GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Particularidades y Especial Problemática

III Ponencia del Programa MEJORA

Chiclana de la Frontera, 19 de Junio de 2014

Ponentes:José M. Arroyo Quero y Antonio Aragón

Montero

Porque para Competir hay que MEJORAR

La Asociación de Empresarios de Chiclana

promueve el Programa

Objetivos Estratégicos de la Empresa Familiar Patrimonio Familiar y Patrimonio Empresarial. La Financiación El Protocolo Familiar. Consejo de Administración y Consejo de Familia Criterios de incorporación de familiares a la Empresa Estrategias de Profesionalización de la Gestión Empresarial El liderazgo en la empresa familiar Políticas Retributivas a los miembros de la Familiar Encuadramiento de socios/accionistas y de sus familiares en la Seguridad

Social Planificación Tributaria Empresa/Familia para reducir legalmente la

“factura fiscal” total. Las Operaciones Vinculadas La Sucesión en la Empresa Familiar

SUMARIO

Introducción

En España existen más de 2,6 Millones de Empresas Familiares

Representan casi ¾ partes del Producto Interior Bruto

El 70% NO LLEGA a la 2ª Generación Y sólo un poco más del 5% alcanza la 3ª

Premisa para no perdernos

REGLA BÁSICA PARA MANTENER EL EQUILIBRIO EN LA EMPRESA FAMILIAR

TRATAR A LA

EMPRESA COMO UNA

EMPRESA

TRATAR A LA

FAMILIA COMO UNA

FAMILIASobre una cita de Josep Tàpies.

Cátedra Empresa Familiar del IESE. Universidad de Navarra

Visión, Misión y ValoresEl principal objetivo estratégico de la EF es la

continuidad generacional, basada en el deseo conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa en manos de la familia.

Características diferenciadoras:• Propiedad de la empresa concentrada en un grupo familiar• Participación de la Familia en el gobierno de la Empresa• Vocación de continuidad familiar

Objetivos Estratégicos de la EF

Objetivos Estratégicos de la EF. Interacciones

1 Propiedad 2 Directivos y Trabajadores

3Familia

4

5 67

1 Personas con participación en la

propiedad de la empresa

2 Directivos y Trabajadores de la

Empresa3 Miembros de la

Familia4 Trabajadores o

Directivos no familiares con

participación en la propiedad

5 Familiares propietarios que no

trabajan en la Empresa

6 Familiares que trabajan en la

Empresa pero no son propietarios

7 Trabajadores y Directivos familiares con participación en

la PropiedadES NECESARIO ENCONTRAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y

ARMONIA

Alto grado de compromiso y dedicaciónMayor grado de autofinanciación y reinversiónMejor orientación al mercadoMayor vinculación con los clientesComportamiento más entusiasta de los trabajadoresAfán de superación y capacidad de progresoFlexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las

fases depresivas del ciclo económicoSer una Empresa Grande Vs. Ser una Gran Empresa

Características Estratégicas de la EF. Ventajas Competitivas

Evitar la confusión entre Patrimonio Familiar y EmpresarialLas Sociedades Holding FamiliaresLas Operaciones de ReestructuraciónCrear unas claras “reglas de juego” que regulen las relaciones

entre ambosPlanificación de protecciones y blindajes. Responsabilidades

de Administradores. SegurosGarantías y Avales Financieros. Análisis de Vinculación de

Riesgos.Separar claramente actividades y riesgosFiscalidad. Gestión de patrimonio afecto y no afecto.

Planificación de la Sucesión. Gestión de Herencias.

Patrimonio Familiar y Empresarial. La Financiación

El Protocolo Familiar (I). NO standard. Tantos como EEFF.

Es un acuerdo marco de naturaleza jurídica compleja, que contiene elementos o pactos propios de distintos contratos y que sirve de norma a la que han de ajustarse otros pactos complementarios de carácter más concreto, firmado entre familiares socios de una empresa, actuales o previsibles en el futuro, con la finalidad de regular la organización y gestión de la misma, así como las relaciones entre la familia, la empresa y sus propietarios, para dar continuidad a la empresa, de manera eficaz y con éxito, en la siguiente generación familiar.

Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares.• Objeto• Definición de protocolo familiar y su publicidad• Requisitos de la publicidad de los protocolos familiares• Publicidad de los protocolos familiares en el sitio web de la

sociedad• Constancia registral de los protocolos• Protocolo familiar en la presentación de las cuentas anuales• Inscripción registral de cláusulas de escrituras públicas en

ejecución del protocolo familiar

El Protocolo Familiar (II). Marco Legal.

Definición de Protocolo Familiar del art. 2 del RD 171/2007

“Conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad.”

El Protocolo Familiar (III). Definición Legal.

Las tensiones y las discrepancias familiares son el fundamento y la razón de la creación del Protocolo Familiar

Se trata de un instrumento específico de las empresas familiares para regular todos aquellos aspectos que faciliten su continuidad, anticipándose a las eventuales discrepancias que puedan surgir en su seno y garantizando el mantenimiento de las coordenadas básicas particulares de la empresa.

El Protocolo Familiar ( y IV). Una última definición.

Estar compuesto idealmente por miembros de la familia y por consejeros externos independientes

Atender simultáneamente a la buena marcha de la empresa y a la armonía familiar

Asegurar una actitud responsable y un trato justo de y para los familiares/propietarios/empleados

Funciones especificas por ser Empresa Familiar:• Discutir y entender todos los valores estratégicos de la EF• Ayudar a la familia en la toma de decisiones objetivas

positivas y convenientes para la empresa, neutralizando interferencias y presiones del entorno familiar

Consejo de Administración

Colabora a mantener los valores, la cultura y el espíritu de la EF. Su integridad y armonía

Miembros de distintas generaciones y ramas familiares. Profesionales externos solventes

Sus principales funciones son:• Establecer y gestionar criterios, órganos y

procedimientos• Cuidar de la familia y de las relaciones entre

sus miembros• Gestionar la información y la formación de los

familiares

Consejo de Familia

Definir muy claramente las normas de entrada en la empresa y las reglas de promoción interna

Las incorporaciones han de responder a necesidades reales. Jamás crear puestos de trabajo “a medida”

Conveniencia de un período de experiencia profesional mínima fuera del negocio familiar

Por formación, experiencia, habilidades y capacidades ha de poder competir con “externos”

Si todo se cumple hay que diseñar un Plan de Carrera individualizado que contemple objetivos, metas y logros a alcanzar por el Profesional familiar.

Criterios de incorporación de familiares a la EF

Estrategias de Profesionalización de la Gestión (I)

Necesidad de una estructura organizativa y de gestión en la que prevalecen los criterios empresariales condirectivos (familiares o no) formados y capacitados

para el desempeño del puesto de trabajo

Estrategias de Profesionalización de la Gestión (II)

Ventajas de los directivos familiares

Mayor interés por la empresaLealtad y responsabilidadApoyo a la estrategia empresarialFidelidadDisponibilidadCompromiso

Estrategias de Profesionalización de la Gestión (III)

Inconvenientes de los directivos familiares

Riesgo de nepotismo o preferenciaArbitrariedad para enjuiciar su trabajoAnteponer intereses familiares ante los

empresarialesRiesgo de celos y/o rivalidad entre familiaresDesmotivación de directivos no familiares Dificultad para despedir a personas ineficaces

Estrategias de Profesionalización de la Gestión ( y IV)

Algunas claves para la profesionalización:

Separación de la esfera patrimonial, empresarial y familiar

Formación y capacitación de familiaresContratación profesionales externosInclusión de directivos no familiaresNormas básicas para incorporación de familiaresRetribuciones de acuerdo con resultados

El Liderazgo en la Empresa Familiar

Ocupa posición de jerarquía o tiene consensoCoordina para la obtención de objetivosDebe ejercer influencia, además de poderMotivador de empleados familiares o noPortavoz: representa a la familia ante la empresa

y a la empresa ante la familiaCapaz de solucionar conflictos empresarialesNegociador: nexo de unión entre conflictos

empresariales y familiares

El líder en la Empresa Familiar

Políticas Retributivas a los miembros de la familia (I)

Pagar un salario en función del vínculo familiarRetribuir según participación de la propiedad

(confusión con asignación de dividendos)Incorporar familiares no interesados con sueldos

atractivos por encima del mercadoNo tener en cuenta la capacidad de generación de

fondos de la empresaSalarios por encima del de empleados no

familiares en el mismo puesto

Algunos errores habituales

Políticas Retributivas a los miembros de la familia (II)

Consideraciones a la hora de establecer la retribución

Salario según valor de mercadoSimilar salario para puestos semejantesRetribuciones variables en función de resultados

(salario motivador)

Políticas Retributivas a los miembros de la familia (y III)

¿Cuál es el valor de mercado?

Familiares en puestos no directivos: Convenio Colectivo del sector o actividad.

Familiares en puestos directivos: Entidades certificadoras basadas en estudio de retribuciones fiables

Encuadramientos en la Seguridad Social (I)

Encuadramientos en la Seguridad Social (II)

Empresario individual (Trabajador Autónomo)

Colaborador Familiar: Parientes hasta 2º grado Que convivan con empresario

R. E. AutónomoArt.1.1 L 20/2007

Art. 1.3.e) L 1/1995

Excepción (R. General):Disp. Adic. 10ª Ley 20/2007 Hijo que conviva con el empresario Menor de 30 años Exclusión prestación desempleo

Encuadramientos en la Seguridad Social (III)

1. Número de acciones o participaciones2. Funciones de dirección y gerencia3. Vínculo familiar (convivencia)4. Control efectivo

• Disp. Adic. 27ª Ley 1/1994 (Ley General Seg. Social)

• Art. 1.2.c) Ley 20/2007, (Estatuto del Trabajador Autónomo)

Sociedades mercantilesParámetros a tener en cuenta para el encuadramiento

Encuadramientos en la Seguridad Social (y IV)

Planificación Tributaria Empresa/Familia

Figuras Impositivas que afectan directamente a

la Empresa Familiar:

IRPFImpuesto sobre el Patrimonio

Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones

De una planificación

y un enfoque tributario

adecuado entre la órbita familiar y la

empresarial, depende en muchas ocasiones

un sustancial ahorro fiscal

Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas• Rendimientos de Trabajo. Criterios de AT y Tribunales• Rendimientos de Capital (Dividendos)• Ganancias patrimoniales por transmisión de títulos.

Impuesto sobre el Patrimonio Reglas de exención de acciones y participaciones• La entidad ha de realizar una actividad económica “real”• Participación individual de al menos el 5% ó el 20% si es

conjuntamente con grupo de familiares de hasta 2º grado• Exigencia expresa de ejercer efectivamente funciones de

dirección remuneradas que supongan más del 50% Rtos.• En grupos de familiares basta con que uno cumpla requisitos

Planificación Tributaria. IRPF y Patrimonio

Normativa Estatal: Ley 29/1987, de 18 de diciembre, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones.

Normativa Autonómica: Decreto Legislativo 1/2009, de 1 de septiembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de las disposiciones dictadas por la Comunidad Autónoma de Andalucía en materia de tributos cedidos.

Mejoras Autonómicas: Decreto-Ley 1/2010, de 9 de marzo, de medidas tributarias de reactivación económica de la Comunidad Autónoma de Andalucía

Planificación Tributaria. Sucesiones y Donaciones

Normativa Estatal• Reducción del 95%, del valor de la empresa, siempre y cuando:• El causante hubiera estado exento del Impuesto sobre el Patrimonio

cumpliendo lo dispuesto en el artículo 4.8 del mismo• Que las participaciones o acciones, pasen a manos del cónyuge,

descendientes o adoptados o en el caso de no existir descendientes, a manos de los ascendientes o colaterales de tercer grado.

• Que lo adquirido se mantenga durante un periodo de 10 años

Mejora Autonómica Andalucía• Se pasa de una reducción del 95% a una reducción del 99%.• El plazo de mantenimiento de lo adquirido se reduce a 5 años.• Contempla mejora de la reducción estatal en la base imponible para las

personas sin parentesco

Planificación Tributaria. SUCESIONES.

Normativa Estatal• Reducción del 95%, del valor de la empresa, siempre y cuando:• El causante hubiera estado exento del Impuesto sobre el Patrimonio

cumpliendo lo dispuesto en el artículo 4.8 del mismo• Que se realice al cónyuge, los descendientes y/o los adoptados.• Que el donante tenga más de 65 años o se encontrase en situación de

incapacidad permanente, en grado de absoluta o gran invalidez.• Que deje de ejercer funciones de dirección y de percibir remuneraciones

por el ejercicio de dichas funciones desde el momento de la transmisión. • Que el donatario mantenga la donación durante al menos de 10 años. Mejora Autonómica Andaluza• Mismas mejoras descritas en el caso de Sucesiones• Además, reducción del 99% en la Base Imponible por la donación de

dinero para la constitución o ampliación de una empresa individual o negocio profesional efectuada a ascendientes, descendientes o colaterales hasta el 3º grado, siempre que se cumplan una serie de requisitos.

Planificación Tributaria. DONACIONES.

Se consideran y describen en el Art. 16.3 del TRLISa) Una entidad y sus socios o partícipes.b) Una entidad y sus consejeros o administradores.c) Una entidad y los cónyuges o personas unidas por relaciones de parentesco, en línea directa o colateral, por consanguinidad o afinidad hasta el tercer grado de los socios o partícipes, consejeros o administradores. d) Dos entidades que pertenezcan a un grupo.e) Una entidad y los socios o partícipes de otra entidad, cuando ambas entidades pertenezcan a un grupo.f) Una entidad y los consejeros o administradores de otra entidad, cuando ambas entidades pertenezcan a un grupo.

Fiscalidad. Las Operaciones Vinculadas (I)

g) Una entidad y los cónyuges o personas unidas por relaciones de parentesco, en línea directa o colateral, por consanguinidad o afinidad hasta el tercer grado de los socios o partícipes de otra entidad cuando ambas entidades pertenezcan a un grupo.h) Una entidad y otra entidad participada por la primera indirectamente en, al menos, el 25 por ciento del capital social o de los fondos propios.i) Dos entidades en las cuales los mismos socios, partícipes o sus cónyuges, o personas unidas por relaciones de parentesco, en línea directa o colateral, por consanguinidad o afinidad hasta el tercer grado, participen, directa o indirectamente en, al menos, el 25 por ciento del capital social o los fondos propios.

Fiscalidad. Las Operaciones Vinculadas (II)

j) Una entidad residente en territorio español y sus establecimientos permanentes en el extranjero.k) Una entidad no residente en territorio español y sus establecimientos permanentes en el mencionado territorio.l) Dos entidades que formen parte de un grupo que tribute en el régimen de los grupos de sociedades cooperativas. En los supuestos en los que la vinculación se defina en función de la

relación socios o partícipes-entidad, la participación deberá ser igual o superior al 5 por ciento, o al 1 por ciento si se trata de valores admitidos a negociación en un mercado regulado. La mención a los administradores incluirá a los de derecho y a los de hecho.

Existe grupo cuando una entidad ostente o pueda ostentar el control de otra u otras según los criterios establecidos en el artículo 42 del CdC.

Fiscalidad. Las Operaciones Vinculadas (y III)

La Sucesión. A veces es una cuestión de Estado

Hoy, 19 de Junio de 2014, se produce una Histórica Sucesión al frente de la “Empresa Nacional”

Más allá de ideologías, respetables todas, DESEAMOS

QUE SE REALICE SIN TRAUMAS Y QUE TRAIGA PROGRESO Y PROSPERIDAD A ESPAÑA

Es el momento más arriesgado que enfrenta la EF. Un Proceso Crítico, de gran Complejidad. Hay que Prepararlo con Tiempo

Se caracteriza por un desplazamiento de poder e influencia y un período de poder compartido. Huir de la brusquedad

El predecesor intenta retrasar la sucesión por varios miedos Ha de ordenarse necesariamente con la sucesión en la

titularidad de las acciones/participaciones de la EF. En la realidad jurídico-legal pueden darse tres situaciones:• El empresario la pospone hasta su fallecimiento• La EF se transmite en vida, de forma gradual, al objeto de ir incorporando

a los sucesores paulatinamente• La EF se transmite en vida de una sola vez Nunca es demasiado pronto para elaborar un Plan de

Sucesión. De hecho, comienza con la educación de l@s hij@s

La Sucesión en la Empresa Familiar

Minimizar los impactos negativos que el proceso de Sucesión pudiese tener en la EF. Dividir en 4 fases

Preparación del/los sucesor/es

Preparación de la organización empresarial• Estructura de responsabilidades directivas• Sistemas de dirección• Órganos de gobierno

Armonización de las relaciones entre empresa y familia

Preparación del predecesor para “el día después”

La Sucesión. Etapas del Proceso

Los familiares: evitar actitudes competitivas y promover actitudes constructivas y colaborativas

Ser pacientes y desprejuiciados. Dispuestos a sacrificar intereses personales en beneficio familiar

Comprender las consecuencias de todo tipo que el fracaso del proceso tendrá para todos los familiares

Evitar el “síndrome del ADN”. Hay que seleccionar al que aporte más valor a la empresa y que perciba el dirigirla como una oportunidad de creación de riqueza para la familia

Aceptar y ser aceptado. Se comprometa progresivamente a liderar el proyecto con una visión de continuidad y crecimiento

La Sucesión. La Preparación del Sucesor

Estructura de responsabilidades directivas• Diseñar los puestos directivos y seleccionar a las personas

adecuadas para desempeñarlos. Hacer los cambios y desarrollar las capacidades con antelación. Tender hacia la profesionalización.

Sistemas de Dirección• Formalizar las “reglas del juego” para seguir la estrategia y

sus objetivos. Cuidar la coherencia con los fines que se persiguen y fomentar la eficacia y la motivación. Contar con un sistema de evaluación y un sistema de remuneración que atienda a criterios de mercado.

Órganos de Gobierno• Desarrollarlos. Separar y distinguir su organización y sus

funciones. Capacitar a los miembros de las nuevas generaciones para cumplir con las funciones de gobierno.

La Sucesión. La Preparación de la Organización

Considerar que conforme la familia crezca las relaciones serán más variadas y complejas

Al haber más personas involucradas en la gestión y el gobierno de la EF, aparecen nuevas situaciones y es necesario tomar decisiones. Protocolo Familiar

Punto crítico es que todos los miembros de la familia deseen seguir teniendo una EF y persigan un objetivo común. Fomentar unidad y compromiso

Asignar las responsabilidades a las personas más capaces. Facilitar los cambios en la propiedad del capital. Informar y comprometer a los accionistas y/o socios y al resto de la familia, de estos cambios.

La Sucesión. Armonización relaciones Empresa/Familia.

Con la jubilación comienza una nueva etapa que no tiene (ni debe) ser sinónimo de inactividad.

Es tiempo para la práctica de deportes, para fomentar las actividades sociales y culturales, aprovechar para disfrutar de aficiones y hobbies que se habían dejado de lado debido al trabajo,

aportar capacidades y experiencia a organizaciones sin ánimo de lucro de la sociedad civil, “asesores eméritos”, ayudar a emprender…

La Sucesión. El día después.

Según Jeffrey Sonnenfeld, profesor de la Yale School of Management, existen cuatro tipos:

• Los monarcas creen que su cargo es de por vida. Sólo dejarán la empresa cuando las fuerzas ya no les acompañen.

• Los generales también dejan su puesto por disciplina, y si lo hacen contra su voluntad, siempre están preparados por si tienen que “volver para salvar a la empresa”

• Los embajadores facilitan el relevo, cuando llega el momento dejan todo listo para el sucesor y se retiran sin problemas.

• Los gobernadores se desvinculan sin problemas de la empresa si se les da una nueva misión a la que dedicarse.

Los dirigentes que más abundan suelen obedecer al patrón de monarcas y generales. Dificultan el proceso de sucesión.

La Sucesión. Tipos de Predecesor

Sucesión: el gran reto del empresario familiarhttp://blog.iese.edu/in-family-business/sucesion-el-gran-reto-del-empresario-familiar/

Las 5 C del Proceso de Sucesiónhttp://blog.iese.edu/in-family-business/las-5-c-del-proceso-de-sucesion/

Carta a mi padre http://blog.iese.edu/in-family-business/carta-a-mi-padre/

Los 10 mitos de la sucesión: ¿Crónica de una muerte anunciada?

http://blog.iese.edu/in-family-business/los-10-mitos-de-la-sucesion-cronica-de-una-muerte-anunciada/

¿Es la supervivencia de la EF una utopía?http://blog.iese.edu/in-family-business/es-la-supervivencia-de-la-empresa-familiar-una-utopia-2/

Tradiciones familiares: mucho más que rutinashttp://blog.iese.edu/in-family-business/tradiciones-familiares-mucho-mas-que-rutinas/

La Sucesión. Artículos de Interés (I)

¿Se puede compartir el liderazgo?http://blog.iese.edu/in-family-business/se-puede-compartir-el-liderazgo/

La sucesión del liderazgo en la empresa familiarhttp://blog.iese.edu/in-family-business/la-sucesion-del-liderazgo-en-la-empresa-familiar/

Unidos por un fin común: Visión, misión y valores en la empresa familiar

http://blog.iese.edu/in-family-business/unidos-por-un-fin-comun-vision-mision-y-valores-en-la-empresa-familiar/

La siguiente generación, clave de futuro de la empresa familiar

http://blog.iese.edu/in-family-business/la-siguiente-generacion-clave-de-futuro-de-la-empresa-familiar/

La transición del liderazgo: el gran reto de suceder al padre o a la madre al frente de la EF

http://blog.iese.edu/in-family-business/la-transicion-del-liderazgo-el-gran-reto-de-suceder-al-padre-o-a-la-madre-al-frente-de-la-empresa-familiar/

La Sucesión. Artículos de Interés (y II)

AGRADECIMIENTOSLOS ANTERIORES ARTÍCULOS RESEÑADOS Y

LINKADOS SE ENCUENTRAN EN LA WEB INSTITUCIONAL DEDICADA A LA EMPRESA

FAMILIAR DEL IESE BUSINESS SCHOOL DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

SU WEB OFICIAL EShttp://blog.iese.edu/in-family-business/

www.legalgemp.comwww.antonioaragon.com

www.josemanuelarroyo.com

www.gestionempresafamiliar.com

Gracias por

vuestra Asistencia y Atención

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Pasión por la Empresa Familiar ¿HABLAMOS?

Servicios Profesionales prestados en Convenio de Colaboración con

la Asociación de Empresarios

Agradecimientos, Referencias y RecomendacionesPara la elaboración de la Ponencia, aparte de dilatada experiencia profesional de los Ponentes, se ha consultado y estudiado, a través de la web, todo tipo de material

procedente de:

Gestión de la Empresa Familiar http://www.gestionempresafamiliar.comAsociación Andaluza de la Empresa Familiar http://www.aaef.net/Instituto de la Empresa Familiar http://www.iefamiliar.com/web/es/

Cátedra de la EF de la UPV http://www.catedrafamiliar.ehu.es/p297-home/es/Cátedra de la Empresa Familiar UCA http://www.uca.es/empresafamiliar/

Fundación NEXIA para el Desarrollo de la EF http://www.laempresafamiliar.com/Blog de Josep Tàpies sobre EF http://blog.iese.edu/empresafamiliar/

Y muy especialmente, a través del prestigioso

IESE Business School. In Family Business. Universidad de Navarra

http://blog.iese.edu/in-family-business/

NADA SUPLE EL ASESORAMIENTO DE UN BUEN PROFESIONAL