gestión del talento humano.pdf

UNIVERSIDAD NACIONALDE LOJA

AREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MÓDULO VII

“LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO”

Loja - Ecuador

2011-2012I

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III

EQUIPO DE REDISEÑO:

DOCENTES DE ASPECTOS ESPECÍFICOS

Ing. Magaly Alexandra Flores EncaladaIng. Silvia Alexandra Jaramillo LuzuriagaIng. Cesar Cristóbal González

Ing. Julio Elías López PitisacaIng. Luis Hernán Ordoñez ArmijosIng. Patricio Gómez CabreraLic. Diego Paúl FalconíIng. Raúl Ernesto Chávez Guamán Coordinador de Mòdulo

DOCENTES DE ASPECTOS LEGALESDOCENTE DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

1. PRESENTACIÓN

Las exigencias del mercado laboral y la necesidad de incrementar los niveles de productividadempresarial que conduzcan a una alta competitividad, son factores que inciden sustancialmenteen la forma como se establece y direcciona una efectiva administración del personal en unaempresa. Hoy se lo reconoce como el factor primordial que conduce al logro de altos niveles deeficiencia y eficacia, de donde se deriva la importancia de establecer parámetros dedireccionamiento claros que conduzcan al logro de estos objetivos, requiriéndose entonces, elconocimiento y aplicación de herramientas para una efectiva administración del personal.

El presente módulo, se orienta a proporcionar conocimientos y desarrollar capacidades para lacomprensión de los procesos de la gestión de personal, diseñar técnicas y metodologías quepermitan la motivación y el perfeccionamiento del personal en la empresa.

El Módulo VII denominado LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, de la Carrera deAdministración de Empresas, contiene los fundamentos teórico metodológicos para laAdministración de Personal que hace referencia a la ubicación del estudiante en el campo de estaciencia ; las prácticas profesionales para las cuales habilita el módulo; el proceso de investigaciónque posibilita la recreación del conocimiento a través de la teoría con la práctica; y, el proceso deevaluación y acreditación, con lo cual el estudiante estará en condiciones de diseñar y desarrollarun Plan Integral de Administración del Talento Humano, que va complementando yperfeccionando su proceso de formación académico profesional.

2. PROBLEMÁTICA



IV

En la primera década del siglo XXI, los cambios han impactado significativamente en el sentido deltrabajo en las estructuras de las organizaciones y en la forma de hacer negocios. La globalizaciónde los mercados, el desplazamiento y las migraciones de las fuerzas laborales a través de paísesy continentes, son claros indicadores de un fuerte cambio cuya velocidad se incrementa cada vezmás. En un mundo donde las ventajas competitivas se han erosionado, la riqueza y la prosperidadya no están ligadas a la posesión de recursos físicos y tecnología, sino que se sustenta en lainteligencia y en las ideas.

La inadecuada aplicación de las fases de Administración de personal ha generado una bajaproductividad, escaso desarrollo y aprovechamiento de las potencialidades del personal y se halimitado la creación de un clima laboral que propicie el desarrollo organizacional.



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Según datos tomados del Instituto Nacional de investigaciones socioeconómicas y tecnológicas(ISOTEC), el personal que trabaja en las PYMES afiliadas a las Cámaras de Pequeña Industria, el67% está ocupado en actividades de producción, el 14% en administración y el 10% en ventas. El9% complementario está asignado a control de calidad y mantenimiento.

El 14.8% de este personal tiene nivel profesional, magnitud que ratificaría un importante procesode innovación cualitativa y cuantitativa en la conducción ejecutiva y técnica de la PYMES,adicionalmente se encuentra ya un 1.3% de personas con formación de postgrado.

En función de las características específicas de los sectores o de las tecnologías de producción esmayor o menor la demanda de profesionales. Así, por ejemplo, mientras en los sectores deconfecciones y madera alrededor del 11% de los ocupados son profesionales, en el sectorquímico representan el 20.3%. En relación al conjunto de sectores, se encuentra también mayorconcentración de tecnólogos en metalmecánica, alimentos y productos químicos; los obreros nocalificados están presentes, con mayor intensidad en las industrias de madera y minerales nometálicos.

El 60.8% de las empresas no ha recibido ningún proceso de capacitación o de asistencia técnica,incluso sectores como madera y muebles, textil y confecciones, papel e imprenta y minerales nometálicos, rebasan el 60% de respuestas en este sentido.

Solamente el 27.1% de las empresas capacitan su personal en forma periódica. El 73% no tieneentre sus prioridades la capacitación pues, o no capacita o lo hace esporádicamente.

Hay diferencias muy marcadas a la hora de evaluar los resultados de la capacitación, así, para el45% de los empresarios su efecto fue alto y para el 39% fue de nivel medio. La mayor incidenciaestaría en el desarrollo de productos y procesos de calidad.

Para mejorar la productividad, no existe una política de Estado que apoye al desarrollo industrial yespecíficamente al proceso de innovación. Iniciativas recientes de organismos como laCorporación Financiera Nacional (CFN) y la Corporación de Promoción de Exportaciones eInversiones (CORPEI), cubren tan solo el 3% de las empresas afiliadas a las Cámaras dePequeña Industria.

El 65% de los empresarios manifiesta que los recursos humanos que contrata no estánsuficientemente aptos para desempeñarse con eficiencia. El 15.6% estima que este tema tieneuna incidencia baja y el 20% cree que el problema no le afecta.

Concomitantemente, el 55.9% estima como insuficiente o inadecuada la oferta de servicios decapacitación; el 44% complementario se distribuye entre quienes creen que la afectación por lafalta de programas adecuados de capacitación es baja (22.2%) y entre quienes sostienen que noles afecta (21.8%).



VI

3. OBJETO DE TRANSFORMACIÓN

En las empresas de la región sur y el país en general, se evidencia un limitado aprovechamientode las potencialidades del talento de sus colaboradores, debido a ciertas deficiencias en elproceso de la administración de personal, lo que ha generado un escaso desarrollo y bajaproductividad de este recurso; por lo que, se requiere la identificación de los problemas, quepermita el planteamiento de políticas y estrategias para su desarrollo, en la perspectiva de crearun clima laboral que propicie el desarrollo organizacional, toda vez, que uno de los elementos demayor importancia en la competitividad empresarial es el talento humano.

4. OBJETIVOS.

- Adquirir, Desarrollar conocimientos y capacidades en los estudiantes sobre la Ciencia de laAdministración de Personal, para que desempeñe tareas técnicas propias de lossubsistemas de personal en las empresas, así como para identificar problemas yoportunidades en la gestión integrada del talento humano, con el fin de realizar undiagnóstico del personal de la empresa seleccionada y plantear estrategias para eldesarrollo de la Administración de Personal.

- Conocer el sistema de admisión y empleo del talento humano, con el fin de determinar lastécnicas que aplican las empresas y diseñar propuestas adecuadas.

- Dotar de conocimientos sobre la valuación y valoración de puestos, con el fin dedeterminar ajustes salariales en el personal.

- Proporcionar conocimientos acerca de la evaluación de desempeño, y así establecer losíndices de rotación, ausentismo, etc.

- Socializar los resultados obtenidos en el proceso de investigación con los actores de lasempresas seleccionadas

5. PRÁCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS PARA LAS QUE HABILITA ELMÓDULO

El presente módulo, habilita al estudiante para que elabore propuestas alternativas de solución alObjeto de Transformación planteado en el módulo, a través del proceso de investigaciónformativa; lo que implica el desempeño de las siguientes prácticas profesionales:

- Identifica y analiza la situación actual de las empresas referida a las labores de laadministración de personal para la definición de planes, toma de decisiones y sistemas de



VII

información. De acuerdo a la legislación laboral ecuatoriana a fin de disminuir al máximo losproblemas laborales

- Analiza identifica y gestiona procesos de Admisión de Personal, para lograr la integraciónentre planes y objetivos de la empresa orientados a garantizar la calidad de vida delpersonal.

- Diseña y gestiona la aplicación de métodos de valoración y valuación de puestos paradeterminar los ajustes salariales del Personal, considerando el desarrollo sostenible.

- Gestiona y propone sistemas de evaluación del desempeño laboral del personal, paraalcanzar eficiencia y eficacia empresarial.

6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

El desarrollo del módulo, requiere un proceso de investigación-acción participativa entre actores:estudiantes, docentes y empresas seleccionadas. Para tal efecto se identificarán las empresasobjeto de estudio y posteriormente integrará los grupos de investigación de hasta máximo de 5estudiantes.

En la empresa seleccionada se realizará el estudio de los aspectos relacionados a laAdministración de Personal. La investigación objeto de estudio se cumplirá en cuatro momentos,los mismos que estarán relacionados con el tratamiento de las unidades temáticas. El grupo deestudiantes para cada momento presentará un informe del avance de investigación, de acuerdo ala siguiente secuencia y alcance.

Como parte del proceso de investigación práctica, se efectuaran visitas a las empresas públicascomo privadas de la ciudad o de la región Sur, con el objeto de realizar observaciones en el Áreade Recursos Humanos, y retroalimentar los contenidos teóricos abordados en el módulo.

PRIMER MOMENTO:

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LAADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOSHUMANOS

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

- Revisión y sistematización de la bibliografía relacionada a los fundamentos de Administraciónde Personal y legislación laboral.

- Análisis y sistematización de la situación actual de la administración de personal y de lossistemas de información de la empresa seleccionada.



VII

- Elaboración de un informe que evidencie la gestión del talento humano y su relación con losplanes de la empresa objeto de estudio.

- Socialización del informe.

SEGUNDO MOMENTO:

ANÁLISIS y GESTIÓN DE LAS FASES DE ADMISIÓN DEL PERSONAL, E INTEGRACIÓN DEPLANES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.


- Revisión y sistematización bibliográfica sobre las fases de admisión de personal, utilizados en laempresa objeto de estudio.

- Evalúa las fases de admisión de personal en las empresas objeto de estudio, en lo que serefiere al reclutamiento, selección, contratación, inducción (manual), integración y capacitación.

- Elaboración de un informe en que evidencie los procedimientos, de gestión del talento humanoy su relación con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.

- Socialización del informe parcial.

TERCER MOMENTO:

VERIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE MÉTODOS DE VALORACIÓN Y VALUACIÓN DEPUESTOS


- Revisión y sistematización bibliográfica, relacionada a la valuación de puestos.

- Evalúa las fases de valuación de puestos, con el fin de determinar las tareas,responsabilidades y actividades que debe ser cumplidas en una jornada normal de trabajo,para así fijar el sueldo de cada puesto, y de esta manera evitar los conflictos laborales.

- Determina los factores de riesgo profesional



VIII

- Elaboración de un informe en que evidencie los procedimientos de gestión del talento humanoy su relación con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.

- Socialización de los informes técnicos grupales.

CUARTO MOMENTO:

IDENTIFICACIÓN, CONSTRUCCIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DEAUSENTISMO, ROTACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL.


- Revisión y sistematización bibliográfica sobre sistemas de incentivos, ausentismo, rotación depersonal, Auditoria de recursos humanos; habilidades directivas; negociación; arbitraje yresolución de conflictos laborales para la empresa seleccionada.

- Analiza los indicadores sobre ausentismo, rotación y desempeño laboral en la empresaseleccionada.

- Recopilación de los resultados obtenidos en el desarrollo del módulo y en el proceso deinvestigación, para con base a ello diseñar una propuesta integral de gestión de laAdministración de Personal que responda a los requerimientos de la empresa en estudio

- Integración de los informes parciales y socialización del informe final

Para la presentación del Informe final de investigación del módulo se observará lo siguiente:

1. Título.2. Introducción3. El problema: enunciación y delimitación4. Marco teórico5. Materiales y métodos6. Diagnóstico de la situación7. Soluciones planteadas8. Bibliografía9. Anexos



IX

7. REFERENTES TEÓRICO-PRÁCTICOS POR UNIDADES TEMÁTICAS Y EVENTOS.

Contenidos:

UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN EL SECTOR EMPRESARIAL.CONTENIDOS HORAS

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO 24- Origen e importancia de la función de la Administración de personal.- Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo- Conceptos de Administración de personal.- Características de personal.- Relación con otras disciplinas.- Funciones de la Administración de personal.- Objetivos de la Administración de personal.- Importancia de la Administración del Talento Humano.ENFOQUES DE LA TEORÍA DEL TALENTO HUMANO 24- Desarrollo de una filosofía propia de la Administración del Talento Humano.- Clima organizacional- Estructura Organizacional de la Administración de los Recursos Humanos.PLANEACIÓN DE PERSONAL. 24- Pronósticos de los Recursos Humanos.- Inventario de personal.- Toma de decisionesDISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS 24- Diseño de cargos.- Descripción y análisis de cargos o puestos.(manual de funciones)

TOTAL 96

- APOYO LEGAL

1.- Principios Generales de la Legislación Laboral.

UNIDAD 2: PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN: ADMISIÓN Y EMPLEO EN LAS EMPRESAS

CONTENIDOS HORAS- Reclutamiento 26- Selección de personal 30- Contratación. 8- Inducción.(manual de bienvenida) 10- Capacitación y desarrollo de personal. 22

TOTAL 96



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Nota adhesiva

CONTENIDOS

X

APOYO LEGAL

Contratos de trabajo

UNIDAD 3: GESTIÓN DE VALORACIÓN Y VALUACIÓN DE PUESTOS

CONTENIDOS HORASCOMPENSACIÓN SALARIAL. 15VALUACIÓN DE PUESTOS 15MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS 66- Métodos de gradación previa o clasificación.- Método de alineamiento o valuación por series.- Método de comparación de factores.- Método de valuación de puestos por puntos.

TOTAL 96

APOYO LEGAL

1. Jornadas de trabajo, Descanso y Vacaciones.

UNIDAD 4: ANÁLISIS y GESTIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TALENTOHUMANO

CONTENIDOS HORASEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 30- Rotación y ausentismo de personal(Corporativo)- Rotación y Ausentismo del personal (individual).BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 20- Sistemas de Información Gerencial (SIG).AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. 23RELACIONES LABORALES 23Habilidades directivas, negociación, arbitraje y solución de conflictos laborales.

TOTAL 96

APOYO LEGAL

Terminación de contratos de trabajo

8. METODOLOGÍA

El presente módulo se desarrollará por un lado de acuerdo a los lineamientos teórico-metodológicos del Sistema Académico Modular por Objetos de Transformación (SAMOT) y porotro considerando lo establecido en el Reglamento de Régimen Académico del CONESUP.

En cuanto a los lineamientos del SAMOT, implica la realización de un proceso de investigación-modular en el cual los alumnos, docentes y los actores seleccionados se involucren de maneraque se interactúe el logro de los aprendizajes significativos en el módulo, a través de un proceso



XII

metodológico que propicie la comunicación efectiva y la participación dinámica en unaaproximación interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial.

Desde lo dispuesto por el CONESUP, según los artículos Nº 17 y 18 del Reglamento Codificadode Régimen Académico del Sistema Nacional de Educación Superior, el Módulo se desarrollarápor Créditos, considerando a éste, como una unidad de tiempo de valoración académica de loscomponentes educativos (asignaturas, módulos, talleres, prácticas de laboratorio, entre otros) quereconoce el trabajo y resultado de aprendizajes de los estudiantes y precisa los pesos específicosde dichos componentes, que deben guardar congruencia con el objeto de estudio y los perfilesprofesionales y además; observar criterios de pertinencia, coherencia y calidad.

Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente módulo en 30 créditos; considerando quecada crédito corresponde a 32 horas, de las cuales 16 corresponden a horas presencialesefectivas y al menos 16 horas al trabajo autónomo del estudiante.

CRÉDITOS PARA TRABAJO PRESENCIAL

MODULO 7: DURACIÓN. 100 días CRÉDITOS HorasLA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOFundamentos Teóricos de Administración de Personal 6 96Procesos de Administración: Admisión y Empleo en lasEmpresas 6 96Compensación Salarial 6 96Evaluación de Desempeño del Talento Humano 6 96SEMINARIO DEPENDIENTEPsicología y Seguridad Industrial 3 48Legislación Laboral 3 48TOTAL TRABAJO PRESENCIAL 30 480TRABAJO AUTÓNOMOPrácticas Pre profesionales empresas privadas. 12 192Vinculación con la colectividad a través de lainvestigación formativa 8 128Tareas extra clase y consultas 5 80TOTAL TRABAJO AUTÓNOMO 25 400TOTAL CRÉDITOS 55 880

PARA EL TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TEÓRICOS

- Conformación de grupos de trabajo no mayor a 5 estudiantes.



XII

- El tratamiento de los contenidos teóricos en la modalidad presencial, se lo realizará utilizandotécnicas de trabajo individual y grupal que potencien el trabajo y esfuerzo individual,posibilitando la confrontación de los marcos teóricos-conceptuales y experiencias de losparticipantes, y propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexión y análisis crítico.Para este trabajo se aplicarán las siguientes técnicas:- Lectura dirigida- Elaboración de organizadores gráficos.- Conferencia-Foro- Discusión en grupo y plenarias- Paneles- Mesas redondas- Debates

ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA

Para el desarrollo de la investigación formativa, se utilizarán las siguientes estrategias:

- Se conformarán grupos de trabajo no mayor a cinco estudiantes, quienes deberánseleccionar la empresa o institución objeto de estudio y los sectores sociales involucrados.

- Revisión y sistematización de información correspondiente a cada unidad temática ymomento de investigación: en bibliotecas, centros de documentación de diferentesinstituciones, materiales de estudio y redes electrónicas de información, la misma queservirá de fundamento para el proceso investigativo.

- Recopilación y análisis de la información sobre Administración de Personal de la empresaseleccionada, para sustentar el objeto de estudio.



XIII

- Procesamiento, análisis e interpretación de los datos obtenidos.

- Elaboración del Informe con respecto a cada momento de investigación y sustentación.

- Integración del informe de investigación del módulo y sustentación.

- Socialización con los actores del proceso (docentes, estudiantes y empresarios)

Cada grupo de trabajo estará dirigido por el coordinador del módulo, el mismo que realizará elseguimiento del estudio de los referentes teóricos y brindará el asesoramiento necesario en eltranscurso del proceso de investigación para el logro de los objetivos planteados.

9. PRODUCTOS ACREDITABLES

La acreditación esta en relación con la evaluación de los aprendizajes significativos

- Dominio de conocimientos teórico-prácticos, que tendrá una ponderación del 60%

- El proceso de investigación formativa, con una ponderación del 40%

COGNITIVA INVESTIGACIÓN

PRUEBAS

ORALES ESCRITAS

PARTICIPACIÓN

INDIVIDUAL YGRUPAL

AVANCE INFORME SUSTENTACIÓN

20% 40% 10% 10% 20%

Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas, ensayos, demostraciones u otras que eldocente estimaré conveniente.



XIV

La participación está referida a la intervención individual oportuna, pertinente y fundamentada porel estudiantes en la temática de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los conocimientosdel grupo.

DESARROLLO Y SUSTENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN MODULAR: 40%, A TRAVÉS DELA APLICACIÓN DE LAS PRÁCTICAS PROFESIONALES.

- Informes de avance de investigación (incluye constatación del trabajo de campo).

- Informe final de la investigación formativa.

- Sustentación individual del informe final

Para la evaluación de los informes de investigación se tomará en consideración:

- La estructura del documento

- La coherencia entre sus elementos.

- La fundamentación científico-técnica.

- La rigurosidad del trabajo de campo.

- La presentación y claridad en la redacción.

La sustentación se evaluará teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

- Dominio de la temática.

- Claridad en la exposición de los resultados.

- Capacidad de resolver inquietudes.

- Materiales de apoyo para la exposición.

Adicionalmente el alumno tendrá que cumplir con el 80% de asistencia a las jornadas de trabajopara aprobar el módulo.



XV

CALIFICACIÓN

La calificación expresa cuantitativamente los resultados de la acreditación en una escala de 0 a 10puntos. Se requiere un mínimo de 7 sobre 10 del puntaje global, para aprobar el módulo.

10. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CALIFICACIÓN.

Según el reglamento de régimen académico de la Universidad Nacional de Loja vigente, en susartículos correspondientes indican lo siguiente:

Art. 53. La evaluación de los aprendizajes tiene el objeto de determinar si el estudiante haalcanzado los conocimientos, habilidades, destrezas, prácticas profesionales, valores y actitudesprevistos en el programa del modulo, con la finalidad de realizar los reajustes necesarios y brindarapoyo académico; y, para efectos de acreditación y promoción.

Art. 54. El Coordinador del módulo al inicio del mismo, tiene la obligación de informar a losestudiantes, sobre las formas, técnicas e instrumentos de evaluación y las exigencias deacreditación previstas en el módulo.

Art. 55. Se evaluarán todos los aspectos inherentes al proceso de enseñanza – aprendizaje,durante el desarrollo del módulo. La acreditación se realizará al final de cada unidad, fase omomento, curso, seminario o taller, de ser pertinente, con la calificación que, luego de serconocida por los estudiantes, será consignada en la secretaria de la carrera o programa deformación.

La calificación final del módulo será igual al promedio ponderado de las calificaciones de lasunidades, cursos, talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duración. La calificaciónmínima para acreditar el módulo será de siete sobre diez (7/10). En cada Carrera se definiráaquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobación obligatoria e independiente, y seaprobará con siete sobre diez (7/10). Los cursos, seminarios o talleres que son de apoyo secalificarán como parte del módulo ponderadamente.

Art. 56. El Docente, Consignará en secretaría, la calificación al término de cada unidad, taller oseminario; dentro de los cinco días laborables después de haber concluido el evento.



XVI

El docente que, injustamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, serásancionado con la multa equivalente a un día de su sueldo básico por cada día de retraso,máximo por diez días, previo informe del Coordinador de la carrera o programa.

Transcurrido los diez días, se suspende la multa y se dispondrá el inicio del sumario administrativopara ser sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El Coordinador de la carrera oprograma autorizará la evaluación, acreditación y calificación.

Art. 57. Para efectos de acreditación los estudiantes deberán:

1. Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la programación delmódulo;

2. Presentar y sustentar el informe final de la investigación modular, atendiendo los criteriosestablecidos en el programa del módulo; y,

3. Los demás requisitos establecidos en el programa del módulo.

Art. 58. El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podrá solicitarfundamentalmente la recalificación dentro de los cinco días laborables, a partir de la fecha deconsignación de las calificaciones en secretaria y su publicación en las estafetas.

La solicitud será resuelta motivadamente por el Consejo Académico del Área, dentro de los ochodías laborables, previo informe de la Comisión que se designe para el efecto, el mismo quecontendrá.

1. Informe documentado del coordinador del módulo y del docente con el registro deevaluación y acreditación; y,

2. Criterio fundamentado de la Comisión.

En caso que el docente no presente la documentación correspondiente; el estudiante podrápresentar los procesos acreditables a la Comisión, para la calificación y acreditacióncorrespondiente.

El o los docentes del módulo al que corresponda la recalificación no podrá ser parte de lacomisión que se designe para la recalificación.

Art. 59. El docente que se equivoque al consignar las calificaciones, deberá solicitar la rectificaciónpor escrito al Director del Área, dentro de los cinco días laborables posteriores a la consignaciónde la calificación.



XVIII

Cuando la equivocación fuere por primera vez, la amonestación será por escrito; y, en casode reincidencia, se sancionará con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo básico.

11. EQUIPO DOCENTE

Los docentes que estarán bajo la responsabilidad del presente

módulo: Un Ing. Comercial. Aspectos específicos

Un Dr. en Derecho. Para aspectos legales

Un Dr. Psicología Para Psicología Industrial

12. BIBLIOGRAFÍA



XVIII

1. CHIAVENATO, Idalberto: Gestión del Talento Humano, Mc Graw Hill, Bogotá, 2002,

2. CHIAVENATO. Edilberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta. EdiciónBest.

Seller Internacional Edit. McGraw-Hill 2001.

3. CLAVER, E.; Gasco, J. L., Y Llopis, J.: Los recursos humanos en la empresa:

Un enfoque directivo, Cívitas, Madrid, 1996.

4. DE LA POZA Pérez., J.: “La selección de recursos humanos basada enlas

competencias. Contribución a la dirección estratégica de recursos humanos”,en

Ponencias y comunicaciones AEDEM 1997, vol. 2.

5. FERNANDEZ Ríos, M.: Análisis y descripción de puestos de trabajo. Díaz de

Santos, Madrid, 1997.

6. FERNANDEZ Ríos, M.: Valoración de puestos de trabajo: fundamentos, métodosy

ejercicios, Díaz de Santos, Madrid, 1997.

7. GUTH Aguirre, A: Reclutamiento, selección e integración de recursos

humanos, Trillas, México, 1994.

8. PEREZ Gorostegui, E: La dirección de recursos humanos, Pirámide, Madrid, 1997.

9. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2001. Programaciones modulares de lamaestría en Docencia Universitaria en el Sistema Modular.

10. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2005. Informe de autoevaluación de las

carreras profesionales 2005. Loja, Ecuador.

11. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2007. Fundamentos teóricos y

metodológicos para la planificación, ejecución y evaluación de programas de

formación en el Sistema Académico Modular por Objetos de Transformación de la

Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 95 p.

12. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2007. Reglamento de Régimen Académico de la

Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 55 p.

13. WERTHER William, Heith Davis. Administración de Personal. Cuarta edición, MC Graw

Hill pág. 486.



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BIBLIOGRAFIA

ARROLLO DEL MÓDULO

XIX

LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL YE RECURSOS HUMANOS

ACIÓN ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIÓN

REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIASACADÉMICAS

TRABAJOSAUTÓNOMOS

EVALUACIÓN DE LOSAPRENDIZAJES

Encuadre del MóduloAnálisis General yExplicación de Técnicas deestudio individual y grupal

Reporte sobre el AnálisisGeneral de Módulo, através de un cuadro

sinóptico

Participación individual

Revisión y Sistematización debibliografía

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DELPERSONAL.- Origen e importancia de la función de la

Administración de personal.- Gestión del talento humano en un ambiente

dinámico y competitivo- Conceptos de Administración de personal.- Características de personal.- Relación con otras disciplinas.- Funciones de la Administración de personal.- Objetivos de la Administración de personal.- Importancia de la Administración del Talento

Humano.- Desarrollo de una filosofía propia de la

Administración del Talento Humano.- Clima organizacional- Estructura Organizacional de la Administración

de los Recursos Humanos.- Planeación de personal.- Pronósticos de los Recursos Humanos.- Inventario de personal.- Toma de decisiones- Diseño de cargos.- Descripción y análisis de cargos o

puestos.(manual de funciones)APOYO LEGAL

. Principios Generales de la Legislación

Laboral.

Análisis de los contenidosteóricos mediante técnicas

de trabajo grupal.

Visita a Biblioteca.Reportes individuales y

grupales utilizandoordenadores gráficos,

cuadros sinópticos, otros.

Participación individual ygrupal, exposición.

de lala

l y den de la

Selección de las empresasobjeto de investigación;

recopilación y sistematizaciónde información.

Análisis de la informaciónde la empresa

seleccionada mediantetécnicas de trabajo grupal.

Visita a la empresa,biblioteca, internet,reportes grupales.

Diseño de técnicas derecolección de

información

uentoosde

Revisión y sistematización deinformación estadística.

Explicación de técnicaspara la presentación del

informe

Elaboración deldiagnostico de la empresa

investigada

Informe de investigación yprueba cognoscitiva.

en el Preparar material didácticopara la socialización del

informe en el aula.

Indicación de la forma depresentación del material

didáctico

Preparación del materialdidáctico

Exposición y sustentaciónde los resultados.



XX

TIÓN DE LAS FASES DE ADMISIÓN DEL PERSONAL

ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIÓN


TRABAJOSAUTÓNOMOS

EVALUACIÓN DELOS

APRENDIZAJESatización

fasespleo de

en laestudio

Revisión ySistematización de

bibliografíaPROCESOS DE ADMISIÓN DE

PERSONAL- Reclutamiento de Personal.- Selección de Personal.- Contratación.- Inducción (manual de bienvenida)- Integración.- Capacitación- Selección de personal..APOYO LEGAL-Contratos de trabajo.

Análisis de loscontenidos teóricos

mediante técnicas detrabajo grupal.

Reporte sobre losProcesos deadmisión de

personal.

Participaciónindividual

s desonal enjeto de

efierelección

ucciónación y

Selección de lasempresas objeto de

investigación;recopilación y

sistematización deinformación.

Análisis de lainformación de la

empresaseleccionada


Visita a Biblioteca.Reportes

individuales ygrupales utilizando

ordenadoresgráficos, cuadrossinópticos, otros.

Participaciónindividual y grupal,exposición.

unevidencie

ientos, detalentoelación

con los planesla

de

Revisión ysistematización de

informaciónIdentificación de la

problemática referentea la Admisión y empleo

del personal

Explicación detécnicas para lapresentación del

informe


Diseño técnicas derecolección deinformación,

avances del informede investigación y

prueba cognoscitiva

ormePreparar materialdidáctico para lasocialización del

informe en el aula.

Orientaciones sobrela forma de

presentación delmaterial didáctico

Preparación delmaterial didáctico

Exposición ysustentación de los

resultados.



XXI

LABORACIÓN DE MÉTODOS DE VALORACIÓN Y VALUACIÓN DE PUESTOS

IGACIÓN ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIÓN


TRABAJOSAUTÓNOMOS

EVALUACIÓN DELOS

APRENDIZAJES

ción deRevisión y

Sistematización debibliografía

GESTIÓN DE VALORACIÓN YVALUACIÓN DE PUESTOS

- Compensación salarial- Valoración de puestos- Métodos para la valuación de

puestos.- Métodos de gradación previa o

clasificación.- Método de alimento o valuación

por series.- Método de comparación de

factores.- Valuación de puestos por

puntos.- Reclasificación de puestos- Ajuste de salarios- Determinar grados y definir

factores.APOYO LEGALJornadas de trabajo, Descansosy vacaciones.

Análisis de loscontenidos teóricos


Reporte sobre losprocesos

administrativos paragenerar clima

organizacional,mediante reportes

Participaciónindividual, debates y

plenarias

aciónerminars, y

cumplidastrabajo,

davitar los

Selección de las empresasobjeto de investigación;recopilación ysistematización deinformación.

Análisis de lainformación de laempresaseleccionadamediante técnicas detrabajo grupal.


individuales ygrupales utilizando



ues, de

suntradosdio.

Revisión y sistematizaciónde informaciónIdentificación de laproblemática referente alas fases en estudio

Explicación detécnicas para lapresentación delinforme


Diseño técnicas derecolección deinformación,

avances del informede investigación y

prueba cognoscitiva

cial enPreparar materialdidáctico para lasocialización del informeen el aula.

Orientaciones sobrela forma depresentación delmaterial didáctico



resultados.



N, CONSTRUCCIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE AUSENTISMO, ROTACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL.

XXII

ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIÓN


TRABAJOSAUTÓNOMOS

EVALUACIÓN DELOS

APRENDIZAJESRevisión y Sistematizaciónde bibliografía

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO- Rotación y ausentismo de

personal(Corporativo)- Rotación y Ausentismo del personal

(individual).- Sistemas de incentivos.- Base de datos y sistemas de

información.- Sistemas de Información Gerencial

(SIG).- Auditoria de Recursos Humanos.- Habilidades directivas, negociación,

arbitraje y resolución de conflictoslaborales.

APOYO LEGAL

Terminación de contratos de trabajo

Análisis de loscontenidos teóricosmediante técnicas detrabajo grupal.

Reporte sobreevaluación deldesempeño,

mediante trabajosindividuales y

grupales,consultas.

Participaciónindividual

Selección de las empresasobjeto de investigación;recopilación ysistematización deinformación.

Análisis de lainformación de laempresa seleccionadamediante técnicas detrabajo grupal.


individuales ygrupalesutilizando



Revisión y sistematizaciónde informaciónIdentificación de laproblemática referente alas fases en estudio

Explicación de técnicaspara la presentación delinforme

Visita a laempresa,biblioteca,

internet, reportesgrupales.

Diseño técnicas derecolección de

información, avancesdel informe deinvestigación y

prueba cognoscitiva

Preparar material didácticopara la socialización delinforme en el aula.

Orientaciones sobre laforma de presentacióndel material didáctico



resultados.



Administración de personal en el sector empresarialMOMENTO UNO

1LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD UNO

1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

1.1 Origen e importancia de la función de Administración de Personal.

De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo había una relación del másfuerte sobre el más débil. En el esclavismo y feudalismo, todo se hacía por lafuerza. En el capitalismo surge formalmente la relación obrero - patronal.(Revolución industrial.)

Se da la relación Medios de producción (a manos de capitalistas) y de la manode obra (de la gente). La relación de lo que tienen los medios de producción yquien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implícitala plusvalía que es la producción extra.

Las condiciones que prevalecían durante la década de 1930 crearon unanecesidad de nuevos sistemas organizacionales, así como de nuevasestructuras. Como resultado de esto se desarrollo la función de mantenimientode personal.

No se puede hablar en forma separada del origen de la Administración deRecursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Admón. Científica, asícomo otras disciplinas. La organización funcional trajo la aparición deespecialistas en las áreas de mercado, finanzas, producción, así comenzaronaparecer los departamentos de relaciones industriales (EUA) comoconsecuencia de las necesidades de poner en manos experta esta función. EnMéxico, la se percibió, que esta función no consistía únicamente en el pago denóminas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían máscomplicadas y que no bastaba con el “jefe de personal” que pretendía seramigos de todos.

Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, através de la coordinación, dirección y, por lo tanto, el mejor empleo de losrecursos humanos que intervienen en el trabajo. Así mismo Taylor viendo laimportancia del área, creó las “oficinas de selección”. Puede decirse que laadministración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere enconcurso de múltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de lasfunciones laborales o administración de personal desde los siguientes puntos devista:

AmbienteArmonía en las relaciones laboralesNiveles de producciónDerechos y obligacionesConcatenar esfuerzosSatisfacer el capital menos el trabajoCompetencias



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Condiciones de vidaServicio.

El propósito de la administración de personal es el mejoramiento de lacontribución productiva del personal a la organización, en un marco de accioneséticas y socialmente responsables.

1.1.1. ¿Cuáles son sus orígenes?

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración derecursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecholaboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos alderecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigenciade la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó quebastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenosresultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitabanestudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para labuena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos asueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban más de una meraimprovisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de laadministración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejorempleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylorviendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas demercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer enEstados Unidos los departamentos de relaciones industriales, comoconsecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tanimportante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de estenuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que enotras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración denominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían máscomplicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigode todos.

Se hacía unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función enforma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en lacarrera de licenciado en administración y contador este espacio importantísimo.Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinariapues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.





1.1.2. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

La Administración de Recursos Humanos (ARH) es una de las áreas másafectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Lasempresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de susistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y laracionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursosorganizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto,para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestióndel talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como merosempleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para laorganización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

Desde que Adán resolvió contrariar las recomendaciones del Creador, el trabajoha sido una constante en la existencia del ser humano. En la historia de lahumanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quiéntrabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo dequién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilomuestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentestipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial surge elconcepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe laconfiguración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron muchoen las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un sigloque puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, apesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, loscambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaronindeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido,durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: Laera industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información.Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor lasfilosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en lasorganizaciones.

Era de la industrialización clásica

Periodo que sigue a la Revolución industrial y que se extendió hasta mediadosde 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fuela intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y elsurgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodode crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacionalburocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasisen la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la



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cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos paradisciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásicade la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exactapara las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambiospoco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual,lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservadory se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíosdebido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cualpermitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasenpor sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupaciónbásica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización ysimplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitirescalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional sebasaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado.

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia elpasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Laspersonas se consideraban recursos de producción junto con otros recursosorganizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tresfactores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de estaconcepción, la administración de las personas recibía la denominación derelaciones industriales. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitivapara obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarsea ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se considerabaun apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en lamedida de lo posible.





ERA INDUSTRIAL CLÁSICA

1

2 2

3 3 3 3 3

Diseño mecanicista

• Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.• Departamentalización funcional para garantizar la especialización.• Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.• Limitada capacidad de procesamiento de la información.• Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.• Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.• Restringe el cambio y la innovación.

Era de la industrialización neoclásica

Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de laSegunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapideze intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Lastransacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste alinternacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles yacentuando la competencia entre las empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y elmodelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de lasrelaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Duranteeste periodo surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia.La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados encuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional,centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionalesse tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones delambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructuralespara incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externascambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para





reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización funcional, fue larespuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugardepartamentalización funcional con un esquema lateral de estructura porproductos y servicios que proporcionara características adicionales deinnovación y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si seinstalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizaciónmatricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de lasgrandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró cambiar la rigidez dela vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. Noobstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación y descomposiciónposteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas denegocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran máscerca del mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó deprivilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en elpresente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quodieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar yactuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por unanueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre deadministración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos(DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no comofactores inertes de producción; los RH se convirtieron en el más importanterecurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La tecnologíaexperimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en elcomportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban enéstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces yacelerados.





ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSICA

1

A 2 2 2 2 2

B 3 3 3 3 3

Diseño matricial• Diseño híbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.• Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional• y autoridad de proyectos (productos y servicios).• Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores.• Aumento de la capacidad de procesamiento de información.• Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras.• Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable• Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.

Era de la información

Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimosactualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron másrápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de .lainformación, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generódesarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global:impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. Lainformación cruzó el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de lainformación suministró las condiciones básicas para el surgimiento de laglobalización de la economía: la economía internacional se transformó eneconomía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entrelas organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otroen segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunquetransitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiemporeal, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarlacon rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes queotras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recursomás valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más importante que el dinero es elconocimiento sobre cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estascircunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y





capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento, delcapital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y eldesafío primordial es la productividad del conocimiento. Convertir elconocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de lagerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrialhacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajointelectual, lo cual marca el camino de la era de la pos industrialización, basadaen el conocimiento y en el sector terciario.

En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas yoportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Losprocesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantesque los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Losórganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y loscargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios quese producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptande manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. Enorganizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructuraorganizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equiposmultifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas amisiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organizaciónvirtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modototalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas danpaso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia sonrealizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculadaelectrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y estámás cerca del cliente.

Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanentevolatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megastendencias globales, que están rompiendo viejos paradigmas:

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y decomunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución dela multimedia o supera utopista de la información, encargadas de eliminarfronteras políticas y organizacionales.

2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de lasasociaciones, del capital financiero y de la innovación gerencial que aportauna visión cosmopolita del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación derecursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, enla información y en la innovación.

4. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía "virtual" enlas transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económicomundial. La hegemonía de los países de la Organización para la





Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su final y parece que ladel sudeste asiático apenas ha comenzado.

6. La "declinación" de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de losgobiernos nacionales para controlar sus destinos político-económicos.

7. Convergencia sectorial e industrial: el creciente "tercer Sector", formado porla sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperacióny las fusiones, dificulta la distinción entre sectores público y privado.

8. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial dentro de lasempresas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios nojerárquicos), la proliferación de alianzas estratégicas, las organizacionesvirtuales y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como elautomovilístico, el aeronáutico y el de chips de computadores.

9. La sustitución del "centro de gravedad" económico del mundo empresarial:de empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, máságiles y más emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron deser ventaja competitiva para convertirse en desventaja.

10. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social delambiente y la creciente preocupación ecológica.

ERA DELA INFORMACIÓN

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3 2

4

Diseño Orgánico• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos.• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos.• Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables.• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.• Capacidad ampliada de procesamiento de la información.• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta.

El poder acumulativo de estas mega tendencias originó la transformación másdrástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, lacomplejidad y la imprevisibilidad del cambio.





Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, seconvierten en la base principal de la nueva organización. La antiguaadministración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: lagestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan deser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas comoseres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades,destreza, aspiraciones y percepciones singulares.

Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante enla cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovaciónenfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornanrápidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contextoambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

SIGLO XX- Estabilidad, previsibilidad

- Tamaño y escala de producción- Mando y control de arriba hacia abajo- Rigidez organizacional- Control mediante normas y jerarquías- Información secreta- Racionalidad y análisis cuantitativo- Necesidad de certeza- Reactivo y enemigo del riesgo- Orientado hacia el Proceso- Autonomía e independencia corporativa- Integración vertical- Enfocado en la organización entera- Búsqueda de consenso- Orientación hacia el mercado nacional- Ventaja competitiva sostenible- Competencia por mercados actuales.

SIGLO XXI- Velocidad y capacidad de respuesta- Empowermenty liderazgo grupal- Organización virtual y con flexibilidad

permanente- Control por medio de visión y valores- Información compartida- Creatividad e intuición- Tolerancia frente a la ambigüedad- Proactivo y emprendedor- Orientado hacia los resultados- Interdependencia y alianzas estratégicas- Integración virtual- Enfoque en el ambiente competitivo- Competencia constructiva- Enfoque internacional- Ventaja de colaboración y reinvención de la

ventaja- Hipercompetencia por los mercados futuros





Las 3 etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Cambios y transformaciones en la función de RH

Las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de lainformación) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas enlas organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el área de RH atravesótres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión conpersonas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidadpredominante y a las necesidades de las organizaciones.





Personal y relaciones industrialesEn la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y,posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eranórganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidadde las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y medidasdisciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos,etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismopapel y agregan otras tareas, como la relación de la organización con lossindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentarexigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relacionesindustriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y recibeninstrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas sonconsideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzofísico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursoshumanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales.Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRHdesarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores deservicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, lacapacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajoy las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado decentralización y monopolio de estas actividades.

Gestión del talento humano

En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas.Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión depersonas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a tercerosmediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas sondelegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales seconvierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionanconsultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas deorientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y susmiembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, seconstituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar losdemás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que laspersonas ya se consideran socias de la organización que toman decisionesrespecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociadoscon anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades yexpectativas.

En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema y seconvirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser undesafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.





Pero, ¿qué le está sucediendo a la ARH? Está adaptándose con rapidez a losnuevos tiempos. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser ARH paratransformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética,monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH está convirtiéndose enun área abierta y agradable que comparte y descentraliza.

Cambios y transformaciones en el área de recursos humanos

Era de la industrialización clásica(De 1900 a 1950)

Era de la industrializaciónneoclásica

(De 1950 a 1990)

Era de la información(Después de 1990)

•Comienzo de la industrialización yformación del proletariado

• Transformación de los talleres enfábricas

•Estabilidad, rutina, mantenimientoy permanencia

•Adopción de estructurastradicionales ydepartamentalización funcional ydivisional

• Modelo mecanicista. burocrático.Estructuras altas y gran amplitudde control"

•Necesidad de orden y rutina

•Expansión de la industrialización yel mercado de candidatos

•Aumento del tamaño de lasfábricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambienteinestabilidad y cambio

•Adopción de estructuras híbridas yde nuevas solucionesorganizacionales

•Modelo menos mecanicista.estructuras planas y amplitud decontrol más reducido**.

•Necesidad de adaptación

•El mercado de serviciensobrepasa el mercado industrial(bienes manufacturados)

•Adopción de unidades denegocios para sustituir las grandesorganizaciones

•Dinamismo, turbulencia ycambios extremos

•Adopción de estructuras orgánicasy adhocráticás

•Modelos orgánicos ágiles,flexibles y variables

• Necesidad de cambio

Departamentode personal

Departamentode relacionesindustriales

Departamentode recursos

humanos

Departamentode gestión deltalento humano

Equipos de gestióndel talento humano

Personas vistas como mano deobra

Personas vistas como recursoshumanos

Personas vistas como socias

1.2. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

La administración de recursos humanos se puede definir como el procesoadministrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, lasexperiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembrosde la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y delpaís en general.

A. Supervisión de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al detrabajo que supervisa, el de la dirección de que es representante inmediato y



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de supervisores que es compañero. Consiste en ayudar y guiar a lossubordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

B. Administración de personal: Es el proceso de Admón. Aplicado alacrecentamiento y conservación del esfuerzo, la experiencia, la salud, losconocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, enbeneficio del individuo, de la propia organización del país en general.Consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientospara prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces,oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuadaseguridad en sí mismo

C. Relaciones industriales: El término queda reducido a la industria queevidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, debeneficencia, etc., donde se requieren también los recursos humanosademás entre los proveedores y la fabrica y entre está sus clientes, tambiénse establecen relaciones.

D. Relaciones humanas: Cualquier interacción de dos o más personas, la cualno se da solo en la organización sino en todas partes.

E. Relaciones laborales: Este término se ha reservado por costumbre a losaspectos jurídicos de la administración de Recursos Humanos se empleafrecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.

F. Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de laadministración que se ocupa de la utilización de las energías, intelectuales yfísicas, en el logro de los propósitos de una empresa organizada.

1.2.1. QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL?

Así pues, la administración de recursos humanos (personal) es el procesoadministrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, lasexperiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembrosde la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y delpaís en general.

En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y paradiferenciarlos del concepto anotado en las líneas anteriores, se anotan acontinuación:

Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana.Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de unaorganización sino en todas partes: el invitado a una reunión de aniversario entraen relaciones con otros individuos.

En términos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren también





los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre esta ysus clientes, también se establecen relaciones.

En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectosjurídicos de la administración de recursos humanos; se encuentrafrecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimode relaciones obrero-patronales.

1.2.2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesarioempezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria elconcepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, máso menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:

“La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionalescontando para ello una estructura y a través del esfuerzo humanocoordinado”.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para elfuncionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuestoa proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, sedetendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a supersonal, (talento humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:planear, ejecutar y controlar.

1.2.3. DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o lefacilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

• RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, lasinstalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

• RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

• TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedancomprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversasmodalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,salud, etc.

1.3. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL



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No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimoniopersonal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo laorganización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por locontrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a serprovechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; semanifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en lasorganizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de unaremuneración económica y afectiva.

El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momentodado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismashabilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buencantante, un buen administrador o un buen matemático.

1.4. RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS?

v INGENIERIA INDUSTRIAL

• A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamadoAdministración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenierosindustriales, los cuales veían como aspecto fundamental en las empresas labúsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas queaun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es lamoderna administración.

• Dentro del Estudio de Tiempos una aportación que podemos mencionar esque divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que selleva cada una.

• Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisossin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Estatécnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilberth a travésde sus famosos 14 movimientos básicos.

• Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar latarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuotadeterminada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no eraoriginal, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.



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• En la valoración de tareas Taylor no dedico gran atención a esta, pero estase hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.

• En las oficinas de selección se constituye el primer intento de lo que ahoraes un departamento de personal, ya que Taylor consideró que no eraconveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos supropio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones dereclutamiento y selección. La psicología ha perfeccionado la selección depersonal. Cabe a Taylor la creación de este tipo de oficinas.

v PSICOLOGÍA

La psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas delcomportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar lascausas de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en elprogreso de esta ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia deBinet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieronimpulso a la psicología, al ser utilizada en la selección de las fuerzas armadas.

En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administraciónde recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

SELECCIÓN DE PERSONALENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓNORIENTACIÓN PROFESIONALTESTS PSICOLÓGICOSCONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIÓNREDUCCIÓN DE CONFLICTOSSOCIOLOGÍA

Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relacionesrecíprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contactocon la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos delfenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a laorganización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, o lasociología de la administración.

v ANTROPOLOGÍA

Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permitenentender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es elestudio de las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversosgrupos sociales.





v DERECHO

Básicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos losprincipios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de susdisposiciones ha hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es deesperarse que la actualización sea constante con objeto de que marcheparalelamente al desarrollo de la administración.

v ECONOMÍA

La economía puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cómo losbienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como puedenaprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. Laadministración de recursos humanos se ha enriquecido con término tales comocapital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente losestudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre losprocesos productivos, los costos y la inflación; el impacto de la educación en laeconomía.

v MATEMÁTICAS

Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación ala toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicadolos modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, asícomo otros procedimientos estadísticos. Otros modelos son: ProgramaciónLineal y Transportación.

1.5. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

A continuación se describirán las siguientes funciones, descritas con su objetivoprincipal y sub funciones correspondientes a cada una de ellas.

1.5.1. FUNCIÓN DE EMPLEO

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personalidóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos. Sub funciones:

- RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir lasvacantes que se presenten.

- SELECCIÓN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a finde decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen el mayor potencial para eldesempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tantopersonal como de la organización.



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- INDUCCIÓN.- dar toda la información necesaria al nuevo trabajador yrealizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporacióna los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr unaidentificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.

- INTEGRACIÓN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejorutilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente deaquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo,el de la organización y el de la colectividad.

- VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso decontratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tantopara la organización como para el trabajador, de acuerdo a la ley.

1.5.2. FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensadosmediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo alesfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.Sub funciones:

- ASIGNACIÓN DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador unpuesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

- DETERMINACIÓN DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a lospuestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otrasposiciones de la organización y a puestos similares en el mercado detrabajo.

- CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- evaluar, mediante los medios más objetivos,la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades desu puesto.

- INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldosbásicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

- CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos deausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para losempleados como para organización, así como sistemas eficientes quepermitan su control.

1.5.3. RELACIONES INTERNAS





Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal,como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso deltrabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses deambas partes.

- COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados paradesarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

- CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizacionesreconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en lamejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.

- DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos ycrear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.

- MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar lasactividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

- DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollointegral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades,y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

- ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar sucapacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que seestablezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades,en bien de él mismo y de la organización.

1.5.4. SERVICIOS AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización ytratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestarprofesional.

- ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones quehagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para suesparcimiento.

- SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos paraprevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

- PROTECCIÓN Y VIGILANCIA.- tener adecuados métodos precautorios parasalvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo,fuego y riesgos similares.





1.6. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

Los objetivos de la administración de recursos humanos no sólo reflejan lospropósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también debentener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamentode personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estosdesafíos, que constituyen las bases sobre las que se apoya el presentedocumento, pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales.

1.6.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración derecursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa ocorporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamentoformal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno delos supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de losintegrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamentoconsiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. Laadministración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo unamanera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

1.6.2. OBJETIVOS FUNCIONALES:

Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivelapropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta.Cuando la administración del personal no se adecua a las necesidades de laorganización, se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puededeterminar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre elnúmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total delpersonal a su cargo.

1.6.3. OBJETIVOS SOCIALES:

El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a losdesafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensioneso demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de lasociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

1.6.4. OBJETIVOS PERSONALES:

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno delos integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales



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legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivocomún alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursoshumanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones dequienes componen la empresa. De no ser éste el caso, la productividad de losempleados puede descender o también es factible que aumente la tasa derotación. Una compañía que se especialice en el tratamiento de maderastropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiración legítima de partede su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad.La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seriafrustración de los objetivos personales de sus integrantes.

1.6.5. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS CORPORATIVOS:- Cumplir con las obligaciones legales.- Proporcionar prestaciones.- Relaciones entre el sindicato y la empresa.

OBJETIVOS FUNCIONALES:- Planeación de los recursos humanos.- Relaciones con los empleados.- Selección.- Capacitación y desarrollo- Evaluación- Ubicación- Retroalimentación

OBJETIVOS PERSONALES:- Evaluación- Ubicación- Retroalimentación

ACTIVIDADES:- Capacitación y desarrollo.- Evaluación- Ubicación- Compensación- Retroalimentación

1.7. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos conel empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento



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determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchosgerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza detrabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas yconceptos de administración de personal para mejorar la productividad y eldesempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos unapregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactarrealmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un “SI”definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema alque se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicasde la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos deadministración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido ungran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursosnecesarios para la organización, los empleados – el talento humano – tienenuna importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona lachispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar yproducir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir losproductos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos yestrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que unaorganización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano esinfluir en esta relación entre una organización y sus empleados.

“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de larelación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de lasorganizaciones”. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentesacerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados deseancolaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en lasganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tanpocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestosde trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, estáncambiando los índices de población y la fuerza laboral.

1.8. DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LAADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposicionesbásicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración depersonal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, sise les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden sercreativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas,comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas lasdecisiones sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate, lacapacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen –reflejan esta filosofía básica.





¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que setiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo asu trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación yantecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debeevolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevosconocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos delos factores que influyen en estas filosofías.

• Influencia de la filosofía de la alta administración.

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleadoserá la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque lafilosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente secomunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreasen la organización.

• Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influidatambién por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Porejemplo, Douglas Mc Gregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones queclasificó como:

Teoría X y Teoría Y.

Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:

1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y loevitará si puede.

2. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría delas personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas concastigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitarresponsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto desuposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:

1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.2. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios

para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de laorganización.

3. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades deorden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.





4. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo aaceptar sino también a buscar responsabilidades.

5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales estáncontinuamente distribuidas en la población y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismasen dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica comoSistema I y Sistema IV.

En las organizaciones de Sistema I señala:

1. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.2. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se

realiza en la cúpula.3. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y

castigos.4. El control está muy concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada ensuposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:

1. La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.2. La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.3. Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en

la toma de decisiones.4. Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.5. La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más

bajos tienen una participación importante.

Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro – Lanecesidad de motivar a los empleados – que afectará la formación de unafilosofía propia sobre el personal. Este factor será explicado con detenimientomás adelante.

Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puestovacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que lapersona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y seaproductiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan unaserie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También sepuede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie deentrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas nomerecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimientolaboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de lasconductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva





y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de unaorganización se debe primero efectuar un análisis de puestos.

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL

Definición.El clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de ClimaOrganizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza comoelemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de lasestructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que elcomportamiento de un trabajador no es una resultante de los factoresorganizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga eltrabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de lasactividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tengacon la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entrecaracterísticas personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a undeterminado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este climaresultante induce determinados comportamientos en los individuos.A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesarioresaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.Estas características son percibidas directa o indirectamente por lostrabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistemaorganizacional y el comportamiento individual.Estas características de la organización son relativamente permanentes en eltiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentrode una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y losindividuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamentedinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originanen una gran variedad de factores:Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,participativa, etc.).





Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguientedefinición de Clima Organizacional:El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre losfactores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que setraducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización(productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado ClimaOrganizacional.Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización ysobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tieneobviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, porejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían elclima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensionesse relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca dela cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se venenfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizaciónpone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente detrabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomíaen la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que lasupervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, elsentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de larecompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que laorganización utiliza más el premio que el castigo.





4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acercade los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizaciónpromueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivospropuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de laexistencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones socialestanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de unespíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. Elénfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores comoinferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone lasorganizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto parescomo superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar ysolucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elementoimportante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación decompartir los objetivos personales con los de la organización.El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acercade los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes yconductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno omás de los subsistemas que la componen.La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el ClimaOrganizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, através de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan losniveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de lassiguientes dimensiones:





1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

1. Vinculación

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado"con la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados condeberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se estáfacilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

3. Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que susnecesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando delsentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es unadimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamenteasociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y suscolaboradores.





6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisiónestrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a laretroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. Elcomportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opiniónfavorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembroscomo seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en elgrupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿seinsiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta einformal?

10.Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultandotodas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es sutrabajo.

11.Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasisen el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidaden las políticas de paga y promoción.

12.Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste encorrer riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13.Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupode trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupossociales amistosos e informales.





14.Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en elapoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15.Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas dedesempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representanlas metas personales y de grupo.

16.Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentesopiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcanescondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso deun equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18.Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, einstrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19.Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normalesy las responsabilidades de cada posición.

20.Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos deltrabajo.

21.Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y eldesempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22.Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje,más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.





Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

DO: Diagnostico OrganizacionalLa lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar delas diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datosacerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de ladinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuentaen una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y losprocesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La concienciade esa nueva información puede ser conducente al cambio si laretroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación esprominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de laorganización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, yretroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normasdisfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en lasnormas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente,la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque elindividuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas.Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego depelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie dereglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, laconciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como unincentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepanciaentre los resultados que están produciendo sus normas actuales y losresultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismocausal probablemente está operando en la formación de equipos y en lasactividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de lacultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La crecienteinteracción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma,puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a unincremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los gruposaislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", segúnMurphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. Lacreciente comunicación, permite que uno verifique sus propiaspercepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Estemecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La reglaempírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevasformas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.





4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar lasdiferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, conel fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. Laconfrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir lasdiferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacersalir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una maneraconstructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje;siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.La confrontación es el fundamento de la mayor parte de lasintervenciones de resolución de un conflicto, como la formación deequipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación delrol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)elconocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c)las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estardirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en variasáreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas ysociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos deadministración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, laeducación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es elprincipal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, elanálisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan elnúmero de personas a quienes se les permite involucrarse en laresolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación denuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa lacalidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, yque promueve el bienestar de los empleados. La participación es elprincipal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, lasorganizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en eltrabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación deencuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probableque la participación desempeñe un rol en la mayor parte de lasintervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién esresponsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichasresponsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que laresponsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO queincrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, eldelineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación dela vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos(APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades queproporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones





de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe serdeseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes amenudo son los resultados directos de intervenciones tales como laindagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en lahabitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, lasconferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, losequipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planificanlos programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen enpráctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante laexperiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos yfracasos.

Importancia del clima organizacional en la administración de empresas

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en losestudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otrasdisciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisispositivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad;la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido losparadigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces,homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso deesa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólode una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse enprovecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantenerescindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudioscomunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigaciónen las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Ecuador existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamentalen el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio degestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales delpaís y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo yla inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específicaen las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidaddesde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacionalpropia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades deinvestigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de lospaíses subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarseampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generancapacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías,especialización de su propia producción de conocimientos e información y





reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidadesdisponibles para su solución.Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural alelaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al serinstrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentidopropio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentosde crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de lospaíses latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producirconocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilosgerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios dediagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresiónde la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado,conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas deorganizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hastadónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario,también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los paíseslatinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficiopropio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base deaportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en lacultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en unavisión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bienreconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse.Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administradorno residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento deextrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino enestudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para quemediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejenatrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano deobra barata carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casitotal ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de loque en administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelosque se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de lassociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesossimbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para lacomprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta deque debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama





responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en elanálisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos enlos próximos años con una mirada renovada.

Contexto de la cultura organizacional en las empresas ecuatorianas en laorganización moderna.

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambioradical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de laconciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valoresegocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ellobajo el pensamiento holístico¹ que promueve la relación armónica del serhumano con la naturaleza.

En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidadpermite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación demodelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboraciónconjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.

Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función deltodo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina elcomportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telarañade acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades decada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna globalde sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura dela totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable(Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelosorganizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistemamundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por elproceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero,sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y losresultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestiónfuncional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de lasorganizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculosinternos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración sealeja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de laburocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempoque se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad deautorrenovación y aprendizaje.





Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sinomás bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización enEcuador, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido aque reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nuevacultura organizacional.

Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como lamanifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas ytecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones almundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de lastransformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible,a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contextoque se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidadcultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo,actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos deinformación, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar losconflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como lasde aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Ecuador, no es una simple traslado delmodelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicióndemanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: encómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se vaconvirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para suadministración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo deperspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos demodelos diferentes.

Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferenciasmetodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto a qué estudiarsino al cómo estudiarla.

ClimaLos investigadores del clima con base en cuestionarios, trataron de caracterizarsituaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones yprincipios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban queel progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de esteenfoque básico.

Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataronde entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembrosindividuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formabaparte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamientoorganizacional.





Clima organizacionalEl clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuosante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quierallamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas quecomparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que losempleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en unaorganización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta odepartamento.

1.10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOSRECURSOS HUMANOS.

1.10.1. Determinación de objetivos y políticas:

Objetivos: Estados ideales a donde se propone llegar y hacia donde seencaminan todos los esfuerzos de la organización. Con ello corresponde a laAdministración de Recursos Humanos, junto con las relaciones públicas trabajarpara la consecución del objetivo social de la organización, o sea las metas, deesta función deberán ser afines y no contraponerse. Facilitar la coordinación delas actividades y controlar las acciones de sus integrantes.

Políticas: guías de acción orientadas sobre la forma de lograr los objetivosmarcados. Sirven de límites generales de la autonomía que como un controlobligatorio define rígidamente lo que puede hacerse y lo que está vedado. Serflexibles estas como los objetivos se basan en suposiciones sobre la NaturalezaHumana.

1.10.2. Determinación del tipo de autoridad y nivel jerárquico:

Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la función como asesor y dela dirección de las dependencias de línea; considerando que el “Administradorde Recursos Humanos” o “Jefe de Personal” (según denominación tradicional)como jefe de línea. Como departamento proveerá servicios especializados, a losjefes de línea y a la dirección, pero no tendrá autoridad lineal (excepto en supropio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar acada supervisor para que cumplan más adecuadamente con su papel.

AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado más alto de la organización hasta losgrados menores.





AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir lasoperaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes delínea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevana cabo.

AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede aldepartamento de personal para que adopte decisiones que podrán habercorrespondido a los gerentes de línea.

AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otrosdirectivos, no pueden tomar decisiones.

Nivel jerárquico: El departamento de administración tendrá igual jerarquía quelos restantes departamentos de operación y de servicio. La jerarquía cumpleotra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y sedeterminan los niveles jerárquicos se influencian las posiciones del status social.

1.10.3. Determinación de funciones:

Es crear un medio para lograr las metas personales u organizacionales en unamanera mejor de lo que se haría mediante acciones no coordinadas.

Empleo: 1) Reclutamiento, 2) Selección, 3) Inducción, 4) Integración, promocióny transferencia, 5) Vencimiento de contrato de trabajo.

Administración de salarios: 1) Asignación de funciones, 2) Determinación desalarios, 3) Calificación de méritos, 4) Compensación suplementaria, 5) Controlde asistencia.

Relaciones internas: 1) Comunicación, 2) Contratación, 3) Disciplina, 4)Motivación de personal, 5) Desarrollo de personal, 6) Entrenamiento.

Servicios al personal: 1) Actividades recreativas, 2) Seguridad, 3) Protección yvigilancia.

1.11. PLANEACIÓN DE PERSONAL

1.11.1 Objetivos e importancia

Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro,dentro de y hacia afuera de una organización.Objetivos e importancia:

Desde un punto de vista conceptual se traduce como el proceso por el cual laadministración se asegura den que tiene el personal correcto, que es capaz determinar aquellas actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus





objetivos. Entonces traduce los objetivos de la organización en términos de lostrabajadores, que son necesarios para satisfacer esos objetivos.

La planeación de Recursos Humanos se puede condensar en tres pasos:La evaluación de Recursos humanos actualesEvaluar las necesidades futuras de Recursos HumanosNecesidades futuras de Recursos humanos.

La planeación de personal tiene que estar integrada internamente a los planespara el reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación, debenser desarrollados en forma tal que por ejemplo, los planes de capacitación de laorganización reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleadosexternamente. Los planes de personal deben estar integrados con el procesogeneral de planeación de la organización, ya que los planes para incursionar (ono) en nuevos negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir elnivel de actividades, tienen implicaciones importantes en la mano de obra, porejemplo, en términos de reclutamiento y capacitación.

Los planes de personal se constituyen sobre la base de principios, suposicionesbásicas sobre el futuro, y el propósito de proyectar es desarrollar estosprincipios básicos.

Objetivos e importancia:* Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con la habilidad ymotivación para realizar los objetivos de la organización.* Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacióndesarrollo y satisfacción plena del personal y alcance de objetivos individuales.* Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible.

1.11.2. Proceso de planeación:

A) Consulta de los pronósticos y Planes de Desarrollo Organizacional.

Cuando se planean los requerimientos de personal, generalmente se necesitantres conjuntos de pronósticos; uno para los requerimientos de personal, otropara el suministro de candidatos externos y otro para los candidatos internosdisponibles.

B) Determinación de los requerimientos de personal.

Desde un punto de vista práctico, lo más importante es la demanda de suproducto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primeroque se proyecta son las ventas. Después se determina el volumen deproducción, a demás se debe de considerar algunos otros factores:

La rotación proyectada (como resultado de renuncias o despidos).





La calidad y naturaleza de sus empleados (en relación con lo que se apreciacomo las necesidades cambiantes de la organización)

Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, oincursionar en nuevos mercados.

Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayorproductividad

Los recursos financieros disponibles para su departamento.Las técnicas especificas para determinar los requerimientos de personal son:análisis de tendencias, análisis de margen y proyecciones computarizadas.

C) Inventario o característica del personal actual:

Estos inventarios de calificación contendrán información sobre elementos comoel historial de desempeño del empleado. En términos conceptuales lospodríamos describir como los registros sistemáticos, ya sean manuales ocomputarizados, que enlistan la educación, carrera o interés de desarrollo,idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en laproyección de los candidatos internos para promoción.

D) Comparación entre los requerimientos: Cummings soon

E) Planeación de reclutamiento, selección, contratación y capacitación:

Reclutamiento: Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces.Es decir, en qué sitios busca un administrador para reclutar candidatospotenciales. Estos pueden ser búsqueda interna, anuncios, recomendaciones delos empleados, agencias gubernamentales de colocación, agencias privadas decolocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayudatemporal. A demás la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local demano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamaño de la organización.

Análisis de tendencia: Estudio de las necesidades anteriores del empleo deuna empresa, a lo largo de un período de años para predecir las necesidadesfuturas.

Análisis de margen: Técnica de proyección para determinar las necesidadesfuturas de personal, utilizando los márgenes entre el volumen de ventas y elnúmero de empleados requeridos.

Análisis de correlación: Determinación de las relaciones estadísticas dentrodos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividadeconómica.





Proyección computarizada: Determinar las necesidades futuras de personal,mediante la proyección de las ventas, volumen de producción y personalrequerido por la empresa para mantener este volumen de producción.

Capacitación: Adquisición de conocimiento principal de carácter técnico,científico y administración.

La mayor parte de la capacitación tiene lugar en el trabajo, Esto se puedeatribuir a la simplicidad de dichos métodos y hasta costo por lo general bajo.

Sin embargo, la capacitación en él, puede afectar el sitio de trabajo y resultar enun incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. Así mismo, algunacapacitación de habilidades puede ser demasiado compleja como paraaprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitación debe realizarsefuera del sitio de trabajo.

1.12. PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS

“Pronóstico de los Recursos Humanos” se basa en una presunción de lasnecesidades que tendrá la compañía en un futuro cercano. Este pronóstico sebasa en la planificación que a su vez descansa en los objetivos, metas ypolíticas de la empresa.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación es obtener una idea de loque está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, pasapor ella y luego sale.

El pasado no se va a repetir exactamente, pero si la organización tiene una ideade las interrelaciones dinámicas en tales flujos de personal podrá prever mejorsus necesidades futuras, al menos a corto plazo.

Los objetivos que determinan para sí o que se le fijen, cuando menosparcialmente, como parte de los objetivos generales de una compañía sonmetas que se quieren alcanzar en el futuro cercano; precisan la producción desu departamento, la calidad del trabajo y los gastos permitidos. A menudotambién incluyen objetivos en áreas relacionadas con los trabajadores comoasistencia al trabajo, rotación de personal y seguridad.

Una vez determinados los objetivos se plantean planes establecidos en base alos mismos objetivos.

Estos planes dependen del seguimiento de un proceso sistemático deplaneación, igual al que se siguió para determinar los objetivos.

Se deben considerar seis pasos fundamentales como son los siguientes:





1. Elabore un plan maestro. Debe centrarse en su objetivo principal. Porejemplo, cuando se quiere lograr productos o servicios de mayor calidad, elplan maestro de su departamento debe darle la máxima prioridad.

2. Formule planes de apoyo. Estos requiere que piense "cómo" cada una delas actividades de su departamento debe darle la máxima prioridad.

3. Coloque números y fechas en todo lo que pueda. Los planes funcionanmejor si los trabajadores saben cuánto o cuándo se les pide. Puesto que losplanes son para el futuro.

4. Precise las asignaciones. Los planes son para las personas. Laresponsabilidad de llevar a cabo cada parte de un plan o procedimientodebe asignarse a un individuo en particular.

5. Explique el plan a todos los interesados. Los planes deben compartirse.Deben explicarse sus fundamentos y justificarse sus objetivos. Es másprobable que cooperen los empleados que conocen el porqué de losplanes.

6. Revise sus planes con regularidad. Las circunstancias y las restriccionescambian. Así pues, revise sus planes con periodicidad para ver si debenmodificarse.

De los criterios extractados de los textos de análisis se desprende que en laplanificación entonces debe cumplirse lo siguiente:

- Definición de objetivos- Planteamiento de Metas- Plan maestro que incluye planes de apoyo, asignación de recursos.- Explicación de Plan a los interesados.- Un control y Evaluación del Proceso.- Retroalimentación de todo el sistema con la finalidad de hacerlo

perfectible.

1.13. INVENTARIO DE PERSONAL

La Administración de Personal tiene muchas dificultades en razón de que elrecurso humano es un elemento individualizado con sus propias condiciones,destrezas, formación, religión, creencias, etc., por ello hay que tratarlotécnicamente.

Los inventarios de recursos humanos y destrezas ayudan a dar respuesta,desde las más amplias relacionadas con la planeación hasta las que tienen quever con colocaciones inmediatas. Para las primeras, hay que conocer el perfil





general de la fuerza de trabajo actual, para las segundas se necesitainformación específica y detallada sobre individuos.

Los perfiles son un "sistema de alarma" oportuna que indica a la gerencia adeterminar la escasez como los excedentes de personal en determinadospuntos. Es necesario tener en cuenta el lapso relativamente largo que serequiere para que los individuos recorran el sistema hasta llegar a puestosgerenciales o técnicos de cierta responsabilidad; por lo tanto, la acción selectivahabrá de tomarse años o meses antes de que se presente la necesidad real.

Una buena capacidad de pronóstico unida al uso de modelos de flujo como elque acabamos de describir puede advertirle a la gerencia de la inminencia deescasez o excedentes de personal. Con base en tales advertencias, la gerenciapodrá tomar medidas para solucionar los problemas antes de que se tornengraves y perjudiciales para la empresa.

El inventario de personal humano tiene como fin estimar y ponderar el valor quesupone para la empresa su actual potencial humano.

De no hacer este análisis, será difícil, si no imposible, vincular y unir el personala la empresa, formar equipos, establecer primas y estructuras de salarios, sinhacer lo que se tiene, o por lo menos ignorando sus posibilidades ocultas y sufuerza futura. Los departamentos de personal que prescindan de estasestimaciones, supervaloran al recién llegado, desanimando a sus propioscolaboradores, al dejar a un lado a quienes están tan capacitados o más que losde fuera para realizar actividad; que sitúa en elevado nivel a una determinadaindustria.

Constantemente en el departamento de personal se están planteandoproblemas de ascensos, traslados, y propuestas de mejoras para el personal,etc.

Estos problemas proceden de jefes mal informados, agobiados por lasdificultades del momento e influidos por las más diversas impresiones oapreciaciones, carentes, por consiguiente de lógica y objetividad.

Sólo una labor de conjunto permite la identificación de los individuos quemerecen pasar a desempeñar puestos de mayor calificación porresponsabilidad, seleccionadas las personas según sus cualidades, se puedendestacar las más capacitadas para adaptarse a los puestos vacantes o, por elcontrario tener una panorámica bien matizada, que señale los puntos queservirán de pauta a un eficaz programa de formación.

Con las consideraciones anteriores se debe realizar un inventario lo más realposible para compararlo con la fuerza de trabajo existente en el medio y lasposibilidades que tiene actualmente la empresa con su recurso humano.





Este inventario permite eliminar las sorpresas gerenciales cuando falta uno uotro recurso humano especialmente cuando no se encuentra en el medio.

El inventario proporciona posibilidad de formar grupos, establecer salarios,organizar el Manual de Funciones, proponer la rotación del personal, definir losascensos y traslados y en definitiva administrar los Recursos Humanos de laempresa.

Queda claro no se administran los hombres que trabajan en la organización sinoel conjunto que se denomina Recursos Humanos, no se debe olvidar que esteinventario también ayuda a proponer los sistemas de capacitación interna.

1.14. DISEÑO DE CARGOS

La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional que lacontiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organización quecondiciona y determina la distribución, configuración y el grado deespecialización. El diseño organizacional representa la arquitectura de laorganización. ¿Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos?,¿Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos?, ¿Cómo se distribuyeel poder y cómo deberán funcional las cosas? Si la estructura organizacional esrígida e inmutable, los cargos también serán fijos, permanentes y definidos,cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable,los cargos también serán manejables, adaptables y abiertos y tendrán elevadoíndice de interacción con el ambiente que los rodea.

El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, losmétodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos.

1.14.1. Concepto de cargos

Cuando se pretende saber qué función cumple una persona en la organización,se pregunta cuál es el cargo que desempeña; así se sabe que hace en laorganización, cual es su importancia y el nivel jerárquico que ocupa. Para laorganización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareasorganizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayoresfuentes de expectativas y de motivación en la organización.

El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por unapersona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa ciertaposición formal en el organigrama de la empresa.

Estableciendo otro concepto podemos decir que es una unidad de laorganización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que loseparan y distinguen de los demás cargos. A través de los cargos la empresaasigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales,





ayudada por determinadas estrategias. Los cargos también permiten ejecutartareas en la organización para conseguir determinados objetivos individuales;los cargos representan la intersección entre la organización y las personas quetrabajan en ella.

1.14.2. Definiciones de diseños de cargos

Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias paradesempeñas un cargo específico; incluye el contenido del cargo, lascalificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender lasnecesidades de los empleado y de la organización.

Para desempeñar bien un cargo, el ocupante debe tener competencias quevarían según el cargo, nivel jerárquico y área de actuación. El ocupante debesaber manejar recursos, relaciones interpersonales, información, sistemas ytecnología en diferentes grados de intensidad.

El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado ydimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar(contenido del cargo).

2. Cómo deben desempeñarse las tareas o atribuciones (métodos yprocesos de trabajo).

3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir,quien es su inmediato superior.

4. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, esdecir, quienes son sus subordinados.

Además el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodosde trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer losrequisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitospersonales del ocupante.

1.14.3. Modelo de diseño de cargosLos diseños de cargos son tan antiguos como el hombre ya que desde que elser humano tuvo que dedicarse a cazar y pescar, aprendió a modificar sudesempeño para mejorarlo continuamente gracias a experiencias acumuladasdurante varios siglos.

Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional.

Modelo clásico o tradicional

Este modelo fue pregonado por los ingenieros de la administración científica acomienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizando ciertos principios deracionalización del trabajo para proyectar cargos, definir métodosestandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia





posible. Además ofrecieron incentivos salariales (premios de producción) paragarantizar la adhesión a los métodos de trabajo.

En este modelo la eficiencia era la máxima preocupación. Los principalesaspectos del modelo clásico de diseño de cargo son:

1. La persona como apéndice de la máquina: el diseño de cargos sirveexclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción; lapersona es solo un recurso productivo.

2. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajose divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute sólo unasub tarea sencilla y repetitiva.

3. Énfasis en la eficiencia: el obrero que consigue mayor eficiencia recibepremios de producción teniendo en cuenta el concepto de homoeconomicus (hombre económico, movido, motivado por una racionalidadeconómica).

4. Permanencia: el diseño clásico descansa en la suposición de estabilidady mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo yestá hecho para siempre.

Este diseño se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:

a. Reducción de costosb. Estandarización de actividadesc. Apoyo a la tecnología

A su vez trajo algunas desventajas y limitaciones:

a. Cargos sencillos y repetitivosb. Desmotivación en el trabajoc. Trabajo individualizado y aisladod. Monopolio de la jefaturae. Era de la información

La práctica ha demostrado que las ventajas esperadas por los autores clásicosdel modelo burocrático fueron sobrepasadas por las desventajas, ya queapostaron por razonamiento lógico y racional totalmente distanciado delcomportamiento psicológico y social de las personas.

Modelo Humanístico

Denominado también modelo de las Relaciones Humanas, surgió delexperimento llevado a cabo en Hawthorne, que originó la escuela de relacioneshumanas en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacciónpendular contra el mecanicismo de la administración tradicional de la época eintentó sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organizaciónformal por la informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo salarial por larecompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por elcomportamiento en grupo y el organigrama por el socio grama. El concepto dehomo economicus fue sustituido por homo social (persona motivada porrecompensas salariales).





El diseño humanista se preocupó mas por el contexto del cargo que por elcontenido del cargo; por esta razón, el diseño del cargo en sí no es diferente delmodelo clásico. Los autores humanistas desplazan la atención hacia lascondiciones sociales en que se desempeña el cargo y dejan de lado elcontenido del cargo, olvidad por completo. Este modelo además trata deincrementar la interacción de las personas entre sí y con los superiores, parasatisfacer las necesidades individuales y aumenta la moral del personal; centrala atención de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y enlas actividades que ejecuta un trabajador y que no están directamenterelacionados con el trabajo.

Modelo situacional o contingente

Representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera tres variablessimultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. Sedenomina situacional porque se deriva de la adecuación del diseño de cargos aestas tres variables; como estas tres toman características diferentes, elresultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario.

En el modelo situacional, el diseño del cargo no se basa en la suposición deestabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sinoen el dinamismo, el cambio continuo y la revisión del cargo comoresponsabilidad básica del gerente o de su equipo de trabajo.

Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debetener en mayor o menor grado.

1. Variedad;2. Autonomía;3. Significado de las tareas;4. Identidad con la tarea; y,5. Retroalimentación,

Las cinco dimensiones esenciales o dimensiones profundas crean condicionespara satisfacción intrínseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza elocupante.





Bajo gradoAlto grado

Trabajo secuencial, uniforme, parcial,aburrido, monótono y repetitivo. Lasoperaciones, capacidades yhabilidades son siempre las mismas,sin cambiar ni variar. Monotonía yrutina.

Variedad

Trabajo variado y diversificado. Lasoperaciones son diferentes y lascapacidades y habilidades variadas.Diversidad y desafíos en los cuales lapersona ejecuta varias actividadesdiferentes e innovadoras.

Trabajo programado con rigidez, sitio yequipos definitivos, y métodospreestablecidos. El jefe determina qué,cuándo, dónde y cómo ejecutar latarea.

Autonomía

Amplia libertad para planear yprogramar el trabajo, elegir el equipo,el sitio y el método de trabajo. Elocupante programa su trabajo, escogeel sitio, el método y el equipo.

Desconocimiento del efecto y lasinterdependencias de las tareas sobrelas otras de la empresa. Visiónestrecha, confinada, aislada y miopede la actividad.

Significado de lastareas

Conocimiento amplio de larepercusión. Del trabajo en los demástrabajos de la empresa. Visión ampliade sus consecuencias y de susinterdependencias.

Trabajo específico, fragmentado yparcial, sin sentido psicológico para lapersona, que se frustra y se aliena.Trabajo extraño y vacío.

Identidad con lastareas

Trabajo integral, global y consignificado para la persona, lo cual lepermite identificarse con éste. El sitio yel trabajo “pertenecen” a la persona.

Ninguna información sobre eldesempeño o el resultado del trabajo.Ignorancia sobre el desempeño.Necesidad de evaluación externa y deincentivo salarial como refuerzo.

Retroalimentación

Información clara sobre el desempeñoy el resultado del trabajo. Perfecta einmediata noción sobre el desempeño.Sentido de auto evaluación, autodirección y autorrealización.

Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad de los cargos,

producen satisfacción personal e involucramiento humano y general mayor

productividad.

1.15. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS O PUESTOS.

Para comenzar se podría definir el cargo como la agrupación de todas aquellasactividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especificodentro del organigrama de la empresa.

Se podría decir entonces que la descripción de cargo no es más que enumerardetalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y deesta manera diferenciar un cargo de los otros.





Esta descripción debe incluir:

• Cuando hace el ocupante estas funciones.• Porque el ocupante hace dichas funciones (objetivo).• Como hace el ocupante sus funciones.

Justo después de la descripción de cargo viene el análisis de puesto el cualpodríamos definir como la especificación de las cualidades que debe tener elfactor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factoresextrínsecos, los cuales están formados básicamente por el perfil con el quedeberá cumplir el futuro ocupante.

Este análisis debe incluir:

• Requisitos Intelectuales• Requisitos Físicos• Responsabilidades Implícitas• Condiciones de Trabajo

Entonces Podemos decir que la descripción de cargo y el análisis de cargo sonla base fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en RRHH,ya que tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de gran ayuda oguía para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplirá,como lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración desueldos, higiene y seguridad, entre otras.

1.15.1. Diferencia entre Descripción y Análisis de Cargo

Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de estemismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que elanálisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que debe cumplirel futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con laproductividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacióndirecta con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo decualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de laadministración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Unadescripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado lasimplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización sean encantidad o calidad se establecen mediante un esquema de descripción yespecificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consiguienteespecialización de funciones.





La de descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y a lasresponsabilidades del cargo, en tanto que los análisis del cargo se ocupa de losrequisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto los cargos se proveen deacuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tenercaracterísticas compatibles como las especificaciones del cargo y el papel quedeberá empeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

En general la descripción del cargo presenta el contenido de este de maneraimpersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene laorganización respecto de las características humanas que se requieren paraejecutar el trabajo expresado en términos de educación, experiencia, iniciativa.En otras palabras es necesario que analicen y se describan los cargos paraconocer su contenido y sus especificaciones con el fin de poder administrar losrecursos humanos empleados en ellos. El concepto de cargo se basa enalgunas nociones fundamentales:

• Cargo.- Acción de cargar, Dignidad, empleo, oficio, Persona que lodesempeña, Obligación de hacer o cumplir algo.Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructuraorganizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatroaspectos: el nivel Jerárquico, departamento en que está localizado, elsuperior jerárquico y los subordinados. Por consiguiente un cargo puededefinirse como un conjunto de funciones tareas y atribuciones previamentedeterminadas que ocupa una posición formal dentro del organigrama.

• Tarea.- es el Conjunto de actividades individuales que ejecuta elocupante del cargo, en general hace referencia a cargos simples yrutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros.

• Atribución.- Acción de atribuir. Cada una de las facultades o poderesque corresponden a cada parte de una organización pública o privadasegún las normas que las ordenen. Es el conjunto de actividadesindividuales que ejecuta la persona que ejecuta el cargo. Se refiere acargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las quedesempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

• Función.- Conjunto de tareas o atribuciones, cargos por meses que elocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada o unindividuo que .sin ocupar un cargo, desempeña una función de maneratransitoria definitiva. Para que un conjunto de tareas constituya unafunción.

Función social, en su sentido más estricto, papel que desempeñan losindividuos o grupos en el seno de una sociedad. En toda colectividad existe ladivisión de funciones entre personas o grupos, de modo que cada cual realiceuna contribución específica al conjunto de la sociedad.





El término función tiene distintos significados: puede ser utilizado en el sentidode estatus, profesión, cargo o empleo, designando el conjunto de deberes yresponsabilidades de una persona; es también la relación que existe entre dos ovarios elementos, teniendo en cuenta que todo cambio que se introduzca en unode ellos provocará modificaciones en los demás.

1.15.2. DESCRIPCIÓN DE CARGOS O PUESTOS

Una descripción de puestos es una explicación escrita de los deberes, lascondiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico.Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igualdentro de la compañía, incluso si se trata de puestos de diferente nivel puedenprecisarse características relevantes, pero es indispensable que se siga lamisma estructura general para preservar la comparación de los datos.

La descripción de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones queconforman un cargo y que lo diferencian de los demás; es la enumeracióndetallada de las tareas del cargo (que harás en tu trabajo), la periodicidad de laejecución (cada cuánto realizas la labor), los métodos utilizados para laejecución de las tareas (cómo lo haces) y los Objetivos del cargo (por qué lo vasa hacer).

Así mismo, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de losmismos, es decir, su aspecto intrínseco.

De otro lado, el análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, lasresponsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige pararealizarlo de la mejor forma; es decir, comprende los aspectos extrínsecos de lalabor o tarea que se vaya a hacer.

¿Por qué es importante la descripción de cargos?

La descripción de cargos es una fuente de Información básica para toda laplaneación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, eladiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

1.15.3. ANÁLISIS DE CARGOS O PUESTOS DE TRABAJO.-

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos quetienen que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cualse determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos depersonas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que mástarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y lasespecificaciones del puesto.





1.15.4. ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS:

Esta área está dividida generalmente en varios factores de especificaciones, loscuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad decargos de manera objetiva, son verdaderos Instrumentos de medición,elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Sivaria la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiarán no solo losfactores de especificaciones considerados, sino también su amplitud devariación y sus características de comportamiento.

Requisitos Intelectuales: Si fueras gerente de una empresa, no se te pasaríapor la mente tener como secretaria a una niña de 8 años, ya que susconocimientos aún no son los más apropiados para la ejecución de ese cargo,no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y susaptitudes aún no son las mejores para desempeñar dicha labor.

Requisitos físicos: si fueras entrenador de un equipo de fútbol nunca pondríasde portero a un hombre que le falta un brazo y además es ciego. En esta áreadel análisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseercapacidades para realizar un esfuerzo físico, una capacidad visual apta, unadestreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexión física acordecon la tarea a realizar.

Responsabilidades implícitas: jamás dejarías que el ladrón más grande detodos los tiempos Cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de sumaImportancia tener una buena supervisión de personal por parte de un jefe, uncuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se estátrabajando, no apropiarse de dinero, títulos o documentos propiedad de laempresa o no transmitir información confidencial de la misma.

Condiciones de trabajo: es muy Importante trabajar en un ambiente sano, enel cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al máximo en sutrabajo. No sería lógico trabajar al borde de un precipicio con la gente másmalhumorada que pueda existir.

1.15.5. MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función deSTAF, es decir se dan en primera instancia por el análisis de cargos, el mismoque debe estar a cargo de un funcionario especializado del STAF, como el jefedel departamento. Que está localizado el cargo que va a describirse yanalizarse.

Métodos:

Observación directa: siempre es necesaria observar si alguien está realizandosu labor, el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar lainformación obtenida para analizar sí es conveniente alguna mejora o cambio,





sin embargo al no existir contacto directo con la persona que está trabajando,puede hacer que los datos no sean tan verídicos como se puede suponer.

Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado derealizar un trabajo que tiene un cuestionario donde especifique todas lascaracterísticas de cargo, de manera que se consiga información útil para elanálisis del mismo.

Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente elanalista de un cargo y un empleado, se obtiene información veraz por medio deun diálogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicación seaclara y bien dirigida.

Ya para finalizar y a modo de conclusión, es muy importante determinar quése está haciendo, cómo, con qué frecuencia y por qué, así como el establecer siel personal es el idóneo para lograr los objetivos e una empresa, porque nuncase sabe, sin quererlo, se puede estar durmiendo… con el enemigo.

1. Método cualitativo de evaluación de cargos2. Método de frases descriptivas3, La descripción y el análisis de cargos4. Qué es la comparación por factores y la comparación por puntos

1.15.6. ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS O CARGOS DENTRO DELA ORGANIZACIÓN

Un programa de análisis de puestos Incluye normalmente las siguientes etapas:

• Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organizacuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para minimizarcualquier tipo de resistencia. Dependiendo de de la situación en que seencuentra la empresa, pueden darse lo siguientes pasos:

• Determinación de los Cargos que van a describirse: debenexaminarse cuidadosamente cuales son los cargos que van a describirsee incluir sus características.

• Elaboración del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama,se obtiene información adicional

• Elaboración del cronograma de trabajo: especificando los tiempos ypor donde se iniciará el programa de análisis. El éxito de un programapuede verse afectado si el programa se inicia durante un periodo deincertidumbre económica o intranquilidad laboral, ya que los empleadospodrían considerar al programa como una amenaza para su seguridad.





Es importante que el programa se introduzca en el departamento en quelos supervisores y empleados estén más dispuestos a cooperar.

• Elección de los métodos de análisis que se aplicarán: los métodos seescogen según la naturaleza y las características del cargo.

• Selección de los factores de especificaciones: se realiza sobre labase de dos criterios,- Criterio de generalidad: abarca .aquellos factores que deben estarpresentes en la totalidad de los cargos.- Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que debenvariar según el cargo.

• Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factoresde especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirvenpara analizar un cargo, por lo que se hace necesario dimensionarlos paraestablecer que segmento de su totalidad servirá para analizar undeterminado conjunto de cargos.

• Graduación de los factores de especificaciones: un factor deespecificación se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. Lagraduación consiste en asignarles valores que representan segmentosde su amplitud de variación.

2) Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y sepreparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende lassiguientes actividades:

• Reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas queconformarán el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyectodeben comprender los propósitos que se persiguen y cómo se obtendráncon objeto de poder explicar el programa a otros miembros de laorganización.

• Preparación del material de trabajo: Confección del material impresopara que ayude al personal a familiarizarse con los propósitos ybeneficios del análisis de puestos.

• Disposición del ambiente• Recolección previa de datos.

3) Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datosrelativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará elanálisis. Un detalle de las actividades que se realizarán en esta etapa son:

• Recolección de los datos: el analista obtiene la información del puestosegún el método escogido. Para que el análisis de puestos cumpla losobjetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personasresponsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la





omisión de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas,la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo.

• Selección de los datos obtenidos:

• Redacción provisional del análisis• Presentación de la redacción provisional: Las descripciones

provisionales de cada puesto se entregan al supervisor inmediato paraque las compruebe y apruebe.

• Redacción definitiva del análisis.

• Presentación de la redacción definitiva del análisis: para laaprobación por el organismo responsable de su oficialización en laempresa.

Estructura de la Descripción de un Puesto.-El siguiente es un ejemplo de laestructura que podría tener una descripción de puestos:

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTONombre de la Organización:Nombre del Puesto:Departamento:

1<< Nivel Jerárquico del puesto:Subordinación:Comunicaciones colaterales

DESCRIPCIÓN GENERAL

2<< …

DESCRIPCIÓN DETALLADA

3<< …

1.- Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otrosdatos de Identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás dentro yfuera de la organización.

2.- Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve paraproporcionar una Visión general que deberá ser suficiente para Identificar ydiferenciar las obligaciones de ese puesto.

3.-Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaracionesbreves, en las que debe Indicarse:

- Lo que hace el trabajador





- Cómo lo hace- Por qué lo hace- Herramientas y equipos utilizados.

1.15.7. LA ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS

EI análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos,responsabilidades comprendidas y condiciones que .el cargo exige para poderdesempeñarlo de manera adecuada. Es una verificación comparativa de lasexigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

Estructura de la Especificación de un Puesto.-El siguiente es un ejemplo dela estructura que podría tener una especificación de puestos:

REQUISITOS INTELECTUALESInstrucción Básica:Experiencia:

1<< Adaptabilidad al puesto:Iniciativa necesaria:Aptitudes necesarias:

REQUISITOS FÍSICOSEsfuerzo físico necesario:

2<< Habilidades:…

RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS

3<< …

CONDICIONES DE TRABAJO4<< Ambiente de Trabajo:

…

Factores de Especificación.-Los factores de especificaciones son puntos dereferencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de maneraobjetiva; son Instrumentos de medición, construidos de acuerdo con lanaturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos serefiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse cualquier tipoo nivel de cargo.

1.- Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificaciones

• Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos.Especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario.





• Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que unempleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términosobjetivos y cuantitativos.

• Requerimientos de conocimientos específicos: pueden Incluir unconocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse conlos requerimientos educacionales o de experiencia

• Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar enuna situación particular y para trabajar armoniosamente con otros.

• Iniciativa necesaria.• Aptitudes necesarias.

2. Requisitos físicos:

• Esfuerzo físico necesario incluye la cantidad de esfuerzo físico requeridopara desempeñar un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempoque debe mantenerse tal esfuerzo.

• Capacidad visual.• Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad,

calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en término dela puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.

• Complexión física necesaria.

3. Responsabilidades implícitas: es práctica común, suma rizar losdiferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir:

• Supervisión de personal• Material, herramientas o equipos• Dinero, títulos o documentos• Contactos internos o externos• Información confidencial

4. Condiciones de trabajo:

• Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual debedesempeñarse el puesto.

• Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar dañofísico. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que laspersonas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificacionesmentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en formasegura.

• Beneficios:* Capacitación* Remuneración* Carrera, etc.





1.15.8. MANTENIMIENTO DEL ANÁLISIS

Siempre es necesario tener en cuenta que los puestos son de naturalezadinámica, de manera que las descripciones y especificaciones de cargos debenrevisarse conforme ocurran cambios o ante la solicitud de empleados osupervisores. Algunas empresas cuentan con la política de revisar anualmentetodos los puestos, lo que ayuda á asegurar que las descripciones yespecificaciones permanezcan actualizadas.

CONCLUSIONES:

Luego de haber realizada el presente trabajo he llegado a las siguientesconclusiones:

• El análisis de valuación de puestos se considera cama una técnica paradeterminar la Importancia que tiene cada puesta ge trapajo dentro de laorganización.

• Es de vital importancia la recopilación de la información ya que formaparte del trabajo de campo, la cual nos permite ver sise cumple o no elprograma que se ha establecido.

• El análisis y la información de la evaluación deberá ser realizada por loscoordinadores de estudio.

• El análisis de puestos está conformado por tres partes generales,descripción analítica, genérica y requerimientos.

• La descripción genérica es la definición general del puesto, es una breveexplicación de la actividad más característica del puesto.

• Los requerimientos son los requisitos que deberá satisfacer la personaque ocupe el puesto dentro de la organización.

• El análisis del puesto es importante porque ayuda a mejorar la seleccióny colocación del empleado con más exactitud.

• La recopilación de información forma parte del trabajo de campo de untema determinado.

• La observación natural observa a la persona en la forma en que estarealiza las actividades del puesto.

• Los cuestionarios son un listado de preguntas de un tema determinado aevaluarse a una persona o grupo de personas, además es una forma derecolectar información.

• La evaluación es un diálogo directo, cara a cara entre el entrevistador y elentrevistado.

• La evaluación del desempeño indicará si la selección, entrenamiento hansido correctas, basándonos en la actividad que realizan los trabajadoresdentro y fuera de una organización.

• Los insectitos son factores de motivación hacia el trabajador por eldesempeño de sus labores dentro de la organización.

• Las recompensa es el pago y los diversos sistemas de pago porincentivos al desempeño y productividad no solo económica sinomotivacional al trabajador.





• La teoría de la motivación que explica como los empleados responden amotivaciones en las que sienten haber recibido menos o más de lo quemerecen, es la equidad.

• La seguridad e higiene industrial es el conjunto de conocimientos ytécnicas dedicadas a reconocer y controlar aquellos factores delambiente psicológicos que provienen del trabajo.

• Seguridad se conoce como las acciones o condiciones que conducen ala calidad de seguro, aplicación de dispositivos para evitar accidentes.

• Higiene se la conoce como las condiciones que conducen a un buenestado de salud.

• Los riesgos son los accidentes y enfermedades a los que estánexpuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su trabajo.

• La seguridad en el trabajo son actividades de vital importancia dentro dela organización relacionadas con la continuidad de producción y moral delos trabajadores

• La descripción de cargo es un proceso que consiste en enumerar lastareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de losdemás cargos que existen en la empresa.

• La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas oatribuciones que el ocupante de un cargo desempeña.

• La etapa de planeación es la fase en la que se planea cuidadosamentetodo el trabajo del análisis de cargo, es así una fase de oficina y delaboratorio.

• En la etapa de preparación se presentan las personas los esquemas ylos materiales de trabajo.

• En la etapa de ejecución se recolectan los datos relativos a los cargosque van a analizarse para redactar el análisis.

RECOMENDACIONES

Luego de haber realizado el presente trabajo recomiendo lo siguiente:

• El análisis de evaluación de puestos es de vital importancia y se lo deberealizar en la organización ya que podremos conocer la importancia decada puesto.

• Se debe realizar el trabajo de campo ya que nos permite recolectarinformación relacionada con lo que estudiamos o investigamos.

• En toda organización se debe realizar la descripción genérica ya quepermite conocer la actividad n a realizarse y en donde.

• Para llenar una vacante las organizaciones deben poner un número derequerimientos o requisitos los cuales deberán ser cumplidos por losaspirantes.

• Se debe realizar un cuestionario en la organización ya que permite dar aconocer conocimientos del individuo hacia la empresa

• La entrevista permitirá conocer cuál es la capacidad de respuesta delentrevistado y además nos brindará información por lo que es de vital





importancia dentro de la recolección de información dentro de laorganización.

• Se debe realizar en toda organización la evaluación de desempeño yaque así podremos conocer si la selección del trabajador ha sido laadecuada.

• En toda organización se deben realizar incentivos ya que asímotivaremos a los trabajadores a desempeñar sus labores de una mejormanera.

• En toda organización se debe tener un plan de seguridad laboralmediante el cual los trabajadores puedan estar seguros al momento dedesempeñar su función.

• En toda organización se deberá tener una higiene mediante la cual sepodrá gozar de buenas condiciones para desempeñar su función lo cualllevará a un buen estado de salud del trabajador.

• Se debe realizar en toda organización la descripción de cargo ya que asípodremos conocer las tareas a realizarse en la empresa.

• En toda organización se debe realizar una etapa de planeación ya queasí se tendrá un análisis minucioso de cargos, verás, claro y preciso.

• Se debe realizar en toda organización una adecuada valuación ya queasí se tendrá bien ubicado al `personal con conocimiento de que va arealizar.




Procesos de administración: admisión y empleo en las empresasMOMENTO DOS

UNIDAD DOS

2. PROCESOS DE ADMININISTRACIÓN: ADMISIÓN Y EMPLEO EN LASEMPRESAS.

2.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un procesocontinuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la misma manera como losindividuos atraen y seleccionan las organizaciones informándose y formandoopiniones acerca de ellas, éstas tratan de atraer individuos y obtenerinformaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés en admitirlos.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatoscapacitados para llenar las vacantes. Es un sistema de información mediante elcual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos lasoportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento suministra demateria prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.

Es una actividad cuyo objetivo es atraer candidatos de entre los cuales seseleccionarán los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento exigeuna planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

InvestigaciónInterna

Técnica dereclutamiento

por aplicar

Investigaciónexterna

Investigación interna Es la verificación de las necesidades de la organizaciónrespecto a los recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber quérequiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento ydesarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos humanos. Este censohumano no debe ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante, y debeabarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles sonsus necesidades de personal y cuáles son el perfil y las características que losnuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, estainvestigación interna se sustituye por un proceso más amplio denominadoplaneación de personal.

Planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursoshumanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en unperiodo determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y lostalentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacionalfutura. Los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo suresponsabilidad están ocupados por personas capaces de desempeñarlos conacierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeación de





personal. Existen varios modelos de planeación; algunos son genéricos yabarcan toda la organización, otros son específicos para determinados sectores.

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demandaestimada del producto (en el caso de la industria) o del servicios (empresas deservicios). La relación entre las dos variables –número de personas y demandadel producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, latecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y ladisponibilidad de personas en la organización. Cualquier aumento deproductividad resultante del cambio de tecnología reducirá las necesidades depersonal por unidad adicional de producto o servicio. Tal aumento deproductividad podrá provocar también una reducción del precio del producto oservicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, unaumento de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsioneso extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el nivel operacional dela organización, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, comoestrategias de competidores, situación de mercado de clientes, huelgas, falta demateria prima, etc.

1. Modelo basado en segmentos de cargos

Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización, esuna técnica de planeación de RH utilizada en muchas empresas de grantamaño, consiste en:

a) Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad deproducción, etc.) en cada área de la empresa, es decir, un factororganizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.

b) Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factorestratégico.

c) Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.

d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional,correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros)del factor estratégico correspondiente.

2. Modelo de sustitución de puestos clave.

Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de sustitución uorganigramas de carrera, que son una representación visual de quien sustituyea quien en la organización, ante la eventualidad de que exista alguna vacanteen el futuro. La información que facilite el montaje del sistema debe provenir del





sistema de información gerencial, este modelo de planeación de personalconsidera la información mínima para la toma de decisiones relacionadas consustituciones futuras dentro de la organización, en función del estatus de losdiversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables:desempeño actual y posibilidad de ascenso. El desempeño actual se obtiene delas evaluaciones de desempeño, las opiniones de los demás gerentes, colegasy subordinados. La posibilidad de ascenso depende del desempeño actual y delos estimados del éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresasrecurren a la tecnología informática para desarrollar modelos más complejoscon inventarios y registros que ofrecen información más amplia, como formaciónescolar, experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeño en esoscargos, aspiraciones y objetivos personales, etc.

3. Modelo basado en el flujo de personal

Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de laorganización, en ésta y hacia afuera de ella. La verificación histórica y elseguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascensos y transferenciaspermiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de laorganización. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado paraorganizaciones estables y sin planes de expansión.

Este modelo puede predecir consecuencias de contingencias, como política deascensos de la organización, aumento de la rotación o dificultades dereclutamiento, etc. Así mismo, es útil en el análisis de los sistemas de carreras,cuando la organización adopta una política coherente en este aspecto.

4. Modelo de planeación integrada

Es el modelo más amplio y total. Desde el punto de vista de insumos, laplaneación de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variablesintervinientes:

a) Volumen de producción planeadob) Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personalc) Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientelad) Planeación de carreras en la organización

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debeconsiderar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización,haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal ysu movimiento en la organización.

Investigación Externa





Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada asegmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio.En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: lasegmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentesde reclutamiento.

La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste ensegmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarloy estudiarlo de manera específica. La segmentación debe hacerse de acuerdocon los intereses de la organización.

Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentesnecesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintosmedios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de maneradiferente. Si la técnica de reclutamiento utilizada son los anuncios enperiódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido parareclutar obreros no calificados.

El reclutamiento no siempre debe abarcar todo el mercado de RH, sin unadirección precisa. El problema fundamental de la organización es detectar ylocalizar en el mercado fuentes de suministro de RH que le interesen, paraconcentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción. Estas fuentesproveedoras de RH se denominan fuentes de reclutamiento, que representanlos objetivos específicos en que incidirán las técnicas de reclutamiento. Laubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto laproporción de candidatos / candidatos escogidos para selección, como la decandidatos / empleados admitidos.Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo.Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en laaplicación de sus técnicas.

Finalizadas la investigación externa y la interna, el paso siguiente es escoger lastécnicas de reclutamiento más apropiadas para cada caso.

1.1.1. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Básicamente, el proceso de reclutamiento de nuevo personal para la empresa,se origina en el momento en que se produce la creación de un nuevo puesto detrabajo, o cuando por determinado motivo se produce una vacante; ladisposición de reclutar, depende de la decisión del jefe o gerente de laempresa u organización. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tieneautoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano quetiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento esuna función de staff, sus actos dependen de la decisión de los directivos de laempresa, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.





Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar unavacante en su departamento o sección. Los detalles incluidos en el documentodependen del grado de complejidad existente en el área de recursos humanos:cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que elresponsable del órgano emisor deba llenar en el documento.

2.1.2. Medios de Reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresadebe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan susnecesidades a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

También el mercado de RH está conformado por un conjunto de candidatos quepueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales(los que están buscando o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (losque no están interesados en buscar empleo).

Debemos tomar muy en cuenta que existen tres medios de reclutamiento:

- Interno- Externo- Mixto

Reclutamiento Interno: Este tipo de reclutamiento se lo realiza con el personalque labora dentro de la misma empresa, para lo cual, se procede de la siguientemanera: Cuando se presenta determinada vacante, la empresa intenta llenarlamediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos(movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos conascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personalAscensos de personalTransferencias con ascenso de personalProgramas de desarrollo de personalPlanes de “profesionalización” (carreras) de personal

Ø Este reclutamiento se basa en datos e informaciones relacionados conlos otros subsistemas, a saber:

Ø Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas deselección a las que se sometió para su ingreso en la organización.

Ø Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamientoen que participó el candidato interno.

Ø Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en laactualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito deevaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.





Ø Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal paraconocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

Ø Condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de serascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo unsustituto).

Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinación internaentre el órgano de Recursos Humanos y los demás órganos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno.

♦ Es más económico, pues evita gastos de anuncios de prensa uhonorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción decandidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevoempleado, etc.

♦ Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, laexpectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la esperade los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debatrabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demoranatural del propio proceso de admisión.

♦ Tiene mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce alcandidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al conceptode sus jefes y no necesita periodo experimental, ni integración, niinducción o información al respecto.

♦ Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstosvislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a lasoportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuroascenso.

♦ Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa aocupar cargos más elevados y complejos.

♦ Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendopresente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestrancondiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

§ Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo paraascender –por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van aocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización noofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre elriesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina





apatía, desinterés o el retiro de la organización para buscaroportunidades fuera de ella.

§ Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades decrecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en losempleados que no demuestran condiciones o no logran esasoportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascensoen la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan apersonal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitarcompetencia en el futuro, o “frenan” el desempeño y las aspiraciones delos subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.

§ Cuando se administra de manera incorrecta, las empresas al ascenderincesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición dondedemuestran el máximo de su incompetencia. Para premiar sudesempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleadodemuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciendesucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente,se estanca.

§ Puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de laorganización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y lassituaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden lacreatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasana razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la culturaorganizacional.

§ No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. Laidea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitirun aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace muchotiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización delpatrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere unaprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, elreclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatosinternos igualen en condiciones a los candidatos externos.

Reclutamiento Externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que nopertenecen o laboran en la organización, cuando se crea un cargo o existe unavacante, se intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatosexternos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Este reclutamiento implicalas siguientes técnicas:

♦ Consulta de los archivos de candidatos.- los candidatos que sepresentan de manera espontánea o que no fueron escogidos enreclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicituddebidamente archivada en el órgano de reclutamiento.

♦ Candidatos presentados por empleados de la empresa. Es un sistemade reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

♦ Carteles o anuncios en la portería de la empresa. Es un sistema debajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen defactores como localización de la empresa, proximidad a las fuentes de





reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad deacceso, etc. En este caso el candidato debe ir hasta la empresa y tomar lainiciativa.

♦ Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Tiene la ventajade involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin quese eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo, que comoestrategia principal.

♦ Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales,directorios académicos, centros de integración (empresa-escuela),para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

♦ Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas apromover la empresa y crear una actitud favorable describiendo laorganización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajoque ofrece, a través de recursos audiovisuales.

♦ Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, entérminos de cooperación mutua.

♦ Viajes de reclutamiento a otras localidades. Cuando el mercado localde recursos humanos está ya bastante explorado. La empresa puedeapelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades.

♦ Anuncios en diarios y revistas. El anuncio de prensa se considera unatécnica de reclutamiento más eficaz para atraer candidatos.

♦ Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeñas, medianas ygrandes empresas, ha surgido una infinidad de organizacionesespecializadas en reclutamiento de personal, pueden proporcionarpersonal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos ofuerza laboral industrial. Éste método es uno de los más costosos, aunqueesté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

♦ Intermediarios laborales.- Es un sistema también efectivo, utilizado pormuchas empresas locales, también resultan costosas, pero se compensacon el ahorro de tiempo.

♦ Haciendo uso de INTERNET, con la apertura de una página web y se creaun banco de candidatos locales, nacionales y mundiales.

Muchas veces se utilizan estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores decosto y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio másindicado para el reclutamiento externo.

Ventajas del reclutamiento externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por lo propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo





§ Tarda más que el reclutamiento interno, se invierte bastante tiempo en laselección e implementación de las técnicas más adecuadas.

§ Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios deprensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionalesrelativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,artículos de oficina etc.

§ Es menos seguro que el otro reclutamiento, ya que los candidatos sondesconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar conexactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.

§ Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan enla empresa, puede frustrar al personal, los empleados pueden percibir elmonopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de laempresa hacia su personal.

§ Afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen internode salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursoshumanos no están en equilibrio.

Reclutamiento Mixto En una empresa nunca se hace una de las dosmodalidades de reclutamiento, puesto que si hacemos el reclutamiento interno(por ascenso) el puesto que ocupaba el empleado que va a ser ascendidoquedará vacante por lo que se debe realizar el reclutamiento externo. Elreclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

1. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, encaso de que aquél no dé los resultados deseables.

2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, encaso de que no presente resultados deseables.

3. Reclutamiento externo e interno “simultáneos”. Cuando la empresa está máspreocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada o através de la transformación de sus recursos humanos.

OBJETIVOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:

1. Definir políticas y programas para garantizar la incorporación del personalidóneo a la entidad.

2. Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, laspromociones y las actividades de formación y desarrollo.





PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

- Principio básico Idoneidad demostrada.

- Necesario, factible y costeable

- Se realiza por personal calificado y entrenado.

- Considera junto a los requisitos calificatorios y extra calificatorios losrelativos a los riesgos y exigencias fisiológicas y psicológicas.

- Está integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Dirección delos Recursos Humanos.

EJEMPLO PRÁCTICO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PARA UNAEMPRESA

Luego de “X” días de creado el cargo o de producida una vacante dentro dela empresa, el Jefe de Recursos Humanos de la misma, procederá a realizarlos trámites pertinentes para llenar dicha vacante, para lo cual deberácumplir con el siguiente procedimiento:

1. Con el objetivo de promover el ascenso y/o promoción de losempleados y trabajadores de la misma (empresa u organización),en primera instancia, se procederá a realizar el llamado aConcurso de Merecimientos y Oposición Interno (reclutamientointerno); para lo cual, en los lugares más visibles y en las estafetasque posee la empresa, se publicarán las invitaciones a participaren dicho concurso.

2. De no existir dentro de la empresa participantes o candidatoshabilitados o idóneos para llenar la vacante presentada, seprocederá al llamamiento a Concurso de Merecimientos yOposición Externo (reclutamiento externo), para lo cual, a travésde los principales medios de comunicación de la localidad (prensa,radio, televisión, estafetas públicas, internet, etc.), se procederá arealizar la invitación correspondiente a participar en dichoconcurso.

3. En la invitación al Concurso de Merecimientos y Oposición paracubrir la vacante presentada, se deberá necesariamente hacerconstar los siguientes puntos:

1. Nombre y dirección de la empresa2. Funciones del cargo requerido3. Detalle de especificación del puesto





4. Sueldo Básico.5. Fecha y hora de vencimiento del plazo para la presentación de la

documentación personal6. Lugar de presentación de la documentación personal; y demás

información necesaria y pertinente para el caso.

4. La documentación personal de los aspirantes y su respectiva hojade vida, se receptará en carpeta folder (o anillada, etc.), en copiassimples debidamente notariadas, y deberá ser presentada en laoficina de Recursos Humanos de la empresa solicitante, hasta lafecha y hora señaladas.





2.2. SELECCIÓN DE PERSONAL

Luego de cumplido el período de tiempo establecido para la presentación de losdocumentos personales habilitantes para poder participar en el concurso demerecimientos y oposición, se deberá dar inicio al proceso de selección de losparticipantes más calificados o idóneos para ocupar el puesto o vacante.

La selección del personal es una actividad de comparación o confrontación, deelección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y porconsiguiente restrictiva.

Si el reclutamiento atrae de manera selectiva, candidatos que cumplan losrequisitos mínimos que el cargo exige, la tarea básica de la selección esescoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayoresprobabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. De estamanera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargob. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones paraaprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gamade diferencias individuales físicas (estatura, peso, etc.) y psicológicas(temperamento, aptitud etc.) que llevan a que las personas se comporten yperciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menoréxito en el desempeño de sus funciones en la organización.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tareacomo en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo deaprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

El proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también unpronóstico respecto de esas dos variables. No sólo debe dar una idea real, sinotambién una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en elfuturo.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informaciónque se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios deselección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuyafinalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal paraese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo quese proveerá que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos alaspirante, por el otro lado tenemos candidatos profundamente diferenciadosentre sí, que compiten por el empleo.

La selección como proceso de comparación





La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dosvariables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante delcargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. Laprimera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segundase obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son mayores que lascaracterísticas del candidato, éste no reunirá las condiciones ideales paraocupar el cargo y en consecuencia es rechazado.

En cambio cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son menores quelas características del candidato, es decir éste reúne más condiciones que lasexigidas por el cargo y en consecuencia, está superdotado para este cargo.

Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dosvariables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más omenos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos enel proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y ladescripción del cargo sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha deespecificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor elproceso selectivo.

La selección como proceso de decisión y elección

Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y lascaracterísticas ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstospresentan condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlospara ocupar el cargo vacante. El órgano de selección no puede imponer alórgano solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso decomparación: sólo puede prestar el servicio especializado, aplicar las técnicasde selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados alcargo. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos essiempre potestad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad delínea (de cada jefe o gerente) y función de staff (prestación de servicios por elórgano especializado. Como proceso de decisión, la selección de personalimplica tres modelos de comportamiento.

Modelo de colocación.-Cuando no se contempla el rechazo. En este modelohay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él, es decirdebe ser admitido sin objeción.

Modelo de selección.- Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer;pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza,simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo ysólo uno de ellos podrá ser aceptado.





Modelo de clasificación.- Es el enfoque más amplio y situacional. En estemodelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cadacandidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocuparel cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede serrechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparadocon los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que éstos seagoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante espretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo,si llegara a ser aceptado.

2.2.1. TÉCNICAS DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, elproceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionanempleados de la organización para llenar vacantes internas. Otrasorganizaciones tienen sistemas de selección interna, mediante los cuales sepuede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, ylas vacantes disponibles, por la otra. En otras utilizan sistemas apoyados encomputadora un programa especial determina por puntaje cuáles empleadosreúnen las características deseables para determinados puestos. Entre lasventajas de las selecciones interna está el ahorro en realizar nuevos exámenesmédicos o verificar las referencias.

Mientras si se considera la selección de candidatos externos suelen aplicarselos pasos que siguen a continuación:

PASO 1. RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a susempleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Laselección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o conla petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza formarse unaopinión de la organización a partir de ese momento.

Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que decidan solicitarpersonalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estaspersonas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesía y ungesto adecuado de relaciones públicas.El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo(proporcionada durante la entrevista preliminar).

PASO 2. PRUEBAS DE IDONEIDAD

Estas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y losrequerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenespsicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Porejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un





examen de aptitud y rapidez matemática; o a una costurera ponerla a trazar,cortar y coser una prenda de vestir.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y esdifícil medir la idoneidad de los aspirantes, cuando se emplean exámenespsicológicos para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar lasrespuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo.

Validación de pruebas.- la validez de una prueba de inteligencia significa quelas puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con eldesempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea lacorrelación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la pruebacomo instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no serelacionan, la prueba no es válida, por lo tanto no debe emplearse para fines deselección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: elde demostración práctica y el racional. El enfoque de demostración prácticase basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permiteestablecer. El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de laprueba, este enfoque se prefiere porque elimina muchos elementos subjetivos.

Las pruebas deben ser confiables.- se entiende por confiabilidad que laprueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismoindividuo, se obtendrán resultados similares. Si los resultados varíanampliamente en cada ocasión la prueba no es confiable.

Diversos tipos de pruebas.- Existe gran variedad de pruebas a disposición delexperto en relaciones industriales. Cada tipo, sin embargo se empleaúnicamente en determinada área; la utilidad de cada una es limitada, elpropósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla ysus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debeconsultarse antes de emplearla.

Pruebas psicológicas.- se enfocan en la personalidad, se cuentan entre lasmenos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entrepersonalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Pruebas de conocimiento.- son más confiables, porque determinaninformación o conocimientos que posee el examinado. Se debe cerciorar que elconocimiento que se está midiendo es realmente acorde con la vacante que sepretende llenar.

Pruebas de desempeño.- miden la habilidad de los candidatos para ejecutarciertas funciones de su puesto, la validez de la prueba depende de que elpuesto incluya la función desempeñada.





Pruebas de respuesta gráfica.- miden las respuestas fisiológicas adeterminados estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es lamás común.

PASO 3. ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Elentrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto aotras personas que han solicitado el puesto?

La entrevista constituye la técnica más ampliamente utilizada; su uso es casiuniversal, se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, asícomo a la de los calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permitetambién la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtieneninformación sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

La entrevista es, en esencia un sistema de comunicación entre dos o máspersonas que interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y porel otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, elentrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima a ser abierta: sele aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones(salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar sucomportamiento frente a ciertas situaciones.

La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta a laentrevista de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento. Ésteproporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatosreclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos ycalificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento.

La entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar loscandidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satisfacenlas condiciones deseadas.

Como todo proceso, la entrevista adolece de todos los males (ruido, distorsión,sobrecarga y sobre todo barreras), para disminuir estas limitaciones, se hatratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través delentrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso deentrevista.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.Su desarrollo comprende cinco etapas:





5. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.La entrevista tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación oplaneación que permita determinar los siguientes aspectos:§ Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella§ El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los

objetivos§ Lectura preliminar del currículo vital del candidato por entrevistar§ La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por

entrevistar§ La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por

proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.

6. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevistaque merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos ointerferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente delque hablamos es de dos tipos:

Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo aese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y librede la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de laentrevista.

Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No debenexistir recelos o temores ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

Se debe tener en cuenta que en la entrevista, la espera es inevitable por tantodebe haber sillas suficientes en la sala de espera.

7. Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es laetapa fundamental del proceso en que se obtiene la informaciónque ambos actores, entrevistador y candidato, desean. Laentrevista involucra dos personas que inician un proceso derelación interpersonal, cuyo nivel debe ser bastante elevado ysobre todo dinámico. De esta conversación el entrevistadorobtiene información que desea conocer y también debeproporcionar toda la información que el entrevistado requiera sobrela organización, con la intención de trasmitirle una imagen positivay favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos que estánrelacionados como son:

Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto deinformación que el candidato suministra de sí mismo, sobre sus estudios,experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica,conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.





Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la maneracómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado deagresividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en esteaspecto es tener un cuadro de las características del candidato,independientemente de sus calificaciones profesionales.

8. Terminación de la entrevista.- La entrevista debe ser abierta ydesarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevistaes una conversación cortés y controlada. La terminación de laentrevista debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señalclara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debeproporcionar al candidato información sobre la acción futura ycómo será contactado para saber el resultado.

5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistadosalga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacióndel candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomónota, debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertasdecisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es sucolocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación esdefinitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas conlos demás aspirantes.

PASÓ 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información queproporcionó? En opinión de las personas que han interactuado con él, ¿cómo seha desenvuelto? Para responder a estas preguntas, los especialistas enpersonal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos losprofesionales que muestran gran escepticismo con respecto a las referenciaspersonales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares delsolicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen latrayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Aunque también se pone entela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores delcandidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial, cuando describenaspectos negativos. Pero a pesar de ello permanece vigente el hecho de que lasreferencias laborales pueden proporcionar información importante sobre elcandidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnicadepurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el gradode confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra;dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentramuy extendida en toda Latinoamérica.

PASÓ 5: EXAMEN MÉDICO





Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico delsolicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar lasalud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de unindividuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto delos empleados, padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el restode los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso depersonas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantosde salud.

En los países latinoamericanos, el empleador suele contratar los servicios deuna clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.Desafortunadamente en muchos casos éstas instituciones tienden a convertir elexamen en un mero trámite (aunque lucrativo) y a efectuar exámenesestandarizados que no guardan relación con el trabajo específico que se va arealizar. Es común, por ejemplo, someter a la misma prueba de reflejos a uncontador y a un obrero de la línea de montaje, aunque uno apenas utilizaría susreflejos para algo más que responder el teléfono y el otro dependerá de ellospara evitar un grave accidente laboral.





PASÓ 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o elgerente del departamento interesado quien tiene en último término laresponsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementospara tomar su decisión. Con frecuencia el supervisor, es la persona más idóneapara evaluar algunos aspectos como: habilidades y conocimientos técnicos) delsolicitante.

Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman ladecisión de contratar, el papel del departamento de personal deberáproporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentra en elmercado de trabajo, eliminando a quienes no reúnen los requisitos y enviandodos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación.

Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderáa tener una participación más activa si puede desempeñar una función positivaen el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posiciónmuy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como suidoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de unapersona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligaciónpsicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no essatisfactorio, será más probable que el supervisor acepte parte de laresponsabilidad si tuvo participación activa en el proceso de selección.

PASÓ 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, elresultado es, prácticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir lareacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevara cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que sevan a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de variosinvestigadores han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuyecuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidadesmenos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

PASÓ 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o aldepartamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de laorganización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueronseleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversiónen tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otropuesto. Incluso si no se prevén vacantes a corto plazo, es convenienteconservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valiosobanco de recursos humanos potenciales.





También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidatoaceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc.,constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendráinformación muy útil para múltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes nomuestran resultados satisfactorios después de ser contratados, el departamentode personal podrá estudiar sus expedientes para descubrir las posibles faltas enque se haya incurrido y evitarlas en el futuro.

EJEMPLO PRÁCTICO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA UNAEMPRESA

Contando con la totalidad de las carpetas de documentación personal,oportunamente presentada por los aspirantes a ocupar el puesto vacante o dereciente creación dentro de la empresa, en un plazo no mayor a “X” días decumplida la fecha para su presentación, se procederá a cumplir con la fase deSelección del personal idóneo o elegible para llenar la vacante presentada; paralo cual, se cumplirá con los siguientes puntos:

1. Con el objetivo de transparentar el proceso de Selección, seprocederá a la conformación de un “Tribunal de Selección”, el cualdeberá estar integrado por las siguientes personas o susrepresentantes:

Ø Jefe de Recursos Humanos de la empresa.Ø Un representante de los trabajadores o empleados de la empresaØ Un representante de las autoridades o directivos de la empresa.

Dentro de las funciones que tendrá a su cargo el Tribunal de Selección, deberánconstar las siguientes:

a) Participar directamente en la Selección de las carpetas de aspiranteselegibles.

b) Preparar la prueba de oposición.c) Receptar la prueba de conocimientos.d) Calificar la prueba de conocimientos.

2. Se tomará como base para la selección de los elegibles a ocuparla vacante presentada, los Requisitos Mínimos exigidos para elcargo.

3. Luego de haber determinado él o los candidatos opcionados allenar la vacante presentada, los mismos deberán ser sometidos aentrevistas personales, pruebas médicas, psicológicas y deconocimientos; los resultados de dichas pruebas nos permitirán





conocer a ciencia cierta quién será el ganador del concursopresentado y efectuar la contratación respectiva.

2.3. CONTRATACIÓN.

2.3.1. Contratación individual y colectiva

a. Definiciones de contrato individual:

• Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación detrabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto deltrabajador como de la empresa.

• Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga aprestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea suforma de denominación mediante el pago de un salario.

• Contrato colectivo: E s un convenio celebrado entre uno o variossindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o másestablecimientos.

b. Necesidad Legal y Administrativa:

• Necesidad legal: Lo que el Código de Trabajo y la Ley de Servicio Civillo estipula dentro de sus leyes y reglamentos en la Constitución de laRepública del Ecuador y su repercusión de cambios en el Registro Oficial.

2.3.2. SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL:

v Elaboración de nóminas

Nómina: Es un documento interno al que obliga la ley del IESS y la del SRI, enesta nómina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en formaprogresiva, se registra su Nº de afiliación al IESS, Nº de días trabajados, salariounificado, etc.





A. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejorcontrol para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboración denóminas.

B. Percepciones ordinarias:• Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.C. Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplohoras extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, primadominical, etc.

D. Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario comoIESS, pagos por préstamos, seguros de vida, cuota sindical, inasistencia acambio de un beneficio.

E. SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IESS): Es la cuota de seguridadsocial pagada por los patrones para los trabajadores. El patrón está obligado aaportar el 12,15 %, distribuido en 11,5 Patrono, 0,5 SECAP y 0,5 IECE delsalario del trabajador anualmente.

F. GASTOS DE PREVISIÓN SOCIAL: Cuando se trate de gastos deprevisión social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones,fallecimientos, invalidez, servicios médicos hospitalarios, subsidios porincapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos deahorro, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas y otras denaturaleza análoga.

2) RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRÉSTAMO,SEGURO DE VIDA, ETC.).

1. Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuandose trate de préstamos concedidos de manera general a los trabajadoressindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla conlos siguientes requisitos:

• Gastos de previsión social.• Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.• Requisitos para reducir fondos de ahorro.

LOS DESCUENTOS EN LOS SALARIOS A LOS TRABAJADORES ESTÁNPROHIBIDOS SALVO EN LOS CASOS SIGUIENTES:

• Pago de deudas contraídas con el patrón.• Pago de abonos para cubrir préstamos provenientes del MIDUVI,

retención judicial, etc.

Los descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador.





b) Seguro de vida : Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen alas instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurreel riesgo amparado por las pólizas contratadas, así como por los que pordividendos, intereses o por la terminación del contrato del seguro o valor derescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiariosen caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de segurosrelacionados con bienes de activos fijos.

c) Cuota sindical: Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en losestatutos de los sindicatos y asociaciones.

d) Inasistencias: Cuando el trabajador es impuntual se le castigarebajándole un porcentaje a su salario por concepto de faltas.

e) Percepciones extraordinarias: Las que recibe el trabajador diferente alsalario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonosde productividad, etc.

2.3.3. Participación de utilidades:Los trabajadores tienen derecho a la participación de utilidades de la empresa.Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone a disposición cantidadesespeciales con base a las garantías de la empresa. Representa el pago enefectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona losempleados la oportunidad de incrementar sus ganancias.

Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados.

Exceptuados al pago de reparto de utilidades:

1. Las empresas de nueva creación durante el primer año de funcionamiento.2. Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un nuevo

producto durante los 2 primeros años.3. Las empresas de industria extractiva, de nueva creación durante el periodo

de exploración.4. Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con

bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios,asistencia sin propósito de lucro.

5. El IESS y las instituciones públicas descentralizadas con fines culturales,asistenciales o de beneficencia.

2.3.3. Incentivos Económicos (premios o bonos) :

• Premios.- Cuando el contrato de trabajo establece conceder a lostrabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeño en eltrabajo, se trata de una prestación adicional ocasional, que no será





regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, nose sumara a la base de cuantificación del salario.

• Bonos o beneficios espontáneos.- Como ya se menciono sonconcedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley eincluyen :* Bonificaciones.* Seguro de vida colectivo.* Restaurante.* Transporte.* Préstamos.* Complementación de pensión.

2.3.4. Vacaciones y prima vacacional:

Los trabajadores que tengan más de un año disfrutaran de un periodo anual devacaciones pagadas no inferior a 15 días laborables y aumentara 1 día hasta 30por cada año subsecuente de servicio, después del cuarto año.

• Prima vacacional.- Los trabajadores tendrán derecho a una prima nomenor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo devacaciones.

Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podránrecompensarse con una remuneración.

2.3.5. Baja por despido.

El trabajador podrá solicitar ante el Ministerio de Relaciones Laborales oJuzgado de Trabajo, a su elección de que se le reinstale en el trabajo quedesempeñaba, o que se le indemnice con. Si no se comprueba ante el patrón lacausa de rescisión se le pagara al trabajador los salarios vencidos.

• Terminación de la relación de trabajo:- Mutuo consentimiento.- Muerte del trabajador.- La terminación del capital.- Incapacidad física o mental del trabajador.

v Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambiénconstituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para eltrabajador como para el administrador, para el trabajador:

Porque este documento brinda certeza respecto de:





a. Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparación delserviciob. La contraprestación que percibe por su trabajo, salario, descansos,vacaciones, retribuciones complementarias, etc.c. Su estabilidad relativa en el trabajo.

v Para la Organización:

a. Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el análisis de puesto.b. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma derealizar el trabajoc. Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado porél.

v Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón :

Las causas son:I. Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con

certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes ofacultades de que carezca, esta rescisión dejara de tener efecto 30 díasdespués de prestar su servicio.

II. Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad uhonradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contrael patrón, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa,salvo revocación o en defensa propia.

III. Cometer al trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquierade los actos enumerados anteriormente.

IV. Cometer el trabajador lo mencionado en el Código de Trabajo, si son detal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relaciónde trabajo.

V. Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales duranteel desempeño de sus labores, en edificios, obras, maquinarias,instrumentos, materia prima y demás objetos relacionados con eltrabajo.

VI. Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero connegligencia.

VII. Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable,la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentranen el.

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.





IX. Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácterreservados en perjuicio de la empresa.

X. Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sinjustificación.

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sincausa justificad siempre que se trate del trabajo contratado.

XII. Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo

la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo prescripciónmédica.

XIV. La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena deprisión, que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo.

XV. La análoga establecida en las fracciones anteriores.

- Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador.

Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudesde una persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus laboresde trabajo.

Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente y total de lasfacultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñarcualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general aaquella incapacidad física o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que lehaga imposible la prestación del trabajo.

2.4. INDUCCIÓN.

2.4.1. Objetivos e importancia:

Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendoplanes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en elmenor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización en general.

Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento deincorporarse a una organización, este se va a encontrar inmerso en un medio denormas, políticas y costumbres extrañas para él. El desconocimiento de ellopuede afectar en forma negativa a su eficiencia, así como a su satisfacción.

Elementos fundamentales de un programa de inducción:





1. Título de programa2. Persona que elaboró el programa3. Nombre de la persona que aprobó el programa4. El objetivo que se persigue5. Tipo de sesión que se llevará a cabo, ya sea a través de una conferenciao mesa redonda.6. El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesión.7. Características del local.8. Material necesario a utilizar en cada sesión.

Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de inducción estándeterminadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividadesque realice, sin embargo la mayoría de los planes contienen información sobrela organización, políticas, condiciones de contratación, plan de beneficios parael empleado. Todo esto deberá estar contenido en el manual de bienvenida,entregado a cada nuevo trabajador.

Contenido del manual de bienvenida:

1. Historia de la organización2. Sus objetivos3. Horarios y días de pago4. Artículos que produce y servicios que presta5. Estructura de la organización6. Políticas del personal7. Prestaciones8. Ubicación de servicios9. Reglamento interno de trabajo10. Pequeño plano de las instalaciones11. Información general que pueda representar interés para el trabajador.

Reglamento interno de trabajo: Es un instrumento de origen jurídico queconstituye una gran ayuda para el departamento de administración de recursoshumanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a lostrabajadores como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de lostrabajadores dentro de la organización.

Contenido del reglamento interno de trabajo:

1. Horas de entrada y salida2. Lugar y momento que deberá comenzar y terminar la jornada3. Días y horas para hacer limpieza a máquinas y equipo de trabajo.4. Días y lugares de pago.5. Normas para el uso de asientos.





6. Normas para prevenir riesgos de trabajo.7. Labores insalubres y peligrosas que no deberán desempeñar mujeres nimenores de edad.8. Tiempo y forma en que deberán someterse a exámenes médicos previosy periódicos.9. Permisos y licencias10. Disposiciones disciplinarias y procedimientos.

EJEMPLO PRÁCTICO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL PARA UNAEMPRESA

La persona que resultaré ganadora del Concurso de Merecimientos y Oposiciónrealizado por la empresa, será sometida al proceso de Inducción; para lo cual sedeberá cumplir con el siguiente procedimiento:

− El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces, procederá apresentar a sus nuevos compañeros de trabajo al nuevo empleado otrabajador.

− El Jefe de Recursos Humanos o su delegado, procederá a hacer conocer alnuevo empleado o trabajador las instalaciones, equipos y los servicios quepresta la empresa y/o institución.

− El Jefe de Recursos Humanos o quien lo represente, procederá a informar alnuevo trabajador, aspectos relevantes relacionados con la empresa oinstitución (breve historia de su creación, servicios que brinda, productos quefabrica, mercado que cubre, horario de trabajo, normas internas,reglamentaciones internas, etc. ).

− De poseerlo, la empresa o institución, deberá entregar copia del Manual deBienvenida y del Reglamento Interno de trabajo al nuevo empleado otrabajador.

− La empresa concederá un período de tres meses de adaptación laboral delTalento Humano que ingrese a laborar en la misma.

2.5. INTEGRACIÓN

El proceso de Integración del nuevo recurso humano a la empresa,

básicamente consiste en asignar a los trabajadores a los puestos en

que mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y





estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor

posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.

EJEMPLO PRÁCTICO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL PARA UNAEMPRESA

El proceso de Integración del nuevo empleado o trabajador, se realizará a travésdel cumplimiento de los siguientes puntos:

1. Al nuevo empleado o trabajador se lo deberá dotar de todas los insumos yherramientas necesarias, las cuales le permitan un adecuado cumplimiento desu actividad laboral y funciones específicas.

2. Se procurará ubicar al empleado en un cargo acorde a su formación ypreparación académica.

3. Se deberá tomar muy en cuenta el perfil profesional, experiencia, habilidadesy destrezas (competencias) del trabajador al momento de asignarle lasobligaciones laborales pertinentes.

4. Se procurará por todos los medios la participación permanente del nuevotrabajador tanto en eventos de capacitación, sociales, así como tambiéndeportivos organizados por la empresa y/o institución.

2.6. CAPACITACIÓN

2.6.1. Definición de términos (Entrenamiento, capacitación,adiestramiento y desarrollo.)

• Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar supuesto con eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico,científico y administrativo.

Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van acontribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación aldesempeño de una actividad.

• Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad ydesarrollo de actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñaruna función.





• Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula altrabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas yhabilidades para aumentar la eficiencia en la ejecución de la tarea. Es lahabilidad que tiene un individuo para desempeñar un trabajo.

• Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que estásupeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del serhumano: biológico, psicológico y social.

2.6.2. Elaboración de planes y programas de capacitación y adiestramiento

Ø Detección de necesidades de capacitación y adiestramiento: Paradeterminar las necesidades de capacitación y adiestramiento se requiererealizar diversos análisis que nos indiquen cuales son las necesidadesactuales y futuras, utilizando métodos cono observación, cuestionario oentrevista, basados generalmente en:

- Índices de eficiencia de la organización: Se expresan éstos entérminos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factorescomo costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materialesnecesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios, utilizaciónde maquinaria y equipo, costos de distribución, cantidad y costo dedesperdicios, etc.

- Análisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo decada puesto y los requisitos para desempeñarlo de una maneraefectiva. Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo queva a desempeñarse, por lo que es necesario realizar un análisis depuestos.

- Análisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando doselementos:

1. Inventario de recursos humanos; con qué potencial cuenta laempresa en el momento actual y como va a proyectarse en elfuturo.

2. Moral de trabajo de la organización, actitudes de los miembros,conciencia completa entre objetivos de los empleados y laempresa.

A) Tipos de Entrenamiento:

- Inducción- Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa)





- Escuela vestíbulo (enseñar rápidamente los rudimentos de la laborespecífica)

- Escuela general de la organización

2. Determinación de objetivos. De los análisis descritos surge un conceptode las necesidades de entrenamiento, lo que expresará como objetivoseducacionales.

- Objetivos Cognoscitivos: información y conocimientos base delos programas de información

- Objetivos afectivos: Enfatizan actitudes, sentimientos,emociones,

- Objetivos sicomotores:

3. Selección de los medios de capacitación y adiestramiento:Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que esnecesario seleccionar el método que permitirá aprender efectivamente alparticipante, mediante entrenamientos:

- En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa,ejecutada por un “maestro”.

- Conferencia o Discusión: comunicación de ideas y procedimientos,fomenta la participación.

- Instrucción programada: ofrece medios vivos de presentar el tema,disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran elrendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retención.

- Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer deuna práctica repetitiva, resolver problemas, practicar la simulación,etc.

- Simulados y modelos de instrucción: videocasetes, TV de circuitocerrado, programas con practicantes o becarios, capacitación públicade la mano de obra.

4. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento

La etapa final del proceso de capacitación y adiestramiento es la evaluación delos resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquierprograma de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia.

Esta evaluación considera dos aspectos importantes:

1. Determinar hasta qué punto produjo las modificaciones deseadas en elcomportamiento de los empleados





2. Demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de lasmetas de la empresa.

PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

“La formación es un proceso sistemático en el que se modifica elcomportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleadosactuales con el fin de mejorar la relación entre las características delempleado y los requisitos del empleo”.

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de suinversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como uncomponente vital en la construcción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talentohumano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias dehabilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisiónde personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con laprovisión de personal se puede hacer hincapié en la formación de personascontratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar lasbrechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en losresultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de laformación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevashabilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario yotras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre laformación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrerarequiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleadospara futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primeraexperiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en laorganización. Además, los empleados generalmente informan que la mayorparte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas deformación que proporcionan las compañías.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidadesreales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy amenudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a unaevaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos,es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastanmillones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas paraenlazar la formación con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, lapuesta en marcha y la evaluación de las actividades de formación.





Modelo de las etapas y relaciones en la formación

Estimación delas necesidades

Formación ydesarrollo

Evaluación

Estimación de las necesidadesa. Análisis de la organizaciónb. Análisis de la tarea y deCHCb. Análisis de la persona

Objetivos de la institución Desarrollo decriterios

Selección ydiseño de delos programasde instrucción

Formación

Uso de modelos deevaluación

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los nivelesde la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad(CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas quese convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación ydesarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa deinstrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarcala aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacióncon el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Losresultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación delas necesidades, y así continua el proceso.





2.6.3. ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningúnobjetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Sies así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivosespecíficos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidadespara la formación es un caso especial del proceso general de elección deobjetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificacióndel talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades deformación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros deunidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éstepueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones:

ü Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer laatención de la organización

ü Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser unproblema de formación se dirige de mejor manera por medio de otrasactividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta ala petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, debendesarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de lasnecesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los nivelesde la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el delindividuo-persona.

Análisis de la organización

El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende elexamen de las direcciones generales de la organización y la necesidad pordeterminar el ajuste de la formación. La “organización del aprendizaje” secataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación delos niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de laorganización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dichaorganización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios,constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. Laorganización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivelorganizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puedecategorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,eficiencia y cultura de la organización.

El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimientoestable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación delempleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades





pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos acambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.

La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en elmodelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad delproducto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puedeestrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación enmuchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirirhabilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo ymostrar otros comportamientos en apoyo a la “calidad”.

La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de laorganización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde laformación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entrelos empleados.

Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestosde trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto detrabajo.

Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de lasnecesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis delpuesto de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de lashabilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puestode trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso deproducción motivarán las necesidades de formación.

Análisis de la persona

Examinar si las características de los individuos cumplen con las característicasnecesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puederevelar las necesidades de formación. La característica más evidente aexaminar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería ellugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales ydeseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsanefectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelentener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas ensu desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos derecompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidadesde formación.

Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términosde la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de





los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el procesoproporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números). Laimplicación del alumno puede ser útil para promover la motivación y un sentidode responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación de ladirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para losalumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen asus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seríanpreferibles los métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos yproducen información que puede documentarse como números.

2.6.4. SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

“El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,habilidades, creencias, actitudes o comportamientos”.Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho másque la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes deque se lleve a cabo la información, deben existir ciertas condiciones previaspara que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación espreciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, gradosdistintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas ymentales. Las personas encargadas del diseño de la formación debenasegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Esprobable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy pocoefectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir eldesempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeñodifieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que seencuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formaciónpuede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado quelas pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a laformación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que alargo plazo.

Motivación del alumno por aprender

Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentrenmotivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumnoincluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.

• Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento demetas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos





regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograrque los alumnos adopten o asimilen las metas de formación delprograma. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos claveen la motivación del alumno:a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse alprincipio y en varios puntos estratégicos durante el programa.b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan unreto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles quesientan satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difícilesque no se puedan lograr.c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantenerlos sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximoobstáculo.

• Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de uncomportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puedeconfigurar el comportamiento reforzando progresivamente losacercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar elrefuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuantomás familiarizado esté un formador con un grupo de alumnos, másprobable será que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.

• Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirmaque los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativoque es más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dosaspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorarsus habilidades o conocimientos tendrá resultado valioso; segundo, elalumno debe cree que participar en el programa de formación puedehacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que seaprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que haestado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas;no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevoscomportamientos en un programa de formación pueda conducirlos aconseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer quelos alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de lascontingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos quéresultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoriael programa de formación.

Práctica activa

Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activade las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más alládel punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Lassesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas





que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas deformación a causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultados

Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impideobservar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de susintentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando losalumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicharetroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores olos modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación enforma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que losaprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, laretroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia deretroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia, aunqueesto provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente cuadromuestra un modelo de evaluación de la capacitación.





Diagrama de evaluación.

Modelo de evaluación

Actitudes

Diversión o aburrimientode los participantes

Aprendizaje

Desarrollo de confianza ycapacidades

(conocimientos,habilidades aptitudes

Comportamiento

Aplicación de confianza ycapacidades

Resultados

Improvisación individual yejecución de la

organización

Retención

Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente paraaplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de:(1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada ladestreza mejora la retención; (2) el significado del material, el cual puedemejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación con eltrabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) lacantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan laformación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4)los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordaraspectos desagradables.





La transferencia entre la formación y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importanteque el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice ensituaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren lasmismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo.La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo derespuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia seencuentra influida por el diseño de la formación, las características del alumno yel ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en lasituación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la altadirección con la formación y su transferencia al trabajo puede ayudar a reducir almínimo estos problemas.

El ambiente de la instrucción y los instructores

Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de losinstructores afectan la eficacia de la formación.§ El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente

de la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:

1.- Obtener la atención2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos3.- Recordar los requisitos en forma estimulante4.- Presentar el material que motive la formación5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones

verbales, sugerencias y el contexto6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema7.- Proporcionar retroalimentación8.- Estimar el desempeño9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran

cantidad de ejemplos o problemas

§ La preparación del instructor. También es importante que el instructor estébien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado losiguiente:

§ 1.- Dar difusión al programa2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes3.- Organizar las instalaciones4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada6.- Establecer los objetivos de la formación7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y

preparar experiencias, ejemplos e historias8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema





Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido oasistido a una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitióalguno de estos puntos.

ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN

Planes y programas

Áreas comunes del contenido de la formación

La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicoses lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de laescalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento deformación. Esto no significa que no se forma a los empleados de producción,sino que se les forma de maneras que están fuera del presupuesto de formaciónformal de la organización. Las habilidades que pertenecían a los directores oprofesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo deproducción efectivo.

Orientación

A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es suorientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analizaeste punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a laorganización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistasprevias de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades dereclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales. Sin





embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación incluyeel aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes ycomportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organización,los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de trabajo,los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.

Tormenta de ideas

Desarrollo de la dirección

Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente pormedio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estashabilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto detrabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director quese está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.

2.6.5. ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajoLa mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo enel caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que laformación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la formaciónfuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimacionesformales de las actividades de formación.





En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumnoen una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u nsupervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en ellugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera deéste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.

Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursosde formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Lostrabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidaddeficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomarprecauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demásempleados.

Conferencias

Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupode aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayorparte de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de lasconferencias es relativamente es relativamente económico y éstas puedenresultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida yeficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; laindiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés,y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades sepueden superar con una conferencia competente que combine de maneraefectiva la discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno auno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puedesuperar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a laefectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras técnicas,pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo porser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas.





Técnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas quepueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o juntocon otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y ladisminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audiohacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos deformación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional sonmás costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar conrapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estarconstreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos decontar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicasaudiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también másatención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vezproducidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribuciónresulta menos costosa.





Instrucción programada

Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo vaprogramándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirleevaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarleretroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanzael aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar enlibros, máquinas y más recientemente en computadores, y la instrucciónprogramada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en laescuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de lainstrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenadade experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de quétambién comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.

Instrucción asistida por computadora

En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material,evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiaday tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a menudo conbase en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formación esimportante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarándirectamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnológicoshacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadorasse pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material deaudio y video que puede presentarse, como un programa de televisión o unapelícula. Esta instrucción por medio de videodiscos interactivos permiten alaprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad,como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta nuclear o lamezcla de sustancias químicas peligrosas.

La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de lainstrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar laformación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrarlos puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Alagregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñarconceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se puedencompensar los costos de desarrollo iníciales.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismotiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sientenbásicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se lesproduzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil:simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible





recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidadde la motivación. Sucede que lo que una persona considera como unarecompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todasformas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que eldesempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que laspersonas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de lamotivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe conrespecto a motivar a los empleados.

§ UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer susnecesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientamotivado, deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene lacapacidad para obtener la recompensa.

Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivaciónque toma en consideración las expectativas de éxito de la persona.Básicamente afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas:

§ Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para lapersona

§ Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas paralograr el trabajo y obtener el resultado

La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigacionesla sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas deVroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse enforma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en lamotivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas quetengan las mismas necesidades.

§ ¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas denecesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización.Señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades oescalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad delnivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha.

v Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslowcontiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades máselementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,bebida, abrigo y descanso.





v Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente lasnecesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, lasnecesidades que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligroo la privación.

v Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y deseguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya nomotivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en losmotivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, dedar y recibir afecto y de amistad.

v Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están lasnecesidades de estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguientemanera:

1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades deautoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;

2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona;necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganadoante los compañeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y lasfisiológicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas vecesquedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personastienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y másreconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estimasolamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivelmás bajo han quedado razonablemente satisfechas.

v Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última necesidad,necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de lapersona una vez que las necesidades de nivel más bajo estánrazonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización osatisfacción, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la personaque creemos podemos llegar a ser.



Gestión de valoración y valuación de puestosMOMENTO TRES


UNIDAD TRES

3. COMPENSACIÓN SALARIAL

Una revisión extensa de la literatura indica que Las variables importantes

relacionadas con el trabajo que llevan a La satisfacción en el puesto incluyen un

trábalo que suponga retos, proyectos interesantes, recompensas equitativas,

supervisión competente y desarrollar profesionales remunerados. Sin embargo,

es muy dudoso que una buena cantidad de empleados continúe trabajando si no

fuera por el dinero que ganan. Los empleados desean sistemas de

compensación que consideren justos y proporcionales con sus habilidades y

expectativas. Por lo unto, la retribución es una consideración impórtame a la

administración de recursos humanos porque les brinda una recompensa

tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y un modo de

vida. La compensación incluye todas las formas de retribución y recompensa

que reciben los empleados por desempeñar sus puestos La compensación

directa abarca sueldos y salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones, la

compensación indirecta incluye las prestaciones diversas que dan los patrones,

y la compensación no monetaria abarca los programas de reconocimiento,

empleos remuneradores y horarios flexibles de trabajo para adaptarlos a las

necesidades personales.

Los gerentes y los académicos coinciden en que la distribución de La

compensación entre los empleados envía un mensaje sobre lo que la dirección

considera importante y los tipos de actividades que fomenta Además, para un

patrón, la nómina representa un costo de operación considerable; en las

empresas manufactureras, rara vez es inferior a 20% de las erogaciones totales

y en las empresas de servicio con frecuencia supera 80%, por lo tanto, es

esencial un programa de compensación estratégica, de modo que la retribución

sirva para motivar al empleado para producir lo suficiente de modo que los

costos de mano de obra se conserven a un nivel aceptable.





Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales

Cuando las organizaciones deciden reducir su tamaño, outsourcing, aplicar la

reingeniería o reestructurarse, su intención es adelgazar y aplanar su estructura,

a fin de volverse más flexible y responder con mayor rapidez a las siempre

cambiantes demandas de los clientes. Con menos empleados, deben manejar

los programas de compensación en formas que hagan que el personal que

queda se sienta motivado a realizar aportaciones con valor agregado al tiempo

que asume la titularidad por sus puestos. Un resultado del entorno dinámico

actual es que los gerentes han debido modificar sus filosofías de retribución: de

pagar por un puesto o título específico, a remunerar a los empleados con base

en sus aportaciones al éxito de la organización. Por tanto, es preciso

personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con las necesidades

de la organización y los empleados.

Los especialistas hablan cada vez más de una compensación que represente un

valor agregado. Un programa de compensaciones con valor agregado, también

conocido como la cadena de valor de la compensación, es uno en el cual los

elementos del paquete de la compensación (prestaciones, sueldo base,

incentivos, etc.) crean valor, juntos y por separado, para la organización y para

sus empleados. Los gerentes, con base en el punto de vista del valor agregado,

hacen preguntas como: "¿Cómo se beneficiaria la organización con este tipo de

compensaciones?" y "¿los beneficios compensan los costos de administración?"

Los pagos que no sirvan para mejorar a los empleados o la organización deben

ser eliminados del programa de compensaciones.

No es raro que una organización establezca metas muy específicas para unir los

objetivos organizacionales con su programa de compensaciones. Las metas de

compensación formales sirven como lineamientos para que los gerentes

aseguren que las políticas de sueldos y compensaciones alcancen el propósito





previsto. Las metas más comunes de una política de estrategia de

compensación incluyen:

1. Recompensar el desempeño anterior de los empleados.

2. Permanecer competitivos en el mercado laboral

3. Mantener la equidad salarial entre los empleados

4. Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la

organización

5. Controlar el presupuesto de compensaciones

6. Atraer a nuevos empleados

7. Reducir rotación innecesaria

Para lograr estas metas, es preciso establecer políticas que orienten a la

dirección en la toma de decisiones. Por lo general, las declaraciones formales

de políticas de compensaciones comprenden:

1. El nivel de retribución de la organización y si debe ser superior, igual o inferior

al nivel predominante en la localidad.

2. La capacidad del programa de retribución de obtener la aceptación de los

empleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades.

3. El nivel de retribución en que se reclutará a los empleados y el diferencial de

remuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los más antiguos.

4. Los intervalos en que se otorgarán aumentos salariales y el grado en que el

mérito, la antigüedad o ambos influirán en los aumentos.

5. Los niveles de retribución que se requieren para facilitar el logro de una

posición financiera sana en relación con los bienes y servicios que se ofrecen.





Estándar de pago por desempeño

Para aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra en el

competitivo entorno económico de hoy, cada vez más las organizaciones

establecen los objetivos de compensación con base en un estándar de pago por

desempeño. Se conviene que los gerentes deben enlazar al menos un tipo de

remuneración al esfuerzo y el desempeño del empleado. Sin esta norma, la

motivación para realizar un esfuerzo mayor será baja, lo cual tendrá como

resultado costos más elevados, en términos de salario, para la organización.

El término "pago por desempeño" se refiere a una amplia variedad de opciones

de compensación, incluyendo el pago basado en méritos, bonos, comisiones

sobre el salario, bandas de puestos y retribuciones, incentivos a equipos y

grupos y programas diversos de participación de utilidades Cada uno de estos

sistemas busca separar el pago de quienes realizan un trabajo promedio de los

que sobresalen. Cuando Peoples Natural Gas Company de Pittsburgh reformó

su programa de compensación, tenía como meta "poner en claro las

expectativas en el puesto, comunicar y retroalimentar, y brindar reconocimiento

y recompensas por cumplir o superar las expectativas de desempeño". Es

interesante que los estudios de productividad demuestren que el rendimiento de

los empleados aumenta entre 15 y 35% cuando una organización implanta un

programa de pago por desempeño. Por desgracia, no es fácil diseñar un buen

sistema de pago por desempeño. Es preciso tomar en consideración el modo en

que se medirá el desempeño de los empleados, las cantidades de dinero que se

asignarán a los aumentos de compensación, qué empleados abarcará, el

método de pago y los periodos de éstos. Una cuestión básica es el importe del

aumento monetario y el valor de éste percibido por los empleados. Rose

Stanley, especialista en compensaciones de la American Compensation

Association, dice que los presupuestos anuales para sueldos correspondientes

a 2008 ascendieron 4.2%, en promedio, o sea una disminución de un décimo de

punto en comparación con los de 2009. Estos porcentajes están un poco por

arriba de los aumentos anuales del costo de la vida. Si bien existen diferencias





en cuanto al monto que deben aumentar los sueldos o los salarios para que

sean percibidos como significativos, un programa de pagos basados en el

desempeño no podrá desarrollar todo su potencial si los aumentos de la

remuneración son casi iguales al incremento del costo de la vida.

Valor motivacional de la compensación

La retribución constituye una medición cuantitativa del valor relativo de un

empleado. Para la mayoría de ellos, la paga tiene un impacto directo no sólo en

su nivel de vida, sino también en el estatus y el reconocimiento que pueden

alcanzar dentro y fuera del trabajo. Debido a que el pago representa una

retribución que se recibe a cambio de las contribuciones del empleado, según la

teoría de la equidad, resulta esencial que sea proporcional en términos de tales

aportaciones. Asimismo, es fundamental que la paga de un empleado sea

equitativa, en términos de lo que los demás empleados reciben por sus

respectivas contribuciones.

Pago justo

La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a

cambio de la inversión de algo de valor. La teoría de la equidad, de la que se

deriva la equidad en el pago, es una teoría motivacional que explica la manera

en que los empleados responden a situaciones en que creen haber recibido

menos (o más) de lo que merecen. Para esta teoría es fundamental el papel de

la percepción en !a motivación y el hecho de que las personas hacen

comparaciones. Afirma que cada persona desarrolla la relación de sus aportes

(habilidades, capacidades, experiencias) en una situación específica en función

de sus rendimientos (salario, prestaciones) en tal situación.

Entonces puede comparar el valor de esa relación con el de la proporción entre

insumos y resulta-dos para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea

dentro o fuera de la organización. Si el valor de la relación es igual al valor de





los demás, se considera que la situación es equitativa y no existe tensión. Sin embargo, si

perciben que la proporción entre aportes y rendimientos es injusta con respecto a los

demás, esto crea tensión y los motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza de su

motivación es inversamente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida.

Para los empleados, lograr un pago justo se alcanza cuando la compensación que se recibe

es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigación demuestra con claridad que la

percepción de los empleados respecto de la equidad o la injusticia puede tener efectos

dramáticos en su motivación para la conducta y productividad en el trabajo. Por lo tanto, los

gerentes deben desarrollar prácticas estratégicas de pago que sean equitativas en lo

interno y en lo externo. Las políticas de compensación son equitativas en lo interno cuando

los empleados creen que los niveles salariales para sus puestos equivalen

aproximadamente al valor del puesto para la organización. Las percepciones de equidad

externa en el pago surgen cuando la organización paga salarios relativamente iguales a

los de las demás empresas por tipos similares de trabajo.

3.1 ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la gratificación que losempleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento depersonal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, loque a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza detrabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleadosabandonen la organización y será necesario reclutar personal de manera inmediata, conlas dificultades que esto representa.

La falta de satisfacción del personal puede afectar la productividad de la organización yproducir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseode obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel dequejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Así mismo el escasointerés que despierte una función compensada probamente puede llevar a ausentismoy a otras formas de protesta pasiva.

3.1.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES.

Adquisición del personal calificado. Las compensaciones deben serSuficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que lascompañías compiten una contra otra en el mercado laboral, los niveles decompensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el





mercado laboral. En ocasiones empero, se necesita un incentivo adicional–una tasa salarial más alta- para atraer a solicitantes que trabajan en otrascompañías.

Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensación noson competitivos, la tasa de rotación aumenta. Para prevenir este fenómeno, elnivel de compensación debe ser competitivo.

Garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula comoun objetivo esencial lograr la igualdad interna así como la externa. La igualdadinterna requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos,





expresado en la fórmula ¯ igual retribución a igual función . La igualdadexternasignifica que se cubre a los miembros de la organización una compensaciónsimilar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otrasorganizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimientoadecuado de las responsabilidades, para que el desempeño continúe siendoadecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, lasnuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una políticaadecuada de compensaciones.

Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye aque la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puedeencontrarse pagando en exceso o insuficientemente los esfuerzos de susmiembros.

Cumplir con las disposiciones legales. Al igual que en otros aspectos de laadministración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribeen un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensacionestiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legalesvigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa Al procurar cumplir los otros objetivos deun programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administraciónde sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se puedaadministrar con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupaun rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana desueldos y salarios.

3.1.2 ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estosúltimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: lospuestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, esnecesario conocer las condiciones del mercado, verbigracia: ¿qué nivelessalariales están vigentes para el puesto de mensajero? ¿ y para el puesto degerente de cobros?. Al conocer las condiciones externas del mercado se evitangrandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura laestabilidad del personal.

3.1.3. FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACIÓN

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios sonindicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se





ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios se llevan a cabo porentidades oficiales, así como por entidades privadas.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectosmacroeconómicos de gran utilidad, por ejemplo para determinar el pulsoeconómico de una región, pero que en muchas ocasiones puede adolecer dedos limitantes: ser tan generales que cuenten con escasa preparación yespecificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades acorto plazo de un gran número de organizaciones.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho másespecíficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden alpúblico en general. De manera similar a como estudian las condiciones delmercado para ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecniapueden proporcionar información sobre las condiciones y tendencias delmercado de trabajo. En general estos servicios son contratados únicamente pororganizaciones de grandes dimensiones en virtud de los altos costos quegeneran.

Un tercer sector que puede aportar información en muchas ocasiones deexcelente calidad lo constituyen las diversas asociaciones a que pudieraadherirse la empresa: por ejemplo, las cámaras de comercio especializadas endeterminadas actividades, asociaciones de industriales y comerciantes, etc., queconvienen en intercambiar información sobre los salarios en diferentes niveles.

Desafíos del área de compensaciones

Incluso los métodos más racionales para la determinación de los niveles depago deben tener en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia, los analistasde sueldos y salarios deben efectuar ajustes en sus resultados para poderenfrentar estos retos:

Cambios inducidos por la tecnología, en ocasiones, algunos puestos debenrecibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido afuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecenen gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.

Presión sindical cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo seencuentran organizados en sindicatos, es posible que se emplee la capacidadde negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores alas que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre detrabajo.

Productividad La sobre vivencia y éxito de las compañías depende de lasutilidades que obtienen, sin utilidades las compañías no pueden atraer a losinversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos. Por





ende una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstosaportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensacionesempieza a exceder el de la productividad, para no cerrar, la compañía no tienemás remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar anuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse yprocurar por todos los medios el establecimiento de un clima de confianza ycooperación.

Políticas internas de sueldos y salarios La mayor parte de las organizacioneslatinoamericanas han puesto en vigor políticas para ajustar periódicamente susniveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por lascondiciones inflacionarias de la región, así como por el deseo de poder competirdentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanosdisponibles.

Disposiciones gubernamentales en materia laboral Todas las legislacioneslatinoamericanas condenan la explotación económica de los menores de edad,las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los despidosinjustificados y varias prácticas más. En general, la tendencia es hacia laprotección de los derechos de los trabajadores, aunque en ocasiones estatendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunasorganizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histórica, sumamentepositivo.

El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática elavance en la protección de los derechos de los trabajadores, comete un graveerror. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a unplanteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por losderechos de los ciudadanos. Corresponde a la organización responder demanera responsable, legal y efectiva. Después de todo, no pocos de losavances logrados por las organizaciones han sido provocados por lasrespuestas que éstos han dado a los desafíos generados en el sector oficial.

3.1.4. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar alempleado en tres áreas de su vida:

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios porproducción etc.)

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios,restaurante, transporte, etc.)

3. Fuera de la empresa, en la comunidad ( recreación, actividadescomunitarias, etc.)





Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdocon sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

Exigencias

Beneficios Legales

Beneficios voluntarios

NaturalezaBeneficios monetarios

Beneficios no monetarios

Planes asistenciales

Objetivos Planes recreativos

Planes supletorios

SISTEMAS DE INCENTIVOS

Los sistemas de incentivos y de participación de utilidades establecen unarelación entre los costos de la compensación y el desempeño de laorganización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cadatrabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. En unatemporada de auge los empleados reciben una mejor compensación por partede una organización más próspera. En etapas difíciles, la compensacióndisminuye proporcionalmente a las dificultades de la organización.

DIFERENTES SISTEMAS DE INCENTIVOS

Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea ésta manual ode tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacióno un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Losincentivos de tipo más común se presentan a continuación.

Incentivos sobre unidades de producción, estos incentivos suelencompensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.

Bonos sobre producción. Son incentivos pagados a los empleados por haberexcedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con





un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato yque generalmente determina la ley, el trabajador recibe una suma adicional porcana unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar determinado estándar.

Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir unporcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. Enalgunos campos, como la venta de bienes raíces o los seguros, puede reducirsemucho a la percepción mensual fija, a favor de un porcentaje alto decomisiones; en otros, como la venta de alimentos y artículos de necesidadprimaria, suele crecer la compensación mensual y disminuir el porcentaje decomisiones.

Curvas de madurez. En los casos en que un empleado con calificaciónprofesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, sueleencontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio paracontinuar progresando. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo depersonal, algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, queconstituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Losempleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Lossobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno perono sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente.

Aumentos por méritos este es el más difundido, trata de conceder aumentosen atención a los méritos del empleado. Los incrementos por méritosconstituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cadapersona de acuerdo con una evaluación de su desempeño.

Compensación por conocimientos especializados. Constituyen un estímuloal empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirirdestrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o elramo de la empresa.Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puedehacer, al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto seacrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce lanecesidad de contratar más personal.

Incentivos no financieros. Los incentivos equivalen a un pago en metálico.Éstos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Por ejemplo,muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, enel curso de las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas,objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales devacaciones con goce de sueldo. Estos son comunes en los departamentos deventas.

Incentivos a ejecutivos. Los programas de compensación han suministradoincentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una





labor vital en la institución. La mayor parte de las compañíasactuales siguen la práctica de vincular estos incentivos a lasutilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de losincentivos a corto plazo.

Propiedad de los empleados el plan más extenso departicipación de utilidades es el de convertir a la organización enuna propiedad de sus empleados. Muchas compañías incluyenplanes de opción de compra de acciones, que permiten a losempleados adquirir acciones de la empresa.

3.2 GESTIÓN DE VALORACIÓN Y VALUACIÓN DE PUESTOS

3.2.1 VALORACIÓN DE PUESTOS

3.2.1.1 SISTEMAS DE VALORACIÓN DE PUESTOS.

Concepto.- La valoración de puestos es el procedimiento técnico utilizado paradeterminar el valor relativo de un puesto frente a los demás y para fijar el sueldobásico de una clase de puesto, tomando en cuenta las especificaciones declase.

Puesto: es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades asignadas aun cargo a ser cumplidas en una jornada normal de trabajo.

Clase de Puestos: es el conjunto de puestos, con actividades, tareas,responsabilidades y características similares, identificados con el mismo título odenominación y remunerados con igual sueldo básico unificado.





Especificación de Clase: es la descripción utilizada para identificar el título ymisión del puesto, las actividades esenciales a cumplirse en el mismo, losrequisitos del puesto y las destrezas específicas requeridas para su desempeño.

Debemos tomar muy en cuenta que el título o denominación del puesto, será deuso obligatorio, para la elaboración del rol de pagos, distributivo de sueldos ytodas las acciones de personal relacionadas con la administración del recursohumano.

Es importante tener en cuenta que las actividades asignadas a un puesto detrabajo, no son limitativas, ni exhaustivas; el trabajador puede cumplirlas todas oparte de ellas y otras afines, dispuestas por el jefe inmediato dentro del ámbitode su actividad, sin que esto signifique alteración o modificación de la Clase dePuestos.

A) Importancia, usos y limitaciones: la valuación de puestos contribuye aevitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean los salarios, porla remuneración equitativa a los trabajadores por los servicios que presta paratrabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales,corresponde salario igual.Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, lasorganizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado demayor certidumbre.

B) Formación y funcionamiento de los comités de valuación: Es necesariofamiliarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir quienesintervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen dosalternativas: analistas pertenecientes a la organización o analistas externos.

Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene comoventaja conocer ya a la institución, sus problemas y su elemento; por lo cual noenfrentará ningún problema con establecer la comunicación necesaria. Unadesventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma,puede integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia orechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesariapara estos estudios.

En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarsecon la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser másobjetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos.

C) Métodos de evaluación (procedimientos, ventajas y desventajas).

Método de alineamiento: Estima de manera subjetiva o en sentido común laimportancia que en términos generales se le da a cada puesto.





a) Procedimiento: Se harán juegos de tarjetas (tantas comomiembros tenga el comité) en las que se anotaran simplemente lospuestos que se van a valuar.

b) Ventajas: son sencillos y rápidos, son comprensibles para todos losinteresados, pueden ser aceptados por los mismos con mayorfacilidad, requieren un costo pequeño.

c) Desventajas: toman los puestos en su conjunto, sin analizar loselementos o factores que los integran, se basan en juiciossuperficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

Método de comparación de factores: Consiste en el ordenamiento de lospuestos de la empresa, en función de sus factores tales como habilidad,esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

a) Procedimiento: Nombramiento de un comité determinación de lospuestos típicos, definición de los factores que se van a utilizar.

b) Ventajas: estudia y analiza cada puesto, es de fácil manejo por elnúmero reducido de factores que emplea, elimina la rigidez.

c) Desventajas: No es fácil de comprender por los interesados,aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciacióncorrecta y amplia de la realidad.

Método de graduación previa: Consiste en la clasificación de niveles o gradosde trabajo previamente establecidos. Sus etapas son: Fijación previa de losgrados de trabajo y clasificación de los puestos dentro de los grados.

Método de valuación por puntos: Se caracteriza por el ordenamiento de lospuestos de una empresa.

a) Procedimiento: Nombramiento e integración del comité de valuación,determinación de los puestos tipo, fijación de los factores, elección delos sub.-factores.

b) Ventajas: El uso de un mayor número de factores permite unverdadero análisis de los puestos a valuar, el proceso es sencillo yclaro, los trabajadores lo aceptan con facilidad.

c) Desventajas: La selección y definición de los factores resulta difícil yarbitraria es preciso un adiestramiento cuidadoso, exige mayor tiempoque los otros.

3.2.2. MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS





Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacióndel trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientesnombres:

1. Método de gradación previa o clasificación2. Método de alineamiento o de valuación por series3. Método de comparación de factores4. Método de valuación por puntos.

Estos métodos pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace enmuchas ocasiones.

Se puede clasificar los métodos en dos grupos: El primero:está formado porlos métodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizanpor su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero almismo tiempo los separa poco de la valuación empírica. El segundo grupo:comprende los métodos de comparación de factores y valuación por puntos, queson los que revisten un carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponencomplicaciones mayores.

1. MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O CLASIFICACIÓN

Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo,previamente establecidos, se distinguen dos etapas fundamentales:

a. Fijar niveles. Se lo hace tomando en consideración las característicasde las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados oniveles de trabajo; generalmente entre 5 a 8, dependiendo del tamaño de laempresa, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de laempresa.

Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sinomediante la simple apreciación de los principales grupos de trabajo de unaempresa, así tenemos:

PRIMER GRADO: Trabajadores no Calificados

Puestos que si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen unaamplia preparación.

Ejemplo: Conserje, mensajero, archivista, etc.

SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados

Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.





Ejemplo: Electricista, gasfitero, chofer, etc.

TERCER GRADO: Puestos de Criterio o Auxiliares

Puestos que requieren capacidad e iniciativa para realizar sus labores deacuerdo a procedimientos señalados.

Ejemplo: Auxiliares, oficinistas, asistentes administrativos, secretaria, etc.

CUARTO GRADO: Puestos Ejecutivos

Puestos que tienen a su cargo el manejo de departamentos.

Ejemplo: Jefes departamentales.

QUINTO GRADO: Puestos Directivos

Puestos que tienen gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico delcontrol que ejercen o por la importancia de las funciones que dirige.

Ejemplo: Junta general de Accionistas, gerente, subgerente.

SEXTO NIVEL: Puestos técnicos

Puestos que tienen gran responsabilidad de asesoramiento y auditorias.

Ejemplo: Auditor Interno, Asesor Financiero, Técnico





VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE GRADACIÒN

VENTAJAS

- Es fácil se puede implementar rápidamente.- Es rápidamente comprendido- Se lo acepta rápidamente- Es económico

DESVENTAJAS

- Es un juicio superficial sobre los puestos de trabajo- Se aprecia en forma global todos los puestos- No hay jerarquía entre puestos- Es subjetivo no se vale de la técnica

EJEMPLO

De cómo realizar la gradación de puestos en una organización

- Asesor financiero de junta general de accionistas.- Gerente General- Director de producción- Director de comercialización- Secretaría- Auxiliar de oficina- Vendedores- Tesorero- Gasfiteros – electricista- Conserje- Chofer- Digitador- Mensajero

MÉTODO DE GRADACIÓN.

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados.-Conserje; mensajero.

SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados.-Chofer; gasfitero; electricista.

TERCER GRADO: Puestos de criterio o auxiliaresSecretaria, digitador, vendedor, auxiliar de secretaria, tesorero.

CUARTO GRADO: puestos ejecutivosDirector de comercialización, director de producción





QUINTO GRADO: puestos directivosJunta general de accionistas, gerente

SEXTO GRADO: puestos técnicosAsesor financiero

• MÉTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES

Ordena los puestos basándose en un promedio que resulta de las calificacionesdadas por los miembros de un comité evaluador, consta de las siguientesetapas:

a. Formación del Comité Evaluador

Este comité tiene como finalidad recoger puntos de vista distintos ycomplementarios, combina la opinión de diversos evaluadores, puede estarintegrado de la siguiente manera:

- Gerente- Jefe de personal- Representante de los empleados- Representante de los trabajadores

b. Fijar puestos tipo

Es escoger un número reducido de puestos básicos, el número de puestos tipodepende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20%del total de puestos.

c. Formación de series de orden

Se debe ordenar los puestos tipo en una serie de acuerdo con el orden deimportancia que se les asigne.

d. Combinación y premediación de las series

El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo, el orden en queconsidera deben colocarse los puestos tipo dándoles una calificación (dependela escala que se quiera dar). Una vez que se han registrado los ordenamientosque proponen todos los miembros, se saca el promedio que corresponde a cadapuesto tipo.

e. Ordenamiento de los puestos tipo





Se ordenan los puestos tipo en orden que indiquen los valores resultantes de lospromedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan unpromedio superior, colocando al frente los sueldos que se están pagando porcada puesto.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE ALINIAMIENTO OVALUACIÓN POR SERIES.

VENTAJAS:

- Es fácil, rápido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.- Supone mayor seguridad- Representa un promedio de apreciaciones- Puede ser útil en empresas de escaso personal

DESVENTAJAS:

- Toma el puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factoresque lo integran.

- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas.- Considera iguales distancias entre cada puesto.

EJEMPLO:

MÉTODO DE ALINIAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES

1. FORMACIÓN DEL COMITÉ

- Gerente- Jefe de recursos humanos- Representante de los trabajadores- Representante de los empleados- Representante del MTRH

2. FIJAN PUESTOS TIPOS

- Conserje- Electricista- Secretaria- Director de comercialización- Gerente





- Asesor financiero

3. FORMACIÓN DE SERIES DE ORDEN

- Asesor financiero- Gerente- Director comercial- secretaria- Electricista- Conserje

3.1 COMBINACIÓN DE SERIES DE ORDEN

PUESTOS GERENTE J.RRHH MTRH R.T R.E PROMEDIASESOR FINANCIERO 6 6 6 5 5 4,67GERENTE 5 5 5 5 5 4,17DIRECTOR COMERCIA 4 4 4 4 4 3,33SECRETARIA 3 3 3 3 3 2,50ELECTRISISTA 2 3 2 3 3 2,17CONSERJE 1 2 1 2 2 1,33

3.2 ORDENAMIENTO DE PUESTOS TIPO

ORDEN Puesto Promedio Sueldos basico

1 Asesor financiero 4,67 5002 Gerente 4,17 4203 Director comercial 3,33 3604 Secretaria 2,50 2805 Electrisista 2,17 2506 Conserje 1,33 200

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Consiste en ordenar y comparar los puestos de una empresa, en función de susfactores principales (conocimientos, habilidades, esfuerzo, responsabilidad ycondiciones de trabajo).

La comparación tiene como objetivo determinar en qué casos coinciden el ordende puestos de acuerdo a sus factores, así como de su sueldo, y cuando sucedeesto es indispensable realizar un ajuste.





Este método se asemeja al de valuación por puntos, razón por la cual sepresentará un desarrollo completo del método en mención.

4. VALUACIÓN DE PUESTOS POR PUNTOS

En la actualidad, este sistema de valoración es considerado como el más justo,ya que para su ejecución se toma en cuenta muchos aspectos, y se valoranvarios factores que en los demás sistemas de valuación no son tomados encuenta.

Nos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, lascircunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con uncriterio técnico pre-establecido.

El método utilizado para la valoración de las Clases de Puestos, es el de puntos,que se aplica con ventaja en las empresas grandes por el volumen y similitud decargos, los mismos que exigen una evaluación más detallada.

INSTRUCTIVO PARA EJECUTAR EL ESTUDIO DE VALORACIÓN DEPUESTOS.

La valoración de puestos en las empresas o institución se realiza mediante laasignación de una remuneración básica de la justificación de las tareas,responsabilidades y requisitos exigidos.

Como instrumento principal para efectuar la valoración de puestos se toma encuenta la respectiva especificación de clase, en la cual se definidas lasfunciones, requisitos, responsabilidades, etc.

Para la valoración de puestos se utiliza, de preferencia el Método dePuntuación, conocido como Sistema de Puntos. Metodología de valoración declases de puestos por el sistema de puntos para la Administración PúblicaEcuatoriana.

PASOS PARA DESARROLLAR UNA VALUACIÓN DE PUESTOS PORPUNTOS

1. Formar un Comité.Debe estar integrado por empleados y trabajadores de la misma empresa oinstitución, siempre debe ser un número impar.

Ejemplo: 3, 5, 7, 9.

2. Determinar Factores

2.1. Requisitos Factores:





a. Objetividad. Los factores que usan deben contener requisitosmínimos que el puesto exige para poder ocuparlo.

b. Discriminación. Esta característica supone que el factor definedarse en todos los puntos, en distinto grado.

c. Totalidad. Implica que los factores que se usen en la valuación,puede aplicarse a todos los puntos correspondientes dentro del ámbito.

d. Necesidad. Implica que el número de factores que deben ser ni más nimenos de lo indispensable.

ETAPAS PARA REALIZAR LA VALUACIÓN DE PUESTOS POR PUNTOS

PRIMERA ETAPA:

REALIZAR UNA DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS

Se debe hacerlo tomando en cuenta las partes que integran la especificación declase así tenemos:

- CÓDIGO- TÍTULO- NATURALEZA DEL TRABAJO (Misión del Puesto)- TAREAS TÍPICAS (Actividades esenciales)- CARACTERÍSTICAS DE LA CLASE (Destrezas específicas requeridas)- REQUISITOS MÍNIMOS (Requisitos del Puesto)

- Instrucción Formal.- Capacitación.- Experiencia.

SEGUNDA ETAPA

ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Factores de Valoración: Son los elementos o unidades que permiten medir elgrado de complejidad del cargo, las características comunes, sustanciales yrepresentativas de una Especificación de Clase.

Los factores de valoración considerados son:

- Instrucción Formal- Experiencia- Complejidad- Condiciones ambientales





- Responsabilidad por bienes, valores y toma de decisiones- Responsabilidad por el trabajo; y ,- Relaciones personales

Instrucción Formal: Valora los conocimientos teóricos, impartidos por unainstitución educativa, que se exige a un trabajador para el desempeño eficaz yeficiente en un puesto de trabajo.

La ponderación del factor de valoración “Instrucción Formal”, se debe realizar enbase a lo establecido en la Ley de Educación Superior Vigente.

Experiencia: Mide el tiempo, pericia y destreza, requerido para desempeñar, asatisfacción, un trabajo en un área determinada.

Complejidad: Valora las particularidades que determinan el grado de dificultady capacidad mental para el cumplimiento de las actividades asignadas a unpuesto.

Condiciones Ambientales: Valora las condiciones en las que el trabajadorcumple sus actividades y responsabilidades y los riesgos que conlleva suejecución.

Responsabilidad por Bienes, Valores y Toma de Decisiones: Valora laresponsabilidad por el manejo de bienes, valores y toma de decisiones, para elcumplimiento de las actividades inherentes a un puesto.

Responsabilidad por el Trabajo: Valora la responsabilidad del trabajo propio yajeno (dirección y supervisión).

Relaciones Personales: Valora la actitud y grado de comportamiento deltrabajador con sus compañeros, superiores, clientes, autoridades y público engeneral

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles enque un mismo factor puede presentarse en los puestos. En ocasiones se fijannúmeros distintos para cada factor, pudiendo suceder que por razón deeducación se fijen 5 grados; por experiencia 4 grados; por iniciativa 3, etc.

TERCERA ETAPA

DETERMINAR GRADOS Y DEFINIR FACTORES

Se debe determinar claramente el concepto de cada factor y de sus grados, asímismo se debe indicar que los factores y grados deben utilizarse de acuerdo acada puesto de trabajo.

CUARTA ETAPA





PONDERACIÓN DE FACTORES

Esta asignación que se hace a cada uno de los factores de un determinadovalor, que técnicamente se conoce con el nombre de peso.

PESO. Es la importancia que tiene un factor de trabajo, en relación con losdemás de una empresa, expresando en porcentajes.

HABILIDAD - Educación

O - Experiencia 50%

CONOCIMIENTO - Iniciativa

- Físico

ESFUERZO 20%

- Mental

RESPONSABILIDAD POR PERSONAPOR EQUIPO 25%

RIESGO 5%

QUINTA ETAPA

ASIGNACIÓN DE LOS PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayoramplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación se usan los"puntos".

Entendiéndose por PUNTO una unidad sin valor absoluto y arbitrariamenteelegida, que sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de lospuestos.

En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos parael primer grado; el segundo grado se obtiene multiplicando por dos estos pesos;el tercero multiplicándolos por tres y así sucesivamente.

SEXTA ETAPA

DENOMINACIÓN DEL PUESTO.





Se anota el nombre del puesto o clase y además se hace constar su sueldobásico de acuerdo a su respectiva categoría. (También se lo puede hacer enbase a su remuneración total).

SÉPTIMA ETAPA

AJUSTE SALARIAL

Se debe realizar un ajuste salarial, cuando de acuerdo a los resultadosobtenidos en el ejercicio, mediante el método de mínimos cuadrados se hadeterminado que los empleados están percibiendo un sueldo que no estáajustado a las funciones y responsabilidades que cumple. Para este efecto sehace necesario determinar un factor de valorización que se lo obtiene dividiendola sumatoria de los sueldos para la sumatoria de los puntos.

RECLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Los Puestos se reclasificarán siempre y cuando hayan variado substancialmentelas actividades, tareas y responsabilidades asignadas a un puesto, o se hayanincorporado otras nuevas.

Un puesto de trabajo se reclasificará a solicitud escrita del trabajador que ocupael puesto, aceptación y justificación del Jefe inmediato y visto bueno del gerentedel área correspondiente.

El Organismo encargado de realizar la reclasificación de Puestos analizará lasolicitud de reclasificación y el resultado de la auditoría de trabajo determinará laaceptación o no de la reclasificación solicitada.





1.1.1. EJERCICIO PRÁCTICO

Realizar una valuación o valoración de puestos por puntos de la Empresa “LAINICIATIVA S.A” la cual cuenta con los siguientes puestos:

PUESTOS

CONTADOR GENERAL

SUELDOS .B

500GERENTE GENERAL 420DIRECTOR DE PRODUCCIÓN 350DIRECTOR DE COMERCIALIZACIÓN 280SECRETARIA 210VENDEDOR 260DIGITADOR 120CONSERJE-GUARDIÁN 110

1. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

E MP RES A “L A I NICI AT IV A S . A”

CÓDIGO: 001TÍTULO DEL PUESTO: GERENTE GENERAL

NATURALEZA DEL TRABAJO (Misión del Puesto):

Planificar, programar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades quese realizan en la empresa.

FUNCIONES TÍPICAS (Actividades Esenciales):

• Cumplir con las disposiciones dadas en el Directorio e informar sobre lamarcha de las mismas.

• Ejercer la representación legal judicial y extrajudicial de la empresa.• Diseñar, implementar y mantener procedimientos de compras de materia

prima.• Tramitar órdenes, controles, cheques y más documentos que el reglamento

lo autorice, aprobando, autorizando y firmando para lograr un correctodesenvolvimiento.

• Nombrar y contratar trabajadores cumpliendo con los requisitos del caso.• Organizar cursos de capacitación.• Presentar al directorio, programas de producción, pronósticos de ventas y

más documentos de trabajo para su aprobación.





CARACTERÍSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Específicas Requeridas):

• Supervisar, coordinar y controlar las actividades del personal bajo su mando,así como de la empresa en general.

• Actuar con independencia profesional usando su criterio para lasolución de los problemas inherentes al cargo.

• Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 2000.

REQUISITOS MÍNIMOS (Requisitos del Puesto):

EDUCACIÓN: Título de Ingeniero Comercial, Mg s. en AdministraciónEXPERIENCIA: Cuatro años en funciones similares.

E MP RES A “L A I NICI AT IV A S . A”

CÓDIGO: 002TÍTULO DEL PUESTO: SECRETARIA


Realizar labores de secretaría o asistencia directa al gerente de la empresa.


ü Redactar y digitar todo tipo de correspondencia, como oficios,memorando, circulares de la empresa.

ü Atender al público que solicite información y concertar entrevistas con elgerente de la empresa.

ü Mantener archivos de la correspondencia enviada y recibida.ü Controlar la asistencia del personal con un libro destinado para el efecto.ü Atender la correspondencia, manejándola con diplomacia y eficiencia.ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro del

ámbito de su actividad.


- El puesto requiere de gran eficiencia, responsabilidad y discreción en eldesarrollo de sus funciones.- Establecer buenas relaciones interpersonales con el personal de la empresa ypúblico en general.- Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000.






EDUCACIÓN: Título Secretaria Ejecutiva.EXPERIENCIA: Un año en funciones afines.ADICIONAL: Haber participado en cursos de relaciones humanas.

EMPRESA “LA INICIATIVA S.A”

CÓDIGO: 003TÍTULO DEL PUESTO: CONTADOR GENERAL


Diseñar, implementar y mantener el sistema integrado de contabilidad de laempresa.FUNCIONES TÍPICAS (Actividades Esenciales):

ü Llevar y controlar la contabilidad general de la empresa.ü Mantener un correcto manejo de los libros contables.ü Elaborar roles de pago y tramitar la documentación referente al IESS.ü Preparar los estados financieros correspondientes.ü Presentar informes y análisis de tipo contable, económico y financiero de

las labores que realiza al gerente de la empresa.ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro del



• El puesto requiere de gran responsabilidad y conocimiento de normas yprocedimientos contables que llevará la empresa.



EDUCACIÓN: Título a nivel universitario de Contador Público Autorizado.EXPERIENCIA: Tres años en funciones inherentes al cargo.

EMPRESA “LA INICIATIVA S.A”.

CÓDIGO: 004TÍTULO DEL PUESTO: DIRECTOR DE PRODUCCIÓN






- Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento deproducción.


ü Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores deldepartamento.

ü Elaborar y hacer ejecutar los programas de producción.ü Mantener los niveles de producción correctamente para evitar

desabastecimiento del producto.ü Supervisar la entrega y recepción de implementos de su departamento.ü Presentar informes de los requerimientos del departamento.ü Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar

al máximo su producción.ü Controlar inventarios de materias primas e insumos.ü Controlar el buen uso de la maquinaria y equipos.ü Realizar un correcto control de calidad del producto.ü Dar el mantenimiento adecuado a las máquinas supervisando y

controlando esta actividad.ü Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de producción.ü Organizar cursos de capacitación para el personal a su cargo.ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro del



• Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar ycontrolar las existencias de materias primas y el cuidado de las mismaspara evitar paralizaciones de las actividades.



EDUCACIÓN: Título de Tecnólogo en Industrias.EXPERIENCIA: Un año en labores afines


CÓDIGO: 005TÍTULO DEL PUESTO: VENDEDOR


- Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades que serealicen en la empresa en referencia a ventas y publicidad.






ü Atender al público que requiera información en el área de ventas.ü Realizar pronósticos de ventas, manteniendo relación con el departamento

de producción.ü Establecer sistemas efectivos sobre precios realizando estudios de

comportamiento de los mismos.ü Mantener un sistema adecuado de comercialización.ü Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos concernientes a ventas.ü Establecer stocks mínimos y máximos en bodega.ü Elaborar los planes y calendarios de pedidos y entregas del producto.ü Presentar informes de ventas a su inmediato superior.ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro del



• Es el responsable por la ejecución de las labores de ventas• Requiere de iniciativa y criterio para la ejecución de su trabajo.• Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000.


EDUCACIÓN: Licenciado en Administración de Empresas.EXPERIENCIA: Dos años en labores de ventas.ADICIONAL: Tener cursos de capacitación en ventas.


CÓDIGO: 006TÍTULO DEL PUESTO: CONSERJE - GUARDIÁN


trámites administrativos.


ü Entregar y receptar correspondencia de la empresa.ü Velar por la seguridad de la maquinaria y equipos de la empresa.ü Colaborar ocasionalmente con la ejecución de labores sencillas de oficina.ü Realizar la limpieza diaria de los muebles y enseres de oficina.ü Solicitar identificación a las personas que ingresen a la fábrica.





ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro delámbito de su actividad.


• Es el responsable por el cumplimiento de labores sencillas y rutinarias,sujeto a disposiciones y normas dispuestas por sus superiores.



EDUCACIÓN: Bachiller en cualquier especialidad.EXPERIENCIA: En el manejo de armas.


CÓDIGO: 007TÍTULO DEL PUESTO: DIGITADOR


Ejecución de labores de digitación, organiza y actualiza archivos dedocumentos.


ü Recibir, registrar y digitar la correspondencia que ingresa y sale de la unidado Gerencia.

ü Redactar la correspondencia interna y externa del área (Enviar destinatario)ü Realizar registros en formularios y reproducir documentos.ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro del



• Requiere de iniciativa y criterio para su ejecución• Se realiza en oficina.• Exige relación frecuente con clientes, público y trabajadores.


EDUCACIÓN: Título Universitario.EXPERIENCIA: Dos años de experiencia en labores similares.EMPRESA “LA INICIATIVA S.A”.





CÓDIGO: 008TÍTULO DEL PUESTO: DIRECTOR DE COMERCIALIZACIÓN


- Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento decomercialización.


ü Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores deldepartamento.

ü Elaborar y hacer ejecutar los programas de comercialización.ü Supervisar la entrega y recepción de implementos de su departamento.ü Presentar informes de los requerimientos del departamento.ü Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar

al máximo su comercialización.ü Controlar el buen uso de la maquinaria y equipos.ü Realizar un correcto control de calidad y estandarización del producto.ü Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de comercialización.ü Organizar cursos de capacitación para el personal a su cargo.ü Las demás que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de área, dentro del



• Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar ycontrolar la adecuada comercialización de los bienes y/o servicios de laempresa.


EDUCACIÓN: Título de Ingeniero en Administración de Empresas.EXPERIENCIA: Tres años en labores afines

2. ESTABLECER LOS FACTORES QUE VAN A SER OBJETO DEVALUACIÓN





HABILIDAD - Educación

O - Experiencia

CONOCIMIENTO - Iniciativa

- Físico

ESFUERZO

- Mental

RESPONSABILIDAD -POR EQUIPO-POR PERSONA

RIESGO

3. DETERMINAR GRADOS Y DEFINIR FACTORES

DETERMINAR GRADOS

- EDUCACIÓN 5 Grados- EXPERIENCIA 4 Grados- INICIATIVA 4 Grados- RESPONSABILIDAD POR PERSONA 4 Grados- RESPONSABILIDAD POR EQUIPO 3 Grados- ESFUERZO MENTAL 3 Grados- ESFUERZO FÍSICO 3 Grados- RIESGOS 3 Grados

DEFINIR FACTORES- EDUCACIÓN. Son los distintos niveles de preparación, necesaria paradesempeñar eficientemente funciones que el puesto necesite.

1 Grado Bachiller2 Grado Educación Tecnológica.3 Grado Título Universitario.4 Grado Título Profesional Universitario.5 Grado Educación Postgrado





- EXPERIENCIA. Es el tiempo transcurrido en funciones similares.





1 Grado 0 a 1 año2 Grado 1 año, 1 mes a 2 años.3 Grado 2 años, 1 mes a 3 años.4 Grado 3 años, 1 mes a 5 años.

- INICIATIVA. Se refiere al buen juicio y capacidad para desempeñaradecuadamente en el trabajo.

1 Grado Resuelve problemas de su Trabajo.2 Grado Resuelve problemas de su Sección.3 Grado Resuelve problemas de su Departamento.4 Grado Resuelve problemas de su Dirección

- RESPONSABILIDAD POR PERSONA. Es el fiel cumplimiento de susfunciones.

1 Grado Responde por su propio Trabajo.2 Grado Responde por el trabajo de su Sección.3 Grado Responde por el trabajo de Departamento.4 Grado Responde por el trabajo de su Dirección.

- RESPONSABILIDAD POR EQUIPO. Responde por el daño que puedaproducirse en los diferentes equipos de la empresa.

1 Grado Responde hasta 1000 dólares.2 Grado Responde de $ 1001 a $ 15003 Grado Responde de $ 1501 a $ 3000 (en adelante)

- ESFUERZO MENTAL. Se refiere a trabajos de tipo intelectual.

1 Grado No requiere de concentración.2 Grado Requiere de mediana concentración.3 Grado Siempre requiere de concentración.

- ESFUERZO FÍSICO. Es el desgaste físico que sufre el individuo desde sutrabajo.

1 Grado No requiere de esfuerzo físico.2 Grado Requiere mediano de esfuerzo físico.3 Grado Requiere constantemente esfuerzo físico.





- RIESGOS. Son los accidentes que pueden presentarse en el trabajo.

1 Grado No está en riego.2 Grado Eventualmente está en riesgo.3 Grado Esta en posibilidad de sufrir accidentes.

4. PONDERACION DE FACTORES

- Educación 30 %

CONOCIMIENTOS - Experiencia 8 %

50% - Iniciativa 12 %

Esfuerzo - Mental 10%20% - Físico 10%

- Por persona 10 %

RESPONSABILIDAD

25% - Por equipo 15%

RIESGO 5%

5. ESTABLECER PUNTOS A LOS GRADOS

Una vez establecido la tabla de puntos procedemos a realizar la valorización depuestos por puntos que consiste en comparar la definición de funciones con ladefinición de factores y de grados, para saber en qué grado y en que factorcorresponde.





FACTORES PESO 1er.gra 2do.gra 3er.gra 4to.gra 5to.graEDUCACIÓN 30 30 60 90 120 150EXPERIENCIA 8 8 16 24 32 -INICIATIVA 12 12 24 36 48 -RESPON X PERSONA 10 10 20 30 40 -RESPON X EQUIPO 15 15 30 45 - -ESFUERZO MENTAL 10 10 20 30 - -ESFUERZO FISICO 10 10 20 30 - -RIESGO 5 5 10 15 - -

6. SUMATORIA DE PUNTOS DE ACUERDO A LA DENOMINACIÓN DELPUESTO

En este punto se hace constar el sueldo básico de acuerdo a su respectivacategoría.

PUESTOS SUELDO.BCONTADOR GENERAL 500GERENTE GENERAL 420DIRECTOR DE PRODUCCIÓN 350DIRECTOR DE COMERCIALIZACIÓNN 280SECRETARIA 210VENDEDOR 260DIGITADOR 120CONSERJE - GUARDIÁN 110

SUMATORIA DE PUNTOS

TABULACIÓN DE DATOS PREVIO A LA APLICACIÓN DE FORMÚLASMATEMÁTICAS PARA LA DETERMINACIÓN DEL AJUSTE SALARIAL

CONTA DOR GERENTE DIRECTOR DIRECTOR

GENERA L GENERA L PRODUC COMERCIA

EDUCA CIÓN 150 120 120 120 120 120EXPREIENCIA 32 32 24 24 16 16

RES XPERSONA

40 40 30 30 20 20

RES XEQUIPO 45 45 45 45 15 45MENTA L 30 30 30 30 30 30

24

FA CTORES SECRE V ENDEDOR

INICITIV A 48 48 36 36 24





4.APLICACIÓN DE FORMÚLAS MATEMÁTICAS PREVIO AL AJUSTESALARIAL.

Se habla de ajuste salarial cuando este no se ha incrementado por lo tanto,existe la necesidad de presentar una alternativa para regular los sueldos, para locual se utiliza el método de mínimos cuadrados cuya fórmula se presenta acontinuación:

C = 726040−669656

740177−708645

X 1 = ∑=XN

PENDIENTE C = 1,79

Y 1 = ∑=YN

X 1 =2381

8y1 =

22508

X 1 = 297,631

Y = 281 .25

P1 = 297 .63;....281 .25

PUESTO XY X2

A SEFINA CIERO

370 500 191000 145924

GERENTE 345 420 144900 119025DEP DE PRODU 330 350 115500 108900DEP DE COMER 330 280 92400 108900

SECRETA RIA 240 210 50400 57600V ENDEDOR 300 260 78000 90000DIGITA DOR 258 120 30960 66564CONSERJE 208 110 22880 43264TOTAL 2381 2250 726040 740177

PUNTOS X SALARIO Y





5. ECUACIÓN DE LA LÍNEA RECTA

Y 2 = Y 1 −C()Τϕ/Φ23 11.684 Τφ1 0 0 1 179.28 698.61 Τµ 11.684 ΤΛ(Ξ)Τϕ/Φ9 6.781 Τφ1 0 0 1 187.92 704.13 Τµ 6.781 ΤΛ(1)Τϕ/Φ13 11.684 Τφ1 0 0 1 194.16 698.61 Τµ 11.684 ΤΛ(−)Τϕ/Φ23 11.684 Τφ1 0 0 1 204 698.61 Τµ (Ξ)Τϕ/Φ9 6.781 Τφ1 0 0 1 213.6 704.13 Τµ 6.781 ΤΛ(2)Τϕ/Φ13 18.449 Τφ1 0 0 1 218.4 698.61 Τµ 18.449 ΤΛ()

X 2 = 208

En este caso; es el valor que el analista le da a esta variable revisando elpuntaje que tiene cada puesto y toma como referencia (casi siempre) el puestode menor puntaje, este valor sirve para realizar la ejecución analítica de laecuación de la línea recta.

Y 2 = 281.25-1,79 (297.63 – 208)

Y 2 = 281.25 – 160,44

Y 2 = 120,81

P2 = 208;120.81

Con el presente proceso analítico se pudo determinar con claridad los puntosprincipales de X 1;Y 1 así como X 2;Y 2 ; los mismos que representan en un planocartesiano en el cual el eje de las X representa los puntos que poseen cada unode los puestos valuados; Y el eje de coordenadas y representa el salariocorrespondiente a los puestos los puntos que se interceptaran para determinarla curva de salario

NRO PUESTOS SALARI. (Y) PUNTOS.(X)1 CONTADOR GENERAL 500 3702 GERENTE GENERAL 420 3453 DIRECTOR DE PRODUCCIÓN 350 3304 DIRECTOR DE

COMERCIALIZACIÓN280 330

5 SECRETARIA 210 2406 VENDEDOR 260 3007 DIGITADOR 120 2588 CONSERJE - GUARDIÁN 110 208

9. ANÁLISIS DE LA TABLA

La tabla nos demuestra que se deberá realizar un ajuste salarial al director decomercialización, Secretaria, vendedor, digitador y Conserje, ya que sus sueldosbásicos actuales se encuentran por debajo del salario, lo que significa que susueldo básico no está de acuerdo con las funciones, conocimientos,





experiencia, iniciativa, responsabilidad personal, responsabilidad por equipo,esfuerzo y riesgos en su puesto de trabajo

10 AJUSTE SALARIAL.

En este caso para realizar el Ajuste Salarial calculamos el factor de valorizacióna través de la siguiente fórmula:

Factor de ∑ Sueldos= ------------------

Valorización ∑ Puntos

Factor de 2250= ------------------

Valorización 2381

Factor deValorización = 0.94

11. TABLA CORRESPONDIENTE A LOS AJUSTES SALARIALES DE LOSPUESTOS VALUADOS.

LOS PUESTOS VALUADOS

NRO NOMBREPUESTO

PESO FACTORVARIACIÒN

SUELDOSACTUALES

SUELDOADECUADO

1 A.F 370 0,94 500,00 347,802 G.G 345 0,94 420,00 324,003 D.P 330 0,94 350,00 310,204 D.C 330 0,94 280,00 310,205 S 240 0,94 210,00 225,606 V 300 0,94 260,00 282,007 D 258 0,94 120,00 242,528 C 208 0,94 110,00 195,52



MOMENTO CUATRO Análisis y gestión de evaluación del desempeño del talento humano


UNIDAD MOMENTO

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO

4.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de lascosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega elvolumen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestroautomóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros amigos ante lassituaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a otrasinversiones, cómo va el portafolio de acciones en la bolsa, cómo marcha nuestraempresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc. laevaluación riel desempeño’ e un hecho cotidiano en nuestra vida, así comoenlas organizaciones.

Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momentoen que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluadoen términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formalesde evaluación del desempeño. En la Edad Media la Compañía de Jesús,fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informesy notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas quepredicaban la religión en todo el mundo, en una época en que la única forma detransporte y comunicación era la navegación a vela. El sistema se basaba enauto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cadasupervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especialeshechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de supropio desempeño o del de sus compañeros, a las cuales un superior quizá notenía acceso por un medio diferente. Muchos años después, en 1842, elServicio Público Federal de los Estados Unidos implantó un sistema de informesanuales para evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1 880 el ejércitoestadounidense adoptó el mismo sistema. En 1918 General Motors desarrollóun sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obstante, sólo después de laSegunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas lossistemas de evaluación del desempeño, aunque la preocupación se orientabaexclusivamente hacia la eficiencia de la máquina para aumentar la productividadde la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administración científicainició el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar lacapacidad óptima de la máquina, situando la par el trabajo del hombre ycalculando con bastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo deoperación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo deambiente necesario para el funcionamiento. El énfasis puesto en los equipos yel consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron elproblema del aumento de la eficiencia de la organización. El hombre,considerado apenas como un ¯ operador de botones , era visto como unobjeto





moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puestoque se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales yeconómicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolverproblemas relacionados con la primera variable, la máquina, pero no los de lasegunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aún porconseguir.

El enfoque se invirtió a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues lapreocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Las nuevasteorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían quever con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer ymedir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente esepotencial? ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a laacción? Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas queocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crearcondiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de laorganización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar.La serie de teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridadtuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en lasorganizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales.Pero este papel no podría dejarse al azar. Era necesario que no sólo seplaneara e implementara el desempeño humano, sino también que se evaluaray orientara hacia determinados objetivos comunes.

4.2. EN QUÉ CONSISTE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño delcargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeño delcargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende deinnumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor delas recompensas y la percepción de que las recompensas dependen delesfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona estádispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, elesfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona yde su percepción del papel que desempeñará.

La Evaluación de Desempeño es la apreciación objetiva para calificar laconducta, comportamiento y rendimiento del trabajador en un puesto de trabajoen un periodo determinado; la evaluación de desempeño se realizará a todos lostrabajadores una vez por año y/o de acuerdo a los requerimientos de laempresa.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre lamanera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo ladirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual paradecidir las acciones que deben tomar.





Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias peroinsuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático deretroalimentación, el departamento de personal puede identificar a losempleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección yorientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependende la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta informaciónpara determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema deevaluación puede también identificar problemas en el sistema de informaciónsobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manerainsuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección,orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o losdesafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación deldesempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.

El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento depersonal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrollaevaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos.Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentespara ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados yobreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtenerresultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña elsistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma,que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

De este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variablesque lo condicionan con fuerza.





Valor de lasrecompensas

Capacidades delindividuo

Esfuerzo individual Desempeño en elcargo

Percepcion de quelas recompensas

dependen delesfuerzo

Percepción acercadel papel

desempeñado





4.3 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización,la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse algerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo detrabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación deldesempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

El gerente

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable deldesempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa eldesempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría delórgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para talevaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimientoespecializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático deevaluación del desempeño del personal, se recurre al órgano de gestión depersonal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema,en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo delos subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad,este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras aque cada gerente sea gestor de su personal.

El empleado

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuoresponda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estasorganizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia,teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

El empleado y el gerente

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico yavanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la viejaadministración por objetivos (Aro), con nuevos elementos y sin los traumasprovocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión yaflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementaciónen la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO es democrática,participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, laevaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APOparticipativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y elevaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a unconsenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no debenimponerse. La superación de estos objetivos debe representar un





beneficio para la empresa y una participación directa del evaluado en esebeneficio, como un premio o esquema de remuneración variable. Detodas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizaralguna forma de comportamiento.

2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en con-¡tinto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal opsicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivosque deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepteplenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos es lacondición sine qua non del sistema.

3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos ylos medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivospor consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente esconseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivoscon eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornaninalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos,máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personalesen capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan uncosto para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de losobjetivos fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. Eldesempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivosdeseados.

5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivosfijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso.La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentoscuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara delfuncionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.

6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existirmucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de lacomunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Estees uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debetener una percepción de cómo va marchando, para establecer unarelación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.





Gerente

1.

Formulaciónconjunta deobjetivos por

consenso

2. Compromisopersonal encuanto a la

consecución delos objetivos

fijadosconjuntamente

3.

Actuación ynegociación

con el gerenteen la

asignación demedios yrecursos

necesariospara la

consecución delos objetivos

4.

Desempeño:comportamiento para alcanzar

los objetivosfijados

5.

Mediciónconstante de

los resultados ycomparación

con losobjetivosfijados

6.

Retroalimentación intensiva y

evaluaciónconjunta y

continua delproceso

4.4 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosasmanifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se hahecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. Tambiénpodría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especiede control de calidad en la recepción de materia prima, la evaluación deldesempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje.Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa ypesimista del individuo que está siendo evaluado, con relación a la organizaciónde la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado,distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana.

La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial yunilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado,sino que es necesario profundizar un poco más, ubicar causas y establecerperspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse eldesempeño, el mayor interesado el evaluado debe saber no sólo acerca delcambio planeado, sino saber también por qué y cómo deberá implementarseéste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada yreducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización.

Meyer, Kay y FrenchJr describen un estudio científico desarrollado por laGeneral Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional deevaluación del desempeño. Se verificó la existencia de u aspecto bastantepositivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluación deldesempeño y suponen que todo individuo debe saber cómo le va en su cargo),junto a un aspecto bastante negativo, según el cual son extremadamente raros





los casos de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa deevaluación del desempeño, y sólo lo hacen bajo severo control e inspección,aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeño de los subordinados.

Como ocurría en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional yamplio de evaluación anual del desempeño, utilizado entonces por la GeneralElectric, tenía a dos propósitos principales:

1. Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior.

2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara eldesempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de lanecesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectabaplanes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

La medida más urgente consistió en modificar la estructura y los objetivos delsistema en General Electric.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, unmedio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos dela empresa. Para alcanzar este objetivo básico —mejorar los resultados de losrecursos humanos de la empresa—, la evaluación del desempeño intentaconseguir diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño puedetener los siguientes objetivos intermedios:

1. Adecuación del individuo al cargo2. Capacitación3. Promociones4. Incentivo salarial por buen desempeño5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados6. Auto perfeccionamiento del empleado7. Información básica para la investigación de recursos humanos8. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados9. Estímulo a la mayor productividad10. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa11. Retroalimentación de información al individuo evaluado12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,

etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeñopueden presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar supleno empleo.

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importanteventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede





desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema deadministración.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación atodos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte,los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

4.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largoplazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, laorganización y la comunidad.

Beneficios para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo,contando con un sistema de medición capaz de neutralizar lasubjetividad.

• Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar dedesempeño de sus subordinados.

• Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánicade evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que medianteese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

Beneficios para el subordinado:

• Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento yde desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño,y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

4.6. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen

recibir aumentos.• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar

errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos





humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información deldepartamento de personal.

• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicarerrores en la concepción del puesto.

• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factoresexternos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificadosen las evaluaciones.

4.7. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de lainformación, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida adiferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas depersonal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento deRecursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materiarelacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa deesta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización,iniciando por la alta dirección.

4.8. AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación deldesempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarlaanual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencialde su alta dirección.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo quees alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo deCapacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal.

4.9 PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiablede la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas deevaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticosy confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándarescompletamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema calificaúnicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si laevaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que laevaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Unsistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permiteprácticas iguales y comparables.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo demétodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en





personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en eldesempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

4.10. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑODURANTE EL PASADO.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventajade versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido.Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicasde evaluación más comunes son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluaciónsubjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya debajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de lapersona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valoresnuméricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a losincrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y lasencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y sepuede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas sonnumerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en uninstrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos dedesempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. Laretroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tieneescasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar losadecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificaciónseleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado ysus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento depersonal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista deverificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultadorecibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valorespermiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes,puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño delempleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el usode afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación queguarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidadde administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores ysu estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones,interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuadade valores por parte del departamento de personal, además de laimposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frasemás descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmacionesque encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter





positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar laafirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntosen categorías determinadas de antemano, como la habilidad deaprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado deefectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puedecomputar sumando el número de veces que cada aspecto resultaseleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreasque necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsionesintroducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una granvariedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad,las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estarespecíficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidadpara ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleadopuede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que elevaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), elevaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas)que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen doscaracterísticas: se refiere exclusivamente al período relevante a laevaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputablesal empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran paraexplicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil paraproporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto dedistorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividaddepende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisoresempiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, peroposteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fechade evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, sepresenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes.Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, elempleado puede considerar que el efecto negativo de una acciónequivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparacióndel desempeño del empleado con determinados parámetros conductualesespecíficos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión ysubjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable ydesempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otrosempleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos quepermiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica enque el método sólo puede contemplar un número limitado de elementosconductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayorparte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido alo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado delpersonal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada





empleado. El representante del departamento de personal solicitainformación sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. Acontinuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esainformación. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente conel empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal,quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de unpersonal calificado permite que aumenten la confiabilidad y lacomparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga queeste método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestosdonde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen deconocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnicacomo del departamento de personal. Los exámenes pueden ser demuchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estarvalidados.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación engrupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común lacaracterística de que se basan en la comparación entre el desempeño delempleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estasevaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para latoma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de losempleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultadoscomparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes queapoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúancomparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. Laconfiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y nopor reglas y políticas externas.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en unaescala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan aotros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultardistorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes,si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja esla facilidad de administración y explicación.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a susempleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcióndebe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleadosno se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones detendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia.Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas,es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es elmétodo de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos asus subordinados).





Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cadaempleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base dela comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de vecesque el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para queconstituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factorespersonales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades dela tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

4.10.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO AFUTURO.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial delempleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluaciónpuede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar eldesarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudesdefensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar lasáreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para ladeterminación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importantede las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y sudedicación al proceso de mejoramiento.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor comoel empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeñodeseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuoacuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados seencuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivospor haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progresoy efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poderefectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado recibaretroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio decarácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivosayudan también a que empleado y supervisor puedan comentarnecesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Lasdificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiadosambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que losobjetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidadresulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideranobjetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidadopara asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectarla evaluación.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para lasevaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial delindividuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste enentrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones conlos supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogoprepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción





del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre unaspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro.A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación ydesarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizadapara la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples deevaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse paragrupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial dedesarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centroespecializado a los empleados con potencial y se les somete a unaevaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupoespecialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad,exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer queparticipen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condicionesreales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por ungrupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores sepromedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso entérminos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de susfunciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden sermuy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisionesde ubicación.

4.11. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen serresponsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en laevaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión dereconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de caráctercomparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación deldesempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista enel suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metasespecíficas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponersela identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir comoinstrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptadosea utilizado por los gerentes de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes ysupervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y lacomprensión.Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, losevaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que seplantea.





Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que selleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentosde personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detallelos métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año,antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una solaevaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingresodel empleado a la organización.Entrevistas de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleadosretroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. Elevaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: lade convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasarevista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para queactúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para quemanifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superarestas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeñomejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estarinterfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esosproblemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte delempleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovadaconfianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambiéncapacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes ydébiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las accionesque el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que sudesempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a losempleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vitalrespecto a la forma en que se administran los recursos humanos de unaorganización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor deldepartamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que eldesempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos losempleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto elporcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo detoda la empresa.

4.12. ROTACIÓN Y AUSENTISMO DE PERSONAL

4.12.1 ROTACIÓN DEL PERSONAL





Al descender de un macro enfoque (aspecto ambiental del mercado) a un microenfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otros aspectos dela interacción organización – ambiente. Uno de los aspectos másimportantesde la dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos.

El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación depersonal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambiode personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen depersonas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Larotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre lasadmisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a laorganización en cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en índicesmensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborardiagnósticos, dictar disposiciones o establecer predicciones.

Uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de recursoshumanos de las organizaciones es precisamente el aumento de recursoshumanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas opérdidas de recursos humanos, situación que hace necesario compensarlasmediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal deben sercompensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursoshumanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema.

Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal, entoda organización saludable es normal que se presente un pequeño volumen deentradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotaciónvegetativa, de simple conservación del sistema.Índice de rotación de personal

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentualentre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles enla organización durante cierto periodo.

1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de laplaneación de RH, se utiliza la ecuación.

A+D x100Indicederotacióndepersonal = 2

PE

Donde:A = admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)D = desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión delos empleados) durante el período considerado (salidas)





PE = promedio efectivo del período considerado. Puede ser obtenido sumandolos empleados existentes al comienzo y al final del período, y dividiendo entredos.

El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados quecirculan en la organización con relación al promedio de empleados. Porejemplo, si el índice de rotación de personal es 3%, esto significa que laorganización puede contar con sólo 97% de su fuerza laboral en ese período.Para poder contar con el 100%, la organización necesitaría planear unexcedente de 3% de personal para compensar el flujo de recursos humanos.

2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en elcálculo del índice de rotación de personal no se consideran lasadmisiones (entradas), sino sólo las desvinculaciones; ya sea poriniciativa de la organización o de los empleados:

Indicederotacióndepersonal =Dx100

PE

Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al noconsiderar el ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual alterael volumen de los recursos humanos disponibles.

3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivosque conducen a las personas a desvincularse de la organización, sólo setienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoranpor completo los provocados por la organización. En este caso, el índicede rotación de personal cubre sólo las desvinculaciones efectuadas poriniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar lassalidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,separando las salidas causadas por decisión de la organización.

Indicederotacióndepersonal = Dx100N1+ N 2 + .......... + Nn

Donde:

a

D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirseN1+N2+………Nn= sumatoria de los números de empleados al comienzo decada mes

a= número de meses del periodo

Este índice de rotación más específico sirve mejor a un análisis de las causas ylos determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en





que parece existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes ylos bajos índices de rotación. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias sedeben a una deficiente política de personal.

4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos osecciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor –laorganización-, cada subsistema debe tener su propio cálculo del índicede rotación de personal, según la ecuación:

A+D+ R +T

Indicederotacióndepersonal = 2 x100PE

Donde:A = personal admitidoD = personal desvinculadoR = recepción de personal por transferencia de otros subsistemas(departamentos o secciones)T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos osecciones)

Este índice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas dela organización, y entre éstos.

Causas de rotación de personal:

Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad,accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personalesque producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores así como lascondiciones económicas y financieras en una organización y en la comunidadocasionan la terminación del empleo, suspensiones o la movilidad interna.

- Jubilación: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. Elempleado será acreedor a un reconocimiento público por parte de laempresa, a demás deberá cubrir los requisitos de jubilación señalados por laley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador.

- Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organización. Larenuncia vendrá acompañada por una evaluación firmada por el jefeinmediato para que sea considerada en la integración del finiquito eintegradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos comocarta de recomendación, etc.

- Terminación de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contratopor tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidadfísica, por muerte del patrón, incapacidad física o mental, por fuerza mayor o





caso fortuito no imputable al patrón, por ser incosteable y notoria laexplotación por agotarse la materia prima de la industria extractiva, porquiebra legalmente declarada.

- Rescisión de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa derescisión, cuando la empresa comete acto causante.

- Muerte: En caso de fallecimiento del empleado.

- Despido: Para la integración de la documentación que avala al despido, setendrá en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron eldespido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos

4.12.2 AUSENTISMO DE PERSONAL

Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de losempleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los periodos enque, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo enla organización.

Causas del ausentismo

Las causas son variadas, aún faltan estudios adecuados acerca del análisis desus causas, sus valores reales, identificación de sus tipos, su calidad, sumagnitud y su repercusión en la productividad.

El término se refiere a las ausencias en momentos en que los empleadosdeberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no sierre ocurre porcausa del empleado; también pueden causarlo la organización, la deficientesupervisión, la súper especialización de las tareas, la falta de motivación yestímulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración delempleado en la organización y el impacto psicológico de una direccióndeficiente.

Las principales causas del ausentismo son:

1) Enfermedad comprobada2) Enfermedad no comprobada3) Razones familiares4) Retardos involuntarios por fuerza mayor5) Faltas voluntarias por motivos personales6) Dificultades y problemas financieros7) Problemas de transporte8) Baja motivación para trabajar9) Escasa supervisión de la jefatura10) Política inadecuada de la organización





Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas deausentismo, lo cual ocasiona confusión cuando se intenta comparar los índicesde ausentismo de varias organizaciones.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accióncoordinada de supervisión, con el debido soporte de la política de laorganización y el apoyo de la dirección para tratar de reducir el nivel deausentismo y retardos del personal.

4.16. BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

El sistema de información gerencial (SIG) está planeado para recolectar,almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucradospuedan tomar decisiones. En la organización, las necesidades de informacióngerencial son amplias y variadas y requieren el trabajo de contadores, auditores,investigadores de mercado, analistas y gran cantidad de analistas de staff. Elsistema de información gerencial ocupa un lugar importante en el desempeñode los gerentes, en especial en tareas de planeación y control. En el aspectoespecífico del control, debe proporcionar información oportuna y pertinente paraque los gerentes empleen el control anticipado respecto de la acción, y laorganización obtenga una ventaja competitiva frente a sus competidores.

El concepto de SIG se relaciona con la tecnología informática, que incluye elcomputador o una red de microcomputadores, además de programasespecíficos para procesar datos e información.

4.16.1. CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACIÓN

La teoría de la decisión, señala que la organización puede ser entendida comoun serie de grandes redes de información que relacionan las necesidades deinformación de cada proceso decisorio con las fuentes de datos. Aunque estánseparadas, estas redes de información se superponen e interactúan de maneracompleja. Para comprender cómo funcionan, es necesario definir dato,información y comunicación.

Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formarjuicios. Un dato es sólo un índice, un registro, una manifestación objetivasusceptible de ser analizada de modo subjetivo, es decir, exige que el individuolo interprete para manejarlo. Sin embargo cuando son clasificados,almacenados y relacionados entre sí, los datos permiten obtener información.Los datos aislados no son significativos ni constituyen información. Los datos





exigen procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para tomarsignificado y, en consecuencia, informar.

La información tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferenciandel dato. Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados paraemplearlos posteriormente.

4.16.2. BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamentecodificados y disponibles para procesarlos y obtener información. La base dedatos es un conjunto de archivos relacionados de modo lógico y organizadopara facilitar el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La eficiencia de lainformación es mayor con el apoyo de las bases de datos, pues éstas ayudan areducir la ¯ memoria de los archivos, ya que los datosinterconectadoslógicamente permiten integrar de manera simultánea la actualización y elprocesamiento, lo cual reduce incoherencias y errores derivados de archivosduplicados. Es corriente que existan varias bases de datos relacionadaslógicamente entre sí mediante un software (programa) que ejecuta las funcionesde crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.

En ésta área, las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten obtenery almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.

1. Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal2. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de

cargos3. Datos acerca de los empleados de cada sección, departamento o

división, que forman un registro de secciones.4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de

remuneración.5. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un

registro de beneficios6. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y

actividades de entrenamiento (registro de candidatos), sobre cursos yactividades de entrenamiento (registro de entrenamiento).

Muchas organizaciones realizan registros profesionales periódicos paraactualizar los datos personales de sus empleados, relacionados con cursosexternos, actos sociales, etc.

4.16.3. PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA INFORMACION

El término procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades quese llevan a cabo, tanto en las organizaciones y los grupos sociales como entre





personas: existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los





archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se adicionan otrosdatos o información posterior, lo que genera un mayor volumen de datos oinformación. El procesamiento de datos es la actividad de acumular, agrupar ymezclar datos para transformarlos en información u obtener otra información, ola misma información bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

El procesamiento de datos puede ser:

Manual, se efectúa manualmente, utilizando fichas, talonarios, tarjetas, mapas,etc, con o sin la ayuda de máquinas de escribir o de calculadoras.

Semiautomático, presenta características del procesamiento manual unidas alas características del procesamiento automático; es decir, cuando se utilizanmáquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios otarjetas uno tras otro(lo que constituye el procesamiento manual) y, después derecibir la ficha y los datos iniciales, la máquina realiza numerosas operacionesconsecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo queconstituye el procesamiento automático).

Automático, la máquina, programada para realizar determinado conjunto deoperaciones, desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad deintervención humana entre un ciclo y los siguientes. En general, elprocesamiento automático de datos es realizado mediante computadores.

El sistema de procesamiento de datos requiere entradas (datos) parasuministrar salidas (información). El procesamiento en sí incluye clasificación,almacenamiento, recuperación y tratamiento de los datos, así como lainformación consiguiente, para ponerla a disposición de quienes la requieren,sea en el momento oportuno (diaria, semanal, anualmente, etc.) o sea en tiemporeal (en línea).

4.17. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG)

El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varían de unaorganización a otra. La información puede provenir del ambiente externo (fuerade la organización: mercado de trabajo, competidores, proveedores, agenciasreguladoras) o del ambiente interno (dentro de la organización: organigrama,salarios, personas que trabajan en ella).

La información que sirve a toda la organización constituye el sistema deinformación global (incluidos los niveles institucional, intermedio y operativo dela organización), en tanto que la información que apoya las decisiones de losgerentes conforma el sistema de información gerencial (incluidos los nivelesinstitucional e intermedio).





El montaje de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto deciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad. Este conceptolocaliza cadenas de eventos que se inician fuera de la organización, y terminanen un punto externo a ella. Este concepto permite identificar un punto inicial yun punto final (ambos externos a la organización) que se relacionan entre símediante cadenas de eventos. Especificar los puntos inicial y final evita elriesgo de proyectar un sistema de información sólo para una parte de los flujosde información, después de estar definida la dimensión del proceso decisorio.

4.17.1SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas, asociadoslógicamente) para que su interacción genere información necesaria para la tomade decisiones. Dado que la ARH es una responsabilidad de línea y una funciónde staff, el organismo de ARH debe proporcionar, a todos los organismos delínea, información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismospara que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.

El punto de partida de un sistema de información de RH es la base de datos. Elobjetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturasinformación acerca del personal. Por definición, un sistema de informaciónobtiene, procesa y transforma los datos en información, de maneraesquematizada y ordenad, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma dedecisiones. El sistema de información recibe entradas (inputs) que sonprocesadas y transformadas en salidas (outputs), que adoptan la forma deinformes, documentos, índices, listados, medidas estadísticas de posición o detendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten un significado másamplio, en tanto que la información obtenida a través del tratamiento, elprocesamiento y la combinación de datos comporta una significación másamplia y definida. La información reduce la incertidumbre.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisisy evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivasnecesidades de información. Un sistema de información debe identificar yagrupar todas las redes de flujos de información para proyectarla hacia cadagrupo de decisiones. El énfasis debe hacerse en la necesidad de información yno sólo en el empleo de la información, como se ha hecho convencionalmente.En el fondo, el sistema de información es la base del proceso decisorio de laorganización.

4.17.2. PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RH

Un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes de datoselementos suministrados por:Base de datos de recursos humanos





Reclutamiento y selección de personalEntrenamiento y desarrollo de personalEvaluación del desempeñoAdministración de salariosRegistro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc.Estadísticas de personalHigiene y seguridadJefaturas respectivas.

4.18. AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoria de recursos humanos se define como ¯ el análisis de las políticas

yprácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamientoactual, acompañados de sugerencias paramejorar .

El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cómo estáfuncionando el programa, localizando prácticas y condiciones que sonperjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas ycondiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisión ycontrol para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia delprograma que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa estádescentralizado. Dado que la tendencia moderna es transformar a cada gerenteen un gestor de RH, la auditoria adquiere gran importancia.

4.18.1. PATRONES DE EVALUACIÓN Y CONTROL EN RECURSOSHUMANOS

El sistema de administración de recursos humanos necesita estándares quepermitan una evaluación continua y un control sistemático de su funcionamiento.Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir lacomparación con los resultados o cono los objetivos alcanzados. Mediante lacomparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos yverificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para quefuncione mejor.

En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante lacomparación con:

Resultados. Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hacedespués de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algodispuesto y acabado, al final de la línea, lo cual presenta el inconveniente demostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie departida de defunción de algo que ya sucedió.





Desempeño. Cuando la comparación entre el patrón y la variable essimultánea con la operación. La medición va asociada al procesamiento de laoperación. A pesar de que es simultánea y, por consiguiente, actual, lamedición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.

La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre unavariable y su estándar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar lasactividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Losorganismos de recursos humanos ejecutan parte de estas actividades (cuandoestán centralizadas), en tanto que otra parte de ella la realizan diversosorganismos de línea, que también son usuarios del sistema. De este modo,muchas de las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas conantelación muestran, durante su ejecución y control, algunas dificultades ydistorsiones que requieren ser diagnosticadas y corregidas para evitarproblemas.

La rapidez con que esto se haga depende de la revisión y auditoriapermanentes, que puedan suministrar retroalimentación adecuada para mejorarlos aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos.

La función de la auditoria no es sólo señalar las fallas y los problemas, sinotambién presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de laauditoria de recursos humanos es educativo en esencia. Cuando la auditoriaestá bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de losadministradores para diagnosticar problemas. El papel de la auditoria se asociaal control de las actividades relacionadas con los recursos humanos.

En muchas empresas, las directrices y las prácticas de recursos humanosapenas se verifican y revisan de manera esporádica cuando surge algúnproblema o situación inesperada. Sólo en estos momentos se analizan demanera crítica las directrices y las prácticas. Este método no es recomendable,pues la detección de algún problema es determinada al azar por cualquierpersona dentro de la empresa, y en cualquier época. Si el problema es decantidad, calidad, tiempo o costo, sus consecuencias perduran hasta elmomento en que sea detectado por casualidad.

En la actualidad existe una marcada tendencia a sustituir estas revisionesesporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas,adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitircontrol y retroalimentación (feedback) realmente preventivos y educativos.

4.18.2. FUENTES DE INFORMACIÓN

La auditoria de los recursos humanos se basa en verificación, seguimiento,registros y estadísticas:





Análisis y descripción de cargosReclutamientoSelecciónEntrenamientoNivel de empleados Ascensos ytransferencias Mantenimiento de lamoral y la disciplina Salud y seguridadControl de personalAdministración de salariosAcuerdos colectivosRegistros de investigaciones

4.18.3. AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA

La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como lasmismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisionesseccionales de los organismos de ARH. Las decisiones relacionadas con lacobertura y profundidad de la auditoria guían su procedimiento, las auditoriasempiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan laadministración del potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff,las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacióndel apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ahí se aplica unavariedad de estándares y medidas: se examinan los registros e informes delpersonal; se analiza, compara y prepara un informe final que incluyerecomendaciones sobre cambios y modificaciones.

La auditoria puede penetrar más profundamente cuando evalúa programas,política y filosofía. Dependiendo de la política de la organización, la auditoria deRH puede enfocarse en uno o en todos los siguientes niveles de productividad.

Resultados, incluyen las realizaciones concretas y la solución de problemas enla administración actual.

Programas Comprenden prácticas y procedimientos de RH

Políticas Incluyen la explícita, formalizada por la empresa, y la implícita.

Filosofía de la administración. Sus prioridades, valores, metas y objetivos

Teoría Relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofía, lapolítica y las prácticas de personal.

Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada esté, tanto mayor serála necesidad de una cobertura sistemática de auditoria. Muchas veces la





auditoria sirve de refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivosdel área de recursos humanos. Dejando a un lado su carácter fiscalizador, laauditoria puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permiterelacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversosindicadores de eficiencia de la organización. La auditoria también puedepresentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo,de la eficiencia de la supervisión y de crecimiento continuo y desarrollo de losempleados y administradores, tomados individualmente. En síntesis, laauditoria permite verificar:

1. Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política derecursos humanos.

2. Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la políticay teoría adoptadas.

En últimas, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en susactividades de mayor o menor prioridad tales como:

1. Indicadores de eficiencia y eficacia en relación con la formación de staff,entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relacionessindicales, etc.

2. Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términosde cantidad, calidad, tiempo y costos.

3. Distribución de recursos y resultados obtenidos4. Contribución de la ARH a los objetivos y resultados de la organización5. Clima organizacional, involucramiento e incentivo a la participación del

personal.6.

La medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones paraevaluar si en realidad está ejecutando un buen trabajo para la organización.

La medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones paraevaluar si en la realidad está ejecutando un buen trabajo para la organización.

4.19. HABILIDADES DIRECTIVAS, NEGOCIACIÓN, ARBITRAJE YRESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES.

4.19.1. Políticas de relaciones laborales

La política de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideología,la cultura y los valores asumidos por la alta administración de la organización,los cuales, a su vez, están influenciados por la etapa del desarrollo delsindicalismo, por el régimen político del gobierno y por la situación coyuntural dela economía del país, entre otros factores ambientales.

Entre las políticas de relaciones laborales que la organización puede adoptar,podemos citar cuatro: paternalista, autocrática, de reciprocidad y participativa.





Política paternalista caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reinvindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad oincompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. Esta actitud,orientada hacia la solución de problemas, debilita la organización y transmiteinseguridad a los gerentes y supervisores de primera línea frente a lasconstantes presiones sindicales.

Política autocrática caracterizada por la postura rígida e impositiva de laorganización, que actúa de modo arbitrario y legalista para conceder loestipulado por ley y de acuerdo con sus interese. No siempre se atienden lasrein vindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina ygrupos de oposición en el sindicato frente a los fracasos en los intentos denegociación. La política autocrática no puede sostenerse por mucho tiempo,dado su carácter unilateral e impositivo, que causa frustración e indignación enel personal.

Política de reciprocidad se basa en la reciprocidad entre la organización y elsindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entrela dirección de la organización y la del sindicato; la participación de lostrabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un pacto yatribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las cláusulas pactadassean violadas por los trabajadores. Este pacto no siempre contempla lasnecesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los supervisores, locual origina presiones del sindicato contra los trabajadores y de la direccióncontra los supervisores. Además de no contar con el apoyo y el compromiso detrabajadores y supervisores, esta política no siempre se cumple y producedesconfianza y falta de credibilidad de los trabajadores en la dirección delsindicato, y de los supervisores, en la dirección de la organización.

Política participativa caracterizada por considerar que las relaciones laboralesinvolucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organización, alos dirigentes y a los supervisores, por otro. Esta visión propicia una evaluaciónamplia y objetiva de cada reivindicación o situación en cuanto a su viabilidad,naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, en cuanto a integración eidentidad con las demás políticas y objetivos de la organización.

La política participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vistasocial, político y económico, y no sólo desde el punto de vista productivo. Elcumplimiento de los acuerdos, así como la solución de los problemas, quejas yreclamos individuales de los trabajadores, se delegan en los supervisores deprimera línea. Los problemas más amplios se encargan a la gerencia.

Esta política, basada en el consenso entre las partes es preventiva y nocorrectiva, pues se anticipa a los problemas o, por lo menos, los trata cuandoson controlables. La autoridad de la gerencia y la supervisión se realzan y





legitiman, mientras que el sindicato adquiere prestigio al privilegiar lanegociación como medio de llegar a un acuerdo, convención o contratocolectivo.

EL SINDICALISMO

El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios ycondiciones de trabajo mejores; además, es un fuerza política que forma partenatural de la disputa del poder en un régimen democrático.

El sindicalismo no es un medio para hacer la revolución; es simplemente unaforma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no comoproductores, sino como asalariados, vendedores de la mercancía de trabajo.

El sindicalismo asocia a los trabajadores de acuerdo con el instrumento detrabajo o de la materia que va a transformarme, es decir, el sindicalismo asociaa los obreros según la forma que les imprime el régimen capitalista, el régimendel individualismo económico.

Medios de acción sindical

Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleadospuede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como lahuelga y las formas ilícitas de presión sindical.

Medios de acción patronal

Dado que los trabajadores emplean medios de acción sindical para hacer valersus reivindicaciones, las organizaciones también pueden utilizar ciertos mediosde presión contra los trabajadores, como el cierre patronal (lock-out) y la listanegra.

Representación de los trabajadores en la organización

Debido al progreso económico y tecnológico, la producción no puede ser dirigidasin el consentimiento de los trabajadores, aún más si éstos poseen cierto gradode educación y cultura y presionan para conquistar modificaciones tendientes aestablecer la democracia en las empresas. En tanto que en los paísessocialistas las decisiones económicas las toma el Estado por encima de lasempresas, en los países capitalistas surgen modelos de representación de lostrabajadores en las decisiones empresariales.

La democracia empresarial introdujo los modelos de representación de lostrabajadores en la administración de las empresas, los cuales pueden





clasificarse en dos clases:

1.Representación directa o antisindical representación que incluye esquemasinternos, como consejos de fábrica y comités de empresa, que van desde lasimple información hasta la participación efectiva en las decisiones de laempresa. Los principales tipos de representación directa o anti sindical son:consejos de fábrica o comités de empresa, cogestión o gestión compartida yautogestión o gestión propia.

2.Representación sindical en la empresa. En tanto que los modelos derepresentación directa son internos, los modelos de representación sindicalincluyen la participación de los sindicatos fuera de los muros de la organización.Además de significar la cobertura de una tercera parte (la empresa, losempleados y el sindicato), en general esta participación es conflictiva, ya que noprocede de organismos internos de representación de los trabajadores en laempresa, sino que se deriva de la actuación externa de los sindicatos.

4.19.2. CONFLICTOS LABORALES

Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solución de conflictos laboralesasumiendo una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laboralesse resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambiosorganizacionales que predisponen para la innovación. Sin embargo, cuandosólo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean polémica entrela organización, los miembros de ésta y el sindicato que los representa, lo cualpuede afectar de modo negativo el desempeño organizacional.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes – individuo,grupo u organización – percibe que la otra parte – individuo, grupouorganización- atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses. A medidaque ocurre el cambio, las situaciones se modifican y la cantidad y la calidad delos conflictos tienden a aumentar y a diversificarse.

Condiciones que predisponen al conflicto

Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional, quetienden a generar conflicto.

1. Diferenciación de actividades2. Recursos compartidos3. Actividades interdependientes.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:

1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos





2. Percepción de la oportunidad de interferencia

En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo.

De este modo, las condiciones previas producen condiciones favorables paraque surjan conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe unacondición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses yoportunidad de interferencia de la otra parte), incuba sentimientos de conflictocon relación a la otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento deconflicto. Para alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses, la parte utilizauna serie de tácticas en el conflicto, que van desde la resistencia pasiva hasta elbloqueo activo del trabajo de la otra parte.

Para complicar las cosas, la acción de una de las partes provoca algunareacción de la otra. De esta reacción surge una serie de consecuenciasposibles: la reacción de la otra parte puede influir – positiva o negativamente–en las percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflicto, ypuede provocar una intensificación de la primera parte sobre el conflicto, ypuede provocar una intensificación del conflicto o la búsqueda de algunasolución.

La solución es el final del episodio del conflicto, lo cual no significa que elconflicto haya sido solucionado o administrado: sólo significa que, de algunamanera, termina el episodio de conflicto. En general, la solución ocurre cuandoun de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando haycompromiso, o por otros medios en que ambas partes ganen algo.

Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto y el tipo de soluciónencontrada, quedan percepciones y sentimientos residuales denominadossecuelas del conflicto, que las partes sacarán a relucir en el próximo episodio deconflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de eventos en que la

solución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y lascaracterísticas del próximo.





Resultados del conflictoEl conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partesinvolucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafíoconsiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse losefectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos.

Resultados constructivos El conflicto puede proporcionar efectospotencialmente positivos:

1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder

Resultados destructivos El conflicto se conoce más por sus consecuenciasnegativas, destructivas e indeseables:

1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad yansiedad

2. El conflicto aumenta la cohesión grupal3. El conflicto desvía energías hacia sí mismo4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en

conflicto.

Administración del conflicto

La manera de resolver un conflicto influirá en los resultados – constructivos odestructivos- que éste produzca y, por tanto en los futuros episodios deconflicto. Básicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:Ganar / perderPerder / perderGanar / ganar

Los dos primeros patrones de solución, tienden a continuar el conflicto. Cuandouna parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no haterminado y permanecen atentas a iniciar otro episodio de conflicto en que quizápuedan ganar. El tercer patrón de solución, el ciclo de continuidad del conflictose interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye.





Reivindicaciones en los conflictos laborales

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos ( lasorganizaciones y los sindicatos) y abarcan intereses individuales o abstractos,generales, grupales, profesionales o económicos.Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:

♦ Condiciones laborales de trabajo♦ Condiciones económicas de trabajo♦ Comisiones físicas de trabajo♦ Condiciones sociales de trabajo♦ Condiciones sociales de trabajo

Convención colectiva. Es el acuerdo normativo mediante el cual dos o mássindicatos representativos de categorías económicas y profesionales estipulancondiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en elcampo de las representaciones respectivas.

Negociación colectiva. La convención colectiva requiere un proceso previo denegociación entre las partes, denominado negociación colectiva. Ésta puedellevarse a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato y la federación desindicatos.

El proceso de negociación colectiva es fruto de la estructura sindical de cadapaís y de los propios intereses en juego. La negociación es el proceso debúsqueda del mejor resultado posible en la aceptación de ideas, propósitos ointereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociaciónconscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad depresentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma delas contribuciones individuales.

Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:

La organización debe definir con claridad su política de recursos humanos ydivulgarla ampliamente

La organización debe desarrollar canales de comunicación bidireccionalesadecuados para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de susempleados, localizar las fuentes de problemas y conflictos, e identificar lascausas.La organización debe mantener diálogo permanente y abierto con los líderessindicales.

La organización debe preparar y entrenar a todas las jefaturas, en especial lasmás próximas a los obreros (supervisión de primer nivel) para enfrentar la nueva





realidad sindical y para asumir la democracia que comienza a aparecer, puestoque en ésta la negociación es fundamental

La organización no debe considerar que las declaraciones y actitudes¯ revolucionarias de algunos líderes sindicales representen una tendencia delosobreros, sino que debe confrontarlas de manera directa en el momentooportuno.

La organización debe entender que la época del paternalismo acabó y que debeser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone unsociedad democrática que confiere la misma representatividad al patrono y alempleado en las relaciones laborales.

Si la clase patronal se prepara adecuadamente para mantener relacioneslaborales en una sociedad democrática, se notarán dos efectos simultáneos.

En primer lugar, deberá replantearse el ¯ huelguismo actual (la huelga por lahuelga, es decir, la huelga como un fin en sí mismo y no como medio de presiónpara conquistar reivindicaciones) y, en segundo lugar, las huelgas que ocurrandeberán encararse con normalidad en la situación de confrontación y conflictode intereses, que es natural y hasta productiva, si las partes son capaces denegociar de manera apropiada.



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PSICOLOGÍA YSEGURIDAD INDUSTRIAL.



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TALENTO HUMANO

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN:

1.- “Llévese mi gente pero déjeme mis fábricas y pronto crecerá la hierba en elsuelo de esas fábricas. Llévese mis fábricas pero déjeme mi gente y prontotendremos una fábrica nueva y mejor”.

IMPORTANCIA E INTRODUCCIÓN

Visto desde fuera, el mundo de los negocios parece ser una cuestión deespecialización y concretamente, especialización en áreas funcionales muyimportantes como finanzas, marketing o gestión de producción. Si uno se especializaen una de estas áreas, tendrá un puesto de trabajo con el correspondiente título dedirector financiero, director de marketing o director de producción, pero ¿alguien haoído alguna vez hablar de una especialización que conduzca a ser vicepresidente decomportamiento empresarial, por ejemplo?

Sin embargo, quien permanezca el tiempo suficiente en una empresa, al finaldescubrirá que las personas de cualquier especialización trabajan mejor cuandoaprovechan esa mina de oro de conocimientos llamada (comportamientoempresarial). El comportamiento empresarial no sólo ayuda a comprender, prevéinfluir sobre el comportamiento de los demás, sino que es también la llave de platinopara el liderazgo eficaz. En otras palabras, quien quiera destacarse en su especialidady dirigir a los demás desde los altos mandos de la empresa, necesitará convertirse enel gran jefe del comportamiento empresarial.

Pero ¿qué es exactamente eso del comportamiento empresarial?

Los estudios generalmente se dividen en tres niveles de análisis muyinterrelacionados: el proceso individual, el de equipos y el más amplio, el de laempresa en sí.

Los procesos individuales, normalmente se ocupan del comportamiento que tienenlas personas, una cuestión que es importante porque todos los procesos individualesrelacionados con valores, personalidad, motivación y satisfacción en el trabajo puedenafectar al rendimiento de una empresa.

Los procesos de equipo, se ocupan de la forma en que interactúan las personas,donde caben no sólo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino también variasperspectivas de la pregunta perenne de la gestión empresarial: ¿qué es lo quecaracteriza un buen liderazgo?

Por último, los procesos empresariales observan lo que pasa en las empresas ydentro de esta observación general, nosotros nos detendremos en dos aspectos: el dela cultura y el del cambio empresarial. Veremos que una cultura empresarial sana llevaa empresas a conseguir unos resultados excelentes, mientras que una culturaperniciosa puede enviar a otras empresas por el camino de la ruina y el deshonor.También aprenderemos estrategias específicas para comprender y mejorar los retosdel cambio empresarial.



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COMPORTAMIENTOS Y PROCESOS INDIVIDUALES

Nuestro objetivo no es catalogar ni explicar todas las teorías y modelos decomportamiento individual con todo detalle, sino que queremos destacar los conceptosrealmente importantes que marquen la diferencia. He aquí algunas de las grandespreguntas que los profesores de la materia hacemos sobre el individuo y por qué lashacemos:

1.- Preguntamos cuáles son las fuentes del comportamiento y rendimiento individual;porque guiar el comportamiento de los empleados es una de las armas más eficacesde las empresas efectivas.

2.- Preguntamos cómo afectan al comportamiento y rendimiento los valores y lapersonalidad; porque si los líderes entienden mejor estas características individualesestables, harán mejor el trabajo de contratar a las personas adecuadas y colocarlas enlos puestos de trabajo más indicados para ellas.

3.- Preguntamos cómo influyen las emociones y las actitudes, sobre todo lasatisfacción en el trabajo, en el comportamiento del empleado; porque las actitudes yemociones tienen un efecto complejo y penetrante en la forma de actuar de laspersonas en el puesto de trábajo.

4.- Preguntamos cómo podemos motivar a los empleados; porque los empleadosaltamente motivados son un ingrediente clave del éxito empresarial.

5.- Preguntamos qué es gusto en áreas como remuneración, nombramientos yascensos; porque las empresas que tratan a sus empleados de forma injusta tienenmuchas más posibilidades de que les vaya peor que a otras empresas que cuidanestas cuestiones.

Comportamiento y rendimiento individual

El nombre es un acrónimo de los cuatro factores principales que influyen directamenteen el comportamiento de los empleados y en su consiguiente rendimiento: motivación,habilidad, percepción del rol de las funciones, y factores de situación.

El MODELO MARS

Identifica las características individuales: valores, personalidad, percepciones,emociones y actitudes, y estrés. Estas características se integran en los cuatroelementos del modelo y por lo tanto en el comportamiento y los resultadosconsiguientes.

La motivación, representa las fuerzas internas de una persona que afectan a sudirección, intensidad y persistencia de comportamiento voluntario. La habilidad incluyetanto las aptitudes naturales como las aprendidas necesarias para realizar una tarea asatisfacción. El reto es contratar personas con las habilidades adecuadas o formarlaspara que desarrollen las capacitaciones.

La percepción del rol, representa el grado de comprensión que la persona tiene de loque implica su puesto de trabajo, o sea, qué tareas debe realizar y la importanciarelativa que tienen. El cuarto elemento del modelo incluye las condiciones queescapan al control inmediato del empleado y que pueden limitar o facilitar sucomportamiento y rendimiento. Algunas condiciones, como los presupuestos yherramientas, pueden estar dentro del control del supervisor, pero otros factores, comolas preferencias de los consumidores.

El modelo MARS destaca los factores clave del comportamiento, pero también



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debemos prestar atención a las distintas formas de conducta. Primero, la realizacióndel trabajo que se refiere a un comportamiento bajo, el control de la persona dirigido aapoyar los objetivos de la empresa. Otra clase de conducta, llamada (ciudadaníaempresarial), incluye cualquier comportamiento que exceda el cumplimiento esperadode la tarea, como tolerar imposiciones o ayudar a los demás a hacer su trabajo.

Una tercera clase de conducta es integrarse en la empresa y permanecer en ella.Después de todo, sin personas cualificadas que se integren y permanezcan en laempresa, no habrá realización de tareas ni ciudadanía empresarial. Cuatro, lasempresas necesitan que los empleados mantengan una asistencia regular, o sea quenecesitan que vayan a trabajar según un calendario estipulado. La quinta categoría,llamada (comportamientos contraproducentes en el trabajo), incluye conductasvoluntarias que dañan potencialmente a las empresas. Estos comportamientoscontraproducentes son del abuso verbal, las amenazas, el sabotaje al trabajo y elrobo.

El modelo MARS y las cinco clases de conducta mencionadas proporcionan una basefirme para el resto de nuestra exposición sobre el comportamiento individual, queincluye valores, personalidad, emociones y actitudes, motivación y justicia en laempresa.

VALORES EN EL TRABAJO

Cualquiera que sea el lugar que usted ocupe en le empresa, ya sea el último rincón delas oficinas administrativas o el despacho más importante de la sede central, oiráhablar mucho de valores. En la terminología del comportamiento empresarial, losvalores son creencias estables que guían nuestras preferencias en cuanto aresultados o los caminos que podemos seguir en una variedad de situaciones. Sonpercepciones de lo que es bueno o malo, lo que está bien o está mal. Hay docenas devalores y cada uno de nosotros los ordena según una jerarquía de importancia.Algunos valoramos la independencia, mientras que otros prefieren la tradición,Podemos valorar el poder y el éxito personal o preferir la benevolencia y lapreocupación por los demás.

Los valores dan forma a nuestra motivación y al grado de aprecio que sentimos pordiferentes experiencias de trabajo. También son responsables del estrés y losconflictos cuando chocan con los valores de otras personas o de la empresa. Usted talvez valora la innovación, mientras que sus compañeros de trabajo prefieren valoresmás conservadores. O tal vez la alta dirección de la empresa aprieta a los empleadospara reducir costos mientras que usted le da más valor al bienestar de los clientes y dela comunidad donde opera la empresa. Estos valores que chocan entre sí no sonsituaciones infrecuentes. Las encuestas indican que muchos empleados experimentanconflictos entre sus propios valores y los de la empresa.

Cualquiera que haya trabajado en el extranjero sabe que los valores también cambiansegún las culturas. En algunos países, los empleados se adaptan dócilmente a lo quedice el jefe, mientras que en otros no consideran que el jefe sea una persona especial.En algunas culturas se valora el deber hacia los grupos a los que pertenecen laspersonas, mientras que en otras culturas la gente valora más su independencia y elcontrol personal de su vida. Lo que estamos tratando de remarcar es que los valoresdifieren entre individuos, entre los empleados y las empresas que los contratan ytambién entre culturas. En cada una de las situaciones, los valores diferentes puedendar lugar a conflictos que a veces socavan el éxito empresarial y el bienestar delempleado.



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VALORES ÉTICOSLos valores también están en el núcleo de las decisiones éticas. Después de todo,nuestros valores son aquella voz interior que nos dice lo que está bien y lo que estámal, que nos indica lo que debemos o no debemos hacer. Los valores nos dicen lo quees ético y todos tenemos valores éticos, aunque observando el comportamiento dealgunas personas, nadie lo diría.

Fraudes, estafas y otros escándalos empresariales parecen estar a la orden del día,según los titulares que podemos leer en la prensa casi todas las semanas.

¿Por qué personas que son buenas hacen cosas que son malas? Es bastantecorriente echarle la culpa de una conducta fuera de toda ética a la situación. Losdirectivos sorprendidos mientras estaban cometiendo fraudes contables suelen culparde sus acciones a la gran presión de los accionistas para que las cifras financierassean buenas.

Otra explicación de los comportamientos no éticos es que las personas que los tienenno creen que la cuestión exija la aplicación de principios éticos.

La mayoría de nosotros cree que falsificar las cuentas de la empresa es una cuestiónética importante, pero algunas personas no ven ningún perjuicio en esa práctica. Unatercera explicación de las conductas no éticas es que las personas varían susensibilidad ética. Alguien que no es un experto contable, por ejemplo, podría sermenos consciente de estar violando las normas contables.

PERSONALIDAD Y CONDUCTA

Dijimos antes que los valores son estables y ahora añadimos que cambian muylentamente a lo largo de la vida de una persona. Otra característica estable de unindividuo es su personalidad. En la terminología del comportamiento, personalidad serefiere al patrón de conducta relativamente estable los estados internos constantesque explican las tendencias de conducta de una persona. Nuestra personalidad esestable porque se forma en las primeras etapas de nuestra vida; incluso hay algunospsicólogos que sostienen que la personalidad ya está formada antes de nacer.

EL MODELO CONAE

Hay docenas de rasgos de personalidad y por suerte los psicólogos los hanorganizado en cinco dimensiones identificadas con el acrónimo CONAE (Conciencia,Amabilidad, Neurosis, Apertura, Extroversión).

Conciencia, en el sentido de escrupulosidad, se refiere a las personas que soncuidadosas, confiables y con mucha autodisciplina, y a todos los equipos directivos lesencanta contratar personas así. Esto se debe a que las personas con un bajo nivel deconciencia tienden a ser descuidadas, poco meticulosas, más desorganizadas eirresponsables.

Amabilidad es el rasgo de ser cortés, tener buen carácter, sentir empatía ypreocuparse por los demás.

Las personas con un bajo nivel de agradabilidad tienen a cooperar poco, se alteranfácilmente y son irritables, por lo que es preferible filtrar estos rasgos de personalidad.

Neurosis se refiere a personas que tienen niveles altos de ansiedad, hostilidad,depresión y se sienten incómodas con facilidad. Por el contrario, las personas quetienen una alta estabilidad emocional son equilibradas, seguras y serenas.

Apertura a la experiencia es el rasgo más complejo y el que menos acuerdoencuentro entre los expertos en cuanto a si es deseable o no. En general se refiere al



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grado en que las personas son sensibles, flexibles, creativas y curiosas. Quienestienen una puntuación baja en esta dimensión tienden a poner más resistencia a loscambios, son menos abiertos a las nuevas ideas y están más encerrados en su formade ser.

Extroversión es lo que caracteriza a las personas que son abiertas, habladoras,sociales y asertivas. El rasgo opuesto es la introversión, que se usa para referirse alas personas que son calladas, tímidas y cautas.

¿Cuál de estos dos rasgos querría usted tener en su equipo de ventas?

La personalidad marca la diferencia en el trabajo y si no fuera así, no lamencionaríamos. Los empleados conscientes, escrupulosos, se fijan unas metas másaltas a sí mismo, se sienten más motivados y tienen unas expectativas de rendimientomás altas que los empleados con un nivel más bajo de conciencia. Las personas quetienen mucha estabilidad emocional tienden a trabajar mejor que otras que pasan pormomentos de mucha tensión. Las personas amables pueden llevar más eficazmentelas relaciones con los clientes y las situaciones con una base conflictiva.

Los campeones del cambio empresarial parecen encontrarse a gusto entre el ladopositivo de las cinco dimensiones de la personalidad.

EMOCIONES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO

Los valores de la personalidad son la base del comportamiento individual, porque sonlos elementos más estables en cada uno de nosotros. Mucho menos estables pero conel mismo nivel de importancia en cuanto al comportamiento individual son lasemociones y actitudes.

En la terminología del comportamiento empresarial, las emociones son episodiospsicológicos y fisiológicos experimentados con respecto a un objeto, persona o hechoque crean un estado de ánimo.

Tristeza, alegría, rabia y satisfacción son emociones que experimentamos en eltrabajo, son temporales y generalmente las demuestra nuestra conducta (sonrisas,ceño fruncido, nerviosismo).

Las emociones juegan un papel vital en las actitudes que tenemos en el trabajo. Lasactitudes representan el conglomerado de creencias, sentimientos valorados eintenciones de conducta hacia una persona, objeto o hecho. Las actitudes son juicios,mientras que las emociones son experiencias. Las actitudes implican razonarlógicamente, mientras que las emociones las sentimos. Lo habitual es experimentarlas emociones brevemente, mientras que nuestra actitud hacia alguien o algo es másestable en el tiempo.

Piense en su actitud hacia su jefe. Supongamos que cree que su jefe toma decisionesjustas y es generoso con el personal. Estas creencias afectan sus sentimientos haciaesta persona, o sea, a la evaluación que usted hace de si su jefe es bueno o malo. Laevaluación de su jefe conduce a intenciones de conducta, o sea, lo que usted se sientemotivado a hacer con respecto a él. Si no le gusta, tal vez se sienta motivado paradejar su puesto de trabajo, pedir un traslado otro departamento o quejarse a las altasinstancias. Se trata de intenciones que influyen en su comportamiento.

Las emociones dan forma a nuestras actitudes ¡y de qué manera! La parte emocionalde nuestro cerebro bombardea la parte racional con mensajes de deleite, rabia,sorpresa, satisfacción y otras emociones como reacción a diferentes hechos quesuceden en el trabajo. Si uno experimenta muchas emociones positivas en el trabajo,



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por ejemplo, al final también tiende a formar actitudes positivas con respecto al mismo.Se forman sentimientos positivos que a su vez aumentan la motivación para quedarseen la empresa o hacer mejor el trabajo o incluso entrar a formar parte de la comunidadempresarial. Si experimentamos muchas emociones negativas en el trabajo, entoncestendremos a desarrollar una evaluación también negativa del trabajo, lo que nosmotivará para dejar la empresa o quejarnos o tal vez adoptar conductascontraproducentes.

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO. EL MODELO SVFD.

Los expertos en comportamiento empresarial han estudiado muchas actitudes, perouna que se destaca por encima de las demás es la satisfacción en el trabajo, que es laevaluación que una persona hace de su puesto de trabajo y del ambiente laboral.Hasta dónde nos gusta o disgusta nuestro trabajo y el ambiente en el que lodesarrollamos tiene un efecto importante en nuestra manera de actuar. El modelosalida–voz-fidelidad-desinterés (SVFD) identifica cuatro maneras en que losempleados responden a la insatisfacción.

La salida se refiere a buscar otro empleo, a dejar efectivamente la empresa o atrasladarse a otro departamento. Generalmente se recurre a la salida cuando no seven posibilidades de cambiar la fuente de insatisfacción.

La voz incluye cualquier intento de cambiar la situación insatisfactoria en lugar deescapar de ella.

Tratar de solucionar un problema con la dirección es una clave de voz, pero también loson otras acciones de mayor confrontación, como la presentación de quejas. Adoptarun comportamiento contraproducente para llamar la atención es la forma de voz másdestructiva.

La fidelidad se aplica a los empleados que esperaran pacientemente. Algunaspersonas dicen que esos empleados (sufren en silencio) mientras que el problema sesoluciona solo u otros buscan la solución.

La cuarta manera en que los empleados reaccionan a la insatisfacción en el trabajo esel desinterés.

Se refiere a reducir el esfuerzo laboral, prestar menos atención a la calidad y aumentarel absentismo y las llegadas tardes. Tanto la fidelidad como el desinterés puedenocurrir cuando los empleados creen que no pueden cambiar el problema y no tienenotras oportunidades de empleo.

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO, RENDIMIENTO Y SATISFACCÍON DE LOSCLIENTES.

Con respecto a la satisfacción en el trabajo y el rendimiento, uno de los dichos másantiguos del mundo de la empresa es que (un trabajador feliz es un tragadorproductivo). Pero ¿este (cliché) es real?

He aquí lo que podemos decir basándonos en las mejores investigaciones hasta lafecha. Parece que hay al menos una relación moderada entre satisfacción en eltrabajo y rendimiento, aunque el efecto de esa satisfacción sobre el rendimiento en elpuesto de trabajo es bastante más complejo que lo que sugiere la frase del (trabajadorfeliz). Por ejemplo, el modelo SVFD que acabamos de ver indica que algunosempleados insatisfechos podrían seguir siendo trabajadores productivos mientras sequejan (voz) o buscan otro empleo (salida).



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La satisfacción en el trabajo también ejerce una influencia importante en lasatisfacción de los clientes.

Veamos cómo funciona la lógica aquí. Primero, las buenas prácticas empresarialesdan lugar a satisfacción en el trabajo, Lo que reduce la rotación (según vimos en elmodelo SVFD). Con una rotación menor de los empleados, los clientes reciben unservicio mejor por parte del personal experimentado y conocido. Además, losempleados contentos tienden a poner de mejor humor a los clientes (los empleadossonrientes crean clientes sonrientes) y el resultado es clientes más satisfechos, lo quea su vez aumenta los ingresos y beneficios.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Ahora que ya conocemos los aspectos básicos de las emociones y actitudes en eltrabajo, es el momento de considerar una de las cuestiones más candentes delcomportamiento empresarial en la actualidad: la inteligencia emocional. Se trata dela capacidad de percibir y expresar emociones, asimilarlas en el pensamiento,comprender y razonar con emoción y regular la emoción propia y también la ajena. Loscuatro elementos principales de la inteligencia emocional, que consiste en el grado enel que reconocemos y regulamos nuestras propias emociones y las de los demás.

El autoconocimiento se refiere a tener una profunda comprensión de nuestraspropias emociones, nuestros puntos fuertes y débiles, nuestros valores y motivos. Laspersonas que se conocen bien también saben reconocer su intuición y sus reaccionesviscerales.

La autogestión es controlar o direccionar nuestras emociones. Frenamos losimpulsos destructivos, mantenemos la fuerza para trabajar y permanecernosoptimistas incluso después de fracasar.

La conciencia social, que es el tercer elemento de la inteligencia emocional, es sobretodo una cuestión de empatía, que es tener comprensión y sensibilidad por lossentimientos, pensamientos y situaciones de los demás. En este sentido, las personascon conciencia social generalmente atienden mejor a los clientes y se dan cuentan dela política empresarial.

El último de los elementos y el más complicado es la gestión de las relaciones, quehace referencia a manejar las emociones de los demás. Menos caminar sobre lasaguas, esto lo incluye todo: inspirar a los demás, gestionar el cambio, resolver losconflictos, cultivar relaciones y apoyar el trabajo en equipo. Es una tarea muy difícilque pocas personas han llegado a dominar.

De hecho, la inteligencia emocional es uno de los elementos más importantes delliderazgo eficaz, cuestión que veremos más adelante.

MOTIVACIÓN

En la terminología del comportamiento empresarial, motivación se refiere a lasfuerzas internas de una persona que afectan su dirección, intensidad y persistencia deconducta voluntaria. En otras palabras, estamos motivados para alcanzar un objetivoconcreto (dirección), con un nivel de esfuerzo determinado (intensidad), durante uncierto período (persistencia).



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La mayoría de las empresas está de acuerdo en que motivar a los empleados se haconvertido en algo bastante más difícil. Una de las razones es que la globalización hacambiado drásticamente los trabajos que la gente realiza y ha dado lugar a numerosasformas de reestructuraciones empresariales y reducciones de personal. Además, esode la (receta única) en cuanto a la motivación no funciona tan bien como hace unaspocas décadas porque la población trabajadora es mucho más diversa. De todosmodos, comprendiendo algunas teorías claves, podemos desarrollar un personal másmotivado.

LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

El abuelo de las teorías de la motivación, el que casi todo el mundo conoce, es elpsicólogo ABRAHAM MASLOW, con su teoría de la jerarquía de las necesidades.Desarrollada hace varias épocas, esta teoría ordena las necesidades básicas segúnuna jerarquía de importancia. Las necesidades fisiológicas, como comida, aire, agua yabrigo, aparecen en el escalón más bajo de la jerarquía de MASLOW. A continuaciónvienen las necesidades de seguridad, por ejemplo tener la seguridad de un entornoestable y la ausencia de dolor, amenaza o enfermedad.

El deseo de pertenecer incluye la necesidad de cariño, afecto e interacción con otraspersonas, mientras que la estima incluye la autoestima obtenida por logros personalesasí como la estima social que otorga el reconocimiento y el respeto de los demás. Enla cúspide de la jerarquía está la autorrealización, que representa la necesidad derealizarse individualmente, de sentir que el potencial propio se ha realizado.

MASLOW creía que cuando satisfacemos una necesidad de menor nivel, la necesidadque le sigue en la jerarquía se hace más importante. Por ejemplo, cuando una personatiene suficiente comida y abrigo y sus necesidades fisiológicas están satisfechas,entonces siente más energía para satisfacer sus necesidades de seguridad.

La teoría de la jerarquía de las necesidades parece lógica, pero lamentablemente norefleja la realidad. El problema es que MASLOW, así como otros teóricos de lanecesidad, creyeron que todo el mundo coloca sus necesidades en la misma jerarquía,pero aparentemente, según las investigaciones, no lo hacemos. Está claro que lamayoría nos preocupamos antes de tener comida y abrigo que de tener amigo, perono todo el mundo pone el estatus por encima de la seguridad, ni la autorrealizaciónantes que el deseo de pertenecer.

TEORÍA DE LOS IMPULSOS INNATOS

Si la teoría de la jerarquía de las necesidades de MASLOW no funciona, ¿quéfunciona? Los investigadores han descubierto que todo el mundo tiene un conjunto deimpulsos muy arraigados. Dos profesores de disciplinas empresariales de HARVARD,Paúl Lawrence y Nitin Nohria, organizaron hace poco este conocimiento emergente enun modelo elegante que incluye cuatro innatos, que son los impulsos de: adquirir,relacionarse, aprender y defenderse.

Todos tenemos un impulso a adquirir, dentro del cual hay un impulso a buscar,tomar posesión, controlar y retener objetos y experiencias personales.

Este impulso es insaciable porque el propósito de la motivación humana es alcanzaruna posición más alta que la de los demás, no simplemente satisfacer las necesidadesfisiológicas propias. El impulso de relacionarse implica la motivación de formarrelaciones sociales y desarrollar compromisos mutuos de cuidado con los demás. Esteimpulso es esencial para el éxito de las empresas porque motiva a las personas acooperar unas con otras.



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El impulso de aprender reconoce que todos nosotros tenemos algún grado decuriosidad con respecto al mundo en el que vivimos, sobre todo cuando lo que vemoses incoherente con creencias anteriores.

Por último, el impulso a defenderse es el impulso a proteger nuestro yo físico asícomo nuestras relaciones, adquisiciones y creencias. Da lugar a una relación de(luchar o huir) ante el peligro personal y las amenazas a todo aquello en que creemos.

MOTIVACIÓN MEDIANTE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Ahora que ya hemos aclarado nuestra vieja confusión con respecto a las necesidadesde los empleados, echemos un vistazo a la fijación de objetivos, una teoría que tieneuna sólida reputación en cuanto a la motivación de los empleados y la mejora de surendimiento.

La fijación de objetivos mejora los resultados de dos maneras: (1) motivando a losempleados a tener éxito y (2) aclarando la percepción de las funciones para que losempleados sepan dónde dirigir sus esfuerzos.

Fijar objetivos no es simplemente decirle o los empleados que (den lo mejor de sí),seis condiciones concretas:

1. Establecer un objetivo concreto como (aumentar las ventas un cinco por cientoen los próximos seis meses).

2. Establecer objetivos que sean relevantes para el puesto de trabajo de lapersona y estén dentro de su control.

3. Fijar objetivos con los que los empleados experimenten autorrealización alalcanzarlos.

4. Asegurarse de que los empleados se sienten comprometidos con sus objetivos.5. Permitir que los empleados participen en la fijación de objetivos cuando el

compromiso de cumplirlos sea reducido sin esa participación.6. Proporcionar feedback relevante para fijar los objetivos.

LA JUSTICIA EN LA EMPRESA

Acabaremos esta revisión de procesos individuales describiendo algo que afecta a lasemociones que todos tenemos: la justicia en la empresa. Los líderes empresariales ylos estudiosos de los aspectos del comportamiento hace tiempo que saben que paramaximizar la motivación, satisfacción y fidelidad de los empleados tienen que tratar alas personas con justicia. Parece algo sencillo, pero la justicia en la empresa es unobjetivo esquivo. Todos experimentamos momentos de injusticia en el trabajo y aveces con bastante frecuencia.

JUSTICIA DE DISTRIBUCIÓN CONTRA JUSTICIA DE PROCEDIMIENTO

Para mejorar la justicia en la empresa, primero tenemos que reconocer que estáformada por dos componentes, la justicia de distribución y la de procedimiento.Justicia de distribución, en la terminología propia del tema, es la justicia percibida enlos resultados que recibimos en relación con nuestras contribuciones y los resultados ycontribuciones de los demás. Si a alguien le pagan menos que a un compañero que noparece ser más productivo, probablemente sentirá una injusticia distributiva.

Analicemos este ejemplo un poco más. Supongamos que también creemos que el jefeque decidió pagarle más al otro trabajador es parcial (por ejemplo, es amigo delempleado en cuestión), no se ha fijado en nuestro trabajo ni nos da la oportunidad dequejarnos de esta situación injusta. En estas condiciones, realmenteexperimentaríamos una sensación de injusticia porque además estaríamos sufriendo



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una injusticia de procedimiento. La injusticia de procedimiento se refiere a la justiciade los procedimientos usados para decidir la distribución de recursos. La parcialidaddel jefe, la falta de acceso a la información cuando se toma la decisión y la falta deoportunidad de apelar la decisión son tres condiciones que nos hacen sentir lainjusticia de procedimiento.

¿Qué participación tiene todo esto para la acción de los directivos? En primer lugar,los jefes tienen que distribuir las remuneraciones, los ascensos, las vacaciones, elreconocimiento y otras recompensas de forma justa. Segundo, tienen que saber quées lo que los empleados valoran como recompensa (por ejemplo, pagos, ascenso yreconocimiento) y qué contribuciones consideran como más importantes (por ejemplo,rendimiento, experiencia y antigüedad).

La misma importancia tiene que los jefes consigan que los empleados tengan laseguridad de que en sus respectivos puestos de trabajo el proceso de toma dedecisiones es justo. En otras palabras, el equipo directivo debería tener en cuentatanto la justicia de distribución como la de procedimiento.

EQUIPOS Y LIDERAZGO

Veamos ahora el segundo gran tema del comportamiento empresarial: equipos yliderazgo. En la terminología de la cuestión, los equipos de dos o más personas queinteractúan e influyen unas en otras, comparten la responsabilidad de alcanzarobjetivos comunes relacionados con los de la empresa y se perciben como unaentidad social dentro de una empresa. Los equipos de trabajo existen para satisfaceralgún propósito.

Aquí tenemos que distinguir entre equipos y grupos. Todos los equipos son grupos,pero no todos los grupos son equipos. Los empleados reunidos en la misma área parapresenciar una ceremonia son un grupo, pero no tienen necesariamente ningunainterdependencia ni objetivos empresariales comunes. En el tema del comportamientoempresarial, casi todas las investigaciones se centran en los equipos, o sea, gruposque tienen un objetivo empresarial.

La importancia de los equipos

¿Por qué son importantes los equipos? Los expertos dicen que los equipos, no losindividuos, son los que se han convertido en los bloques necesarios para construir lasempresas.

¿Por qué son eficaces los equipos? Una razón importante es que, en las condicionesadecuadas, los equipos tienden a ser mejores que los individuos aislados para tomardecisiones. También es más probable que descubran problemas u oportunidades.Crean sinergias sumando sus conocimientos para formar otras alternativas y confrecuencia son mejores que los individuos para elegir las mejores alternativas porquela revisión de la decisión la realiza gente con perspectivas diversas.

Otra razón para la popularidad de los equipos es que las personas que trabajanjuntas tienen más conocimientos para servir a los clientes.

Un tercer beneficio de los equipos es que puedan llevar a cabo tareas másemprendedoras que personas aisladas. Por ejemplo, los equipos pueden montarsistemas informáticos completos mientras que son pocas las personas individualesque pueden lograr una tarea tan compleja. Estos desafíos de mayor alcance tienden ainyectar energía en los empleados, mientras que el trabajo conjunto satisface lanecesidad de relacionarse.



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EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS

Muchas empresas de todo el mundo están recogiendo los beneficios del trabajo hechoen equipo a través de los llamados (equipos de trabajo auto dirigidos) (ETAD). Estosequipos de alto rendimiento se ocupan de realizar todo un trabajo completo querequiere varias tareas interdependientes y tienen una autonomía sustancial sobre laejecución de dichas tereas.

Aunque los jefes tienen que ceder el control, en las condiciones adecuadas, los ETADson increíblemente eficaces. Canon, la empresa japonesa de cámaras fotográficas ymáquinas fotocopiadoras, introdujo los ETAD hace algunos años y ahora dice que unequipo de seis personas puede producir lo mismo que antes producían 30trabajadores en el antiguo sistema de cadena de montaje. Aquí hay que prestaratención a la frase (bajo las condiciones adecuadas). Los ETAD y otras clases deequipos requieren el entorno, el diseño y los procesos adecuados, lo que nos lleva anuestra siguiente gran pregunta: ¿Cómo se crean equipos eficaces?

Un modelo de eficacia colectiva

Casi todos los directivos empresariales se han empeñado en encontrar la repuesta aesta pregunta y vemos que los equipos de éxito requieren la clase adecuada deambiente. Necesitan sistemas de comunicación eficaces y un ambiente externo quelos estimule a trabajar juntos. Florecen los líderes que los apoyen, con espacio físico,estructura empresarial y recompensa.

Pero incluso con el ambiente adecuado, los equipos se disuelven si no estándiseñados convenientemente. En este sentido, los equipos trabajan mejor cuando lastareas asignadas están estructuradas (no son ambiguas) y exigen que los miembrosdel equipo trabajen juntos en lugar de solos buena parte del tiempo.

Los equipos también trabajan mejor si no tienen un número excesivo de integrantes.Además de las tares y el tamaño, los equipos eficaces están formados por miembroscon las habilidades necesarias así como la capacidad y motivación para trabajarjuntos.

En el caso de algunas tareas, los equipos también deben contar con personas dediferentes antecedentes, de modo que no todos piensen igual.

CUATRO PROCESOS

El entorno y el diseño del equipo son sólo los puntos de partida. El núcleo central de laeficacia colectiva consiste en cuatro procesos: funciones. Normas, desarrollo ycohesión. Veamos brevemente cada uno de estos cuatro procesos.

En primer lugar, un equipo de alto rendimiento debe asegurarse de que cada una delas funciones esté cubierta. Esto quiere decir que alguien debe alentar al equipo aexplorar oportunidades, otra persona debe suavizar los conflictos internos y asísucesivamente. Al mismo tiempo, esos equipos también deben establecer normas(reglas informales y expectativas) que sean coherentes con los objetivos del equipo yde la empresa.

Un tercer proceso importante es el desarrollo del equipo. Antes de convertirse enuna eficaz unidad de trabajo, los miembros de un equipo deben pasar por variasetapas de desarrollo. Normalmente comienzan por conocerse unos a otros, porque asípueden ser más eficaces a la hora de solucionar funciones y normas. Al final, se formaun consenso con respecto a los objetivos del grupo y sus miembros coordinan eltrabajo para que se realice lo más eficazmente posible.



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El desarrollo del equipo lleva tiempo, pero el proceso es vital. Pero el descubrimientorealmente sorprendente.

La cohesión del equipo es el cuarto proceso importante para la eficacia de unequipo. Los equipos que funcionan mejor, generalmente, tienen un alto grado decohesión. La cohesión del equipo existe cuando sus miembros se sienten atraídos porel mismo y motivados para seguir perteneciendo a él.

Esta motivación da energía a los miembros para trabajar más y conseguir los objetivosdel equipo.

Siempre que las normas del equipo sean coherentes con los objetivos de la empresa,el equipo los alcanzara con mayor eficacia. Por el contrario, si las normas soncontraproducentes (como estimular el absentismo trabajar lentamente), entonces ungran nivel de cohesión hará que el equipo sea menos productivo.

Los equipos muestran cohesión cuando sus miembros tienen antecedentes ycreencias similares, interactúan entre sí con bastante regularidad, sienten el estímulode pertenecer al equipo y hacen frente a los desafíos externos, por ejemplo, lacompetencia de otros equipos o empresas. El grado de cohesión de un equipotambién es mayor cuando tiene éxito y su tamaño es el menor posible para realizar sutrabajo con eficacia.

POR QUÉ FRACASAN A VECES LOS EQUIPOS.

Los equipos pueden alcanzar un alto grado de efectividad, pero no siempre son lapanacea para todos los problemas. Una de las razones puede ser que los directivosestén tan (maravillados) con los equipos que los utilicen en situaciones en las que unapersona solo podría hacer el trabajo mejor y más rápido.

Una segunda razón es que algunas personas tienden a actuar con cierta lasitud social,que es lo que ocurre cuando una persona hace menos esfuerzos y rinde a un nivelmás bajo cuando trabaja en grupo que cuando trabaja sola.

Un tercer problema es que los líderes empresariales a menudo establecen equipos detrabajo sin hacer las reestructuraciones necesarias. Si no se establecen lascondiciones de recompensa, liderazgo, espacio físico y comunicación, por ejemplo, losequipos pueden resultar más caros que los individuos trabajando solos.

Hay un cuarto problema del que tal vez haya oído hablar, el llamado (pensamientocolectivo). Se trata de la tendencia de los grupos con un alto nivel de cohesión devalorar el consenso a costa de la calidad de la decisión. Los integrantes de un equipopueden ser reacios a mencionar ideas que les parecen tontas porque creen (a menudocon acierto) que otros miembros del equipo los están evaluando en silencio. Delmismo modo, los integrantes de un equipo pueden presionarse unos a otros para querespeten el statu quo, lo que frena la presentación de ideas innovadoras.

Lo que queremos destacar aquí es que los equipos están en todas las empresasactuales. Son una fuente potencial de éxito y de realización personal, pero tambiénpueden ser una fuente de conflictos y por eso hace falta contar con un liderazgo eficazpara que los equipos funcionen bien.

LIDERAZGO EFICAZ

“La capacidad de motivar y guiar a las personas hacia un objetivo es la esencia delliderazgo”

Robert J. Shiver



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El mundo ha cambiado, como también ha cambiado nuestro concepto de liderazgoeficaz. Sobre la base de entrevistas hechas a 6.000 directivos y empleados en variospaíses, un estudio reciente demuestra que los líderes eficaces subordinan sus propiosegos y en su lugar fomentan el liderazgo de otras personas en toda la empresa. Larealidad resultante se diferencia mucho de los líderes de (orden y control) de antaño,que se situaban en el centro del escenario y pretendían tener todas las respuestas.

Este estilo tradicional de liderazgo tipo general Patton se está perdiendo incluso en elentorno militar donde en una ocasión floreció.

¿Qué es liderazgo? Hace unos años, 54 estudiosos de 38 países llegaron al consensode que liderazgo es la capacidad de influir, motivar y permitir que otras personascontribuyan a la eficacia y el éxito de las empresas de las que son miembros. Inclusocon esta definición unificada, tenemos que saber que hay varias perspectivas encuanto al liderazgo. En esta sección veremos tres de las perspectivas principales:competencias del liderazgo, liderazgo de contingencia y de transformación.

PERSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO

Comencemos con una de las grandes preguntas que los estudiosos se han hechodesde el comienzo de los tiempos: ¿Cuáles son las características de los lídereseficaces?

Los antiguos egipcios exigían autoridad, equidad y justicia a los líderes mientras que elfilósofo griego Platón pedía prudencia, valor, templanza y justicia. A lo largo del siglopasado, los expertos en liderazgo investigaron una larga lista de posiblescaracterísticas, pero a pesar de los cientos de estudios realizados, nunca llegaron aponerse de acuerdo en una lista de características comunes.

Dentro de este contexto y a pesar de la falta de resultados sólidos en los estudiossobre liderazgo, algunos expertos en cuestiones de comportamiento consideran que laperspectiva de competencias representadas en la tabla 2 tiene validez. Pocos minutosbastarán para ver que se trata de una tabla tan concisa como reveladora.

COMPETENCIADELLIDERAZGO

DESCRIPCIÓN

Inteligenciaemocional

La capacidad del líder de percibir y expresar emociones, asimilaremociones en el pensamiento, entender y razonar las emociones,regular las emociones propias y las de los demás.

Integridad La verdad del líder y su tendencia a traducir las palabras enhechos.

Impulso La motivación interna del líder para perseguir objetivos.

MotivaciónDel liderazgo

La necesidad del líder de socializar el poder para poder alcanzarobjetivos del equipo o de la empresa.

ConfianzaEn sí mismo

La creencia del líder en sus propias habilidades para liderar yalcanzar los objetivos.



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Inteligencia La capacidad cognitiva superior a la media que tiene el líder paraprocesar cantidades enormes de información.

ConocimientoDel negocio

La comprensión que tiene el líder del entorno de la empresa paratomar decisiones más intuitivas.

Tabla 2. Siete competencias de los líderes eficaces

Por ejemplo, la integridad es una competencia del liderazgo y ayuda a explicar por quétanta gente cuestiona a los líderes empresariales en esta época de fraudes contablesy otras formas de conductas faltas de ética.

La inteligencia emocional también es una característica de los líderes eficaces.Como ya hemos visto, la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y expresaremoción, asimilar la emoción en el pensamiento, comprender y razonar la emoción yregular la emoción propia y de los demás. Estas competencias de la inteligenciaemocional son vitales si los líderes esperan influir en sus seguidores y apoyarlos.Otras competencias son el impulso, la motivación, la confianza en uno mismo, lainteligencia y el conocimiento del negocio.

Saber cuáles son las competencias de los líderes eficaces permite a las empresascontratar a las personas mejor equipadas para llevar a cabo las funciones delliderazgo formal. De todos modos, hay que tener en cuenta que poseer lashabilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es lo mismo que ser ungran líder. Las competencias sólo indican el potencial de una persona, pero lo queverdaderamente cuenta es lo que se hace, o sea, su comportamiento, aquí es dondeentra en juego la perspectiva de contingencia del liderazgo.

PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Hace aproximadamente medio siglo, los expertos en comportamiento empresarial,comenzaron a prestar una atención más detallada al comportamiento de los directivos.El resultado de esta investigación fue la identificación de dos estilos.

Uno representa el comportamiento orientado hacia las personas, que incluyen mostrarconfianza y respeto por los subordinados, demostrar una preocupación sincera por susnecesidades y tener el deseo de cuidar su bienestar. El otro estilo se centra alrededordel comportamiento orientado hacia el trabajo o las tareas. Los directivos orientadoshacia las tareas asignan trabajos específicos a los empleados, les aclaran cuáles sonsus obligaciones y los procedimientos, se aseguran de que cumplan con las reglas dela empresa y los estimulan para que desplieguen toda su capacidad de rendimiento.

Después de discutir cuál de los dos estilos de liderazgo es más eficaz, los expertosllegaron a la conclusión de que depende de la situación. Este punto de vista se conocecomo la (perspectiva de contingencia del liderazgo).

Según diferentes teorías, el estilo que se basa más en las personas funciona mejorcuando los empleados experimentan estrés y no tienen un equipo que los apoye. Elestilo de liderazgo que se basa más en las tareas funciona mejor en el caso depersonas inexpertas, que no confían en sus habilidades, trabajan en equipos connormas contraproducentes (o sea, que no apoyan los objetivos de la empresa) yrealizan tareas complejas o ambiguas. En cambio, este estilo de liderazgo es ineficazcuando los empleados están cualificados y tienen experiencia, porque en ese caso lesmolesta el control excesivo de los jefes.



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Casi todas las teorías del liderazgo de contingencia suponen que los buenos líderessaben adaptar sus estilos a la situación inmediata, pero por supuesto que esto es másdifícil de hacer de lo que parece. Todos tenemos un estilo preferido de liderazgo, perohace falta un esfuerzo considerable para saber cuándo y cómo alterar nuestro estilopar adaptarlo a la situación. De hecho, algunos expertos sugieren que debemosnombrar líderes que prefieran el estilo adecuado para el trabajo en cuestión.

La perspectiva de contingencia tiene un fuerte enfoque supervisor porque recomiendael mejor estilo para mejorar el rendimiento y la satisfacción de los empleados. Detodos modos, los expertos en cuestiones de comportamiento empresarial se dieroncuenta no hace mucho de que esta perspectiva realmente se ocupa de (gestionar) alos empleados y no de (dirigirlos) hacia el futuro. Para comprender el liderazgo comofuente de cambio, debemos prestar atención a la perspectiva de transformación.

PERSPECTIVA DE TRANSFORMACIÓN DEL LIDERAZGO

La tercera perspectiva, tal vez la más corriente en la actualidad, es la que habla detransformación. Para tener una visión más clara de este estilo de liderazgo.

¿Qué hacen los líderes de transformación para que sus empresas tengan éxito?

La característica que los distingue es que son agentes del cambio. Crean una visión, lacomunican, la modelan y se dedican a ella. A través de los comportamientosrelacionados con cada una de estas actividades, los líderes de transformación llevan laempresa a un conjunto nuevo y mejor de prácticas empresariales. Veamos cuatroclases de comportamiento que ayudan a definir esta clase de liderazgo.

Primero, los líderes de transformación eficaces ayudan a crear una visión de empresa,una imagen deseable del futuro de la compañía. Esta visión puede tener su origen enun líder o en otras personas, pero es el líder quien dirige el desarrollo y el ajuste deeste estado futuro. Por más vaga que sea, una visión estratégica establece un objetivoy una dirección para la empresa y sus empleados.

Segundo, los líderes de transformación comunican esta visión de forma atractiva ymotivadora. Enmarcan sus mensajes dentro de un noble propósito con ganchoemocional que cautiva a empleados y otras partes interesadas.

Tercero, los líderes de transformación modelan la visión. Predican con el ejemplohaciendo cosas que simbolizan la visión, o sea, que actúan en coherencia con dichavisión.

Por último, los líderes de transformación crean un compromiso con la visión mediantela comunicación que hacen y el modelo que aplican, así como con su (autenticidad)como líderes.

Los cuatro elementos del liderazgo de transformación se aplican a los líderes de todoslos niveles de la empresa, desde los mandos intermedios hasta el Director ejecutivo.Después de todo, todos los niveles de la empresa necesitan cambiar.

Hay una cierta confusión entre el liderazgo de transformación y el liderazgocarismático, así que intentaremos aclarar esta cuestión. Los líderes carismáticosposeen poder personal, nos sentimos atraídos por las personas con carisma debido asu presencia y su poder de persuasión. El liderazgo de transformación, en cambio,describe una serie de comportamientos pensados para cambiar las empresas.

Los líderes carismáticos pueden ser líderes de transformación, pero no siempre es así.Por el contrario, los líderes carismáticos tienden a hacer que sus seguidores dependan



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de ellos, mientras que los líderes de transformación potencian a los empleados alimplicarlos en el proceso de cambio. Algunos trabajos recientes también indican quemuchos líderes carismáticos no producen ningún cambio en las empresas, sino queusan un poder personal simplemente para asignarse más sueldo y más prerrogativasmientras la empresa se hunde. Esto indica que nunca debemos confundir carisma conliderazgo0 de transformación.

PROCESOS EMPRESARIALES

CULTURA EMPRESARIAL

Si abrimos cualquier diario, probablemente encontraremos, la frase (cultura deempresa) mencionada en algún lugar. La cultura de una empresa se identifica como elprincipal culpable de su conducta no ética., mientras que el éxito de otra atribuye a susprofundos valores culturales relacionados con el servicio al cliente.

El concepto de cultura empresarial puede parecer difícil de entender, pero estásiempre presente en la mente de los altos directivos. En la terminología delcomportamiento empresarial, la cultura empresarial es el patrón básico de supuestosvalores y creencias comunes que se consideran como la forma correcta de pensar yde actuar con respecto a los problemas y las oportunidades que tiene la empresa. Lacultura empresarial define lo que es importante para la empresa.

DESCIFRAR LA CULTURA EMPRESARIAL

¿Cómo podemos entender o descifrar la cultura de una empresa?

La cultura empresarial se apoya en un conjunto de creencias, valores supuestos queestán debajo de la superficie y pasan mayormente desapercibidos. Sin embargo, porencima de la superficie, podemos discernir varios aspectos culturales, representadosen elementos como estructuras físicas, lenguaje, rituales y ceremonias, historias yleyendas.

La expresión quiere decir que los empleados excederán los límites de su puesto detrabajo para ayudar a un cliente o a otro empleado.

En cuanto a los rituales, son las rutinas programadas de la vida empresarial diaria quedramatizan la cultura de la empresa, mientras que las ceremonias son sencillamenteartífices y rituales más formales.

La cuarta categoría de artífices culturales consiste en historias y leyendas.

Cuenta la historia que el director ejecutivo, decidió solucionar una disputa con otracompañía aérea retando al director ejecutivo de la competencia a echar un pulso. Estahistoria comunica bien uno de los principales valores de la indómita aérea: “divertirseforma parte del negocio”.

CULTURA Y RENDIMIENTO

Una de las grandes preguntas del comportamiento empresarial es la siguiente: ¿Lacultura empresarial afecta el rendimiento de la empresa? Un gran número de expertosen la materia, así como muchos altos directivos, han sostenido que una culturaempresarial fuerte es buena para el negocio, pero en realidad la relación es un pocomás compleja. Existe una fuerte cultura empresarial cuando la gran mayoría deempleados en todas las unidades de negocio adoptan los valores, creencias ysupuestos dominantes.



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Para descubrir la relación entre una cultura empresarial fuerte y la eficacia en sugestión, comprendamos primero cuál es el beneficio potencia. En primer lugar, lacultura empresarial es una forma de control social muy arraigada que influye sobre lasdecisiones y el comportamiento de los empleados. La cultura lo invade todo y operainconscientemente, que como un piloto automático que dirige a los empleados paraque actúen de forma coherente con las expectativas de la empresa y los objetivosestratégicos más generales.

En segundo lugar, La cultura empresarial es el (pegamento social) que une a laspersonas y las hace sentir parte de la misma experiencia. Los empleados se sientenmotivados para ser suya la cultura dominante porque es coherente con su deseo deestar unidos. Este pegamento social es cada vez más importante como forma deatraer personal nuevo y retener a los que mejor trabajan.

Por último, una cultura empresarial fuerte ayuda a los empleados a entender mejor asu empresa, a comunicarse de forma más eficaz y alcanzar niveles más altos decooperación entre ellos porque comparten modelos mentales comunes de realidad.

Hasta aquí, ningún problema. Pero si una cultura fuerte tiene todas estas ventajas,¿Por qué las empresas que tienen una cultura empresarial fuerte no siempre tienenmás éxito?

Una de las razones puede ser que una empresa tenga la cultura equivocada para lasituación.

Una cultura fuerte también puede ser un problema porque anula las opinionescontrarias. Los empleados que tienen puntos de vista diferentes no pueden expresarsus opiniones y esto en definitiva dificulta que las empresas cambien sus culturas conel tiempo.

MANTENER UNA CULTURA FUERTE

Suponiendo que una empresa tiene la cultura adecuada para la situación, entoncestenemos que contestar otra gran pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar y manteneruna cultura razonablemente fuerte? En realidad, de varias maneras.

Primero, los fundadores y líderes de transformaciones pueden tener un papelimportante porque aplican una visión que refuerza determinados valores culturales,igual que pueden tenerlo los líderes, porque también forman y reordenan sistemas yestructuras que dan forma y cambian la cultura de la empresa. En este sentido, lossistemas de remuneración representan un mecanismo especialmente importante parareforzar una cultura empresarial específica.

Segundo, debido a que la cultura de una empresa está metida en la cabeza de susempleados, mantener una planta de personal estable es otra forma de mantener unacultura fuerte. Aquí es útil observar que las culturas empresariales pueden literalmentedesintegrarse durante períodos de alta rotación y repentinas reducciones de planta depersonal porque la memoria de la empresa se va con estos empleados.

Tercero, la socialización empresarial es otra estrategia común para construir unacultura fuerte. Se refiere al proceso por el que los empleados aprenden los valores,comportamientos esperados y conocimientos sociales necesarios para asumir susfunciones dentro de la empresa. Al comunicar los valores dominantes de la empresa,los candidatos a un puesto de trabajo y las nuevas contrataciones tienen másposibilidades de adoptar estos valores de forma rápida y profunda.



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La cultura empresarial se aprende, por lo que hace falta una red eficaz de transmisiónpara reforzar los supuestos valores y creencias subyacentes de la empresa. Unacultura fuerte requiere oportunidades frecuentes de interacción, de modo que losempleados puedan compartir historias y realizar rituales.

Por último, las empresas pueden reforzar y mantener su cultura contratando personascuyos valores concuerden con los de la empresa.

CAMBIO EMPRESARIAL

Ahora que hemos visto con detalle el concepto clave de cultura empresarial podemospasar a ver otro conjunto de procesos empresariales muy importantes, en este casorelacionados con los cambios necesarios.

Dicho llanamente, las empresas no pueden sobrevivir si no cambian, porque en algúnmomento dejarán de proporcionar los productos o servicios que los clientes requieren,no serán capaces de asegurar los recursos necesarios para fabricar esos productos nidar esos servicios y dejarán de ser competitivas con respecto a otras empresas en latransformación eficiente de insumos en productos. Es por este motivo que los expertosen cuestiones de comportamiento empresarial prestan mucha atención a lasdificultades que algunas empresas tienen para realizar cambios, así como a variasestrategias útiles para ayudarlas a cambiar de forma más gradual.

FUENTES DE RESISTENCIAAL CAMBIO

Los directivos empresariales invariablemente experimentan diferentes niveles deresistencia cuando quieren introducir cambios. Este fenómeno puede tener al menosseis razones:

1. Costos directos se resistían a formar equipos de trabajo auto dirigidos porquecreían que ello implicaría unos costos directos mayores o unos beneficiosmenores que en la situación existente.

2. Salvar las apariencias. Algunas personas se resisten al cambio comoestrategia política para (demostrar) que la decisión es equivocada o que lapersona que la fomenta es incompetente.

3. Temor a lo desconocido. Algunos empleados se rebelaron contra los equiposde trabajo auto dirigidos porque les preocupaba no saber adaptarse a esaclase de ambiente.

4. Romper la rutina. Las personas se oponen a los cambios que les hacen perdersus posiciones cómodas y les exigen dedicar tiempo y energía a aprendernuevos patrones de comportamiento.

5. Sistemas empresariales incongruentes. Las recompensas, la selección depersonal, la formación y otros sistemas de control alimentan a los empleados aactuar de una determinada manera.

6.- Dinámica de grupo incongruente. Las normas de un equipo representan unafuerza poderosa, que guía su comportamiento. Sin embargo, las normas quechocan con los cambios deseados pueden desalentar a los empleados e impedirlesaceptar los cambios en la empresa.

7.- Si estos sistemas no cambian, los empleados tampoco cambiarán.

AUMENTAR LA URGENCIA DE CAMBIAR Y MINIMIZAR LA RESISTENCIA

Dadas estas fuentes de resistencia, ¿Cómo se deben enfocar los cambios en laempresa? Hay dos estrategias paralelas: una implica aumentar la motivación de los



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empleados para cambiar y la otra incluye varias formas de reducir las fuentes deresistencia al cambio.

Con respecto a la primera, los directivos deben asegurarse de que los empleadossean consientes de lo urgente que es cambiar, pero tiene que ser una urgencia real ylos empleados deben darse cuenta de esas fuerzas de cambio para sentir unamotivación suficiente que los haga salir de sus zonas de comodidad. Por eso es tanimportante que los empleados experimenten esas fuerzas muy reales que hay en elentorno, que van desde las quejas de los clientes y una competencia cada vez mayorhasta una creciente falta de recursos valiosos.

Lamentablemente, algunos directivos empresariales aíslan a sus empleados delentorno y luego se sorprenden de que no ocurran cambios, pero lo que es peor es quealgunos otros directivos recurren directamente a las amenazas para impulsar elcambio en el lugar de explicar las fuerzas externas que lo impulsan.

La creciente urgencia de cambiar no basta para que el cambio se haga realidad y estose debe a que los empleados a menudo (se echan para atrás) cuando se les enfrentaa esas fuerzas que imponen cambios y por eso la gestión eficaz del cambio tambiénimplica una segunda estrategia, que es la de hacer frente directamente a las fuentesde resistencia.

En este sentido, la comunicación es el requisito que tiene la prioridad más alta encualquier cambio empresarial. Reduce las fuerzas opositoras manteniendo informadosa los empleados sobre lo que pueden esperar del cambio propuesto, minimizando asíel temor a lo desconocido.

La formación también es un proceso importante de las iniciativas de cambio porquelos empleados necesitan romper con rutinas antiguas, recibir conocimientos nuevos yaprender otras habilidades. La participación de los empleados también es importanteporque la participación en el proceso de cambio tiende a ayudar a salvar lasapariencias, sentir menos incertidumbre respecto al futuro y desarrollar normascolectivas que den más apoyo al cambio.

Otra forma de reducir la resistencia al cambio es a través de la negociación.Potencialmente aumenta el apoyo de loa empleados que se ven afectados porgrandes costos directos debido al cambio o que necesitan romper la rutina. De todosmodos, esta estrategia sólo consigue aceptación más que compromiso con el cambio,por lo que a la larga tal vez no sea efectiva.

Si todo lo demás falla, los directivos pueden recurrir a la coerción para cambiar lasempresas. La actitud coercitiva incluye recordar constantemente a los demás cuálesson sus obligaciones, vigilar frecuentemente los comportamientos para asegurar loscumplimientos esperados, enfrentarse a las personas que no cambian y amenazar consanciones para obligar a cumplir el cambio establecido. Despedir a las personas quese niegan a apoyar el cambio en una medida extrema, pero no infrecuente. Al mismotiempo, recurrir a la coerción es una estrategia arriesgada porque los supervivientes(los empleados que no son despedidos) pueden acabar confiando menos en sus jefesy embarcarse en tácticas más políticas para proteger su puesto de trabajo.



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ERGONOMIA

Es una combinación de ciencias y técnicas

"TECNOLOGIA, DIRIGIDA A LOGRAR EL ACOPLAM1ENTO: MAQUINA - PERSONA,DE FORMA QUE LA COMBINACIÓN SEA CONFORTABLE, SEGURA Y MASEFICIENTE"

OBJETIVO DE APRENDIZAJE.- Conocer, comprender y cumplir con la seguridad,salud y condiciones de bienestar en su lugar de trabajo.

OBJETIVO DE DESEMPEÑO.

§ Hacer el trabajo más humano.§ Lograr que todos los trabajadores (as) estén directamente relacionados con el

mejoramiento de su lugar de trabajo.§ Que todos los trabajadores (as) participen activamente en la elaboración de un

reglamento de seguridad e higiene.

PROPOSITOS DE LA ERGONOMIA.

- Elevar la efectividad y afectividad en su lugar de trabajo.- Conservación de la salud del trabajador (a).- Mejorar la capacidad de trabajo.- Desarrollo arm6nico de la personalidad.- Seguridad en las maquinas.

ERGONOMIA INTRODUCCION EIMPORTANCIA



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En la segunda mitad de este siglo se presenta la necesidad de crear un sistemacomplejo de acceso a! estudio de la interacción entre el obrero y las maquinas con lascuales trabaja y el medio ambiente que de debe existir en las empresas, taller ypuestos de trabajo.Con la utilización creciente de nuevas técnicas de prefabricado, fabricación de piezas,instrumentos de control, dirección de las maquinas, ha aumentado considerablementee I peligro de traumas, de trastornos mentales y lo que es peor, de la enfermedadesprofesionales y de accidentes. Se creo una situación problemática en la cual por losresultados obtenidos, con la introducción en la industria de nuevas técnicas ymaquinas, no satisfacían y no dieron los resultados económicos deseados oprogramados. Y todo porque, en la industria, en la construcción y utilización de esasnuevas técnicas, nuevos procesos tecnológicos y nuevas maquinas, no se tomo encuenta al hombre como tal, sus capacidades, sus habilidades, su comodidad, suslimitaciones y menos aun sus particularidades antropométricas.La tendencia en el desarrollo de las industrias y empresas se asienta aun más en unatécnica compleja, difícil, de comprender y la dirección de las mismas se centraliza encomplejos sistemas, donde no se da la gran importancia que tiene la Ergonomía en laIndustria. Todos los que hacen una empresa, en particular los especialistas que tienenque ver con el con el diseño de maquinas y procesos tecnológicos, los trabajadoresque manejan las maquinas y desarrollan los procesos tecnológicos, los que forman elcomité de seguridad e higiene industrial, son las personas que mas deben interesarseen que se creen nuevos métodos y procedimientos para que en la empresa a la quepertenecen exista una coordinada interacción hombre - maquina. Con esto queremosdecir que es necesario siempre tomar en cuenta el significado que tiene la naturalezadel hombre, la filosofía, la sicología, la antropometría, la estética y las cualidadeshumanas. Y solo tomando en cuenta estos parámetros haremos de la SeguridadIndustrial mas que una aspiración, disminuiremos el índice de accidentes, seaumentara la calidad del trato social y personal y haremos del trabajo una tareasencilla y agradable.La proyección diseño y control, tomando en cuenta la Ergonomía, nos permite resolverde una manera nueva los problemas del abastecimiento de seguridad en lasmaquinas, mecanismos, y una infinidad de aparatos, mandos y además ayuda acontrolar la acción dañina de los factores nocivos y peligrosos.La Seguridad Industrial es un sistema legislativo - social - económico, de organización,de técnicas de higiene y actos profilácticos, sanitarios, medios de suministro deseguridad, conservación de la salud y conservación de la capacidad de trabajo obreroen e! proceso de producción. La Ergonomía, como parte de la Seguridad Industrial,estudia al hombre en el proceso de producción, estudia las leyes de interacciónhombre - medios técnicos, objetivos del oficio - ambiente.Hombre - maquina y medio ambiente en Ergonomía se analizan como un todocomplejo en el cual el principal papel pertenece al hombre,

DEFINICION Y RELACIONES CON OTRAS CIENCIAS:La Ergonomía es una disciplina científica, que tiene como finalidad el estudio de lapersona trabajadora y consumidora, buscando optimizar las Condiciones del Trabajo yla adaptación de una maquina, de un proceso, al operador (a) o trabajador (a).Como ciencia, la Ergonomía presenta relaciones interdisciplinarias con: La Sociologíay especialmente la Sociología del Trabajo; la Psicología; la Ingeniería etc., lo cualfacilita la reacción de condiciones, instrumentos y procesos de trabajo y de la vidacotidiana que permitan elevar la eficacia de la actividad humana, preservar la salud delos hombres, desarrollar multilateralmente la personalidad y establecer una adecuadarelación con el medio ambiente.



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RELACIONES DE LA ERGONOMÍA CON OTRAS CIENCIAS1. El aporte y la relación con la Sociología del Trabajo, hallase en el enfoque

integral de la actividad laboral, su carácter y contenido del trabajo, así como lacorrelación de los distintos estímulos, factores de satisfacción con el trabajo ysus aspectos sociales de la organización racional del trabajo.

2. La Economía Política del Trabajo, aporta los elementos necesarios para elestudio del trabajo en su forma históricamente determinada, esto es, laorganización social y económico - nacional del trabajo.

3. La Ingeniería, mediante el análisis y consideración de los elementos aportadospor las otras ciencias, intervendría en las fases de; corrección y diseño opreventiva, de las maquinas o procesos.

Bajo estas consideraciones, e insistiendo en que la Ergonomía como ciencia buscaoptimizar la relación hombre - maquina, la organización del trabajo, la eliminación delos factores de riesgos o malestar, teniendo como finalidad la búsqueda y obtención deadecuadas condiciones de bienestar Biológico, Psicológico y Social, esto es factibleen una sociedad, donde el trabajo adquiera y asuma su rol eminentemente social, yaque no es frecuente en nuestro medio, que se recojan ciertos criterios y elementos dela Ergonomía,con el fin único de mejorar la productividad y por ende la ganancia del capital, sin quepara estos fines, importe la Salud y Bienestar Integral de los Trabajadores (as).Sin embargo, esto no quiere decir, que no deba lucharse porque se adopten todas lasmedidas tendientes a mejorar técnica y socialmente la relación del hombre con lamaquina, la adaptación de la maquina o del proceso de las características de lostrabajadores.La Antropometría, mediante el estudio de las medidas humanas o mediciones (forma ydimensiones), movimientos asociados y la unidad de medición (percentil), permiten eldiseño de las maquinas o procesos acordes a las formas, medidas y mas parámetrosdel trabajador (a), permitiendo de esta forma, comodidad y satisfacción en sus tareas.La Antropometría, "es la ciencia de las medidas del cuerpo humano" es decirproporciona información sobre la Anatomía y mediciones del cuerpo humano, elalcance de los movimientos asociados y la unidad de medida que se conoce comopercentil.

Es necesario saber que las dimensiones del cuerpo humano depende del procesohistórico - social y se modifica a lo largo del tiempo, en las diferentes etapas; por esolos niños cubanos, después de la revolución tienen similares medidas y peso - edad alos niños ingleses. Y es así en que los países industrializados se comprueban unaumento de la estatura desde hace 100 años.En los países Latinoamericanos sucede lo mismo y eso lo podemos comprobar ennuestro país, todos sabemos que en década pasada la estatura media del hombreecuatoriano era de 1,65 cm, y hoy en la actualidad es de 1.68 cm. entonces sipodemos decir que e! proceso histórico social es un parámetro que influye en lasdimensiones del cuerpo humano. También es necesario saber que en la persona alcumplir de los 40 a 50 anos de edad, existen muchas dimensiones que empiezan areducirse, sobre todo la estatura, lo cuando va reduciendo con el pasar de los anos,claro que hay que tomar en cuenta que la estatura además depende del estado de tosdiscos intervertebrales y por ende de la nutrición, alimentación etc.Es muy conocido por todos que las mujeres por lo general son de menor estatura queel hombre. En nuestro medio la estatura media de la mujer es menor en 10 cm, encomparaci6n con la estatura media del hombre.Los datos antropométricos son muy importantes y solo se los debe usar y compararcon espíritu crítico y siendo conscientes de posibles fuentes de errores.La Psicología.- Se ocupa de todo lo que tiene que ver o tiene relación con la vidadentro de la empresa y del trabajo seguro.



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Para la correcta planificación de procesos tecnológicos, su aplicación y desarrollo esnecesario incluir una imagen de las características psíquicas del hombre que ha deintervenir como operador.Los vínculos con la sicología y sus diferentes especialidades: social, laboral, ingenieríaetc, permite tener el conocimiento real sobre las funciones psíquicas superiores:percepción, sensopercepción, pensamiento, memoria, conciencia que se traducen enel comportamiento, hábitos, costumbres, constituyéndose en un parámetro de perfilprofesional del trabajador (a).

Percepción y elaboración de la información.Las personas reciben información de lo todo lo que le rodea a través de los cincosentidos, especialmente de la vista, oído y tacto, La percepción es innata en laspersonas, es una potencia activa del organismo, Hemos dicho que los 5 sentidos sonlos que recogen información del mundo exterior, y también realizan procesos deselección y de interpretación.

VISTA 80 %OIDO 14%TACTO 2 %GUSTO 2 %OLFATO 2 %

Existe un modelo de percepción denominado "cuello de botella" en este modelo sepone de manifiesto la magnitud de la reducción de información en el proceso depercepción, es decir pone de manifiesto la capacidad limitada del ser humano comoelaborador de información.Entonces decimos que en la recepción y tratamiento de la información junto con lasleyes que rigen la percepción, la experiencia previa y el conocimiento tambiéndesempeña un papel importante en la planificación, proyección y diseño de maquinas,sus mandos y controles.Para evitar errores en la percepción de la información depende más de la coherenciaen el contexto dado que de la capacidad máxima de codificación del intelecto.La fisiología, Se relaciona con las condiciones ambientales y sus-efectos sobre elorganismo del trabajador (a), busca mediante sus aportes eliminar cualquier condiciónfísica o mental que interrumpa la relación hombre - maquina, para lo cual toma enconsideración; los defectos del diseño, dificultades en el manejo y control, malapresentación y distribución de las imágenes, factores ambientales negativos.La persona y la maquina forma un equipo, forman un sistema que con el pasar deltiempo y el desarrollo industrial y tecnológico cada vez se vuelve mas complejo. Lapersona y la maquina tiene una relación complementaria, puesto que el uno requieredel otro para desempeñar correctamente una función.Es muy conocido que las personas somos muy flexibles, tiene habilidad paraprogramar y organizar su trabajo y puede superar sucesos improvisados, aunque lacapacidad de retención de memorias se han limitadas, pero tiene la facultad derecordar y lo que es lo mas importante puede ejercer el raciocinio.Para el diseño de cualquier tipo de maquinas, mecanismos, aparatos, etc, esnecesario medir las fuerzas máximas que puede tener el hombre.Por ejemplo la fuerza muscular máxima generada, depende de factores individualestales como: sexo, constitución física y simétrica del cuerpo, edad.Las personas al desempeñar su trabajo por lo general pone a funcionar sus cincosentidos, por lo tanto a menudo en las personas los mismos son muy desarrollados y aveces trabajan mejor que los aparatos censores mecánico.Por eso el objetivo principal debe ser siempre el tratar de simplificar el procesotecnológico, hacerlo practica y comprensible para una mejor recepción por parte del



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trabajador (a). Por lo tanto cualquier condición que interrumpe el flujo óptimo debeeliminarse.6.1. Factores que interrumpe el flujo óptimoDefectos de diseño.- Son aquellos que provocan incapacidad física en el manejo decontroles, (Controles colocados muy lejos o muy cerca con relación a lo normal.Dificultades en el manejo y control, debido al desarrollo de mayor esfuerzo físico.Factores ambientales que afectan al obrero, como ruido, frío, humos, gases, laincomodidad, el dolor de cabeza, la fatiga, son efectos causantes de perdida deeficiencia con frecuencia.

EL CLIMA, LA ILUMINACIÓN Y EL RUÍDO EN EL LUGAR DE TRABAJO“El calor, la iluminación inadecuada y el ruido no solo causan incomodidad altrabajador, sino que afectan la seguridad, la salud y la eficiencia en el trabajo.Si bien estas condiciones pueden sentirse, verse y oírse, con frecuencia se lasdescuida”

Las condiciones de trabajo influyen sobre el rendimiento laboralLa temperatura del lugar en que se trabaja, la cantidad y calidad de luz y los nivelesde ruido son factores comunes en las condiciones laborales que se encuentran en loslugares de trabajo. Dichas condiciones pueden afectar la seguridad y la salud.Se trata de importantes factores relacionados con la seguridad y la salud. Porejemplo, las condiciones de humedad y calor excesivos aumentan el cansancio yprovocan riesgos potenciales contra la salud y el ruido hace que resulte imposible oíradvertencias o alarmas, provoca errores de comprensión y puede atraer aparejadauna pérdida permanente del oído. Constantemente, esta desarrollándose técnicaspara regular la temperatura suministrar una iluminación adecuada y reducir le ruido.Existen pautas efectivas para proteger a los trabajadores de los riesgos contra lasalud. Debemos determinar las condiciones existentes en los lugares de trabajo ytratar de mejorarlas encontrando soluciones prácticas.El Clima del lugar de trabajoEl clima es la condición de la atmósfera que nos rodea puede designar lascondiciones generales en la zona geográfica o, en un sentido restringido; lascondiciones atmosféricas locales en un lugar de trabajo específico. El clima del lugarde trabajo (a menudo llamado microclima) se ve ampliamente influido por el climageneral. En verano nos sentimos muy incómodos y nuestra eficiencia laboraldisminuye. Con niveles de vida y de tecnología más altas, podemos a veces controlarel clima en el lugar en que trabajamos.Equilibrio del calor corporalEl trabajo físico produce calor en nuestros cuerpos. Para mantener una temperaturacorporal normal, el cuerpo debe liberarse de calor excesivo. Debe mantenerse elequilibrio del calor corporal.El equilibrio del calor corporal es simplemente un equilibrio entre el aumento y lapérdida de calor del cuerpo. Hay tres fuentes principales de calor:La temperatura del aire, viento y la humedad.La radiación del sol, máquinas y procesos.El trabajo muscular.Además, son tres las formas en que el cuerpo pierde calor:Convención (trasladar el calor de nuestra piel al aire); la perdida de calor es mayorcuando la velocidad del viento es alta,.Sin embargo, absorbemos por el contrario calorcuando la temperatura del aire es mas alta que la temperatura de nuestra piel.

§ Radiación (cuando la piel irradia calor a superficies circundantes mas frías).Sino obstante se pone la piel a superficies calentadas, absorbemos calor. Estoúltimo ocurre cuando estamos al sol, o cerca de un horno, de un tanque decalefacción, etc.



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§ Evaporación (cuando la transpiración, o sea agua, se evapora de la piel, nosquita calor). Naturalmente esta pérdida de calor por evaporación se vefacilitada por el viento y obstruida por la humedad elevada.

Por lo tanto en un clima cálido son varias las maneras en que el cuerpo absorbecalor, pero solo lo pierde efectivamente a través de la transpiración.Para mantener el equilibrio del calor corporal estos factores deben estar dentro deun nivel limitado. Dicho nivel varía de una persona a otra, con la estación, lavestimenta, la tensión laboral y la cultura. No obstante, la zona de confortaceptada por la mayoría de las personas de los 20 grados a los 25 grados C., conuna humedad relativa de 30 a 70 por ciento, si la cuota de trabajo es liviana y nohay calor radiante.Al aumentar la cuota de trabajo físico, se necesita una temperatura del aire másfrío para mantener el bienestar. Dado que los músculos que trabajan generancalor durante el trabajo pesado desde el punto de vista físico, el bienestar sólo semantiene por debajo de los 20 grados C.Cuando el clima local no permite que nuestro cuerpo se libere del exceso de calor,mantenga una temperatura normal del cuerpo, experimentamos un malestar real.Entonces, nuestra capacidad de trabajo se ve perjudicada. En casos extremospodemos terminar totalmente exhaustos o incluso incapacitados por mala salud.

RECUERDE

Nuestro cuerpo tiene la capacidad de mantener la temperatura corporal normalperdiendo calor. Fuera de la zona de bienestar, esta capacidad ya no puedeasegurar el equilibrio del calor. El malestar que usted siente en una zonacalurosa es una valiosa señal de advertencia.

La medición del estrés causado por el calorEl grado de estrés causado por el calor puede calcularse midiendo el nivel de la zonacalurosa o el nivel corporal de alguien que este en dicha zona.

La medición de las condiciones de trabajo.

He aquí las cuatro variables principales que influye sobre el grado de estrés causadopor el calor:

§ Temperatura ambiente§ Humedad relativa§ Temperatura por termómetro de globo (temperatura radiante)§ Velocidad del viento

Para medir estas variables usamos el termómetro (a veces llamado termómetro debulbo seco) se utiliza para medir la temperatura ambiente a la sombra. La temperaturaambiente puede variar de bajo cero a aproximadamente 50°C.

Es importante ver si la temperatura ambiente no se aparta considerablemente de lazona de bienestar y si la temperatura radiante es minimizada en el lugar donde eltrabajo es realizado, especialmente cuando la humedad relativa es elevada. Debemosmencionar por otra parte que la velocidad del viento moderada habitualmente nosayuda a disminuir la incomodidad.



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Medición en la personaCuando un trabajador está bajo estrés provocado por el calor, la temperatura delcuerpo aumenta. Este reacciona usando sus diversos mecanismos para mantener latemperatura lo más constante posible. La temperatura de la piel aumenta (el pulsocardiaco aumenta, la respiración normalmente se vuelve más profunda; y el trabajadortranspira).De modo que la temperatura del cuerpo mostrará el resultado de todos estosmecanismos de protección. No obstante, la temperatura del cuerpo no deberá cambiaren más de aproximadamente un grado centígrado.

La transpiración contiene sal. Si hay mucha traspiración el cuerpo pierde mucha sal.En casos extremos se producen calambres en los músculos debido a la escasez desal en el cuerpo. El agua y la sal perdidas por transpiración deben ser remplazadas.Desgraciadamente no basta con beber cuando uno tiene sed. Una persona joven,sana, en un área muy calurosa, puede perder más de un litro de transpiración en unahora. Pero normalmente puede tolerar perder hasta aproximadamente cuatro litros enun turno de ocho horas, siempre y cuando incorpore el agua y la sal. El reemplazodebe hacerse bebiendo agua pura o jugos de fruta. También resultara beneficiosoagregar sal a la comida e ingerir alimentos que contengan sal natural y otrosminerales.

La persona que no tome suficiente agua para remplazar la pérdida de transpiración noproducirá mucha orina; la que produzca será fuerte y de un color más oscuro. Esto espoco saludable. La Transpiración es esencial. El cuerpo nunca transpira inútilmente.Es peligroso tratar de disminuir la transpiración bebiendo menos.

Dos efectos médicos del calor son el agotamiento por calor y el golpe de calor.

§ El agotamiento por calor se produce cuando uno se siente mareado y débily se debe a una falta de irrigación al cerebro. La presión sanguínea disminuye.Recuéstese en un lugar fresco para que la sangre pueda subir a la cabeza.

§ El Golpe de calor se produce cuando la piel de los trabajadores está muycaliente y seca y se debe a que el mecanismo de transpiración no funcionaadecuadamente. Hay un aumento rápido de la temperatura del cuerpo a másde 40 °C., a menudo con una interrupción de la transpiración. Esto constituyeuna emergencia médica inmediata. Mientras esta llega, es vital enfriar elcuerpo con paños húmedos.

RECUERDET ranspira r es esenc ial. El cuerpo nunca trasp irainnecesariam ente. Dado que perder mucha agua y saltranspirando no es saludable, debem os tratar de c rea rcondiciones de trabajo en las que no sea necesa rio transpira rmucho. Es pelig roso tratar de reducir la transpiración be biendome nos.



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La aclimatación tiene lugar cuando una persona vive y trabaja en un clima cálido.Significa que la persona se ha ajustado y adaptado al clima cálido.

Para las personas completamente aclimatadas, la temperatura del cuerpo y el ritmocardiaco reacciona menos al trabajo con calor. Transpira fácilmente y la transpiraciónes menos salada. También pueden tener una mayor circulación sanguínea cerca de lapiel.

No obstante hay un límite de adaptación del cuerpo. Aún en el caso de una personacompletamente aclimatada, el estrés causado por calor debe reducirse todo loposible.

Protección contra el calorComo mantener fresco el lugar de trabajoHay varias maneras de mantener fresco el lugar de trabajo. La ideas básicas apuntana evitar que el calor exterior entre y aumentar la ventilación, como en las casastradicionales de climas tropicales. Recuerde:

§ Retener todo lo posible la frescura de la noche haciendo entrar el aire frescodurante la noche y considerando las características de edificación. En loslugares apartados del mar está mucho más fresco en la noche y en la mañanaque a mitad del día.

§ Abrir las ventanas y puertas de par en par para aumentar la ventilaciónnatural.

§ Evitar que los pisos que retengan el calor como la madera sólida y lasalfombras. Aumentarla circulación del aire bajo el piso.

§ Diseñar el techo de madera que el calor pueda escapar. El material del techo yla manera en que se constituyen son particularmente importantes. La buenaventilación cerca del techo es de gran influencia. Para evitar la radiacióndirecta desde el techo, es bueno cambiar el material o el cielorraso de abajo.Un techo pintado con colores claros refleja el calor del sol y el cielo.

§ Hacer aleros u otras salientes más largas para que las paredes permanezcana la sombra durante periodos más largos. Las paredes especialmente las quedan al sol, deben pintarse de colores claros. Evitar paredes que el sol puedecalentar fácilmente.

§ Usar colores claros para paredes internas. Las superficies claras irradianmenos calor que las de colores oscuros. Pueden dar una impresión tambiénsicológica de frescura.

§ Hacer los cielorrasos altos. Los techos altos son mejores que los bajos.§ Instalar diapositivas de ventilación. La ventilación artificialmente inducida para

extraer aire o introducirlo resulta beneficioso.§ Hacer circular el aire usando ventiladores eléctricos.

Máquinas y procesos que producen calor

Las máquinas y los procesos calientes aumentan enormemente el estrés causadopor el calor. El operador debe ser protegido contra el calor.Las medidas normales son:

§ Las máquinas y procesos calientes deben ser ubicados afuera o al menoscerca de la salida de modo que el valor pueda salir.



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§ Las superficies calientes deben ser aisladas mediante el uso de materialestales como:

Espuma o poliéster sobre la superficie metálica. Esta mantiene el caloradherido, ahorra costos de combustible, y reduce la posibilidad deaccidentes por contacto con el cuerpo.

§ Debe colocarse barreras entre la fuente de calor y los trabajadores.Algunas barreras efectivas contra el calor en el lugar de trabajo son lasmamparas reflectoras tratadas con aluminio, cortinas de agua y panelescubiertos con madera o aglomerado.

§ Rara vez vale la pena tratar de reducir la fuerte radiación de calor con laayuda de un extractor de aire caliente. La única manera realmente efectivaes compartimentar con tabiques las superficies que irradian calor para quelas ondas de calor sean desviadas de los trabajadores.

El aire acondicionado

EL aire acondicionado suministra un clima interior que lleva a la salud y al confortde la gente. Un sistema de aire acondicionado en general controlasimultáneamente la temperatura, la humedad y la pureza del aire. Es costoso,pero a veces constituye una inversión que vale la pena. Es sabido que el aireacondicionado aumenta la productividad, contribuye a reducir accidentes,disminuye el ausentismo y mejora las relaciones humanas.Un sistema de aire acondicionado debería:

§ Ser de un tipo adecuado que responda a las exigencias del especioclimatizado.

§ Tener en cuenta las concentraciones de gases, vapores y polvo dentro delespacio.

§ Ajustar las funciones del sistema al bienestar de las personas que están enese especio y no a las medidas del termómetro.

§ Evitar el enfriamiento excesivo y las incómodas corrientes de aire.§ Mantener el equipo de acondicionamiento en buenas estado, incluyendo

sus elementos para controlar la humedad.Como mantener fresco el cuerpoAparte de todas estas medidas técnicas es útil aprender a mantener fresco elcuerpo. La energía calórica surge del interior del cuerpo.Existen medios para restringir el aumento de calor y facilitar la pérdida de calor delcuerpo, trate de:

§ Evitar movimientos rápidos e innecesarios.§ Piense como hacer el trabajo físico de una manera menos pasada y

exponiéndose menos a tiempos calurosos.§ Manténgase alejado de las rayas directas del sol§ Permanezca de pie o siéntese en lugares en que sople la brisa por que hay

puertas o ventanas abiertas o ventiladores.§ Evite los sitios cerrados en los que la circulación de aire esté restringida. Si

está sentada, utilice una silla en la que pueda circular el aire.§ Aléjese de fuentes de calor tales como líquidos calientes, máquinas y

fuegos. Considere si puede colocar una barrera.§ Nunca use ropa ajustada o que impida la evaporación de la transpiración.§ Tome bebidas refrescantes regularmente.§ Acondicione un lugar más fresco para las pausas de descanso.§ Mejorar las condiciones de trabajo y los elementos que proporcionen

bienestar es algo esencial para el trabajo en una zona calurosa . Losefectos del calor combinados con una cuota de trabajo físico tienden a



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acumularse. Resulta de particular importancia la organización del horariode trabajo.

§ Proporcionar lugares para refrescarse por el trabajo.§ Asegurar un suministro de agua fría potable cerca del lugar de trabajo. Los

líquidos deben tomarse en pequeñas cantidades y con frecuencia§ Proporcionar buenas instalaciones para lavarse y acceso a la limpieza de la

ropa de trabajo.

RECUERDE.El calor generado dentro del cuerpo por el trabajo físico aumenta el calor queproviene del ambiente circundante. Muchas personas que hacen trabajos pesadosfrente y equipamientos similares tienen una temperatura corporal que alcanza los39 grados centígrados. Para hacer frente a la alta temperatura, necesitamosreducir la cuota de trabajo físico y asegurar pausas de trabajo.Protección contra el frío.Si bien el frío no es generalmente un problema grave en el clima tropical, puedeproducirse en altitudes elevadas durante la noche y la mañana en lugares muyalejados del mar. El mar y los grandes lagos tienen una influencia muy fuerte en lareducción de la diferencia de temperatura en la entre la noche y el día.Ésta se debe a que el agua absorbe más calor durante el día y lo libera en formamás lenta de noche. Las personas que trabajan con alimentos enfriados ocongelados también esta expuesta a un ambiente frío. La amplia diferencia detemperatura entre el ambiente fresco y el clima exterior es desagradable y puedeser poco saludable.La exposición al frío por periodos cortos de tiempo puede producir efectos graves,especialmente si se trata de temperaturas de 10 gados centígrados. La pérdida decalor corporal es molesta y afecta rápidamente la eficiencia laboral. Las largasexposiciones o al frío extremo pone en peligro la supervivencia debido a unadisminución de la temperatura del cuerpo.La exposición al frío puede reducirse usando ropa gruesa y guantes. En una zonafría, la pérdida de calor corporal se ve acelerada por el movimiento del aire. Dehecho, la mejor protección contra el frío consiste en reducir el movimiento del airesobre la piel, reduciendo por consiguiente la perdida de calor mediante conveccióny evaporación. Esto se logra tanto con la ropa como con la protección contra elfrío.Trabajar en una zona fría da lugar a múltiples problemas tales como:

§ Las manos y los pies son los primeros en sentir el frío, luego los brazos, laspiernas y finalmente el resto del cuerpo.

§ El trabajador mostrará falta de coordinación, lo que reduce la velocidad ycalidad del trabajo, así como la seguridad. Aparte de la torpeza, unapérdida de la concentración debida a la incomodidad, afecta en granmedida a la seguridad.

§ La ropa abultada también puede ser peligrosa. Interfiere en los movimientosy puede engancharse en partes de alguna maquinaría. Lo mismo ocurrecon guantes muy gruesos.

§ El manejo de metales o líquidos hace que las manos se enfríen másrápidamente.

§ La exposición al frío, especialmente a temperatura bajo cero gradocentígrados, puede hacer que se congelen los dedos de las manos, pies,nariz y lóbulo de la oreja. Esto es irritante, doloroso y peligroso.

§ El frío húmedo es menos agradable que el seco. Esto es así sobre todo porque la humedad reduce las propiedades aislantes de toda la ropa, exceptola lana.



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RECUERDEEl frío tiene una gran influencia sobre la seguridad, aún cuando el trabajador estáexpuesto al frío durante periodos breves.

La calefacción es más barata que el aire acondicionado, y una vestimenta biendiseñada puede proporcionar protección contra casi todas las condicionesclimáticas. No obstante hace falta una planificación cuidadosa y deben tomarselas siguientes precauciones:

§ La elección de la ropa debe tener en cuenta la protección contra lahumedad y el viento y permitir que la primera sea evacuada. El cuerpotranspira a todas las temperaturas. La ropa a prueba de agua tiende aimpedir la evaporación. La ropa se humedece entonces desde adentro.Una adecuada protección permite que salga pero sin dejar que penetren lalluvia y el viento.

§ Debe evitarse la ropa abultada, pues obstruye el movimiento.§ En el trabajo pesado, la calefacción excesiva con ropa muy gruesa es un

problema. Debe usarse una serie de capas de prendas (camisetas,camisas, pullover, rompevientos) que puedan quitarse una por una, oprendas acolchadas con cierre relámpagos.

§ Las manos y los pies son particularmente susceptibles al frío.§ La gente mayor necesita más protección contra el frío que las personas

jóvenes.§ Las maquinarias y las tareas deben ser cuidadosamente pensadas para

que resulten menos riesgosas y más fáciles de realizar (por ejemplo entamaño y distancia de las perillas, la aislamiento de las partes metálicas,la eliminación de bordes aguados, etc. )

§ Es esencial la existencia e instalaciones de descanso cómodas ycalefacciones.

El ojo necesita una iluminación adecuadaCon frecuencia olvidamos lo importante que es la iluminación tanto en la casacomo en el trabajo. Nuestros ojos pueden adaptarse a una amplia escala deluminosidad, pero la iluminación inadecuada dificulta el trabajo y contribuye a losaccidentes. Una iluminación defectuosa puede también derivar en problemasvisuales.En la mayoría de los trabajadores necesitamos ver los materiales, los productos yotros equipos con toda la claridad. Si no vemos bien podemos sufrir cansancio,agotamiento debido al esfuerzo excesivo y dolores de cabeza.El ojo puede compararse con una cámara. Cuando los rayos del sol caen sobre elojo son quebrados por un sistema de lentes formado por la córnea, la lente y unlíquido acuoso entre ambas. El espacio interior del ojo, detrás de la lente está llenode unos líquidos transparente a través del cual pasan los rayos para formar unaimagen en la retina, la pantalla curva en la parte trasera del ojo. La retina es comouna película sensible a la luz en una cámara.Es importante la iluminación adecuada por las siguientes razones:

§ Foco: el ojo no puede enfocar simultáneamente objetos que están cerca oalejados. Cuando cambiamos rápidamente nuestra concentración enobjetos a distancias diferentes, el ojo se cansa. Esto puede ocurrir en eltrabajo de supervisión o de montaje. En estos casos debe haber mucha luz,especialmente en la zona más alejada del ojo.

§ Cambiamos en el sentido y alcance de la vista: estas condiciones sondiferentes en cada persona. Algunas personas tienen una visión más débil.Además la capacidad del ojo para ajustarse rápidamente a diferentesdistancias disminuye a medida que envejecemos. Muchas personasnecesitan lentes entre los 40 y 50 años.

§ Es especialmente importante que en las personas de más edad tengan unailuminación adecuada



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Las exigencias de iluminación en los lugares de trabajo deben aprovechar la luznatural, y la mismo tiempo evitar perturbaciones por la luz del sol u otras fuentesde luz.Luz naturalLa iluminación no es tan buena como la luz natural, pero estas varían según lasestaciones y las condiciones atmosféricas. Por consiguiente, la cantidad de luznecesaria debe determinarse independientemente de la cantidad de luz natural.Su sector de trabajo debe tener una iluminación adecuada sin que una parte de lamáquina proyecte sombras molestas. Esto es válido tanto en lo que se refiere ailuminación con luz natural o luz artificial.Es importante tener toda la luz natural posible. El material almacenado no debeapilarse donde bloquee la luz natural. Si la ventana está frente a una pared, dichapared debe pintarse de blanco para reflejar más luz en el sector de trabajo.

ContrasteEL ojo debe hacer un esfuerzo para distinguir entre objetos que tengan escasocontraste.Puede resultar particularmente difícil distinguir dichos objetos cuando la luz esmortecina. Ir de un sector muy iluminado (por luz natural o luz de acetileno) a unsector en sombras, puede ser peligroso, ya que el ojo necesita tiempo paraadaptarse a la iluminación distinta y por lo tanto la visión puede resultartemporariamente disminuida.En rutas de transporte, las sombras muy marcadas, pueden traer aparejadosaccidentes si la iluminación es inadecuada. Este problema existe en muchoslugares de trabajo.

REFLEXIÓNLa reflexión es la capacidad de una superficie de devolver luz. Cuanto más oscuraes la superficie, menos luz reflejará y más luz hará falta en los establecimientos.La luz reflejada directamente en el ojo puede encandilar.

El encandilamientoEl encandilamiento se produce cuando miramos la luz que es más brillante queaquella a la que el ojo puede adaptarse. Puede sobrevenir cuando las lucesartificiales están colocadas muy abajo sin una protección o cuando el sol brilladirectamente sobre el lugar de trabajo.El encandilamiento indirecto se produce cuando la luz se refleja a partir de lassuperficies brillantes. Puede evitarse usando y colocando adecuadamente el tipode lámpara.

§ Encandilamiento por una lámpara de techo baja§ Encandilamiento por una lámpara para trabajar incorrectamente colocada.§ Encandilamiento indirecto. La luz se refleja.

Requisitos de iluminaciónLa mayor parte de la luz debe caer sobre el material a los objetos con los queestamos trabajando. La fuente de luz debe ser colocada en todas las casa atrás yhacia el costado del hombro izquierdo si la persona es diestra. Esto se aplicaúnicamente a la iluminación actual del puesto de trabajo del individuo.Entre los factores importantes para la determinación de la cantidad de luz secuenta:

§ La naturaleza del trabajo (por ejemplo: se necesitará más luz para trabajosde precisión

§ La capacidad de las superficies circundantes para reflejar la luz.



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§ El tamaño, la forma y las propiedades de reflexión de la luz del material oel objeto, y si el puede ser fácilmente distinguible del fondo.

§ El estado y alcance de la visión de los trabajadores.

RecuerdeLos problemas relacionados con la iluminación son una combinación de fuentesde luz, encandilamiento, reflejos y sombras. (Un modelo práctico y simple). ¡Unabuena iluminación exige paredes de colores claros!.Iluminación local y generalNormalmente, la iluminación es establecimiento de trabajo consiste en lailuminación general o una combinación de iluminación general y local.

§ La iluminación general se provee desde el techo de las lámparas de pared.La iluminación general cubre todo el establecimiento.

§ La iluminación local es la que se coloca cerca de los trabajadores para darluz directa a los objetos.

§ Combinar la iluminación general y la local permite que la iluminaciónbeneficie al trabajador y al trabajo.

Limpieza y mantenimiento de lámparas y accesoriosLa producción de luz disminuye con la antigüedad de la fuente. Las razones máscomunes para ello son:

§ El desgaste de las fuentes de luz (lámparas)§ Los accesorios sucios y / o las fuentes de luz sucias.§ Reflectores sucios y dispositivos anti reflejo sucios§ Suciedad en la superficie de la sala.

La suciedad en las lámparas y accesorios es el principal motivo de la pérdida deiluminación.Las lámparas y tubos fluorescentes envejecen. Luego de un periodo de tiemposolo producen la mitad de luz original.Por lo tanto no basta con remplazar las lámparas cuando estas se queman. Todasdeberían ser cambiadas cuando la iluminación se vuelve inadecuada.Las lamparitas comunes tienen la vida más breve y dan menor luz. Habitualmenteduran alrededor de 1000 horas en comparación con los tubos fluorescentes queduran más de 7000 horas.En líneas generales, lo que determina con rapidez se ensucian los accesorios deluz es el tipo de trabajo.Así mismo por razones económicas, deben mantenerse regularmente laslámparas en los establecimientos. El nivel de iluminación requerida se mantienecon mayor facilidad si se limpian y cambian las lámparas en forma regular.

RecuerdeEs importante que se controlen regularmente las luces. Esto también da ligar aque se piense en una mejor iluminación.

Efectos del ruidoNo todo sonido es ruido. Solo, llamamos ruido al sonido que nonos gusta.En los últimos años los niveles de ruido han aumentado. La maquinaría que escada vez más eficiente y más rápida aumentó los niveles de ruido. En áreas detrabajo grandes y abiertas, el ruido se difunde y puede aumentar en intensidad,pues las máquinas adicionales aumentan el nivel de ruido.La percepción del ruido es personal, sin embrago es evidente que cualquiera denosotros pueda ver dañada su audición, en algunos casos de manera irreparable,si el nivel de sonido es demasiado alto.



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No solamente el oído puede verse afectado por el ruido. Este también puedeafectar la circulación sanguínea y producir estrés en el cuerpo. Entonces nosresulta difícil dormir.El ruido puede causar:

§ Daño en el oído§ Perturbación (de la conversación)§ Irritación o malestar

Ruido = sonido desagradableEl ruido perjudicialEn muchos lugares de trabajo, el nivel de ruido puede ser perjudicial para laaudición. A menudo del ruido es provocado por diferentes tipos de máquinasprocesadoras. Las herramientas que funcionan con aire comprimido y el trabajomanual con objetos metálicos utilizados como martillos, crean un ruido fuerte.El ruido que es continuo a un nivel de 85 a 90 dbA o más es perjudicial para eloído. Corre el riesgo de dañar su oído si se pasa más de cinco horas por día a estenivel de ruido.El oído también puede ser dañado por ruidos fuertes repentinos de una explosióncerca de la oreja. Desgraciadamente uno no puede cerrar los oídos como cierra losojos.

El ruido enmascarado

El ruido perturbador implica que el sonido que queremos oír es ahogado por otro.Esto puede provocar accidentes, porque los gritos de advertencia y otras señalesno son oídas.En un lugar de trabajo, el ruido producido por una maquinaría puede perturbar elsonido de un camión o una conversación. Problemas similares existen en lamayoría de trabajos.El nivel de sonido no debería exceder 60 – 70 dbA para mantener unaconversación a una distancia normal.

El ruido irritante

El ruido irritante existe en varias formas. Hasta que punto un ruido puedeparecernos irritante, es en parte subjetivo, dependiendo si ese sonido es deseableo no. Hasta un sonido con volumen bajo puede parecernos irritante.Puede suceder que los dueños de un restaurante disfruten la música de fondo,mientras que los meseros la consideren irritante. Encontramos frecuentementeeste problema en un edificio, podemos pensar en la música de nuestro vecino esirritante mientras que para el es maravillosa.

Daños de la audiciónLos periodos prolongados con altos niveles de ruido pueden derivar en undeterioro en la audición que se puede medir perfectamente. EL oído es un órganoaltamente sensible que debemos proteger.Es la cóclea la que resulta dañada cuando quedamos expuestos a un nivel desonido excesivamente alto. Las terminaciones nerviosas muy finas en el interior dela cóclea son dañadas y mueren. Este daño es irreversible. No puede serreparado.Los individuos tienen diferentes grados de sensibilidad al ruido. La audición dealgunas personas puede resultar más rápidamente dañada que la de otras.

Pérdida temporal de la audición provocada por el ruido



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Hay una señal de advertencia a la que debemos atender: si luego de un cortotiempo en un medio ambiente ruidoso nos vamos a uno más tranquilo y al inicio nooímos sonidos más leves, nuestra audición se ha reducido – esto se llama pérdidatemporaria del oído provocada por el ruido. Este tipo, de pérdida es reversible.La audición normal retorna después de un periodo de descanso.Es importante que quienes pasan mucho tiempo en un lugar de trabajo ruidosopuede descansar haciendo una pausa en sitios tranquilos.La pérdida temporal de la audición provocada por el ruido es una señal deadvertencia.Hay que evitar trabajar muchos años en un lugar de trabajo, así para que no seproduzca una pérdida permanente de la audición.

Una desventajaEl oído es un sentido importante que nos ayuda a establecer contacto con lo quenos rodea. Si perdemos permanentemente o parcialmente nuestra audición, noscostará oír lo otra gente dice y escuchar la radio y la TV.La pérdida total o parcial del oído puede tener las siguientes consecuencias:

§ Puede costarnos entender la conversación normal§ Podemos tener dificultades para entender lo que los supervisores o

nuestros compañeros de trabajo dicen y en reconocer señales sonoras.§ Podemos tener una sensación de aislamiento debido a la imposibilidad de

participar en las discusiones con amigos en el tiempo libre.§ Podemos necesitar más descanso y relajación de lo habitual por tener que

utilizar toda la energía para realizar nuestra trabajo.RecuerdeEl oído tolera más fácilmente los tonos bajos que los altos. Por consiguiente sies dañado, lo primero que desaparece es la percepción de los tonos altos.Podemos no notarlo porque oímos la conversación normal. Pasan varios añosantes de que el daño se vuelva tan evidente como para que nos cuesteentender lo que otro dice.

La combinación de las vibraciones con el ruidoEl ruido proviene de vibraciones o gases o líquidos que fluyen, muchasmáquinas o herramientas manuales impulsadas por corriente tambiéntransmiten sus vibraciones al cuerpo humano. Pueden dañar músculos yarticulaciones y afectar la circulación sanguínea. “La enfermedad del dedoblanco” que se ve en los trabajadores que utilizan martillos neumáticos osierras de cadena es un penoso ejemplo de daños provocados porvibraciones.La vibración de todo el cuerpo también es un problema. Un operado de unvehículo que está sentado durante periodos muy largos en un asiento o en unamáquina forestal, está sometido a fuertes vibraciones. En este caso lafrecuencia de las vibraciones es mucho menor, aunque estas vayanacompañadas del fuerte ruido del motor. Las vibraciones que recibe eloperador de una máquina forestal puede causar considerable malestar eincluso daños en órganos internos.

DecibelesEl sonido puede consistir en un tono puro pero la mayoría de las veces es unamezcla de tonos de diferentes volúmenes y tonos (frecuencia alta y baja). ELvolumen se mide en decibeles (db). El tono se mide en Hertz (Hz).Si nos parece que un sonido es molestoso no es simplemente debido alvolumen. El tono también puede ser un factor coadyuvante. Los tonos altosirritan más que los bajos. Los tonos puros pueden causar más daño que elsonido complejo.



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Característica de la escala de decibeles

Los ruidos de distintas fuentes se mezclan.El nivel de ruido total en cualquier zona aumenta con el número de fuentes deruido. Dada las características peculiares de la escala decibélica (una escalalogarítmica) no podemos sumar simplemente los diferentes de ruido.

Recuerde

(un método práctico y simple)Si no puede hablar en un tono normal de voz a un compañero de trabajo queestá a distancia de un brazo, entonces el nivel de ruido es demasiado alto.

Métodos de control de ruido

1. Maquinaría y procesos de producciónMuchas fuentes de ruido provocan tanto sonido transportado por aire comopor estructura. Por los tanto debemos tratar de reducir el nivel de ruidotanto de la maquinaría como de los establecimiento de trabajo.Puede resultar difícil reducir la cantidad de ruido producida por lamaquinaría y los procesos de producción sin interrumpir o reducir laproducción. No obstante trata de:

§ Encerrar máquinas enteras, o partes de máquinas especialesruidosas.

§ Hacer un mantenimiento regular de las máquinas para que esténen buenas condiciones y por ende reduzcan el ruido.

§ Reducir las vibraciones en partes componentes y fundas, etc.§ Remplazar las partes de metal por otras de material que absorban

sonidos, por ejemplo, plástico, goma u otros materiales a prueba desonidos.

§ Prolongar el periodo de frenaje de partes alternativas.Una tapa bien diseñada a prueba de sonido puede reducir el nivel de ruido a55db (A). Si el nivel de ruido en un lugar de trabajo es superior a 80db(A),deben adaptarse medidas para reducir el nivel general de ruido. Esto puedeimplicar la construcción de una cubierta a prueba de sonido alrededor de lasmáquinas o el uso de protectores auditivos personales. Hacer una cubierta antiruido alrededor de la fuente del mismo o medidas similares son preferibles aconfiar en protectores auditivos. No obstante mientras no se implementesdichas mejoras Use siempre protectores auditivos.

2. Equipamiento ruidosoEl ruido provocado por el equipamiento puede reducirse en forma eficaz sintener que recurrir a medidas complicadas. He aquí algunos ejemplos demétodos:

§ Instalar un silenciador enroscado en el escape.§ Cambiar el tipo de equipamiento neumático para reducir los

componentes de alta frecuencia.§ Remplazar el equipamiento por un modelo más silencioso, por ejemplo

ventiladores más silenciosos con las palas adecuadas.§ Ajustar adecuadamente algunas partes que produzcan ruido.§ Aislar o poner una pantalla en el lugar de trabajo que tenga

equipamiento ruidoso.

3. Manejo de materiales



221

El ruido generado por el manejo de los materiales con frecuencia puedeser disminuido.Evite chocar o golpear materiales al manejarlos, especialmente el equipode transporte.Recuerde también:

§ Reducir la altura desde la cual puede caer las mercaderías encajones o apiladas.

§ Reforzar las construcciones con láminas de metal que songolpeadas por paquetes o materiales o cubrirlas con láminas doblesa prueba de ruido o materiales similares.

§ Reducir los golpes fuertes usando cubiertas de caucho o plástico.§ Reducir la velocidad de los sistemas de cintas transportadoras.§ Instalar varias cintas transportadoras para dividir la cuota y con ello

disminuir la velocidad.§ Otro método para reducir el nivel de ruido al transportar

mercaderías:Muchas compañías tienen un tobogán para mercaderías. Generalmentees un embudo ancho hecho de una lámina de metal, plástico o madera.Cuando el material golpea el tobogán genera un alto nivel de ruido.El ruido puede reducirse cubriendo la superficie externa del tobogáncon material a prueba de ruido. Al comprar un nuevo tobogán,asegúrese de que sea de construcción doble.El siguiente ejemplo muestran que medidas pueden tomarse parareducir la resonancia del nivel de ruido, es decir, el sonido que seamplifica por contacto, por ejemplo con discos y ruedas.

4. El establecimiento de trabajo.La distribución del sonido en el local real de trabajo puede reducirse:

§ Cubriendo techos y paredes con material que absorba sonido (materialporoso).

§ Utilizando pantallas que absorban sonido§ Construyendo áreas de control y a prueba de ruidos y cuartos de

descanso.Instalar material a prueba de sonido en el techo disminuye el nivel general desonido en el local. Las pantallas acústicas que aparecen en la imagen sonfrecuentes remplazadas en la actualidad por paneles de techo que absorben elsonido.Si las fuentes del ruido son aisladas por una pared o encerradas en cubiertasanti-ruido el nivel de ruido de este puede reducirse tanto cerca de la fuentecomo más lejos. Las personas que realizan trabajos más silenciosos conmáquinas menos ruidosas dejan de ser así molestadas por las fuentes de ruidocircundantes.Cubriendo los techos y paredes con materiales que absorban el ruido sepuede reducir la distribución del sonido en el local de trabajo y bajar el nivel deruido.Con frecuencia, es necesario colocar la maquinaría que origina ruido sobrealmohadillas o pie elástico. Esto aisla las vibraciones e impide que sedistribuyan por toda la superficie del edificio, tubos, cañones, etc. Lamaquinaría grande y pesada debe ser colocada sobre soportes que la separendel piso del taller principal.

RecuerdeEn la práctica se utiliza una combinación de los siguientes métodos dereducción de ruido:

§ Reducir el nivel de ruido generado



223

§ Cubrir la fuente§ Absorber el ruidoA menudo, reducir el ruido generado puede resultar demasiado caro ydeben usarse otros métodos, por ejemplo podemos utilizar tabiques conabsorbentes porosos.

Protectores auditivos externos e internosEl ruido que resulta perjudicial para la audición debe controlarse adoptandomedidas técnicas. Si no es posible hacerlo entonces debe utilizarseequipos de protección personal. Ejemplo de ellos, es el uso de protectoresauditivos internos y externos.Es importante que los protectores auditivos sean usados mientras lapersona esta expuesta a un nivel alto de ruido. Quitárselo, aunque sea porbreves periodos de tiempo, puede implicar un riesgo considerable de dañopara la audición.Recuerde

Antes de usar protectores auditivos internos o externos, estos deben serprobados. Para ser efectivos, deben proporcionar un buen efecto deaislamiento. Cabe señalar también que los protectores auditivos internosmal colocados o un protector auditivo externo gastado no protegen el oído.Son elementos que deben ser regularmente remplazados.Es necesaria la cooperación total de supervisores y trabajadores paraasegurar el uso racional de los protectores auditivos.

METODOLOGÍA:

El proceso de inter aprendizaje estará sustentado por las técnicas:

1.- ejercicios vivenciales.

2.- Ayuda de audiovisuales.

3.- Trabajo en equipo y sub equipos.

4.- Lecturas escogidas.

5.- Análisis de casos.

6.- participación – diálogo

ACTIVIDADES EXTRACLASE

Conferencias – fórum sobre:

1.- Seguridad industrial.

2.- Primeros auxilios.

3.- La familia.

4.- El alcoholismo.



224

5.- CAMINATA A PODOCARPUS.

BIBLIOGRAFÍA.

1.- JORGE. Palao y Vincent Gómez – García.- Administre sus recursos humanos convisión y liderazgo.

2.- Alles Martha Alicia.- “Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

3.- Davis, Keith Comportamiento Humano en el Trabajo.

4.- Dolan s., Valle cabrera R.- la Gestión de los Recursos Humanos

5.- Steven L y Mary Ann Vonn.- Liderazgo y Recursos Humanos



224

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJAÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MÓDULO VIII

AASSEESSOORRÍÍAA LLEEGGAALL

COMISIÓN DEL REDISEÑODOCENTES DE ASPECTOS LEGALES

Dra. Litha Carpio OchoaDra. Paulina Moncayo Cuenca

LOJA – ECUADOR2010-2011



225

LEGISLACION LABORAL

MOMENTO I

1.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA LEGISLACIÓN LABORAL Y

CONCEPTOS IMPORTANTES.

1.1 Principio de Irrenunciabilidad, Principio de favor y Principio de

rendimiento.

1.2 Concepto de Trabajador y Concepto de empleador

1.1 Obligaciones y Prohibiciones para el Empleador y para el trabajador.

1.1.1 Obligaciones del Empleador

1.1.2 Prohibiciones al Empleador

1.1.3 Obligaciones del Trabajador

1.1.4 Prohibiciones al Trabajador

MOMENTO II

2.- CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO.

2.1 Definición y Clasificación

2.1.1 Contrato Expreso o tácito

2.1.2 Contrato a sueldo, a jornal, en participación y mixto.

2.1.3 Contrato por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada,

eventual y ocasional.

2.1.4 Contrato a prueba

2.1.5 Contrato por obra cierta, por tarea y a destajo.

2.1.6 Contrato por Enganche

2.1.7 Contrato Individual de grupo o por equipo.

2.2 Elementos del Contrato Individual de Trabajo.



226

2.2.1 Prestación de Servicios, Dependencia y Remuneración.

2.2.2 Capacidad para Contratar

2.2.3 Efectos del Contrato de Trabajo

2.3 Contrato de Aprendizaje

2.3.1 Definición y Contenido del contrato de Aprendizaje.

2.3.2 Obligaciones del Aprendiz

2.3.3 Obligaciones del Empleador respecto al aprendiz.

2.4 Contrato Colectivo

2.4.1 Naturaleza, Forma y Efectos

2.4.2 Revisión y Terminación del Contrato Colectivo.

2.4.3 Incumplimiento del Contrato Colectivo y Contrato Colectivo

Obligatorio

MOMENTO III

3.- JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS Y VACACIONES

3. 1 Jornadas de Trabajo, Descansos y Vacaciones

3.1.1 Jornada máxima, Jornada especial y Jornada nocturna.

3.1.2 Descanso Obligatorio

3.1.3 Vacaciones anuales

3.1.4 Trabajo de Menores y Mujeres

3.2.- Salarios y Sueldos, Participación en Utilidades y Remuneraciones

Adicionales.

3.2.1 Salarios y Sueldos. Garantías de los salarios

3.2.2 Remuneraciones por horas: diarias, semanales y

mensuales.

3.2.3 Participación en Utilidades

3.2.4 Remuneraciones Adicionales

3.2.5 Aplicación de estos derechos a los Artesanos.



227

MOMENTO IV

4.- TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

4.1 Terminación del Contrato de Trabajo

4.1.1 Formas en que puede terminar un contrato de trabajo

4.1.2 Desahucio

4.1.3 El Visto Bueno

4.1.4 Despido Intempestivo e Indemnizaciones

4.2 Administración de Justicia en Materia Laboral

4.2.1 Ministerio de Relaciones Laborales

4.2.2 Direcciones Regionales de Trabajo

4.2.3 Dirección y Subdirecciones de Mediación Laboral

4.2.4 Juzgados de Trabajo y Tribunales de Conciliación y Arbitraje

4.2.5 Dirección de Empleo y Recursos Humanos.



228

MOMENTO I

LECCIÓN I

LEGISLACIÓN LABORAL

1.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA LEGISLACIÓN LABORAL Y

CONCEPTOS IMPORTANTES.

El trabajo es un derecho y un deber social que tiende a favorecer a la parte débil y,

por esta razón, la legislación Laboral se basa en principios especiales que no son

aplicables a las demás legislaciones. Veremos tres de estos principios:

a) Principio de irrenunciabilidad

El trabajador no puede renunciar a sus derechos y, si lo hace, tal renunciamiento

es nulo.

En la legislación civil es posible y válida la renuncia de derechos. Así por ejemplo,

una persona que tiene el derecho de propiedad sobre un objeto, puede renunciar a

este derecho y donarlo en favor de otra persona. Para este efecto puede suscribir

un documento de renuncia de derecho de propiedad. Este documento es

totalmente válido. Pero en el campo laboral, si un trabajador ha laborado una

semana, tiene derecho a que se le pague el salario correspondiente y no puede

renunciar a este derecho. En caso de que haya suscrito un documento indicando



229

que renuncia al salario, este documento no surte efecto y en cualquier momento,

pese a la renuncia escrita, puede el trabajador reclamar su salario no pagado.

El principio de irrenunciabilidad de derechos del trabajador tiene su fundamento en

la protección que necesita el obrero para no perder sus haberes, podría

aprovecharse de cualquier apremio económico para presionar al trabajador a que

suscriba un documento renunciando a sus derechos, a cambio de un pago

insignificante. Ni siquiera una escritura pública, suscrita ante un notario, tiene

efecto de ninguna clase si conlleva la renuncia de derechos laborales.

b) Principio de favor

El principio de favor consiste en que, en caso de duda sobre el alcance de las

disposiciones del Código del Trabajo, los jueces fallan en favor del trabajador.

Cuando ha surgido un conflicto entre el patrono y el trabajador y este conflicto ha

sido presentado ante un juez, las partes tratan de probar sus derechos. Puede

suceder que, terminado el juicio y al momento de dictar sentencia, el juez

encuentre que hay dudas sobre a cuál de las dos partes favorece la ley. Aquí es

donde opera el principio de favor, pues en este caso el juez debe sentenciar en

beneficio del trabajador.

Una vez más, se está protegiendo a la parte débil.

En el derecho civil, donde se considera que las partes son iguales y que no existe

una parte débil y otra fuerte, no es posible aplicar el principio de favor. Así, cuando

se compra una casa, tienen exactamente igual posición jurídica, tanto el

comprador como el vendedor, y no le es permitido al juez favorecer a ninguno de

ellos.

c) Principio de rendimiento



230

Consiste en que, a trabajo igual, corresponde igual remuneración, sin distinción de

sexo, raza, nacionalidad, origen social, filiación política o religión. Este principio

establecido por el Código del Trabajo destierra las discriminaciones, favoritismos y

privilegios.

Al mismo tiempo se establece que el trabajador debe aportar con todas sus

facultades físicas y mentales para el mejor rendimiento en su trabajo y para

hacerse acreedor al salario que recibe.

CONCEPTOS IMPORTANTES

1.- TRABAJADOR

Trabajador es la persona que se obliga a la prestación de un servicio o a la

ejecución de una obra.

Para ejemplificar este concepto, diremos que el peluquero es trabajador que

presta un servicio; mientras que el carpintero, es el trabajador que ejecuta una

obra.

Los trabajadores se clasifican en empleados y obreros.

a) Quién es obrero?

Obrero es el trabajador cuya labor es eminentemente material y cuya

remuneración, por lo general, se fija por el salario diario. Son obreros los albañiles,

los trabajadores agrícolas, los tejedores, etc.

b) Quién es empleado?



231

Empleado es el trabajador cuya labor es eminentemente intelectual y cuya

remuneración se fija, por lo general, por sueldo mensual.

El secretario de la fábrica es un empleado, lo mismo que el contador.

Los empleados públicos no se sujetan al Código del Trabajo, pues tienen leyes

especiales que regulan su relación con el Estado.

2.- EMPLEADOR

Es la persona, entidad o empresa de cualquier clase que fuere, por cuenta u orden

de la cual el trabajador ejecuta la obra, o a quien presta el servicio.

Se denomina empresario o empleador.

Nótese que el empleador puede ser tanto una persona natural, como una entidad

o una empresa.

El Estado, los consejos Provinciales, las municipalidades y demás personas

jurídicas de derecho público tienen la calidad de empleadores respecto de los

obreros de las obras públicas nacionales o locales.

AUTOEVALUACION

1.- Determine los principios generales del Derecho Laboral. Refiérase brevemente

a ellos.

2.- Defina que es un trabajador

2.- Defina que es un empleador

1.1 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES PARA EL EMPLEADOR Y PARA EL

TRABAJADOR.



232

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

Son obligaciones del empleador:

1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador;

2. Instalar las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares de trabajo, sujetándose a

las medidas de prevención, seguridad e higiene del trabajo;

3. Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y

por las enfermedades profesionales

4. Establecer comedores para los trabajadores cuando éstos laboren en número

de cincuenta o más en la fábrica o empresa;

5. Si se trata de fábricas u otras empresas que tuvieren diez o más trabajadores,

establecer almacenes de artículos de primera necesidad para suministrarlos a

precios de costo a ellos y a sus familias, en la cantidad necesaria para su

subsistencia.

7. Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad,

procedencia, estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y de

salida;

8. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y

materiales necesarios para la ejecución del trabajo,

9. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del sufragio en

las elecciones populares establecidas por la ley, siempre que dicho tiempo no

exceda de cuatro horas, así como el necesario para ser atendidos por los

facultativos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, o para satisfacer

requerimientos o notificaciones judiciales. Tales permisos se concederán sin

reducción de las remuneraciones;

10. Respetar las asociaciones de trabajadores;

11. Permitir a los trabajadores faltar o ausentarse del trabajo para desempeñar

comisiones de la asociación a que pertenezcan, siempre que ésta dé aviso al

empleador con la oportunidad debida.

12. Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado;



233

13. Tratar a los trabajadores con la debida consideración, no infiriéndoles

maltratos de palabra o de obra;

14. Conferir gratuitamente al trabajador, cuantas veces lo solicite, certificados

relativos a su trabajo;

15. Atender las reclamaciones de los trabajadores;

16. El empleador público o privado, que cuente con un número mínimo de

veinticinco trabajadores, está obligado a contratar, al menos, a una persona con

discapacidad, en labores permanentes que se consideren apropiadas en relación

con sus conocimientos, condición física y aptitudes individuales. En el segundo

año, la contratación será del 1% del total de los trabajadores, en el tercer año el

2%, en el cuarto año el 3% hasta llegar al quinto año en donde la contratación

será del 4% del total de los trabajadores, siendo ese el porcentaje fijo que se

aplicará en los sucesivos años; entre otras

PROHIBICIONES AL EMPLEADOR

La ley prohíbe expresamente al empleador:

a) Imponer multas que no se hallaren previstas en el respectivo reglamento

interno, legalmente aprobado;

b) Retener más del diez por ciento (10%) de la remuneración por concepto de

multas;

c) Exigir al trabajador que compre sus artículos de consumo en tiendas o lugares

determinados;

d) Exigir o aceptar del trabajador dinero o especies como gratificación para que se

le admita en el trabajo, o por cualquier otro motivo;

e) Cobrar al trabajador interés, sea cual fuere, por las cantidades que le anticipe

por cuenta de remuneración;

f) Obligar al trabajador, por cualquier medio, a retirarse de la asociación a que

pertenezca o a que vote por determinada candidatura;

g) Imponer colectas o suscripciones entre los trabajadores;

h) Hacer propaganda política o religiosa entre los trabajadores;



234

i) Sancionar al trabajador con la suspensión del trabajo;

j) Obstaculizar, por cualquier medio, las visitas o inspecciones de las autoridades

del trabajo a los establecimientos o centros de trabajo,

kl) Recibir en trabajos o empleos a ciudadanos remisos que no hayan arreglado su

situación militar.

OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR

Son obligaciones del trabajador:

a) Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y

esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;

b) Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los

instrumentos y útiles de trabajo;

c) Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que

el señalado para la jornada máxima y aún en los días de descanso, cuando

peligren los intereses de sus compañeros o del empleador.

d) Observar buena conducta durante el trabajo;

e) Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;

f) Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;

g) Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daños materiales

que amenacen la vida o los intereses de empleadores o trabajadores;

h) Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación

de los productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, o de los

que él tenga conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;

i) Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las autoridades;

PROHIBICIONES AL TRABAJADOR

Es prohibido al trabajador:



235

a) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la de

otras personas, así como de la de los establecimientos, talleres y lugares de

trabajo;

b) Tomar de la fábrica, taller, empresa o establecimiento, sin permiso del

empleador, útiles de trabajo, materia prima o artículos elaborados;

c) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la acción de

estupefacientes;

d) Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la autoridad

respectiva;

e) Hacer colectas en el lugar de trabajo durante las horas de labor, salvo permiso

del empleador;

f) Usar los útiles y herramientas suministrados por el empleador en objetos

distintos del trabajo a que están destinados;

g) Hacer competencia al empleador en la elaboración o fabricación de los artículos

de la empresa;

h) Suspender el trabajo, salvo el caso de huelga; e,

i) Abandonar el trabajo sin causa legal.

AUTOEVALUACION

1.- Señale 8 obligaciones y prohibiciones para el empleador.

2.- Mencione 8 obligaciones y prohibiciones para el trabajador.

MOMENTO II

LECCIÓN II

2.- CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

2.1 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN

Definición.- Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud del cual una

persona se compromete para con otra u otras a prestar sus servicios lícitos y



236

personales bajo su dependencia, por una retribución fijada por el convenio, la ley,

el pacto colectivo o la costumbre.

Clasificación: Se clasifica en:

a) Expreso o tácito, y el primero escrito o verbal;

b) A sueldo, a jornal, en participación y mixto;

c) Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional;

d) A prueba;

e) Por obra cierta, por tarea y a destajo;

f) Por enganche;

g) Individual, de grupo, o por equipo;

• Por la forma de celebración el contrato es expreso cuando el empleador y

el trabajador acuerdan las condiciones, sea de palabra o reduciéndolas a

escrito.

A falta de estipulación expresa, se considera tácito toda relación de trabajo entre

empleador y trabajador.

a) Es verbal si la estipulación ha sido de palabra.

b) Es escrito cuando las estipulaciones constan de documento, que

puede ser escritura pública o instrumento privado que constará

inscrito en el libro especial para conferir copias. Estos contratos

se registran ante el Inspector de Trabajo o ante el Juez de

Trabajo.

Para cierto tipo de contratos es obligatorio que consten por escrito, como son: los

que requieren conocimientos de un arte o profesión; los de obra cierta que exceda

de 5 salarios mínimos vitales; los a destajo o por tarea con más de un año de



237

duración; los de prueba; los de enganche; los de grupo y equipo; los eventuales,

ocasionales y de temporada; los de aprendizaje; los que se estipulan por uno o

más años; los contratos colectivos y los demás que determine la ley.

Si estos contratos no constan por escrito son nulos, pero la nulidad solo puede

alegarla el trabajador y no el patrono.

Los contratos escritos que se celebran ante una autoridad de trabajo, se registran

en un libro especial que se lleva para el efecto.

Los contratos escritos deben contener:

a) clase de trabajo;

b) forma de ejecución;

c) remuneración;

d) tiempo de duración;

e) lugar de trabajo; y,

f) sanciones, en caso de haberse convenido.

• Por las formas de remuneración en los contratos a sueldo y a jornal la

remuneración se pacta tomando como base cierta unidad de tiempo.

Así podría ser:

- Por día si las labores no fueren permanentes o se tratare de tareas

periódicas o estacionales;

- Por semanas o mensualidades, si se tratare de labores estables o

continuas.



238

En participación, es aquel en el que el trabajador tiene parte en las

utilidades de los negocios del empleador como remuneración de su

trabajo.

Mixto, cuando además del sueldo o salario fijo, el trabajador participa en

el producto del negocio del empleador, en concepto de retribución por su

trabajo. (Participación en las utilidades)

Por ley, todos los trabajadores participan en el 15% de las utilidades

líquidas de la empresa.

• Por el tiempo de duración del contrato en contratos por tiempo fijo o por

tiempo indefinido.

La ley ha establecido el tiempo de un año como mínimo de duración de todo

contrato por tiempo fijo o por tiempo indefinido que celebren los trabajadores con

empresas o empleadores en general, cuando la actividad o labor sea de

naturaleza estable o permanente; con las siguientes excepciones:

i) Contratos de obra cierta que no sean habituales de la empresa;

ii) Contratos eventuales, ocasionales y de temporada;

iii) Contratos de servicio doméstico;

iv) De aprendizaje

v) De artesanos con sus operarios

vi) Contratos de prueba; y,

vii) Los demás que determine la ley.

a) Contrato a tiempo fijo



239

Como su nombre lo indica, es aquel en el cual se establece un límite de duración,

el cual no podrá ser menor de un año; porque ya indicamos que el año es el

tiempo mínimo de duración de los contratos.

También se debe anotar que, en caso de no notificarse su terminación con la

debida anticipación (un mes de desahucio), el contrato a tiempo fijo se prorroga

por un período igual. O sea que si se ha suscrito un contrato de dos años de

duración y no se ha notificado con el desahucio oportunamente, al terminarse los

dos años, queda prorrogado por mandato legal por dos años más, y así

sucesivamente.

b) Contrato a tiempo indefinido

Es aquel en el cual o no se establece el tiempo de duración o se dice

expresamente que se estipula "a tiempo indefinido",

El contrato a tiempo indefinido se termina con el desahucio que debe darse con un

mes de anticipación, siempre que se haya cumplido con el primer año, pues

también el contrato a tiempo indefinido está sujeto al período mínimo de duración

de un año.

En el contrato a tiempo indefinido debe considerarse a los trabajadores como

estables o permanentes.

De temporada.- Son los que, por costumbre o por contratación colectiva, se

celebran para trabajos cíclicos o periódicos. Los trabajadores serán llamados en

cada temporada en que se los requiera; de lo contrario, se considera que hay

despido.

Eventuales.- Son los que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales

del empleador, tales como reemplazar al personal en vacaciones, o con licencia,



240

por enfermedad o maternidad; o atender los incrementos de trabajo motivados por

una mayor demanda de trabajo o de servicios en actividades habituales de la

empresa o del empleador, o relacionados con las mismas. Su duración no

excederá de 6 meses en un año. S i la circunstancia o requerimiento de los

servicios del trabajador se repite por más de dos períodos anuales, el contrato se

convertirá en contrato de temporada.

Ocasionales.- Son los que tienen por objeto la atención de necesidades

emergentes o extraordinarias, no habituales de la empresa y cuya duración no

excederá de 30 días en un año.

• Contrato a prueba es aquel en el cual las partes no se comprometen

definitivamente la una con la otra, sino que deciden permanecer en libertad

mientras analizan las conveniencias de lado y lado.

Efectivamente, el contrato de prueba puede concluirse por voluntad del trabajador

o del empleador, en cualquier momento, sin que sea necesaria la notificación de

desahucio, ni pago de indemnización.

El contrato a prueba tiene una duración máxima de noventa días, si transcurrido

este lapso no se lo da por terminado, se convierte en contrato definitivo sujeto al

año mínimo de duración. Muchas empresas acostumbran incluir en un solo

documento el contrato de prueba y el contrato definitivo de trabajo; de tal manera

que los noventa primeros días de servicio del trabajador se consideran período de

prueba, concluido el cual, el contrato es definitivo. Tal contrato no podrá

celebrarse sino una sola vez entre las mismas partes.

El empleador no podrá mantener simultáneamente trabajadores con contrato a

prueba por un número que exceda al quince por ciento del total de sus

trabajadores. Sin embargo, los empleadores que inicien sus operaciones en el

país o amplíen o diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarán al



241

porcentaje del quince por ciento durante los seis meses posteriores al inicio de

operaciones del negocio.

• Por la forma de ejecutarse tenemos Contrato por obra cierta es el

contrato cuando el trabajador toma a su cargo la ejecución de una labor

determinada, por una remuneración que comprende la totalidad de la

misma, sin tomar en consideración el tiempo que se invierte en ejecutarla.

Cuando el pintor se compromete con el dueño de la casa a pintar el edificio por

una cantidad determinada de dinero, es el caso típico de contrato por obra cierta.

El precio se paga por la pintura del edificio y no cuenta, para fines de la

remuneración, el tiempo que tome el pintor para concluir su obra.

Recordemos que este contrato no está sujeto al tiempo mínimo de duración (un

año); por tanto, puede ejecutarse en un día o en un mes o en el tiempo que fuere,

Terminada la obra, termina el contrato.

• Contrato por tarea

En el contrato por tarea, el trabajador se compromete a ejecutar una determinada

cantidad de obra o trabajo en la jornada o en un período de tiempo previamente

establecido. Se entiende concluida la jornada, por el hecho de cumplirse la tarea.

En este tipo de contrato se combinan los dos elementos: el tiempo y la obra cierta.

• Contrato a destajo

En el contrato a destajo el trabajo se realiza por piezas, trozos o medidas de

superficie y, en general, por unidades de obra; y la remuneración se pacta para

cada una de ellas, sin contar el tiempo invertido en la labor.



242

Volviendo al ejemplo del pintor que se compromete a pintar una casa, si el

contrato es por toda la casa, es contrato de obra cierta; pero si el contrato se pacta

por metro cuadrado de pintura, el contrato es a destajo.

• Contrato de Enganche

En derecho laboral, el enganche es el contrato de trabajo celebrado en un lugar,

para que el enganchado preste sus servicios en otro lugar.

En los casos en que fueren contratados trabajadores, individual o colectivamente

por enganche, para prestar servicios fuera del país, los contratos deberán

celebrarse forzosamente por escrito.

Si el lugar donde va a prestar servicios el trabajador está fuera del país, el

enganchador debe tener un representante o apoderado legal en el Ecuador por el

tiempo que duren los contratos y un año más a partir de la terminación de los

mismos, que responda por las reclamaciones o demandas de los trabajadores o

de sus parientes.

Además deben rendir fianza ante la autoridad que intervenga en el contrato, por

una cantidad igual, por lo menos en cada caso que cubra al menos el valor del

pasaje de regreso de los trabajadores contratados. También se prevé que los

representantes diplomáticos y consulares del Ecuador en el país donde trabajan

los enganchados, vigilen por el estricto cumplimiento del contrato.

Cuando el enganche se haga para prestar servicios dentro del país en lugar

diverso de la residencia habitual de los trabajadores o en diferente provincia, el

contrato debe constar por escrito y en él se estipulará que los gastos de ida y

regreso serán de cargo del empleador.



243

Se ha prohibido el enganche para trabajar fuera del país a menores de dieciocho

años. Esta prohibición es muy justificada, pues el enganche de menores puede

prestarse para abusos y puede causar desajustes en su vida familiar y en su

educación.

• Trabajo en Grupo

En el contrato de trabajo en grupo, se comprometen varios trabajadores para

realizar una labor determinada, que exige la concurrencia de más de una persona.

Por ejemplo, para transportar un piano, se contratan a varios cargadores "en

grupo".

Los trabajadores, en este caso, no han tenido ninguna vinculación ni organización

previa. Terminado el trabajo, se separan y cada cual toma su propio rumbo.

La remuneración puede acordarse como única para el grupo. En este caso, una

vez terminado el trabajo, los trabajadores se la reparten proporcionalmente. O

puede también pactarse individualmente el pago de la remuneración.

Si el trabajador diere trabajo en común a un grupo de trabajadores, conservará

respecto de cada uno de ellos, sus derechos y deberes de empleador.

• Trabajo en Equipo

El equipo se diferencia del grupo en que tiene organización previa jurídicamente o

no. Constituye un contrato de trabajo en equipo el que se celebra con una

orquesta, por ejemplo.

En este caso la relación de trabajo no es con cada componente del equipo, sino

con el conjunto.



244

El equipo generalmente tiene un cabecilla nombrado por los componentes del

mismo, quien se entiende de la contratación y puede estar autorizado para recibir

la paga que se repartiría entre los individuos.

AUTOEVALUACION

1.- Defina que es un contrato individual de trabajo?

2.- Resumidamente refiérase a cada uno de los contratos de trabajo que la Ley permite?

MANDATO CONSTITUYENTE Nº 8. ABRIL 2008

Art. 1: Se elimina y prohíbe la tercerización e intermediación laboral y cualquier

forma de precarización de las relaciones de trabajo en las actividades a las que se

dedique la empresa o empleador. La relación laboral será directa y bilateral entre

el trabajador y empleador.

Art. 2: Se elimina y prohíbe la contratación laboral por horas.

Con el fin de promover el trabajo, se garantiza la jornada parcial prevista en el

artículo 82 del Código de Trabajo y todas las demás formas de contratación

contempladas en dicho cuerpo legal, en las que el trabajador gozará de estabilidad

y protección integral de dicho cuerpo legal y tendrá derecho a una remuneración

que se pagará aplicando la proporcionalidad en relación con la remuneración que

corresponde a la jornada completa, que no podrá ser inferior a la remuneración

básica mínima unificada. Asimismo, tendrá derecho a todos los beneficios de ley,

incluido el fondo de reserva y la afiliación al régimen general del seguro social

obligatorio.

En las jornadas parciales, lo que exceda del tiempo de trabajo convenido, será

remunerado como jornada suplementaria o extraordinaria, con los recargos de ley.



245

Art. 3: Se podrán celebrar contratos con personas naturales o jurídicas autorizadas

como prestadores de actividades complementarias por el Ministerio de Trabajo y

Empleo, cuyo objeto exclusivo sea la realización de actividades complementarias

de: vigilancia, seguridad, alimentación, mensajería y limpieza.

2.2 ELEMENTOS DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Son tres, a saber:

a) Prestación de servicios (o realización de la obra).- Consiste en un

compromiso del trabajador ante el empresario para dar o hacer algo La

acción, el servicio o la obra, tienen que .ser siempre lícitos, es decir, deben

estar permitidos por la ley, pues en caso contrario el convenio de trabajo

será nulo. Es lícito, por ejemplo, el compromiso para construir un mueble y

esto puede ser materia de un contrato de trabajo, pues no se opone a

ninguna ley. Sería ilícito un pacto por el cual uno de los contratantes se

comprometería ante el otro para efectuar un robo. Siendo ilícito el servicio,

no se puede hablar de contrato de trabajo en este último caso. También se

dice que el servicio debe ser personal, para evitar que tal servicio se preste

a través de intermediario

b) Dependencia.- Significa que el trabajador queda a órdenes del empleador

para realizar el servicio o la obra a que se ha comprometido. Es otro

elemento básico de la relación laboral, pues si no hay dependencia, no hay

relación laboral.

Ilustremos con un ejemplo: un tejedor se compromete a prestar sus

servicios en la fábrica del empresario, sujetándose al horario y regulaciones

de la empresa. Aquí hay contrato de trabajo.



246

Pero si este tejedor ofrece el mismo tipo de tela ya confeccionada y que la

ha tejido fuera de la fábrica, sin ninguna dependencia con el empresario,

desaparece el contrato de trabajo y estaríamos frente a un simple contrato

de compra-venta.

c) Remuneración.- Para ser contrato de trabajo el servicio que presta el

trabajador, debe tener remuneración. Los servicios gratuitos que se

presten, por ejemplo, la asistencia a la sesión de un sindicato, no

constituyen un contrato de trabajo, pues les falta este elemento económico

indispensable. Anotemos que, por ley, a nadie se le puede exigir servicios

gratuitos y que por regla general todo trabajo debe ser remunerado.

Ahora bien, según la definición se indica que la remuneración puede ser

fijada por convenio, la ley, el pacto colectivo o la costumbre. Veamos estos

cuatro casos:

i) Por convenio; Resulta ser la forma más usual de fijación, pues al

hacer la contratación las partes lo primero que hacen es ponerse de

acuerdo en cuanto al salario y sueldo que el empresario pagará al

trabajador. Sin embargo, puede suceder que las partes no hayan

convenido en la remuneración y entonces se aplican las otras formas

de fijación.

ii) Por ley; El Consejo Nacional de Salarios fija anualmente el salario

básico unificado que deben percibir los trabajadores ecuatorianos.

iii) Pacto colectivo: En los contratos colectivos que se celebran entre el

patrono y la asociación de trabajadores, es requisito que se fije el

monto de las remuneraciones; y, finalmente,

iv) Por costumbre: hay ciertos trabajos en los cuales, tanto empresario

como trabajador conocen cual es la remuneración y no hará falta que



247

la fijen al momento de celebrarse el contrato, pues se encuentra ya

establecido por costumbre.

CAPACIDAD PARA CONTRATAR

a) Como trabajadores, Son hábiles para celebrar contratos de trabajo todos lo

que la Ley reconoce con capacidad civil para obligarse. Sin embargo, los

adolecentes que han cumplido quince años de edad tienen capacidad legal para

suscribir contratos de trabajo, sin necesidad de autorización alguna y recibirán

directamente su remuneración.

b) Como patronos, igualmente son capaces de celebrar contratos de trabajo y

comparecer en juicios laborales todas las personas mayores de dieciocho años y

las personas jurídicas. Quedan capacitados para representar a la empresa en los

contratos y en los juicios, los gerentes, directores, administradores, capitanes de

barco, y en general, las personas que ejerzan funciones de dirección o

administración de las empresas, aunque no tengan autorización escrita suficiente.

El empleador y sus representantes serán solidariamente responsables en sus

relaciones con el trabajador.

No tienen capacidad para celebrar contratos de trabajo, ni para comparecer en

juicio, ni corno patronos, ni como trabajadores, los que no tienen facultad civil para

obligarse, o sea los dementes, los niños, niñas y adolecentes menores de quince

años y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito.

EFECTOS DEL CONTRATO DE TRABAJO

Celebrado el contrato de trabajo expreso o tácito, verbal o escrito, se perfecciona

la relación laboral entre el trabajador y el patrono, y nacen los derechos y

obligaciones correlativas. Así, en caso de producirse un accidente de trabajo el



248

primer día en que el obrero ha iniciado su labor, ya el patrono tiene la obligación

de cubrir las indemnizaciones legales.

Los riesgos provenientes del trabajo son de cargo del empleador y cuando, a

consecuencia de ellos, el trabajador sufre daño personal, estará en la obligación

de indemnizarle.

Según veremos, para que el trabajador haga valer sus derechos, no se requiere

de un documento escrito, basta que exista la relación laboral que consiste en los

servicios que presta el trabajador a órdenes del patrono.

AUTOEVALUACION

1.- Señale los elementos que contiene el contrato individual de trabajo. Refiérase a

cada uno.

2.- Elabore un ensayo sobre la capacidad para contratar y los efectos que produce

el contrato de trabajo.

2.3 CONTRATO DE APRENDIZAJE

1.- Definición.- Contrato de aprendizaje es aquel por el cual una persona se

compromete a prestar a otra, por un tiempo determinado que no podrá exceder de

un año, sus servicios personales, percibiendo, a cambio la enseñanza de un arte,

oficio o cualquier forma de trabajo manual y el salario convenido.

El contrato de aprendizaje de los adolescentes, no durará más de dos años en el

caso del trabajo artesanal y seis meses en el trabajo industrial u otro tipo de

trabajo.

En ningún caso la remuneración del adolescente aprendiz será inferior al 80% de

la remuneración que corresponde al adulto para este tipo de trabajo, arte u oficio.



249

Debe hacerse por escrito. En el documento constará la clase de oficio a que se

refiere el aprendizaje, el tiempo de duración y el salario.

En toda empresa industrial, manufacturera, fabril o textil, deberá admitirse por lo

menos, el 5% de aprendices y cuando más el 15% sobre el número total de

trabajadores. En empresas donde trabajan menos de 20 obreros, es obligatorio

admitir por lo menos un aprendiz.

Contenido del Contrato de Trabajo.

El contrato de aprendizaje deberá contener:

1. La determinación del oficio, arte o forma de trabajo materia del aprendizaje;

2. El tiempo de duración de la enseñanza;

3. El salario gradual o fijo que ganará el aprendiz; y,

4. Las condiciones de manutención y alojamiento, cuando sean de cargo del

empleador, y las de asistencia y tiempo que podrá dedicar el aprendiz a su

instrucción fuera del taller.

2.- Obligaciones del aprendiz

A más de las obligaciones establecidas para los trabajadores le corresponde al

aprendiz:

a) Dedicarse a su trabajo y aprovechar la enseñanza;

b) Observar buenas costumbres y respetar a su patrono; familia y clientes;

c) Cuidar los materiales y herramientas;

d) Guardar lealtad y reserva sobre la vida privada del patrono, familiares operarios;

e) Procurar la mayor economía para el empleador en la ejecución del trabajo.

3.- Obligaciones del patrono para el aprendiz



250

A más de las obligaciones generales establecidas para todos los patronos, el

artesano está obligado con respecto a su aprendiz a:

a) Enseñarle el arte u oficio;

b) Pagarle cumplidamente el salario convenido;

c) Guardarle consideración, absteniéndose de maltratos de palabra y obra;

d) Garantizar especialmente los derechos de educación, salud y descanso de sus

aprendices, incluso a los adolescentes;;

e) Preferirle en las vacantes de operario; y,

f) Otorgarle el certificado de aprendiz, una vez que haya concluido el aprendizaje.

Las obligaciones establecidas para el patrono común con respecto al aprendiz y

viceversa, son perfectamente aplicables a la relación en el aprendizaje dentro de

los talleres artesanales, que no pueden tener más de cinco aprendices.

De hecho, la artesanía en nuestro país se ha transmitido de padres a hijos, de

maestros a operarios y aprendices. En el caso del maestro, los aprendices y

operarios artesanos tienen un contacto más directo y más intimo, comparado con

el que existe en una gran empresa.

El aprendiz adquiere el oficio artesanal en un ambiente casi familiar. Cuando

concluye el aprendizaje pasa a ser operario y después de operario se convierte en

un nuevo maestro para reiniciar este ciclo de enseñanza popular a través del cual

la artesanía ecuatoriana y de muchos países se ha mantenido por varios siglos.

AUTOEVALUACION

1.- Defina que es un contrato de aprendizaje y su contenido

2.- Determine las obligaciones del aprendiz?

3.- Indique 4 obligaciones del empleador respecto al aprendiz



251

2.4 CONTRATO COLECTIVO

1.- NATURALEZA

El contrato colectivo es el convenio celebrado entre uno o más empleadores o

asociaciones empleadoras con una o más asociaciones de trabajadores

legalmente constituidas. Contiene las condiciones y bases a las que se sujetan

luego los contratos individuales que se celebran con cada trabajador.

El contrato colectivo es un instrumento que sirve para fortalecer la capacidad de

negociación de los trabajadores para lograr equilibrio con la parte empresarial.

También sirve para unificar las condiciones de trabajo y robustecer el movimiento

sindical.

Las condiciones que se establecen en el contrato colectivo deben ser más

favorables al trabajador, o al menos iguales a las que constan en los contratos

individuales, de tal manera que un contrato colectivo nunca puede ser perjudicial

para el trabajador. En caso de divergencia entre las condiciones del contrato

colectivo con respecto al contrato individual, se aplican las cláusulas del contrato

colectivo.

2.- FORMA

En cuanto a la forma, la ley establece que el contrato colectivo se celebre por

escrito ante el Director Regional del Trabajo, y a falta de éste ante un inspector del

ramo o de lo contrario el contrato es nulo.

Las asociaciones de trabajadores presentan ante el Inspector del Trabajo el

proyecto de contrato colectivo, quien dispondrá se notifique con el mismo al

empleador en el término de cuarenta y ocho horas. Transcurrido el plazo de 15

días a partir de dicha notificación, las partes deberán iniciar la negociación que



252

concluirá en el plazo máximo de 30 días; este plazo puede ampliarse por mutuo

acuerdo de las partes. Si no hay acuerdo, el contrato se somete al Tribunal de

Conciliación y Arbitraje que decide sobre las diferencias que existan y se procede

a la suscripción del contrato. Presentado el proyecto, el patrono no puede

desahuciar ni despedir a ningún trabajador.

En el contrato colectivo se fijarán:

a) Horas de trabajo;

b) Remuneraciones;

c) Intensidad y calidad de trabajo;

d) Descansos y vacaciones;

e) Subsidio familiar; y,

f) las demás condiciones que estipulen las partes

El hecho de que se obligue a que conste en el contrato colectivo una cláusula

referente a subsidio familiar, significa que de alguna manera el patrono concederá

un subsidio de acuerdo a las cargas familiares del trabajador, lo cual representa

una conquista adicional a aquella que se establece para el contrato individual.

El contrato colectivo puede estipularse a tiempo fijo, a tiempo indefinido o por el

tiempo que dure una obra o empresa.

3.- EFECTOS

Una vez suscrito el contrato colectivo, todos los trabajadores de la empresa se

benefician con él, aún si no pertenecen a la asociación que ha suscrito el contrato.

Los contratos individuales se someten a las condiciones del contrato colectivo.

La contestación totalmente afirmativa por parte del requerido, el acuerdo de las

partes obtenido en la Audiencia de Conciliación y la resolución del Tribunal de



253

Conciliación y Arbitraje, tendrán los mismos efectos obligatorios del contrato

colectivo de trabajo.

4.- REVISIÓN DEL CONTRATO COLECTIVO

El contrato colectivo puede ser revisado a su terminación, y si no se ha

establecido plazo de terminación, cada dos años. La revisión puede ser pedida por

cualquiera de las partes. Si no hay acuerdo entre e! patrono y la asociación de

trabajadores respecto a los planteamientos de la revisión, el asunto quedará a

decisión de la Dirección Regional del Trabajo.

5.- TERMINACIÓN

Los contratos colectivos terminan:

a) Por las causas previstas en el mismo contrato;

b) Por acuerdo entre las partes;

c) Por la conclusión de la obra;

d) Por muerte o incapacidad del empleador o extinción de la persona jurídica

contratante si no hubiere sucesor; y,

e) Por muerte del trabajador o incapacidad permanente y total para el trabajo;

f) Por disolución o extinción de la asociación de trabajadores contratante, si no se

hubiere constituido otra. En este caso, los asociados, continuarán prestando sus

servicios en las condiciones fijadas en el contrato colectivo.

g) Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo, como incendio,

terremoto, tempestad, explosión, guerra y en general, cualquier otro

acontecimiento extraordinario.

6.- INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO COLECTIVO



254

El contrato colectivo generalmente prevé las sanciones en caso de que una de las

partes contratantes lo incumpla. Si no se han previsto estas sanciones y hay

violación del contrato colectivo, la parte afectada podrá pedir o que se declare

terminado el contrato, o que se pague las indemnizaciones por daños que hubiere

causado el incumplimiento.

7.- CONTRATO COLECTIVO OBLIGATORIO

Mediante decreto ejecutivo se puede establecer contrato colectivo obligatorio para

determinada industria en una provincia, cuando exista un contrato colectivo que

comprenda las dos terceras partes de patronos y trabajadores de dicha industria.

El contrato colectivo obligatorio tiende a nivelar la situación tanto de industriales

como de trabajadores, pero hasta ahora no ha sido puesto en práctica.

AUTOEVALUACION

1.- Elabore un ensayo sobre la naturaleza y forma de celebración del contrato

colectivo

2.- Determine que efectos produce el contrato colectivo y cuando procede su

revisión?

3.- Señale cuando procede la terminación del contrato colectivo?

MOMENTO III

3. JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS, VACACIONES

3.1.- JORNADAS DE TRABAJO (JORNADA MÁXIMA)

Jornada máxima.- La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias, de

manera que no exceda de cuarenta horas semanales. Si con el trabajador se

acordare una jornada de más tiempo, las horas suplementarias se pagarán con



255

recargo del 50% cuando tales horas sean durante el día o hasta las doce de la

noche; con el 100% de recargo si las horas van de doce de la noche hasta las seis

de la mañana. Este mismo recargo del 100% se aplica a los casos de Trabajo,

durante los días festivos y en el descanso semanal de sábado y domingo, y en tal

caso se llaman horas extraordinarias.

Como excepción la ley permite jornadas mayores de ocho horas sin pago adicional

para los siguientes casos:

a) Empleados que desempeñan funciones de confianza y dirección;

b) Guardianes y porteros residentes;

c) Agentes viajeros de seguros o de comercio;

d) Empleados de servicio doméstico; y

e) Trabajadores del transporte.

Las horas suplementarias (o sea las que exceden de la jornada máxima de ocho

horas), no pueden sobrepasar de cuatro al día ni de doce a la semana.

Vulgarmente a las horas suplementarias se las llama "horas extras".

El tiempo máximo de trabajo efectivo en el subsuelo dura seis horas y solo puede

prolongarse una hora más por concepto de horas suplementarias, extraordinarias

o de recuperación, con los recargos correspondientes.

Jornada especial.- Las comisiones sectoriales y las comisiones de trabajo

determinarán las industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada

completa y fijarán el número de horas de labor.

La jornada de trabajo para los adolescentes, no podrá exceder de seis horas

diarias durante un período máximo de cinco días a la semana.



256

Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendiéndose por tal la que se realiza

entre las 19H00 y las 06H00 del día siguiente, podrá tener la misma duración y

dará derecho a igual remuneración que la diurna, aumentada en un veinticinco por

ciento.

2.- DESCANSO OBLIGATORIO

a) Descanso en Sábados y Domingos (semana integral)

Esta obligación del patrono consiste en pagar siete jornadas a la semana,

habiendo laborado el trabajador solamente cinco jornadas. En otras palabras se

debe pagar el descanso de sábado y domingo. El código determina que las

jornadas de trabajo obligatorio no pueden exceder de cinco a la semana, o sea de

de cuarenta horas.

Los días sábados y domingos serán de descanso forzoso y si en razón de las

circunstancias, no puede interrumpirse el trabajo en tales días, se designará otro

tiempo igual de la semana para el descanso, mediante acuerdo entre el empleador

y trabajadores. Esta excepción se establece para actividades como las de un

hospital, que no pueden interrumpirse. En tal caso los trabajadores hacen turnos,

pero cuidando que todos tengan al menos cuarenta y ocho horas consecutivas de

descanso en la semana.

El trabajador que faltare injustificadamente a media jornada continua de trabajo en

el curso de la semana, tendrá derecho a la remuneración de seis días, es decir,

que pierde la remuneración de un día.

El trabajador que faltare injustificadamente a una jornada completa de trabajo en

la semana, sólo tendrá derecho a la remuneración de las cinco jornadas, es decir,

que pierde el descanso pagado de fin de semana.



257

Las disposiciones sobre la semana integral son aplicables para los trabajadores

artesanos.

b) Descanso en días feriados

Se tiene derecho a descanso en nueve días feriados que son 1 de Enero, Viernes

Santo, 1de Mayo, 24 de Mayo, 10 de Agosto, 9 de Octubre, 2 y 3 de Noviembre y

25 de Diciembre. Además hay un día de fiesta local para cada ciudad.

3. VACACIONES ANUALES

El trabajador tiene derecho a quince días ininterrumpidos de vacaciones pagadas

cada año incluidos los días no laborables. En caso de no poder hacer uso de ellas,

se acumulan para el año siguiente, hasta por tres años. Si se terminan las

relaciones de trabajo sin haber gozado del derecho de vacaciones, el trabajador

recibirá su equivalente en dinero.

Se tiene derecho a un día adicional de vacaciones por cada año de servicio, a

partir del quinto año de trabajar en la misma empresa. El trabajador recibirá por

adelantado la remuneración correspondiente al período de vacaciones.

Los trabajadores menores de dieciséis años tendrán derecho a veinte días de

vacaciones y los mayores de dieciséis y menores de dieciocho, tendrán dieciocho

días de vacaciones anuales.

Los días de vacaciones adicionales por antigüedad no excederán de 15.

4. TRABAJO DE MENORES

Prohíbase toda clase de trabajo por cuenta ajena, a los niños, niñas y

adolecentes menores de quince años. El empleador que viole esta prohibición



258

pagará al menor de quince años el doble de la remuneración, no estará exento de

cumplir con todas la obligaciones laborales, incluidas las de seguridad social.

La jornada de trabajo para los adolecentes que han cumplido quince años no

podrá exceder de 6 horas diarias y de treinta horas semanales, y se organizará de

manera que no limite el efectivo ejercicio de su derecho a la educación.

Los menores de dieciocho años no pueden trabajar durante el domingo ni en los

días feriados. Tampoco pueden emplearse en trabajos nocturnos.

5.- TRABAJO DE LAS MUJERES

Las mujeres tienen descanso especial de dos semanas antes y diez semanas

después del parto. Durante este lapso la mujer tendrá derecho a percibir la

remuneración completa. El empleador paga el 25% de la remuneración por este

período y el IESS el 75% restante. Por otra parte, no se puede dar por terminado

el contrato de trabajo con una

mujer aduciendo como causa el embarazo, Sí se la despide se pagará una

indemnización equivalente a un año de salarios.

Durante la lactancia, en los nueve meses subsiguientes al parto la mujer

trabajadora dispondrá de 15 minutos cada tres horas para alimentar a su hijo y su

jornada de trabajo será de 6 horas.

Si permanece ausente del trabajo hasta por un año por enfermedad originada en

el embarazo o en el parto, se le mantendrá el puesto de trabajo aunque sin

remuneración.

En las empresas con más de 50 trabajadores, se organizará una guardería infantil.

Para dar este servicio el empleador puede unirse con otro o contratar a un tercero.



259

En caso de no haber guardería infantil en los nueve meses posteriores al parto, la

jornada de trabajo de la madre se reducirá a seis horas diarias.

De las últimas reformas al Código de trabajo, se establece licencia por paternidad,

que consiste en el derecho que tiene el padre a la licencia con remuneración por

diez días por el nacimiento de su hija o hijo cuando el nacimiento sea por parto

normal; en los casos de nacimientos múltiples o por cesárea se prolongará por

cinco días más.

6.- OTRAS PROTECCIONES PARA MENORES Y MUJERES

Los menores y las mujeres no pueden ser contratados para tareas peligrosas o

insalubres, o que constituyan un grave peligro para la moral o el desarrollo físico

(destilación o venta de alcoholes, fabricación de colorantes tóxicos, de explosivos,

de esmeril, de grúas, en subterráneos o canteras maquinistas y fogoneros, etc.).

En su empeño por proteger a los menores y a las-mujeres trabajadoras, la ley

llega a fijar los límites de peso en libras máximos en el transporte manual de

carga. (Varones de 15 a 18 años, 25 libras; Mujeres de 15 a 18 años, 20 libras y

mujeres de 21 años o mas, 25 libras)

También dispone la ley la realización de exámenes médicos para comprobar la

aptitud de los menores para el trabajo, exámenes que se deben aplicar

anualmente. Por otra parte, el Código obliga a llevar registros especiales sobre el

trabajo de menores, registros que deben ser examinados periódicamente por las

autoridades laborales.

AUTOEVALUACIÓN

1.- Elabore una síntesis sobre las jornadas de trabajo?

2.- Explique como se determinan las vacaciones anuales del trabajador?



260

3.- Identifique las principales protecciones que tienen los menores y mujeres

respecto del trabajo.

4.- Elabore un ensayo sobre el Descanso Obligatorio.

3.2 SALARIOS Y SUELDOS, PARTICIPACIÓN EN UTILIDADES Y

REMUNERACIONES ADICIONALES.

1.- REMUNERACIÓN

Es la cantidad de dinero que el empleador paga al trabajador por sus servicios

lícitos y personales.

La Ley protege la remuneración del trabajador en cualquiera de sus modalidades,

sea sueldo, salario, por tarifa o a destajo, en participación de utilidades u otras.

REMUNERACIÓN UNIFICADA

Es la suma de las remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de enero

de 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, más los componentes

salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia de la Ley para la

Transformación Económica del Ecuador.

El Consejo Nacional de Salarios CONADES, es quien anualmente establece el

sueldo o salario básico unificado para los trabajadores privados.

SUELDO

Es la remuneración que el empleador paga en forma mensual al empleado, sin

descontar los días no laborables.

SALARIO



261

Es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de trabajo.

Comprende la totalidad de los beneficios que el trabajador obtiene por sus

servicios.

SALARIO MINIMO VITAL GENERAL

El salario mínimo vital general para todo trabajador será el que fije, mediante

resolución, el Consejo Nacional de Salarios CONADES). Igualmente el CONADES

determinará los aumentos generales de remuneraciones.

El salario mínimo vital actualmente es de cuatro dólares y se mantiene únicamente

con fines referenciales, se aplica para el cálculo de la jubilación patronal; o para

cualquier otra disposición legal o reglamentaria en la que se haga referencia a

este tipo de salario.

ESTIPULACION DE LA REMUNERACIÓN

Los sueldos y salarios se estipularán libremente, pero en ningún caso podrán ser

inferiores a los mínimos legales.

GARANTÍAS DE LOS SALARIOS

a) Pago en efectivo.- No se puede pagar con vales, pagarés ni

comprobantes.

b) Principio de igualdad y rendimiento.- A igual trabajo corresponde igual

remuneración.

c) Integridad.- El salario no puede ser disminuido, ni se pueden hacer

descuentos, salvo los casos previstos en la ley.



262

d) Oportunidad.- Los jornales sé pagan por semana, los sueldos por

quincenas ó meses. El retraso en estos plazos es sancionado porta ley.

e) Privilegio.- La deuda por salarios es privilegiada y el patrono debe pagarla

con preferencia incluso a los créditos hipotecarios.

f) Inembargabilidad.- Los salarios no pueden ser embargados, salvo para el

pago de pensiones alimenticias.

g) Irrenunciabilidad.- El trabajador no puede renunciar a su salario; toda

renuncia carece de efecto legal.

REMUNERACIONES POR HORAS.- Diarias, Semanales y Mensuales: Si las

labores del trabajador no fueren permanentes, o se trataren de tareas periódicas o

estacionales se estipulará el pago de la remuneración por horas o días; y, si se

tratare de labores estables y continuas, por semanas o mensualidades.

Si en el contrato de trabajo se hubiere estipulado la prestación de servicios

personales por jornadas parciales permanentes, la remuneración se pagará

tomando en consideración la proporcionalidad en relación con la remuneración

que corresponde a la jornada completa que no podrá ser inferior a los mínimos

vitales o sectoriales.

Remuneración Semanal, por tarea y por obra.- Si el trabajo fuere por tarea, o la

obra de las que puede entregarse por partes, tendrá derecho el trabajador a que

cada semana se le reciba el trabajo ejecutado y se le abone su valor.

Plazo para Pagos

El plazo para el pago de salarios no podrá ser mayor de una semana y el pago de

sueldos no mayor de un mes.

2.- PARTICIPACIÓN EN UTILIDADES



263

El empleador está obligado a repartir a sus trabajadores el 15% de las utilidades.

De este porcentaje, el 10% se reparte entre todos los trabajadores por igual sin

tomar en cuenta el monto de remuneraciones.

El 5% adicional se entregará a los trabajadores que tengan cargas familiares, o

sea cónyuge o conviviente en unión de hecho e hijos menores de 18 años y los

hijos minusválidos de cualquier edad.

El pago de participación en utilidades debe hacerse hasta el 31 de marzo de cada

año.

Tienen obligación de pagar el 15% de utilidades a sus trabajadores, tos

empleadores que desarrollan actividades con fines de lucro, ya sean personas

naturales, jurídicas o sociedades de hecho. Están exentas, las fundaciones, las

entidades de beneficencia y las organizaciones gremiales, que no tienen fines de

lucro.

3.- REMUNERACIONES ADICIONALES

A más del sueldo o salario común, el patrono está obligado a pagar a sus

trabajadores las siguientes bonificaciones o remuneraciones adicionales:

a) Décima tercera remuneración, también llamado "aguinaldo", que el patrono

debe entregar al trabajador hasta el 24 de diciembre de cada año. Es la doceava

parte de las remuneraciones percibidas en el año., computadas de acuerdo a! Art.

95 del Código del Trabajo. Se exceptúan de este cálculo los viáticos, utilidades,

subsidios ocasionales y decimo cuarto sueldo.

b) Décima cuarta remuneración, Consiste en una bonificación adicional anual

equivalente a una remuneración básica unificada para los trabajadores en general,



264

que se lo paga hasta el 15 de marzo, en las regiones costa e insular, y, hasta el 15

de agosto en la sierra y oriente.

Como resultado del proceso de unificación, se suprimen todas las referencias que

aludan a bonificación complementaria y compensación por el incremento del costo

de vida.

c) Fondo de reserva, que consiste en un sueldo por cada año de servicio,

exceptuando el primer año. Este fondo se deposita en el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS), de donde podrá retirarlo el trabajador. No perderá este

derecho por ningún motivo. Actualmente el trabajador puede decidir recibirlo en

forma mensual.

4.- APLICACIÓN DE ESTOS DERECHOS A LOS ARTESANOS

Los maestros artesanos NO están obligados a pagar a sus operarios y aprendices:

sueldo 13ro., sueldo 14to., fondo de reserva y utilidades.

Sin embargo, los artesanos jefes de taller están sometidos, con respecto de sus

operarios, a las disposiciones sobre el salario mínimo e indemnizaciones legales

por el despido intempestivo.

Los operarios gozan también de vacaciones y rige para ellos la jornada máxima de

trabajo.

AUTOEVALUACIÓN

1. Defina que es remuneración?

2.- Cual es el monto del salario básico unificado actual?

3.- Establezca la diferencia entre sueldo y salario.

4.- Elabore un ensayo sobre las remuneraciones adicionales.



265

5.- Mediante un ordenador grafico refiérase a las garantías de los salarios?

MOMENTO IV

4.- TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO DESAHUCIO,

DESPIDO, VISTO BUENO, INDEMNIZACIONES

4.1.- FORMAS EN QUE PUEDE TERMINAR UN CONTRATO DE TRABAJO

a) Legalmente, el contrato de trabajo puede terminar por las siguientes causas:

1) Por las causales legalmente previstas en el contrato;

2) Por mutuo acuerdo de las partes;

3) Por la conclusión de la obra, período de labor o servicios objeto del

contrato;

4) Por la muerte o incapacidad del patrono o trabajador;

5) Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo (por ejemplo,

un terremoto, una explosión, una plaga, etc);

6) Por voluntad del empleador, mediante visto bueno;

7) Por voluntad del trabajador, mediante visto bueno;

8) Por desahucio;

b) Ilegalmente, se termina el contrato por despido intempestivo y entonces el

responsable debe pagar indemnizaciones.

Los cinco casos primeros de terminación del contrato son muy claros y no

requieren mayor explicación. Nos detendremos en el estudio del "desahucio", el

"visto bueno" y el "despido intempestivo”.

2.- DESAHUCIO



266

Es una forma de terminar el contrato que consiste en el aviso que da el patrono al

trabajador, o viceversa, de su voluntad de darlo por terminado. Esta notificación se

hace por intermedio del Inspector del Trabajo.

En los contratos a plazo fijo, cuya duración no podrá exceder de dos años no

renovables, su terminación deberá notificarse cuando menos con treinta días de

anticipación, y, de no hacerlo así, se convertirá en contrato por tiempo indefinido.

En los casos de terminación de la relación laboral por desahucio solicitado por el

empleador o por el trabajador, el empleador bonificará al trabajador con el 25% de

la última remuneración mensual por cada uno de los años de servicio prestados a

la misma empresa o empleador.

Mientras transcurre el plazo de treinta días en el caso de la notificación de

terminación del contrato pedido por el empleador, y de quince días en el caso de

desahucio solicitado por el trabajador, el Inspector de Trabajo procederá a liquidar

el valor que representan las bonificaciones y la notificación del empleador no

tendrá efecto alguno si al término del plazo no consignare, el valor de la

liquidación que se hubiere realizado.

Los contratos a tiempo indefinido no pueden terminar por desahucio antes de

cumplirse un año.

No es necesario desahucio para dar por terminados los contratos de prueba, los

eventuales, los de obra cierta, los de maquila y los de zonas francas.

El empleador no puede desahuciar a los trabajadores que son dirigentes de la

asociación de trabajadores, pues en tal caso el patrono tendría que pagar una

indemnización de doce meses de sueldo.



267

En los casos de conclusión de la obra o del período de labor de servicios objeto

del contrato, no se necesita desahucio para la terminación del contrato, sino que

basta el finiquito luego de que se concluya la obra, labor o servicio.

3.-EL VISTO BUENO

Consiste en la autorización que da el Inspector del Trabajo para que un contrato

laboral termine por alguna de las causales que establece la ley para este efecto.

El visto bueno puede ser solicitado por el patrono o el trabajador.

a) Causas para que lo solicite el patrono

i) Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo, o

por abandono del trabajo por más de tres días consecutivos;

ii) Por indisciplina o desobediencia al reglamento interno;

iii) Por falta de probidad o conducta inmoral del trabajador;

iv) Por injurias graves al patrono, a su representante o a sus familiares cercanos;

v) Por ineptitud;

vi) Por denuncia injustificada contra el patrono respecto de sus obligaciones en el

IESS;

vii) Por no acatar las medidas de seguridad, prevención o higiene; y,

b) Causas para que lo solicite el trabajador

i) Injurias graves inferidas por el patrono, su representante o sus familiares

cercanos;

ii) Disminución de la remuneración o incumplimiento en el pago de la misma; y,

iii) Cambio de trabajo a uno distinto del convenido.

c) Procedimiento



268

Presentada la solicitud de visto bueno, el Inspector de Trabajo efectúa la

investigación correspondiente para establecer si existe o no la causa invocada por

el patrono o por el trabajador. Con esta prueba, el Inspector pronuncia su fallo

concediendo o negando el visto bueno. Si lo concede, termina el contrato de

trabajo, en caso contrario, el contrato de trabajo se mantiene vigente.

La resolución del inspector puede ser impugnada ante el Juez de Trabajo.

4.- DESPIDO INTEMPESTIVO

Si se termina el contrato sin desahucio ni "visto bueno", ni ninguna otra de las

causales legales que hemos indicado, se da el caso de "despido intempestivo",

cuando lo termina el patrono, y de "abandono intempestivo del trabajo", cuando lo

termina el trabajador.

5.- INDEMNIZACIONES

Si el trabajador abandona intempestivamente su trabajo, es decir abandona sin

causa justificada y sin dejar reemplazo aceptado por el empleador, pagará al

empleador una suma equivalente a 15 días de la remuneración.

En caso de despido intempestivo de trabajo causado por el empleador, este será

obligado a indemnizar al trabajador de conformidad con el tiempo de servicios, con

la siguiente escala:

- Hasta tres años de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de

remuneración;



269

- Por más de tres años, con el valor equivalente a un mes de remuneración

por cada año de servicio, sin que en ningún caso ese valor exceda de

veinte y cinco meses de remuneración.

La fracción de un año se considerará como año completo.

El cálculo de estas indemnizaciones se hará sobre la base de la remuneración que

hubiere estado percibiendo el trabajador al momento del despido, sin perjuicio de

pagar las bonificaciones de desahucio (25% del sueldo por cada año).

Si el trabajo fuere a destajo, se fijará la remuneración mensual sobre la base del

promedio percibido por el trabajador en el año anterior al despido o durante el

tiempo que haya servido si no llegare a un año.

El trabajador que hubiere cumplido veinte años, y menos de veinte y cinco años de

trabajo, continuada o interrumpidamente, adicionalmente tendrá derecho a la parte

proporcional de la jubilación patronal.

Si la relación de trabajo termina por liquidación de negocios, el patrono pagará las

indemnizaciones de desahucio y de despido.

En el caso de contratos a tiempo fijo, al producirse el despido intempestivo, el

empleador pagará el 50% de la remuneración que faltare para cumplirse el tiempo

de duración estipulado en el contrato.

Si el patrono despide a un miembro de la directiva del sindicato, paga un año de

indemnización (50% al trabajador y 50% al sindicato).

Igualmente paga un año de indemnización el patrono que despidiere a la mujer

embarazada o al trabajador que regresa luego de una enfermedad que no exceda

de un año, si el empleador no lo recibe.



270

AUTOEVALUACIÓN

1.- Determine las formas en que puede terminar el contrato de trabajo?

2.- Defina que es el desahucio

3.- Determine que es el visto bueno y sus causas.

4.- Mediante un ordenador grafico establezca cuando proceden las

indemnizaciones?

4.2 ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA EN MATERIA LABORAL

Ministerio de Relaciones Laborales.- El Ministerio de Relaciones Laborales, en

el nivel operativo dispondrá de dos vice ministerios técnicos. La actual SENRES

pasará a ser el Viceministro del Servicio Público, con las competencias

establecidas en la LOSCA; y el Ministerio de Trabajo y empleo será el Vice

ministerio de Trabajo, con las competencias determinadas en el Código de

Trabajo.

Cada Vice ministerio tendrá como responsable a un Viceministro, los cuales serán

designados y dependerán del Ministro de Relaciones Laborales.

DE LOS ORGANISMOS Y LAS AUTORIDADES

Para el cumplimiento de las normas de este Código funcionarán en la República:

1. El Viceministro de Trabajo;

2. Las Direcciones Regionales del Trabajo de Quito, Guayaquil, Cuenca y Ambato;

3. La Dirección y las Subdirecciones de Mediación Laboral;

4. Los Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliación y Arbitraje;

5. La Dirección de Empleo y Recursos Humanos;



271

Corresponde al Viceministro de Trabajo, la reglamentación, organización y

protección del trabajo y las demás atribuciones establecidas en este Código y en

la Ley de Régimen Administrativo en materia laboral.

Atribuciones de las Direcciones Regionales del trabajo.- A las Direcciones

Regionales del Trabajo, les corresponde:

1. Absolver las consultas de las autoridades y funcionarios del trabajo y de las

empresas y trabajadores de su jurisdicción en todo lo que se relacione a las leyes

y reglamentos del trabajo;

2. Velar por la unificación de la jurisprudencia administrativa del trabajo;

3. Controlar el funcionamiento de las oficinas de su dependencia y visitar

periódicamente las inspectorías del trabajo;

4. Dar normas generales de acción a los inspectores del trabajo e instrucciones

especiales en los casos que demanden su intervención;

5. Visitar fábricas, talleres, establecimientos, construcciones de locales destinados

al trabajo y a viviendas de trabajadores, siempre que lo estimaren conveniente o

cuando las empresas o trabajadores lo soliciten;

6. Formular proyectos de leyes, decretos ejecutivos, reglamentos y acuerdos

referentes al trabajo

7. Imponer las sanciones que este Código autorice;

8. Resolver los conflictos entre trabajadores, o entre éstos y los empleadores,

siempre que voluntariamente sean sometidos por las partes a su arbitramento;

10. Disponer a los inspectores de su jurisdicción que realicen las visitas

necesarias y periódicas a las empresas industriales para verificar la existencia de

los certificados médicos de aptitud para el empleo, de los menores que laboran en

empresas industriales y en trabajos no industriales.

11. Las demás atribuciones determinadas por la ley.

Dependencias de las direcciones regionales del trabajo.- Las direcciones

regionales del trabajo, contarán con las siguientes dependencias:

1. Inspección;



272

2. Estadística;

3. Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo;

4. Servicio Social Laboral;

5. Organizaciones laborales; y,

6. Las demás que se crearen posteriormente.

De la inspección del trabajo

Inspectores provinciales.- Los inspectores del trabajo serán provinciales.

Atribuciones de los inspectores del trabajo.- Son atribuciones de los

inspectores del trabajo:

1. Cuidar de que en todos los centros de trabajo se observen las disposiciones

que, sobre seguridad e higiene de los talleres y más locales de trabajo, establecen

el Capítulo "De la Prevención de los Riesgos" y los reglamentos respectivos;

2. Cuidar de que en las relaciones provenientes del trabajo se respeten los

derechos y se cumplan las obligaciones que la ley impone a empleadores y

trabajadores;

3. Efectuar las visitas a fábricas, talleres, establecimientos, construcciones de

locales destinados al trabajo y a viviendas de trabajadores, siempre que lo

estimaren conveniente o cuando las empresas o trabajadores lo soliciten;

4. Cerciorarse, por los medios conducentes, tales como la revisión de documentos

y registro de las empresas, la interrogación al personal de los establecimientos sin

presencia de testigos, etc., del cumplimiento de las disposiciones legales y

reglamentarias referentes al trabajo;

5. Conceder o negar el visto bueno en las solicitudes de despido de los

trabajadores o de separación de éstos, y notificar los desahucios, de acuerdo con

las prescripciones pertinentes de este Código;

6. Intervenir en las comisiones de control;

7. Imponer multas de acuerdo con las normas de este Código; y,



273

8. Las demás conferidas por la ley.

De la Dirección y Subdirecciones de mediación laboral

De sus funciones.- Corresponde a la Dirección y Subdirecciones de Mediación

Laboral:

a) Elaborar y ejecutar programas de contacto entre empleadores y trabajadores, a

través de sus respectivos organismos, encaminados a lograr un mejor

entendimiento entre ellos;

b) Realizar la mediación obligatoria conforme a lo previsto en este Código;

c) Realizar la mediación previa a cualquier conflicto colectivo de trabajo;

d) Impulsar la negociación colectiva y convertirla en medio eficaz para el

establecimiento de mejores condiciones de trabajo y empleo;

e) Impulsar y propender al trato extrajudicial de los conflictos colectivos de trabajo,

que tienda a aproximar las posiciones de las partes; y,

f) Coordinar sus funciones y colaborar estrechamente con las Direcciones

Regionales del Trabajo.

Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliación y Arbitraje.- Para la

administración de justicia funcionarán Juzgados del Trabajo y Tribunales de

Conciliación y Arbitraje.

Los jueces serán nombrados y ejercerán sus funciones, de conformidad con la Ley

Orgánica de la Función Judicial.

Competencia de la Corte Suprema y de las Cortes Provinciales.- La Corte

Suprema y las Cortes Provinciales conocerán de las controversias del

trabajo en virtud de los correspondientes recursos, de conformidad con las

disposiciones de este Código y las del derecho común.

Atribuciones de los Tribunales de Conciliación y Arbitraje.- Los tribunales de

conciliación y arbitraje, en primera y segunda instancia, tendrán las atribuciones

determinadas en el Capítulo "De los Conflictos Colectivos".



274

De la competencia y del procedimiento

Jurisdicción y competencia de los jueces del trabajo.- Los jueces del trabajo

ejercen jurisdicción provincial y tienen competencia privativa para conocer y

resolver los conflictos individuales provenientes de relaciones de trabajo, y que no

se encuentren sometidos a la decisión de otra autoridad.

De la Dirección de Empleo y Recursos Humanos

De sus funciones.- Corresponde a la Dirección de Empleo y Recursos Humanos:

1. Orientar la utilización adecuada de la fuerza laboral del país;

2. Promover y ejecutar la política de empleo, mediante el servicio de colocación;

3. Investigar y atender todo lo relacionado con la selección de las migraciones

laborales;

4. Llevar el registro de los trabajadores ocupados y desocupados, siguiendo una

catalogación metodizada y completa conforme a las diversas ramas de trabajo,

con las especificaciones necesarias; y,

5. Las demás conferidas por la ley.

AUTOEVALUACIÓN

1.- Señale 6 atribuciones de la Direcciones Regionales de Trabajo

2.- Señale 5 atribuciones de los Inspectores de Trabajo.

3.- Indique las funciones que tiene la Dirección de Empleo y Recursos Humanos.



gestión del talento humano.pdf

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