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GESTION DE
PROCESOS DE
NEGOCIO
MARCO RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI
1
AGENDA INNOVACIÓN
DEFINIENDO BPM:
TERMINOLOGIA
CUANDO TENER BPM
QUIENES DEBEN ESTAR INVOLUCRADOS
COMO VENDER BPM EN LA ORGANIZACION
A LA GERENCIA
A SUS COLEGAS
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
PERSONAL
RECURSOS DE SOFTWARE
HARDWARE
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AGENDA
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
HITOS
ACTIVIDADES
SUBPROCESOS
EJERCICIO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
PARTICIPANTES
ENTRADAS Y SALIDAS
PROBLEMAS
DOCUMENTACION
CLIENTES
SISTEMA
PROVEEDORES
EJERCICIO
3
AGENDA BPMN
ACTIVIDADES
POOLS
LANES
EVENTOS
GATEWAYS
ANOTACIONES
TOKEN
MODELO DE ROLES
MODELO DE INFORMACION
REGLAS DE NEGOCIO
KPI
MODELO CONCEPTUAL
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
EJERCICIO
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5
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
¿QUE ES LA INNOVACIÓN?
Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de
innovación, existen múltiples definiciones acerca de un concepto que en
apariencia es simple pero a la vez es ambiguo, una gran mayoría de
definiciones provienen de la definición promulgada por el economista
austriaco Schumpter en la cual la innovación abarca los 5 casos siguientes:
Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio , el cual los
consumidores no están aun familiarizados.
Introducción de un nuevo método de producción o metodología
organizativa.
Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o
productos semi-elaborados
Apertura de un nuevo mercado en un país.
Implantación de una nueva estructura en un mercado.
6
INNOVACION
Existen 2 puntos en el cual todos los autores
convergen:
Si los nuevos productos, procesos o
servicios no son aceptados por el mercado,
no existe innovación.
La innovación es el elemento clave de la
competitividad.
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INNOVACIÓN
Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado
Sobre el segundo punto Michael Porter afirma que :
"La competitividad de una nación
depende de la capacidad de su industria
para innovar y mejorar. Las empresas
consiguen ventajas competitivas si consiguen
innovar“
Michael Porter. Autor de "La ventaja competitiva de las naciones"
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TIPOS DE INNOVACIÓN
Según su aplicación: Innovación de PRODUCTO: Comercialización de un
producto tecnológicamente distinto o mejorado, la innovación se da cuando las características de un producto cambian
Innovación de PROCESO: Ocurre cuando hay un cambio significativo en la tecnología de producción de un producto o servicio también ocurre cuando se producen cambios significativos en el sistema de dirección y/o métodos de organización; reingeniería de procesos, planificación estratégica, control de calidad, etc...
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TIPOS DE INNOVACIÓN
Según su grado de originalidad:
Innovación RADICAL: aplicaciones nuevas de
una tecnología o combinación original de nuevas
tecnologías
Innovación INCREMENTAL: mejoras que se
realizan sobre un producto, servicio o método
existente.
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EJEMPLOS
Imaginemos que se ha descubierto la Maquina del
tiempo la cual nos permite viajar en el tiempo,
podríamos definir la innovación como:
Según su aplicación: Innovación de Producto, puesto que la
innovación viene definido por un bien.
Según su grado de originalidad:
Innovación Radical, pues antes
no existía ningún medio que nos
permitiese viajar en el tiempo, es un producto totalmente
novedoso, el cual nos presta unos servicios que no existían
antes.
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EJEMPLOS
Volviendo al mundo real, analicemos el caso de
la salida al mercado de los CD's regrabables.
¿que tipo de innovación supuso?: Según su aplicación: Innovación
de Producto, puesto que la
innovación viene definida por un bien.
Según su grado de originalidad: Innovación
Incremental, ya que antes existían los CD's que se
podían grabar una vez, pero la innovación nos ha
ofrecido un nuevo servicio que es el poder grabar un
CD, después borrarlo y volver a grabar.
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ESTRATEGIAS
Estratégicamente las innovaciones radicales
tienen como finalidad la obtención de un medio
totalmente novedoso el cual acapare todo el
mercado al cual esta destinado, mientras que
las innovaciones incrementales están
orientadas hacia la reducción de costos.
13
ESTRATEGIAS
Los japoneses defienden a ultranza la continua
introducción de innovaciones incrementales
(las cuales denominan kaizen), no obstante
algunos piensan que en los tiempos actuales
las innovaciones incrementales no van a ser
suficientes.
14
“ El Pais , Marzo 23 de 2002”
15
IMPORTANCIA DEL PROCESO
DE INNOVACIÓN
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social.
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ALGUNAS INNOVACIONES ... MUY CURIOSAS !!!
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AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
VALIDACION DEL MODELO DE PROCESOS
PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. Este término
tiene significados diferentes según la rama de la ciencia
o la técnica en que se utilice.
Un proceso es un conjunto de tareas lógicamente
relacionadas que existen para conseguir un resultado
bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman
una entrada y le agregan valor para producir una salida.
23
AGENDA
24
Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
AGENDA
25
Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
Que es BPM ?
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Nueva Tecnología
Herramienta de Modelado
Moda Reingeniería
BPM
NUEVA GRAN IDEA
Vendedores, analistas de mercado: Cambios
de mercado
Promueven una nueva gran idea (new big
thing) como lo mejor.
Nueva gran idea: decisiones rápidas,
simplicidad, fácil implementación
Un nuevo nombre: BPM
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HYPE CYCLE Un Hype Cycle es una representación Gráfica de la madurez,
adopción y aplicación social de tecnologías específicas (Gartner)
(Hype=Exceso de entusiasmo)
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Pico de expectativas infladas
Se dispara la Tecnología
Camino de la desilusión
Pendiente de la iluminación
Meseta de productividad
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30
31
REALIDAD
PERCEPCION
BPM COMO UN ICEBERG
Un Iceberg por lo general solo muestra un 10 % de su
masa sobre la superficie del agua, la Gestión de Procesos
de Negocio (BPM) es comparada a un Iceberg por que
muchas personas solo ven lo que está por encima del
agua dependiendo de su punto de vista, Un vendedor de
T.I solo ve tecnología por encima de la superficie, el área
de planeación o calidad solo ve los procesos y los
Managers por lo general solo quieren ver los resultados
rápidos (Quick Wins) en términos de costos y
mejoramiento de algunos indicadores.
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BPM COMO UN ICEBERG
La implementación de la Gestión de Procesos de Negocio
(BPM) es una actividad que involucra muchos aspectos,
que al igual que un Iceberg no son visibles a simple vista,
muchas personas tienden a tener la visión de que la
Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es simple porque
solo están viendo sobre la superficie, pero es necesario
percibir la realidad y hacerla visible a la organización para
no crear falsas expectativas.
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REALIDAD DE BPM
Una de las partes más importantes de cualquier implementación la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es la administración del cambio organizacional y los impactos sobre las personas.
No trate los síntomas, sino las causas.
BPM es tan bueno como la compra que usted obtenga de la Organización.
BPM es mucho más que tecnología. La adopción de BPM implica el desarrollo y despliegue de la gestión, desempeño, y marcos de gobierno que son necesarios para obtener y mantener la alineación entre la estrategia empresarial, los objetivos de negocio y los procesos operativos.
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¿DEBO RESOLVER TODOS LOS
PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN
DE INMEDIATO?
Es posible que las altas directivas de una compañía queden
fascinados con las grandes ventajas que implementar una
estrategia de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) traerá a su
organización y piensen que es necesario aplicarla en toda la
organización y en todos los procesos de negocio de la organización
inmediatamente. . . la llamada estrategia Big Bang, es una tentación
enorme pero imposible de hacer realidad ya que sería demasiado
difícil para la organización asumir el impacto de cambiar todos sus
procesos de golpe cuando aún deben atender los actuales procesos
y sistemas tecnológicos que los soportan, por ello lo recomendable
es un enfoque iterativo e incremental basado en un Roadmap.
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36
Que es BPM ?
37
El logro de los objetivos
organizacionales a través de la mejora,
administración y control de los
procesos de negocio esenciales.
Tecnología
Modelado
Moda
Reingeniería
AGENDA
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Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
Terminología
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Logro
Organización
Objetivos
Mejoramiento
Administración
Control
Esencial
Negocio
Proceso
Terminología
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Logro
Realización de los objetivos estratégicos definidos
en el plan estratégico organizacional. A nivel de
proyecto, es acerca de lograr los beneficios del
negocio descritos en el documento de visión.
ESTRATEGIA
La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que
a su vez procede de dos términos griegos: stratos
(“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo
tanto, el significado primario de estrategia es el arte
de dirigir las operaciones militares.
El concepto también se utiliza para referirse al plan
ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento. En otras palabras, una
estrategia es el proceso seleccionado a través del
cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
41
Terminología
42
Objetivos
Los objetivos de una implementación BPM varían
desde las metas estratégicas de la organización
hasta las metas individuales del proceso.
Recuerde que BPM no es un objetivo en si
mismo!
OBJETIVOS (GOALS)
Specific: específico
Measurable: medible
Attainable: alcanzable
Realistic: realista
Timely: oportuno
Objetivo General: Ponerse en forma
Objetivo Específico: Ingresar a un Gimnasio y
hacer ejercicio 1 hora tres días a la semana.
43
Terminología
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Organización
La organización en este contexto se refiere a una
empresa o partes de la empresa, quizá una unidad
de negocio envuelta en la iniciativa BPM.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL
Conducir a la empresa
en el camino de definir su
horizonte de negocios,
formulando estrategias y
objetivos a nivel corporativo
y de sus unidades de
negocio, para hacerlas
rentables social y económicamente.
45
Terminología
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Mejoramiento
Se refiere a la labor continua de hacer los
procesos de negocio cada vez más eficientes y
efectivos
Terminología
47
IMPORTANTE
Terminología
48
Administración
La administración se refiere al monitoreo, medida
y administración de todos los recursos
involucrados en la ejecución de los procesos,
como las personas, su Expertismo, motivaciones,
recompensas, los procesos en sí mismos y la
estructura y sistemas necesarios para soportar el
proceso.
Terminología
49
Control
BPM tiene un gran foco en el control End-To-End.
Un componente importante del control es la
habilidad para medir. Recuerde que es imposible
administrar lo que no se controla, y no es
posible controlar lo que no se mide.
Terminología
50
Esencial
No todos los procesos de la organización
contribuyen al logro de los objetivos estratégicos
de la organización. No todos son esenciales.
Terminología
51
Negocio
Es importante que la implementación de BPM
impacte el negocio enviando beneficios al mismo.
NEGOCIO
El término negocio proviene del latín
negotĭum, un vocablo formado por nec y otium
(“lo que no es ocio”). Se trata de la
ocupación, el trabajo o el quehacer que se
realiza con fines lucrativos.
Aquello que es materia de una ocupación
lucrativa, la acción y efecto de negociar y el
interés que se logra en lo que se comercia son
otros usos del concepto.
52
Terminología
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Procesos
Un verdadero proceso involucra todos los pasos y
recursos necesarios para proveer a alguien un
producto o servicio esperado. (Burlton, R.T. 2001
Business Process Management. Sams Publishing)
El test final para saber si un proceso está
completo es verificar si el proceso entrega un
producto o servicio claro a un stakeholder externo
o a otro proceso externo. (Burlton, R.T. 2001
Business Process Management. Sams Publishing)
AGENDA
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Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
Motivadores y activadores
Organización
• Necesidad de Rápido Crecimiento
• Fusiones y Adquisiciones
• Reorganización
• Cambio en la estrategia
• Objetivos estratégicos no alcanzados
• Cumplimiento y Regulación
• Agilidad del Negocio
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Motivadores y Activadores
Administración
• Falta de confiabilidad en las métricas, datos o información.
• Necesidad de mejorar el control.
• Cultura de Alto Rendimiento.
• Máximo ROI de los legacy.
• Más capacidad y efectividad del actual staff.
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Motivadores y Activadores
Clientes / Proveedores / Partners
• Baja satisfacción con el servicio.
• Un incremento inesperado en el numero de clientes, proveedores o partners.
• Largos tiempos para procesar una petición, queja o reclamo.
• Segmentación de clientes.
• Introducción de Niveles de Servicio Estrictos.
• Necesidad de un verdadera vista 360º del cliente.
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Motivadores y Activadores
Productos y Servicios.
• Lento Time to Market (TTM).
• Inadecuados Niveles de Servicios.
• Cada producto o servicio tienes su propio proceso.
• Nuevos productos o servicios conceptualmente se basan en productos o servicios existentes.
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Motivadores y Activadores
Procesos
• Necesidad de una visión End-To-End (M2M) de los procesos.
• Roles y responsabilidades poco claras en los procesos actuales.
• Calidad pobre.
• Alto retrabajo
• Poca estandarización de los procesos.
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Motivadores y Activadores
Tecnología
• Introducción de nuevos sistemas como CRM, ERP, core Financiero.
• Aplicaciones existentes que repiten funcionalidad.
• Introducción de una nueva arquitectura
• Sensación de que el departamento IT no esta soportando al negocio adecuadamente.
• Sensación de que el departamento IT es costoso y no hay ROI.
60
EJEMPLOS
Pastas Gallo aumentó sus ventas en un 18% al automatizar su
proceso de Lanzamiento de Nuevos Productos, pues redujo en un
38% su time to Market y ganó 45 días de ventas adicionales para
nuevos productos.
Plastigaur obtuvo una mejora del 110% sobre su eficiencia global,
disminuyó en un 30% el tiempo de Gestión del ciclo comercial y
redujo la tasa de devoluciones por debajo del 4%, gracias a una
transformación total del negocio hacia una orientación por procesos
mediante la automatización de su cadena de valor.
Euromadi logró una reducción del 30% del tiempo en la entrada y
mantenimiento de datos de la gestión de stocks y órdenes de
compras.
JACIE pasó de tardar 52 a 4 semanas en certificar cada uno de los
Hospitales adscritos al programa de trasplante de médula ósea en
Europa.
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ENTENDIENDO BPM
Nuevo y ágil modelador
Incrementa productividad
Acelera mercado
Alcanza mercados globalizados
Acelera la innovación
BPM beneficia su negocio
Decisiones mas rápidas (restaurantes)
Mejores decisiones
Decisiones financieras
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ALGUNOS BENEFICIOS
Visibilidad de los procesos de las empresas.
Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en
diferentes sistemas.
Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y
alineada con los objetivos estratégicos.
Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de
manera automática y sin la participación de usuarios técnicos.
Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir
actividades ineficientes en menores costos a través de uso de
tecnología enfocada en procesos.
Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir
tecnología ya preparada para abordar el cambio.
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ALGUNOS BENEFICIOS Se convierte en un instrumento fundamental para el logro de la Formulación
Estratégica de la Organización.
Presenta una visión sistémica de la organización y sus procesos, lo que facilita y
mejora su dirección y gobernabilidad.
Mejora la interacción con los clientes, satisface sus requerimientos y facilita el
camino hacia la superación de sus expectativas.
Dirige la organización a la diferenciación y el posicionamiento competitivo creando
procesos con un know how único y sostenible en el tiempo.
Proporciona agilidad para adaptarse a los cambios del mercado y el entorno.
Permite integrar y articular los Sistemas de Gestión con la Estructura de Procesos.
Facilita y propicia la medición, evaluación y control de los procesos que permite
identificar puntos críticos y soluciones que se traducen en mejoramiento continuo.
Permite gestionar adecuadamente los recursos, acorde con los requerimientos de los
procesos.
Permite determinar e implementar los requerimientos tecnológicos y
organizacionales para la ejecución de los procesos según los objetivos estratégicos.
Crea procesos independientes de las personas que los manejan y ejecutan,
proporcionando objetividad, solidez, y continuidad.
Cimenta y propicia el camino hacia la automatización.
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COMPETITIVIDAD
Definitivamente, considérese lo señalado por Renato de
Laurentis Gianni: que las empresas tienen que adaptarse a
la realidad del presente, saber innovar y cambiar la forma
de funcionar de su negocio. Igualmente, buscar la manera
para impulsar la búsqueda de formas más eficientes y
efectivas de prestar servicios y de ser competitivas,
aprovechando las nuevas tecnologías para automatizar al
máximo, gestionar y mejorar los procesos de negocio.
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CAMBIARSE A BPM TIENE
SENTIDO
Mercado difícil
Mejorar productividad
Mejorar toma de decisiones
Mejorar la flexibilidad
Esperando no se mejoran las cosas
Tome ventaja de las oportunidades
66
MEJORA DE PROCESOS DE
NEGOCIO
La primera regla de cualquier tecnología es que
automatizar una operación eficiente, mejorará la
eficiencia
La segunda regla es que automatizar una operación
ineficiente mejorará la ineficiencia.
BILL GATES
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LAS HERRAMIENTAS EXISTENTES
SIRVEN?
1. Comprando una aplicación
Time to value
Riesgo de adopción
Respondiendo al cambio
Expandiendo el alcance
2. Mejorando una aplicación existente
Costo
Complejidad
Inmadurez
3. Desarrollo de una aplicación tradicional
Requerimientos
Time to market
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VENTAJAS DE BPM
Funcionalidad de construcción
Un ambiente de desarrollo
Herramientas de desarrollo gráficas
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ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Business Process Management (BPM) es descrito de diferentes formas y
por diferentes fuentes, pero los temas comunes son el objetivo general, el
sistema y los resultados esperados.
El objetivo de BPM es Procesos de Negocio eficientes y visibles.
El resultado esperado es la mejora del Proceso de Negocio. Este
mejoramiento abre múltiples beneficios a la Organización.
El objetivo fundamental de un modelo de gestión de negocios basado en
procesos es el logro de la formulación estratégica de la organización.
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Executive Management
Customer Service
Invoice Reconciliation Teams
Finance and Ops
Account Administration Tareas y comunicación
no estructuradas (fuera de tiempo)
Ineficiente ambiente de trabajo entre los diferentes sistemas
Priorización inconsistente
Incompleto o inadecuado flujo de datos entre sistemas.
Falta de control sobre el sistema y los eventos de negocio (Excepciones)
Poca visibilidad en el rendimiento de los procesos
1
2
3
5
4
6
PROBLEMAS TÍPICOS EN LOS
PROCESOS
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1
2
3
4
5
6
Executive
Management
Customer
Service
Risk Management
Teams
Finance
and Ops
Account
Administration
Automate workflow &
decision making
Reduce errors and
improve consistency
Standardize resolution
across geographies
Leverage existing
systems and data
Monitor for business
events and initiate actions
Real-time visibility and
process control
Customer Benefits:
• Gran reducción en el
trabajo manual, errores
• Mas rápido, mas
consistente la resolución
de problemas
• Mas fácil de administrar el
negocio
• Manejo de casos
consistente
BPM PONE ORDEN EN EL CAOS
1
2
3
4
5
6
72
AGENDA
73
Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS DE NEGOCIO
74
1. Administración de Procesos de Negocio como parte
integral de la „Administración‟.
2. Administración del mejoramiento de los Procesos de
Negocio: Identificación, desarrollo, salidas de los logros
de BPM.
75
ADMINISTRACION DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Manager
Operacional
Administración del
mejoramiento de los Procesos
BPM Project Manager
BPM Program Manager
Manager CBPE
CPO
Administración de
Procesos
Manager
Estratégico
Manager
Táctico
76
1. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE
NEGOCIO COMO PARTE INTEGRAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
77
Esta Administración es responsable de la realización de
los objetivos y estrategias del negocio.
Debe ser realizada por la línea de Gerencia y no puede
ser delegada a consultores internos o externos.
Especifica objetivos y métricas (KPIs) relacionados con los objetivos y
logros del negocio.
Comunica los objetivos, métricas y logros al personal que ejecuta los
procesos, si es necesario ofrece incentivos.
Monitorea y administra el progreso de los logros
Alienta al staff a identificar cuellos de botella y posibles mejoras a los
procesos.
78
Administración del mejoramiento de los procesos
BPM Project Manager: Objetivos proceso ----> objetivos negocio
BPM Program Manager: Proyectos cumplan objetivos y compartir lecciones
aprendidas
Manager CBPE: Center Of Business Process Excellence:
Proceso y negocio alineados y máximo beneficio
CPO: Chief Process Officer. Proceso y T.I
alineados con estrategia
2. ADMINISTRACIÓN DEL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIO
Este rol está relacionado con la
identificación, desarrollo y salidas (roll-outs)
de los beneficios de BPM.
Estos Gerentes son responsables de la
administración del mejoramiento de los
procesos de negocio.
79
Expertos BPM Externos
80
• Experiencia.
• Transferencia de Conocimiento.
• Independencia.
• Coaching.
81
Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
AGENDA
82
VISTA FUNCIONAL
83
VISTA POR PROCESOS
84
85
ASPECTOS CRITICOS EN LA
IMPLEMENTACION DE UNA SOLUCION
BPM
Velocidad: obtener los beneficios del procesos de
negocio
Eficiencia: Energía y entusiasmo usados óptimamente
Balance: Todos los componentes
Cohesión: Todos los elementos alineados con los
objetivos
Procesos: El primer remo, impone velocidad. Negocio
lidera, tecnología y personal lo siguen.
Administración: Project Manager, CPO, Sponsor.
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COMO VENDER BPM
Generación de valor a partir de infraestructura existente.
Reusabilidad y flexibilidad de negocio.
Orientación a procesos de negocio multicanales.
Procesos de negocio medibles.
Procesos de negocio Pro-activos frente a eventos de negocio.
Business Processes Outsourcing.
Vistas 360° del cliente.
87
NEGOCIO Y T.I COMPRAN TECNOLOGIA
Tecnología BPM da transparencia a los
procesos.
El negocio se vuelve mas ágil
Productividad se incrementa a menor costo
Mayor cumplimiento
Mejora servicio al cliente
88
AGENDA
89
Que es BPM
Terminología
Cuando tener BPM
Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organización
Cuales son los factores críticos de éxito de BPM
Factores críticos de éxito
90
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
Factores críticos de éxito
91
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
LIDERAZGO
Apoyo del CEO
Atención
Soporte
Implementación
Tiempo
92
Factores críticos de éxito
93
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
BPM PROJECT MANAGER EXPERIMENTADO
Líder del equipo
Administración de personal y stakeholders
Que sea del negocio, no de TI
94
Factores críticos de éxito
95
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
ALINEADO CON LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Soluciones tácticas a corto plazo son
peligrosas
Estrategia es el común denominador para
que toda la organización persiga los mismos
objetivos
96
Factores críticos de éxito
97
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
ARQUITECTURA DE PROCESOS
Una vez adoptado BPM, la organización
debe tener una dirección estratégica
Arquitectura de procesos: principios
fundamentales de procesos dentro de la
organización
98
¿CÓMO OBTENER LA
ARQUITECTURA DE PROCESOS ?
La Arquitectura de Procesos representa el conjunto de Procesos Esenciales de la empresa, sus interrelaciones entre sí y con algunos Procesos de Soporte y de Administración
Pasos: Se revisan las Estrategias
Se documenta la Estructura Organizacional
Se identifica / define las Actividades de negocio Primarias y Secundarias de la empresa.
Se define el Diagrama de Vista Horizontal
Se realiza el mapeo del diagrama de configuración de valor al diagrama de la Arquitectura de procesos.
99
EJEMPLO PARA UNA IES
Procesos fundamentales: Docencia,
Investigación, Extensión y Difusión.
Procesos de apoyo: Apoyo Académico,
Apoyo Institucional y Administración de
Planta Física.
100
101
Factores críticos de éxito
102
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
ENFOQUE ESTRUCTURADO DE
IMPLEMENTACIÓN
Como serán ejecutados, importancia
Administración de proyectos
Framework
103
Factores críticos de éxito
104
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS Y EL
PERSONAL
Procesos los ejecutan personas
Cambios afectan el personal y puede
incrementar hasta un 35% del tiempo del
proyecto
105
Factores críticos de éxito
106
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
RENDIMIENTO SOSTENIBLE
Periodo de vida
Mantenimiento, soporte, medición, control,
administración
Como se verán después
Estructura de procesos
107
Factores críticos de éxito
108
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
AGREGAR VALOR
Proyecto: crear valor a la organización
Manager y Sponsor deben asegurar esto
Importante las victorias tempranas.
109
VALOR
"Los costos no tienen nada que ver con el valor: este último sólo es
establecido por el mercado y en última instancia, por la apreciación
del cliente.
Apriori, al cliente no le importa el costo del producto que compra,
sino que lo hace por su valor y su precio: compra especificaciones o
servicios.
La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia
por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de
derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no
pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje. Y a la
inversa, a veces es posible aumentar el valor sin ningún gasto, con
un servicio más amable al cliente o con una innovación de sentido
común que no exige ninguna inversión".
110
Factores críticos de éxito
111
Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementación
Administración del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor
Aprendizaje continuo
APRENDIZAJE CONTINUO
Las personas se impactan con los proyectos BPM
Deben ser medidos, controlados y administrados
Líderes deben manejar estos cambios (outsourcing)
Debe haber un ambiente que permita la creatividad y flexibilidad.
112
INICIACIÓN Y TERMINACIÓN DEL
PROYECTO
Lecciones aprendidas deben pasar a otros
proyectos
Donde y como empezar
Como justificar
Como enganchar a los stakeholders
113
ASPECTOS CRITICOS DE IMPLEMENTACION
Velocidad: llegar de primero
Eficiencia: energía y entusiasmo
Balance: elementos de BPM
Cohesión: Equipo va en una dirección
Proceso: Principal componente
Administración: Manager, sponsor
114
115
“La complejidad no debe ser vista como
una carga que hay que evitar, la vemos
como un catalizador y un acelerador para
crear y nuevas formas de ofrecer valor“.
Juan Ramon Alaix, President,
Pfizer Animal Health
Piense grande
Inicie pequeño
Escale rápido
116
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
117
1. Análisis
2. Modelamient
o
3. Ejecució
n
4. Monitoreo
5. Optimización
Proceso
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
118
Mad
ure
z e
n lo
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am
bio
s
Te
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olo
gía
E
xp
ert
ism
o
Tener éxito con un Proyecto
inicial
Crear un Programa
Transformar la Empresa
Identificar cambios de valor en el
negocio
Consultoría por demanda Servicios consultoría
Tutoría de apoyo
Entrenamiento
Simplicidad para atraer a los usuarios
de negocio
Poder alcanzar los requerimientos del
negocio Visibilidad
Rápido TTV (time to value)
Gobierno
Entender y documentar los Procesos existentes
Identificar oportunidades de mejoramiento
Buen ROI en el Proyecto
Utilizar metodologías probadas para asegurar el éxito
Incrementar Competencias
Nombrar Líderes
Optimizar Proyectos realizados
Extender a nuevos Proyectos
Transformación Programa Proyecto
ASEGURAR EL ÉXITO CON UN ENFOQUE PROBADO PARA LA
ADOPCIÓN DE SOLUCIONES BPM
Promueva una cultura de Procesos en toda la Organización
119
SOLICITUD DE PRESTAMO
Crear Prestamo
Pre-Aprobado? (Regla de Negocio)
Inicio
SI
Validar Credito
NO
Reservar Fondos
Aprobación del Oficial de Prestamos
Evaluar Riesgo de Prestamo Aprobado?
Envia email de Rechazo
SI
NO
Muy Riesgoso? (Regla de Negocio)
SI
NO Envia email de confirmación
Fin
Legenda
Servicios
Reglas de Negocio
120
Ejecución de flujo: Aprobación automática
Crear Prestamo
Pre- Aprobado? (Regla de Negocio)
Inicio
SI
Validar Credito
NO
Reservar Fondos
Aprobacion del Oficial de Prestamos
Evaluar Riesgo de Prestamo
Aprobado?
Envia email de Rechazo
SI
NO
Muy Riesgoso? (Business Rule)
SI
NO Envia email de Confirmación
FIN
Legenda
Servicios
Reglas de Negocio
121
Ejecución de flujo: Aprobación automática
Crear Prestamo
Pre- aprobado? (Reglas de Negocio)
Inicio
SI
Validar Credito
NO
Reservar Fondos
Aprobación del Oficial de Prestamos
Evaluar Riesgo del Prestamo Aprobado?
Envia email de Rechazo
SI
NO
Muy Riesgoso? (Regla de Negocio)
SI
NO Envia email de confirmación
FIN
Legenda
Servicios
Reglas de Negocio
Ejecución de flujo: Aprobación manual
122
Crear Prestamo
Pre Aprobado? (Reglas de Negocio)
INICIO
SI
Validar Credito
NO
Reservar Fondos Aprobación del oficial de prestamos
Evaluar riesgo del Prestamo Aprobado?
Envia email de rechazo
SI
NO
Muy Riesgoso? (Reglas de Negocio)
SI
NO Envia email de confirmación
FIN
Legenda
Servicios
Reglas de Negocio
*
*
* Actividades para
compensar
Ejecución de flujo: Compensación
123
Crear Prestamo
Pre Aprobado? (Reglas de Negocio)
INICIO
SI
Validar Credito
NO
Reservar Fondos Aprobación del oficial de prestamos
Evaluar riesgo del Prestamo Aprobado?
Envia email de rechazo
SI
NO
Muy Riesgoso? (Reglas de Negocio)
SI
NO Envia email de confirmación
FIN
Legenda
Servicios
Reglas de Negocio
*
*
* Actividades para
compensar
Ejecución de flujo: Compensación
124
RENDIMIENTO SOSTENIBLE
Es esencial que el Team Project trabaje con el Negocio para establecer una estructura de procesos que asegure su continuidad, agilidad y mejoramiento sostenido.
Como hay un ciclo de vida, se necesita mejoramiento continuo después de terminado.
Pasa de Proyecto a una Operación del Negocio
125
126
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
Tres aspectos críticos en un Proyecto de
mejoramiento de un Proceso:
Personas
Procesos y
Sistemas.
127
PERSONAS
En una Organización que adquiere un grado de madurez
en la administración de sus procesos, es claro que las
personas son la clave para implementar las nuevas
propuestas de procesos. La organización debe tener una
medida apropiada del rendimiento y la administración de
las estructuras a través de sus procesos claves. La
administración debe ser proactiva y debe tender a ser
predictiva, mas que reactiva.
128
PROCESOS
Deben tener un apropiado nivel de
innovación del Negocio o rediseño donde
estén alineados las estrategias de la
Organización y los objetivos del Proceso y
debe tener entenderse su importancia dentro
de la Organización
129
TECNOLOGÍA
Se refiere a las herramientas que soportan los procesos y
las personas y no necesariamente a componentes de
software BPM o a Aplicaciones. (Aunque podría)
130
TECNOLOGIA
PROCESOS
PERSONAS
PROJECT MANAGEMENT
QUE ES UN FRAMEWORK
Un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para
enfocar un tipo de problemática particular, que sirve como
referencia para enfrentar y resolver nuevos problemas de índole
similar.
131
Ejemplo
132
COMPONENTES CRÍTICOS
Los resultados de la Organización son
función de cómo los componentes críticos
son sincronizados, estos incluyen:
Intentos estratégicos
Visión estratégica
Ejecución
Valores/cultura/Comportamientos
Personas
133
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 134
BPM PROJECT FRAMEWORK
135
ORGANIZAR LA IMPLEMENTACIÓN
Fases 1 y 2
Los proyectos normalmente inician con la fase de
Lanzamiento, donde una unidad de negocio es
seleccionada para mejoramiento del negocio. En este
punto Entender, innovar, desarrollar, personal, e
implementar son fases que serán usadas para guiar el
proyecto y asegurar que todos los proyectos siguen un
Framework.
136
AGREGAR VALOR Y ASEGURAR
SOSTENIBILIDAD
Durante la fase final del Proyecto el equipo del proyecto
estará trabajando con el Negocio para alcanzar los
beneficios o el valor agregado y asegurar la transición
de un „Proyecto‟ a una operación normal del Negocio
(Business as usual)
137
COMPONENTES ESENCIALES
138
Peo
ple C
han
ge M
an
agem
ent
Lea
der
ship
Project Management
PROYECTOS
139
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 140
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Asegurar que la estrategia de la Organización, visión,
objetivos estratégicos, negocios y motivadores de
ejecución están claramente entendidos.
Que esperan ganar los stakeholders con este proyecto?
La propuesta es clara para todo el mundo?
Estrategia no es un „plan‟, es un proceso en el cual se
involucran a las personas dentro y fuera de la
Organización para alcanzar nuevas opciones hacia el
futuro. 141
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 142
ARQUITECTURA DE PROCESOS
En esta fase se diseña la arquitectura de los procesos.
Es el medio por el cual la organización establece una
serie de reglas, principios, guías y modelos para la
implementación de BPM a toda la Organización.
143
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 144
PLATAFORMA DE LANZAMIENTO
Tiene tres componentes principales:
Selección de donde inicia ( o sigue) un proyecto
BPM dentro de la Organización.
Acordar el objetivo general del proceso o la
visión, una vez ha sido seleccionado.
Establecer el proyecto seleccionado: estructura
del equipo, alcance, la administración de los
stakeholder, la creación de los casos de uso de
negocio y las expectativas de los beneficios
esperados
145
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 146
ENTENDER
Entender hasta donde los actuales procesos
propician que se de una innovación.
Es indispensable al menos tener las métricas
de los procesos básicos que permitan
establecer la línea base de costos para
propósitos de futuras comparaciones.
Otro paso esencial es analizar la causa raíz y
la identificación de posibles „victorias
tempranas‟. 147
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 148
INNOVAR
La fase creativa del proyecto y la mas interesante.
Involucra no solo el equipo del proyecto y la gente del
negocio, sino stakeholders importantes, internos y
externos.
Una vez identificadas las nuevas opciones de procesos,
es necesario hacer simulaciones, costear, medir las
capacidades y determinar la factibilidad de
implementación.
Métricas adicionales deben completarse para comparar
con las de la línea base de la fase ENTENDER.
Posibles „victorias tempranas‟ adicionales pueden
encontrarse.
149
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 150
DESARROLLAR
Creación de todos los componentes para la
implementación del nuevo Proceso. Es importante
entender que se „construye‟, en que contexto, no
significa que sea necesario construir una Tecnología
Informática.
Involucra la creación de toda la infraestructura que
apoya el programa de Administración del cambio en el
personal y el cambio en el soporte del personal que
ejecuta los procesos. También involucra pruebas de
software y hardware.
151
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 152
PERSONAL
Fase crítica del Framework que puede poner en riesgo
el resto del Proyecto si no se maneja adecuadamente.
El propósito de esta fase es asegurar que todas las
actividades, roles y medidas de rendimiento están de
acuerdo con las estrategias de la Organización y los
objetivos del Proceso. Al final, son las personas las que
hacen que un Proceso funcione efectiva y
eficientemente, por mas automatización involucrada.
No se debe confundir con PEOPLE CHANGE
MANAGEMENT, que necesita vigilarse durante todo el
proyecto.
153
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 154
IMPLEMENTACIÓN
Esta fase es donde el „rubber hits the road‟. Donde se
dan todos los aspectos del Proyecto (roll-out de nuevos
procesos, roll-out de nuevos roles, manejo del
rendimiento y medidas y Capacitación).
Los planes de implementación son cruciales, como los
roll-back y los planes de contingencia.
Muchas Organizaciones creen que el Proyecto terminó
cuando la implementación fue satisfactoria, pero las dos
fases siguientes son las mas importantes de un
Proyecto BPM.
155
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 156
AGREGAR VALOR
El propósito de esta fase es asegurar que los
beneficios obtenidos sean los esperados.
Esta es una responsabilidad del Team
Project, Project Owner, Project sponsor y
negocio.
Como es la novena fase deben vigilarse muy
bien las anteriores.
157
VALOR
"Los costos no tienen nada que ver con el valor: este último sólo es
establecido por el mercado y en última instancia, por la apreciación
del cliente.
Apriori, al cliente no le importa el costo del producto que compra,
sino que lo hace por su valor y su precio: compra especificaciones o
servicios.
La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia
por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de
derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no
pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje. Y a la
inversa, a veces es posible aumentar el valor sin ningún gasto, con
un servicio más amable al cliente o con una innovación de sentido
común que no exige ninguna inversión".
158
IMPLEMENTACIÓN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional
Arquitectura de Procesos
Plataforma de Lanzamiento
Entendimiento
Innovación
Desarrollo
Personal
Implementación
Agregar valor
Rendimiento sostenible 159
RENDIMIENTO SOSTENIBLE
Resultados
Estrategia de sostenibilidad organizacional
Mediciones de rendimiento
Benchmarking
Feedback: personal, Administración,
procesos
160
RENDIMIENTO SOSTENIBLE
Es esencial que el Team Project trabaje con
el Negocio para establecer una estructura de
procesos que asegure su continuidad,
agilidad y mejoramiento sostenido.
Como hay un ciclo de vida, se necesita
mejoramiento continuo después de
terminado.
Pasa de Proyecto a una Operación del
Negocio 161
GERENCIA
Project management:
People change management
Stakeholder management
BPM projects implementation
People change management
Resistencia: miedo, impotencia, dolor, desinterés
Rol del Líder
Programa de cambio
Estar listo
Que cambios en el comportamiento se esperan
Leadership
Liderazgo, Oportunidad, comunicación, iniciativa, delegación,
reacción
162
163
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
LA CADENA DE VALOR
• Cada Empresa es un conjunto de actividades para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos
(MKT).
• La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y
enfoque para implementar la estrategia y las actividades
económicas de una organización.
• Las diferencias entre las Cadenas de Valor de los
competidores son fuente clave de la Ventaja Competitiva
164
LA CADENA DE VALOR
•El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que la empresa les proporciona.
•Se mide por los ingresos totales: Precio Unitario x Unidades
•El valor debe exceder a los costos implicados en crear el producto.
•El valor (no el costo) debe ser usado en el análisis de la posición
competitiva
•La cadena de Valor despliega el valor total y está compuesta de las
actividades de valor y margen
165
LA CADENA DE VALOR
•Actividades de Valor: Son actividades físicas y tecnológicamente
distintas. Son los conductos diferentes entre sí con tareas afines
entre sí por medio de los cuales la empresa entrega un producto de
valor a sus clientes.
•Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
166
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Valor:
Actividades Primarias
Actividades de apoyo o secundarias
Actividades Primarias: Son implicadas en la creación
física del producto o servicio, venta y transferencia y
asistencia posventa al comprador
Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades
primarias y entre sí
167
CADENA DE VALOR BÁSICA
MA
RG
EN
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIO
NES
LOGISTICA
DE
SALIDA
MKT
Y
VENTAS
SERVICIO
INFRAESTRUCTURA
PRIMARIAS APOYO
168
169
MAPA DE PROCESOS
170
UNIVALLE
171
COLDEPORTES
172
CLINICA
173
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
TERMINOLOGIA
STAKEHOLDERS: INVOLUCRADOS Individuos u organizaciones que están involucrados activamente
en el proyecto o cuyos intereses se pueden ver afectados
positiva o negativamente por el resultado de la ejecución del
proyecto o la terminación del mismo.
STAKEHOLDERS CLAVES EN CUALQUIER
PROYECTO: El gerente del proyecto
El cliente
La organización ejecutora
Los miembros del equipo del proyecto
El sponsor
La comunidad
Las autoridades locales y nacionales
174
TERMINOLOGIA
175
MILESTONES “MOJONES O HITOS”
Indican la finalización de una etapa del proyecto
Razones para definir milestones: evitar que se pierda una visión global del proyecto
reportar el estado del proyecto hacia “arriba”
Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto
176
UNIDAD I
FUNDAMENTOS DEL
MODELAMIENTO DE
PROCESOS
BPM
Business Process Management (BPM) es descrito de diferentes formas
y de diferentes fuentes, pero los temas comunes son el objetivo
general, el sistema y los resultados esperados.
BPM GOAL: Eficiencia y visibilidad del proceso de negocio
BPM SYSTEM: Es la Administración de los pasos de trabajo persona a
persona, comunicaciones sistema-sistema e interacciones persona-
sistema.
BPM EXPECTED RESULTS: Es el mejoramiento de los procesos.
VISION BPM
Debe BPM tener o requerir una visión? El ideal sería que
coincidiera el conjunto de herramientas adecuadas con el objetivo
declarado, con el sistema y el resultado esperados, entonces la
visión podría estar limitada a la construcción de un proceso.
Esto también podría impactar en que un Modelamiento de proceso
sea similar y se podría comunicar al equipo de desarrollo del
proceso.
¿Qué pasa si una visión más amplia de BPM es la siguiente:
BPM es el medio por el cual las empresas y los gobiernos mejoran
sus operaciones mediante el aprovechamiento de experiencia
interna del negocio, mediante nuevas formas escalables. Esto se
logra mediante la participación directa de la gente de negocios en el
diseño, definición y creación de las aplicaciones de procesos
empresariales".
179
PROYECTO BPM
Los Ciclos de vida de un proyecto para cualquier
iniciativa de T.I suelen ser reforzados por metodologías
y buenas prácticas.
Un proyecto BPM, especialmente uno que incluya una
visión más amplia y provea definiciones, no se ajusta al
ciclo de vida del proyecto típico, porque los principales
componentes del proyecto BPM son un poco diferentes.
180
COMPONENTES DE UN PROYECTO BPM
La vista del diagrama de arriba hacia abajo de
los componentes de BPM ofrece una visión
rápida de cómo un proyecto BPM va a
evolucionar en un ciclo de vida.
Cualquiera de estos componentes
que falten en un proyecto BPM
afectará la efectividad del diseño,
la definición y creación de la
aplicación del proceso y
quizás reducirá la
participación de las
personas del negocio.
181
COMPONENTES DE UN
PROYECTO BPM
Personal:
Business roles
– Business analyst/Business leader
– Subject matter expert (SME)
– Business executive
IT roles
– IT solution developer
– IT administrator
– IT architect
182
183
Business IT
Business
Leader IT Leader
Process
Owner Business
Analyst
IT Developer
IT Architect
PERSONAL
COMPONENTES DE UN
PROYECTO BPM
Software
Modelador
Monitor
Motor de Procesos
Bus de servicios
Hardware
Depende de Número de
usuarios y de los
servicios ofrecidos.
184
BPM PROJECT TEAM MEMBERS
El ciclo de vida único y componentes de un proyecto BPM requiere un conjunto específico de
funciones del proyecto, incluyendo:
Sponsor - Responsable de establecer el objetivo y alcance del proyecto, asegurar el apoyo
de la organización y recursos, y asegurar la alineación con los objetivos de negocio.
Process Owner - Persona que tiene a cargo el Proceso y lo conoce de manera general
Program Manager / Project Lead - Persona responsable del éxito del proyecto
Subject Matter Experts (Expertos en la materia) - Las personas con conocimientos
específicos de recursos de proceso, actividades y sistemas. Participantes.
Core BPM Project Development Team (Equipo interno de desarrollo del Proyecto) – El
Equipo del BPM incluye Analista de BPM, un Desarrollador de Procesos, Un desarrollador e
integrador de Procesos y un administrador de BPMS
Facilitador - (Opcional) Por lo general gestiona las reuniones de un equipo de BPM
185
ACERCA DEL MODELAMIENTO DE PROCESOS: Es necesario entender el proceso antes de modelarlo.
Procesos de Negocio
Un proceso de negocio es un conjunto repetitivo de tareas o actividades
coordinadas y transacciones utilizadas para lograr los objetivos de la Organización.
El Modelamiento de procesos captura en orden secuencial estas tareas o
actividades, los roles que realizan las actividades, las ramificaciones condicionales y
la secuencia del flujo de trabajo entre las actividades con el soporte de la información
de principio a fin.
186
Modelamiento Descriptivo
Modelamiento Analítico
Ejecución Modelamiento
ACERCA DEL MODELAMIENTO DE
PROCESOS
Modelado de procesos puede ser descrito como un
enfoque de tres fases:
Describir el proceso - Descripción de alto nivel del
proceso fácil de comunicar a través de la organización
Analizar / Mejorar el proceso - Análisis más detallados
del modelo, mostrando todas las actividades pertinentes
y el flujo incluyendo rutas de excepción.
Se utiliza para crear requerimientos detallados
funcionales del Proceso.
Implementar el proceso – Ejecutar el proceso
187
IBM BPM BLUEWORKS AND WEBSPHERE
LOMBARDI EDITION
Con la visión de lanzar un proyecto BPM, la siguiente tarea sería encontrar
el conjunto de herramientas apropiadas, no sólo para construir la
aplicación del proceso, sino para mantener la sinergia en el ciclo de vida
del proyecto entre T.I y el negocio cuando se esté modelando.
¿Cómo Blueworks y Lombardi encajan en el modelado del proceso?
IBM BPM Blueworks (Blueworks) y WebSphere Lombardi Edition
(Lombardi) ofrecen la posibilidad de manejar de manera eficiente cada
componente de un proyecto de BPM y de las tres fases de modelado de
procesos. También proporcionan una funcionalidad integrada para
involucrar a la gente de negocios a lo largo de las fases de modelado, ya
sea a través de una colaboración directa o a través de reuniones de
validación del modelo, llamadas "Playback" que forman parte de la carta
funcional de ambas herramientas.
188
IBM BPM BLUEWORKS AND
WEBSPHERE LOMBARDI EDITION
189
Es muy importante anotar que las dos herramientas no tienen una clara
demarcación donde termina una y comienza la otra en términos del ciclo de vida
de los proyectos. Ellas cambian de proyecto a proyecto. Sin embargo, ambas
funcionan bien para involucrar a la gente de negocios desde el inicio y con
frecuencia sirven para la implementación de aplicaciones de proceso robustas.
¿CÓMO IBM BPM BLUEWORKS Y WEBSPHERE LOMBARDI
EDITION SE AJUSTAN A LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO
DE UN BPM?
Si bien las estrategias BPM de desarrollo y los métodos varían
desde el estándar de las estrategias de TI y métodos de desarrollo,
algunos conjuntos de herramientas BPM están más estrechamente
alineados con la segunda. Blueworks y Lombardi incorporan
características y funcionalidades que apoyarán el uso de
metodologías únicas y efectivas que aumenten los factores de éxito
del desarrollo. Aquí se presenta un resumen rápido de los tres
métodos y enfoques:
Modelo Enfoque Compartido - WebSphere Lombardi Edition
utiliza un único entorno común para el diseño y desarrollo. Todos
los artefactos de proceso se almacenan en un único modelo de
arquitectura común.
190
¿CÓMO IBM BPM BLUEWORKS Y WEBSPHERE LOMBARDI EDITION
SE AJUSTAN A LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE UN BPM?
Método Iterativo - Un método de desarrollo donde una aplicación de un proceso se
crea a través de desarrollo por secciones y se repite hasta alcanzar la madurez de la
aplicación.
WebSphere Lombardi Edition es compatible completamente con un método iterativo
de desarrollo alineado con las mejores prácticas para el desarrollo de BPM.
Playbacks - Incorporada en WebSphere Lombardi Edition.
La funcionalidad de “Playback“ alienta a T.I y al Negocio a colaborar y compartir
información sobre el proceso con mucha más frecuencia durante el desarrollo.
Un Playback entre negocio y TI está dirigido a la implementación parcial de un
modelo de proceso, con la discusión del objetivo, el consenso en la construcción,
colaboración en la mejora y finalmente, la aprobación del modelo.
Los Playbacks de esta forma permiten el desarrollo iterativo de la solicitud del
proceso. Obviamente, el equipo de BPM va a querer alcanzar las entregas de los
hitos del desarrollo de la aplicación del proceso para saber cuándo hay que seguir
adelante, así el Playback 0 podrá firmar el cierre de cada fase del ciclo de desarrollo.
191
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
El siguiente relato de un proceso es un ejemplo de lo que un equipo BPM puede desarrollar, en
colaboración con el dueño del proceso. Aquí se muestra como el inicio del modelado de un
proceso necesita de un esfuerzo para el Proyecto de Solicitud de contratación.
Narrativa del proceso
Requerimientos internos
Un Gerente de Contratación enviará una solicitud de Contratación al Departamento de R.H con la
siguiente información:
Detalles Generales
Número de requisición
Fecha requerimiento
Interesado
Fecha disponibilidad de la posición
Detalles de la Posición
Título cargo
Descripción del cargo
Nivel cargo (para base de datos de la compañía)
Numero de reportes directos (solo si el nivel del cargo Requerido es Director Técnico
o Superior)
192
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
Detalles Departamento
División (para base de datos de la compañía)
Departamento (para base de datos de la compañía)
Detalles compensación
Salario a ofrecer
Cantidad del Bono (default 10% del salario, pero en ningún caso podrá superar el 50%)
Detalles del reclutamiento
Se necesitan varios empleados? (Y/N)
Número de empleados requeridos (muestre solo si requiere varios)
Posición nueva? (Y/N)
Comentarios del Gerente de Contratación
193
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
2.1 Si la respuesta a la "nueva posición" es SÍ, la solicitud será remitida al Gerente General de acuerdo a los valores especificados para esa División. Una vez que el Gerente General recibe la solicitud, el indicará la aprobación o desaprobación.
2.2 Si la solicitud no es aprobada, el Gerente General debe especificar una razón y la solicitud se termina. Si la solicitud es aprobada, se debe verificar el salario correspondiente.
2.3 El Gerente de Contratación debe ser notificado de la decisión del G.G antes de que el proceso haya terminado.
2.4 Se debe realizar una verificación automática del salario ofrecido. Si el requerimiento del salario ofrecido se cumple, la solicitud de contratación debe ser ingresada a la base de datos de cargos de R.H y estar disponible para su consulta.
2.5 Cuando el salario de una solicitud está por encima de la escala salarial establecida por la compañía, el Administrador de R.H puede aprobar o rechazar el salario solicitado.
2.6 Si la solicitud de salario es aprobada, debe enviarse a la base de datos de cargos de R.H y estar
disponible para ser consultada.
194
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
2.7 Si el Administrador de Recursos Humanos rechaza el salario solicitado debe explicar los
motivos de la violación de la escala salarial, puede proponer un nuevo salario y devolver el
requerimiento con este nuevo salario para que el requerimiento sea enviado nuevamente o se
cancele.
2.8 El administrador de R.H tiene 4 horas para completar la revisión. Si la revisión no se completó
en 4 horas, la prioridad de la tarea deberá ser cambiada a urgente y se enviará un e-mail
notificándole que el plazo se le venció.
2.9 Cuando al Gerente de Contratación le devuelven la solicitud rechazada, tiene la opción de
intentar negociar un salario ajustado o puede cancelar la solicitud.
2.10 Todas las solicitudes de contratación se deben ingresar a la base de datos de recursos
humanos, independientemente de las posiciones disponibles.
2.11 Este proceso se puede iniciar con una solicitud recibida por una empresa de contratación
externa.
195
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
Cambios a los requerimientos.
Solicitud de Contratación
3.1 El Gerente de Contratación debe completar toda la información sobre la solicitud de
contratación en el formulario correspondiente. Por favor, no llenar el formulario con información
innecesaria.
La validación debe ser transparente para el usuario final.
3.2 En la sección Información General, agregue las siguientes funciones automáticas:
Número de solicitud (generado automáticamente)
Fecha de la petición (automática de fecha / hora)
Solicitante (sello automático de nombre de usuario)
3.3 Si la respuesta a la nueva posición es NO, la siguiente información debe ser provista:
Quien está siendo reemplazado? Nombre
Estado (Nocturno - Tiempo completo, tiempo parcial, el contratista, temporal)
Gerente
Nivel del cargo
Tipo de pago (Nocturno - por hora, salario)
Notas.
Esta información sólo se muestra si la respuesta a la nueva posición es NO.
196
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
Revisión del Administrador de R.H cuando el salario pasa la escala salarial
3.4 El administrador de R.H debe poder recuperar una lista de las posiciones actuales en la base
de datos de cargos que coinciden con la solicitud actual. Esto proporcionará el Administrador de
R.H una comparación del sueldo. Esto es opcional y por petición del Administrador de R.H, no
debería aparecer automáticamente. La lista de cargos deberán aparecer en una ventana pop-up.
3.5 Si el Administrador de R.H no completa la revisión dentro de las 8 horas de trabajo, la revisión
debe ser reasignada a otro Administrador de R.H.
197
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
La negociación salarial 4.1 Si el salario a ofrecer es cambiado por el Administrador de R.H, la oferta salarial original debe ser conservada. Además, el nombre del administrador de R.H que hizo el cambio debe aparecer junto a cada cambio de salario propuesto. Cada vez que se propone un nuevo salario, esta lista debe ser actualizada.
4.2 El Administrador de R.H o el Gerente de Contratación debe ser capaz de seleccionar de esta lista si desea volver a un salario sugerido anteriormente. Al hacer la Selección de esta lista debe llenar el campo "Salario para ofrecer" .
4.3 Si el Gerente de Contratación quiere intentar renegociar la oferta salarial, debería proporcionar un nuevo salario propuesto y un nueva justificación.
4.4 Cada vez que el salario propuesto, la firma del bono, la justificación del Gerente de Contratación o el motivo de rechazo de R.H se cambia, la información original debe ser incluido en las listas que deben estar disponibles durante la fase de negociación.
4.5 El bono debe comportarse de la misma manera
4.6 Un total de tres intentos por parte del Gerente de Contratación para negociar un salario está permitido. Después del tercer intento de negociar una anulación de sueldo, su única opción es cancelar la solicitud, o seleccionar un salario ofrecido previamente por el Administrador de R.H.
198
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIÓN
Revisar la posición de nuevo
4.7 Si el Gerente General no aprueba la solicitud de una nueva posición, el Gerente de
Contratación puede indicar si una posición de contrato temporal es aceptable.
4.8 Si un puesto temporal no es aceptable, la solicitud será cancelada.
4.9 Si un puesto temporal es aceptable, la solicitud será remitida al área de contratación de R.H.
Si el área de contratación de R.H puede cumplir con la solicitud, el G.G y el Gerente de
Contratación serán informados y la solicitud será enviada para que se le asigne el salario
correspondiente.
199
UNIDAD I
PLAYBACK 0
PROCESS DISCOVERY
201
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
VALIDACION DEL MODELO DE PROCESOS
PLAYBACK 0: DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO
Cuando un proceso ha sido identificado y está listo para una iniciativa
Business Process Management (BPM), lo primero que hay que
entender es el modelo del proceso. El modelamiento del proceso
comienza con un modelamiento de proceso descriptivo, esfuerzo
conocido como descubrimiento del proceso. Descubrimiento del
proceso cubre el mapeo del proceso, la captura de los detalles del
proceso y la creación de un diagrama de proceso inicial.
Todo esto es realizado durante la fase de desarrollo del playback 0, el
equipo del proyecto se reúne con cada interesado del negocio durante
esta fase, liderando hasta la reunión final donde se obtiene la firma de
aprobación.
Esta aprobación del playback 0 validará que el modelo refleje con
exactitud el flujo de proceso esperado, que identifique los roles del
proceso y que los detalles y mejoras del proceso estén bien
documentadas.
202
ACERCA DEL DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO
Hay dos objetivos principales para el Descubrimiento de
Procesos:
Comunicar el proceso a través de todos los miembros
del equipo a la organización:
¿Qué es el proceso?
¿Que no es el proceso?
203
COLABORACIÓN
Descubrimiento del Proceso lleva a la creación de un Mapa de
Descubrimiento que se lleva a cabo a través de sesiones de
colaboración con expertos en la materia del proceso y el propietario
del proceso. Estas sesiones proporcionan la información necesaria
para crear el mapa de descubrimiento inicial: un diagrama de
procesos de alto nivel que comunica el orden esperado de los
logros de la tareas del proceso y los detalles que acompañan estas
tareas.
204
Descubrimiento del proceso
205
COLABORACIÓN (CONTINUACIÓN)
Una vez que los detalles importantes del proceso se reflejan
plenamente en el Mapa de Descubrimiento este es compartido con
el equipo del proceso para que todos estén alineados.
También es compartido con los actores de negocio para su revisión,
validación y entrada.
El Mapa de Descubrimiento comunica ampliamente la información
mas importante del proceso con los propietarios de los procesos del
negocio, facilitando una efectiva colaboración.
La colaboración no termina cuando el mapa de descubrimiento se
convierte en un diagrama de proceso - que se ha mejorado.
Involucrando desde el comienzo a los Interesados del negocio en el
desarrollo del diagrama de proceso, aseguramos su interés y
comprensión en todo el ciclo de vida del modelamiento del proceso
206
BLUEWORKS
207
208
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
CREACIÓN DE UN MAPA DESCUBRIMIENTO
Un mapa de Descubrimiento es creado centrándose en los
siguientes elementos:
Hitos
Actividades
Sub-procesos
Cada uno de estos elementos pueden ser capturados durante las
sesiones de colaboración del mapeo del proceso con el propietario
del proceso y expertos en la materia. Los elementos también
pueden ser extraídos de una narrativa del proceso cuando ésta
exista. Es importante entender cuando mapear cada elemento y
como se relacionan entre si los elementos.
209
ELEMENTOS DEL MAPA DE
DESCUBRIMIENTO Y BPMN
La creación de un mapa de descubrimiento se trata de hacer que el orden de las actividades del
proceso se describan efectivamente. Esta es una de las razones por las que el estándar de
notación de procesos (BPMN) está limitado en el uso de términos en este punto del esfuerzo del
modelamiento.
Descripción
Use un hito en un mapa de descubrimiento para
mostrar una fase en particular del proceso.
Los hitos no son un estándar BPMN pero son
componentes muy importantes.
Use una actividad para comunicar una tarea de un
proceso realizada por una unidad de negocio en un
mapa de Descubrimiento. Actividad es un estándar BPMN.
Use un Sub-proceso para comunicar una Actividad
que es ejecutada por múltiples unidades de negocio.
Subproceso es un estándar BPMN.
210
Discovery Map Element
GUIAS
Organizar los hitos en el orden en el cual ellos se han realizado
Considere el uso de nombres de etiqueta para los hitos
Los hitos son fases del proceso, ellos deben indicar el significado de
las subdivisiones de todo el proceso, no cada paso individual.
Las partes mas destacadas de los hitos del proceso pueden ser
buenos candidatos para los espacios de seguimiento en la
implementación del proceso y pueden proporcionar una forma útil de
organizar la discusión de métricas de Proceso con los dueños del
proceso y otros interesados.
211
ACTIVIDAD
Ahora que el mapa de descubrimiento tiene los Hitos en su
lugar es hora de agregar las Actividades asociadas a cada
Hito. En el modelamiento de procesos una Actividad
representa una unidad atómica de trabajo, esas cosas que
son parte de la responsabilidad de un proceso y que hacen
que se complete la tarea.
La colaboración con el dueño del proceso o la información
de una narrativa de proceso debe mostrar todos los pasos
necesarios para identificar todas las tareas (Actividades).
212
ACTIVIDAD
Pasos
La elaboración del mapa de descubrimiento empieza con la captura de cada paso del
proceso señalado en cada Hito.
En el ejemplo a continuación, se muestran tres pasos de la información del Proceso
De Reembolso de Gastos que se encuentran bajo el primer hito.
Estos son los pasos que alguien tendría que presentar en un informe de gastos.
Cada uno de los tres pasos es asignado a un participante del Proceso.
EJEMPLO
213
Presentación Aprobación Pago Archivo
Presentar
Gastos
Escanear
Recibos
Presentar
informe de
gastos
GUIAS
Si hay un número inusualmente alto de
pasos para un determinado hito, esto
puede ser un indicio de que hay que
añadir mas Hitos.
Nombrar Pasos, tareas y actividades con
una combinación de verbo-sustantivo
214
ACTIVIDAD (CONTINUACIÓN)
Si no hay cambio de Participante de un paso a otro en un Hito en el
mapa de Descubrimiento, entonces estos pasos deben convertirse
en una sola tarea.
En el ejemplo del proceso de Reembolso de Gastos, el Mapa de
Descubrimiento ahora se comunica con una unidad atómica de
trabajo o actividad.
215
Presentación Aprobación Pago Archivo
Generar
Reporte de
Gastos
Presentar
Gastos
ACTIVIDAD (CONTINUACIÓN)
Acción tal como presentar o enviar se representa con símbolos de dirección de flujo de trabajo en el mapa de Descubrimiento.
El Mapa de Descubrimiento inicial del ejemplo de Reembolso de Gastos está
completo. El objetivo principal era la lista de los hitos y las actividades de forma
secuencial mostrando el orden de acompañamiento o realización.
En esta etapa, la falta de detalles tales como quién y cuándo en el Mapa de
Descubrimiento es libre. La intención del mapa de procesos es proporcionar la
visibilidad de lo que el proceso de negocio es en realidad, sin tener en cuenta
condiciones o excepciones.
216
Aprobar por
Cuentas por
Pagar
Presentación
Aprobación
Aprobar por
El Gerente
Pagos
Confirmar
Pago
Archivo
Archivar
Reporte
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
Presentar
Gastos
SUB-PROCESO
Una Actividad en un Mapa de descubrimiento también se puede comunicar
como un sub-proceso. Sub-proceso son tareas que tienen un mismo dueño y
que son ejecutadas por diferentes unidades de Negocio.
En el ejemplo del Proceso de Reembolso de Gastos el Mapa de
Descubrimiento muestra un Hito candidato y un conjunto de Tareas que
podrían ser un solo Sub-proceso.
217
Presentación
Aprobación
Aprobar por
Gerente
Pagos
Confirmar
Pago
Archivo
Archivar
Reporte
Gastos
Proceso de reembolso de gastos
Aprobar por
Cuentas X Pagar
Generar
reporte
gastos
Presentar
Gastos
SUB-PROCESO (CONTINUACIÓN)
El Mapa del Descubrimiento revisado con el Sub-proceso en su lugar.
218
Proceso de reembolso de gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
Reporte
gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivo
Archivar
Reporte
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
Presentar
Gastos
MODIFICANDO EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO
Un objetivo declarado del mapa de descubrimiento es dar visibilidad en el proceso de negocio de todos los elementos esenciales, sin tener en cuenta las condiciones y excepciones. ¿Qué es el proceso? Que no es el proceso? Se aclara cuando el mapa de descubrimiento se modifica en un diagrama conciso con la trayectoria esperada del proceso. Oportunidades para mejorar el mapa de descubrimiento en este sentido incluyen la modificación de cualquier elemento, incluidos los hitos si es necesario. El propietario del proceso o el equipo del proyecto pueden sugerir eliminar la información innecesaria que dificulta definir el objetivo de los elementos esenciales del proceso.
219
MODIFICANDO EL MAPA DE
DESCUBRIMIENTO (CONTINUACIÓN)
En el ejemplo del Mapa de descubrimiento del
proceso de Reembolso De gastos, se resalta la
parte del mapa que va a ser modificada.
EJEMPLO: Proceso de Reembolso de
gastos
220
Presentación
Aprobación
Aprobar
Reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pagos
Archivo
Archivar
reporte
gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
MODIFICANDO EL MAPA DE
DESCUBRIMIENTO (CONTINUACIÓN)
En el ejemplo del Mapa de Descubrimiento del Proceso
de Reembolso de Gastos modificado por un diagrama
conciso y claro del proceso.
Proceso de Reembolso de pagos
221
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar
reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
GUIAS
Para facilitar su uso, utilice la vista de esquema
del BlueWorks Discovery Map para editar y
modificar los elementos durante una sesión de
colaboración en tiempo real.
Utilice la función de snapshop en el BlueWorks
para capturar y etiquetear la versión inicial del
Mapa de Descubrimiento, una vez que haya
completado el trabajo.
222
223
MAPA DE DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO DE
REEMBOLSO DE GASTOS
Archivar
Reporte
Gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar
reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
MEJORES PRÁCTICAS Y GUÍAS EN
EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO
Cuando usted cree su Proceso en BPM, dele un Nombre simple y claro al proceso.
Ponerse de acuerdo en las convenciones para nombrar hitos y Actividades a través de
su organización , para que los nombres de los Procesos signifiquen lo mismo para
Todos los miembros del equipo y los principales stakeholders.
Organice los Hitos en secuencia.
Use nombres para etiquetear los hitos
Los Hitos son fases del Proceso; ellos deben indicar las subdivisiones importantes de
todo el proceso, no cada paso individual
Los hitos más destacados de las partes del proceso pueden ser buenos candidatos
para la implementación de intervalos de seguimiento de Procesos durante la
implementación de este y puede proporcionar una forma útil de organizar la discusión
de métricas del proceso con los dueños del proceso y los stakeholders.
224
MEJORES PRÁCTICAS Y GUÍAS EN
EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO
Empiece agregando los pasos del proceso al Mapa de Descubrimiento Para cada Hito
apropiado
Convierta múltiples pasos concurrentes que están asignados a un mismo participante en
una tarea única.
Si hay un número inusualmente alto de pasos para un determinado hito, esto puede ser
un indicio de que hay que añadir mas Hitos.
Condiciones y excepciones del Proceso como “quien” y “cuando” no son detalles
centrales del Mapa de Descubrimiento en esta etapa del modelamiento de Proceso.
Para facilitar su uso, utilice la vista de esquema Blueworks Discovery Map para modificar
y editar elementos durante sesiones de colaboración en Tiempo real
Use la función snapshot del Blueworks para capturar y nombrar la Versión inicial del
Mapa de Descubrimiento una vez haya terminado el esfuerzo
225
EJERCICIO 1.1
El Dueño del Proceso de Solicitud de Contratación provee un Narrativo Comprensible del
proceso y una lista de requerimientos.
Para Acompañar la tarea de crear el Mapa de Descubrimiento para el Proyecto de
Contratación, esta narrativa y los requerimientos deben ser Usados Para capturar los
Hitos del Proceso, Actividades, y sub-procesos.
Objetivos del Ejercicio
Después de completar este ejercicio usted está habilitado para:
Crear un Mapa de Descubrimiento con IBM BPM Blueworks usando la ayuda de la
narrativa dada por el dueño del proceso.
PASOS
Capture los Hitos encontrados en el nuevo proceso de Solicitud De contratación
Coloque los pasos individuales del proceso de solicitud de Contratación debajo de cada
Hito correspondiente.
Modifique aquellos pasos individuales del proceso en tareas o actividades entendibles
acompañadas de una sola entidad.
Cree sub-procesos para las tareas o actividades que sea necesario
Asegure que el Mapa de Descubrimiento describa el orden Esperado de las tareas y
actividades del proceso, sin condiciones Ni excepciones.
226
EJERCICIO 1.2
En un Proceso de Selección de Personal se tienen las siguientes fases:
Creación del aspirante
Revisión de la documentación
Pruebas
Aprobación
Defina las correspondientes actividades, documéntelas y obtenga el Mapa de
descubrimiento correspondiente.
Escriba las suposiciones hechas para la definición de actividades.
228
CAPTURANDO LOS DETALLES DEL PROCESO
Otra fase del Descubrimiento del Proceso es la captura de los detalles.
Así, el enfoque cambia a:
¿Quién hace qué en nuestro proceso?
Cuando inicia una tarea y cuando termina?
Capturar los detalles del Proceso de Descubrimiento del Proceso permite
conocer información clave acerca de tareas de los propietarios de los
procesos, de trabajo, conocer los Participantes y otra documentación no
puesta en el diagrama. El primer objetivo de nuestro mapa de
Descubrimiento es comunicar “ cuál es el proceso? "y agregarle estos
detalles implica ampliar el esfuerzo.
El segundo objetivo del Mapa de Descubrimiento es mostrar problemas en
las áreas del proceso. Esto se acompaña a través de la captura de Los
problemas del proceso detallados, incluyendo la Severidad y frecuencia de
cada problema. La documentación de los problemas del proceso hace que
el proyecto pase de una descripción simple del proceso a un esfuerzo de
mejora del proceso.
229
Example expense reimbursement process details in IBM BPM Blueprint
230
PARTICIPANTES
El Mapa de Descubrimiento está ahora listo para
nosotros identificar Y capturar las tareas de los
participantes del proceso.
Los participantes proporcionan los detalles de las
responsabilidades de Su Rol en las actividades del
proceso.
Mostrar los participantes en el Mapa De Descubrimiento
es crucial para la creación mas tarde del diagrama de
proceso.
231
PARTICIPANTES (CONTINUACIÓN)
En el ejemplo del mapa de descubrimiento del proceso de
Reembolso de Gastos el participante identificado para la primera
actividad es empleado (cargo no persona).
Tenga en cuenta que un participante representa un rol y no una
persona en particular. Además, dependiendo del uso del alcance
definido para un grupo o departamento el participante puede ser
diferente, como un vendedor.
De la misma manera, si el proceso tiene un mayor alcance en
términos de participantes (si, por ejemplo, el proceso incluye mano
de obra contratada y proveedores), entonces probablemente el rol
será un Remitente de Gastos.
232
PARTICIPANTES (CONTINUACIÓN)
GUIAS : Los Dueños del Negocio son los responsables del Proceso.
Agregar un Experto o Expertos a los detalles del Mapa identificará el núcleo de
expertos en la materia que usted debe consultar para los detalles del proceso.
233
Participante Empleado
Business Owner(s) HR Director Experto(s)
Archivar
Reporte
Gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar
reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
Proceso de Reembolso de Gastos
. ENTRADAS Y SALIDAS
Mientras que la adición de participantes al Mapa de
descubrimiento ayuda a responder a las preguntas
"¿quién hace qué en el proceso"?, entradas y salidas le
ayudará a responder "cuando comienza y cuando
termina una tarea?"
Entradas y Salidas no están relacionadas con los datos
que se ocupan de los detalles de las tareas ascendentes
y descendentes del proceso.
234
ENTRADAS Y SALIDAS (CONTINUACIÓN) El ejemplo del Mapa de descubrimiento para el proceso de Reembolso
de Gastos proporciona un rápido vistazo a la entrada y salida de datos
para la primera Actividad. En este caso, la entrada desde arriba para
la tarea es un formato en blanco “ informe de gastos estandarizados ",
mientras que la salida hacia abajo es un “informe del total del gasto“. Este es el
nivel de información necesario para obtener un mapa de Descubrimiento.
235
Input and Outputs
Expense Format (I)
Completed Expense
Format (O)
Report Expense (O)
Proceso de Reembolso de Gastos
Archivar
Reporte
Gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
GUIAS
Use los campos de proveedores, entradas, salidas y clientes para describir las interacciones que pasan al BPMS. Empiece con las entradas y salidas de proveedores a clientes que hagan un caso ideal. NOTA: esto no es una captura de entradas y salidas de datos, esta información se ve mejor cuando es detallada en un modelo conceptual de datos.
236
PROBLEMAS
El surgimiento de problemas es un aspecto muy importante en el
Proceso de descubrimiento. Un objetivo del descubrimiento del
Proceso es documentar estos problemas para que el equipo del
proyecto pueda fácilmente pasar de un modelo descriptivo a un modelo
de análisis de procesos.
Primero, identifique y documente estos problemas en el Mapa de
Descubrimiento. La gravedad del problema debe ser documentado,
junto con la frecuencia a fin de clasificar y priorizar cada uno de ellos.
237
PROBLEMAS (CONTINUACIÓN)
El ejemplo del mapa de descubrimiento del proceso de reembolso De gastos tiene identificado un problema que presenta frecuencia y severidad a la vez en la primera actividad, recibos no adjuntados, es causa de preocupación porque retrasa la posibilidad de completar la tarea y las siguientes en el tiempo deseado.
GUIAS: documentar los problemas cuando estos son relacionados, incluyendo Severidad y frecuencia debe ser provisto. Sin embargo, evite invertir tiempo en resolver estos problemas en este punto del descubrimiento.
238
Problems
Receipts not attached
Proceso de Reembolso de Gastos
Archivar
Reporte
Gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
Los detalles del proceso son importantes para el Mapa de
Descubrimiento por lo que incluso si la información dada
por SME o los stakeholder para una tarea particular o un
Hito no satisface una categoría, capturar esa Información
en el área de documentación de Blueworks sería valiosa
en la siguiente fase del modelamiento del proceso. En la
misma vía, los materiales heredados y la documentación
existente de los procesos podrían ser incluidos como
archivos adjuntos (attachment).
DOCUMENTACION/ARCHIVOS ADJUNTOS
239
DOCUMENTACION/ATTACHMENTS
(CONTINUACION)
Para el ejemplo del mapa de descubrimiento del proceso de
reembolso de gastos, el equipo del BPM agrega un archivo adjunto
a la primera tarea que servirá de punto de referencia a la
documentación usada en el actual proceso. El material en
referencia será útil mas tarde , durante la ejecución del proceso.
240
Documentacion/
Attachments
Attached: Current
PDF version of the
expense report.
Proceso de Reembolso de Gastos
Archivar
Reporte
Gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
GUIAS
Use la sección de documentación para capturar la visión
del sponsor del proceso, los objetivos de mejora y los
detalles de implementación que no han sido capturados o
documentados.
Blueworks da a usted la facilidad de comunicar detalles
acerca del proceso a un amplio rango de partes
interesadas dentro de la organización. Depende de usted
que nivel de detalle y que tanto quiere comunicar. Si usted
siente que está dando datos innecesarios o redundantes
que no aportan nada nuevo al proceso, está bien que no
añada mas detalles al proceso.
241
MAPA DE DESCUBRIMIENTO DEL
PROCESO DE REEMBOLSO DE GASTOS
Details Added (Activities and Milestones)
Participants
Inputs and Outputs
Suppliers (Proveedores)
Customers
Attachments
Problems (Severity and Frequency)
242
Archivar
Reporte
Gastos
Presentación
Aprobación
Aprobar
reporte
Gastos
Pagos
Confirmar
Pago
Archivar reporte
Gastos
Presentar
Gastos
Generar
Reporte
Gastos
CAPTURANDO DETALLES DEL PROCESO:
MEJORES PRÁCTICAS Y GUÍAS
El Participante desempeña el papel de responsable de los detalles de las actividades de un proceso. Capturar los Participantes en el Discovery Map es crucial para crear un Diagrama de Proceso mas tarde. Business Owner(s) son los responsables del proceso. Agregar un experto o expertos a su mapa identificará los Core Subject Matter Experts que usted deberá consultar en los detalles del proceso. El Sistema, Tiempo de Ciclo y el costo es información que usted puede agregar para completar los requerimientos funcionales y de negocio. Use los campos de Proveedor, entradas, salidas y Clientes para describir las interacciones pasivas BPMS.
243
CAPTURANDO DETALLES DEL PROCESO:
MEJORES PRÁCTICAS Y GUÍAS
Comience con las entradas y salidas de Proveedores a los Clientes que formen un
caso ideal. NOTA: Esto no es una captura de datos de entrada y salida, esa
información servirá cuando se esté detallando el Modelo de Datos Conceptual.
El Riesgo y el Valor agregado son información identificada en la fase de Análisis del
Modelamiento del Proceso.
Documente los Problemas cuando estos se han mencionado, Incluyendo severidad y
frecuencia de ocurrencia. Sin embargo, evite Invertir tiempo para resolver estos
problemas en este punto del Mapa de Descubrimiento.
Use la sección de Documentación para capturar la visión del proceso Del Sponsor,
objetivos de mejora y los detalles de implementación que no han sido capturados o
documentados.
BPM Blueworks le da a usted la habilidad para comunicar detalles del proceso a un
amplio rango de partes interesadas dentro de la organización.
Depende de usted que nivel de detalle va a dar o que tanto quiere Comunicar. Si siente
que está dando datos innecesarios o Redundantes y no va a compartir o descubrir algo
nuevo acerca del Proceso, está bien que no ingrese mas datos al proceso.
244
.
MODELO CONCEPTUAL DE DATOS
Hasta este momento, la atención se ha centrado en los procesos de negocio y cómo
modelarlo de manera eficaz. Las soluciones BPM, sin embargo, se componen de
mucho más que el proceso de negocio.
El modelo de datos de negocio contribuye al éxito de la aplicación de un proceso y a
como se articula eficientemente con el modelo de proceso de negocio. A veces los
datos de negocio sólo se consideran durante el final de la implementación del
modelamiento y no estarán disponibles a ningún stakeholders.
Aquí es donde hay un puente que puede ayudar entre el desarrollador del modelo
de datos y el modelo del proceso de negocio.
Un modelo conceptual de datos permite al negocio y al equipo del proyecto trabajar a
través de las entradas y salidas de las tareas (actividades) más en profundidad.
Los modelos de datos conceptuales proporcionan una forma amigable a las
empresas de visualizar los datos actuales del negocio y las relaciones de los datos
con el proceso.
Cuando defina el modelo conceptual de datos para su proceso, mire si el proceso
está completo. Para cada una de las actividades o elemento núcleo, pregunte
"¿qué datos el proceso necesita para completar esa tarea?“ .
245
GUIAS
Para capturar las entidades de datos del Negocio puede
usar la Documentación de Blueworks, la creación en tiempo
real de tipos de variables con Lombardi, herramientas UML
u Hojas de Cálculo.
Durante las sesiones de descubrimiento del Proceso ,
capture los nombres usados cuando las entidades de
negocio fueron relacionadas.
246
247
EJEMPLO: CAPTURE LOS DATOS CONCEPTUALES
PARA LA PRIMERA ACTIVIDAD DEL PROCESO DE
REPORTE DE GASTOS.
Expense Report
1. Name
2. Department
3. Manager
4. Expense Date
5. Expense Amount
6. Expense Reason
248
249
EJEMPLO: CAPTURE LOS DATOS CONCEPTUALES
PARA LA SEGUNDA ACTIVIDAD DEL PROCESO DE
REPORTE DE GASTOS.
Expense Report
1. Name
2. Department
3. Manager
4. Expense Date
5. Expense Amount
6. Expense Reason
7. Approval Status
8. Reason Rejected
250
COMO LLENAR DATOS EN BLUEWORKS
Participant: P: ¿Quien hace el proceso?
R: Reclutador
Business
Owners:
P: ¿Hay una persona que controle los participantes de la actividad?
R: Gerente Recursos Humanos
Experts: P: ¿Existe algún experto en el proyecto?
R: Analista recursos humanos
Systems: P: ¿Qué sistema, tecnología o dispositivo, se está usando para efectuar esta actividad?
R: Laptop
Cycle Time: P: ¿Cuánto se demora normalmente llevar a cabo la actividad
R: 20 minutos
Cost: P: ¿Hay algún costo asociado a esta actividad?
R: 20000
Suppliers: P: ¿Qué persona, empresa u organización brinda los inputs?
No se modifica.
Inputs: P: ¿Qué información es necesaria como entrada para esta actividad?
R: Datos Aspirante
Outputs: P: ¿Cual es la salida de la actividad?
R: Ingresar aspirante a la base de datos.
Customers: P: ¿Alguien usará la información que genera la salida de la actividad?
R: Departamento Reclutamiento
Risk: P: ¿Qué tan alto es el riesgo asociado a la actividad?
R: Low
Value Add: P: ¿Existe algún cobro para el cliente por el uso de la información que genera la actividad?
R: No
251
AGENDA
INNOVACION
DEFINIENDO BPM
CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
LA CADENA DE VALOR
PROYECTO BPM
MAPA DE DESCUBRIMIENTO
CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO
MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO
BPMN
,
CUANDO DEBO IR DE UN MAPA DE
DESCUBRIMIENTO A UN DIAGRAMA DE
PROCESO?
Parte del descubrimiento del Proceso es la creación de un diagrama de
proceso.
Hasta ahora, el enfoque ha sido la creación de un mapa de descubrimiento
entendible y completo con detalles del proceso tanto como sea posible.
La pregunta más común en medio del esfuerzo de descubrimiento del proceso
es la siguiente: ¿Cuándo debo pasar de un mapa de Descubrimiento a un
Diagrama de proceso?
Cuando un mapa de Descubrimiento ha agotado todos los requisitos para
comunicar lo que es un proceso y tiene los problemas del proceso
documentados, está cerca el tiempo de pasarlo a un diagrama de proceso.
Otro elemento a considerar son las conversaciones en las sesiones de
colaboración de un proceso durante las reuniones del playback 0.
Si las preguntas no se centran en "¿Qué está haciendo este proceso?" y
empiezan a centrarse en “que debería hacer este proceso?“ entonces es
tiempo de ir hacia el Diagrama de Proceso
252
Blueworks Discovery Map
Blueworks Process Diagram
253
EJERCICIO 1.2
The Hiring Request Process Owner provided a comprehensive process narrative and a
set of requirements.
After completing this exercise, you should be able to:
Capture and document important Process Details in a Discovery Map in IBM BPM
Blueworks using either a Process Owner‟s collaboration or narrative of the process
Add Participant information for each Task in the Discovery Map
Add Inputs and Outputs information, including Supplier and Consumer information,
in the Discovery Map
Document Problems in the Discovery Map Tasks where necessary
Add any necessary Documentation to each Task in the Discovery Map
Add any Attachments available for Tasks in the Discovery Map
254
UNIDAD 2
PLAYBACK 0
DIAGRAMA DE PROCESO
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DIAGRAMA DE PROCESO
El mapa de descubrimiento tiene la información necesaria para la validación de
los stakeholders de alto nivel.
Hasta este momento los objetivos eran asegurar que el proceso fuera
mapeado en su estado actual, asegurar todos los detalles apropiados del
proceso en su sitio, precisar el orden esperado de cada paso y la captura de
todos los problemas del proceso.
Ahora el objetivo es crear un gráfico del diagrama de proceso que represente
el proceso.
El elemento central de diagrama de flujo basado en la notación se utiliza
además para comunicar lo que se necesita del proceso al equipo BPM. El
diagrama permite al equipo BPM analizar el proceso para mejorar y crear los
requerimientos funcionales para la implementación de la aplicación del
proceso.
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IBM BPM BLUEWORKS DIAGRAMA
DE PROCESO
Como se describió anteriormente, el modelado del proceso captura
el orden secuencial de las actividades que se dan a lo largo del
proceso, con el soporte de la información de principio a fin. En el
modelado, el proceso de negocio está dentro de un marco que
utiliza un modelo de flujo de trabajo que refleja todas las actividades
que lo componen, los roles que realizan estas actividades,
ramificación condicional y la secuencia del flujo de trabajo de las
actividades. En IBM BPM Blueworks, este modelo de flujo de
trabajo es llamado un Diagrama de Proceso.
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CREAR UN DIAGRAMA DE PROCESO
CON BLUEWORKS
Para continuar con el modelado de procesos descriptivos en Blueworks, un diagrama de proceso debe ser creado. Esto no es una nueva experiencia o traspaso, sino una extensión de los trabajos ya producidos en el Mapa de Descubrimiento. En Blueworks, la creación de un diagrama de proceso es una simple cuestión de un clic para convertir el mapa de Descubrimiento de forma automática haciendo el trabajo por usted.
CREAR UN DIAGRAMA DE PROCESO
CON BLUEWORKS
Los elementos creados a partir del Mapa de Descubrimiento
retienen todos los detalles introducidos previamente.
Los hitos son trasladados al diagrama de proceso como
encabezados de sección, los datos de los participantes en los
carriles, también conocidos como Swimlanes, y las actividades
asignadas a cada participante en dentro del carril apropiado
para cada uno. Debido a que el orden de las tareas es el
enfoque del mapa de Descubrimiento, la conversión a un
diagrama de proceso provoca un suceso de inicio y finalización
que se asigna automáticamente con conectores a cada tarea.
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ELEMENTOS Elementos del Diagrama de proceso Descripción
Actividad Una actividad es una unidad atómica de
trabajo y puede representar una tarea o un
subproceso
Lane (carril) Un carril es una sub-partición dentro de un
pool de procesos. Los pool no son tan
evidentes en un Diagrama de Proceso y
se discutirán más adelante.
Los Carriles se utilizan para organizar y
categorizar Actividades dentro de un
diagrama de proceso.
Evento
Start End
Un evento es algo que "pasa" durante el
curso de un proceso de negocio. Tipos de
eventos tales como Start indicará dónde se
inicia un proceso y End donde va a
terminar. Otro tipo de evento- Intermedio -
se discutirá más adelante en el curso.
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INFORMACIÓN CLAVE
La creación del diagrama de proceso no impide continuar modificando el mapa de Descubrimiento a través de las sesiones de colaboración. Una vez creado un diagrama de proceso, este es vinculado al Mapa de Descubrimiento y cualquier revisión se refleja en ambas áreas del BPM Blueworks.
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EJEMPLO: EXPENSE REIMBURSEMENT
PROCESS DIAGRAM El ejemplo siguiente es un ejemplo de un diagrama de proceso que ha sido creado a partir de un
mapa de descubrimiento existente y luego modificado. Se han añadido elementos BPMN y el
diagrama se ajustó para articular mas claramente la visión del modelo de proceso a una audiencia de
negocio.
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DIAGRAMA DE PROCESOS: MEJORES
PRÁCTICAS Y DIRECTRICES
Cada actividad que cree debe residir en una
división
Inicie las actividades en la parte superior y
trabaje hacia abajo cuando nuevas divisiones
sean agregadas
Si una actividad tiene mas de un
responsable, cree una división que incluya
ambos participantes.
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DIAGRAMA DE PROCESOS: MEJORES
PRÁCTICAS Y DIRECTRICES
Blueworks tratará de representar el diagrama del
proceso ideal inicialmente, sin embargo, es una buena
idea maniobrar los elementos en este diagrama inicial
hasta obtener una representación óptima del proceso.
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DIAGRAMA DE PROCESOS: MEJORES
PRÁCTICAS Y DIRECTRICES
El uso del color para sus actividades en el
diagrama de proceso depende de la
necesidad de su organización
Las divisiones en un diagrama de proceso
son la articulación de roles en ese proceso,
con el fin de utilizar nombres de
convenciones que describan el role, no la
persona responsable.
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EJERCICIO 2.1: DIAGRAMA DE PROCESO
The Hiring Request Process Owner provided a comprehensive
process narrative and a set of requirements.
Convierta el mapa de descubrimiento existente a un diagrama de
proceso.
Modifique el diagrama para incluir todos los elementos que mejoren
la comunicación del modelo al negocio.
Cree un Sub-proceso ligado a la actividad requerida
Utilice esquemas de color para sus actividades para indicar los
problemas del proceso
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Nivel de Competencia Criterio: Mi solución
Extendido •cumple con todos los requisitos del proceso por
completo
• demuestra la mayoría, si no todas las mejores prácticas
(75-100%)
•muestra la creatividad y/o innovación (si es aplicable)
Mejoramiento •cumple con todos los requisitos del proceso
adecuadamente
•utiliza algunas de las mejores prácticas (50-74%)
•tiene errores que se limitan a errores intrascendentes
(modelo de proceso aún funciona)
Desarrollo •cumple con algunos requisitos del proceso
•utiliza las mejores prácticas y guías (menos del 50%)
•Tiene errores que causan algunos efectos adversos
sobre el modelo de proceso
Emergentes •cumple muy poco o no con los requisitos del proceso
•no utiliza las mejores prácticas o guías (0%)
•tiene errores que son perjudiciales para el modelo del
proceso
Blueworks Live overview
You can access Blueworks Live from anywhere you have access to the Internet. You can log in to your account at
www.blueworkslive.com.
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If you forgot your password, click the "Trouble logging in?" link to reset your password.
Space and process naming standards
Your organization should define a standard for naming your spaces and processes in Blueworks Live. The space name should
be meaningful because it may contain several processes. Two common conventions are to name your spaces by functional
area in your organization (e.g., "Finance", "Marketing", "Sales", etc.) or by geography ("Southwest", "EMEA", etc.). Which
you choose is based largely on the structure of your organization. Factors you should consider are:
1. How is your organization structured and managed?
2. How much reuse is there of processes within a particular function versus within a geography?
3. Are there security or legal considerations that would cause individuals within a certain function or geography require
restricted access to their processes?
4. How would your audience likely "browse" for processes? Do they view process as being associated with a particular
functional area more than with a particular geography?
Your audience should be able to tell at a high level what the subject and content of a process is from its name. Again, your
organization should define naming standards for your processes. One effective naming convention is to include different
components in the process title. For example, you might choose to include a region code, department name, short process
description, and the process status. For example, you might have a process named "SW - Accounting - Over Credit Limit
Approval (As Is)".
Creating a space
Before getting started in the discovery map you need to create a space. A space in Blueworks Live is equivalent to a folder. It
is important to create a space that can host multiple processes. This will not only help you organize your processes, but it will
also help the process participants and stakeholders navigate to the proper space and process. You should make sure to give
your space a proper name as discussed below. To create a new space:
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Click on the Library button, then click Create New Space
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Name your space using the naming convention specified by your organization or following the examples discussed above.
Once you have created the space, you will be directed to the Space Overview page, where the following features are available:
Space Details: this section can contain a space charter, or useful information related to the space, as well as a list of goals
related to all processes within the space and their related weights.
Activity Stream: this section displays recent activity in your space.
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Library: the section on the right shows you the list of processes "mapped" in this particular space and gives you the option to either create a new process, automate a process, or import an existing process from Visio.
Users: this section gives the option to share the space with everyone or allows one to select specific users.
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Creating a process
If you have an existing space that you want to add a process to, you can click the Blueprint a Process button on the Space's Overview page, as seen in the picture above.
Discovery map (top level)
Once you create the new process, you are directed to the discovery map view. The discovery map is a high level, summarized view of the process. It is a best practice to add up to 6 phases or milestones in your process. If you have many more milestones or phases, you may want to consider breaking some of them into activities or should consider combining some of them.
The discovery map allows you to brainstorm the process milestones and activities with the process owners and participants. You can think of the discovery map as a virtual white board. It allows you to easily identify the milestones and activities as well as initiate team collaboration, in an even easier and quicker fashion than brainstorming with sticky notes on a wall.
It is a best practice to identify and map the first and last milestones before adding all the other milestones in between. This will help you set the scope of the process right from the start. Once you have identified the high level buckets of work, you can start identifying the details behind each step.
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Adding Details
It is important that you include all the necessary documentation and details for your process. You can start by adding details to the
discovery map such as participant roles for the different activities.
Participants
Using the discovery map, right click on an activity and select "Details...".
An activity "Details" pop up window, which contains multiple tabs and fields, will appear. At the early stages of discovery, the Details
tab is the most important area to complete. The participant field should be completed because it designates who is responsible for this
activity. In the participant field, identify the main role responsible for the job. It's a best practice not to list multiple names here as this
can get overly confusing. Remember to list roles, not departments or people's names.
Business owners are generally the managers in the business that are accountable for the work being done; often they may not do the
actual work, but might own a team of people that have that responsibility. The experts are individuals that could be involved later on in
the process to conduct process improvement initiatives. Unlike the participants' field which should include a role rather than a specific
person, the experts' field might include the real names and titles of specific people.
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Inputs and outputs
At this stage of the process discovery, it is more appropriate to document the "Inputs" and "Outputs" at the milestone level rather than
at the individual activities. The inputs are all the necessary documents and information for the milestone to be completed. Typically,
outputs of a milestone become the input of the following milestone. To add an input, click on the plus (+) sign to the right of the input
field. To delete an input, click on the minus (-) sign corresponding to that Input field.
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Similarly, outputs are the outcome of completing a milestone. They are usually documents or information that are produced by this milestone. To include all necessary inputs and outputs, it is crucial that you involve participants and experts from the process.
Documentation
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The Problems tab allows you to list all the issues and pain points associated with a specific activity or milestone. While you can add
this list in the documentation tab, it is also important to add them in the problems tab as it is more convenient to locate and manage the
list of problems.
The Documentation tab allows you to add notes specific to the step in the process. During the process discovery, and most importantly
when you are completing the process diagram, it is imperative to include all the details and exceptions for each and every activity and
milestone. There are many tools available in the documentation tab to help you include all this necessary information in your process.
An example of documentation to be included for all activities would be work procedures, forms, exceptions, and any suggestions of
improvement the participants and experts might share.
The Attachments tab is used to upload supporting files or documents created outside of Blueworks Live that are linked to an activity.
Examples include screenshots of existing systems, document templates and data models.
The Comments tab is used to collect and share feedback and suggestions about the process. Not everyone will have the ability to make
changes to the process; however, all participants can add comments that can assist the analysts making the necessary changes or
modifications to the process.
Process Diagram View
Blueworks Live supports the Business Process Modeling Notation (BPMN). This notation is readily understandable by all business
users - from analysts that document the processes to the technical developers that will implement the technology to perform these
processes. Although there is a wide range of possibilities to document your processes, it is important to keep them simple and capture
most of the details in the documentation rather than creating a more complex diagram. The following are the BPMN shapes used by
Blueworks Live:
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EJERCICIO En un Proceso de Selección de Personal se tienen las siguientes
fases: Creación del aspirante, Revisión de la documentación,
Pruebas y Aprobación.
Elaborar el Mapa de Descubrimiento, el Diagrama de Proceso, la
Documentación correspondiente (Power Point y Word), analizar el
Proceso, compartirlo con los miembros de su Equipo e invitarlos a
formar parte del Proyecto.
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