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La actualidad de la Gestión de Procesos de Negocio: Business Process Management (BPM)

Por: MSc. Patricia Noy Viamontes, Ing. Yanais Pérez Fernández RESUMEN El paradigma actual para las empresas inteligentes está constituido por dos escenarios y necesidades fundamentales: adquirir tecnología y sistemas necesarios para sostener los flujos de trabajo acorde con los avances científicos-técnicos; y gestionar los recursos intangibles de la empresa de la forma más eficiente posible, para generar conocimiento nuevo. BPM, acrónimo de Business Process Management, en español Gestión de Procesos de Negocio, se identifica como uno de los tópicos más frecuentemente pronunciados cuando se habla de tecnologías aplicadas al entorno empresarial. BPM constituye una filosofía que acompañada de tecnología permite gestionar de forma integral la organización, administrando mejor la carga de trabajo entre las diferentes áreas. Al origen y evolución del BPM está dedicado el presente artículo, donde se resumen de manera muy general los elementos que pueden servir de guía para esclarecer las definiciones, beneficios y realidades de esta disciplina de gestión. Este artículo muestra qué significa gestionar los procesos de negocio y también se analizan los desafíos más concretos para los ejecutivos y las empresas cubanas. PALABRAS CLAVES: Gestión de Procesos de Negocio, Business Process Management, BPM, gestión empresarial, sistemas de gestión empresarial. INTRODUCCIÓN El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha agotado: no puede responder a la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual, y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable. El modelo de gestión que comenzó con los grandes comerciantes artesanos (en los años 1700), que se publicó con Adam Smith, y se formalizó con las teorías administrativas de Frederick Taylor, Henry Fayol y la práctica de Henry Ford, se fundamenta en la especialización del trabajo, la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones específicas clasificadas en áreas o departamentos [1]. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las tecnologías no eran de fácil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan conocedoras de los productos y servicios que los mercados les ofrecían. Fue exitoso, y quizá la mejor alternativa, pero hoy no lo es. Estamos en transición, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnología. Incluso algunos expertos de administración argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy, y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho más alta la oferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada día más, a un entorno dinámico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación, y a unas tecnologías

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industriales y de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera sistémica a las organizaciones. [2] El modelo clásico funcional no es competente para enfrentar estos retos, porque se fundamenta en jerarquías de trabajo que, aunque hacen a las organizaciones muy especializadas, provoca que sean muy lentas y dispersas a la vez. [3, 4] Hace más de una década, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. Esto, a su vez, se traduce en desafíos para los departamentos de Tecnologías de la Información o TI (Information Tecnology -IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser aún más sensibles a las necesidades del negocio. El reto resulta aún mayor teniendo en cuenta los complejos escenarios tecnológicos que suelen presentar las organizaciones que, en general, están compuestos de diferentes aplicaciones y sistemas, construidos con tecnologías heterogéneas, utilizando múltiples bases de datos, y ejecutándose en varias plataformas. A este escenario se añade la conocida y extendida falta de entendimiento y comunicación entre el negocio y el departamento de TI, derivada fundamentalmente de que la parte de negocio no entiende completamente la tecnología, y a su vez, el departamento de TI no tiene una visión global que le permita conocer y ser consciente de los problemas y desafíos a los que se enfrenta el negocio. [5] Entonces aparece la Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management - BPM), originado como consecuencia de la integración entre la administración de la calidad total (Total Quality Management - TQM), la reingeniería de procesos (Business Process Management - BPR) y los desarrollos de las Tecnologías de Información, fundamentando la gestión de una organización en los Procesos de Negocio (PN). BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la gestión empresarial durante las pasadas décadas, colocando al cliente en primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas, es decir, es donde se condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias. [6] Desde la perspectiva de gestión, desde la tecnología informática, la competitividad, etc., BPM es el modelo de gestión que asegurará, al menos, la supervivencia de las organizaciones, por lo que en el presente y el futuro la inquietud de los líderes de las organizacionales de todo el mundo no será si implementar o no BPM, sino “cuándo” y “cómo”. [7] Ante la panorámica es necesario:

I. Conceptualizar y caracterizar la Gestión de Procesos de Negocio. II. Realizar un acercamiento a las teorías que dieron inicio y proporcionaron la evolución de

la Gestión de Procesos de Negocio. III. Ilustrar con hechos el posicionamiento de la Gestión de Procesos de Negocio. IV. Analizar la introducción de la Gestión de Procesos de Negocio en las empresas y

Universidades de Cuba, enfatizándose en los retos de la adopción de esta disciplina. GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO “La Gestión de Procesos de Negocio se define como la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de una organización a través de la gestión sistemática de los procesos de

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negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua”. [8] BPM, constituye la colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Combinando los métodos ya establecidos de gestión con una nueva clase de herramienta de software empresarial. [6] La llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologías con las teorías de gestión de procesos. Esta convergencia produce nuevos diseños de procesos muy cercanos a la aplicación o sistema necesario para la empresa, que se conoce bajo el término de Procesos Empresariales, dado por Michael Hammer. El Proceso Empresarial es el centro de los procesos y atraviesa transversalmente departamentos y líneas divisorias, por lo que pueden ser estandarizados y optimizados a través de la organización. Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a través de métodos y herramientas) con las Tecnologías de la Información, lográndose un entorno de mejora continua totalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovación, competitividad y eficiencia. [6, 9-14] Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología, la solución BPM habilita procesos empresariales medibles y estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por medio de una red de computadoras. Esta nueva clase de tecnología facilita las tareas de cambio de los procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de negocio y facilita que los procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son concebidos. [12] ¿QUÉ HACE BPM? Combinar la disciplina de gestión y los componentes de tecnología bajo la metodología

BPM, requiere unificar las actividades de negocio y de TI, así como coordinar las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor de un contexto común, los procesos de negocios operacionales. [6, 15]

En la Figura #1 se representa el Procesos de Negocio (PN) como capa intermedia y eje fundamental de comunicación entre roles y sistemas, evidenciándose la relación de estos con las capas más bajas que son los Sistemas Legados de la organización (CRM, ERP, Host, entre otros) y en la primera capa, los distintos roles que participan de alguna forma en el PN (Empleados, Proveedores, Socios, Público, Clientes, entre otros). Centrarse en los procesos se requiere de la utilización de convenciones y notaciones estándares para que los PN puedan ser igualmente entendidos por el director de operaciones y por el director de TI.

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Figura #1: Procesos de Negocio como eje de coordinación

BPM tiene potencial para eliminar la división de Negocio y TI facilitando la colaboración directa y la responsabilidad conjunta en el desarrollo, implementación y optimización de los procesos PN, es decir, un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio, lo que implica que al modelar el proceso de negocio se obtiene también la aplicación. Con esta metodología se puede decir que el desarrollo del software es el proceso de construir, mantener y perfeccionar los Procesos de Negocio. [10]

BPM es una forma de tecnología habilitada para ejecutar un negocio con la conectividad universal del internet, [14], elemento que implica un cambio de lenguaje, símbolos y herramientas, que permiten diseñar y describir el sistema de información. Estos métodos y herramientas han permitido que las organizaciones estén más centrados en el negocio y menos atados a los detalles técnicos.

Incorpora flexibilidad y agilidad para actualizar los PN y las reglas asociadas a estos. Las palabras y diagramas de procesos son puestos a punta por especialistas del negocio permitiendo la verdadera adaptabilidad al instante para las cambiantes circunstancias del negocio, mientras que el conjunto de conectores y herramientas sin código hace que el desarrollo de las soluciones requeridas sea mucho más rápido. [16]

BPM permite incorporar de forma directa sistemas de información y activos existentes coordinando su uso en la capa de procesos accesibles para todos en la organización, a través de adaptadores de sistemas y herramientas de B2B para integrar y reutilizar cualquiera de las aplicaciones existentes. [6]

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO El origen y evolución de esta filosofía de gestión es tratado en la bibliografía teniendo en cuenta dos enfoques diferentes: la gestión organizacional y la tecnología.

a) Desde el punto de vista de gestión organizacional.

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En 1990, Michael Hammer, profesor de Ciencias de la Computación del Massachusetts Institute of Technology (MIT) publicó un artículo en el Harvard Business Review en el cuál planteaba que el mayor desafío para los directivos era eliminar el trabajo adicional que no agregaba valor, en lugar usar la tecnología para automatizarlo [17]. El planteamiento de Hammer fue simple: la mayor parte del trabajo que se estaba haciendo no agrega valor para los clientes, por lo que debía quitarse, en vez de intentar acelerarlo a través de la automatización. Al momento, las compañías comenzaron a reconsiderar sus procesos en función de maximizar el valor a los clientes al mismo tiempo que minimizar el consumo de los recursos requeridos para desarrollar el producto o servicio. Por otra parte, pensadores de dirección como Peter Drucker y Tom Peters comenzaron a abogar por la Reingeniería de los Procesos de Negocio1

Figura #2: Transición de estructura funcional a procesos, como punto fundamental de la

reingeniería.

(Business Process Reengineering- BPR) como una nueva herramienta para lograr el éxito en un mundo dinámico. [8, 18, 19] La reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos, enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio, la motivación y participación del personal. Como se muestra en la Figura #2, la reingeniería permite un cambio transaccional en las organizaciones, donde primero se tenía una estructura con unidades funciones, pero la introducción de nuevos productos permite atravesar de forma transversal la organización, reestructurándose las actividades y eliminándose aquellas que no agregan valor. (Ver Figura #2).

Fuente: Business Process Reingeenering en http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

La reingeniería se adoptó a un paso acelerando y por 1993, aproximadamente el 65% de la fortuna de 500 compañías plantearon haberse iniciado con los esfuerzos de la reingeniería, o tener planes para hacerlo [20].

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Reingeniería reconoce que los procesos de negocio de una organización son usualmente fragmentados en subprocesos y actividades que son llevadas a cabo por varias áreas funcionales dentro de la organización. Reingeniería mantiene que perfeccionando la ejecución de los subprocesos puede resultar en algunos beneficios pero no puede mejorar el rendimiento dramáticamente si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente. Por esta razón, reingeniería se enfoca en rediseñar el proceso como un todo ordenado lográndose los más grandes beneficios posibles para la organización y sus clientes. [22]

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El fervor de la reingeniería comenzó a menguar en los Estados Unidos a partir de la publicación de críticas en los años 1995 y 1996 por parte de algunos de los defensores tempranos de BPR, acoplado, a su vez, con los abusos y malos usos del concepto por otros. Desde entonces se consideraron los procesos de negocio como un punto de inicio para el análisis del negocio y el rediseño, siendo convertido en una parte estándar del portafolio de metodologías de cambios, pero siendo normalmente empleado en una forma menos radical que la originalmente propuesta [21] porque la reingeniería no puede por si sola ser la solución a los males de la organización. Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos de Negocio, BPM ha ido ganando una mayor atención en el mundo corporativo y puede ser considerado como el sucesor de la ola de reingeniería de procesos de negocio de los años 90, siendo este uniformemente manejado por un esfuerzo de soportar la eficiencia de los procesos a través de las tecnologías de la información. Equivalentemente a la crítica traída adelante contra la reingeniería, BPM ahora es acusado [22] de centrarse en la tecnología y desatendiendo los aspectos de cambio de las personas. b) Desde el punto de vista de la tecnología. Posterior al surgimiento de la Reingeniería de Procesos de Negocio en los años 90 se enfatiza en el papel de las tecnologías de la información como facilitadoras y conductoras de la innovación, llave para la gestión de los procesos y la gestión del cambio, y para la implementación de la reingeniería y la mejora continua de los procesos y los procesos. Como resultado, las tecnologías de la información se establecieron firmemente como sistema de gestión de grandes empresas. De esta forma y como consecuencia directa del movimiento de reingeniería y el levantamiento de TI, grandes compañías comenzaron a desarrollar e implementar los llamados Enterprise Resourse Planing (ERP) o Software para la Planificación de los Recursos Empresariales, tales como Systems Analysis & Program Development (SAP), Oracle and Peoplesoft. [23] Tal era la demanda para los Sistemas ERP, que el primer vendedor de estos (SAP), creció sus beneficios desde 255 millones de euros en 1990 a 7, 3 billones de euros 11 años después. Existen historias desde mediados de los 90 sobre clientes que buscaban al vendedor SAP para adquirir el software. [24] A pesar de su propagandizada y extendida presencia en el mundo corporativo, los ERP son sistemas excesivamente caros y con gran dificultad para poder implementar cambios en el flujo de trabajo, es decir, a menudo son rígidos a los cambios en implementaciones para el especialista en procesos de negocio. Todo esto podría llevar a pensar que no se puede lograr conceptualizar el cambio radical planteado por los teoristas de la reingeniería. Sin embargo, este pensamiento cambia con el advenimiento de un nuevo proceso de negocio basado en tecnología e internet, entrándose en un nuevo mundo tecnológico, con un diseño basado en procesos e implementaciones de flujo de trabajo. En este nuevo mundo tecnológico, los diseñadores de procesos de negocio están directamente envueltos en el sistema. [19, 25, 26] La Suite de Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management Suite, BPMS) cierra las relaciones de trabajo entre los analistas de proceso y los especialistas de TI, lo que

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ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solución final de despliegue. [27]

LAS HERRAMIENTAS BPMS Los BPMS son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la infraestructura de las tecnologías de la información. Los BPMS permiten a las empresas modelar, implementar y gestionar los procesos de negocio, que abarcan múltiples aplicaciones empresariales, departamentos, partners detrás de los cortafuegos y sobre internet. [28] BPMS es la suite de tecnologías BPM que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo integradas en un único entorno para realizar todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta y sin fisuras. [6] Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de las diferentes aplicaciones de software y almacenarlos en un repositorio de procesos, las aplicaciones que apoyen estos procesos deberán acceder a este repositorio para consultarlos y trabajar sobre ellos, integrando la información de la organización a un nivel mucho más elevado. [28] Constituyen aplicaciones de software que se configuran con base en parámetros, no en desarrollo, y por tanto requieren una participación marginal de un experto en tecnología, dejando el mayor por ciento de la puesta en marcha a los expertos en procesos. [11, 12] Los BPMS deben reunir tres requerimientos obligatorios Flexibilidad, Fiabilidad y Seguridad, poseer capacidades de escalabilidad, alto rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio y desde que esta tecnología ha pasado la frontera de la empresa deben también ofrecer niveles avanzados de seguridad. Los componentes principales de la arquitectura tecnológica de BPM son: [6] El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandejas de

entrada de tareas El entorno de ejecución: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de

análisis El motor de simulación La caja de herramientas de diseño de los procesos: creación de modelos de procesos,

definición de reglas, definición de indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseño de interfaces de usuario

El repositorio de metadatos: el “contenedor” de las descripciones, relaciones y políticas de los activos de los procesos

Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creación de nuevos servicios.

La Figura 3 constituye una representación visual de los componentes arquitectónicos principales de BPM y del modo en que se relacionan unos con otros. [6]

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Figura #3: La arquitectura tecnológica de BPM.

Fuente: BPM for Dummies de Garimella y otros [6]

Un BPMS debe poseer los elementos claves que se relacionan a continuación: [6, 10, 28, 29] Modelamiento de procesos de negocio Entornos de desarrollo de aplicaciones para la colaboración entre procesos de negocio Generación, actualización y publicación de documentación de procesos Simulación de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de

carga exigidas en determinados momentos del proceso. Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio Automatización de procesos Despliegue de las aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no

requieran mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. Análisis del proceso y comportamiento de la operación

PRESENTE Y FUTURO DEL BPM. La Compañía Gartner Inc2., anualmente analiza las BPMS ubicándolas en una herramienta conocida como el Cuadrante Mágico de Gartner3

2 Gartner Inc. es la mayor consultora en Tecnologías de la Información a nivel mundial. Anualmente la consultora publica cómo se comportará el mercado de herramientas que conforman el ciclo del vida del BPM (BPA, Workflow, BI, BAM, entre otros) así como la herramienta paquetizada (BPMS). [11] 3 El Cuadrante Mágico de Gartner que organiza en líderes (leaders), aspirantes (challengers), visionarios (visionaries) y nichos específicos (niche players). [11]

como resultado de la evaluación de un conjunto de criterios propios de las consultoras [11]. Resulta importante señalar que el no estar en el Cuadrante no significa ser una mala Suites, ya que este es un servicio de consultoría que solicitan los propios fabricantes de las tecnologías. En la Figura 4 se muestra el Cuadrante Mágico de Gartner del año 2009.

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Figura #4: Cuadrante mágico de Gartner para BPMS 2009

Fuente: Gartner RAS Core Research (2009) A inicios de 2010, Gartner Inc. predijo cómo se comportará el mercado de BPM en 4 años que le suceden.

1. Para el 2012, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologías BPM serán adaptables según conocimiento y serán ensamblados justo a tiempo para cumplir las demandas y preferencias de los clientes. Según Gartner, 2010 "la próxima evolución será procesos que se autoajustan basado en la brillantez de modelos en las preferencias del usuario, demanda del consumidor, capacidades de predicción, tendencia, análisis competitivo y conexiones sociales". 2. Para el 2013, BPM dinámico será un imperativo para las empresas en busca de eficiencia en aquellas áreas crecientemente caóticas. Según Gartner, 2010 "adoptar un formulario más dinámico de BPM, que se enfoque en el habilitado del proceso de cambio por ocurrir cuando y como se necesite, que permitirá a las organizaciones responder bien al no anticipado cambio en los requisitos de los procesos de negocio, y ocuparse del proceso de cambio más eficazmente". 3. Durante el 2014, la composición de servicios y procesos será una oportunidad más fuerte para las empresas para entregar valor a partir de un software en lugar de desarrollarlo. Esto debido a que los métodos tradicionales de desarrollo no se ajustan bien con las nuevas composiciones de SOA y BPM. Según Gartner, 2010 "el diseño de la composición eclipsará en el despliegue de la composición como un factor de éxito en procesos basados en composición SOA y la innovación se logrará finalmente a través de una única composición específica de la organización". 4. Para el 2014, Business Process Networks (BPNs) sustentarán 35% de los nuevos proyectos de integración multi-empresa. Esto está estrechamente relacionado con el punto anterior.

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Según Gartner, 2010 "mientras las soluciones tradicionales integración horizontal proporcionan toda la tecnología necesario para implementar la combinación de los proyectos B2B (Business-to-Business), estos históricamente no han incluido el mismo grado de atadura de todos los artefactos esenciales para la integración total de procesos multiorganizacionales". 5. Para el 2014, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers" (especialistas del área del conocimiento) de las empresas del Global 2000 utilizarán modelos de procesos de negocio exhaustivos para apoyar su labor diaria. Este porcentaje crecerá desde el 6% alcanzado en el año 2009. Según Gartner, 2010 "los directivos de los negocios y profesionales quienes influyen explícitamente en los modelos de proceso tendrán un control más directo encima de sus áreas de operaciones, y, por eso, logrando su competición. Gartner aconseja que esas organizaciones establezcan el modelado de los procesos como una competencia organizacional y reflejen esta habilidad en las descripciones del trabajo y las contratando las prácticas para los dueños del negocio y especialistas del conocimiento. Además, ellos deberían acelerar el desarrollo de esta habilidad implementando un centro de competencias de procesos de negocio para proporcionar una metodología modelada". [30-31]

Forrester, otra compañía consultora en el campo de TI, también plantea y guía a las entidades para lo que será el mercado de las suites BPM (o BPMS) en el 2010. Según Forrester, dada las recientes ventas de Lombardi a IBM4 y de Savvion a Progress Software5

1. Pega Systems seguirá fuerte en el mercado y sin intenciones de vendida debido a que la mayoría de sus clientes se encuentran en proceso de actualización (upgrade) a su nueva versión.

, se ha expandido el interés de las grandes compañías en BPM, por lo que se espera la respuesta de SAP y Microsoft. Por otra parte, se espera que:

2. Appian y MetaStorm seguirán consolidándose en el mercado aún cuando sea adquiridas por otros más grandes. 3. El mercado de BPMS centrados (document-centric BPMS) en la gestión de documentos seguirá moviéndose rápidamente a la gestión dinámica de casos (dynamic case management). 4. Hay amplio espacio aún para innovación en el mercado de BPMS tradicionales, tales como aquellos nuevos entrantes que ofrecen "process mushups", "process discovery", "process mining", o "social-collaborative processes". 5. Las compañías necesitan abordar en forma cada vez más madura los proyectos BPM. Para eso es necesario que las compañías cuenten con centros de excelencia BPM, profesionales capacitados en técnicas y métodos para gestionar y gobernar BPM desde una base de procesos de negocios. De esa manera, las compañías podrán

4 Lombardi Software, la solución BPMS de la Compañía IBM, se había comportado como un líder en el Cuadrante Mágico de Gartner en los años 2008 y 2009, siendo de los más destacados por las prestaciones de su Suite. [31] 5 Savvion era una BPMS implantada en grandes compañías, fundamentalmente bancos norteamericanos, además de haber sido en 2009 uno de los líderes del mercado según plantea Gartner Inc. [32]

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ser orientadas a procesos, obtener excelencia operacional y seguir un verdadero ciclo de mejora continua. [27, 33]

PRUEBAS IRREFUTABLES DEL POSICIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO Son múltiples los argumentos y realidades que validan el posicionamiento creciente del BPM. Algunos de ellos se muestran a continuación: • Autoridades mundiales en Administración, Liderazgo, Desarrollo Organizacional y

Desarrollo Humano mediante sus escritos y declaraciones, reconocen abiertamente que BPM es el modelo de gestión del futuro debido a su capacidad para estructurar competitivamente las organizaciones y para responder a las más altas exigencias del entorno, los clientes, la competencia y los desarrollos de tecnología informática. Entre las personalidades se encuentran: Michael Porter, Michael Hammer, Robert Kaplan, John Kotter, entre otros. [34-37]

• El surgimiento de organizaciones internacionales en Estados Unidos, Europa, Asia oriental y Suramérica que analizan y debaten para desarrollar y consolidar teorías sobre BPM y promueven y ofrecen programas de formación en BPM como: Club BPM en España, BPM Institute, BPM Center, BPM Focus. [38-41]

• Consultoras Multinacionales en Gestión Organizacional han adoptado la Gestión por Procesos (BPM) como una de sus líneas estratégicas de servicio en consultoría: Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Mckinsey. [42-44]

• Gartner Inc., la multinacional líder mundial en investigación de Tecnología Informática ha manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus tecnologías asociadas es el de mayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años y el de mayor proyección hacia el futuro. [45, 46]

• Las multinacionales desarrolladoras de Tecnología Informática (TI) para soluciones empresariales más posicionadas en el mundo están haciendo sus mayores inversiones en aplicaciones tecnológicas de BPM porque han observado este mercado como el de mayor crecimiento en demanda: SAP, Oracle, Software AG, Microsoft. [47-50]

• Las más grandes y diversas compañías del mundo, están implementando el modelo de gestión BPM: Toyota, GE Healthcare, Ericsson, Dell, Visa, Produbanco, Prestige Group, Delta Air Lines. [51-58]

• Esfuerzo de organizaciones internacionales por crear, promocionar y exigir normas e iniciativas sobre Sistemas de Gestión que le apuntan a enfocar las organizaciones hacia una gestión por procesos BPM y se basan en él: ISO 9000 (versión 2000 y 2008), SOX, MECI, GP 1000, entre otras. [7]

• Las tendencias de Gestión del Talento Humano (mayor participación de los empleados en las decisiones corporativas, el trabajo en equipo, el aprendizaje organizacional, el desarrollo del liderazgo, la gestión del cambio y la incorporación de coaching empresarial) están llevando a las organizaciones a volverse cada vez más horizontales (más planas, menos jerárquicas), tal como lo propone el BPM. [7]

• Universidades en el mundo ofrecen programas de formación en BPM, desde seminarios y cursos hasta diplomados y maestrías. Algunos ejemplos se muestran a continuación: Universidad de Chile, Facultad de Economía y Negocios: Propone la realización en el

año 2010, de un diplomado en Implementación de BPM, con aspectos teóricos sobre

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modelación de procesos, criterios de calidad de modelos para la implementación y optimización avanzada de procesos, así como talleres de aprendizaje de BPEL, ESB, WSLD, XML, EAI, entre otros estándares. [59]

Queensland University of Tecnology Brisbane Australia: Han realizado conferencias sobre el tema en los años 2007 y 2010, tienen un Proyecto de Colaboración en BPM, han realizado varias ediciones de una Maestría en BPM y anualmente realizan informes resumen del avance del tema. [60]

Boston University Corporate Education Center: Tienen un programa y cursos para el aprendizaje en BPM, con la entrega de certificados a nivel de empresa, como profesionales o de avanzada en el tema. [61]

Terry College of Business, The University of Georgia: Esta Universidad plantea cursos sobre BPMS con énfasis en los procesos y la tecnología, es decir, crear, automatizar e integrar procesos de negocio. [62].

INTRODUCCIÓN DE LA DISCIPLINA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO EN CUBA. La Gestión de Procesos de Negocio, como se abordó anteriormente, es una disciplina que se ha extendido a nivel mundial y ha cobrado auge en los últimos tiempos. Nuestro país no está al margen de estos cambios en la forma de gestión, por lo que a continuación se presentarán ejemplos de empresas cubanas que emplean BPMS, así como los elementos sobre los que es necesario incidir para una correcta implantación de esta filosofía.

a) Las empresas. El estudio y análisis de algunos casos de estudio de empresas en el mundo, dan muestras de los beneficios que les ha reportado el introducir el BPM como sistema de gestión empresarial. A pesar del panorama político en que se encuentra inmerso el país y de los pocos recursos de que dispone, el tema de BPM como filosofía empresarial de punta se ha introducido en Cuba, aunque aún son pocas las empresas que consideran su aplicación, principalmente por el alto costo de adquirir y mantener las soluciones BPM. [63] La experiencia de ETECSA con BPM [64], comienza con la adquisición en el año 2002 de la versión 5.0d (en el año 2009 contaban con la versión 7.1 sobre tecnología .NET) del software Ultimus BPM Suite del proveedor Dinámica de Sistemas de Panamá teniendo en cuenta que estos ofrecían los mejores precios, garantía de soporte con asesoría directa en Cuba y que eran los líderes en Latinoamérica en la distribución del producto. Esta herramienta fue aplicada en la Vicepresidencia de Servicios Móviles (VPSM) de ETECSA obteniendo como resultados: Optimización de recursos: toda la documentación e información se encuentra

digitalizada y automatizada. Reducción de tiempos: los usuarios disponen de toda la información que necesitan

y las tareas llegan a una bandeja de entrada en su estación de trabajo para su ejecución de forma ágil.

Calidad e integridad de los procesos: se cuenta con herramientas de monitoreo para conocer el estado de los procesos en tiempo real, evaluar su comportamiento y realizar mejoras.

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Uso eficiente de la infraestructura en función de los procesos y la satisfacción del cliente tanto interno como externo: el cliente puede conocer el estado en que se encuentra la transacción solicitada y el tiempo que demora cada tarea. [64]

Uno de los aspectos que ha frenado la óptima implementación de esta tecnología es la poca capacitación de los usuarios en la materia, impidiendo que sean los propios dueños de los procesos quienes puedan modelarlos y la poca cantidad de licencias de usuarios activos de que se dispone para una red de alrededor de 500 usuarios. [63, 64] Otra empresa cubana que adquirió tecnología BPM es Tecnomática, perteneciente al Ministerio de la Industria Básica (MINBAS). Esta organización también adquirió la solución Ultimus BPM Suite a través del mismo proveedor Dinámica de Sistemas de Panamá. [63] Actualmente en Tecnomática se gestionan con esta solución los procesos Solicitudes de Pago y el proceso de Gestión de Contratos, obteniendo beneficios como la reducción del tiempo de aprobación de contratos de 15 a 7días y la reducción del tiempo de duración de la reunión del Comité de Contratación de 3 horas a 30 minutos. [63, 64]

b) Retos para la adquisición e implantación de BPM. El éxito en el enfoque BPM radica en la necesidad de fusionar la definición de los procesos (componente normativo y de organización) con la mecanización de los mismos (sistemas de información). En otras palabras, es necesario que el “proceso” y la “normativa” se integren y se soporten en el sistema de información. [67] Y la realidad muestra que los obstáculos que se encuentran las organizaciones cubanas para abordar un BPM se localiza en cuestiones como [6, 67-69]: No existencia de procesos definidos en las organizaciones: Muchas de las

entidades cubanas aún emplean el sistema de gestión empresarial por funciones y no visualizan la necesidad del cambio a gestión por procesos que han experimentado las compañías a nivel mundial desde inicio de los años 90.

Estrategias no definidas: Existen compañías que funcionan operativamente pero no tienen estrategias definidas, siendo este uno de los pasos que se persigue con la implantación de la Gestión de Procesos de Negocio: el poder seguir los procesos de forma tal que se garanticen las metas de la entidad.

No concientización de la más alta directiva: Los ejecutivos de las empresas deben conocer la importancia de medir y analizar el desempeño de sus Procesos de Negocios. En este sentido se debe dotar a las organizaciones de técnicas para analizar, diseñar, documentar, automatizar, integrar y optimizar, en la medida de lo posible los PN y conformar (o contratar) un equipo de técnicos que sea capaz de realizar esta tarea de forma eficiente.

Existencia de procesos no automatizados: De las empresas que tienen definidos y documentados sus procesos, la mayoría no los tiene automatizados o la automatización se refiere a muy pocas actividades de determinados procesos, fundamentalmente relacionados con la Economía y Contabilidad.

Existencia de actividades y tareas no soportadas desde los sistemas operacionales: Dado el planteamiento anterior, es evidente que son bien puntuales las organizaciones que poseen o que estén comenzado a dar los

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primeros pasos para tener flujos de aprobación y gestión documental de forma automatizada.

Existencia de un divorcio casi explícito entre los diseñadores de procesos y el equipo de TI: Mientras el equipo de diseñadores de proceso está estudiando la optimización de estos, el equipo de IT ya ha comenzado con la implantación del software; por lo tanto existen dos equipos, dos métodos y diferentes herramientas, Esto conduce a una serie de iteraciones, largos ciclos de mejoras, costos de reprocesamientos, etc.

Complejidad en la implementación de las soluciones workflow de mercado: Las soluciones de workflow del mercado casi siempre son muy costosas, por lo que no pueden ser pagadas y las open source no son una buena opción para la empresa cubana, que carece muchas veces de personal con el suficiente conocimiento o formación para que se dedique a realizar los ajustes necesarios y los constantes soportes que se requiere.

Materialización de gran parte de los procesos en soporte papel y falta de sincronización con las transacciones de negocio: Este es el mayor reto que existe, el tratar de minimizar los papeles. La mayoría de las organizaciones que tienen documentados sus procesos mediante fichas o procedimientos (PNO como también se les conoce), los tienen guardados en un determinado lugar de la organización, además de que todas las transacciones se realizan por medio de papeles que son archivados, por lo que no se siguen casi siempre las decisiones o su gestión se convierte en un trabajo que ocupa mucha parte del tiempo de la Jornada Laboral.

Necesidad inminente de incorporar en la gestión de procesos las últimas tecnologías (soportes digitalizados, workflow, gestión documental, acceso telemático, firma digital, etc.): Aunque esta es una necesidad que viene dada por las anteriores, no hay solución actual para esta.

CONCLUSIONES La Gestión de Procesos de Negocio adquiere cada vez más importancia en el entorno empresarial, a pesar de la confusión que aún existe entre las diferentes áreas y tecnologías del BPM. El crecimiento del interés por esta metodología y las capacidades tecnológicas de las soluciones BPM, aseguran un interesante crecimiento en los próximos años, de consumidores en este mercado, garantizando a las empresas la certeza de disponer de metodologías, técnicas y herramientas que permitan asumir los retos empresariales con eficacia y la celeridad, que es en definitiva lo que perciben los clientes. Incorporar la gestión de procesos de negocio en las organizaciones requiere de un pensamiento centrado en procesos e integral a lo largo de toda la cadena de valor. Bajo esta filosofía el proceso y sus propietarios constituyen el elemento fundamental, requiriendo de tiempo para asentar estos conceptos antes de atacar con la tecnología. El BPM permite un nivel de automatización sin precedentes reduciendo al mínimo los tiempos requeridos para introducir mejoras en los procesos y facilitando la comunicación y garantizando la gestión integral de la compañía, administrando mejor la carga de trabajo entre las distintas áreas.

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____________________________________________________________________________________________________________________ Patricia Noy Viamontes: Ingeniera Industrial, Máster en Calidad Total y Máster en BPM. Se desempeña como Profesora Instructora en el Departamento de Ingeniería Industrial, de la disciplina Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial y es Jefa del Programa de Investigación “Gestión de Procesos de Negocio del CITI”, estando al frente además, del Proyecto “Modelización y análisis de procesos de negocio” Yanais Pérez Fernández: Ingeniera Industrial. Se desempeña como Profesora Instructora en el Departamento de Ingeniería Industrial, de la disciplina Proyecto Integrador de Ingeniería Industrial de dicha Facultad y es especialista del Proyecto de Investigación “Modelización y análisis de procesos de negocio”.