gestión del capital humano unidad 6

7/24/2019 Gestin del Capital Humano Unidad 6

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Introduccin

La unidad que a continuacin se expondr en el presente trabajo trata de la

remuneracin identifcada con la denominacin de sueldo o salario- es unacontraprestacin a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haberpuesto su capacidad de trabajo a disposicin del empleador, an cuandoeectivamente no se haya prestado el trabajo. n defnitiva, la causa que !enera elderecho del trabajador apercibir la remuneracin deven!ada se basa en ladisponibilidad de la uer"a de trabajo que #l puso a disposicin del empleador.

$ncrementos por m#ritos %onstituyen aumentos en el nivel de la compensacinotor!ado a las personas en base a su evaluacin de su desempe&o, !eneralmentees decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto sedebe tener cuidado con la valoracin subjetiva delos desempe&os y con la

administracin, reerido a la alta de compensacin de desempe&os que son altosy lo desmotivarte que puede ser esto para estas personas. 'e debe tener cuidadocon los avoritismos, y con la entre!a de aumentos a todos por i!ual, sin hacerdistincin de m#ritos relativos de los inte!rantes de los equipos de trabajo.

6.1. Factores bsicos para determinar remuneracin

l proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se ase!ura laequidad externa e interna, consta de cinco pasos.(eali"ar una encuesta de

sueldos para saber lo que pa!an otras empresas por puestoscomparables. )eterminar el valor de cada puesto en la or!ani"acin mediante lavaluacin de puestos.

(*L$+*( L* %'* ) 'L)/'

Las encuestas de sueldos se utili"an de tres maneras. 012 o ms de lasposiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado,con base en una encuesta ormal o inormal de lo que las compa&3as semejantes

pa!an por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utili"an para asi!narvalor econmico a puestos de reerencia, posiciones que se utili"an paraestablecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales sedeterminan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Lasencuestas renen datos sobre prestaciones como se!uro, incapacidad porenermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que setoman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
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)(4$*( L 5*L/( ) %*)* 6'/7L* 5*L*%$/ ) 6'/'

La evaluacin de puestos se utili"a para determinar el valor relativo de unaposicin. %onsiste en una comparacin ormal y sistemtica de los puestos a fn de

determinar el valor de uno en relacin con otros, en t#rminos de su esuer"o,responsabilidad y habilidades.

48/)/ ) 9(*(:$+*%$; 6*(* 5*L*%$; ) 6'/'

%onsiste en jerarqui"ar cada puesto en relacin con los dems, conorme a al!nactor !eneral.

5entajas7 es el m#todo ms sencillo y el ms cil de explicar. (equiere menostiempo para su reali"acin que otros m#todos.ste m#todo suele ser apropiado

para or!ani"aciones peque&as que no pueden permitirse en tiempo y !astos dedesarrollar un sistema ms elaborado.

48/)/ ) 5*L*%$; 6/( %L*'$


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a. (emunerar a cada colaborador de acuerdo con el car!o que ocupa.

b. (ecompensar sudesempe&o y dedicacin.

c. *traer y retener a los mejores colaboradores para los car!os, de acuerdo conlos

requisitos exi!idos por el puesto y=o car!o.

6($%$6*L'


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Compensacin de laProductividad :

*dicionalmente a las remuneraciones l3neas arriba indicadas, al!unas empresasabonan a sus colaboradores determinados montos enuncin de la respectiva

productividad o resultado de su labor. 'e sustenta en la concepcin de unsistemadeincentivos orientado a recompensar los resultados tan!ibles ymensurables del trabajo .

Otras compensaciones

@eneralmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos le!ales, odecisiones espec3fcas como la anti!Aedad, car!a amiliar, !ratifcaciones, etc.

6.3 Remuneracin basada en competencias

Compensacin basada en competencias7 radicionalmente la retribucin delpersonal ha estado en uncin de aspectos como la anti!Aedad o elreconocimiento de d#biles dierencias en las evaluaciones de rendimiento, peroesta inversin podr3a ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada encompetencias> esto supondr3a, por ejemplo, una remuneracin relativa a losconocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin eectiva en ello!ro de los objetivos del ne!ocio en t#rminos de resultados tan!ibles. Lacompensacin basada en competencias su!iere que un empleado reciba unsalario mayor en tanto que est# ms capacitado para desempe&ar un mayornmero deunciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso

para la persona yeso le ser compensado> es una orma de retribucin variable.

6(/%'/ ) $46L4**%$/ ) * @'$/ B*'*)* %/46%$*'7

a. conformacin del euipo !panel de e"pertos

'e su!iere conormar un equipo que recuentemente esta conormado por unapersona representante del rea administrativa, cuya uncin es avalar el procesoor!ani"acional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectivade su conocimiento !eneral de la or!ani"acin. /tro miembro de este equipodeber ser el rea de @estin Cumana como rea responsable de liderar elproyecto a nivel or!ani"acional, ya que desde su rol, le compete asesorar yacompa&ar a cada una de las reas. n tercer miembro ser el jee del reaespec3fca que se va anali"ando, pues es quien conoce a proundidad sus procesosespec3fcos y por ende

b. identi#car el plan estrat$ico del ne$ocio
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'i partimos de que #ste direcciona el destino de la or!ani"acin, lo que quierelle!ar hacer, su propuesta de uturo, es necesario tener una clara interpretacin dela 5isin y 4isin para as3 identifcar en estas los actores cr3ticos de #xito acordescon los retos or!ani"acionales, ya que este ser el punto de partida ara empe"ara identifcar cules debern ser las caracter3sticas or!ani"acionales y ms

espec3fcamente cmo deber ser el personal que labora en #sta para !aranti"ar auturo el cumplimiento de dicho plan estrat#!ico.

c. identi#car la misin del rea o $rupo a estudiar

%ada una de las reas debe establecer una relacin de interdependencia, y asu ve" sus propsitos estar orientados con la 4isin y 5isin de la or!ani"acin. neste paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidadesrequeridas para ello y eliminar aquello que no a!re!a valor a la misin del rea.

d. identi#car las competencias reueridas en el $rupo estudiado

sta ase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifcanlas competencias que Ddeber3anE tener las personas para lo!rar resultadossobresalientes, es como ima!inar o so&ar las caracter3sticas deseadas en elpersonal. s muy importante tener en cuenta que cada competencia identifcadadebe ser medible y defnida a trav#s de indicadores tanto positivos

e. veri#cacin de desempe%os e"itosos

n esta ase se pretende identifcar las competencias presentes en personas, quetrabajan actualmente y se desempe&an en orma exitosa. 'on aquellas personasque siempre encontramos en dierentes reas de la or!ani"acin que se

distin!uen por resultados altamente satisactorios.

6.4 Otros criterios de remuneracin

Compensacin por e"periencia & conocimientos.

ste sistema evala la importancia de un empleado para la or!ani"acin, ya queno se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esuer"o quereali"a al adquirir destre"as o conocimientos relacionados con el puesto quedesempe&a o con el ramo de la empresa. 'e puede conse!uir una mejor calidadde producto, se puede reducirla necesidad de contratar mas personal, disminuir latasa de ausentismo, as3 como la tasa de rotacin.

$%$5/' / 4/*($/'.

'e pueden llevar a cabo pro!ramas de reconocimiento de m#ritos, entre!ndoleplacas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. 'irven para
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alentar esuer"os adicionales o diri!idos a un objetivo espec3fco. * estos tambi#nse le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo lamoral alta y reduciendo la rotacin. *s3 como la entre!a de se!uros de salud parala amilia o pro!ramas para cubrir !astos de estudios al nivel que sea, para elempleado o un hijo en edad escolar.

$%$5/' * 9%$5/'.

@eneralmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de laor!ani"acin, sobre todo tratndose de cortos pla"os. 6ero es importante lo!rarque sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y lar!o pla"o, y noolvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, sedebe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si preferenadquirir acciones de la or!ani"acin. * su ve" existen otras ormas de incentivos,como el dise&ar su propio paquete de compensaciones, pero en !eneral sea cual

sea, estn li!ados al desempe&o de la or!ani"acin como clave para serdenominados incentivos. La evaluacin de desempe&o puede ser utili"adatambi#n en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obten!an benefciosa lar!o pla"o para sus compa&3as.

6.5 el impacto de las remuneraciones en elclima

organizacional yen los costos laborales

l clima or!ani"acional es el medio ambiente humano y 3sico en el que sedesarrolla el trabajo cotidiano. $nFuye en la satisaccin y por lo tanto en laproductividad. st relacionado con el Gsaber hacerG del directivo, con loscomportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utili"an y con la propiaactividad de cada uno.

Conclusiones

Lpez Arteaga julio Csar

n la unidad se muestra como se puede pa!ar justamente el salario deltrabajador dependiendo el ran!o al cual este metido y por el valor deltrabajo que este desempe&ando, la remuneracin es importante para untrabajador ya que con esto el emplea un valor mas al trabajo que esta
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llevando a cabo y teniendo un #xito aun mayor de lo que se estahaciendo.H a esto se le suma la mano de obra que presto el trabajador para llevaracabo el trabajo y as3 pa!arle o remunerarle un salario o sueldodependiendo de lo que se este llevando a cabo.

Brea Mandujano Bernardo

Bueno para m3 en esta unidad creo yo esta por mas entendido como eltrabajador tiene ciertos l3mites donde uno va descubriendo lo que puedehacer as3 como tener un #xito durante el trabajo esto nos puedeconllevar a varias ormas de estudio donde uno tiene que estardispuesto a todo y hacer cosas dentro de una empresa nos puede ser de!ran utilidad todos estos puntos que se toman para tener una efcaciamuy compleja y as3 lo!rar nuestras metas establecidas.

Snchez Vzquez Miguel ngelener conocimiento acerca de remuneraciones en un uturo ser demucha utilidad , pues tendremos los criterios necesarios para ele!ir lacompensacin monetaria de un empleado en base a su trabajo , puestoy en ocasiones hasta su esuer"o , siempre ser de !ran ayuda pa!ar alempleado lo que merece ya que este a su ve" estar contento con supa!a y se esor"ara para !anar an mas lo que a la empresa traerbenefcios ya que el empleado a esor"arse ms por una mejor pa!acreara mayor productividad y !anancia a la empresa.

Video: Remuneraciones.

Publicado 7th January 2013 porBrea Lopez Sanchez

6.- COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIN DESDE UNA PERSPECTIVA SOCIO-PSICOLGICA: LA JUSTICIA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

La psicologa ha analizado de manera exhaustiva el comportamiento de los individuos,

particularmente su motivacin.

En lo referente al impacto de la retribucin sobre el comportamiento, podramos encontrar

ideas coincidentes con aquellas comentadas al describir la visin econmica. Por ejemplo, la

teora de las expectativas viene a sealar que la motivacin de ! individuo para actuar de una

determinada manera depende de la relacin existente entre las acciones " las recompensas

exigidas a cambio, " el valor que la persona otorga a dichas recompensas.
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Pero m#s que sus coincidencias con la visin m#s econmica nos interesan aquellas ideas

que son complementarias a las econmicas ", por tanto susceptibles de ofrecernos

informacin valiosa para comprender mejor el impacto de la retribucin sobre el

comportamiento. $uiz# la idea m#s relevante que podemos extraer de esta visin es la que

hace referencia a lajusticia del sistema retributivo. Enfatizando " analizando empricamente la

idea de que las personas se comparan unas con otras " desarrollan sensaciones de justicia "

equidad que afectan a su comportamiento. %e este modo, la visin socio & psicolgica destaca

las ideas de justicia " equidad como elementos claves para entender como el diseo de la

retribucin influ"e en el comportamiento de los empleados. 'uestiones como ('u#ndo

consideran los empleados que su retribucin es justa), (%eben las empresas hacer p*blico su

sistema de retribucin), (+e deben establecer diferencias entre los empleados en cuanto a la

forma de retribuir " la cantidad), (%eben participar los empleados en el proceso de diseo de

la retribucin) son tratadas desde la perspectiva socio & psicolgica.

La idea b#sica indica que la motivacin ", en definitiva, el rendimiento de un empleado

depende directamente de lo justa o equitativa que considere la retribucin que recibe a cambio

de su trabajo. Esta percepcin no solo afecta a la motivacin del empleado, sino que

determina tambin la decisin de acertar la oferta de empleo " especialmente la decisin deabandonar la empresa por un empleo alternativo.

La insatisfaccin en el trabajador puede precipitar la marcha de la empresa. El riesgo para la

empresa es evidente al incrementarse la posibilidad de perder empleados clave, con el

consiguiente efecto pernicioso sobre la capacidad de competir de la organizacin.

-n aspecto que debe ser considerado es que la justicia o injusticia es una percepcin del

individuo, " que es precisamente es percepcin subjetiva la que importa e influ"e sobre su

comportamiento. %e esta forma, lo que para unos puede ser justo no tiene por qu serlo para

otros.

Podemos hablar de dos tipos de justicia, la justicia distributiva " la justicia de procedimiento

/ Lajustici !ist"i#uti$ hace referencia a lo justa que es la distribucin de las recompensasrepartidas entre los empleados.

/ Lajustici !% &"'c%!i(i%)t'considera lo justo o injusto que les parece a los empleados el0procedimiento1 seguido para determinar las retribuciones.

%e este modo, el primer concepto enfatiza la relevancia de la dispersin salarial, mientras que

el segundo pone su nfasis en el procedimiento que se establece para determinar las

retribuciones. 2unque ambos tipos de justicia estn correlacionados, la evidencia indica quese trata de conceptos distintos " con importantes implicaciones para las organizaciones.

6.*- Justici !ist"i#uti$ + , !is&%"si) s,"i,: Eui!! I)t%") + E/t%")

-n primer aspecto es lo justo o injusto que les parece a los trabajadores la actual dispersin

de las retribuciones. +i la comparacin entre lo aportado " lo recibido a cambio es desigual, en

relacin con otros individuos, el comportamiento final ser# diferente.


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%os conceptos importantes asociados a esta idea de justicia o equidad en el caso de la

retribucin, son la equidad interna " la equidad externa.

3ientras que la %ui!! i)t%")se refiere a lo que se considera una retribucin justa dentrode la estructura de retribuciones de la propia empresa, la %ui!! %/t%")hace referencia alo que se considera una retribucin justa con relacin al salario que pagan otras empresas por

un trabajo similar.

+i tenemos en cuenta los potenciales efectos negativos asociados a la presencia de

desigualdades en la distribucin de las retribuciones, las empresas deberan procurar que su

sistema de retribucin cumpla los criterios de equidad interna " equidad externa como un

medio para minimizar dichos efectos negativos.

+in embargo, no siempre va a ser sencillo mantener el equilibrio entre la equidad externa " la

equidad interna. La empresa debe ser capaz de ofrecer un determinado nivel salarial para

atraer a un nuevo personal cualificado. La escasez de la oferta en alg*n mercado " momento

puntual del tiempo puede obligar a la empresa a ofrecer una retribucin a un nuevo empleado,

superior a la que ofrece a empleados m#s antiguos que realizan tareas similares, con el

consiguiente peligro de generar esa percepcin de inequidad. +i las restricciones

presupuestarias impiden a la empresa equiparar la retribucin de los empleados nuevos " los

antiguos, la solucin para lograr la equidad pasa por lograr que los segundos entiendan que la

aportacin de este nuevo elemento es clave " por tanto superior a la del resto, " que ello

justifica su ma"or salario.

Esta idea de buscar la ma"or equidad para evitar la posible percepcin de injusticia " su

posible efecto negativo sobre la conducta, parece chocar con el planteamiento de los torneos.

4ecordemos que en estos *ltimos la dispersin salarial, el premio, busca tener un papel

incentivador del comportamiento. +in embargo, es necesario recalcar que ambas ideas

pueden ser compatibles, dado que la percepcin de justicia, no se debe directamente a ladispersin salarial, sino a la dispersin del ratio aportacin & recompensa.

+i la gente acepta que los puestos m#s altos, los que m#s cobran, tambin aportan m#s a la

empresa, la percepcin de inequidad no existir#. +in embargo, si el balance

2porte & recompensa no se respeta, puede tener efectos negativos sobre la motivacin " el

comportamiento de aquellos que, pese a esforzarse, no ganaron, o en el de aquellos que no

participaron en el juego.

6.0- Justici !% P"'c%!i(i%)t' &" %st#,%c%" , "%t"i#uci)

El otro gran aspecto de la 5usticia a tener en cuenta a la hora de disear la retribucin es el

procedimiento por el cual se establece cu#nto cobra cada persona. Los estudios indican que

las percepciones de los individuos sobre lo equitativo del proceso de determinacin de las

recompensas, afecta de manera significativa a la posterior aceptacin de los resultados que

derivan de ella. Esto es, los empleados estaran dispuestos incluso a aceptar una retribucin

menor si perciben que el comportamiento por el que dicha retribucin se estableci fue justo.


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Las empresas han venido utilizando procedimientos objetivos " estandarizados para

determinar la retribucin correspondiente a un determinado puesto de trabajo. Esto

procedimientos estandarizados cumplen una doble misin. Por un lado, son una herramienta

para determinar cu#nto se debe pagar. Por otro, permiten a la empresa legitimar su decisin

final, demostrando su objetividad, reduciendo as la posibilidad de una percepcin de injusticia

en el procedimiento empleado. 2l mismo tiempo constitu"en un mtodo sistem#tico para

permitir la consecucin de los objetivos de equidad interna " externa.

Existe una gran variedad de herramientas que han venido utilizando las empresas en los

*ltimos cien aos. +in embargo, pueden agruparse en dos grandes categoras, en funcin de

la unidad de an#lisis que se emplee para tomar las decisiones sobre la retribucin Sist%(s#s!'s %) %, &u%st' !% t"#j'" sist%(s #s!'s %) ,s 1#i,i!!%s.

En la primera categora se englobaran los planes de retribucin tradicionalmente m#s

empleados, " en los que se busca retribuir las tareas que realiza el individuo. %ebido a que las

tareas tienen un impacto diferente para la empresa, tareas distintas son remuneradas de

manera distinta, siendo ma"or la remuneracin asociada a las tareas de ma"or importancia.

En la segunda categora se inclu"en los sistemas de retribucin que determinan el salario del

empleado no en funcin de las tareas que desempea, sino en funcin de su flexibilidad "

capacidad para realizar diversas tareas. Esto es, se retribu"en sus conocimientos "

habilidades con independencia del puesto.

Por ejemplo +i un administrativo con un 362 fuese retribuido por realizar tareas propias de

un administrativo dentro de un sistema de retribucin basado en el puesto de trabajo,

obtendra una retribucin superior en un sistema basado en las habilidades, pues este *ltimo

valorara su capacidad para realizar otro tipo de tareas *tiles para la organizacin. 2unque la

retribucin en base a las habilidades comienza a estar m#s extendida, lo m#s habitual es el

pago en funcin del puesto.

En cualquier caso las empresas deberan disponer de un procedimiento que les permitiese

establecer, de forma objetiva cual es la retribucin adecuada para cada empleado.

78er el punto 9 de remuneracin de personal donde se explica el procedimiento para

establecer las retribuciones:

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