Gestión Estratégica de Recursos Humanos Evolución de la disciplina y proyecciones en Chile APA

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<p>Juan Francisco Luna M. El Mercurio S.A.P. Gestin Estratgica de Recursos Humanos</p> <p>GestinEstratgicadeRecursosHumanos:Evolucindeladisciplina yproyeccionesenChileJuan Francisco Luna M.</p> <p>ResumenLa gestin estratgica de recursos humanos (GERH) es un sub campo de la gestin de RH que aborda sistemas globales de recursos humanos adoptados por las compaas y su impacto en el desempeo organizacional. Se presenta un resumen de su desarrollo durante 30 aos, explicaciones del impacto de las prcticas de RH en el desempeo y avances en la valoracin de las personas como componente clave del xito organizacional. Compara progresos producidos en pases relevantes para Chile y propone crear una asociacin profesional y un centro de investigacin como un paso natural todava pendiente en este pas. Ello permitira generar conocimiento de calidad sobre la GERH en Chile y desarrollar aplicaciones tiles para las organizaciones y el pas. Palabras clave: Estrategia, Gestin Estratgica, Recursos Humanos</p> <p>AbstractStrategic Human Resources Management (SHRM) is a subfield of HRM that covers the overall HR systems adopted by companies and measures their impact on organizational performance. The article summarizes its development in the last 30 years, different explanations about the impact of HR practices and the advances valuing people as key component of organizational success. Compares the SHRM evolution observed in nations relevant for Chile, and proposes the creation of a professional association and an investigation center. If human capital is an important factor in organizations results and countrys competitiveness, argues, this is a natural and pending step that would consolidate quality knowledge about SHRM in Chile and develop practical applications that help companies and the all society. Keywords: Strategy, Strategic Human Resources Management</p> <p>ContenidoResumen.......................................................................................................................................... 2 Abstract ........................................................................................................................................... 2</p> <p>Contenido ............................................................................................................................... 3 Introduccin ........................................................................................................................... 4 Laspersonasyeldesempeodelasorganizaciones ............................................................. 5GestinestratgicadeRecursosHumanos..................................................................................... 6 Impactoeneldesempeoorganizacional ...................................................................................... 7 DebatesyconsensosalinteriordelaGERH.................................................................................... 9 ConsensosydesafosactualesdelaGERH.................................................................................... 11</p> <p>GERHenChileylacomparacinconotrospases ............................................................... 13UnaagendaparaChile .................................................................................................................. 15 CentrosdeInvestigacinysurolcomometaconsultores ............................................................ 16 Conclusiones ................................................................................................................................. 18</p> <p>Referencias ........................................................................................................................... 19</p> <p>IntroduccinLa gestin de recursos humanos puede ser dividida en tres subcampos; micro gestin, gestin internacional y gestin estratgica. El tema fundamental de esta ltima sub disciplina es la relacin entre las diferentes prcticas de gestin y el desempeo organizacional (Boxall, Purcell &amp; Wright, 2007 en Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade &amp; Drake, 2009). Durante los ltimos 30 aos se han producido en el mundo avances significativos en la valoracin de las personas como componente clave del xito organizacional (Schuler &amp; Jackson, 2005). Estos avances se han manifestado tanto en el marco conceptual como en el ejercicio profesional de la gestin de personas. A nivel terico, se han desarrollado y puesto a prueba modelos y se ha extendido el rea de inters de la disciplina, incorporando temas como la direccin internacional de personas, la gestin del talento y la responsabilidad social empresarial. Chile no ha estado ajeno a dicho proceso, producindose durante las ltimas dcadas un importante desarrollo profesional en consultora y al interior de organismos pblicos y privados (Villegas &amp; Rodrguez, 2007; Prez, 2008). Estos progresos en el pas en el mbito de micro gestin, no se han correspondido con el avance en los otros dos subcampos, en especial en el estudio de los impactos de la implementacin de sistemas de recursos humanos en el desempeo de las organizaciones y de su rol en la competitividad del pas. En ello se compara desfavorablemente no slo con pases europeos y con Estados Unidos, sino que con pases de Asia y Oceana. Producto de estos esfuerzos realizados fuera de Chile, al interior del subcampo de la gestin estratgica de recursos humanos (GERH) han comenzado a surgir una serie de consensos sobre el impacto de las personas en los resultados del negocio. Algunos de ellos son el reconocimiento de que los sistemas de prcticas, interrelacionadas entre s, tienen una asociacin ms fuerte con el desempeo organizacional que las prcticas aisladas y la necesidad de focalizarse menos en el diseo de los sistemas de recursos humanos y estudiar ms cmo las estrategias de recursos humanos son implementadas en organizaciones reales. Este trabajo plantea la necesidad de incorporar Chile al conjunto de pases que han abordado el estudio sistemtico de la GERH y de difundir las mejores prcticas. Para ello, primero se presentarn algunos conceptos de la evolucin de la GERH en los ltimos treinta aos. Se mencionar lo que otros pases han realizado para participar en dicha evolucin y obtener beneficios para los profesionales dedicados a la gestin de recursos humanos y las organizaciones en las que ellos laboran. Finalmente, se presentar una propuesta de agenda para Chile, con pasos necesarios para dar un significado concreto a la conviccin de que el capital humano es un factor crtico para</p> <p>que las organizaciones logren mejores resultados y los pases sean ms competitivos. Se plantea la necesidad de contar con una asociacin profesional y de a lo menos un centro de investigacin que generen conocimiento de calidad sobre la gestin estratgica de personas en Chile y que difundan aplicaciones prcticas que ayuden a organizaciones y al pas.</p> <p>Las personas y el desempeo de las organizacionesLas organizaciones no pueden funcionar sin personas. Los seres humanos son un requisito imprescindible para que las instituciones existan y se desarrollen. Sin embargo, este obvio vnculo puede ser interpretado de diferentes maneras. Por una parte, se podra suponer que la relacin implica una dependencia total, es decir que el xito o fracaso de la organizacin est supeditado al modo como se organizan las personas y sus capacidades. De esta forma, las personas seran el activo ms importante del negocio y su gestin sera la fuente principal de ventajas competitivas para el mismo. O se podra creer que son slo un factor con un peso relativo menor comparado con otros; algunos internos, como la tecnologa o la estrategia competitiva y otros externos, como la industria en la que compite. Desde este punto de vista, las personas seran un recurso ms, cuya contribucin puede ser mayor o menor dependiendo del caso, y por lo tanto debe ser gestionada y optimizada. Para esta perspectiva, usando una metfora biolgica, si bien necesitamos del sistema digestivo para sobrevivir, para que un individuo logre su mximo potencial de adaptacin a un contexto especfico, otras variables entran en juego, algunas internas y otras propias de ese medio ambiente especfico. El estudio de las personas en las organizaciones, a lo largo de los aos, ha tratado de encontrar en qu punto posicionarse y determinar el rol especfico que la gestin de las personas juega en el xito de las organizaciones. Antecedentes de la gestin estratgica de personas Las primeras consideraciones referidas a que la gestin de recursos humanos poda ser una herramienta valiosa para implementar la estrategia de las organizaciones probablemente se remontan a fines de los aos 70, en los trabajos de Galbratih y Nathanson (Fombrum, Tichy &amp; Devanna, 1984). A inicios de la dcada siguiente, Peters y Waterman (1984) trataron de descubrir las caractersticas que diferenciaban a las empresas excelentes. En un libro que finalmente se convirti en un best seller, plantearon que, a lo menos, parte de las ventajas competitivas de estas compaas estaban relacionadas con el modo como gestionaban a las personas. Tanto con dicha publicacin como con el llamado</p> <p>movimiento por la excelencia, surgido a continuacin, impulsaron el estudio del aporte de las prcticas de gestin de recursos humanos (Delaney &amp; Huselid, 1996). Investigaciones acadmicas como las de Keys y Miller (1984), acerca de las razones del milagroso renacer japons en las dcadas posteriores a la segunda guerra mundial incrementaron dicho inters. Casi al mismo tiempo, comenzaron a plantearse las bases de un enfoque estratgico de la gestin de recursos humanos, como una manera de recuperar la competitividad de Estados Unidos frente a un escenario interno y externo adversos (Fombrum, Tichy &amp; Devanna, 1981). En los aos siguientes, Pfeffer (1994) y Huselid (1995) realizaron algunos de los aportes ms importantes al realizar investigaciones empricas que buscaron dimensionar el impacto de diferentes polticas y procedimientos de recursos humanos en resultados relevantes para el negocio como la rotacin, las utilidades y el valor de la empresa. Un importante nmero de estudios continuaron aportando evidencia sobre la relacin positiva entre las prcticas de recursos humanos y el desempeo de las organizaciones. Esta acumulacin de estudios no conllev automticamente el surgimiento de un cuerpo terico que recibiera la adhesin mayoritaria de acadmicos e investigadores. La definicin de qu deba ser considerado como prctica y sobre cules eran las ms relevantes fueron temas en los que los investigadores no lograban ponerse de acuerdo. Stiles y Kulvisaechana (2003) compararon los hallazgos de algunos de esos primeros escritos y manifestaron la heterogeneidad de los resultados.</p> <p>Gestin estratgica de Recursos HumanosWright y McMahan (1992) definieron la GERH como el patrn planificado de actividades y operaciones de recursos humanos orientados a permitir el logro de los objetivos de una organizacin. Para Becker y Huselid (2006), algunos de los elementos distintivos de la GERH seran: Se focaliza en el desempeo organizacional Enfatiza el rol de los sistemas (no de prcticas aisladas) como soluciones a los problemas de negocios Trata sobre construir ventajas competitivas sostenibles, que a su vez crean desempeo financiero sobre el promedio Busca impactar en los procesos estratgicos de negocios Implica identificar condiciones del entorno y de la propia organizacin</p> <p>Para los autores, el sistema de recursos humanos es el activo estratgico ms importante de las organizaciones, ya que es una fuente de creacin de valor que no es fcilmente imitable y no se puede llevar de una firma a otra. A juicio de Becker y Huselid, el principal desafo terico de esta disciplina es articular de forma til lo que</p> <p>sucede al interior de la caja negra ubicada entre la arquitectura de recursos humanos de una organizacin y el desempeo posterior de ella. En otras palabras, describir la lgica estratgica a travs de la cual el conjunto de prcticas impacta en los procesos de negocios (fig. 1). FIGURA 1</p> <p>Impacto en el desempeo organizacionalEl esfuerzo de la GERH por asociar las prcticas de gestin de personas con resultados valiosos para las organizaciones se ha enfrentado con una serie de dificultades tericas y metodolgicas (Becker &amp; Huselid, 2006; Gerhart, 2005; Lepak, Liao, Chung &amp; Harden, 2006.). Algunas de las ms importantes han sido: Definir qu se entiende por desempeo organizacional: Existen mltiples visiones sobre qu es un desempeo exitoso y sobre cules son las variables que debieran ser consideradas para el anlisis (rentabilidad, satisfaccin, rotacin, productividad, valor de la empresa, ventas, etc.). Causalidad inversa: Muchas de las investigaciones asumen que el desempeo organizacional es la variable dependiente; es decir que las prcticas de gestin causan resultados como la rentabilidad o la productividad. Sin embargo, la relacin causal entre la arquitectura de recursos humanos y el desempeo podra ser indirecta, o incluso inversa. Ambigedad causal: Los mtodos de investigacin utilizados generalmente permiten afirmar que existe relacin entre gestin de personas y desempeo, pero no causalidad. Dependencia mutua de las prcticas: las prcticas se pueden reforzar o anular entre s. El efecto de un sistema o conjunto de prcticas puede ser mayor al que la simple suma de prcticas. Estas dificultades explican en parte la brecha que, se ha planteado, existe entre la retrica y la evidencia asociada a los recursos humanos (Legge, 1995). Esta se refiere a la poca coherencia entre las afirmaciones sobre la importancia de los recursos humanos para el xito organizacional versus la falta de solidez terica y evidencia factual necesarias para respaldar dichas afirmaciones. En esta bsqueda de iluminar la caja negra, la GERH ha debido sortear una serie de trampas que pueden simplificar en exceso la relacin recursos humanos y desempeo (Luna, 2008; 7 de Diciembre y 21 de Diciembre). Estas trampas son explicaciones reduccionistas del desempeo de individuos y organizaciones. Suelen estar relacionadas estrechamente entre s.</p> <p>Falta de visin sistmica: Algunos modelos explicativos del desempeo organizacional de la GERH slo incluyen factores relacionados con la gestin de recursos humanos, omitiendo otros que tambin pueden tener una influencia determinante en el xito organizacional, como la tecnologa, la estrategia, el gestin financiera, las operaciones y procesos de trabajo, etc. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Becker, Huselid, Pinkus y Spratt (1997), Wright y Nishii (2006) o Purcell y Hutchinson (2007) intentan establecer una relacin explicativa entre las reacciones de los empleados y los resultados organizacionales sin mencionar qu otros factores tambin podran interviniendo (figs. 2 y 3).</p> <p>FIGURAS 2 y 3</p> <p>Incorporar variables intervinientes que no se relacionan con la gestin de personas e hipotetizar sobre la relacin entre ellas es una tarea pendiente para la mayora los modelos utilizados en la GERH. Psicologismo: Existe el riesgo...</p>