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SEMINAIRE

GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Professeur: Mme JALLAL Rachida

Anne Universitaire 2008/2009

PROGRAMME

Chapitre introductif: Introduction la GRH

- relations entre les courants de management et la GRH

- objet et dfinition de la GRH:

- optique gestion du personnel

- optique GRH

Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

- Gestion actuelle

- Gestion prvisionnelle GPEC

- les outils de la Gestion prvisionnelle

Chapitre 2: L'acquisition des Ressources Humaines: le processus de recrutement

- dfinition des besoins en main d'uvre

-les outils et le processus de slection

PROGRAMME

-l'accueil et l'intgration

Chapitre 3: La gestion des rmunrations -le

salaire

- la rmunration

- les fondements du systme de rmunration

- la gestion de la masse salariale

Chapitre 4: La valorisation des ressources humaines -le

systme d'apprciation

- la politique de formation

- la gestion des carrires

-Lamlioration des conditions de travail

LES FACTEURS D'VOLUTION DE LA FONCTION

PERSONNEL L'volution historique: de l'administration du personnel la G.R.H.

A - La priode librale (de la rvolution industrielle 1930) Avant le travail tait peu organis en entreprise mme si les fondements juridiques existaient. Le taylorisme se situe dans cette conception individualiste de relation de travail

conomique: _ libert des mcanismes du march du travail: offre de travail provenant

de travailleurs issus de ceux du march rural, demande de travail provenant des

besoins des entreprises _ quilibre par le prix: salaire d'quilibre. Si le march a une fonction

naturelle, il ne faut aucune intervention pour modifier ce fonctionnement. Interdiction des coalitions et aucune intervention de l'tat sur le march du travail.

Juridique:

- la seule ralit reconnue, c'est le contrat de travail individuel entirement

ngoci entre l'employeur et le salari

- ce contrat de travail est fond sur une galit juridique entre les 2 contractants

- cette galit n'existe pas vraiment, car l'employeur a un niveau culturel suprieur au salari

Social:

- du point de vue de l'employeur, seul les caractristiques physiologiques sont

prises en compte

Cette priode librale a dure longtemps et a conduit un certain nombre de

consquences ngatives qu'il a donc fallu valuer

- manque de motivations du personnel

- dveloppement de mouvements de grve

- absentisme, rotation du personnel

- dtrioration du matriel ou de la production

- apparition et dveloppement des ides socialistes

B - La priode psychosociale (1930-1950

Dbut: l'exprience d'Elton Mayo pris comme rfrence

Ces expriences ont contribu mettre en uvre des politiques du personnel plus

humaines moins sommaires qui prennent en compte les caractristiques

psychosociologiques du personnel.

Caractristiques mises en uvre pour amliorer le climat social et rduire l'opposition du personnel

- amlioration des facteurs d'ambiance

- amlioration des rythmes de travail

- institutions des systmes de pause

- constitutions de groupe de travail

- adoption de style de direction plus participatif: bote ide

-: volution du rle des responsables hirarchiques vers des formes

d'animation de groupes de travail

C-La priode de l'intgration (> 1960)

..

L'intgration, c'est l'emploi de procds divers destins faire concider les intrts

individuels des salaris avec les objectifs de l'entreprise en les rendant compatibles et

complmentaires.

Le but de ces politiques d'intgration est d'orienter l'action des salaris vers la ralisation

des objectifs de l'entreprise.

Analyses : les moyens employs s'efforcent de rduire les sources de tension dans

l'entreprise et de stimuler les forces qui motivent le personnel

- les cercles de qualit

- systme d'enrichissement des tches

- constitution des groupes autonomes

- formes de direction par objectifs

- dcentralisation des dcisions

- actionnariat

- les actions de formation

L'optique de la gestion

du personnel

Nature des tches Administration du

personnel (ex. : embauche,

paie)

Application du droit de

travail

Connaissances ncessaires Juridiques et administratives

L'optique de la gestion

des ressources

humaines

1 (G.R.H.)

Administration du personnel

Dfinition et application d'une

politique sociale

Politique de relations

sociales

Politique d'intgration et de

motivation

Audit social et bilan social

Communication et

ngociation

juridiques et administratives

Psychologies, psycho-

sociologiques, conomiques

Horizon des problmes tudis

Responsable de la fonction

Proccupations prioritaires

Titulaire de la fonction

L'optique de la gestion

du personnel

Court terme

MilitaireJuriste

L'optique de la gestion

du personnel

Respect de la lgislationOrdre, scurit etdiscipline

Matrise des cots dutravailMise enprocdures

place

Chef du personnel

L'optique de lagestion desressources humaines

(G.R.H.)

Court terme

Moyen terme (G.P.P., plansde formation, plans decarrire).

DipJms de l'enseignementsuprieur

Ingnieurs

L'optique de lagestion desressources humaines

(G.R.H.)

Intgration de la stratgiesociale la politiquegnrale de l'entreprise.

Dveloppement humain etsocial de J'organisation(formation).

Association des hommes auprojet de l'entreprise et saculture.

deElaboration de projets.

Directeur des ressourceshumaines

Directeur des relationssociales

Directeur du dveloppementhumain et social

Les logiques d'une nouvelle approche dela FRH

DEF1S

Mutations technologiques

Mondialisation J IncertitU7es 'conomiquesEvolution Courants

Contexte soc~ dmogr~h_ique socioclflturels .~al ~" ~ Evolution

Les Missions de la fonction RH

Orientation vers lefutur, la stratgie

1.Mettre en uvre la stratgie

DRH partenairestratgique

2.Favoriser le changement

DRH agent dechangement

Focalisation surLes individus

FocalisationSur les processus

3.Administrer efficacement

QRHexpeV4.Dvelopper la motivation des salaris

CHCO~Orientation sur le prsent, le quotidien, l'oprationnel

Le rle humain, social et conomique de lafonction

Les trois missions essentielles de la fonction personnel consistenten

L'administration du personnel

La gestion des personnes

Le dveloppement social

:;

L'administration du personnel

L'entreprise conclut avec chaque salari qu'elle emploie un contrat de

travail .Ce lien juridique entre l'employeur et l'employ est le cadre

d'change entre les deux parties

Entre celles-ci, les droits et responsabilits rciproques sont dfinis :

salaires - avantages sociaux, garanties d'emploi, prvoyance etc .....

L'administration du personnel est le champ d' action que couvre cette

relation contractuelle

La ngociation entre l'entreprise et les syndicats fait partie de la mission

de l'administration du personnel que ce soit travers les conventions

collectives ou les accords d'entreprise

Les comptences mises en jeu vont de la matrise juridique

l'organisation administrative, de l'tude conomique l'art de la

ngociation

La gestion des personnes:

Chacun des salaris lis l'entreprise par contrat est aussi une personne

singulire caractrise par une situation et des attentes professionnelles

qui lui sont propres.

A ce titre il relve de la seconde mission dvolue la fonction personnel:

La gestion des personnes

La direction du personnel est constamment concerne par la gestion de

chaque personne.

Vais-je l'embaucher? o l'affecter?

Pourrais je la promouvoir un emploi suprieur diffrent?

Quelle action de formation etc ................?

Cette mission comporte principalement:

l'tude prvisionnelle des besoins de personnel

la connaissance du potentiel personnel de l'entreprise (

apprciation) et de la ressource du march du travail

la dfinition de politiques: rgles de gestion de carrire, plan de formation .etc ..

l'excution elle-mme de la gestion des carrires:

affectations, mutations, formations, promotions.

Les comptences requises pour ce champ d'action relvent surtout de la

psychologie de la connaissance sociale et technique de l'entreprise et de son

dveloppement.

Il Y a dans cette partie une liaison ncessaire avec l'encadrement

A la diffrence de l'administration du personnel, prise en charge pour

sa plus grande part par les services spcifiques de la direction du personnel, la

gestion des personnes ncessite une base beaucoup plus large

C'est l'encadrement qui est appel pour une part cette collaboration dans

l'apprciation- promotions - participation la formation. Le service du

personnel assure:

- les tudes et dfinitions de politiques

les coordinations et intgrations ncessaires

les arbitrages inter secteurs etc ..

Il s'agit l d'exigences sociales, moins garanties par les rgles, mais que l'on

cherchera satisfaire travers la propre gestion et le propre dveloppement

de l'entreprise

Le dveloppement socialLes relations que l'entreprise a ,avec son personnel ne sont pas que desrelations avec des individus ou des catgories d'individus ellescomportent aussi des relations avec des groupes sociaux varis constituantl'entreprise.

Ces groupes sociaux, travers lesquels les individus vivent leur vieprofessionnelle, sont le sige d'exigences, d'insatisfactions complexes.

C'est travers eux que se manifestent les tensions, les pressions d'unmilieu social en mutationC'est pourquoi le dveloppement social, constitue la 3me mission de laFRH.Elle comprend:- l'tude des insatisfactions qui peuvent se manifester dans l'entreprise et desphnomnes sociaux qui en sont les symptmes: absentisme,turn over,

mouvements sociaux, etc ....

Ce troisime volet s'appuie sur les ides suivantes:

- II est ncessaire, dans l'entreprise, de concilier les besoinsconomiques de l'entreprise et les besoins des hommes qui ytravaillent;- Le personnel est un des lments dterminants du dveloppementde l'entreprise. C'est une des sources, de plus en plus importante, deproductivit ;La motivation et l'efficacit du personnel dpendent essentiellementde la faon dont il est employ ,...... donc essentiellement des conditions d'organisation et defonctionnement de l'entreprise, la rponse aux besoins des hommesne se faisant pas. essentiellement sur un plan matriel, au niveau de larmunration, etc. mais sur le plan d'un dveloppement individuelet collectif systmatique.

i ,.'f I.

Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

Toute entreprise;grande ou petite, fait de la gestion du personnel cad identifie lescontraintes plus ou moins fortes qu'elle rencontre dans la mise en uvre du travailet tablit des pratiques plus ou moins formalises

1-Gestion actuelleLa GRH est devenue dlicate puisqu'on lui demande souvent de concilier la

ncessit de mobiliser les salaris sur les objectifs de l'entreprise et celle d'adapterles effectifs au niveau d'activit

Cette tendance se traduit dans les entreprises par une politique de l'emploi deuxnrveaux

Priphrie

Emplois stables

Noyau dur

t . 1/

LA GESTION PREVISIONNELLEDES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES

faire l'entreprise de demain avec les hommes et les femmesd 'aujourd'hui B.MARTRY

Trois attitudes possibles des entreprises face l'incertitude:

1/ Une attitude passive, celle de l'autruche:>- subir le changement

2/ Une attitude ractive:~ attendrele changement pour ragir ...

3/ Une attitude prospective:~ se prparer un changement anticip~ agir pour provoquer un changement souhaitable

11'--

1

1

1

11

GPEC: QUELQUES DEFINITIONS

Gestion Prvisionnelle des effectifs: a trait aux aspectscollectifs de l'volution d'une population de salaris (aspectsdmographiques, entres, sorties ...)

Gestion Prvisionnelle des comptences: a trait l'volutionet au dveloppement des capacits individuelles rparties dansune population donne. que saitfaire un salari,qu 'est ce qu'ilpourra savoir faire ,ce qu'il aura besoin de savoir faire demain )

Gestion Prvisionnelle des carrires: a trait la dfinition et la planification de divers types de trajectoires professionnelles,accessibles des individus ou des groupes de salaris

La gestion quotidienne du personnel exige la constructiond'un tableau de bord ou plus largement d'un outilmaniable permettant la fois le traitement routinier dessituations individuelles et les simulations globales.

En mme temps, il faut se doter d'un instrument derflexion sur le moyen et long terme.

Vision prvisionnelle des RH de l'entreprise=GPEC

FINALITE

.J

Mettre disposition de l'entreprise en temps voulu lepersonnel ayant la qualification et la motivationncessaires, pour faire face aux 0bjectifs etcontraintes de l'entreprise.

La dmarche peut tre conduite de faon ponctuelleou de faon continue.

Elle permet de mener une rflexion sur les emplois etles comptences

PRINCIPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCESHUMAINES

Intgrer le plus en amont possible: Changements technologiques Choix stratgiques volution de l'organisation

Analyse desOrganisationset des emplois

Actuels

OBJECTIFS ET PLANSD'AJUSTEMENT R.H

Dfinition desorganisations etemplois futurs

i ljC f

,. .

BesoinsAnalyse de BESOINSl'environnementinterne et exter~

Stratgie de l'entreprise

l

RESSOURCES

Culture del'entreprise

1Pratiques actuelles de GRH

1Activit prvisible de l'entreprise dans 5 ans(type de production, marchs

tat actuel des ressources humaines (pyramidedes ges et des qualifications)

l lMatrice des emplois ncessaires dans cinq ans(qualifications,divisions, tablissements)

~

Matrice des effectifs rels prvisible dans cinq ans(qualifications, divisions, tablissement

Systme de formation interne 1 Souhaits du--- __ personnel,(potentielsAjustements internes(mutations, promotions individueh~ividuelsformations, changement des classifications

1Ajustements externes (embauches, licenciements,plans sociaux)

~ PREVISION DES BESOINS Elle consiste dcliner les consquences des orientations stratgiques sur la

structure organisationnelle de l'entreprise et en particulier sur la structure desemplois. Il s'agit ce niveau de dfinir:

-les besoins en emplois en fonction des structures de travail (combien", quellesqualifications?, quels profils? ..)

- de rpertorier les facteurs cls de l'volution qui vont avoir moyen terme,uneinfluence dterminante sur le contenu des emplois afin d'identifier lesglissements probables dans la structure des emplois ( emplois crs, emploissupprims, emplois redfinis .. .).

L'objectif de l'analyse des emplois est de fournir une vision prospective de leurvolution et des exigences lies leur exercice.

~ PREVISION DES RESSOURCES Il s'agit dans un premier temps de produire une base de donnes faisant

apparatre les principales caractristiques de la structure dmographique de lapopulation de 1 ,entreprise: (effectifpar catgorie, pyramide des ges, desanciennets .. .) ainsi que les principaux flux de personnes (indicateurs demouvement: turn over, mobilit ...)

l '-1 )

Dans un deuxime temps, il s'agit de raliser diffrentessimulations de l'volution naturelle des ressources dans letemps en fonction des paramtres recenss prcdemment ou decertaines hypothses de travail.

~ ANALYSE DES ECARTS ET REGULATIONSLa comparaison fait apparatre en gnral, des carts qui

ncessitent la mise en uvre de rgulations sur un planquantitatif et qualitatif.

La recherche de l'quilibre terme entre besoins et ressourcess'appuie sur l'ensemble du systme de gestion des ressourceshumaines de l'entreprise .

La situation

Ressources parLa pnurie catgories, services

Ul...t:QJECU~ra1-...Ul1-:::JQJ

Besoins parcatgories, services...

QJUlQJl-.e

Ressources parcatgories ou services

Le trop-plein

:::J0-

'ClJUl.!!

Besoins par catgoriesou services

:::J0-

'ClJUl,

Les dsquilibres qualitatifs

La situation Les rgulations

Exigences des mtiers valuation des rsultats-Systme d'apprciation

Formations - Promotions

L'incomptence R allocation des effectifs

Recrutements - DpartsGestion de carrires

Qualification des titulaires

Exigences des postes Promotions

Systme de rmunration

La dmotivationPotentiels et ambitions dutitulaire Dcentralisation du

pourvoir

Politiques d'intressement

OUTILS DE LA GPEC

PREALABLES A LA GESTION DES EFFECTIFS

Il existe un ensemble de moyens en vue de faciliter la gestiondes effectifs.Cette gestion, pour atteindre ses objectifs doit avoir uneorganisation de base dont l'es lments principaux sont:- les outils administratifs: fiches et dossiers individuels, fichierset moyens manuels ou informatiques pour traiter l'information;la fiabilit et la mise jour de ces documents sont desconditions indispensables.

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OUTILS DE LA GPEC FICHE TECHNIQUE Nl-

ANALYSE DES EFFECTIFS.

L'analyse quantitative des effectifs une date donne ncessite

l'tude des rubriques suivantes:

1) Structure des effectifs par catgorie: cadres, techniciens, matrise,

employs et ouvriers (OHQ 1 OQ; OS ouvriers dbutants).

Globale et par tablissement

Comparaison en % inter-tablissements et analyse des causes

dcarts.

. Comparaison ventuelle avec la profession et les principaux

concurrents (y compris dans l'idal avec les concurrents trangers).

------------------------------------ -----

OUTILS DE LA GPEC

2) Structure des pyramides d'ges par catgorie et par

tablissement (pour les principaux tablissements). Comparaison

ventuelle avec la profession et les principaux

Concurrents..

3) Structure des pyramides d'anciennet par catgorie (globalement pour

l'entreprise).

4) Structure des effectifs par sexe (globale et par tablissement).

5)Structure des effectifs par nationalit (marocains/trangers) :

globale et par tablissement.

6) Structure des effectifs par rythme de travail: la journe, 2X8 ;

3X8;

Comparaison sur plusieurs annes (3 ans).

7) Turn-over moyen par catgorie et par tablissement, et volution.

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4)

OUTILS DE LA GPEC

Une matrice indicateur statistique permettant de rcapituler:

Les effectifs inscrits.

Les effectifs en activit. Les effectifs en contrat de travail suspendu.

Les effectifs en contrat dure dtermine.

Les effectifs intrimaires. Les effectifs en contrat dure indtermine. .

Les effectifs temps partiel.

Les effectifs masculins.

Les effectifs fminins.

Les ges moyens

Les anciennets moyennes.

Les salaires moyens.

L'analyse des postes

Grer les ressources humaines implique au pralable d'avoir pu tablir une carte

aussi fiable que possible des emplois qui existent dans l'entreprise.

Elle rpond plusieurs objectifs:

Prciser tous les activits de chacun

Faciliter le recrutement, la formation, les mutations :

Permettre une clarification de la structure d'ensemble et donc de son volution

ultrieure

Faciliter la rsolution des conflits

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Exemple de fiche de descriptif du poste

1- IDENTIFICATION DU POSTE

- Dnomination et statut

- Mission principale (description synthtique)

2- Relations hirarchiques et fonctionnelles

-(direction, dpartement ou service auquel appartient le poste; les

relations fonctionnelles avec les autres services)

3-ACTIVITES ET TACHES DU POSTE -

liste exhaustive des tches

(Faire la liste des diffrents travaux effectus par le poste de travail)'

4 - RELATIONS PROFESSIONNELLES

-(groupes, comites de travail dont fait partie le titulaire, runions auxquelles il

participe rgulirement, frquence de ces runions)

Exemple de fiche de descriptif du poste

5- RESPONSABILITE DU TITULAIRE DU POSTE

- par rapport aux personnes;

- par rapport aux quipements

-par rapport aux moyens conomiques

- en hygine et scurit

6- CONDITIONS DE TRA V AIL

-horaires;

- autres obligations lies la prsence (permanence .. .)

-Univers techniques

-Facteurs physiques et physiologiques influant sur les conditions de travail

7 - DOCUMENTS

- indiquer les documents utiliss, service de documentation et d'information

La disposition du titulaire

.

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Dfinition du poste et du profil

(contenu standard)

I-INDENTIFICATION DU POSTE :

-Titre du poste, service concern, rattachement hirarchique

relations fonctionnelles

II- MISSION PRINCIPALE :

-finalit du poste au sein de la structure

III-RESPONSABILITES, ACTIVITES ET TACHES :

numration des activits et tches raliser

IV-CONDITIONS DE TRAVAIL SPECIFIQUES

V-EXIGENCES DU POSTE

,1

-Les connaissances.' le savoir appris, (la formation)

-Les comptences permettant de mettre en uvre les connaissances: le savoir-faire ou l'exprience

-L'attitude ou savoir-tre (qualits personnelles)

. CHAPITRE 4 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et

d'intgration

L'objectif de tout recrutement est d'assurer la meilleure correspondance

entre des aptitudes individuelles et les besoins d'un poste.

La correspondance lieu court terme mais aussi doit tre envisage long

terme car le profil de poste tant volutif, l'individu doit pouvoir faire

preuve de capacit d'adaptation. Ainsi, l'volution du march du travail et la valorisation des ressources

humaines conduisent des investigations de plus en plus larges, mme

sur des postes apparemment simples. De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. "Peut ainsi tre

dfini comme l'ensemble des actions entreprises pour attirer les candidats

qui possdent les comptences et aptitudes correspondant au poste

pourvoir. La dmarche de recrutement doit donc tre aborde comme une

succession d'tapes incontournables qui vont de la prparation

l'accueil et l'intgration et ceci pour en assurer la russite. v

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le

processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.1. Dfinition des besoins en main d'uvre

Cette premire tape de la dmarche est essentielle dans la mesure o elle

permet de s'assurer de la pertinence du recrutement et d'viter ainsi des

ajustements ultrieurs toujours coteux pour l'entreprise.

La demande de recrutement mane gnralement, du responsable

hirarchique directement concern. Trs souvent, le recrutement rpond

un besoin prsent ou proche. L'origine de la demande peut ainsi tre

un dpart, une mutation, un besoin supplmentaire,

La demande fait l'objet d'un examen hirarchique .L'chelon ayant

pouvoir de recruter la transmet au service du personnel.

Le service du personnel procde l'analyse de la demande transmise par le

service concern.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le

processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Une fois le besoin valid, la dfinition de poste va permettre de

prciser le contenu de ce besoin en arrtant les critres de

recrutement c--d la liste de ce que sont concrtement les

exigences pour tenir le poste.

Ces exigences se traduisent en terme de formation initiale,

d'exprience professionnelle, de comptences spcifiques

Etc ... ; Il s'agit d'tablir la liste des aptitudes requises compte tenu de

la nature du travail. La description de poste doit prsenter ainsi tous

les aspects du poste et de son environnement pour garantir

l'adquation entre le profil recherch et le poste. Elle doit galement

apporter aux candidats une information complte et objective

conforme la ralit.

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CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et

d'intgration

2.2. Les outils et le processus de slection

2.2.1. La recherche de candidats (les sources de recrutements) .Les

sources de recrutement qui peuvent utiliss par l'organisation

Sont trs divers. On citera:

1/Le recrutement interne: L'entreprise peut procder un recrutement

interne lorsque par le jeu des mutations ou promotions

successives, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou

celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou a crer).

La prospection interne repose sur:

l'existence d'un systme d'information sur les postes vacants (affichage, journal de l'entreprise, note de service)

l'exploitation directe des fichiers existants

l'existence de plans de carrire

CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et

d'Intgration

Avantages du recrutement interne

- pas de dlai ni de cot d'intgration

- les rsultats du candidat sont dj connus

Inconvnients du recrutement interne

-risque de se baser plus sur les rsultats passs du

candidat que sur ses aptitudes remplir le nouveau

poste

- risque de conflit, de dception

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2/le recrutement externe:

La recherche de candidature externe renvoie au souci d'enrichir le

potentiel de l'entreprise par l'apport de sang nouveau et

l'impossibilit de trouver dans l'entreprise le profil recherch.

De nombreux moyens de prospection existent :

- les candidatures spontanes dont le nombre est li l'image de

l'entreprise et la qualit de sa communication institutionnelle.

- les coles, universits, associations (forum d'cole, sponsoring

d'activits extra-scolaires...)

- les relations personnelles (relations du personnel, parrainage).

Services officiels de placement (anapec ...)

- l'approche directe : chasseurs de ttes

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Les annonces publies dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire,

payantes ou gratuites, constituent le mode principal d'obtention

d'un grand nombre de candidatures. L'annonce doit comporter

certaines mentions indispensables :

La socit : secteur, taille, lieu (mme si le nom de l'entreprise est

Conserv secret)

Le poste: intitul, objectifs, volution possible,

Le profil recherch: formation, exprience, ge minimal,

Les avantages- : rmunration, formation, autres avantages. Le cot de

l'annonce est assez lev.

A noter galement, que le recrutement par Internet se dveloppe

rapidement aujourd'hui.

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.2.2. La slection

La slection dbute par l'analyse des lettres de candidature et des

C.V.Une premire confrontation des caractristiques des postulants

avec les exigences du poste (ge, formation, exprience .. ) conduit

une limination importante.

Pour les candidats non limins, la slection se poursuit par des tests et

un entretien d'embauche.

-Les tests

L'objectif des tests est double:

-faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des

contre-indications pour le poste,

-classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les

adquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'Intgration

L'entretien d'embauche

Les tests sont systmatiquement complts par l'entretien qui se situe au

stade final de la slection et qui a pour but d'aboutir une dcision

quant au choix du candidat retenir.

L'entretien permet la personne qui recrute d'apprcier les diffrentes

informations dont elle dispose dj sur le candidat. Les tests ou

inventaires de personnalit servent en gnral de support la

conduite de lentretien.

. La slection ainsi faite a pour but non seulement d'valuer la capacit

du candidat faire le travail mais galement d'valuer dans quelle

mesure I~ poste offert semble rpondre aux besoins et aspirations.

Du candidat et qui se traduit gnralement dans la motivation.

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Le processus de slection ne sert pas seulement recruter .

l'instant t , l'individu le plus capable occuper un. Poste

prcis mais celui qui sera le plus apte suivre l'volution

anticipe de l'entreprise.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.3. La prise de dcision

Une fois achev les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou

le cabinet externe charg du recrutement prsente les candidats retenus

au responsable hirarchique demandeur.

La dcision finale d'embauche est prise par le responsable hirarchique

partir de l'ensemble des informations recueillies. Le choix du candidat

ne solde cependant pas, la procdure de recrutement.

D'une part, parce que un certain nombre d'oprations administratives sont

ncessaires la conclusion de l'embauche (lettre de confirmation,

rdaction du contrat de travail, visite mdicale, dclaration..) et d'autre

part, parce qu'il reste accueillir et intgrer la nouvelle recrue.

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.4. Laccueil et la priode d'essai

L'embauche constitue la concrtisation de l'engagement contractuel

rciproque qui implique le respect des dmarches lgales,

rglementaires et conventionnelles ventuelles.

Le recrutement ne s'arrte pas aux formalits d'embauche du candidat.

La qualit de l'accueil et de l'intgration conditionne le succs de la

mission qui sera confie la nouvelle recrue. Il s'agit d'aider le

collaborateur se situer dans son nouvel environnement

professionnel.

La qualit des premiers contacts humains est une phase importante

pour une bonne collaboration.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Organiser l'accueil consiste entre autre dans la prsentation de

l'environnement professionnel et informer la nouvelle recrue sur

- l'organisation de la structure, ses missions

- l'encadrement, collgues et fonctions de chacun

-les partenaires externes (fournisseurs, clients)

Le suivi est particulirement important pendant la priode d'essai,

puisque pendant cette priode, les deux parties peuvent revenir sur

Leur dcision. .

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Pendant la priode d'essai, les parties en prsence sont soumises, en

principe toutes les rgles qui, sur le plan lgal rgissent les rapports

entre employeurs et employs. Le salari doit normalement accomplir

sa tche et peroit en contrepartie la rmunration prvue.

La seule diffrence essentielle entre la priode d'essai et le contrat dfinitif,

rside dans le fait que durant la priode d'essai, le contrat peut tout

moment, tre rompu sans pravis par l'une des deux parties (employeur

ou salari).

Si l'essai a t concluant, les parties continuent leurs rapports sur la base

d'un engagement dfinitif

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.5. Le processus de suivi et d'intgration des nouveaux

collaborateurs

Souvent, la phase d'intgration est sous-estime par dans la procdure de

recrutement et, pourtant la russite d'un recrutement dpend aussi du

soin port faciliter l'adaptation du salari sa nouvelle situation de

travail.

Si l'accueil se limite en gnral quelques oprations ponctuelles,

l'intgration par contre implique une phase beaucoup plus longue.

L'intgration recouvre la priode d'apprentissage et de familiarisation avec

l'ensemble des tches assurer, des procdures utiliser et des relations

matriser.

Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)

,.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Une intgration bien mene dveloppe l'esprit social des salaris et

prsente ce titre de nombreux avantages:

Elle contribue rduire pour les novelles recrues l'anxit qui nat de

la crainte de l'chec

- elle rduit les cots de formation initiaux, en apportant aux nouveaux

salaris, les informations ncessaires sur les aspects de la tche

accomplir, la faon de l'accomplir, le mode de fonctionnement de

l'organisation et les sources d'informations;

- elle rduit la rotation des employs (turn over).Faute d'orientation, les

salaris ont souvent l'impression qu'on ne leur accorde pas

l'importance qui leur est due

- une bonne intgration dveloppe chez l'individu au travail des

attitudes positives, une satisfaction l'gard du travail .Elle

facilite, par consquent, une plus grande fidlit l'organisation.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines:

Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Le cot de l'embauche peut tre tabli de manire prcise puisqu'il est

form de cots apparents (prix de l'annonce, honoraires des cabinets

conseils ...) et de cots cachs : temps passs pour dfinir le poste,

pour recevoir les candidats, temps d'acquisition d'exprience ...

-- -- ~ -_~_--- _o __ ~_~ _______________________________________________________________________________________________________ . _____ . _____________________________________________________________ _

Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)

CHAPITRE 3:La Gestion des

rmunrations

La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la

plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes

dans l'entreprise.

Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire.

La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes: -

souci d'quit,

Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul - et la

comprhension par les intresss,

contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles

concernant le paiement des salaires

CHAPITRE 3:La Gestion des

rmunrations

La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la

plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes

dans l'entreprise.

Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire.

La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes: -

souci d'quit,

- dfinir des procdures simples pour faciliter le. Calcul et la comprhension

par les intresss,

contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles

concernant le paiement des salaires

Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)

La - rmunration a un aspect psychologique _ qui se retrouve

notamment dans l'attachement des salaris la notion d'quit.

Elle a aussi un caractre politique car elle est un enjeu de la

ngociation collective entre l'employeur et les partenaires sociaux. _

Les fondements du systme de

rmunration

L'laboration d'un systme de rmunration doit avoir pour objectif:

- l'quilibre "contribution rtribution"

- poids de la masse salariale/ total des charges

Et la prise en compte des contraintes externes (lois et march du travail).

Le. Systme doit aussi assurer des fonctions d'Information et d'anticipation sur les contraintes

externes, et de choix pour satisfaire aux quilibres sociaux et conomiques internes

Cr par e-tahero.net

Les fondements du systme de

rmunration

Tout systme ou politique de rmunration doit satisfaire

un certain nombre d'exigences:

sur le plan interne, pour assurer la cohsion de son

personnel, l'entreprise doit promouvoir une quit' dont

les composantes sont:

- une pyramide juste et quilibre des salaires

refltant la hirarchie des comptences et des

responsabilits telles qu'elles sont perues par les salaris;

Les fondements du systme de

rmunration

- une individualisation de la rmunration qui tient

compte de la performance individuelle et peut servir de

stimulant a l'amlioration de la productivit

Sur le plan externe, les exigences sont:

- respect de la lgislation du travail ou des conventions

collectives s'il ya lieu. Il n'est pas possible d'agir efficacement sur les nergies humaines quand le

minimum lgal n'est pas respect

Les fondements du systme de

rmunration

- se situer par rapport a la concurrence car l'tat du

march du travail et les exigences ou non du

personnel qualifi qui vont en dcouler auront un

impact sur' le recrutement, la rmunration ...

Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire

face aux diffrentes contraintes, il y a lieu de distinguer:

l'objectivation de la rmunration par l'valuation des

' postes et leur classification

la mise en place d'un systme incitatif c'ad trouver

des rgles de rmunrations motivantes et

personnalises pour encourager chaque salari

amliorer sa performance

Les fondements du systme de

rmunration

L'quit salariale revient donc rmunrer les salaris

selon leur qualification et selon la

Performance ralise

BATIR UN SYSTEME DE

REMUNERATION

Pour un mme poste, a niveau de diplme, d'exprience et d'anciennet

gal, correspond un niveau de salaire minimal identique pour

l'ensemble des salaris".

Ce principe existe en application du droit du travail, qui considre

qu'a travail gal, salaire gal .

Construire une grille de salaire suppose donc et avant tout, une bonne

connaissance du droit du travail et des conventions collectives pour

les entreprises qui y sont assujetties...

Par ailleurs, que l'on opte pour un systme de ressources humaines

centr sur lemploi, les comptences ou sur les deux, les principes

de. La mise en place d'une grille de rmunration est

Identique.

REMUNERATION DE LA QUALIFICATION

(REMUNERATION DU POSTE)

La dfinition du niveau de qualification constitue un pralable .

l'laboration d'un systme de rmunration. C'est un processus qui

peut tre conu selon le cheminement suivant:

- phase 1 : dfinition des postes, rfrentiel de comptences

- phase 2 : valuation des postes

- phase 3 : classification et valorisation des postes

REMUNERATION DE LA

QUALIFICATION (REMUNERATION

DU POSTE).

Dmarche de construction d'une grille des salaires

PHASE 1: Description des emplois

Carte des emplois.

L'exemple prcdent concernant le profil de poste doit tre

complt pour dfinir la cartographie des emplois par famille professionnelle afin d'identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent tre exerces par un mme mtier.

Ralisation de la carte des emplois:

Famille professionnelle

Sous-familles

Emploi type

Postes

Tches

Permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une technique commune.

Phase 2 : valuation des postes

L'valuation des postes consiste dterminer leur importance

relative dans la structure, c a d de les situer les uns par

rapport aux autres en fonction de leurs exigences d'une part,

et de leur contribution la ralisation des objectifs de

l'organisation, d'autre part.

L'objectif au terme de l'valuation est de leur attribuer un

certain nombre de points afin de pouvoir les classer.

Phase 2 : valuation des postes (suite)

-Les mthodes d'valuation

O La mthode d'valuation globale

Elle consiste utiliser directement les descriptions d'emplois

pour en dduire un niveau de difficult.

Les emplois sont regroups en familles professionnelles. , A

l'intrieur de chaque famille, on tablit la liste des emplois et

des comptences concerns qui sont classs ensuite en

ordre croissant de difficult.

Pour chaque type d'emploi ou de comptence, on attribue un

coefficient hirarchique un niveau de difficult donn,

auquel on fait correspondre une rmunration.

Phase 2 : valuation des postes (suite)

-Les mthodes d'valuation

La mthode de cotation des postes'

La cotation de poste qui repose sur l'identification de.

Facteurs ou de critres utiles au bon fonctionnement des

postes.

Les critres gnralement retenus sont : la comptence,

l'exprience, l'autonomie, la responsabilit, les qualits

physiques et/ou psychiques, le contexte de travail ...

Chaque critre est alors class en degr d'exigence ou de

difficult correspondant un certain nombre de points qui

lui sont attribus.

Exemple de mthode de cotation

Facteur ou

Critre Degrs d'exigence ou de difficult

1er 2 3 4 5 GExpertise

25 50 75 100 125 150Responsabilit

20 40 60 80 120Qualits physiques

Et/ou psychiques

15 30 45 GOContexte de travail

10 20 30 40

Phase 3 :classification et valorisation des postes

La' classification peut se faire partir des donnes tabliespar branches professionnelles ou bien- par une procdure

. propre l'entreprise.

REMUNERATION DE LAPERFORMANCE ( REMUNERA'TlON DELA

FACON D'OCCUPER LE POSTE)

Dans le cadre de l'chelle des salaires, chaque poste un niveau dermunration de rfrence (le plus souvent un minimum) .Cettermunration est module en fonction de la performance ou encore .par la faon d'occuper le poste. L'apprciation de la faon dont unsalari occupe son poste consiste prendre en compte lesperformances qu'il ralise par rapport un comportement standardafin de moduler sa rmunration.

La rmunration de la performance suppose que les responsablesdans l'entreprise soient en mesure d'valuer objectivement laperformance des salaris pour viter toute frustration, source dedmotivation des salaris et de dtrioration du climat social.

REMUNERATION DE LAPERFORMANCE ( REMUNERA TlON DE LA

FACON D'OCCUPER LE POSTE)L'apprciation de la performance repose ainsi , en gnral sur des

mthodes de mesure du rendement ou des rsultats de ventes(rmunration de la force de vente) et sur l'emploi de fourchettes dermunration qui vont dans le sens de l'individualisation de larmunration

Cette rmunration modulable peut prendre deux formes:

- une forme collective ;

- une forme individuelle

- ---_ ..._._--_._--------- ---_.,- ,---- - - ---,---- ...._------_ .._ .. _-.- ------_.~--_._-_._----------'--------- "-" -------_._-,.-

Exemple d'une structure collective

~ j~EMUNERA TIONS Structure pour une categorie et niveau d'apprciationCHEF DE VENTES ! ~~aire maxi 1

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ .. - _ .. _ .. _ ................ _ .............. _ ._ ................ - - ..........~

Anciennet1 Salaire maxi 1

-----------------

+1 ~O% 1 80%rsultats

1 Salaire maxi 1 du salaire--------------- de base

1 Salaire maxi 1 du salairede baset -

1 . 15 30%

~~laire %e baset

~-,.Acceptable Bon Excellent Suprieur15% de la 40% de la 35% de la 10% de lacategorie categorie categorie categorie

Modle de progression de la rmunrationind ivid uelle

248

240

220 207

200

180 173

160 144

140120

120

100

D Rmunration de la faon d'occuperle posteRmunration du poste

2 3 4 5 etc ..Niveau de postes

Variables clefs:- Rapport Rmunration de la performance

Rmunration du poste=02. ,

- diffrents niveaux de performance par poste- Salaire de base d'une categorie de poste = salaire de base de la categorie Infrieure

+20%- Apprciation de la performance tous les 6 mois

Remarque: le rapport rmunration de la performance /rmunratiori du poste nedoit pas remettre en cause la progressivit des rmunrations qui doit exister pourdes postes de responsabilits croissantes

LA PERFORMANCE

RESULTATS

OBJECTIFS-1 1. Pertinence

-, MOYENS

Lj')(~v

OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DEREMUNERATION

Ratios d'analyse d'une grille dessalaires

Ratio dermunration Somme des salaires verss sur l'annemoyenne

Effectif moyen mensuel

Ratio dehirarchie des Salaire moyen des CSP les mieux payessalaires

Salaire moyen des CSP les moins rmunres( amplitude)

Salaire moyenCompa-ratio Salaire mdian

Ratio % d'accroissement des salires de l'entreprised'accroisseme % d'accroissement des salaires du secteurnt des ,rmunrations

, '/lJ \,

OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DEREMUNERATION

Le ratio de rmunration moyenne est utile pour tudier Iacomptitivit externe de la politique salariale. Il donne uneidentification de la capacit de l'entreprise- a attirer lesjeunes talents et a conserver les potentiels.

La hirarchie des salaires permet d'tudier l'cart entre lesdiffrentes catgories de personnel.Elle permetd'apprcier, au mme titre que le compa ratio, l'quitsalariale au sein de l'entreprise

LA GESTION DE LA MASSESALARIALE

---_._---._~~~-------~------------

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE

Les facteurs de variation de la masse salarialersultent soit de dcisions de l'entreprise soit decontraintes intgrer ( ex ; hausse du SMIG ... ) ouencore d'effets d'inertie.

Parmi ces facteurs: l'effet de masse, l'effet de structure, l'effet GVT, l'effet Noria, l'effet de report

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE

EFFET EN MASSE

1 Prise en compte des incidences des mesures, compte tenu deleur date d'effet dans l'anne

1 ~ Effet de masse d'une mesure al: al x nombre de mois d'effetnombre de mois sur la

penode .

: q.S

FACTEURS DE VARIATION DELA MASSESALARIALE

EFFET EN NIVEAU

1 ~ Variation de la rmunration entre le 1/1/N et le 1/1/N+1

, (1+ al) (l+a2) (1+a3) ...= 1 + effet en niveaual, a2, a3: augmentation en %

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE

EFFETGVT

1 Glissement: cot des avancements et promotions nedpendant pas de l'anciennet

1 ~ Vieillissement: amlioration des rmunrations duea l'anciennet

, Technicit: amlioration des rmunrationsds personnesaccdant a une categorie suprieure

i(' !~(e.

----------- --_._~---- --~~. -- ------_ ..._----._--_ .. - ----- ----------- -- ----_., .. ~~------- .-

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE

EFFET DE REPORT

-.. Variation de la masse salariale N+ 1 par rapport a la masseN dufait de l'incidences des mesures prises en N .

1+ effet de report = 1+ effet en niveau1+ effet en masse

PYRAMIDE DE REMUNERATION

AVANTAGES ENNATURE

REMUNERATION COLLECTIVE VARIABLE

REMUNERATION VARIABLE LIEEAUX PERFORMANCES

SALAIRE

REMUNERATION GLOBALE

EN CONCLUSION

-+ Il ny a pas de systme de rmunration pertinent dans l'absolu

-+ Un systme de rmunration doit voluer pour s'adapter au type de management

-+ Le systme de rmunration tend devenir de plus en plus complexe

CHAPITRE 4 : La valorisation des

ressources humaines

La valorisation recouvre l'ensemble des actions se traduisant par un

enrichissement de la personne de chaque salari sur les plans du

savoir, du savoir-faire, du confort matriel au travail, de la

rmunration, du statut et de la reconnaissance sociale.

Peu dentreprises- dveloppent une stratgie de RH moyen ou long

terme. La plupart grent leur personnel avec un horizon de

Calcul rapproch, et sont plus portes utiliser les qualits

immdiates de leurs collaborateurs qu' se soucier de les

valoriser.

CHAPITRE 4 : La valorisation des

ressources humaines

La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs significations et formes (valorisation financire, psychologique, sociale ....)

Concrtement, elle peut se manifester toutefois par trois types d'actions complmentaires qui s'inscrivent ncessairement dans la dure:

- L'valuation du personnel et de la gestion des carrires

- la formation pour rpondre la fois aux exigences d'adaptabilit de l'entreprise et un souci lgitime de promotion et de dveloppement;

- l'amlioration des conditions de travail (du point de vue du temps, des aspects Physiques et psychiques) de la scurit, de l'hygine, du confort, des

quipements sociaux et des uvres sociales ..... Pour rpondre des exigences sociales et conomiques en volution.

LE SYSTEME

D'APPRECIA TION

LES TROIS NIVEAUX DU SYSTEME

D'APPRECIATION.

L'apprciation des rsultats (ou de la

performance)

L'valuation de la capacit (ou des

comptences)

L'estimation du potentiel

L'apprciation des rsultats

L'apprciation des rsultats c'est ...

La recherche de la meilleure adquation

homme/emploi pendant une priode

donne

L'apprciation des rsultats (Performance)

==CONSTAT

L'valuation de la capacit

C'est ...

Une synthse des rsultats vrifies ou capacit

dmontre sur plusieurs annes

Lvaluation des capacits (Comptences)

== DIAGNOSTIC

L'estimation du potentiel

C'est ...

Un pronostic sur le devenir professionnel dans

un optique court/moyen terme

Lestimation du potentiel (Carrire)

==PRONOSTIC

LES ENJEUX DE L'APPRECIATION

Les enjeux de l'apprciation s'identifient au niveau de :

L'organisation

L'apprci

L'apprciateur

L'enjeu pour l'entreprise

Suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs

Rpondre ses impratifs conomiques

Matriser la politique sociale: connatre le potentiel de comptences actuelles et futures, suivre et rationaliser les

dcisions sociales

Lenjeu pour lapprci

L'apprciation participe pour une grande part la mobilisation du personnel.

Chacun a besoin de clarifier son niveau d'aspiration et les efforts ncessaires pour l'atteindre

L'apprciation rpond aux attentes d'quit. Lapprci doit

. Pouvoir exprimer ses difficults, ses insatisfactions, ses dsirs

d'volution

L'enjeu pour l'apprciateur

Raliser un diagnostic permanent de son personnel

Amliorer les relations avec les collaborateurs : et la- -comprhension (dialogue suprieur/ subordonn)

L'apprciation permet de faire prendre en charge des responsabilits de management chaque niveau

hirarchique.

Difficults de l'apprciation du

personnel

Conception:

- Indicateurs/critres

Mise en uvre

- descriptifs demplois valides et fiables

- classement des salaries entre eux

Relation apprciateur /apprcie -

Positionnement hirarchique

. - climat organisationnel

L'entretien d'valuation,

outil majeur du

management

L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION:

UN PROCESSUS A PREPARER.

Il Prparation du support: un outil adaptable afin, d'viter un rtrcissement des

relations entre les partenaires de l'apprciation sans omettre les obligations

de rles prescrites par les situations, pour viter un tiquetage htif des

individus.

III Prparation du collaborateur: Campagne de sensibilisation et

d'information par le biais d'un guide d'apprciation ou du contenu du'

support dapprciation.

Il Prparation du responsable: Disposer de toute l'information pour

argumenter ses avis et dcisions, se rfrer aux rsultats prcdents,

dcider de la date et de la dure de l'entretien.

La formation.

- Dterminer et assurer les innovations et les changements ncessaires au dveloppement de l'entreprise

Rponse a un double objectif:

L1NVEsnSSEMENTDELA

FORMATION

FORMATION & STRATEGIE DE

L'ENTREPRISE

ELEMENT FONDAMENTAL DU DEVELOPPEMENT DES

HOMMES ET DES ENTREPRISES

- Adapter le personnel aux changements impliqus par l'volution technologique et conomique

LES SOURCES DE BESOINS DE

FORMATION

Les problmes de dysfonctionnement courants

Les projets de changement ou d'investissement

L'volution des mtiers et des professions

Les changements culturels

L'valuation de la formation.

Trois niveaux d'analyse des effets de la formation

1er niveau: valuation a chaud , l'issue de la formation, elle permet d'apprcier l'adquation des moyens pdagogiques et matriels aux objectifs initialement fixes

2eme niveau: valuation comportementale , prise en compte des changements de comportements des salaries de retour a leur poste, au cours des mois qui suivent la formation. valuation par .le niveau hirarchique et suivi personnalise des stagiaires par enqute ou entretien

3erne niveau: valuation de l'efficacit organisationnelle; prise en compte des ventuelles transformations affectant les rsultats des collaborateurs formes. (Apprciation des indicateurs directs et indirects de la performance)

Cahier de charges d'une action de

formation: contenu

Rappel de la contribution attendue de la formation

Caractristiques de la population former

Objectifs opratoires de la formation

Modalits d'organisation et de fonctionnement de l'action de formation

Modalits de contrle et d'valuation

Cot et modalits de facturation

BIBLIOGRAPHIE

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LESNE M., Barbier J.M. l'analyse des besoins information EME, Paris PLESSIS J.C. concevoir et grer la formation dans l'entreprise