NDICE UNIDAD 2 ANLISIS ESTRATGICO

2.1. Marco conceptual de la matriz FODA

2.2. Diseo de la matriz FODA

2.3. Elaboracin de la matriz FODA de planeacin estratgica

2.4. Pronstico de necesidades

2.5. Inventario actualizado del capital humano

2.6. Aplicacin de la tecnologa en la planeacin estratgica

2.7. Seguimiento y evaluacin.

2.1. Marco conceptual de la matriz FODALa Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organizacin. La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera La Matriz FODA surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones: F significa fortaleza, O significa oportunidad, D significa debilidad, A significa amenazas.

2.2. Diseo de la matriz FODAMediante el empleo de la matriz FADO, una herramienta muy utilizada, se formulan las estrategias que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos a largo plazo. Al respecto, pueden delinearse los cuatro tipos siguientes: 1. Estrategia FO (las fuerzas de la firma se utilizan para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas). 2. Estrategia DO (se minimizan las debilidades de la organizacin, aprovechando las oportunidades externas). 3. Estrategia FA (las fuerzas de la organizacin permiten reducir las amenazas que la acechan). 4. Estrategia DA (sistema defensivo en el cual se reducen las debilidades internas para amainar la influencia de las amenazas externas). Una representacin esquemtica de la matriz FADO (fuerzas/ amenazas/ debilidades/ oportunidades), est compuesta por nueve celdas. Hay cuatro celdas clave, cuatro celdas de estrategia y una celda en blanco (siempre la de arriba a la izquierda). Las cuatro celdas de estrategias nombradas FO, DO, FA y DA, se llenan despus de llenar las celdas clave, F, D, O y A. Para construir la matriz FADO hay que seguir ocho pasos. Todos los aspectos clave, estn referidos a la organizacin:

1. 2. 3. 4. 5.

Hacer una lista de las oportunidades externas. Enlistar las amenazas externas. Hacer una lista de las fuerzas internas. Hacer una lista de las debilidades internas. Registrar las fuerzas internas en comparacin con las oportunidades externas y las estrategias resultantes FO en la celda apropiada. 6. Registrar las debilidades internas en relacin con las oportunidades externas, y los resultados de las estrategias DO. 7. Registrar las fuerzas internas con las amenazas externas y los resultados de las estrategias FA. 8. Registrar las debilidades internas con las amenazas externas y los resultados de las estrategias DA.

Siempre dejar en blanco

Fuerzas (F)

Debilidades (D)

Oportunidades

Estrategias (FO)

Estrategias (DO)

(usar fuerzas para tomar (vencer debilidades para ventajas de tomar ventaja de oportunidades) oportunidades) Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

(usar fuerzas para evitar (minimizar debilidades y amenazas) evitar amenazas)

2.3. Elaboracin de la matriz FODA de planeacin estratgicaCon esta matriz se presentan las opciones de accin ms viables para implantar las estrategias presentadas. Incluye lo siguiente: 1. Lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fuerzas y debilidades internas. 2. La conjuncin de las matrices de factores internos y externos, y la identificacin de opciones estratgicas que la organizacin debe considerar. 3. Puede darse una ponderacin a cada uno de los factores, en relacin con la importancia del mismo. De esta manera puede tenerse un panorama ms amplio y preciso de las prioridades.

Fuerzas (F) 1. 2. Antigedad en su mercado. La capacitacin de las fuerzas de ventas es la adecuada. Las relaciones con el sindicato son satisfactorias para ambas partes. Aulas grandes, cmodas y acondicionadas para dar curso. Cuenta con adecuados servicios sociales.

Debilidades (D) 1. 2. 3. 4. 5. Cultura corporativa dbil y disfuncional. No existe equidad e igualdad interna en sueldos y salarios. El clima de la organizacin es conflicto. No hay procesos bien definidos de trabajo. Planeacin y desarrollo de recursos humanos insatisfactorio.

3.

4.

5.

Oportunidades (O) 1. 2. 3. 4. 5. Se pronostica un aumento en la demanda del producto fabricado. Convenio con empresa extranjera para la importacin de tecnologa de punta. Estmulos fiscales por programas ambientales. El reciclado de las materias prima es constante. Se prev estabilidad cambiaria por los prximos 12 meses, situacin que favorecera la consecucin de capital de trabajo.

Estrategias (FO) 1.

Estrategias (DO)

Amenazas (A) 1. Aumento en las cargas fiscales. 2. Tasa de inflacin creciente 3. Deslealtad hacia la organizacin por parte de los empleados. 4. Falta de competitividad por tecnologas obsoletas.

Planeacin de una 1. Se considera una contratacin revisin inmediata de la progresiva de administracin de vendedores para sueldos y salarios, aprovechar la aprovechando que perspectiva de un existe una adecuada aumento en la distribucin de las demanda del cargas de trabajo. Un producto, sistema equitativo de aprovechando que compensaciones la capacitacin favorecer la proporcionada a productividad de los los vendedores no empleados. necesita actualizacin en el corto plazo pues es novedosa y efectiva. Estrategias (FA) Estrategias (DA) 1. Elevar el nivel Minimizar debilidades y evitar salarial hasta amenazas. equiparlo con el nivel de incentivos que maneja la organizacin, con el fin de evitar la deslealtad de los empleados y rotacin externa.

Matriz de planeacin estratgicaFactores crticosOPORTUNIDADES 1. Se pronostica aumento en demanda de producto. 2. Convenio con organizacin extranjera para importar tecnologa. 3. Estmulos fiscales por programas ambientales. 4. Reciclado de materia prima constante. 5. Se prev estabilidad cambiaria para los prximos 12 meses. Amenazas 1. Aumento en las cargas fiscales 2. Tasa de inflacin creciente 3. Deslealtad hacia la organizacin por parte del personal 4. Falta de competitividad por tecnologas obsoletas. 5. Penetracin de compaas trasnacionales. Fuerzas 1. Antigedad en su mercado 2. La capacitacin de la fuerza de ventas es la adecuada. 3. La relacin con el sindicato es buena. 4. Aulas grandes, cmodas y acondicionadas para impartir cursos. 5. Penetracin de compaas trasnacionales. Debilidades 1. Cultura corporativa debilitada 2. No existe equidad e igualdad interna en sueldos y salarios. 3. El clima laboral es conflictivo. 4. No hay procesos bien definidos de trabajo. 5. Planeacin y desarrollo de recursos humanos insatisfactorio. La ponderacin: Ponderacin interna: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = menor fuerza, 4 = mayor fuerza. Ponderacin externa: (respuestas de la organizacin ante dichos factores). 1 = deficiente, 2 = regular, 3 = buena, 4 = superior.

Ponderacin

2.4. Pronstico de necesidadesUn Pronstico de los Recursos Humanos, se comprende de: Pronsticos de los requerimientos: Es decir, de los conocimientos, habilidades y experiencias, actitudes, intereses vocacionales, etc., con que debern contar en el futuro los miembros de la organizacin en cada uno de los sectores o departamentos de sta. Pronsticos de la oferta de mano de obra: Los pronsticos de la poblacin, la educacin y el crecimiento de la industria o de la actividad econmica y el crecimiento de la economa del pas, darn una idea de los recursos humanos que pueden ser localizados fuera de la organizacin cuando se necesiten. Si se prev que habr abundancia de personas que poseen esos recursos cuando sean necesarios sus servicios, entonces no tendr mayores preocupaciones la organizacin, en caso contrario, deber tomar las medidas conducentes.

2.5. Inventario actualizado del capital humanoEste inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Ya que cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella o para la organizacin. Al ponerlas en juego la persona posee talentos nicos. Esas facultades pueden construir pilares sobre los cuales fincar la competitividad, por tanto es impredecible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

Diferencia entre el pronstico de necesidades de capital humano y el inventario. La comparacin del inventario con los pronsticos del rea del factor humano permitir identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y polticas a seguir; planear la capacitacin de quienes sean transferidos o ascendidos y el reclutamiento del nuevo personal.

2.6. Aplicacin de la tecnologa en la planeacin estratgicaDebido a la gran cantidad de datos que se manejan en el rea relativa al factor humano, es necesario contar con un sistema electrnico de procesamiento de la informacin cuya plataforma bsica cuenten con subsistemas que faciliten la distribucin de funciones segn

las distintas reas de responsabilidad, y en su caso la descentralizacin de operaciones hacia distintos centros de trabajos. Los sistemas que pueden conformar la plataforma bsica del factor humano son las siguientes: A) Administracin del capital humano: ste es el subsistema central de la plataforma, su base de datos contiene los datos de los empleados, necesarios para la organizacin, as como la fotografa de la persona. En general los datos que se registran contendrn lo siguiente: Datos personales Datos familiares Estudios Idiomas Trayectoria interna Trayectoria externa Puesto Adscripcin Fortalezas Debilidades Pasatiempos Reconocimientos de la organizacin Diplomas Referencias laborales Cuentas bancarias Tipo de contrato Seguros de gastos mdicos Seguros de vida Movilidad Experiencia Asociaciones a las que pertenece Cursos de capacitacin Evaluaciones de desempeo Prstamos reas de oportunidad B) Planeacin integral y anlisis de la carrera de ejecutivos: Est orientado a la generacin de estadsticas de cualquier segmento de la poblacin laboral y al estudio de reemplazos. C) Sistemas de administracin integral de la capacitacin: Sirve para detectar las necesidades en este rengln y planear recursos, costos promedios de los mismos, establecer fechas, tambin se registran los exmenes de evaluacin y los resultados as como los perfiles de capacitacin de cada puesto. D) Sueldos y compensaciones: NO slo se maneja la nmina si no establecen comparativos con estadsticas sistematizadas. Se analizan dos aspectos:

La equidad interna: la relacin entre los requerimientos de los puestos y las remuneraciones dentro de la organizacin. La equidad externa: la relacin entre la paga en la organizacin y las remuneraciones en otras organizaciones. E) Seleccin del personal: Integra la informacin de los candidatos en una base de datos para analizar y evaluar a cada uno de ellos en diferentes aspectos.

2.7. Seguimiento y evaluacin.El proceso no termina con la integracin de nuevos miembros a la organizacin o a la capacitacin y el desarrollo. Es preciso verificar si las acciones emprendidas proporcionan los resultados esperados. Por tanto se hace indispensable establecer un sistema de seguimiento a fin de poder evaluar constantemente los resultados obtenidos e introducir las modificaciones pertinentes. De esta manera la planeacin estratgica de capital humano, ligada estrechamente con la planeacin estratgica de toda la organizacin, se convierte en un aspecto trascendente de la vida de aqulla.

Bibliografa

Libro:Administracin de recursos humano. Para el desempeo. L. Fernando Arias Galicia Vctor Heredia Espinosa Editorial Trillas