a la alta dirección. Cada uno de estos as-pectos se recogen en la norma por medio de los siguientes apartados:

5.1. El compromiso de la dirección supone que ésta deberá ocuparse debidamen-te de:• Comunicar a toda la organización la necesidad de cumplir con los re-

quisitos de los clientes, los contractuales y los reglamentarios.• Establecer la política y objetivos de calidad.• Impulsar la realización de las revisiones del sistema de gestión de calidad.• Asegurar la disponibilidad de recursos.

5.2. Con relación al enfoque al cliente, la total satisfacción del mismo exige quela alta dirección se asegurare de que:• Las necesidades y expectativas del cliente se determinen correctamente.• Las citadas necesidades y expectativas se comprendan y se cumplan.• En la determinación de estas necesidades y expectativas se tengan en

cuenta todos los requisitos legales y reglamentarios.5.3. En relación con la política de calidad, la alta dirección debe asegurarse de que:

• Es la adecuada para los objetivos de la organización.• Está orientada hacia la satisfacción del cliente y hacia la mejora continua.• Asegura el establecimiento y la revisión de los objetivos de calidad.• Se comunica y es comprendida por los niveles apropiados de la organi-

zación.• Se revisa periódicamente para su continua adecuación.

5.4. Por lo que hace referencia a la planificación, la norma incide en los si-guientes puntos:


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• La alta dirección se asegurará de que los objetivos de calidad:• Se establezcan para cada nivel y función pertinente.• Sean coherentes con la política de calidad y medibles.

• La alta dirección debe identificar y planificar los recursos necesariospara alcanzar los objetivos anteriores; en este sentido, la planificacióndeberá incluir:• Los procesos del sistema de gestión de la calidad.• Los recursos necesarios.• La mejora continua.

5.5. La responsabilidad, autoridad y comunicación incluye los siguientes puntos:• Responsabilidad y autoridad: la alta dirección deberá asegurar la defi-

nición y comunicación de sus responsabilidades y autoridad, así comosu interrelación.

• Representación de la alta dirección: la alta dirección deberá nombrarun miembro de la dirección, que la representará, el cual tendrá las si-guientes responsabilidades y autoridad:• Implantar y mantener el sistema de gestión de la calidad.• Informar a la alta dirección.• Asegurar que se conocen los requisitos del cliente.

• Comunicación interna: la organización debe garantizar una comunica-ción efectiva entre los diferentes niveles y funciones.

5.6. Finalmente, la revisión por la dirección, incluye los puntos que siguen:• Generalidades: la alta dirección revisará el sistema de calidad:

• A intervalos planificados.• Para verificar la consistencia, adecuación, efectividad y cambios.

• Información para la revisión: en la revisión por parte de la direccióndeben tenerse en cuenta la situación actual y las oportunidades de me-jora asociadas a:• Auditorías.• Retroalimentación de la información procedente de los clientes.• Análisis de los productos y procesos.• Acciones correctivas o preventivas.• Seguimiento de las revisiones previas.• Cambios habidos.• Recomendaciones para la mejora.

• Resultados de la revisión por la dirección, que necesariamente deberánincluir:• Mejora alcanzada en la eficacia del sistema y sus procesos.• Mejoras obtenidas en el producto.• Necesidades de recursos.


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6. Gestión de los recursos

Los recursos adecuados para conseguir la máxima eficacia y eficiencia debendeterminarse por la propia organización, que tendrá presente que el objetivoserá la implantación y mejora de los procesos del sistema de calidad y aumentarasimismo la satisfacción del cliente. En este apartado la norma destaca cuatrograndes temas:

6.1. Suministro de los recursos: los recursos adecuados para conseguir la máximaeficacia y eficiencia deben ser determinados por la organización, segúnhemos expuesto, para:• Implantar y mejorar los procesos del sistema de gestión de la calidad.• Aumentar la satisfacción del cliente.

6.2. Recursos humanos, que abarca los aspectos que siguen:• Generalidades: el personal que realice trabajos que afecten a la calidad

debe ser competente en base a la educación, formación, habilidades yexperiencia apropiadas.

• Competencia, toma de conciencia y formación. En estos aspectos, la or-ganización debe:• Determinar las competencias del personal.• Satisfacer las necesidades de formación.• Evaluar la eficacia en relación con la formación.• Asegurarse de que el personal es consciente de su relevancia y contri-

bución en la obtención de objetivos.• Mantener registros de formación, educación, cualificación y expe-

riencia.6.3. Infraestructura: la organización debe identificar, proporcionar y mante-

ner la infraestructura necesaria para conseguir un producto conforme,teniendo en cuenta:• Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.• Equipos de hardware y de software.• Todos los servicios de soporte.

6.4. Ambiente de trabajo: la organización debe lograr la conformidad del pro-ducto a través de la identificación y la gestión de las condiciones del am-biente de trabajo.

7. Realización del producto

Por lo que a este apartado hace referencia, la norma ISO 9001/2000 incide,ante todo, en la necesidad de determinar los requisitos relacionados con el pro-ducto, atendiendo a las necesidades y especificaciones del cliente. Asimismo, se


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deberán planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto, las operacio-nes de producción y servicio, las compras, etc. La norma determina seis aparta-dos para este capítulo, que desarrollamos brevemente a continuación:

7.1. Planificación de la realización del producto: La planificación ha de ser consis-tente con los requisitos de otros procesos del sistema de calidad. Para estaplanificación, la organización debe determinar, cuando sea conveniente:• Los objetivos de la calidad y requisitos para el producto.• La necesidad del establecimiento de procesos, documentación y recur-

sos específicos.• Actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensa-

yos para el producto, así como los criterios de aceptación.• Los registros que se consideren necesarios.

7.2. Procesos relacionados con el cliente, apartado integrado por los siguientespuntos:• Determinación de los requisitos relacionados con el producto, para lo

cual la organización deberá determinar:• Los requisitos especificados por el cliente, que incluirán los corres-

pondientes a las actividades de entrega y posteriores.• Los requisitos no establecidos por el cliente, para un uso especificado

o para un uso previsto, cuando sean necesarios.• Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.• Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

• Revisión de los requisitos relacionados con el producto, a revisar por laorganización. Esta revisión debe ser efectuada antes de que la organiza-ción se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo,al envío de las ofertas, en la aceptación de contratos o pedidos o de cam-bios en los contratos o pedidos). Asimismo, deberá asegurarse de que:• Se hayan definido los requisitos del producto.• Se hayan resuelto todas las diferencias existentes entre los requisitos

del pedido o contrato y los expresados previamente.• La organización tenga capacidad para cumplir los requisitos defi -

nidos.Es necesario mantener registros de los resultados de la revisión y de lasacciones originadas.

• Comunicación con los clientes. La organización debe determinar e im-plementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes,relativas a:• La información sobre el producto.• Las consultas, contratos o pedidos, incluyendo las modificaciones.• La retroalimentación procedente del cliente, incluyendo las

reclamaciones.


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7.3. Diseño y desarrollo• Planificación del diseño y desarrollo. La organización debe planificar y

controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante la planificacióndel diseño y desarrollo, la organización debe determinar claramente:• Las etapas del diseño y desarrollo del producto.• Para cada una de ellas, determinará la revisión, verificación y valida-

ción apropiadas.• Las responsabilidades y autoridades para el diseño y el desarrollo.

• Entradas al diseño y desarrollo, relacionadas con los requisitos del pro-ducto, las cuales deberán ser definidas y documentadas, incluyendo:• Los requisitos funcionales y de rendimiento.• La legislación y reglamentación aplicables.• La información aplicable de diseños similares anteriores.• Otros requisitos esenciales para el diseño y el desarrollo.

• Resultados del diseño y desarrollo respecto a los requisitos de entrada.Las salidas correspondientes, que deberán ser aprobadas antes de su li-beración, deberán documentarse de manera que:• Puedan satisfacer los requisitos de entrada del diseño y desarrollo.• Sean fuente de información apropiada para las operaciones de com-

pra, producción y de servicio.• Puedan servir para contener o referenciar los criterios para la acepta-

ción del producto.• Puedan definir las características esenciales del producto para que

éste pueda ser utilizado de forma segura y apropiada.• Revisión del diseño y desarrollo. Deben hacerse revisiones sistemáticas

del diseño y desarrollo, en etapas adecuadas para:• La evaluación de la capacidad para satisfacer los requisitos.• La identificación de problemas y realizar propuestas para solucio-

narlos, así como para su seguimiento.Estas revisiones deberán ser documentadas y en ellas deben participarrepresentantes de las funciones relacionadas con la(s) fase(s) de diseñoy desarrollo que se esté(n) revisando.

• Verificación del diseño y desarrollo, que deberá realizarse para asegu-rar que las salidas satisfagan las entradas de dicho diseño y desarrollo;los resultados de dicha verificación y de las acciones de seguimientoque se deriven de la misma, deberán ser registrados.

• Validación del diseño y desarrollo, que es necesario realizarla (y siempreque se pueda, se hará antes de la entrega o implantación del producto),para confirmar su uso previsto. Si no es posible efectuar totalmente estavalidación antes de la entrega o implantación del producto, se llevará acabo una validación parcial en la extensión que sea aplicable.


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• Control de cambios del diseño y desarrollo, los cuales deberán ser iden-tificados, documentados y controlados, incluyendo la evaluación de losefectos de los cambios sobre las partes constitutivas, componentes yproductos entregados. Cuando sea oportuno, estos cambios deberánser verificados, validados y aprobados antes de su implantación.

7.4. Compras. Los apartados y puntos que comprenden son:• Procesos de compras:

• La organización deberá controlar sus procesos de compras para ase-gurar que el producto comprado cumple todos los requisitos.

• La organización deberá asimismo evaluar y seleccionar periódica-mente a sus proveedores (documentando los resultados de la evalua-ción y las acciones posteriores de seguimiento), teniendo en cuentasu capacidad para suministrar productos según los requisitos de laorganización.

• Información de las compras. El producto que se ha comprar deberá es-tar descrito en la documentación de compras. Cuando sea necesario,esta descripción deberá incluir:• Los requisitos de aprobación del producto, procedimientos, procesos

y equipos.• Los requisitos para la cualificación del personal.• Los requisitos del sistema de gestión de calidad.

• Verificación de los productos comprados. La organización identificaráe implantará las acciones que sean necesarias para la verificación de losproductos comprados.

7.5. Operaciones de producción y de servicio, que incluirán los apartados y puntosque siguen:• Control de las operaciones de producción y de servicio, a efectuar por

la organización, por medio de:• Disponibilidad de toda la información precisa sobre las característi-

cas del producto.• Disponibilidad de instrucciones de trabajo, allí donde sea necesario.• Utilizar y mantener los equipos apropiados para las operaciones de

producción y servicio.• Disponer y utilizar equipos de medida y seguimiento.• Implantar actividades para la medida y seguimiento.• Implantar procesos relacionados con las actividades de expedición,

entrega y posteriores a la entrega.• Validación de los procesos productivos o de servicios, con el objetivo de

demostrar la capacidad de los mismos y para alcanzar los objetivos pla-nificados, siempre que no puedan ser validados por medio de una me-dida posterior o de seguimiento. Este proceso de validación, siempreque sea posible, deberá incluir:


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• Criterios para la revisión y aprobación de los procesos.• La cualificación de los equipos y del personal.• El uso de metodologías y procedimientos definidos.• Requisitos para los registros.• La revalidación, cuando sea oportuna.

• Identificación y trazabilidad: cuando corresponda, es necesaria la iden-tificación del producto durante las operaciones de producción y de ser-vicio, utilizando los medios oportunos. Cuando la trazabilidad sea unrequisito expresamente especificado, deberá ser controlada y registra-da una única identificación del producto.

• Bienes del cliente. Cuando la organización tenga bienes de sus clientes,deberá identificarlos, verificarlos, protegerlos y mantenerlos. Cuandoun bien del cliente se extravíe, se deteriore o por cualquier motivo seestime que no es adecuado para su utilización, se registrará y comuni-cará al cliente.

• Preservación del producto. La organización deberá garantizar, tanto enel proceso interno como en la entrega final (identificación, manipula-ción, embalaje, almacenamiento y protección), la conformidad del pro-ducto según las especificaciones del cliente.

7.6. Control de los equipos de medida y seguimiento. Se identificarán las medidas ylos equipos de medida adecuados para asegurar la conformidad del pro-ducto; además, deberá asegurarse que la capacidad de medida es cohe-rente con sus requisitos. Los equipos de medida y seguimiento deben:• Calibrarse o verificarse a intervalos específicos o previos a su uso.• Ajustarse o reajustarse, según sea necesario.• Identificarse.• Salvaguardarse de ajustes no autorizados.• Protegerse de daños y deterioros.• Tener evaluada la validez de los resultados previos y adoptar medidas

correctoras cuando un equipo esté fuera de calibrado.

8. Medición, análisis y mejora

Para alcanzar la mejora continua, la organización debe definir, planificar e im-plantar actividades de medición, seguimiento y análisis, para así verificar que estamejora se desarrolla correctamente. Esto incluye la determinación de los métodos aaplicar, pudiendo incluir también técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.

Para el seguimiento y medición es relevante que la organización tenga muy encuenta la satisfacción del cliente, lleve a cabo auditorías internas y realice el se-guimiento y medición efectivos de los procesos y los productos. El control delproducto no conforme debe prevenir su uso o entrega no intencional.


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Para que la mejora sea continua, la organización también deberá aplicar accio-nes correctivas apropiadas a los efectos de las no conformidades, así como ac -ciones preventivas enfocadas a problemas potenciales.

Los apartados que incluye este capítulo son:

8.1. Generalidades, donde se especifica la necesidad de la mejora continua y dela planificación e implantación de actividades de medida, seguimiento yanálisis para verificar que esta mejora se desarrolla correctamente. Tam-bién se especifica la utilización de diferentes metodologías para implan-tar la mejora, incluidas las herramientas estadísticas.

8.2. Medida y seguimiento, que comprende los siguientes puntos:• Satisfacción del cliente. La organización debe realizar un seguimiento

de la información relativa a la percepción que el cliente tiene del cum-plimiento de los requisitos por parte de la organización, estableciendouna metodología para obtener esta información y utilizarla como he-rramienta de mejora.

• Auditorías internas, periódicas, con el objetivo de determinar si el siste-ma de gestión de la calidad se adecua a la norma ISO, a los requisitosestablecidos para el mismo y a las actividades planificadas. También severificará si la implementación es la correcta y se mantiene de formaeficaz. La planificación de las auditorías se realizará teniendo en cuen-ta el estado y nivel de importancia de las actividades y áreas a auditar.Asimismo, se tendrán en cuenta las auditorías llevadas a cabo en el pa-sado y será muy importante que el personal auditor no pertenezca alárea de actividades a auditar.

Es asimismo importante que se elabore un procedimiento documen-tado que contemple las responsabilidades y requisitos para la realizaciónde las auditorías. En caso de detectarse deficiencias durante la auditoría,la dirección del área auditada deberá tomar medidas correctivas; asimis-mo, deberán hacerse actividades de seguimiento para verificar la correc-ta aplicación de cuanto ha quedado expuesto.

• Seguimiento y medición de los procesos del sistema de calidad, que de-berá efectuarse con los métodos adecuados y, en su caso, con la medi-ción apropiada. Los métodos aplicados deberán demostrar la capaci-dad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuandono se alcancen, deberán desarrollarse acciones correctivas para asegu-rar la conformidad del producto.

• Seguimiento y medición del producto y de los requisitos que debe cum-plir, que implicará un seguimiento y medida de las características delproducto, en las etapas apropiadas del proceso, de acuerdo con los pre-parativos planificados. La evidencia de la conformidad con los criteriosde aceptación debe ser mantenida y los registros indicarán las personas


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que pueden autorizar la expedición del producto o realización del ser-vicio, que no podrá llevarse a cabo hasta cumplimentar los preparativosplanificados. Sólo la autoridad competente o el cliente pueden autori-zar la expedición del producto o prestación del servicio.

8.3. Control del producto no conforme. Para evitar la utilización y entrega de producto no conforme, la organización deberá asegurarse de que el pro-ducto se halle perfectamente identificado y controlado, para lo cual sedefinirán en un procedimiento documentado, los controles y las respon-sabilidades relacionadas con estos controles, así como también las perso-nas autorizadas para su tratamiento. Este tratamiento para los productosno conformes comprenderá alguna de las acciones que siguen:• Las que permitan eliminar directamente las no conformidades.• Emisión de una concesión para su aceptación con la autorización de uso

o expedición, siempre que esta autorización emane del cliente o de unapersona debidamente autorizada.

• Acciones para prevenir la utilización o aplicación original.Cuando se detecta un producto no conforme después de ser entregado

e, incluso, una vez iniciada su utilización, deberá actuarse dirigiendo enesta ocasión las acciones hacia las consecuencias o efectos potenciales dela no conformidad. Además, se registrarán las causas de la no conformi-dad, así como cualquier acción tomada al respecto.Por otra parte, cualquier corrección sobre un producto no conforme exi-

girá someterlo a una nueva verificación, para comprobar la adecuación a lasespecificaciones.

8.4. Análisis de datosPara demostrar la adecuación y eficacia del sistema de gestión de la ca-

lidad, se deberán determinar, recopilar y analizar los datos apropiados.Los análisis de estos datos han de proporcionar información acerca de:• La satisfacción del cliente.• La conformidad con los requisitos del producto.• Características de los procesos y productos y sus tendencias.• Los proveedores.

8.5. Mejora. Contemplaremos en este apartado los puntos siguientes:• La mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad,

por medio de la aplicación de la política de calidad, los objetivos de ca-lidad, los resultados de las auditorías, los análisis de datos, las accionescorrectivas y preventivas y la revisión de la dirección.

• Acciones correctivas para evitar la aparición de nuevas no conformida-des; ello supone que deberán acometerse acciones para eliminarlas.

• Acciones preventivas para prevenir la ocurrencia de las no conformida-des; ello supone que deberán acometerse acciones para eliminar, enesta ocasión, las causas potenciales de las no conformidades.


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La última versión: Normas ISO 9000/2008

La versión actual de las normas ISO 9000 data de 2008, y fue publicada el 13 denoviembre del año 2008. Esta nueva actualización es fruto, con cierto retraso, de larevisión periódica (en teoría, cada cinco años) que requieren los estándares defini-dos por ISO, con el fin de actualizarlos y mantenerlos de acuerdo con las tenden-cias vigentes en cada momento, acerca de los distintos aspectos de la gestión.

Como en las anteriores versiones, la norma central es la ISO 9001, relacionadacon la gestión de la calidad y sus requisitos. La versión de ISO 9001/2008 ha sidopublicada con el título La Gestión para el éxito sostenible - Un enfoque desde la Gestiónde la Calidad (Managing for Sustainable Success - A Quality Management Approach).Como aspecto realmente destacado, incluye una herramienta de autoevaluacióncon dos objetivos, la evaluación estratégica destinada a la Dirección General y,también, la evaluación de las operaciones.

Por otra parte, la norma ISO 9000 /2008 supone la confirmación del papel re-levante del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que ya fue una de las principalesnovedades de la versión de 2000. Ello supone la definitiva confirmación de laimportancia de la gestión orientada a los procesos y de la mejora continua.

En efecto, ISO 9001/2008 guarda un gran paralelismo con el ciclo Deming oPDCA, estando por ello estructurada en cuatro grandes bloques lógicos. Entreotras cosas, ello implica que el modelo ISO permite desarrollar todo tipo de acti-vidad, con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema degestión (más allá de la calidad) y, también, lograr la integración de distintos siste-mas.

Por otra parte, esta última revisión de la norma ISO 9001 tiene como objetivosprincipales:

• Mejorar la norma de 2000 en todo aquello que se haya considerado necesario.• Mejorar aún más la claridad y facilidad de uso, lo que el lector recordará

que ya se hizo en buena medida en la versión 2000.• Aumentar aún más la compatibilidad con la ISO 14001:2004.

Los cambios habidos, consecuencia de todo ello, no son esencialmente estruc-turales, más bien se ha profundizado en la misma dirección que la norma del año2000, que ha sido descrita en este capítulo, puesto que se ha mantenido la estruc-tura de dicha norma, incluyendo:

• Requisitos del sistema (cláusulas 4)• Responsabilidad, autoridad y comunicación (cláusulas 5)• Administración de los recursos (cláusulas 6)• Realización de producto (cláusulas 7)• Medición, análisis y mejora (cláusulas 8)


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Además, continúan sin nuevos cambios los ocho principios de la gestión de lacalidad, que hemos descrito en relación con la norma del año 2000, además demantenerse el enfoque a procesos de dicha versión.

Otro aspecto que se ha mantenido, en relación a la versión anterior, es elcarácter genérico de la norma, lo que la hace aplicable para cualquier tipo y ta-maño de organización, sea cual sea el sector al que pertenezca.

Otro aspecto a destacar es el haber mantenido y mejorado la compatibilidadcon la norma ISO 14001/2004, logrando una mejor consistencia entre las nor-mas ISO 9001 e ISO 9004.

Estructura de la norma ISO 9001/2008

La norma ISO 9001/2008 se halla estructurada en ocho capítulos, los tres pri-meros referidos a declaraciones de principios, estructura y descripción de la or-ganización, requisitos generales, y otros aspectos asimismo generales, por lo cualpuede considerarse que son de carácter introductorio, exactamente igual que enla anterior versión del año 2000, según recordará el lector. Los capítulos cuatrohasta el ocho están orientados a los procesos. Concretamente, los ocho capítulosde ISO 9001 son:

1. Guías y descripciones de carácter general y una referencia al alcance de lanorma.

2. Normativas de referencia.3. Términos y definiciones.4. Sistema de gestión, que hace referencia a los requisitos generales y los re-

quisitos para la gestión de la documentación.5. Responsabilidades de la Dirección, capítulo relacionado con los requisitos

de obligado cumplimiento por parte de la dirección de la organización,como es el caso de la definición de la política, la definición de las responsa-bilidades y autoridad, la aprobación de los objetivos, el compromiso de ladirección con la implantación de la calidad a todos los niveles y otros aspec-tos similares. Estos aspectos se hallan agrupados como sigue:• Requisitos generales.• Requisitos del cliente.• Política de calidad.• Planeación.• Responsabilidad, autoridad y comunicación.• Revisión gerencial.

6. Tipos de recursos, según distingue la norma en este capítulo, con los requi-sitos exigidos en su gestión, junto a un apartado previo general. Son:• Requisitos generales.


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• Recursos humanos.• Infraestructura.• Ambiente de trabajo.

7. Realización del producto, que abarca los requisitos relacionados con la pro-ducción, desde la planificación hasta la entrega del producto o el servicio.Son los seis que siguen:• Planificación de la realización del producto y/o servicio.• Procesos relacionados con el cliente.• Diseño y desarrollo.• Compras.• Operaciones de producción y servicio.• Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo.

8. Medición, análisis y mejora, que abarca, como en la norma anterior, cuantohace referencia a los procesos que reúnen la información y la analizan, asícomo las actuaciones ulteriores. Su objetivo no es otro que la mejora perma-nente de la capacidad de la organización para entregar productos que cum-plan los requerimientos del cliente. La norma expresa explícitamente que laorganización debe perseguir la satisfacción del cliente atendiendo a sus re-querimientos. El capítulo comprende los siguientes apartados:• Requisitos generales.• Seguimiento y medición.• Control de productos no conformes.• Análisis de los datos para mejorar la eficiencia.• Mejora continua.

Requisitos y modificaciones de la norma ISO 9001/2008

Esta última versión de la norma no contiene ningún nuevo requisito, es algobien reconocido. En todo caso, incorpora aclaraciones a los requisitos propios dela norma ISO 9001 / 2000, basadas en los ocho años de experiencia acumulada, enlos que ha sido ampliamente implementada en todo el mundo (se han realizado unmillón de certificados en ciento setenta países). Presenta, también, algunos cam-bios con el fin de mejorar la consistencia de la norma con la ISO 14001/2004.

Sin embargo, debemos precisar que el cambio de versión afecta, por supuesto,a los usuarios de la norma, es decir, las empresas, certificadas o no, que hacenuso de esta norma para sus operaciones con su sistema de gestión de la calidad;también se hallan afectadas las empresas consultoras y entidades de certifica-ción, obligadas a cumplir las directrices relacionadas con la certificación acredi-tada conforme a la norma ISO 9001/2000.

De hecho, las modificaciones han sido restringidas al máximo, con el fin de li-mitar el impacto sobre los usuarios. Puede decirse que tan sólo se han introduci-


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do modificaciones que supongan mejoras evidentes. No existen, realmente, mo-dificaciones de carácter conceptual o de fondo.

Por otra parte, las modificaciones realizadas por su impacto claramente positi-vo han sido programadas para ser implementadas muy lentamente (hasta el año2012).

Los cambios más destacados se encuentran en los apartados que siguen (co-rrespondientes a las cláusulas 1, 4, 6, 7 y 8):

1.1. Generalidades:Se amplía el término producto a las compras realizadas y a los subproductos ob-

tenidos en las fases intermedias durante el proceso de realización.Además, se promueven dos nuevos términos asociados a los productos y servi-

cios: legal y reglamentario.

4.1. Requisitos generales:Nueva terminología para los procesos que precisa el sistema de gestión, que

deben determinarse en lugar de identificarse.

4.2.1. Requisitos de la documentación (Generalidades):Admite que, con un único procedimiento, puedan ser cubiertos varios requisi-

tos y, también, que puedan ser varios los procedimientos para cubrir determina-dos requisitos.

4.2.3. Control de los documentos:En relación con la documentación de origen externo necesaria para el sistema de

gestión de calidad, debe ser convenientemente identificada.Hace referencia también a los registros determinados por la organización necesarios

para asegurar la planificación eficaz, que en la versión del año 2000 aparecían enotro apartado (7.1).

6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación:Un cambio importante es el referente a asegurar que se hayan alcanzado las com-

petencias necesarias, en lugar de asegurar la efectividad de las acciones tomadas,dando pues mayor importancia a las competencias personales que al resultado fi-nal de las actuaciones.

7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto:En relación con las actividades del servicio posventa, precisa que se deben in-

cluir garantías, obligaciones contractuales, mantenimientos y servicios suplementarios ta-les como el reciclaje o su disposición final.


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7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo:Por lo que hace referencia a la planificación, la norma precisa que la revisión,

verificación y validación deben llevarse a cabo y registrarse por separado o en combina-ción, cuando sea adecuado para el producto o la organización.

7.5.4. Propiedad del cliente:En línea con la tendencia actual en relación con la protección de datos, se acla-

ra que los datos personales deben definirse como propiedad del cliente.

7.6. Control de los equipos de seguimiento y medición:Para que el software utilizado sea considerado idóneo, debe incluir la gestión

de la verificación y configuración del mismo.

8.2.1. Satisfacción del cliente:Se insiste en la medición de la satisfacción del cliente (paralelismo, una vez

más, con el modelo EFQM), destacándola como uno de los indicadores para el de-sempeño del sistema de gestión de calidad.

Apartado 8.2.3. Seguimiento de los procesos:El grado y tipo de seguimiento que requiera un proceso sometido a la norma,

vendrá determinado por el impacto de los requisitos de producto y la efectividaddel Sistema de Gestión de la Calidad, en la conformidad.

8.5.2. – 8.5.3. Acciones correctivas y acciones preventivasSe hace necesaria una revisión de la efectividad de estos dos tipos de acciones.

Finalmente y, aunque como concepto no sea una novedad, en esta última edi-ción de la norma, se vuelve a insistir, con nuevas aclaraciones, en el propósito dedicha norma, de simplificar y facilitar su aplicación a un mayor número de sec-tores, como hacía ya la versión de 2000, según tuvimos ocasión de exponer.


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