gestión de recursos humanos por competencias

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

MAG. Percy Guija Espinoza

BROCHURE DEL EXPOSITOR: MAG. Percy Guija E.

• Licenciado en Relaciones Industriales – Universidad de San Martín de Porres, Magíster en Dirección y Gestión de la Calidad de la Educación Superior en el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset - adscrito a la Universidad Complutense de Madrid – España.

• Expositor y Docente en la especialidad de Planeamiento Estratégico, Organización Empresarial, Gestión Estratégica del Talento Humano basado en Competencias, Comportamiento Organizacional en instituciones tales como el Colegio de Ingenieros del Perú, Instituto Peruano de Administración de Empresas – IPAE, Universidad Nacional de Educación, Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Universidad Ricardo Palma, Universidad Inca Gracilazo de la Vega, Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Universidad Científica del Sur, Universidad de San Martín de Porres.

• Consultor y Asesor en Asistencia Técnica parar Empresas Privadas y de Gobierno en el Diseño y Desarrollo Organizacional, Planeamiento Estratégico, Gestión del Talento, Acreditación Universitaria Internacional: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, Banco Interamericano de Desarrollo BID, Contraloría Generaría de la Republica, Care International, actualmente Vicepresidente Consultoría Corporativa del Grupo Andino para el Desarrollo Empresarial.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

• Características

• Visión, misión, objetivos y estrategia

• Formalización del sistema de Recursos Humanos

• Tipos de organización

•

CARACTERÍSTICAS

• Sociedad organizacional

• Interdependencia de sociedad y organizaciones

• Naturaleza de las organizaciones

• Ambiente organizacional

• Responsabilidad social de la institución

VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

• Visión: el poder de comunicación de un destino común. Percepción anticipada de la organización en un escenario futuro.

• Misión: conocer y explicitar objetivos y valores comunes. Contribuye a lograr y mantener la integridad y la orientación hacia el destino fijado.

• Objetivos: fines intermedios que permiten avanzar en la dirección deseada. Orientan la acción en el corto y mediano plazo y posibilitan el control de resultados.

• Estrategia: plan de acción establecido para el logro de los objetivos. Definición de los recursos necesarios (tecnológicos, humanos, institucionales, financieros, etc.)

DEFINICIÓN – CARACTERITICAS DEL SISTEMA

• Visión• Misión• Escenario corto plazo (1 año) – Objetivos• Escenario mediano plazo (3 años) – Objetivos• Estrategia• Asignación de recursos • Pronóstico de resultados• Presupuesto

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• Conceptos básicos• División del trabajo• Delegación• Tramo de control• Tecnología• Ambiente

• Formas de organización• Estructura piramidal• Estructura matricial

• Alineación de la estructura con la estrategia

FORMALIZACIÓN – SISTEMA

Un manual de personal, es una herramienta muy útil para la orientación del personal y como referencia para el mismo trabajador.

Este manual debe estar en una carpeta de tipo dinámico, que permita conforme cambian las normas y procedimientos puedan agregarse o cambiarse páginas.

Cada página debe incluir la fecha para poder identificar cuándo cambian o se actualizan las normas.

Es importante que existan copias disponibles para que cuando el personal tenga dudas, pueda consultar el manual

El manual de personal debe incluir: Una visión del propósito y estructura de la organización, que contenga una descripción del personal clave y las líneas de autoridad. Las normas de administración de personal, que incluyen explicaciones de las prestaciones, procedimientos para quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y obligaciones, etc. Procedimientos administrativos, que incluyen una explicación de cada procedimiento y cómo encaja en la rutina de trabajo de la organización, por ejemplo, formularios que se utilizan, procedimientos de compras, horarios de trabajo, relaciones con otras divisiones o unidades de servicios que pertenecen a la institución, etc.



Una vez seleccionado y orientado en los procedimientos administrativos generales, dependiendo del cargo, se requerirá una orientación en el programa o servicio en el cual el empleado va a trabajar. Por ejemplo, si se trata de una persona que se vincula a una determinada unidad, deberá conocer en detalle el manual de procedimientos y normas de la unidad respectiva.


Tabla modelo del contenido para un manual1. Propósito y estructura de la organización

• Misión de la organización • Historia de la organización • Organigrama (mostrando las líneas de autoridad

que incluyen a todo el personal) • Grados y niveles • Descripciones cortas de las funciones del

personal clave (tomadas de la sección de resumen de las descripciones de cargos)

• Glosario general


2. Normas de personal • Permisos • Horarios de trabajo • Políticas de gastos de viaje y cuentas de gastos • Evaluaciones del desempeño • Normas para manejo de quejas y reclamos y bajas

3. Procedimientos administrativos • Almacenamiento, uso e inventarios de suministros,

medicinas, anticonceptivos y equipo • Compras (requisiciones, órdenes de compra, etc.) • Informes de trabajo y gastos • Gastos menores • Procedimientos de administración financiera etc.

ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

Empleados

Supervisores

Jefe de

Departamento

Empleados

Supervisores

Jefe de

Departamento

Proceso escalar División escalar y funcional

Niveles

3

2

1

División de la mano de obra según el proceso escalar y la funcionalización

Niveles

3

2

1

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Filosofía y metasOrigen• Individual• De grupo• De la institución

Tipo• Psicológico• Social• Económico

Liderazgo

Organización formal• Política• Estructura• Procedimiento

Organización informal

Ambiente Social• Sindicato• Gobierno• Familia

Comunicación y proceso de grupo

Sistema de controles

Equilibrio del sistema social

Motivación

Consecuencia de las metas

La situaciónActitudes del empleado

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

A B

A DCB

Organización alta (máximo espacio de administración: 3, 4 niveles de gerencia)

Organización plana (máximo espacio de administración: 12, 2 niveles de gerencia)

Gerencia RR.PP.

Gerencia UEN

Gerencia UEN

Gerencia UEN

Gerencia UEN

Gerencia Ventas

Gerencia UEN

Contador General

Gerencia Legal

Gerencia General

Presidencia Ejecutiva

Directorio

Secretaria

Secretaria

Gerenciaa Adm. Fin.

Gerencia Sistemas

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

OrganizaciónHorizontal UEN

Gerencia RR.PP.

Control de Gestión

Tesorería

Cobranza

Facturación

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Gerencia Ventas

Ggerencia

Contraloría General/Finan.

Gerencia Legal

Gerencia Sistemas

Gerencia Administración

Gerencia General

Presidencia Ejecutiva

Directorio

Secretaria

Secretaria

OrganizaciónCentralizada

Contador General

ORGANIGRAMA FUNCIONALORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENCIA PROMOCION

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

VENTAS

GER. RR. HH. Y LOGISTICADIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE FINANZAS

PRODUCTOS

MARKETING

GERENCIA DE EXPL/REFINACIÓN

GERENCIA DE MERCADEO

GER. SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

TESORERÍA GENERAL

GERENCIA DE VENTAS

INTERNACIONAL

GERENCIA DE VENTAS LOCAL

GERENCIA DE PETROQUÍMICA

CONTRALORÍA

GERENCIA DE FINANZAS

1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA

JUNTA ADMINISTRATIVA

2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO

DE LOS PROBLEMAS

3. COORDINAR A LAS IRECCIONES

4. FORMULAR EL PROYECTO DEL

PROGRAMA GENERAL

DIRECCIÓN GENERAL

1. EVALUAR Y CONTROLAR LA

2. APLICACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS

3. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE LABORES

4. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA

DIRECCIÓN TÉCNICA

1. OBTENER RESULTADOS NECESARIOS

2. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE FINANCIAMIENTO

3. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU AREA

DIRECCIÓN FINANCIERA

1. ESTABLECER ELACIONES DE ASISTENCIA PROMOCIONAL

2. ESTABLECER RELACIONES DE

3. COOPERACIÓ Y APOYO

4. SUPERVISAR DEP DE COMPRAS

5. FORMULAR PROGRAMA DE TRABAJO

6. ORGANIZAR Y COORDINAR SEMINARIOS

DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y COORDINACIÓN

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES

22SECRETARIAS *

11AUXILIAR *

11DIRECTOR *

44DIRECCIÓN GENERAL

22SECRETARIAS *

22ANALISTAS *

11DIRECTOR *

55DIRECCIÓN “A”

22SECRETARIAS *

42ANALISTAS *

11DIRECTOR *

75DIRECCIÓN “B”

22DIBUJANTES *

43SECRETARIAS *

86ANALISTAS *

11JEFE *

1512DEPARTAMENTO

11DIBUJANTES *

22SECRETARIAS *

77ANALISTAS *

11JEFE *

1111DEPARTAMENTOE = EXISTENTES

R = REQUERIDOS

* = NOMBRE DE LA PERSONA

E R

E R

E RE R

E R

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MIXTAS REPLEGADOS

DIR. GENERAL

OFICINA AOFICINA A

OFICINA B

OFICINA A

OFICINA BOFICINA B

DEPTO. BDEPTO. B

SECCIÓN A

OFICINA A OFICINA A

OFICINA A OFICINA A

DIRECCIÓN CDIRECCIÓN BDIRECCIÓN A

DEPTO. ADEPTO. ADEPTO. A

OFICINA A

DEPTO. B

• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Simple, informal, flexible• Director general ejerce control personal por

supervisión directa• Entorno sencillo y dinámico• Fuerte liderazgo carismático/autocrático• Organizaciones pequeñas• Iniciación, crisis y cambio• Proceso visionario, deliberado en líneas generales

pero emergente y flexible en los detalles• El líder coloca a la organización maleable en nichos

protegidos• Responsable, sentido de misión• Vulnerable, restrictiva• Riesgo de desequilibrio entre estrategia y

operaciones• Dependencia de una persona


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Burocracia centralizada• Procedimientos formales, trabajo especializado,

estandarizado• División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia

jerarquía• El controller normaliza el trabajo separado de la línea

media• Entorno simple y estable• Control externo, instrumental• Organizaciones grandes y maduras• Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos• Proceso de planificación ostensible• Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos

ocasionales de revolución estratégica• Eficiente, confiable, precisa, coherente• Obsesión por el control. Problemas humanos• Adaptación lenta


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Burocracia descentralizada. • Normalización de habilidades de profesionales

operativos• Profesionales individuales autónomos. Se someten a

los controles de la profesión• Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff

de apoyo grande a su disposición• Entorno complejo pero estable• Organizaciones del sector servicios• Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas• Elaboradas y validadas con la opinión de los

profesionales• Estrategia global estable con cambios continuos en

detalles• Democracia y autonomía• Mal uso de la libertad de los profesionales• Problemas de coordinación. Resistencia a innovar


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Divisiones basadas en una central administrativa• Descentralización limitada• Normalización de output• Diversidad de mercados, productos y servicios,

regiones o clientes• Organizaciones grandes, maduras, gobiernos,

educación• Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de

negocios individuales delegados, bajo el paraguas corporativo

• Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios

• Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovación

• Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimientos cuantitativos


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada

• Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios

• Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace

• Entorno complejo y dinámico,(alta tecnología, cambios frecuentes, proyectos temporales y gigantescos)

• Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo• Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de

abajo hacia arriba a partir de los equipos• Democrática, participativa• Eficaz para la innovación• Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco

estable. Riesgos derivados de la ambigüedad para la transición



Configuración Coordinación Parte Clave Descentralización

Empresarial Supervisión directa Cumbre estratégica

Centralización vertical y horizontal

Maquinal Normalización de procesos

Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada

Profesional Normalización de habilidades

Núcleo de Operaciones

Descentralización horizontal

Diversificada Normalización de output

Núcleo operativo Descentralización vertical limitada

Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva

Misionera Normalización de reglas

Ideología/dogma Descentralización

Política Ninguno Ninguna Amplia

La ARH constituye una extensión y complemento de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la “vieja” área de administración del personal en las empresas: selección, entrenamiento y compensaciones.

La ARH tiene una orientación más integral porque persigue gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor eficiencia – Competencias diferenciadores en el personal.

La ARH es la interacción dinámica entre las funciones del área de RR.HH. y los objetivos y estrategias de la organización.

Moderna Administración de los Recursos Humanos

Cultura Institucional

COMPORTAMIENTO

PuntualidadDesempeñoActitudesNormasConfianza

VALORES

Liderazgo

Innovación

Honestidad

Trabajo en equipo

COMPORTAMIENTO

CREENCIAS

MODELOS

VALORES

La calidad humana es la base de la calidad organizacional

CREENCIAS MODELOS

CostumbresDogmasPatrones ModismosArgot - Jerga

Gestión Estratégica de Recursos Humanos Enfocada a la Calidad

VISION ACTUAL - FUTURA

Basado en la multihabilidad

Aprendizaje prolongado debido a la rotación en diferentes áreas

Capacitación en el centro de trabajo y en función con los procesos de la empresa

Cobertura de vacantes a todos los niveles de la organización buscando énfasis en el Potencial, Habilidadades, Actitudes y Competencias)

Variaciones remunerativas de acuerdo a resultados, nivel de responsabilidad, potencial y competencia

Dirección de Personal Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar la planificación de las funciones de personal, instrucción y entrenamiento, así como desarrollar la doctrina en el ámbito de personal e instrucción del Sector.Esta Dirección y sus oficinas están integradas por Oficiales de las tres Instituciones Armadas y profesionales especialistas en administración de personal, instrucción y entrenamiento.Oficina de Normalización de PersonalEs el órgano que tiene a su cargo la normatividad y estandarización de los procedimientos de administración de personal. Sus funciones están orientadas a la optimización de los procesos de personal.Oficina de Instrucción y EntrenamientoEs el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar el sistema de Instrucción y entrenamiento en el Sector, así como de contribuir al desarrollo de la doctrina respectiva. Fomenta y supervisa la ejecución de programas y convenios de cooperación nacional e internacional sobre la materia.Oficina de Salud y BienestarEs el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar los sistemas relacionados con la prestación de servicios de salud y bienestar integral del personal del Sector.

Sistema de Administración de los Recursos Humanos

Nuevos Enfoques de Recursos Humanos

PROFESSIONALSKILLS

COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS

DESEMPEÑO

WORK LEVELSCOMPENSACIONES

Y REMUNERACIONES

PLAN DE DESARROLLO

PERSONAL

Plan de Desarrollo de Personal

Imperativo Estratégico: Suministrar herramientas necesarias para el desempeño

Comprende los siguientes aspectos Objetivos anuales Competencia Diferenciadoras Professional Skils - Habilidades Planificación de la carrera Profesional

Pone énfasis en los Professional Skills y los Work Levels de cada trabajador

Competencias Diferenciadoras 2006

Imperativo Estratégico: Detallar las características que distinguen un rendimiento Excelente

Son las formas de actuar con un alto rendimiento que le permite ingresar a la zona de excelencia de su W Level

Son once Competencias Diferenciadoras: - Claridad de Objetivos - Creatividad Práctica - Capacidad Analítica Objetiva - Orientación Externa - Energía Emprendedora - Liderazgo de Equipos - Liderazgo de Personas - Capacidad de Influencia - Autoconfianza e Integridad - Compromiso con el Equipo - Aprendizaje por Experiencia

Professional Skills Imperativo Estratégico: Articular las Experiencia y los conocimientos exclusivos de la Empresa

Es el distintivo de una organización competitiva

Definición de aptitudes dentro de 08 áreas de Desarrollo - Gestión Estratégica - Finanzas - - Gestión Recursos Humanos - Presupuesto - Tecnología de la Información - Marketing - Investigación y Desarrollo - Cadena de Suministros - Incluye:

- Desarrollo de Equipos - Identificar necesidades de formación- Planificación de las carreras profesionales

Work Levels

Imperativo Estratégico: Aclarar el nivel de Responsabilidad

Organización definida y m{as centrada (Procesos)

El sistema de Works Levels permitirá conseguir un Desarrollo de los Professional Skills

Work Levels iniciales son: - Responsabilidad Operativa - Objetivo de rendimiento máximo de los recursos actuales

Work Levels superiores son: - Pensamiento estratégico - Componentes con visión de Desarrollo al Cambio- Desarrollo de unidades y líneas estratégicas

Compensación y Remuneraciones

Imperativo Estratégico: Ofrecer una compensación y remuneración en línea con la contribución

Acorde a: - Responsabilidad

- Plan de metas - Potencial- Creatividad - Resultados

Escalas de Pagos de acuerdo a: -Zona Competitiva: Asegura competitividad laboral -Zona de Excelencia: Mejor remuneración manteniendo alta performance - Variable por logros de objetivos más ambiciosos

Valores Compartidos en el Entorno Institucional

SERVICIO AL CLIENTE - EXCELENCIA - INNOVACION INTEGRIDAD

MISION – RECURSOS HUMANOS

META ICRECIMIENTO

META IICALIDAD META III

GENTE

META IVACCIONES

Estrategias Tácticas en Recursos Humanos

META

GENTE

Incrementar la productividad y la oportunidad a través de mejor capacitación y comunicación

ESTRATEGIA

1. Mejorar la participación y la productividad

2. Brindar capacitación para mejores oportunidades

3. Mejorar la comunicación y reforzar los valores

1. Lograr implementar los Nuevos Enfoques de Recursos Humanos

2. Diseñar el Programa de participación en gestión de costos y calidad y lograr las metas de participación voluntaria de:

• 40% de participación para el 04 / 2008• 60% de participación para el 09 / 2008

3. Establecer Programas específicos de capacitación y desarrollo• Más del 80% de empleados por hora para el 04 / 2008• Más del 80% de empleados a nivel administrativos para el 09 / 2008

4.Establecer canales de comunicación para estimular la participación de los empleados en asuntos claves

TACTICAS

Foda Competitivo RR. HH

Propósito

ANALISISDE

SITUACIONPASADA Y PRESENTE

Valores

Misión

Visión

DIAGNOSTICO

ANALISISINTERNO

ANALISISEXTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDA-DES

ESTRATEGIAS

Tecnología

Psicosocial

Razón de ser

Estructural

Gerencia RR.HH

MisiónValoresObjetivos generalesPolíticasServicios/ ususriosResultados anticipados

Sistema abierto de Transformación RR.HH

Motivación/rendimientoStatus/roles/climaFenómenos/gruposLiderazgoConflictoComunicaciones Inf.

MaterialesRecursosFinancieroEquipos

OrganizaciónResponsabilidadesProcedimientosCoordinaciónComunicaciones .

Concepción del Recurso Humano

ESPECIALISTA

COLABORADOR

RESISTENTE AL CAMBIO

SITUACIONINICIAL

MULTIHABILIDOSO

MOTIVADO

DISPOSICION

AL CAMBIO

SITUACIONFINAL

CAPACITACION

• PROCESO.

• Proceso de Planeamiento de RR.HH.

• Proceso de Incorporación

• Proceso de Serv. Adm. RR.HH.

• Proceso de Desarrollo de Personal.

• DOCUMENTO.

• Manual de Org. Func. De RR.HH.

• Manual de Políticas y Estrategias de RR.HH.

• Plan Operativo de RR.HH.

• Planeamiento de la Fuerza Laboral.

• Presupuesto de Personal.

• Manual de Descripción de Puestos.

• Manual de Especificaciones de Puestos.

• Manual de Evaluación de Puestos.

• Modelo del Sistema Inf. Gerencial.

• Manual del Proceso de Incorporación.

• Manual de Servicio de Adm. de RR.HH.

• Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias.

Nuevo Proceso de Desarrollo deRecursos Humanos

Plan de Desarrollode Competencias

Plan de Sucesiones y Progresiones

E. Desempeño

E. Potencial

E. Intereses

Inventario deCalificaciones

de Personal(Competencias)

Plan de Desarrollo Gerencial Plan

de Capacitación

Registro Personal de Planeamiento y

Desarrollo

Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos

Carrera Gerencial

Líneas de Carrera

Carrera Operativa

C. Claves

C. Genéricas

C. Operativa

Programa de Competencias

Certificación

Normas deCompetencias

Manual de Org. Y Func.

Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias

Plan Estratégico

Manual de Desc. De Func.

Manual de Espec. Puestos

CompetenciasClaves (valores)

Competencias Genéricas(procesos)

Competencias Específicas(funciones)

ProgramaCompetencias

• Gerenciales •Administrativo

• Operativo

Planes de Capacitación y

Desarrollo

Evaluación deDesempeño y

Potencial

Líneas deCarrera

22

DesempeñoPotencialIntereses

Necesidades deCapacitación

Planeamientode Obj. Normasde Desempeño

Modelo de Evaluación de Resultado y Desempeño por Objetivos y Competencias

Descripción del Cargo

Registro Permanente de Desempeño

Perfil de Comp.Del Cargo

Planeamientode Obj. Normasde Desempeño

Registro Permanente de Desempeño Ind.

Registro deEvaluación de Potencial

Evaluaciónde Desempeñoy Potencial

Plan deSucesiones yProgresiones

Plan de Capacitación

Bases Técnicas

23

Estructura y Descripción deCargos

Modelo de Desarrollo de Líneas de Carrera

EstructuraOrganizac.

Perfil de CompetenciasDel Cargo

Cargos Claves Cargos Críticos

Líneas de Carrera

Mapas de Carrera

Registro de Línea de Carrera

Asistencial

Bases Técnicas Líneas de Carrera

Operativo-Adm.

Líneas de Carrera

Gerencial

A través de los Procesos:

Programa deCompetencia por Proc. Nivel

A través de la Estructura:

Programa deCompetenciapor Cargo Nivel

Registro de Línea de Carrera

Gerencial

Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial

•Mapa de Carrera Gerencial•Competencias Gerenciales•Plan de Necesidades de Personal•Inventario de Recursos Humanos

•Análisis de Potencial•Evaluación de Desempeño•Diagnóstico de Competencias •Inventarios de Intereses•Evaluación de la Promocionabilidad

•Análisis Del Mercado

Registro Personal de

Planeamientoy Desarrollo

Bases Técnicas

Plan de Sucesionesy Prograsiones

Plan de Desarrollode Competencias

Organigrama de Reemplazo(Mapa de sucesiones)

Cuadro de Sucesiones para cada CK yCC

Plan de Acciones de Desarrollo

Plan de Capacitación

25

GUIA METODOLOGICA Y NORMATIVA PARA LA ELABORACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO DE CAPACITACION

EVALAUCION DE DESEMPEÑOY POTENCIAL

CONOCIMIENTOSTOS

PROGRAMA DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS GERENCIALES – OPERATIVO - ADMINISTRATIVO

PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO PLAN OPERATIVO

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION

HABILIDADES DESTREZAS

ACTITUDES

...........

PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Programas por Grupos Ocupacionales - Gerentes - Profesionales - Administrativos - Técnico

Programas Individuales - Cursos - Pasantias Nac. y Exterior - Becas Nac. y Exterior - Rotaciones

Programas por Areas Funcionales - Producción - Mercadotecnia - Administración - Estrategias

Programas Especiales Gerenciales - Coaching - Counseling - Tutoriales - Mediadores (Facilitadores Int)

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

SUB SISTEMADE CARGOS

SUB SISTEMA DECAPACITACION

SUB SISTEMADE EVALUACION

SUB SISTEMASALARIAL

SUB SISTEMADE SELECCION

Sistema de Recursos HumanosPOLITICAS

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

CALIDAD TOTAL

PROVISION

MANTENI

MIENTO

DESARROLLO

CONTROL

APLICACION

INDICADORES DE GESTION

DESPLIEGE DE OBJETIVOS

PROYECTOS FUNCIONALES

CALIFICACION DE PROCESOS

SATISFACCION DEL CLIENTE

ROL GERENCIAL POLITICA DE CALIDAD

VALORES PRINCIPIOS

CAPACITACION EN METODOLOGIAS

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CLIMA ORGANIZACIONAL

INSTRUCTORES PMCT

PROYECTOS INTERFUNCIONALES

Acrópolis del Sistema de Recursos Humanos

18

• ENFASIS EN EL POTENCIAL DEL INDIVIDUO, VALORES,

ESTILOS Y HABITOS DE VIDA ACORDES CON LA

CULTURA DE LA EMPRESA

• BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

• SELECCIÓN ORIENTADA A LA COBERTURA DE

VACANTES EN EL NIVEL DE BASE DE LA EMPRESA

• LOS CARGOS DE NIVEL INTERMEDIO Y ALTO SON

CUBIERTOS POR SELECCIÓN Y PROMOCION INTERNA

SUB SISTEMA DE SELECCION CONCEPCION FUTURA

• Planeamiento de la selección

a mediano plazo apoyado en

sistema de información

• Se utiliza pocas fuentes de

reclutamiento, se les califica

previamente

SUB SISTEMA DE SELECCIÓN - CONCEPCION FUTURA

CALIF.PROV

EMPRESASUNIVERSID GOBIERNO

SI

NO

PROCESOA

PROCESOB

PROCESOC

INSUMOS PRODUCTOS

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

• BASADO EN LA MULTIHABILIDAD• DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS• PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA MAYOR CANTIDAD DE TAREAS

DEFINICION DE CARGOS

PROCESOS

SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION FUTURA

Actividades ordenadas de

mayor a menor complejidad

CONTENIDO DEL

CARGO Funciones Específicas

1............... 2. ............. 3. ............. 4. .............

SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDADENFOQUE

ANTES AHORA

EjemploJefe de Equipo

Funciones Específicas 1............... 2. ............. 3. ............. 4. .............

Mejoramiento Continuo--------------------

Logística----------------------

Control de la Calidad----------------------

Recursos Humanos ----------------------

Finanzas----------------------

PROCESOA

PROCESOB

PROCESOC

INSUMOS PRODUCTOS

Variación de acuerdoa capacidades y aportes

a la Empresa

Orirntado a la persona mós que al gargo

PROCESOS

SUB SISTEMA DE REMUNERACION - CONCEPCION FUTURA

Actividades ordenadas de

mayor a menor complejidad

Estimula la Multihabilidad

A B C

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

• PLANIFICACION DE LA CAPACITACION EN FUNCION A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

• FUNDAMENTALMENTE DENTRO DEL TRABAJO

• VINCULADA A LOS OTROS SISTEMAS EMPRESARIALES

SUB SISTEMA DE CAPACITACION - CONCEPCION FUTURA

PROCESOS

PRODUCTOSINSUMOS

SELECCION

CARGOSEVALUACION

CAPACITACION

SALARIAL

DISEÑO DE MODULOS DE CAPACITACION

CATALOGO DEMODULOS MODULO UNIDADES

OBJETIVOSESPECIFICO CONTENIDO

SUB SISTEMA DE CAPACITACION CONTINUA

GUIA DELPARTICIPANTE

GUIA DELINTRUCTOR

MATERIAL DE APOYO

EVALUACION

MATERIALDE APOYO

CARACTERISTICAS•PRECISA•DURACION MENOR A 4 HORAS•LENGUAJE CLARO Y SENCILLO

UNIDAD DE CAPACITACION

MOD

• Se evalúa la contribución individual y grupal

• Evaluación orientada al aprendizaje,

potencial, actitud y desempeño

• La evaluación es continua no esta referida a

períodos específicos

• Para planificar la Capacitación,

promociones, mejora de procesos y salarios

• Evaluación a 360° jefes, subordinados y

clientes (internos - externos)

SUB SISTEMA DE EVALUACION - CONCEPCION FUTURA

SUB SISTEMA DE CONTROL - CONCEPCION FUTURA

Acción correcta

Establecimiento de Estándares deseados

Seguimiento del desempeño

Comparación del desempeño

con los estándares deseados

Muchas Gracias

Lic. Percy Guija E

gestión de recursos humanos por competencias

Travel