gestion de relaciones con stakeholders de proyectos 1-6x1
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Eddie Morris
Anexo 2316
Gestion de relaciones con Stakeholders de
proyectos
Sesiones 1 y 2
Qué es Dirección de Proyectos?
La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto a fin de cumplir con las
expectativas de los stakeholders.
La Gerencia de proyectos se logra mediante el uso de proceso
tales como: Inicio, planificación, ejecución, control, y cierre.
Tomado de: A Guide to the Project Management
Body
of Knowledge (PMBOK® Guide)
Project Managem ent Institute®
Interesados
Personas u organizaciones que participan
activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución o
terminación del proyecto.
Se debe identificar a los interesados
internos y externos del proyecto a fin de
determinar los requisitos del proyecto y las
expectativas de todos los involucrados
Ejemplo:
• Clientes
• Patrocinadores
• Organización ejecutante del proyecto
• Público
Clases de Proyectos
• Construir una planta ó un edificio
• Diseñar un nuevo tipo de vehiculo
• Cambio en la organización
• Desarrollar un nuevo producto o servicio
• Desarrollar un software
• Rediseñar é implementar un proceso de
negocio
• Otros
Grupos de procesos en los proyectos
Areas de Conocimiento de la Gerencia de
proyectos
Una visión expandida de las
“3 restricciones”
Satisfacción del
cliente
tiempo
Costo
Alcance
Calidad
Riesgo
Stakeholders de un proyecto
Tiene un interés en el resultado de un
proyecto, que contribuye con recursos, ó
está directamente involucrada en él
Ejemplos:
Gerencia General
Patrocinador
Gerentes funcionales
Gerente del proyecto
El cliente
Miembros del equipo del proyecto
Clientes/Usuarios
Gestionar a los stakeholders
El director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso
Unos se benefician con el éxito del proyecto , otros perciben negativamente el proyecto
Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados
Asegurar que la información este disponible de manera oportuna para los stakeholders
Grupo de Interés
Constituidos por los grupos u
organizaciones que recibirán el impacto
del proyecto o que se interesarán en él.
Incluyen: • Gerentes y empleados
• Miembros de las comunidades
• ONG’s
• Clientes o consumidores
• Proveedores
• Gobierno
• Dueños y/o accionistas
El Mapa de Stakeholders: La matriz interés/poder
Nivel de Interés
Poder Define el grado en
que los individuos o
grupos son capaces
de persuadir,
inducir, o ejercer
una presión
coercitiva sobre
otros, para que
estos emprendan
determinadas
acciones
Bajo Alto
Bajo
A, Esfuerzo mínimo B, Mantener
informados Pueden resultar unos
“aliados” de crucial
importancia a la hora de
influir sobre la actitud de los
Stakeholders más
poderosos
Alto
C, Mantener
satisfechos Por lo general son pasivos
pero es un riego si pasan a D
D, Jugadores clave
Adaptada de A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference
on Information Systems, Cambridge, M.A, 1991
Grupo de Interés, Área de influencia (Parte 3)
Presentación de la matriz interés/poder
Nivel de Interés
Poder
Bajo Alto
Bajo 9, 2,3,4,8,11
Alto 12 1,5,6,7,10
1. Empleados
2. Jubilados
3. Proveedores de salud
4. Compañias de seguros
5. Consejo Directivo
6. Gerente General del Banco
7. Directorio del Banco
8. Auditoría Médica
9. Gerencia de TI
10. Ejecutivos del Fondo
11. Sedes regionales
12. Gobierno
Gestión de las comunicaciones del
proyecto
Planificación de las comunicaciones
Distribución de la información
Informar el rendimiento
Gestión de stakeholders
Plan de comunicaciones
• Determinar la necesidades de información y
comunicación de los interesados
• Como se comunicará la información del proyecto
• La información a comunicarse
• Quien recibe la información
• Quien prepara la información a ser comunicada
• Cuando comunica
• Cómo se comunica
• Cómo se actualiza el plan del proyecto
• Uso de técnicas y herramientas para administrar el proyecto a distancia y virtualmente
• Ambiente virtual
• Comunicaciones a través del ambiente virtual
• Evaluacion periódica
• Dependiendo del tipo de proyecto se requiere un nivel de presencia fisica
• Trabajo colaborativo
Gestión de proyectos globales y virtuales
¿Cómo gestionar a los stakeholders?
9%
13%
9%
69%
Baja calidad de Servicio
Problemas de Producto
Precio
Otros
¿ Por qué se van los clientes ?
Se pierde al cliente como foco de atención
•Es una estrategia de negocio para lograr el entendimiento y anticipación
de las necesidades de los clientes
•Captura y registra los datos del cliente a lo largo de toda la empresa,
consolidándolos, analizándolos y distribuyéndolos en todos los puntos de
contacto.
¿ Qué es CRM ?
¿ Qué es CRM ?
CRM, es un conjunto de metodologías que ayudan a la empresa a
utilizar la relación con los clientes y anticiparse a sus necesidades
capturando datos a lo largo de toda la empresa.
CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro
de una organización.
CRM, es una estrategia – no una aplicación, tecnología, o un conjunto
de productos – que moviliza a la organización entera hacia un mejor
servicio para los clientes.
Retener
Soporte / Servicio Ventas Marketing
Adquirir
Expandir
Campañas
/Publicidad
Prospectos Calific.
Detectar
necidades
Presentar
Solución
Propuesta
/Presup.
Contrato/
póliza/
Crédito
Control de
Calidad
Feedback Soporte /
Servicio al
Cliente
Clasific.
de Prosp. Envío
Administración de la relación con el cliente
(CRM)
Objetivo: Lograr la fidelización del cliente
Trabajo
Comparar marcos de referencia de proyectos (Sesion 5) Desarrollar los casos de Amazon y Doe Run (Sesion 4)
Eddie Morris
Anexo 2316
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Gestión de Relaciones con Stakeholders
Sesiones 3 y 4
COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación se logra cuando el líder sabe
escuchar y sabe expresarse asertivamente. Sin
embargo, la comunicación, como toda herramienta
puede ser muy peligrosa. Bien utilizada puede
generar un clima de confianza y unión del líder
con su personal; mal usada puede generar dolor,
rabia e indignación.
Medios de Comunicación
Pobre
Rico
• Presencia Física (Cara a Cara)
• Medios Interactivos (Teléfono, Chat)
• Medios Personales Estáticos (Email, Memorandos, Cartas)
• Medios Impreso-Estáticos (Comunicados Escritos, boletines)
Procesamiento de información
Visual
Auditiva
Sensitiva
Comunicación gestual
Lenguaje de los gestos
Comunicación mediante movimientos
corporales
Comunicación intercultural
Comunicación del proyecto
Lider del
Proyecto
Gerencial
Gerente del Proyecto
Usuarios Equipo de TI
Comité de
InformáticaGer
encia de TI
O&M
¿Qué informes conforman su sistema de control de proyectos? ¿Quién prepara el informe? ¿Quién recibe el informe?
Actas Agendas Informes de avance Informes gerenciales Distribución de tiempo otros
REPORTES ELABORADO POR DIRIGIDO A
FRECUENCIA DE
ELABORACION
CONTROL DE SEGUIMIENTO Y AVANCE
1 Distribución Semanal de horas trabajadas
Por los miembros del equipo
técnico del proyecto - Líder del Proyecto Semanal
2 Informe de Avance del Proyecto Líder del Proyecto - Gerente del Proyecto Semanal
3 Informe Gerencial del Proyecto Gerente del Proyecto
- Director del Proyecto
- Cliente
- Gerente de Tecnología de
Información
- Alta gerencia (a solicitud) Semanalmente
10 Control Económico del Proyecto
11 Reporte de Utilizacion de Insumos
CONTROL DE CALIDAD
4 Memorandums de riesgo. Gerente del Proyecto
- Líder del Proyecto
- Miembros del equipo técnico y
de usuarios Eventualmente
- Informes de Revisión del Proyecto Líder del proyecto
- Gerente del Proyecto
- Líder usuario
Por cada reunión de revisión o
prueba del sistema
5 Actas de Aprobación Gerente del Proyecto - Cliente
Por cada entregable en cada etapa
o fase del proyecto
6 Informe de Cierre del proyecto Gerente del Proyecto - Todo el equipo Cierre del proyecto
CONTROL DE RECURSOS
10 Control Económico del Proyecto (Real vs. Presup) Gerente del Proyecto - Director del Proyecto
11 Reporte de Utilizacion de Insumos Gerente del Proyecto - Director del Proyecto
1 Reporte de Horas Trabajadas (Real vs. Presup)
Por los miembros del equipo
técnico y de usuario del
proyecto - Líder del Proyecto Semanal
CONTROL Y ADMINISTRACION DE CAMBIOS DEL ALCANCE
8 Solicitud de cambios Líder Usuario Gerente del Proyecto Eventualmente
8 Aprobación de cambios Gerente del Proyecto Líder Usuario
Por cada solicitud de cambio
recepcionada.
9 Informe de Control de cambios Gerente del Proyecto Director del Proyecto Semanalmente
Principales informes a comunicar
VISION
Es el sueño de lo que quiero llegar a ser ó a hacer
Como “veo” el proyecto terminado
Como “veo” el desarrollo del proyecto
Como “veo” el equipo
Factores Críticos de Éxito en la gestión de
relaciones con stakeholders
Aquellos aspectos, tareas, cosas que deben ir bien en la relación con
los stakeholders para que el proyecto termine bien y cumpla con sus
objetivos
Ejemplos:
• Apoyo de la Gerencia
• Uso de metodologías
• Comunicación
• Capacitación
Lograr la satisfacción de los stakeholders
Qué es calidad?
Son las características inherentes que posee un
producto, que satisfacen, de manera eficiente los
requerimientos tanto del cliente como los del
mejoramiento continuo de los procesos.
Satisfacer necesidades del Cliente de una
manera tan eficiente y tan rentable como sea
posible
Calidad Total
En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :
1. Hacer las cosas correctas 2. Hacer correctamente las cosas 3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre
KAIZEN - Calidad Total
Mejoramiento continuo
Mejoramiento pequeños é incrementales
Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente
Es despertar nuevas necesidades
Lograr productos y servicios con cero defectos
Hacer bien las cosas desde la primera vez
No depender de la inspección masiva
Trabajar en equipo
La mala calidad tiene un costo
Involucra a todas las personas
Resultados radicales a través del tiempo
Objetivo de la calidad en proyectos
Que el gerente del proyecto identifique las áreas de
oportunidad que existen en el tema de calidad de los
proyectos y asimismo pueda elaborar un plan de calidad,
establecer un control de la calidad y asegurar que los
objetivos de calidad del proyecto sean logrados
Gestión de la calidad del proyecto
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las
necesidades por las cuales fue iniciado
Orientado a la gestión del proyecto como al producto entregado por el
proyecto
Comprende
• Planificación de la calidad
• Aseguramiento de calidad
• Control de calidad
Aseguramiento de calidad del proyecto
Consiste de todas las actividades planificadas y sistemáticas,
implementadas en el marco del sistema de calidad, requeridas para
brindar confianza en que el proyecto va a satisfacer los estándares de
calidad relevantes
GEMBA
Gemba significa “donde ocurre la acción”
Es el lugar de los hechos
La filosofía Gemba indica que:
• Las actividades que agregan valor, ocurren en Gemba
• Las oportunidades se aprecian mejor en Gemba
• Ante un problema, hay que “ir a Gemba”, o sea, donde está
ocurriendo.
• También señala que hay que tomar muestras de los hechos
(gembutsu)
12/03/2014
PROCESO DE CALIDAD TOTAL
CALIDAD EN LA CALIDAD TOTAL
CULTURA Y EL + CALIDAD EN + CALIDAD EN = ORGANIZACION
PLANEAMIENTO LAS PERSONAS LOS PROCESOS ALTAMENTE
EFECTIVA
- VISION DE FUTURO - DESARROLLO - MEJORAMIENTO - DELEITE DEL
PERSONAL CONTINUO CLIENTE
- MISION
- LIDERAZGO Y - ENFOQUE - SATISFACCION Y
- VALORES EMPOWERMENT SISTEMICO BIENESTAR DE
NUESTRA GENTE
- PLANES - TRABAJO EN - INNOVACION
EQUIPO - PROD. Y SERV.
- CONTROL ESTADIST. DE CALIDAD
- ESTRATEGIAS Y - EDUCACION Y DE PROCESOS MUNDIAL
OBJETIVOS CLAROS CAPACITACION
PERMANENTE - ASEGURAMIENTO - RENTABILIDAD
SENTIDO DE DIRECCION GENTE TRIUNFADORA EFECTIVIDAD COMPETITIVIDAD
FE EN EL FUTURO Y DE ALTO ORGANIZACIONAL PRESENCIA EN EL
COMPROMISO (EFICIENCIA + EFICACIA) SIGLO XXI
Herramientas Básicas en la Calidad Total
Gerencia de la integracion
Orquesta sinfónica
Trabajo
Proponga un modelo para evaluar la satisfacción de los stakeholders de proyectos
Eddie Morris
Anexo 2316
Gestion de relaciones con Stakeholders de
proyectos
Sesión 5
Politica
Arte de conducir un asunto para
alcanzar un fin
Es el proceso por el que se
intenta lograr objetivos a través
de la acomodación y el ejercicio
de la influencia
La política y los conflictos
CORRIENTE TRADICIONAL, está posición
dice que todo conflicto es malo y que se debe
evitar.
CORRIENTE DE LAS RELACIONES
HUMANAS, se basa en la idea de que el
conflicto es un resultado natural e inevitable en
cualquier grupo, se debe gestionar.
Tipos de politicos
Hiperpolitico
Manipuladores
Sin posiciones firmes
No son sutiles
Hipopolitico
Subpolitico
Introvertidos
La politica en los proyectos es inevitable debido
a la naturaleza de los mismos y el medio en el
que se realizan
Para ser efectivos políticamente
Actitud positiva hacia la política
Cimientos sólidos para la acción política desarrollando
una base de autoridad
Identifique los elementos claves del medio
Identifique y lleve a cabo un curso de acción
YO
Red de contactos
Indicadores de Conflicto
Dificultades para llevar adelante la estrategia empresarial
Baja de rendimiento
Elevada tasa de ausentismo laboral.
Elevada tasa de rotación de personal.
Clima laboral deteriorado
Resistencia al cambio
Problemas de comunicación
Manejo de conflictos
Obligar
Apaciguar
Retirarse
Conciliar
Resolver
Algunas veces el político concilia y no resuelve
Transformar el conflicto
Lo adecuado es que exista un nivel moderado de
conflicto en la organización.
La falta de conflictos o una excesiva cantidad de los
mismos, repercuten sobre el rendimiento y la calidad
de vida de los miembros de una organización.
La organización puede canalizar el conflicto a través de
diferente tipo de medidas.
Transformar el conflicto requiere de mucha creatividad
y decisión política.
Influencia interpersonal
Proceso de hacer que
otra persona modifique
sus actitudes, valores o
comportamiento
El liderazgo es esencialmente un proceso de
influencia
Sin autoridad no tenemos influencia, no
tenemos poder sobre nuestro personal y
colegas
Principios de la influencia
Compromiso y congruencia
Equidad
Reciprocidad
Normas sociales
Conformidad
Simpatía
Escasez
“Porque”
Poder é influencia
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder legítimo
Poder de referencia
Poder experto
Poder de información
Eddie Morris
Anexo 2316
Gestion de relaciones con Stakeholders de
proyectos
Sesion 6
El Cambio
El cambio es una constante en todas las organizaciones y
debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo
en una oportunidad.
Todo cambia cuando se dan procesos de transformacion ,
nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicación,
nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organización.
Es importante implementar una adecuada gestion del
cambio comprendiendo los porque del cambio y su
dinámica.
Asimismo, es necesario un liderazgo de tranformacion que
requiere competencias y habilidades en las personas
responsable de la direccion del cambio en sus
organizaciones.
Tipos de Cambio
Cambio evolutivo: • El status quo varia parcialmente
Cambio Revolucionario: • El status quo cambia totalmente en
forma vertiginosa é inadecuada .
Generan resistencia al cambio.
Cambio sistemático: • El status quo cambia totalmente
pero poco a poco
Razones para la resistencia al cambio
Existe cuatro razones basicas:
1.- RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos
personalmente o para su organizaciòn, lo considera como
amenaza para su seguridad.
2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y
ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo
peor acerca de lo que puede ocurrir.
3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo
que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a
sus paradigmas.
4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas
que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a
cambiar, el esceptico se resistira abiertamente.
Resistencia en los procesos del cambio
Muchas veces la resistencia se debe a ciertos errores en la
gestión:
Cambios repentinos
La gerencia no participa a sus empleados de los cambios
Diagnóstico incorrecto
Falta de comunicación eficiente
Falta de confianza
Fomento del miedo
Cultura y cambio organizacional
Antes de iniciar un proceso es importante tomar conciencia sobre la propia
cultura organizacional y analizar en qué medida ésta puede ser un
obstáculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio.
Cultura y cambio organizacional
Diseñar un sistema de comunicación que establezca una comunicación fluida y
transparente tanto entre los propios miembros de la organización como con los
clientes y proveedores.
Elaborar programas de capacitación .
MODELO : Elizabeth Kuber-Ross
Consta de cinco fases
NEGACION–IRA–NEGOCIACION–TRISTEZA-ACEPTACION
Kuber-Ross, al trabajar con pacientes terminales enfermos encontrò un
patròn de acontecimientos fàcil de predecir.
El modelo de Kuber-Ross se aplica al cambio que provoca el redieño
radical por que las emociones del paciente terminal tienden ser iguales a
las de una organizaciòn en el mismo estado.
MODELOS DEL CAMBIO
La Rana Hervida
Considerar los cambios graduales y prepararse (o actuar
oportunamente) para su manejo.
Ejemplo:
La industria automotriz norteamericana versus la japonesa, en las
ventas en USA.
Administración del Cambio para
que sea exitoso
Establecer una necesidad para cambiar
Crear una visión
Generar logros de corto plazo
Comunicación
Compromiso de la alta dirección
Hagalo complicado
Participación
Motivación
Liderazgo
Trabajo Encuesta de satisfacción
