gestion de la satisfaccion del cliente. kenwin copc

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© 1996-2012 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos

Gestión de la Satisfacción e Insatisfacción de

Clientes

Basado en el modelo de gestión COPC

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Índice

� Introducción

� Los objetivos de clientes y accionistas; el rol clave de la satisfacción

� El modelo Kano como herramienta de la gestión de la satisfacción

� La relación entre la satisfacción y métricas internas

� El modelo de gestión COPC® como marco conceptual

� Los errores frecuentes en la gestión de la satisfacción

� Conclusión Final

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Índice

� Introducción







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IntroducciónLa satisfacción es el resultado de gestionar varios áreas y procesos

Satisfaccióndel cliente

Operaciones Áreas de contacto

Encuesta de satisfacción

Clientes

Desarrollo

RRHH

PMO

SMO

Planeamiento y Finanzas

Jurídico

Nuevos productos

Tecnología de información

Tablero de métricas para operaciones

Tablero de métricasáreas proveedor

Correlación Correlación

Riesgo

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Introducción

Objetivos de este programa

Se puede demostrar que la satisfacción de los clienteses un resultado que solo se logra a través de un riguroso proceso con

etapas precisamente identificadas

En este programa se tratan los siguientes temas:

� Determinación de la satisfacción e insatisfacción de clientes

� Palancas de la satisfacción y la insatisfacción

� Factores causales

� Gestión de la satisfacción e insatisfacción

� Modelo de gestión COPC®

� Impacto del centro de contactos en la gestión de la satisfacción

� Errores frecuentes en las iniciativas de gestión de la satisfacción

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Índice

� Introducción







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¿Para qué sirve la satisfacción?

Si Trabajo

Bien

CalidadServicio

obtengo

Clientes Satisfechos Más ingresos

Más ventas

Si Administro

Bien

CostosIngresos obtengo

Socios Satisfechos

Más valor de la acción

Más rentabilidad

Los objetivos de clientes y accionistas; el rol clave de la satisfacción

La satisfacción es el resultado de gestionar varios áreas y procesos

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Cliente

Solución

FCR

Políticas

Capacitación

Negocio

Rentabilidad

EBITDA

Autoconsultas

Productividad

Proceso

Vel de Atención

Service Level

Dotación

Reclutamiento

Empleado

Crecimiento

Enc. de Sat

Beneficios

Ascensos

VOZVOZ

ExpectativaExpectativa

KPIKPI

Factores Factores CausalesCausales


Comprendiendo las voces

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Nivel de satisfacción

Clientes

Expectativas

Percepción

¿Qué es Satisfacción del Cliente?

� Es la situación donde la

percepción del servicio

recibido por el cliente está a

la altura de sus

expectativas .

� Consistentemente.

� En caso que la percepción

del servicio no alcance sus

expectativas el cliente

estará Insatisfecho

Los objetivos de clientes y accionistas; el rol clave de la satisfacciónComprendiendo la voz del cliente

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•Lo que espera el cliente tiene respecto de los resultados del producto y/o servicio. Es una combinación entre lo que el cliente considera “lo que debe ser” y “lo que puede ser”

•Promesas que la empresa realiza respecto de las bondades del producto y/o servicio

•Experiencias con resultados anteriores

•También está influenciada por opiniones

Expectativas

•Se determina desde la perspectiva del cliente. Nunca de la empresa

•Se basa en los resultados (valor agregado) que el cliente obtiene del producto y/o servicio

•No está basado necesariamente en la realidad, sino en su percepción

•Está influenciado por la opinión de otras personas

•Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos

Percepción


Comprendiendo la voz del cliente – Expectativas y Per cepción

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¿Qué quieren los clientes?

Productos y Servicios con

Buena Calidad

En el momento oportuno

A un valor adecuado

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Las organizaciones de Alto Desempeño miden rigurosamente, y comprenden los factores que apalancan la satisfacción e insatisfacción del cliente

La satisfacción del cliente es el indicador clave externo .Nos informa cómo opera la compañía en relación alas expectativas del cliente.

Para poder gestionar la satisfacción debemos pensarcómo mejorar los factores internosque la apalancan hacia arriba o hacia abajo


Lograr altos resultados de Satisfacción

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• Una medición de cuán satisfechos están los clientesrespecto de un producto o servicio

• Se mide …• ... mediante encuestas• … como porcentaje de respuestas

que seleccionaron “satisfecho” o “muy satisfecho”

Satisfacción

• El nivel de insatisfacción respecto de un producto o servicio

• Se mide …• … mediante encuestas y gestión de quejas • … como la cantidad de respuestas

que seleccionaron “muy insatisfecho”

Insatisfacción

Encuestas

Quejas


Satisfacción e insatisfacción: cómo conocer sus res ultados

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Satisfacción global y a nivel de atributos

Las organizaciones

de Alto Desempeño cuantifican la

satisfacción del cliente en dos

niveles

Para descubrir la dinámica e

intensidad de la relación entre la

satisfacción global y los atributos.

Para esto se deben usar

herramientas estadísticas

Satisfacción Global

Satisfacción por atributos

• Calidad de atención

• Solución en el contacto

• Puntualidad

• Precisión

• Otros…

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Impacto de la Atención a clientes en la Satisfacció n Global

Satisfacción general con el servicio o

producto

Precio

Atención a clientes

Características /

BeneficiosOtros…

Funcionalidad

Parte de la satisfacción Global proviene de la atención propiamente dicha.

Muchas organizaciones entienden y definen sus procesos de atencióna clientes, como su ventaja competitiva respecto de su competencia

El peso que tiene la atención de clientes depende de distintos factores ya que según el tipo de servicio o producto, pueden tener más o menos requerimientos en cuanto al proceso de atención de clientes

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Índice

� Introducción







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El modelo Kano como herramienta de la gestión de la satisfacción

Cómo escuchar la Voz del Cliente

Obligatorios

Más es mejor

Placenteros

Satisfaccióncon atributos

Atributos que el cliente espera.Suelen darse por sentado, a menos que estén

ausentes. Hay que encargarse de estas necesidades primero

Ejemplo: seguridad de la aerolínea

Atributos que tienen un efecto linealen la satisfacción del cliente

Ejemplo: Boletos aéreos baratos

Atributos que no generan insatisfacción cuando no están presentes pero satisfacen a los clientes

por lo que son

Ejemplo: recibir con una copa de champagne a todos los pasajeros de un vuelo

Descripción de los grupos de atributos

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� Básicos o esenciales� Generan insatisfacción en caso

de no estar cubiertos

+

+

-

- Desempeño

Sat

isfa

cció

n

Atributos diferenciadores Atributos linealesAtributos esenciales

�Más es mejor -lineales

� Si mejora mi prestación sobre estos atributos la satisfacción

global del cliente aumenta� La alocación de recursos en

estos atributos apalancan la satisfacción

� Deleite -Diferenciadores

� Si las expectativas básicas no están cubiertas, el cliente no

valora estas prestaciones


Cómo escuchar la Voz del Cliente

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Expectativas “Obligatorias”: Insatisfactores - Optimización


La estrategia correcta para cada situación

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Características

Ejemplo

Son los atributos que forman la base de la experiencia del cliente. Se debe asegurar que se encuentren dentro del umbral de la expectativa del cliente

Si se encuentran por debajo de la expectativa, se debe trabajar sobre éstos primero porque conducirán a la extrema insatisfacción

Limpieza en el hotel

Si se encuentra dentro de la expectativa esperada, limpiar más veces no aumenta la satisfacción. Pero la suciedad conduce a la insatisfacción

Velocidad de Respuesta

Si se encuentra dentro del umbral, atender el teléfono cada vez más rápido no hará que aumente la satisfacción del cliente.

Pero hacer que un cliente espere en exceso, conducirá a la insatisfacción.

Si se encuentran dentro del umbral, no se los debe mejorar ya que no obtendrá una buena devolución por su esfuerzo

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Expectativas “Más es mejor”: Satisfactores - Maximización



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Características

Ejemplo

Se deben mejorar estos atributos continuamente

Cuanto mejor sea el desempeño, mejor será la satisfacción del cliente

Se los debe arraigar en la manera en que se dirige el negocio

Así nos distinguimos de los competidores

Resolución de Problemas

Cuanto mejor sea la resolución de los problemas del cliente,mayor será la satisfacción del cliente

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Expectativas “Placenteras”: El último paso



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Características

Es recomendable trabajar sobre las expectativas “Placenteras” luego de tener las “Obligatorias” y “Más es mejor” bajo control

Si no se definen correctamente los atributos y se aplica la estrategia apropiada, se corre el riesgo de mal gastar recursos , tratando de mejorar el desempeño en aquellos atributos que no apalancan la satisfacción y/o dejando de lado los atributos que tienen impacto

directo

Focalizar en las “Placenteras” cuando las “Obligatorias” están fuera de control sería una pérdida de recursos

Raramente se encuentran compañías que focalicen en las “Placenteros” ya que la mayoría no llegan a tener las “Obligatorias” y

las “Más es mejor” bajo control

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La Cadena Causa – Efecto de Los Profetas y Desleales

Boca a Boca

Positivo

Deslealtad

o Churn

Factores Placenteros

Factores “Cuanto

más, mejor”

Factores Obligatorios

Satisfacción Por

Atributos

Insatisfacción Por Atributos

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Expectativas de clientes

Escuchar la voz del cliente para obtener inteligencia para accionar

Medir el desempeño

Analizar las tendencias a través del tiempo y en relación a los objetivos

Comparar resultados

Obtener resultados de benchmark de otras organizaciones, regiones, o de la industria

Mejorar procesos

Usar los datos de satisfacción para …- … mejorar los procesos de negocios- … calibrar y mejorar el sistema de

monitoreo de calidad interno


Objetivo de recolección de datos de Satisfacción e Insatisfacción

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Índice

� Introducción







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La relación entre la satisfacción y métricas internas

Gestión de la Satisfacción e Insatisfacción

Ahora que hemos determinado cuáles son los atributos sobre los que se debe focalizar veamos cómo los gestionamos y mejoramos

Teniendo en cuenta que la Satisfacción del Cliente es una métrica externa, no podemos gestionarla directamente

Ejemplo: No podemos controlar lo que los clientes perciben de nosotros

Podemos sí controlar y mejorar nuestras métricas internas que apalancan un mejor

desempeño de adentro hacia afuera

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NECESIDAD

CLIENTE

VOC

PROCESOS

INTERNOS

Calidad

Servicio

Costo

Entrega

Ausentismo

Rotación


La métrica de CTQs - lo que es crítico para la calidad

Los CTQ’s vinculan las necesidades de clientes con las expectativas y característicasespecíficas que pueden ser medidas en los procesos internos

Los CTQ’s ayudan a transformar los datos generales en datos específicos operacionales

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Clientes Expectativas CTQs Factor Causal

ConceptoMedición Clave

del Negocio(Voces)

Traducir a expectativas /

Necesidades del Cliente

Traducir a métrica de output del

proceso (CTQ)

Traducir a factor causal

Ejemplo 1 Satisfaccióndel cliente

Servicio Nivel de servicio Ausentismo


Jerarquía de las voces: medidas críticas para la ca lidad

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Ejemplo 2 Satisfaccióndel cliente

Resolución FCRConocimiento de

los agentes

¿Qué hay que medir para asegurar la Satisfacción de Clientes?

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55% 56%

67%64%

67%

76%73%

69% 70%74%

78%74%

79%76%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

Importante Minorista de ElectrónicosPrecisión error crítico vs. CSAT

Precisión Error Crítico Top 2 Box CSAT

55% 56%

67%64%

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76%73%

69% 70%74%

78%74%

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55%

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70%

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80%

85%

Importante Minorista de ElectrónicosPrecisión error crítico vs. CSAT

Precisión Error Crítico Top 2 Box CSAT


Indicadores internos que se deben gestionar

Ejemplos de indicadores que se relacionan con la

Satisfacción y con la Insatisfacción de

clientes

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Índice

� Introducción







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El modelo de gestión COPC® como marco conceptual

¿Qué es COPC®? - Modelo de Gestión

Costos

Servicio

CalidadIngresos

Satisfacción de Clientes

Rentabilidad

A lo largo de la Familia de Normas COPC® hay evidencia demostrada de quese pueden mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos

al mismo tiempo que se reduce el costo

Mejora del servicio, calidad, ingresos,satisfacción de clientes y rentabilidad

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Modelo COPC® para la gestión de la Satisfacción

La aplicación del Modelo COPC® me asegura la medición y gestión correcta de la satisfacción del cliente. Exige asegurar que …

… la muestra sea representativa al nivel que se requiere(Esto en general reduce el tamaño de muestra y conduce a menores costos)

… la escala esté correctamente definida

… la formulación de la pregunta sea la correcta (comprensible para el cliente)

… los resultados sean íntegros

… se identifiquen los atributos relevantes que apalancan la sat e insat globales

… la frecuencia sea la adecuada

… los objetivos estén bien definidos

… se gestionen los resultados de Satisfacción e Insatisfacción de modo apropiado

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Modelo COPC® Identificación de Errores que son Crít icos para el Usuario Final

Identifique los impulsores de la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (Satisfactores/ Insatisfactores).

Utilizando una combinación de feedback del Usuario Final y un análisis de quejas y de datos de encuestas

Identifique los impulsores de la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (Satisfactores/ Insatisfactores).

Utilizando una combinación de feedback del Usuario Final y un análisis de quejas y de datos de encuestas

Priorice la identificación de aquellos impulsores que tienen el mayor impacto en el Usuario Final o que el usuario califica como los más importantes: éstos son los Errores Críticos

Priorice la identificación de aquellos impulsores que tienen el mayor impacto en el Usuario Final o que el usuario califica como los más importantes: éstos son los Errores Críticos

Identifique los “Factores Causales” “Factores Causales” relacionados para cada error crítico. Equivocaciones/fallas que llevan a generar errores críticos (por ej., “no escuchar” puede resultar en dar una respuesta incorrecta al usuario final)

Identifique los “Factores Causales” “Factores Causales” relacionados para cada error crítico. Equivocaciones/fallas que llevan a generar errores críticos (por ej., “no escuchar” puede resultar en dar una respuesta incorrecta al usuario final)

Desarrolle el proceso de monitoreo y de coaching para evaluar y superar los errores críticos, focalizando en corregir los factores causales

Desarrolle el proceso de monitoreo y de coaching para evaluar y superar los errores críticos, focalizando en corregir los factores causales

Errores Errores Críticos para Críticos para el Usuario el Usuario

FinalFinal• Afectan de manera

directa al usuario final

• Pueden causar que el usuario final deba

contactar nuevamente al

centro

• Llevarán a la insatisfacción o a

una pobre satisfacción

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Índice

� Introducción







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Los errores frecuentes en la gestión de la satisfacción

Resumen

• Los datos presentan problemas de integridad

• Los datos disponibles no son accionables

• Los procesos para generar satisfacción están quebrados

• No se utiliza la herramienta de análisis de causa-raíz

• Falla la traducción de outputs a inputs accionables

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Los datos presentan problemas de integridad

No siempre estos resultados son íntegros en cuanto a …

� … representatividad� … criterios de segmentación� … ponderadores� … escalas� … significado de cada punto de la escala� … etc.

En muchos casos no se cuenta con valores de Benchmarkpara comparar los resultados obtenidos

La mayoría de las empresas cuenta con datos desatisfacción de diferentes niveles de sofisticación y apertura

Benchmarks de COPC®

Satisfacción : >85% T2BInsatisfacción: <2% BB

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Los datos disponibles no son accionables

En muy pocos casos estos datos son comprendidos y gestionados por la línea en una proporción asociada a la calidad de los datos disponibles

Resultados y cruces de información son sobreabundantes pero luego no son aprovechados al máximo

¿Cuáles son los costo y los beneficio de estos estudios?

Es altamente frecuente la contratación de proveedores especializados de la industria en la indagación de la satisfacción (“investigación de mercado”)

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Los procesos para generar satisfacción están quebrados

Se intenta identificar a través de las encuestasaspectos operativos específicos a ser mejorados

“… que la encuesta me diga exactamente lo que tengo que tocarpara mover la satisfacción global o la lealtad del cliente”

Esto conduce al desarrollo de muestras representativas con altísimo nivel de apertura (ELEVADÍSIMO COSTO), que no siempre es comprendida por quien

debe tomar acciones (región, producto, segmento, servicio técnico …)

Se intenta substituir la identificación de procesos internos ofensores a travésde la consulta al cliente respecto de su satisfacción por los mismos

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No se utiliza la herramienta de Análisis de Causa-Raíz

Basado en nuestra experiencia este es uno de los pasos en que mayormente fallan los procesos de gestión de la satisfacción del cliente

Se concluye usualmente que “dados estos resultados”, la “acción” a ser realizada es: “…..”, sin haberse asegurado de que esta acción está asociada a

la corrección de un problema identificado como el principal ofensor

Causa raíz?Proceso ofensor?

Resultados Acción

Se pasa de un “output” (voz del cliente) a una acción concreta pasando por alto el análisis que confirme que ese output está impulsado por el

mal desempeño de “este indicador” o de “este proceso”

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La traducción de outputs a inputs accionables falla

La dificultad en la traducción de OUTPUTS a INPUTS accionables resulta de la carencia de metodologías estructuradas de

Análisis de datos y de Revisión de procesos

Esta situación aunada con la enorme presión por mejorar la satisfacción, conduce a las empresas a encarar acciones a partir de

“creencias generalizadas” que luego no conducen a la mejora

� Enorme cantidad de esfuerzos, pérdidas de tiempo y oportunidades por gestionar por “prueba y error”

� Desmotivación de los equipos � Descreimiento en metodologías que puedan efectivamente

gestionar la satisfacción

SE TERMINA “GESTIONANDO PROBLEMAS” en lugar de “ELIMIN ANDO PROBLEMAS”

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Resumen� La información disponible a través de encuestas tiene un nivel de detalle que no

siempre resulta “accionable” por los equipos de trabajo

� La información recabada por otras fuentes se ofrece como mucho más “concreta” y por lo tanto “accionable” por los equipos de trabajo (Ej. quejas de clientes uno a uno)

� Sin embargo, las acciones disparadas a través del análisis de estos datos usualmente no están debidamente priorizados por el impacto sobre la satisfacción o insatisfacción

INFORMACIÓN MACRO desarticulada de la INFORMACIÓN MICRO

� Alta tendencia a disparar acciones que luego “se desvanecen” o “diluyen” a partir de la aparición de nuevas situaciones “tácitamente identificadas como más importantes” que hacen “olvidar” las acciones definidas previamenteSe tiende a creer que las acciones fueron implementadas pero que no dieron resultado, cuando la realidad es que no se llegaron a implementar correctamente o en su totalidad

� La falta de sistematicidad en el seguimiento - tanto de la implementación de las acciones como en la efectividad de las mismas - es una típica causa de falla

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Índice

� Introducción







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Conclusión Final

El grado más alto de la satisfacción es la fidelida d

UNA EXPERIENCIA QUE CONSISTENTEMENTE CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS EXPLICITAS O

IMPLÍCITAS DE LOS USUARIOS,GENERA LEALTAD

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¿Preguntas?

Kenwin S.C. MéxicoBajio No. 275 Col. Roma Sur Delegación Cuauhtémoc - México D.F., C.P. 06760

Tel. / Fax: +52 (55) 5511 1727

Kenwin, S.A. Argentina y UruguayCerrito 1070, Piso 2

Buenos Aires, ArgentinaTel. / Fax: +54 (11) 4816 4050

Kenwin Ltda. BrasilAv. Dr. Yojiro Takaoka, nº 4384 / 17-c.v.1600 - Santana do Parnaíba - Alphaville

São Paulo (SP) - Brasil / CEP 06500-000 Tel.: +55 (11) 4152 8478

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MUCHAS GRACIAS

FernandoFernando DolianiDoliani

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