gestion des ressources humaines

5/28/2018 Gestion Des Ressources Humaines

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Rsum Thorique etGuide de Travaux Pratiques

Module : Gestion des Ressources Humaines

OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

OFPPT ROYAUME DU MAROC

MODULE N11 :GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

SECTEUR: HOTELLERIE-TOURISME

SPECIALITE: GESTION HOTELIERE

NIVEAU: TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION JANVIER 2004

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion duTravail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE&

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

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Document labor par :

Nom et prnom EFP DR

M.CHOUAFA Mustafa ISHR Marrakech DRTA

Coordination assure par :

Nom et prnom FonctionMelle Samlali Soumaya Responsable du projet Htellerie

Restauration DRIFM. Samir Fousshi Directeur de lISHR CasablancaM. Khouadri Noureddine Coordonnateur CDC Htellerie

restauration Casablanca

Validation

Nom et prnom FonctionM. Pascal MEAUDE Expert AFPA

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INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu dhistoire :Ladministration du personnel

Les relations humainesLe management stratgique des ressources humainesLe dveloppement du potentiel humainLes missions de la gestion des ressources humaines :

A- Vision statique : Administration du personnelB- Vision dynamique : Gestion et Communication

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

La slection et le recrutement

1re

partie

CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION1-1-Extention et diversification des besoins enPersonnel

1-2 -De nouvelles exigences en matire derecrutement1-3-Les types dengagement1-4-Les organismes spcialises1-5-Les mthodes de prospection.1-6-Llaboration de plans

II- LES OUTILS INDISPENSABLES AURECRUTEMENT:

Tableau des moyens de slection2-1- Le Curriculum vitae.2-2- Le dossier de demande demploi2-3- La description de poste2-4- Lidentification de poste .

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS3-1- Exemple de description de poste utilisable pourle recrutement dun inspecteur dunits de

restauration collective .


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3-2- Dossier de demande demploi ( Htel Suffren laTour).3-3- Dossier de demande demploi ( Htel ParisHilton )3-4-Enqute portant sur le recrutement dans leshtels du type familiale.

3-4-1- Profil de lembaucheur .3-4-2-Profil de lembauch .3-4-3-Pratique du recrutement : critre,

moyens, efficacit .3-5-Enqute portant sur dans les htels 4 * degrande capacit .

Mthode de slection .Remarque .

La slection et le recrutement

2me partie

I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .

1-1-Les examens psychologiques :1-1-1- examens de slection ;1-1-2- examens de promotion ;1-1-3- examens de reconversion ou

dorientation .1-1-4-

II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

2-1-Le questionnaireExemple de questionnaire caractrologique :2-1-1 Consignes prliminaires ;2-1-2-Rgles dinterprtation ;2-1-3-REMARQUES

2-2-LES TESTS2-2-1- les tests defficience2-2-2- les questionnaires et inventaires depersonnalit

2-2-3- les tests projectifs2-3-QUELQUES EXEMPLES


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2-3-1-Le test projectif de Rorschach .2-3-2-Le test dintelligence de Weschler-Bellevue2-3-3-Le Thematic Apperception Test (TAT)2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg2-3-5-Le test du village dArtusRemarques .

III TESTE DE REFLEXION : Les tests dmystifis de JeanGODET, ditions Aubier-Montaigne 1976 .

La slection et le recrutement3eme partie

LENTRETIEN, LACCUEIL ET LINTEGRATION .

I LENTRETIEN.

1-1-Les diffrents types dentretien :1-1-1-entretien visant apporter ou recueillirdes informations ;1-1-2-entretien denqute ;1-1-3-entretien de diagnostic ;1-1-4-entretien dembauche ;1-1-5-entretiens de mutation et de

promotion ;

1-1-6-entretien dapprciation ;1-1-7-entretien de dmission ;1-1-8-entretien de rsolution de cas ;1-1-9-entretien daide .

1-2-Une dlicate relation de face face1-3-Les rgles respecter .1-4-Les dimensions du langage .1-5-Constituer une rserve de candidats .1-6-Texte dillustrations : Comment recruter et

conserver un bon personnel ( E.DICHTER)


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II LACCUEIL

2-1-Un pays inconnu .2-2-Laccueilest collectif .

III LINTEGRATION

3-1- La priode dessai .3-2- Le suivi de lintgration .

IV TEXTE DE REFLEXION : Le loup-Cervier deG.CROUSSY

CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTIONI- DEFINITIONII- LES TYPES DE FORMATIONIII- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?

3-1- Le plan de formation3-2- Construction dun plan de formation3-3- Plan de formation individualis3-4- La formation et la lgislation

IV- LA MESURE DE LINVESTISSEMENT FORMATION

PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

EQUIPES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALEII- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALEIII- LES MOYENS :

3-1- Construction et volution des grilles dessalaires

3-2- Adaptation de la grille des grilles aux effortsdu personnel

3-3- Valorisation de la fidlit lunit

IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATIONMAIS AUSSI DE CONFLIT :

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4-1- Quel est le niveau de variation motivant ?4-2- Quelle forme peut prendre le variable ?4-3- Que faire quand le variable diminue ?4-4- Comment viter les primes de gueule ?

CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE LHOMME AUTRAVAIL

-(1re

partie )

I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE

II- TYPOLOGIE DES BESOINS2-1-besoins somatiques ;2-2-besoins se rapportant la vie mentale ;

2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ;2-3-besoins opratoires .

Les critres :1- la subjectivit ;2- la ncessit ;3- la plasticit ;4- lorganisation .

III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS

Texte de rflexion .Motivation des jeunes . Caractristiques du comportement

actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, Motivations etcomportement humain , 1972, d.Publi-Union )

Texte de rflexionJacques JULLIARD, le Nouvel Observateur

IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.

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-(2me

partie )

I-LES GRILLES DAPPRECIATION DU TRAVAILProfil dapprciation ( JG.MANZIONE)

1-1-Les finalits de lvaluation .1-2-Les procdures dvaluation :

1-2-1-le classement ;1-2-2-les critres ;1-2-3-lvaluation collective ;

1-2-4-la dlimitation objective .Exemple dvaluation des hommes dans lentreprise par

lanalyse des critres caractriels .

II-SATISFACTION OU INSATISFACTION .

III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNELSUR LA SATISFACTION .

IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DESTACHES .

V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONSDANS L HOTELLERIE-RESTAURATION .

5-1-Dfinition de la motivation .5-2-La pyramide de Maslow .

5-2-1-les besoins physiologiques ;

5-2-2-les besoins de scurit ;5-2-3-les besoins dappartenance ;5-2-4-les besoins de considration ;5-2-5-les besoins de ralisation de soi .

VI- LA JUSTICE, LATTENTE ET L ESTIME DE SOI .6-1-La Justice ;6-2-Lattente ;6-3-Lestime de soi .


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CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

I- DEFINITIONII- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE

2-1- Lenjeu managerial : expliquer, informer2-2- Lenjeu humain : considrer, former2-3- Lenjeu institutionnel : associer2-4- Lenjeu politique2-5- Lenjeu commercial : vendre et valoriser

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS LUNITE ?3-1- Les formes de la communication dans lunit

3-2- Les moyens de la communication interne

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DUNE POLITIQUEDE COMMUNICATION INTERNE :4-1- Le diagnostic4-2- La planification4-3- La mise en place daction4-4- Lvaluation et le suivi

CHAPITRE VI- LAPPRECIATION DES COLLABORATEURS

I- DEFINITION DE LA NOTION DE LENTRETIENDAPPRECIATION

II- FONCTIONS DE LENTRETIEN DAPPRECIATIONIII- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE

LENTRETIENIV- REUSSIR UN ENTRETIEN DAPPRECIATION

4-1- Canevas : Principes suivre dans lentretien

individuel4-2- Canevas : Grille pour lentretien individuel

priodique4-3-Canevas : Les attitudes du responsable

hirarchique4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur4-5- Les dix commandements de Lentretien

dapprciation4-6- Canevas : Prparation dun entretien

dapprciation


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V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET LENTRETIENDAPPRECIATION :

5-1- Positionnement du problme5-2- Les signes non verbaux5-3- Diversit des systmes non verbaux

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SONEVALUATION :

6-1- Positionnement du problme6-2- Attentes et ralisations6-3- Les facteurs explicatifs de la performance

V- FORMALISATION DE LAPPRECIATION DESCOLLABORATEURS :5-1- Cas du collaborateur dun service5-2- Cas dun chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET

REGLEMENTATION

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DESRESSOURCES HUMAINES

I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATIONEMPLOYEUR/EMPLOYE

II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATIONPROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :

2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariset employeurs2-2- La relation travail employ/employeur :

1-2-1- Les conditions de louage desservices1-2-2- Les conditions de sparation

Employ/Employeur

III- LA CONVENTION COLLECTIVE


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TRAVAUX PRATIQUES

ExercicesEtudes de cas

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu dhistoire :

La gestion des ressources humaines a volu, de ses prmisses (1850 1915) au management stratgique des ressources humaines (annes 80-90) jusqu la logique de dveloppement du potentiel humain (1993 2000).Quatre phases caractrisent lvolution de la fonction Gestion duPersonnel :

- La gestion administrative dsigne le fonctionnement quotidien de

lentreprise et des tches dintendance et dexcution.- La phase de gestion des relations humaines implique des

comptences plus larges, dans la mesure o il sagit de prendre enconsidration les relations sociales, la formation moyen terme.

- La phase du management stratgique des RH se caractrise par unelogique de planification des effectifs, des emplois, ou encore descomptences.

- La phase de dveloppement du potentiel humain vise articuler les

problmes humains ( emplois, qualification, volution) aux autresproblmes de lentreprise (notamment, les problmes decomptitivit).

Ladministration du personnel :

- La fonction personnel sest dabord efforce dadapter les salarisde lentreprise aux emplois et leur volution qui dcoulent deschoix techniques et dorganisation.

La main duvre employe est une variable dadaptation dont le cotdoit tre minimum.Recruter, Payer Rglementer sont les seules activits confies cette fonction administrative.

- Ce mode de gestion correspond aux principes dicts par H. Fayol.Les mthodes de management visent trouver les moyens les plusrationnels qui permettront de commander sans hsiter.

- Le mot cl est donc administrer : enregistrement, suivi et contrle

des donnes individuelles et collectives du personnel de lentreprise.


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Concrtement, cela correspond la tenue des dossiers, des fichiersde base et la mise jour des mouvements statistiques deffectifs.

- Ce qui conduit galement grer la tenue des documents et

registres imposs par la rglementation en vigueur et veiller lapplication des dispositions lgales et rglementaires danslentreprise.

Les relations humaines:

- Lcole des relations humaines a influenc lvolution de la fonction,en ce quelle a constitu entre 1930 et 1950, une raction contre leslimites de lOrganisation Scientifique du Travail (OST). Les

chercheurs de cette cole (Elton Mayo) ont conclu limportance desfacteurs dambiance et relationnel sur le rendement.

Les relations sociales, lhygine et la scurit, mais aussi laformation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines.Selon cette logique des relations humaines, lorganisation est conuecomme u systme ferm vis--vis de son environnement, maisprenant particulirement en compte les facteurs psychologiques.

- Cette conception de la gestion du personnel dans les organisationspermet dlargir le champ de la gestion du personnel par la prise encompte de la dimension psychologique et sociale de la dcision, ellepermet en outre de globaliser lapproche du personnel en scartantdu mythe de lhomo-oeconomicus.

Le management stratgique des ressources humaines:

La modernisation qui a suivi les chocs ptroliers, la forte

concurrence et les restructurations ont exacerb les problmesdemploi des hommes : suppression des postes et demplois, crationdemplois plus qualifis. Les stratgies des entreprises et larecherche de lefficacit conomique ont conduit la fonctionpersonnel largir son champ daction, pour agir comme gestionnairede ressources, prendre en charge la communication interne etdvelopper le conseil la hirarchie.

- Ces volutions indiquent des orientations de la fonction RH vers lafois plus dautonomie et une plus grande intgration la stratgie de

lentreprise, au sens o elle met e son service des ressources


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humaines optimises (en effectif et en qualification). On parleraprogressivement de gestion stratgique.

- Selon cette perspective de management, lorganisation est un

ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ;la GRH dveloppe alors une nouvelle logique daction.

- Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, cre par Peter Drucker,est lillustration la plus nette de cette approche. Elle permet unelogique du sommet la base, avec un effet rel sur le systme dermunration. Il sagit, pour grer des hommes, de mettre en placedes procdures cohrentes avec lorganisation, telle quelle est unmoment donn, et dautre part, de pratiquer une segmentation selonles diffrentes catgories de personnel. Aussi, la bonne marche de

lentreprise ncessiterait des rgles cohrentes, clairementexprimentes et intgres sur les processus de prise de dcision,ainsi quune gestion diffrencie.

Le dveloppement du potentiel humain :

Cette approche sest particulirement dveloppe en France aumilieu des annes 90. Lide essentielle est celle de conceptdynamique de potentiel humain qui serait une variable stratgique

primordiale. Le potentiel humain dsigne les ressources quil estpossible de mobiliser telles que lacquisition de comptences, leurmise en uvre, la ralisation des tches plus complexes mais quiencouragent les initiatives et la prise de responsabilit, laparticipation active des actions de commercialisation,dinformation,. . Dans cette optique, les spcialistes de stratgiesdentreprises ont montr que les ressources humaines sontfondamentales car elles dterminent avec les comptencestechniques, la capacit dune entreprise crer de la valeur.

Si de tout temps la gestion du personnel a exist dans lentreprise,elle na toutefois acquis son autonomie sous la forme dun service dupersonnel qu partir de 1930. Le chef du service du personnel estalors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent dematrise confirm.

Le dveloppement du droit social (en particulier lapparition desdlgus du personnel, des conventions collectives, des comitsdentreprises) et la ncessit pour lentreprise de sadapter son


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environnement toujours plus rapidement ont entran la prise deconscience du fait que si le personnel est une source de cot, cestavant tout une ressourcepour lentreprise.

A laspect quantitatif de la gestion du personnel sest ajoute unedimension qualitative. Le personnel est dsormais considr commeun facteur cl de succs dune entreprise.

Les missions de la gestion des ressources humaines :

La gestion du personnel est prsente tous les chelons delentreprise, elle est partage avec toute la hirarchie. En effet, commedans tout groupe humain lintrieur de lentreprise naissent et sedveloppent des relations interpersonnelle (coopration, conflit, etc.) quilfaut grer l o elles existent.

Les missions quassurent la direction des ressources humainespeuvent tre regroupes autour des deux ples quhistoriquement elle asuccessivement abords :

- Administration du personnel : Vision statique.- Gestion du personnel : Vision dynamique.

C- Vision statique : Administration du personnel

Ladministration du personnel regroupe toutes les activits quimpose une entreprise lemploi des salaris : il faut payer le personnel, planifier lescongs, grer les absences,.. tout en appliquant la lgislation envigueur.

D- Vision dynamique : Gestion et Communication

Il sagit :

De dfinir la politique sociale adaptes aux objectifs delentreprise (recrutement rmunration, formation,) ;

Dassurer la communication avec les diffrentescatgories de personnel ( information et communication :journal dentreprise, notes dinformations, runions, etc.) ;

Dassurer la communication avec les diffrentes

catgories de personnel ( information et communication :journal dentreprise, notes dinformations, runions, etc.) ;

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Daccrotre lefficacit de lentreprise en motivant et enformant le personnel et en amliorant les conditions de vieau travail ;

De ngocier avec les partenaires sociaux ( ngociationsur les salaires et les conditions de travail, rglement desconflits) .

DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONSATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

La phase essentielle dans la composition des quipes : lerecrutement des collaborateurs ;

Une fois lquipe constitue, sur la base dun ensemble dexigences,il est du devoir de lunit de sauvegarder son capital cognitif enassurant la formation de ses collaborateurs ;

Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat socialfavorable.. faire de son unit un espace dmocratique,

tels sont les objectifs du systme dapprciation descollaborateurs ;

Permettre lunit de se dvelopper, dtre lcoute de sonmarch, dapporter les rponses adquatescest l lesapports de lensemble des membres de son quipe. Leurmotivation est le carburant ncessaire pour assurer le voyage delunit dans un espace caractris par des traits tels que :lincertain, la concurrence,.. ;

Si les collaborateurs sont disposs mettre au service de lunitleurs aptitudes et capacits, il appartient celle-ci de leurassurer une contre partie financire (la rmunration) lahauteur de leurs ambitions et attentes ;


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Les rgles de jeu (la lgislation du travail) sont ncessaires pour pouvoircollaborer dans un climat de transparence et de clart, pour pouvoir

connatre ses droits et ses obligations .

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT



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CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

La personne charg du processus de lentretien du recrutementdevra accorder une attention particulire aux aspects suivants :

LE VISUEL

CORPORELLE

Le sourireSe tenir droit

Etre attentif et

rceptifMontrer du plaisirEtre disponible

Aller au devant du dsirEtre attentif au

comportement du client

Etre prsent et

efficace

VESTIMENTAIRE

Vtements adapts lafonction et au style de

l'tablissement ;

fonctionnels, agrables porter et regarder

LA TENUE


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La tenue vestimentaire comprend les lments suivants :

Les mains et les ongles ( propres et soigns)

Les bijoux ( agrables et pas trop voyants)

La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de lentreprise.) Le maquillage (peut tre discret, mettant en valeur la personne)

Chaussures JambesVestes, Chemisier,

PantalonParfum

UsesNon cireCouleur enharmonie avec latenueInconfortabilit

EpilesCollant discret,non fil

Poches pas troppleinesPas d'accrocBoutons

Pas trop fort

VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR:

Eliminez vos prjugs ;Evitez les comportements autoritaires ;Ne parlez pas la place du candidat ;

Ne lui faites pas rciter nouveau son C.V ;Sachez couter ;

Observez le non verbal, ses attitudes,ses gestes ;

Prenez des notes ;Consacrez au moins 45

minutes a lentretien ;Remerciez le de saparticipation lentretien.

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Construire et entretenir une organisation de la fonction humainede lentreprise requiert dabord une large pratique des problmeshumains et des capacits conjugus de management dune

organisation. Mais cette pratique et ses capacits risquent de neplus suffire dans une situation complexe et lorsquil fautatteindre un haut niveau de performance avec des moyens limits.Le savoir joue alors son rle, un double rle :

- lapport dun regard critique sur ce que lon fait, sur lasituation, sur les habitudes, sur les solutions trouver ,

- lapport dun support de communication entre acteurs ayantdes enjeux diffrents, pour dboucher sur une meilleure

rationalit et sur un plus grand pragmatisme dans laction.

Le savoir met lexprience sous contrle, pour mieux la valoriser.

Robert BOSQUETConsultant en Gestion des Ressources Humaines


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INTRODUCTION :

En matire de formation, lenjeu pour les units htelires est defaire concider leurs obligations avec les intrts conomiques. Il ne sagitpas seulement de satisfaire une demande dordre social. Car la formationest sortie du champ social pour entrer dans le champ conomique. Pourtrois raisons importantes :

1 La masse financire y consacrer.

2 Transformation conomique des structuresdunits (dclin du systme Taylorien etinterpellation des nouvelles techniques etmthodes de production et de management).

3 Le poids de la concurrence locale, rgionale etcontinentale.

I- DEFINITION :

LA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS

SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNESCOMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN


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SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUTSALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES,ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLEPOSSIBLE..

Une lecture analytique de ladite dfinition permet de dgager deuxaxes essentiels, savoir :

- Le formation est un investissement, cest le seul moyen dadapter lepersonnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres,la comptitivit de lunit.

- La formation permet de moderniser sans exclure, cest--dire :

Pour lunit, de favoriser son dveloppement et davoir unemain-duvre qualifie correspondant ses besoins.

Pour le salari, damliorer ses connaissances et donc saqualification et de progresser dans son unit ou denrichir saculture gnrale.

Tout systme de formation peut avoir remplir lune de ces troisfonctions :

Une fonction conomique qui consiste adapter le profil descollaborateurs aux besoins de lappareil productif ;

Une fonction sociale, parce que la formation acquise lve le niveaude qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elleest un support tangible la promotion professionnelle sociale ;

Une fonction culturelle et idologique, parce que la formation a unefonction de socialisation et contribue adapter les collaborateurs la culture de lunit.

II- LES TYPES DE FORMATION :

Types Objet des actions

Les actionsdadaptation

Faciliter laccs des collaborateurs un premieremploi ou un nouvel emploi.

Les actions de

promotion

Permettre aux collaborateurs dacqurir une

qualification plus leve.Les actions de Rduire les risques dinadaptation de qualification


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prvention lvolution des techniques et des structures desunits htelires.

Les actions de

conversion

Permettre aux travailleurs de pouvoir se

rorienter vers dautres activits.(un nouvelrepositionnement).

Les actionsdacquisition

Entretenir, maintenir ou parfaire lesconnaissances des collaborateurs pour pouvoirassumer plus de responsabilits dans la vieprofessionnelle.

LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONUE EN FONCTION DES

BESOINS DE LHOMME ET DE LUNITE : Au niveau de lunit : Elle doit tre oriente vers la

satisfaction des besoins de cette unit, cest--direquelle doit permettre de pourvoir chaque activit mieuxquauparavant et cela tant au niveau du management, quede la gestion et de la production.

Sur le plan humain : La formation doit tendre favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir lapossibilit de se dvelopper, de spanouir, de vivredans son milieu de travail avec le maximum dquilibre.

III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:

La formation peut tre ralis :

En interne, cest--dire par lunit elle-mme : certainscollaborateurs peuvent remplir les missions des

formateurs.En externe, lunit fait appel aux services dun organisme de

formation. Il peut alors sagir dun stage intra-entreprise(dans lequel tous les stagiaires sont membres de la mmeunit), ou dun stage inter-entreprise (dans lequel lesstagiaires appartiennent des units diffrentes).

3-1- Le plan de formation :

Le plan de formation rpond aux besoins :Exprims par les collaborateurs ;

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Dtects par lanalyse de lvolution prvisible despostes de travail, par la prise en compte des mutationsde lenvironnement et par ltude de loffre deformation des cabinets ou organismes spcialiss.

Le plan de formation regroupe lensemble des actions de formationinities par lunit htelire ou prises sous sa responsabilit et dontbnficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir desformations proposes par la hirarchie et des formations faisant lobjet dedemandes individuelles intgres par la hirarchie dans le plan.

Le plan de formation est un document qui regroupe les actions deformation retenues par lunit pour atteindre ses buts et ses objectifs,

dcrivant les modalits de mise en uvre (cot, dure, pdagogie. .) etprcisant le public concern.

3-2- Construction dun plan de formation :

Dans le plan de formation, le charg de formation traduit lesorientations de la politique en actions de formation. Mieux elles serontdfinies, mieux il pourra les mettre en uvre, mieux il en informera, mieuxil saura ngocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont

donc les grands descripteurs dune action de formation ? :

1 Objetdapplication

- Quauront les collaborateurs faire de cetteformation en situation de travail ?- Quelles en seront les conditions dinsertion ?.Pourquoi

2 Objectifpdagogique

- Que sera-t-on capable de faire lissue de laction deformation ?.

3 Qui forme ? - Quels concepteurs, animateurs, organismes,intervenants, etc.

4 Population cible - A qui est destine laction de formation ?.Qui 5 Niveau par

rapport lobjectifassign

- Quels sont les prrequis, cest--dire que faut-ilmatriser avant de suivre laction de formation ?.

6 Contenu delaction

- Quelles notions sont importantes ?.- Quelles notions sont inutiles ?.

Quoi 7 Niveau parrapport au

contenu

-Sagit-il dinitier, de perfectionner, de spcialiser ?.


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8 Mode ducatif - Lequel est le plus appropri la situation : sessions,cours, stages, etc. ?.

Comment 9 Approchepdagogique

- Dans quel ordre prciser les notions, quelles activitsfaire faire aux destinataires, quels supports

utiliser ?.

O 10 Lieu de laction - Sur le lieu de travail, en rsidentiel, etc. ?.

Quand11 Date et dure - Faut-il une formation courte ou longue, en une ou

plusieurs fois, est-ce urgent ?.

Les stades de la prparation et de la ralisation dune interventionde formation :

1Identification des objectifs oprationnels de laction ;2Identification des spcificits de lenvironnement ;3Elaboration de la stratgie dapplication de la formation ;4Construction dun itinraire pdagogique appropri ;5Choix et prparation des matriels pdagogiques ;6Composition des groupes ;7Conduite propre du sminaire ;8Suivi et valuation de laction.

Lentretien annuel dvaluation permet, partir dun bilan approfondi,de mettre en vidence lcart qui peut exister entre la performanceactuelle dun collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un procheavenir ( court et moyen terme). Cet entretien annuel est loccasion dunedfinition en commun des objectifs atteindre et donc du type defforts fournir.

Lentretien permet de connatre les principales activits assurespar les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problme

pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques,difficults grer linformation, etc.). A partir de ce premier recueildinformation, il serait facile de reprer des situations-seuil, cest--diredes situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit la hirarchie, soit un collgue moins dmuni.

Les situations-seuil vont servir de rfrences pour llaboration descontenus. Ce qui conduira, coup sr, dterminer les principaux objectifs assigner aux actions de formation.

3-3- Plan de formation individualis :


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Lindividu a lui-mme ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, sesbesoins. Pourquoi naurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduiraitses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour lessatisfaire ?. Le problme est de laider laborer un plan individuel demanire raliste, en lui permettant de transformer des attentes plus aumoins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer etsurtout de les ngocier avec les autres acteurs.

Le plan individuel de formation renvoie deux concepts qui ont la vieaussi dure lun que lautre :

- celui de besoin individuel de formation,

- et celui de stagification aussi appele formation catalogue .

Le retour aprs stage est un moment essentiel. On sait quun grandnombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas lesmoyens de valoriser rellement ce quils ont appris, ce qui est lune descauses majeures de gaspillage dargent, dnergie, et de motivation. Langociation des conditions de russite, aprs et avant, est lune des clsncessaires.

3-4- La formation et la lgislation:

LEtat encourage les entreprises investir en formation de leurcapital humain. Le Dcret n 2-73-633 29 rebia II 1394, portant crationde la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions derecouvrement de la dite taxe et dterminant les conditions relatives laconclusion des contrats pour la ralisation de programmes spciaux de

formation professionnelle, dans son titre III dfinit les termeslgislatifs :

Article 7 : Les employeurs viss larticle 2 du prsent dcret quiorganisent une formation professionnelle au sein de leurentreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec lofficedes contrats pour la ralisation de programmes spciaux deformation professionnelle.


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Article 8: La demande relative la conclusion dun contrat doit treadress au directeur de loffice. Elle doit indiquer, outre ladsignation et ladresse de lentreprise :

Le montant annuel des salaires pays, tels quils sontdfinis larticle 4 du prsent dcret ;

Le montant annuel de la taxe de formationprofessionnelle incombant lemployeur ;

Le montant annuel des dpenses effectivementconsenties pour lorganisation de la formationprofessionnelle ;

La rpartition de ces dpenses selon les catgoriessuivantes :

Dpenses de fonctionnement de laformation professionnelle (frais de

personnel, fournitures et matiresduvre ;

Dpenses dquipement en matriel.

Le nombre de salaris de lentreprise ;

Le nombre de travailleurs ayant bnfici duneformation professionnelle au cours de lanne avec la

rpartition de ces travailleurs par sexe et par catgoriedemploi ;

Tous autres renseignements jugs utiles.

Article 9: Les contrats sont conclu avec le comit de gestion institu parlarticle 5 du Dahir portant loi prcit n 1-72-183 du 28 rbiaII 1394 ( 21 mai 1972).

Article 10 : Des agents commissionns par le ministre charg du travail

sont chargs dexercer le contrle de lexcution des clausescontractuelles et notamment de celles se rapportant auxengagements financiers souscrits par lemployeur pourlorganisation de la formation professionnelle danslentreprise.

Article 11 : Les employeurs sont tenus de prsenter auxdits agents tousdocuments et pices de nature justifier la ralisation desprogrammes de formation fixs par les contrats conclu avec

loffice.

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Article 11: Les agents viss larticle 10 du prsent dcret sont tenus dene point rvler les secrets de fabrication et, en gnral, lesprocds dexploitation dont ils pourraient prendreconnaissance dans lexercice de leurs fonctions.


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PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

EQUIPES

CCCHHHAAAPPPIIITTTRRREEEIIIIIIIII---LLLAAAPPPOOOLLLIIITTTIIIQQQUUUEEEDDDEEESSSRRREEEMMMUUUNNNEEERRRAAATTTIIIOOONNNSSSCHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNELCHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNECHAPITRE VI- LAPPRECIATION DES COLLABORATEURS

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

INTRODUCTION :

LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUESALARIALE) CONCERNE :

Le choix du mode de fixation des rmunrations ;

Le choix du niveau des rmunrations ; Le choix des composantes de la rmunration et de leurimportance relative


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I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION

L un des postes d investissement les plus importants desentreprises est aussi l un des moins bien connus : la question de larmunration est bien souvent circonscrite une question ncessaire etimportante mais rductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)considre par les dirigeants comme un cot qu un investissement, larmunration est pourtant l un des plus puissants vecteurs decommunication des valeurs de l entreprise. Accorder une rflexion plusprofonde la dfinition dune politique de rmunration est l videnceplus qu une ncessit, c est un facteur de comptitivit et de

prennit.

Dans cet esprit, trois clairages nous semblent importants :

1.Le thme de la rmunration ne saurait se limiter la simplenotion de rmunration verses en espces (salaire fixe, primesvariables etc.). Le champ de rflexion doit privilgier le concept de rmunration globale c est dire intgrer l ensemble deslments qui constituent un cot pour l entreprise et une valeur

pour le collaborateur : rmunration diffre, avantages en nature,retraite et prvoyance, etc. ;

2.La dfinition d une politique en la matire impose un effort departage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.)et sur la cohrence et les liens logiques qui unissent les conceptsemploys (quel lien entre comptence et potentiel par exemple) ;

3. Une politique de rmunration doit comprendre plusieurs

thmes :- Pourquoi ? les valeurs prennes que doivent vhiculer larmunration;-Quoi ? les facteurs qui expliquent les diffrences de rtributionentre collaborateurs (comptences, responsabilits, performancesetc.) ;

- Comment ? les arbitrages entre les vhicules qui rpondent aumieux aux objectifs viss (rpartition scurit/risque,

immdiat/diffr, frquence des versements etc.) ;


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-Combien ? quit interne et comptitivit externe.

1-1- Le concept de rmunration globale :

La rmunration globale est un concept selon lequel la rmunrationdes collaborateurs n'est pas apprhende par les seuls lments desalaires pays en espces mais en tenant compte de l'ensemble deslments qui reprsentent un cot pour l'entreprise et une valeur pour lecollaborateur : intressement lgal, abondement au plan d'pargneentreprise, stock-options, retraite & prvoyance, avantages en nature,

etc.

Gnralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun deslments analyss en quivalent salaire brut annuel (soit un quivalent"haut de fiche de paie") en procdant un calcul rebours (impts,charges).L analyse en quivalent salaire facilite naturellement les comparaisons.Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'lment est dtermine selonplusieurs approches (estimation de la valeur sur le march en fonctiond'hypothses moyennes ou individuelles etc.) puis l'quivalent salaire est lemontant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acqurir cet

lment la valeur de march calcule.

Cette mthodologie a t initie vers la fin des annes 80,essentiellement sous l'impulsion des socits informatiques nord-amricaines et de cabinets de conseil spcialiss en rmunration commeWilliam M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableausuivant indique les grands catgories dlments de rmunration quicomposent la rmunration globale.

La rmunration globale se compose des diffrents lmentssuivants :

La rmunration "espces" :

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- Fixe- Variable ;- Intressement.

La rmunration "diffre" :- Participation ;- Plan d'Epargne Entreprise ;- Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ;

- Plans d'achat d'action ;- Stock options.

Les avantages en nature :- Vhicule de statut ;

- Appartement de fonction ;- Avantages repas ;- Prts au personnel ;- Achat des produits de l'entreprise prix prfrentiels ;

La couverture mdicale : "mutuelle"

La prvoyance :- capital dcs ;

- incapacit ;- invalidit

La retraite :- Complmentaire ;- sur complmentaire

"Le temps libre"

II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUESALARIALE :

2-1- les objectifs de la politique salariale :

La politique salariale a pour objectif, en plus de rmunrer les effortsdes collaborateurs, de les :

Mobiliser;

Motiver ;

Fidliser ;et dattirer de nouveaux collaborateurs ;


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Pour cela, la politique salariale doit tre quitable, comptitive,stimulante et flexible.

2-2- Les contraintes de la politique salariale :

La politique salariale doit tenir compte :

De la lgislation du travail ;

Des accords professionnels ;Des conditions du march de lemploi ;

De limpact des dcisions sur la masse salariale et aussi sur le

climat social ( des diffrences inexplicables de traitemententre deux salaris sont sources de revendication et dedmotivation).

III- LES MOYENS A METTRE EN UVRE :

3-1-Construction et volution des grilles des salaires :

la dfinition de lventail des salaires, de leur hirarchie et du

rythme de leur volution est fonction des possibilits de lunit, de lalgislation et des ngociations avec les syndicats.

Les augmentations (ou les rductions), de salaires sont ngociesavec les reprsentants du personnel. Les salaires peuvent voluerindividuellement ou collectivement. Si lunit a un niveau de rmunrationcomptitif par rapport au march, elle retient ses collaborateurs et enattire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bonscollaborateurs et de connatre des difficults pour en recruter de

nouveaux.

3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel :

Depuis quelques annes, les units cherchent dvelopper laperformance individuelle, cest--dire celle qui est lie lactionpersonnelle du collaborateur. Lindividualisation des salaires ( le salire aumrite) vise rmunrer les rsultats de chacun en fonction de son travail,et donc le motiver.


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Paralllement lindividualisation, la performance collective qui estlie aux rsultats de lunit tout entire ou ceux de lunit laquelleappartient le collaborateurs( service,.) est aussi prise en compte dans lesystme de rmunration ( intressement, participation, etc.)

3-3-Valorisation de la fidlit lunit :

Traditionnellement la fidlit, lattachement lunit taient pris encompte travers la prime danciennet ; actuellement cette politique estremise en cause dans certaines units qui lui reproche dtre un frein lamobilit.

IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATION MAISAUSSI DE CONFLIT :

Dans le contexte actuel, le systme de rmunration repose sur laprogression de la part variable. Le salaire fixe volue peu. Du coup, ladirection des Ressources Humaines devra mieux expliquer les rgles du jeuet convaincre les salaris de leur souci dquit. La modestie des coups depouce a une consquence : elle donne aux salaris limpression que leursefforts ne sont pas rcompenss.

Conscients du problme, mais toujours soucieux de ne pas tropalourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses mettre en place des systmes de rmunration variable avec primes oubonus. Une individualisation de la rmunration. Oui. Mais cetteindividualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRHdoivent faire preuve de pdagogie, expliquer les critres qui conduisent augmenter ou ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pourviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rmunration la plus

quitable possible.

4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? :

Dans une entreprise qui se lance pour la premire fois dans la miseen place de la rmunration variable, la partie susceptible de bouger doitreprsenter 10 15% du fixe pour que le systme soit motivant. La partvariable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose ledispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en uvre du

systme saccompagne de la suppression dun lment fixe du salaire (treizime mois, prime danciennet, ).


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4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? :

Qui dit rmunration individualise dit prise en compte desperformances. Les moyens classiques pour les rcompenser sont, bien sr,laugmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limit.Ladoption de la politique de la variabilit du salire apporte des solutionsaux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurscollaborateurs. La variabilit oui, mais sur quels lments jouer ? .Dabord, la simple prime individuelle (bonus) calcule sur la base de laralisation des missions confies. La prime collective fonctionne sur lemme modle, mais dans le cadre dune quipe.

Lintressement peut lui aussi rmunrer la performance, conditionque les critres retenus pour son calcul soient proches des employs (amnagement de la qualit, de la productivit, baisse des accidents dutravail, etc) et non pas fonds sur le seul rsultat de lentreprise, comme laparticipation.

4-3- Que faire quand le variable diminue ? :

Daccord, les systmes de rmunration variable sont conus pourmotiver les salaris. Mais que faire lorsque, malgr leurs efforts, cettepart du salaire seffondre, par exemple, sous leffet dun retournement dumarch ? Que devient la motivation ? .

Pour certaines, la rponse est radicale : sil ny a rien dans la caisse,on ne paie pas. Pour dautres, un altruisme est plus que souhait de la partdes performants. Une intention qui sinscrit dans lesprit de la fidlisationde lquipe. Chez dautres, on dtermine, ds la mise en place du dispositif,

la part de variable qui relve de la rtribution de leffort individuel et cellequi correspond aux rsultats globaux de lentreprise. Pour la premire,deux types dobjectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Pointdlicat. Plus le systme est individualis, plus il exige de la prcision.

4-4- Comment viter les primes de gueule ? :

Adopter un discours transparent et clair ds la mise en place dusystme sans omettre de faire signer les documents relatant les donnes

de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primestrouve source dans le style du comportement des dirigeants.

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CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL

INTRODUCTION :

La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel estaujourdhui ncessaire lexistence de rapports harmonieux dans lunit.Dans une conomie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprisesqui auront su motiver leur personnel pourront rester comptitives. Lamotivation ne se dcrte pas : elle doit tre suscite, entretenue etdveloppe. Il sagit dun des rles essentiels de lencadrement.

Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ounon financiers.

- Les motivations financires :

Pour amliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprisepeuvent agir sur :

- Le niveau de leurs rmunrations par lindividualisationdes salaires, lintressement, etc.

- Leur plan de carrire par le biais de promotion ou destages de formation.

- Les motivations non financires :

- Le chque cadeau,- Le voyage,- Les rcompenses honorifiques ( mdailles, diplme, oscar, trophe),- Le projet dentreprise.

La motivation des collaborateurs est une dmarche dont lobjectif estde rpondre aux mieux leurs besoins : le respect de la pyramide deMaslow. Le tableau suivant donne certaines indications ce propos :


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Besoin destime Faire son uvreLibert pour organiser mon travailPossibilit de prendre des risques et des

initiatives

Besoindindpendanceet dautonomie

Estime etconsidration

ef qui tienne compte de mes avis au sujet

de mon travailEtre salu par mon chef tous les matinsBnficier de promotions internesntreprise qui se proccupe de laccueil desnouveauxrir un certain prestige dans lentreprise,un statutUn chef qui ne se proccupe pas de moi

uniquement lorsque jai fait du mauvais

travail

Besoins sociaux

Expression

Information

Appartenance

Assister des runionsir choisir la date de mes congs

partie de lquipe de football delentrepriseir faire des stages de perfectionnement demes connaissancesinform de ce qui se passe dans

lentreprisetre le systme de notation du personnel

avant tout une bonne entente avec mescollguesstaurant et des vestiaires propres et bientenusEntre membre du comit dentreprise

Besoins descurit

PsychologiqueEconomique

physique

Avoir un chef comptentUn salaire proportionnel mes collguesUn logement proche de mon lieu de travailBnficier davantages en nature

Une bonne retraite et des avantagessociauxStabilit et scurit demploiAvoir des horaires satisfaisantsombreux systmes de protection sur lesmachinesTravailler dans un endroit peu bruyant

Besoinsphysiologiques

Des repas consistants dans lentreprise


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CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

INTRODUCTION :

Ncessits vitales dans lhtellerie, la communication et linformationconcerne lensemble des activits et des services, la totalit descollaborateurs, depuis les simples excutants jusquaux cadres etdirigeants. Elles sont la fois horizontales (entre collgues) et verticales(communication hirarchique), ascendantes ( du haut vers le bas delorganisation) et descendantes (du bas vers le haut)

I- DEFINITION :

La communication interne regroupe lensemble des actesdchanges dinformations au sein de lunit.

La communication interne est une des trois composantes de lacommunication globale de lunit, avec la communication commerciale (qui apour but de vendre des produits et des prestations) et la communication

institutionnelle (qui vise dvelopper limage de lunit).

II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :

Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .Une telle dcision rsulte de motivations varies, en fonction de la cultureet du management de lunit htelire, en fonction aussi de la personnalitdes dirigeants et de la perception quils ont de leur environnement et deleur unit. Les enjeux dune telle politique peuvent tre de lordre de cinq :

2-1- Lenjeu managerial : expliquer, informer

Lunit y est considre tout comme une entit conomique laquellele collaborateur se doit dapporter le maximum defficacit. Lacommunication interne apparat comme un outil de management : elle a pourobjectif de favoriser la circulation de linformation montante, descendanteet latrale, mais aussi de dynamiser le personnel des foins de meilleurfonctionnement de lunit.


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2-2- Lenjeu humain : considrer, former

Ce courant part de lhypothse quun individu frustr ne saurait faireun collaborateur panoui. Pour donner le meilleur de lui-mme, lecollaborateur doit recevoir un minimum de considration.

2-3- Lenjeu institutionnel : associer

Lunit est considre comme une institution, un corps social, aumme titre que lcole, larme, Lindividu est en droit de recevoir une

information sur la vie de cette institution, de telle sorte quil puisse yparticiper pleinement et tre associ la prise de dcision. Lorsquunvnement important survient, il est essentiel que le personnel soit informen priorit, avant la presse et le grand public.

2-4- Lenjeu politique :

La communication interne est un lment de stratgie sociale auservice dune unit perue comme lieu de conflit et doccuper le terrain

social avant que dautres naient fait circuler de fausses rumeurs oumonopolis les sources dinformation.

2-5- Lenjeu commercial : vendre et valoriser

Si, de tout temps, les units ont mis des messages lintention descomposantes de son environnement global, pour quelle raison lacommunication externe prend-t-elle aujourdhui une dimension stratgique ;et vient-elle au premier rang des proccupations des dirigeants ?.

Lvolution de lenvironnement au cours de ces dernires annes estcertainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupartdes cas, linformation interne est en retard sur la communication externeou ne se dveloppe pas au mme rythme. Tout le problme consiste donc harmoniser les deux et parler le mme langage avec la mme conviction,tant lintrieur qu lextrieur de lunit, sous peine de gravesmcomptes.

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS LUNITE ? :

3-1- Les formes de la communication dans lunit :


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Les formes de la communication dans lunit sont de trois nature :

La communication descendante (communication hirarchique) :prend source de la hirarchie vers la base. Elle transmet lesinformations oprationnelles et est utilise pour diriger lepersonnel et linformer.

La communication ascendante suit le chemin inverse en remontantla hirarchie de lunit. Elle permet aux collaborateurs de fairepart de leurs besoins, dexprimer leurs difficults, de poser desquestion, etc. La communication ascendante se fait parlintermdiaire des reprsentants du personnel, des syndicats,

etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore linitiative de la direction par des boites ides, des sondages,des runions, etc.

La communication transversale ou latrale que stablit entre despersonnes de mme niveau hirarchique lintrieur dun service,ou entre des services ou des tablissements diffrents. Elledcloisonne les grandes directions de lunit et participe lacoordination de leurs actions.

3-2- Les moyens de la communication interne :

Dans une unit, la communication peut se faire selon deux canaux :

- La communication crite.- La communication orale.

La communication interne crite : cest le moyen de communication le

plus traditionnel et le plus rpandu pour diffuser des ides, quelle que soitla taille de lunit. Un document crit est facile reproduire et peut doncconcerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et treconsult tout moment.

Certains supports sont les moyens privilgis de la communicationdescendante :

Note dinformation : Caractrise par sa concision, elle a pour but de

fournir une prcision ou une information sur un

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point de dtail ne ncessitant aucuneexplication particulire.

Note de service: Peut tre assez longue, dans la mesure o la stricteinformation ne suffit pas toujours et exige desexplications ou justifications.

On trouve aussi : journal dentreprise, compte rendu, revue depresse, livre daccueil, plaquette de prsentation de lunit. Dautresconcernent plus spcifiquement la communication ascendante : traitssyndicaux, boite ides, sondage, etc.

- La communication interne orale : elle se fait de manire :

Informelle : changes de propos dans lascenseur, lacantine, la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme derumeurs.

Formelle : runion, sminaire, confrence, entretien,intranet, etc.

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE DECOMMUNICATION INTERNE :

Il sagit dadopter une dmarche rigoureuse, et de se poser lesquestions qui simposent chaque phase du processus de communication. Onpeut compter quatre tapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,et lvaluation. Ce ne sont pas ncessairement des tapes au sens strict.Des oprations peuvent tre menes en parallle et des allers et retourssur certains points-cls sont souvent ncessaires.

4-1- Le diagnostic:

DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNESENLISENT PARFOIS, FAUTE DUN DIAGNOSTIC PREALABLESUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LACOMMUNICATION INTERNE PEUT SAVERER UTILE, MAIS ILNEST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUSSOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE LEXISTANT ENSEFFORANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENTPOSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION

DE LUNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :


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- Quelles sont nos pratiques de communication ?

- Quels effets produisent-elles ?- Ces effets sont-ils conformes ce que nous attendons ? Si

non, pourquoi ?- Faut-il amliorer les pratiques existantes ou en crer de

nouvelles ?

- Y-a-t-il des difficults de communication, des blocages ?Comment se manifestent-ils ?

4-2- La planification :

CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DESITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POURPARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVEPRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LESMETHODES ET LES MOYENS DACTION :

- Quels objectifs souhaitons-nous donner la communicationinterne ? Quel est laxe que nous privilgierons ?

- Quelle mthode et quels moyens daction nous donnons-nous ?

- Les mthodes et les moyens daction sont-ils en cohrenceavec la culture de lunit ?

- Les moyens daction sont-ils articuls entre eux ? ( dfinitiondu programme et chancier).

4-3- La mise en place daction :

Cette phase pose la fois des questions relatives la mobilisation desnergies et des questions dordre tactique :

- Comment mobiliser la hirarchie sur la politique decommunication interne ?

- Chacun a-t-il conscience de limportance de lenjeu ?- Les moyens mis en uvre sont-ils suffisants ?- Quel est le montant le plus opportun pour dmarrer telle ou

telle des actions prvues ?, etc.

4-4- Lvaluation et le suivi :


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LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL SAGITDE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMISDATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE LON SEST DONNE ET, SIBESOIN EST, DADAPTER CEUX-CI AUX REALITESRENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILEMAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI DINSTALLER UNSYSTEME DEVALUATION PERMANENT :

- Quel est lcho des actions engages auprs descollaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il desractions diffrencies et, si oui, pourquoi ? .

- Estimons nous que les objectifs viss ont t atteints ?

- Faut-il mettre en uvre des moyens complmentaires ?- La tactique de mise en place tait-elle satisfaisante ? Quelenseignement peut-on en tirer pour lavenir ?


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CHAPITRE VI- LAPPRECIATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTION :

Lapprciation des collaborateurs est un des lments importants dela politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-onvalablement procder une affectation, donner une promotion, faire suivreune formation, faire de la gestion prvisionnelle, sans possder au pralablecertaines informations : les comptences et les aptitudes de chaque

collaborateur, les rsultats obtenus dans le travail, etc.

I- DEFINITION DE LA NOTION DE LENTRETIENDAPPRECIATION :

Un processus interactif dans une situation de face--face o lon porteen commun une apprciation sur lactivit professionnelle de chaquecollaborateur vue travers des mdiations objectives (des faitssignificatifs, une mission explicite et des objectifs individuels) pour aiderses collaborateurs voluer :

- amliorer leurs rsultats,- dvelopper leurs comptences professionnelles,- stimuler leurs motivations,- et enrichir et diversifier leurs missions.


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II- FONCTIONS DE LENTRETIEN DAPPRECIATION :

Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE

Fonctionn 1

Fonction dapprciation desdonnes de lanne coule(rsultats raliss) et fixerde nouveaux objectifs

a- Prendre linitiative de conduire cette partie delentretien :Rappeler les impratifs,Rappeler les contraintes.

b-Se focaliser sur les rsultats :Ne pas attaquer la personne,Ne pas juger.

Fonctionn 2

Fonction daide de et deconseil

a- Reprendre les difficults, problmes, demandesdaide apparues au cours de la premire partie delentretien :

Aider le collaborateur voir clair en utilisant latechnique de la reformulation1 et la formulationdes question neutres,Ne pas prendre pour soi lagressivit manifestepar le collaborateur.

b-Adopter une attitude de retrait :LAISSER LINITIATIVE AU

COLLABORATEUR,Pas de conseils trop simplistes, de minimisation desproblmes, etc.

Fonctionn 3

Fonction dorientation :formation, carrire

Le but tant daboutir un enracinement plus granddans le ralisme :Aider le collaborateur recenser ses points forts et

ses points faibles, Le mettre au courant des exigences de tel ou tel

poste,Laider penser des alternatives.


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1- La technique de reformulation :Reformuler nest pas tout rpter :

Cest rsumer en retenant lessentiel pour lautre,Cest reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprims

On distingue trois types de reformulation :

Ritration : Cest une simple reprise, gnralement brve, de ce que vient de dire linterlocuteur. Elle rsume ou rpte

textuellement les derniers mots prononcs.Restructuration : La reprise fait apparatre des lments qui, bien que prsents dans ce que dit linterview, sont latents, non

dits.

Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il sagit de reformuler non ce qui a t

dit, mais le sens de ce qui a t dit.

Dune faon gnrale, lentretien de bilan gagne comporte troisgrands thmes : le pass, le prsent et le futur.

Le premier thmepermet de faire lanalyse des rsultats par rapport auxobjectifs fixs pour la priode prcdente.

Le deuxime thmepermet chaque partenaire dvoquer des points quisont pour lui importants et quil souhaite exprimer

son interlocuteur, ou dont il souhaite dbattre aveclui. Cette phase de lentretien est un change, voire ledmarrage dune dmarche de rsolution de problmesen commun. Lentretien devient ainsi une vritablesituation de rgulation de travail : limination desincomprhensions ou des difficults de communication,rglement de problmes latents, ajustement desperceptions ou des priorits, etc.

Le troisime thmevise rendre lentretien positif et constructif. Tout cequi a t chang sur le pass et le prsent doitdboucher sur la prparation de lavenir ( fixation desobjectifs possibilits dvolution professionnelle, etc.

III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DELENTRETIEN :

La dichotomie Rsultats-Relations rappelle nanmoins deux

tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est proccup, dunepart, par laccomplissement des tches, lefficacit, la rentabilit, les

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rsultats, et, dautre part, par le maintien et le dveloppement du climat lintrieur dune quipe et de la qualit de la relation manager-manag.

CES DEUX AXES CONDUISENT A LADOPTION DE LUN DES CINQSTYLES DE LA TYPOLOGIE DATTITUDES DUN MANAGER ALENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QUILMENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :

Style decomportement

Attitudes adoptes

Lescribouillard

Les formulaires utiliss pour lapprciation des collaborateurs deviennent

un moyen de vider lentretien de son sens. Le but dun tel manager :

remplir la feuille car lentretien fait partie de ses obligations

managriales. La paperasse, quoi !.

Lepresse-citron

Ce manager profite de lentretien pour montrer chacun ce qui ne va pasdans son travail, et pour exiger une amlioration des rsultats sous peinede sanction plus ou moins ouvertement affichs.Les tats dme du collaborateur, les difficults conjoncturelles, lesprtextes divers ne lintressent point. On est l pour produire, non paspour faire des relations humaines.

Leconvivialiste

Lentretien, formalis avec des objectifs, valuation et notation, dans lecontexte dun face--face potentiellement explosif, est mener avec desgants de velours. Lessentiel, cest que lon vite des confrontations, des

questions difficiles, des demandes impossibles et des rousptances detoutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialit,soigner chacun pour que a baigne.

Lchangeprofessionnel

Lentretien est un devoir pour le manager et un droit pour le manag. Il

offre au manager lopportunit de sassurer que tout le monde est bien

dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et

que chacun contribue latteinte des objectifs de lensemble.

Le

dialogueconstructif

Lentretien est un moment privilgi dun management personnalis. Chaquecollaborateur sera invit prparer lentretien, dont la triple finalit

(valuation, aide, orientation) a t clairement explique tous. Il y aurachan e lo al de erce tions arfois diffrentes- de la ualit et des


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conditions de travail. Le manager ne pratique ni lvitement ni la langue debois ni linquisition ni le jugement unilatral. Lentretien pour un tel managernest pas une imposition mais un outil indispensable dans le management etdans la mobilisation de son quipe.

Bien sr, la ralit est que de nombreux managers, fidles leurstyle quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre lePresse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient toutsimplement pas lentretien. Certains en ont mme peur. Ils ont peur ,comme nous lavons dj vu chez le Convivialiste, du face--face et dessituations inconfortables voire incontrlables quils risquent de crer.

Sil y a des techniques pour matriser loutil de management quest

lentretien, le management des personnes nest pas un ensemble detechniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doitsentraner pratiquer le style qui convient chaque collaborateur dans unesituation donne. Lentretien individuel mrite une attention particulire cette personnalisation dans lart du management. Son succs dpendprincipalement du respect de trois conditions :

1 Lentretien dapprciation ne devra pas se limiter sa triplefinalit classique (objectifs, valuation et notation). Aucur de lentretien il y a lcoute mutuelle, lchange et ledialogue. Tout cela implique que dans lentretien le managerpose des questions, quil coute et quil tienne compte desrponses. Mais cela implique aussi quune telle attitude nesoit pas limite lentretien mais quelle imprgne sonmanagement quotidien.

2La pratique de lentretien exige une certaine rigueur. Lentretien ne

simprovise pas ; il se prpare, il se structure. Lart dans sa conduite

consiste procder dune faon semi-directive, sans excs de rigidit

ni de camaraderie, pour sassurer que les deux interlocuteurs

expriment ce que lon voulait exprimer tout en favorisant les

dcouvertes qui font la richesse dun vritable dialogue.

3 Il faut reconnatre que lutilisation des formulairesdapprciation peuvent poser problmes aux managers.Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa

construction ne cadre pas avec le style de conduite dumanager. Mais mme si le formulaire est un bon instrument


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pour formaliser les objectifs, lvaluations et les diversesdcisions de lentretien, il vaudrait mieux ne pas le laisserdterminer le droulement de lentretien et en devenir lecentre dattention. Cest dire que le support ne doit pasconstituer un formulaire-bquille pour sentretenir avec lescollaborateurs.

IV- REUSSIR UN ENTRETIEN DAPPRECIATION :

4-1- Canevas : Principes suivre dans lentretien individuel :

1 Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de sontravail et des conditions de travail :

Lencourager sexprimer le plus librement et le plusauthentiquement possible

Reformuler priodiquement ses propos

2 Comprendre les problmes non seulement tels qu ils se posentobjectivement, mais du point de vue du collaborateur :

Respecter lhomme et manifester pour son point de vue une

considration relle

3 Expliquer nos propres ides en nous rfrant aux rsultatsobjectifs de lintress :

Evaluer les rsultats par rapport aux exigences du poste etaux moyens fournis et enfin aux dlais assigns

Ne pas chercher avoir raison conter lintresse, mais laider y voir lui-mme le plus clair possible

4 Conseiller le collaborateur sur les moyens mettre en uvrepour :

Se placer dans une perspective du dveloppement personnel delintress :

- Amliorer ses rsultats- Dvelopper ses aptitudes ou capacits- Combler ses lacunes


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5 Prvoir que les circonstances et les conditions matrielles delentretien seront favorables

4-2- Canevas : Grille pour lentretien individuel priodique :

1 Mettre lintress laise :

Dfinir le but, lesprit et le cadre de lentretien,

Faire le bilan dune anne de travail,

Prendre ensemble des dcisions de progrs.

2 Faire le point de la situation :

Demander dabord au collaborateur comment il lapprcie,Exprimer sa propre apprciation :

- en commenant par ce quil y a de positif,- en se gardant de tout jugement de valeur sur lapersonne,- en restant au niveau des faits.

Faire sexprimer le collaborateur sur ce quil pense desapprciations le concernant,

Linviter formuler :- ses souhaits ventuels de dveloppement de carrire,- les problmes quil peut avoir dans sa vie personnelle

ou professionnelle.

3 Dfinir un projet de progrs :

Le discuter avec lintress,

Dterminer avec lui les dcisions prendre touchant :- son volution personnelle (attitudes et comportement),

- sa formation (objectifs et contenus),- lorganisation et les mthodes de travail

Tout au long de lentretien :

Crer un climat dcoute et de comprhension mutuelle,

Susciter chez le collaborateur une relle volont deprogrs.


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4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hirarchique :

Ses attentes vis--vis de lentretien :

Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateursur :

- lorganisation et le fonctionnement de la cellule de travail,- lambiance de lquipe.

Tester auprs du collaborateur ses propres ides (objectifs oumthodes),

Mieux connatre le collaborateur (tat desprit, ses capacits, sonpotentiel),

Lamener progresser dans son :- comportement au travail,- ces relations avec les autres.

Rduire lanxit ventuelle du collaborateur touchant- le devenir de lunit,- son propre avenir dans lunit

Ses craintes ou rticences vis--vis de lentretien :

Devoir dire des choses dsagrables son collaborateur,

Sentendre dire des choses dsagrables- sur sa faon danimer lquipe,- sur sa faon dtre command.

Apparatre comme nayant pas rellement le pouvoir de rsoudre :- les problmes professionnels du collaborateur,- les problmes personnels du collaborateur.

4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :

Ses attentes vis--vis de lentretien :

Savoir ce que son chef pense de lui,

Dtruire les prjugs quil pourrait avoir,

Se faire mieux connatre,

Dire son chef ce quil pense de son travail,

Exprimer ses critiques et suggestions propos de :

www.cours-ofppt.com


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- son poste de travail,- de lorganisation de la cellule de travail.

Exprimer certaines rclamations ou revendications touchant :

- sa rmunration,- ses conditions de travail,- ses relations avec ses collgues.

Exprimer ses dsirs au sujet de :- son dveloppement de carrire- ses besoins en formations.

Exprimer certains problmes personnels

Dire ce quil pense de lattitude de son chef vis--vis de lui.

Ses craintes ou rticences vis--vis de lentretien :

Peur de ne pas tre cout ou de ntre pas compris,

Peur que cela ne serve rien,

Peur des ractions du chef,

Peur dtre amen trop en dire,

Peur dtre mal jug et de ntre pas capable de se dfendre.

En somme,le collaborateur voudrait la vrit, mais il a peur de la dire et peur de

lentendre.

4-5- Les dix commandements de Lentretien dapprciation :

1 Crez un climat favorable.

2 Expliquez clairement lobjet de lentretien.

3 Aidez le collaborateur sexprimer, reformuler sesrponses1

4 Ecoutez, ninterrompez pas le collaborateur.

5 Evitez la discussion et le dbat dides.

6 Mettez laccent sur les rsultats et non pas sur la

personnalit.


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7 Centrez-vous surtout sur lavenir et moins sur lepass.

8 Soulignez les points forts au moins autant que les

points amliorer.9 Terminez lentretien quand vous en ressentez la

ncessit.

10 Concluez sur une note positive

4-6- Canevas : Prparation dun entretien dapprciation

POUR LAPPRECIE

-Prparer la prsentation des rsultats obtenus par rapport aux objectifs- Rdiger son bilan dactivit, remettre son suprieur hirarchique,

quelques jours avant lentretien, et qui servira de base dchange devues lors de lentretien.

Le bilan est tabli, gnralement, partir des questions suivantes :

1 Rappeler les objectifs de la priode antrieure et indiquer la faon dont ilsont t atteints ou non atteints

2 Quels sont les faits saillants qui ont eu lieu depuis la dernireapprciation ?.Vos principales difficults que vous avez rencontres ?.

3 Comment envisagez-vous votre action venir (dans votre fonction actuelle) ?


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4 Que faites-vous pour vous perfectionner personnellement etprofessionnellement ?

5 Quels conseils, assistance ou concours souhaiteriez-vous recevoir de lunit

pour pouvoir vous perfectionner et crer des possibilits nouvelles ?6 Vous sentez vous adapt votre poste ?

Votre poste vous parat-il vos possibilits et vos besoins ?Dsiriez-vous changer de fonction ?Quelle orientation souhaitez-vous long terme ?

7 Indiquer toute autre remarque ou commentaire dont vous voudriez fairepart ?

V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET LENTRETIENDAPPRECIATION :

5-1- Positionnement du problme :

La notion de communication non verbale est au centre de travaux ensciences sociales qui considrent l'activit corporelle comme base del'interaction sociale. Elle a notamment t introduite par l'anthropologueamricain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des squences

filmes d'interaction entre des personnes, a montr que, dans l'acte deparler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signesqui, s'ils semblent passer inaperus, transmettent nanmoins del'information. Ces signes non verbaux peuvent tre compars au langage,avec lequel ils sont coordonns tous les niveaux. Selon Edward Hall, onpeut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est vhicule par desmoyens non verbaux. Il serait nanmoins abusif de parler de communicationnon verbale comme d'un phnomne isolable de la communication engnral: celle-ci est en effet un phnomne complexe, multidimensionnel,

qui utilise de multiples canaux.

5-2- Les signes non verbaux :

Des signes non verbaux considrs comme allant de soi, souvent misinconsciemment, jouent un rle essentiel dans la manifestation desattitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. Lasignification assigne des lments non verbaux, comme l'apparencephysique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes,

l'intensit de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques,l'expression motionnelle, forment le contexte dans lequel le message


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verbal prend un sens, mme si les personnes n'ont pas conscienced'attribuer des intentions ces lments. Si un individu peut s'arrter deparler, il ne peut s'empcher de communiquer par le langage du corps.

Parmi ces lments non verbaux, on distingue :

Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme deparole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mlodique dela segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours deparole, et gestes quasi linguistiques remplaant ou soulignant deslments verbaux;

Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprts defaon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialectedes attitudes et des gestes (la kinsique tudie la faon de se mouvoiret d'utiliser son corps);

Des signaux relevant de la proxmique, qui se rattache l'usage quel'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation,l'agencement des espaces intrieurs) et notamment la manire dontla distance interpersonnelle et ses variations sont utilises pour

communiquer;

La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engagesdans une conversation synchronisent leurs mouvements en mme tempsqu'elles communiquent;

Les mouvements des yeux, trs utiliss en programmationneurolinguistique, qui sont en corrlation avec nos faons de penser etfonctionnent comme des indicateurs prcdant l'expression verbale.

Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeurde message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nousmettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nosinterlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommesconscients.

5-3- Diversit des systmes non verbaux :

Les systmes non verbaux sont troitement lis l'ethnie. Chaque

culture a sa propre manire de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout,de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de


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l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance penser que chaquemodle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi lesmalentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avecdes divergences dans les conventions de signalement, au niveau de laperception et de l'interprtation, de signes faciaux et gestuels quisemblent premire vue triviaux. La faon dont les gens rythment leursrencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturelde cohsion ou de rupture.

Selon certaines hypothses, les informations verbales et nonverbales seraient traites par deux systmes symboliques distincts,fonctionnellement indpendants, interconnects et diffrencis au niveau

des hmisphres crbraux, le systme verbal, de type digital, tantlocalis dans l'hmisphre dominant (en gnral gauche chez les droitiers)et le systme figuratif, de type analogique, spcialis dans l'organisationspatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hmisphre.

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION :

6-1- Positionnement du problme :

Lunivers quotidien des professionnels des ressources humaines enentreprise est berc de concepts et thories managriaux aussiintressants les uns que les autres : management de la connaissance,valuation des comptences, management de la performance et autres 360feed-back La difficult oprationnelle, et notamment dans lacommunication des politiques dcides, rside donc bien plus dans lacapacit constituer un ensemble cohrent, logique et communicable entreces diffrents lments que dans la comprhension et/ou adhsion lundentre eux en exclusion des autres.

Chacun comprendra aisment lintrt dun 360 reposant sur uneseule

approche bhavioriste (comportements cls ) ou celui des entretiensannuels mais se heurtera rapidement la complexit de communication et la cohrence dun enchevtrement de programmes ressources humainesdevant pourtant prsenter une logique dans leurs inter-relations. Quel quesoit le degr de sophistication des programmes labors et mis en oeuvreau sein de lentreprise, il est dterminant pour les professionnels des

ressources humaines dtre capable den expliquer et communiquer la


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logique, dans des termes simples, lensemble des intresss dune partmais aussi leur Direction Gnrale.

Comme tout mtier, les ressources humaines revtent des aspectstechniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitus manier mais que leurs interlo

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