gestion de conflictos y negociacion poder y conflictos c.p. adriana dafunchio lic. christian a....

GESTION DE CONFLICTOS Y GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONNEGOCIACION

PODER Y CONFLICTOSPODER Y CONFLICTOS

C.P. Adriana DafunchioC.P. Adriana Dafunchio

Lic. Christian A. GentiliLic. Christian A. Gentili

Universidad Nacional de Rosario Facultad de Ciencias Económicas y

Estadística Escuela de Administración

PoderPoder

PoderPoder

La persona tiene poder en cierta situación en la medida La persona tiene poder en cierta situación en la medida

en que esté en condiciones de satisfacer sus metas, en que esté en condiciones de satisfacer sus metas,

deseos, o necesidades.”deseos, o necesidades.”

Poder es la habilidad o capacidad formal de controlar;Poder es la habilidad o capacidad formal de controlar;

de influir sobre otros.de influir sobre otros.

Hablamos de:Hablamos de:

Poder sobrePoder sobre: ser capaz de dominar y controlar al otro,: ser capaz de dominar y controlar al otro,

Poder paraPoder para: capacidad de colaborar para acometer proyectos : capacidad de colaborar para acometer proyectos

ambiciososambiciosos

PoderPoder

CaracterCaracterísticas del poderísticas del poder

Es una relación entre las partes.Es una relación entre las partes.

Cambia con el tiempo.Cambia con el tiempo.

Siempre es limitado.Siempre es limitado.

Puede ser real o aparente.Puede ser real o aparente.

Su ejercicio tiene beneficios y costos.Su ejercicio tiene beneficios y costos.

Se relaciona a la habilidad y el talento.Se relaciona a la habilidad y el talento.

Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad, Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad,

recursos y trabajo.recursos y trabajo.

Es incrementado por la habilidad de soportar incertidumbre.Es incrementado por la habilidad de soportar incertidumbre.

Es reforzado por las relaciones de largo plazo.Es reforzado por las relaciones de largo plazo.

Depende del número de alternativas que se posean y se creen. Depende del número de alternativas que se posean y se creen.

Existe en la magnitud en que sea aceptado.Existe en la magnitud en que sea aceptado.

PoderPoder

AfirmarseAfirmarse

Querer afirmarse en una negociación surge de:Querer afirmarse en una negociación surge de:

Creer que se tiene menos poder que el otroCreer que se tiene menos poder que el otro

Creer que se necesita más poder que el que tiene la contraparteCreer que se necesita más poder que el que tiene la contraparte..

PoderPoder

Fuentes del poderFuentes del poder

Acceso a informaciónAcceso a información

PrestigioPrestigio

Ocupación de un cargoOcupación de un cargo

Contactos / vínculos socialesContactos / vínculos sociales

Elementos de contextoElementos de contexto

PoderPoder

La informaciLa información como fuente de poderón como fuente de poder

La información otorga poder:La información otorga poder:

Derivado de la habilidad del negociador para reunir y organizar los Derivado de la habilidad del negociador para reunir y organizar los

datos que aportan a su posición argumentaciones o resultados deseados. datos que aportan a su posición argumentaciones o resultados deseados.

Ayuda a desafiar la posición y los resultados del otro, o a contrarrestar Ayuda a desafiar la posición y los resultados del otro, o a contrarrestar

las argumentaciones del otro.las argumentaciones del otro.

PoderPoder

La personalidad como fuente de poderLa personalidad como fuente de poderAtributos personalesAtributos personales

Orientación cognitiva Orientación cognitiva

Ideas sobre el poderIdeas sobre el poder

Deseo de ejercer poderDeseo de ejercer poder

Motivaciones específicas para ejercer el poderMotivaciones específicas para ejercer el poder

Pre-disposición y capacidadPre-disposición y capacidad

Orientación a la cooperaciOrientación a la cooperacióón y a la competencian y a la competencia

AscendienteAscendiente

Criterios personales sobre el uso del poderCriterios personales sobre el uso del poder

PoderPoder

El cargo como fuente de El cargo como fuente de poderpoder

IncluyeIncluye

Poder legitimo a partir del cargo, atribuciones y responsabilidades Poder legitimo a partir del cargo, atribuciones y responsabilidades

en el marco de la jerarquía existente.en el marco de la jerarquía existente.

Poder basado en el control Poder basado en el control

de los recursos asociados con el cargo.de los recursos asociados con el cargo.

PoderPoder

El control de recursos como fuente de El control de recursos como fuente de poderpoder

Quien controla recursos está autorizado a asignarlos Quien controla recursos está autorizado a asignarlos

a quienes harán lo que uno pide, o bien retenerlo a quienes harán lo que uno pide, o bien retenerlo

o retirarlo a quienes no sigan instrucciones.o retirarlo a quienes no sigan instrucciones.

PoderPoder

El control de recursos como fuente de El control de recursos como fuente de poderpoder

- - DineroDinero

- Insumos - Insumos

- Capital humano- Capital humano

- Tiempo- Tiempo

- Equipamiento- Equipamiento

- Aportes críticos- Aportes críticos

- Apoyo personal- Apoyo personal

PoderPoder

Los vLos vínculos como fuente de poderínculos como fuente de poder

Interdependencia de metasInterdependencia de metas

Cómo las partes entienden sus metasCómo las partes entienden sus metas

Poder de referentePoder de referente

Basado en la apelación a experiencias compartidas, orígenes similares, Basado en la apelación a experiencias compartidas, orígenes similares,

destinos compartidos o pertenencia al mismo grupo.destinos compartidos o pertenencia al mismo grupo.

RedesRedes

El poder deriva de los procesos que dependen de ese lugar El poder deriva de los procesos que dependen de ese lugar

en la estructura, en general información y recursos.en la estructura, en general información y recursos.

PoderPoder

Las redes como fuente de poderLas redes como fuente de poder

Aspectos críticos de las redes:Aspectos críticos de las redes:

1.1. Fuerza de los vínculosFuerza de los vínculos1.1. Son un índice de la calidad de las relaciones Son un índice de la calidad de las relaciones

2.2. Contenido de los vínculosContenido de los vínculos1.1. Son los recursos que vinculan a las partesSon los recursos que vinculan a las partes

3.3. Estructura de los vínculosEstructura de los vínculos1.1. Es la naturaleza de los vínculos en el sistema socialEs la naturaleza de los vínculos en el sistema social

PoderPoder

Las redes como fuente de poderLas redes como fuente de poder

Elementos de la estructura de los vínculos que determinan Elementos de la estructura de los vínculos que determinan

el nivel de poder e incluyen:el nivel de poder e incluyen:

- Centralidad- Centralidad

- Relevancia- Relevancia

- Flexibilidad- Flexibilidad

- Exposición- Exposición

- Coaliciones- Coaliciones

PoderPoder

Los elementos del contextoLos elementos del contextocomo fuente de podercomo fuente de poder

El poder depende del entornoEl poder depende del entornoSituación o circunstancias en las que se negocia. Situación o circunstancias en las que se negocia.

Plan de contingenciaPlan de contingencia

Una alternativa a seguir de no llegar a un acuerdo satisfactorio Una alternativa a seguir de no llegar a un acuerdo satisfactorio con la contraparte actualcon la contraparte actual

CulturaCulturaIncluye sobrentendidos sobre el uso del poder.Incluye sobrentendidos sobre el uso del poder.

Agentes, terceros críticos y referentesAgentes, terceros críticos y referentes

SalirSiguiente

VOLUNTAD DE NEGOCIAR

PODER DE LAS PARTES

AMBIENTE DE

COMUNICACION Entidad representada por

el oponente

COMUNICACIOCOMUNICACIONN

MESA DE

NEGOCIACION

Tie

mpo

Lug

ar

Entidad representada por

el negociador

Personalidad

Motivación

Intereses

Personales

Personalidad

Motivación

Intereses

Personales

OBJETIVO DE LA

NEGOCIACION

OBJETIVO DE LA

NEGOCIACION

ESQUEMA

TACTICO

ESQUEMA

TACTICO

NEGOCIADOR OPONENTE

AREA DE CONFLICT

O

CAPACIDAD DE DECISION

CAPACIDAD DE DECISION

OBJETIVOS Y POLITICAS

DE LA CLINICA

OBJETIVOS Y POLITICAS

DE LA ENTIDAD / PACIENTE

HISTORIAS DE LAS

RELACIONES

RECIPROCAS

HISTORIAS DE LAS

RELACIONES

RECIPROCAS

INFORMACION PREVIA

DISPONIBLE

INFORMACION PREVIA

DISPONIBLE

ESTRATEGIA DE

NEGOCIACION

ESTRATEGIA DE

NEGOCIACION

CONFLICTOCONFLICTO

El conflicto es la ruptura de los El conflicto es la ruptura de los mecanismos normales y naturales de mecanismos normales y naturales de

decisión. decisión. Existencia de ideas, sentimientos, Existencia de ideas, sentimientos, actitudes y/o intereses antagónicos actitudes y/o intereses antagónicos

que entran en choque.que entran en choque.Interferencia deliberada de una Interferencia deliberada de una

persona sobre las tentativas de otra persona sobre las tentativas de otra para alcanzar sus objetivospara alcanzar sus objetivos

Conflicto

Afirmarse

Identificar las fuentes y tipos de conflictos en organizaciones.

Describir las estrategias de manejo del conflicto a ser usadas para resolverlos.

Entender la naturaleza de la negociación y las ventajas de incorporar elementos

constructivos.

Analizar las formas de afirmarse, fortaleciendo la reputación.

Conflicto

Conflicto

Ser humano implica tener conflictos.

Es imposible evitar los conflictos en la familia, en el trabajo, en las organizaciones sociales y en la vida en general.

Es un choque u oposición de intereses, derechos, pretensiones, etcétera.

Es la consecuencia de percibir una situación de manera diferente.

Conflicto

Conflicto

Relación entre partes

en la que ambas procuran la obtención de objetivos

que son, pueden ser, o parecen ser

para alguna de ellas, incompatibles.

Pruitt y Rubin

Una percibida divergencia de intereses.

Fischer, Ury y Patton

Conflicto

Tipos de conflicto

Organizacional

Interpersonal Interno al grupo Entre gruposEntre

organizaciones

Conflicto

Tipos de conflicto

Inconsistencias

de status

Recursos

escasos

Conflicto

organizacional

Metas incompatibles y horizontes de tiempo

Sistemas incompatibles de premios y castigos

Solapamiento

de autoridad

Interdependencias

de tareas

FUENTES DEL CONFLICTOFUENTES DEL CONFLICTO

Cambio organizacionalCambio organizacional Personalidades incompatiblesPersonalidades incompatibles Diferentes escalas de valoresDiferentes escalas de valores Diferentes percepcionesDiferentes percepciones Falta de confianzaFalta de confianza Amenazas de pérdida de poderAmenazas de pérdida de poder

EL PROCESO DEL CONFLICTOEL PROCESO DEL CONFLICTO ANTECEDENTESANTECEDENTES

DESENCADENANTESDESENCADENANTES

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO CONFLICTIVO DE “A” CONFLICTIVO DE “B”CONFLICTIVO DE “A” CONFLICTIVO DE “B”

RESOLUCIÓNRESOLUCIÓN

SITUACIÓN POSTERIORSITUACIÓN POSTERIOR

RESULTADOS DEL RESULTADOS DEL CONFLICTOCONFLICTO

CONSTRUCTIVO:CONSTRUCTIVO:

+ ENERGIA+ ENERGIA + PERTENENCIA+ PERTENENCIA + CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN Y + CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN Y

RESPUESTARESPUESTA = PODER= PODER

RESULTADOS DEL RESULTADOS DEL CONFLICTOCONFLICTO

DESTRUCTIVODESTRUCTIVO

+ FRUSTRACIÓN, HOSTILIDAD, + FRUSTRACIÓN, HOSTILIDAD, AGRESIVIDADAGRESIVIDAD

- ENERGÍA- ENERGÍA + COHESIÓN GRUPAL+ COHESIÓN GRUPAL - RELACIONES INTERPERSONALES- RELACIONES INTERPERSONALES

COSTOS DEL CONFLICTO EN COSTOS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES

DESPILFARRO DE TIEMPODESPILFARRO DE TIEMPO PÉRDIDA DE TALENTOPÉRDIDA DE TALENTO POBRE CALIDAD EN LA TOMA POBRE CALIDAD EN LA TOMA

DE DECISIONESDE DECISIONES AUSENTISMO, SABOTAJE Y AUSENTISMO, SABOTAJE Y

CAÍDA DE LA PRODUCCIÓNCAÍDA DE LA PRODUCCIÓN DEMANDAS JUDICIALESDEMANDAS JUDICIALES

Conflicto

El impacto del conflicto sobre el desempeñoN

ivel

de

dese

mpe

ño

Nivel del conflicto

Alto

Alto

Bajo

Bajo

A

B

C

Nivel óptimo de conflicto puede llevar a toma de

decisiones efectivas y alto desempeño

Evitar el conflicto puede provocar pérdida de

oportunidades

Excesos de conflcto pueden provocar bajo desempeño

MANEJO DE CONFLICTOMANEJO DE CONFLICTO

ESTILOS:ESTILOS:

EVASIVOEVASIVO CONCILIADORCONCILIADOR DE FORZAMIENTO (PODER)DE FORZAMIENTO (PODER) COMPROMETIDOCOMPROMETIDO COLABORATIVOCOLABORATIVO

PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOCONFLICTO

1.1. RACIONALIZARLO ¿cuál es el conflicto? RACIONALIZARLO ¿cuál es el conflicto? ¿entre quiénes? ¿entre quiénes?

2.2. ANALIZARLO ¿cuál es la capacidad de ANALIZARLO ¿cuál es la capacidad de respuesta?respuesta?

3.3. ASUMIRLO no negarlo ni derivarlo ASUMIRLO no negarlo ni derivarlo4.4. DISEÑAR varias estrategias posibles DISEÑAR varias estrategias posibles5.5. ELEGIR una estrategia posible ELEGIR una estrategia posible6.6. EJECUTAR la estrategia y controlarla EJECUTAR la estrategia y controlarla

SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZASOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA

La escalada social del Conflicto

Tensiones latentes

Acción Directa

Pujas de Poder

Violencia Destructiva

Necesidades frustradas, incompetencia, desidia

Intereses conflictivos, derechos en disputa

Rivalidades, falta de reglas

Violencia física


Detener el conflicto social

CONTENER

RESOLVER

PREVENIR

Pujas de Poder

Acción Directa

Tensiones Latentes

Métodos posibles de Métodos posibles de resolución de conflictosresolución de conflictos

NEGOCIACIÓN MEDIACIÓN CONCILIACIÓN

ARBITRAJE JUICIO

Competitiva: adversarial;Colaborativa: no adversarial

No adversarial Adversarial Adversarial

Sólo intervienen las partes

Intervención de terceros



Voluntario Voluntario Voluntario No voluntario

Reuniones programadas por las partes



Reuniones fijadas por el juzgado

Conciliación Obligatoria (Ley Conciliación Obligatoria (Ley Nac. Nº14.786 y Prov. Nac. Nº14.786 y Prov.

Nº10.468)Nº10.468)

Atiende conflictos colectivos;Atiende conflictos colectivos; Cualquiera de las partes, antes de tomar Cualquiera de las partes, antes de tomar

medidas de acción directa, debe dar medidas de acción directa, debe dar comunicación a la autoridad de aplicación comunicación a la autoridad de aplicación para someterse a la instancia de para someterse a la instancia de conciliación.conciliación.

Efectos: se retrotraen la relación y situación Efectos: se retrotraen la relación y situación laboral al estado en que se encontraba laboral al estado en que se encontraba antes de la iniciación del conflictoantes de la iniciación del conflicto

Conciliación Obligatoria (Ley Conciliación Obligatoria (Ley Nac. Nº14.786 y Prov. Nac. Nº14.786 y Prov.

Nº10.468)Nº10.468)

Funcionario: rol de mediadorFuncionario: rol de mediador Duración total máxima del proceso: 15 Duración total máxima del proceso: 15

días (prorrogables por 15 días más)días (prorrogables por 15 días más) Fracaso del procedimiento: posibilidad de Fracaso del procedimiento: posibilidad de

ARBITRAJEARBITRAJE

Arbitraje (Ley Nac. Nº14.786 Arbitraje (Ley Nac. Nº14.786 y Prov. Nº10.468)y Prov. Nº10.468)

Voluntario: Voluntario: el funcionario actuante en la el funcionario actuante en la conciliación obligatoria fallida invita a las conciliación obligatoria fallida invita a las partes a someterse a arbitraje;partes a someterse a arbitraje;

Obligatorio: Obligatorio: cuando se trate de conflictos cuando se trate de conflictos vinculados con servicios públicos vinculados con servicios públicos (seguridad, salud, etc.)(seguridad, salud, etc.)

Arbitraje (Ley Nac. Nº14.786 Arbitraje (Ley Nac. Nº14.786 y Prov. Nº10.468)y Prov. Nº10.468)

Suscripción de compromiso de arbitraje entre Suscripción de compromiso de arbitraje entre las partes:las partes: Nombre del árbitro;Nombre del árbitro; Puntos en discusión;Puntos en discusión; Si las partes producirán pruebas y, en tal caso, Si las partes producirán pruebas y, en tal caso,

términos de produccióntérminos de producción Plazo para expedirse el árbitro (no mayor a 15 Plazo para expedirse el árbitro (no mayor a 15

días)días) Laudo Arbitral: irrecurrible por las partes Laudo Arbitral: irrecurrible por las partes

(excepto que se hayan omitido de resolver puntos en discusión, se (excepto que se hayan omitido de resolver puntos en discusión, se hayan resuelto otros no incluidos, o se haya resuelto fuera de término)hayan resuelto otros no incluidos, o se haya resuelto fuera de término)

NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓNESTRATEGICAESTRATEGICA

““Una Conversación entre Amigos”Una Conversación entre Amigos”

DINAMICA DE LA NEGOCION DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICAESTRATEGICA

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.

Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.


NegociarNegociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que el acuerdo beneficioso para antes que personas por lo que el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.ambos es la mejor salida.

El concepto de negociar se resume en un acuerdo El concepto de negociar se resume en un acuerdo beneficioso para ambas partes.beneficioso para ambas partes.

OBJETIVOS:OBJETIVOS: Desarrollar un ámbito de discusión y concertación donde tratar Desarrollar un ámbito de discusión y concertación donde tratar

diversos conflictosdiversos conflictos Articular los intereses de los diversos protagonistas del conflicto, Articular los intereses de los diversos protagonistas del conflicto,

tanto los económicos como los sociales.tanto los económicos como los sociales. Trabajar cooperativamente acercando protagonistas de culturas Trabajar cooperativamente acercando protagonistas de culturas

diversas.diversas.

http://www.apuntesgestion.com/2007/07/22/3-consejos-para-negociar-como-jefe/


Negociación estratégicaNegociación estratégica Ante una situación de conflicto llamamos Ante una situación de conflicto llamamos

negociación estratégica al sistema y a las negociación estratégica al sistema y a las prescripciones que, a la luz de las prescripciones que, a la luz de las dificultades conocidas, se proponen dificultades conocidas, se proponen limitar los aspectos subjetivos, polémicos, limitar los aspectos subjetivos, polémicos, ideológicos, irracionales; estimular los ideológicos, irracionales; estimular los aspectos objetivos, profesionales, aspectos objetivos, profesionales, distributivos, racionales, y potenciar la distributivos, racionales, y potenciar la inclusión de elementos trascendentes inclusión de elementos trascendentes constructivos. constructivos.

INTERESES Y VALORESINTERESES Y VALORES

Intereses Intereses son los elementos tangibles e son los elementos tangibles e intangibles que cada parte considera que intangibles que cada parte considera que entran en juegan en el proceso de la entran en juegan en el proceso de la negociaciónnegociación..

ValoresValores se refiere a preferencias amplias se refiere a preferencias amplias por un estado de cosas por encima de otro. por un estado de cosas por encima de otro. Determinan lo que un grupo humano Determinan lo que un grupo humano considera bueno o malo, racional e considera bueno o malo, racional e irracional, normal o anormal, y transmiten el irracional, normal o anormal, y transmiten el peso que lleva implícito cada interéspeso que lleva implícito cada interés

DIVISASDIVISAS

DivisasDivisas

PPreferencias, intangibles, pagos y / o referencias, intangibles, pagos y / o utilidades subjetivas son valoradas por una utilidades subjetivas son valoradas por una parte por su impacto personal más allá de parte por su impacto personal más allá de su valoración objetiva. su valoración objetiva.

Son los elementos que pueden mejorar, Son los elementos que pueden mejorar, satisfacer o potenciar los intereses del otro. satisfacer o potenciar los intereses del otro.

INTERESESINTERESES

EsencialesEsenciales

ImportantesImportantes

AccesoriosAccesorios

IrrelevantesIrrelevantes


No negociar en torno a posiciones.No negociar en torno a posiciones. Apartar sentimientos y problemas.Apartar sentimientos y problemas. Concentrarse en los intereses.Concentrarse en los intereses. Buscar beneficios mutuosBuscar beneficios mutuos Usar criterios objetivos.Usar criterios objetivos. Ser experto en algo.Ser experto en algo. No extralimitarse.No extralimitarse. Abrir surcos.Abrir surcos. Integrar equipos.Integrar equipos.

No Negociar en torno a No Negociar en torno a Posiciones.Posiciones.

Una posición es parte del sentido de Una posición es parte del sentido de integridad del otro.integridad del otro.

Solo se puede negociar si una parte acepta Solo se puede negociar si una parte acepta perder.perder.

Si ocurre, deberá tomar en cuenta la Si ocurre, deberá tomar en cuenta la pérdida de autoestima del otro y eso pérdida de autoestima del otro y eso afectará toda transacción posterior.afectará toda transacción posterior.

Discutir daña el vínculo.Discutir daña el vínculo. De nada sirve ser amable y conceder.De nada sirve ser amable y conceder.

Apartar Sentimientos y Apartar Sentimientos y ProblemasProblemas

El negociador es una persona y le interesa:El negociador es una persona y le interesa: Lo sustantivo, y el vínculo.Lo sustantivo, y el vínculo. Muchos no alcanzan a separar lo uno de lo otro.Muchos no alcanzan a separar lo uno de lo otro.

Opere para separar la relación del tema clave.Opere para separar la relación del tema clave. Abóquese al unos y otros problemas.Abóquese al unos y otros problemas. Logre que se expresen las percepciones.Logre que se expresen las percepciones. Mantenga al otro interesado porque le importa el resultado.Mantenga al otro interesado porque le importa el resultado.

Elabore sus propuestas teniendo en cuenta los valores del Elabore sus propuestas teniendo en cuenta los valores del otro.otro.

Escuche con atención y reconozca lo que se dice.Escuche con atención y reconozca lo que se dice.

Hable claramente con un propósito en menteHable claramente con un propósito en mente

Concentrarse en los InteresesConcentrarse en los Intereses

Los intereses ciernen el problemaLos intereses ciernen el problema..

Pregunte sobre los qué.Pregunte sobre los qué. No pregunte por qué: no corresponde.No pregunte por qué: no corresponde. Ambas partes tienen intereses múltiples.Ambas partes tienen intereses múltiples. Identifique los intereses compartidos.Identifique los intereses compartidos. Cuidado con las necesidades de:Cuidado con las necesidades de:

Seguridad / Bienestar.Seguridad / Bienestar. Pertenencia.Pertenencia. Reconocimiento.Reconocimiento.

Control sobre las propias cosas.Control sobre las propias cosas. Mire al mañana.Mire al mañana. Sea concreto y flexible.Sea concreto y flexible. Firme ante problemas, generoso con las personasFirme ante problemas, generoso con las personas

Buscar Beneficios MutuosBuscar Beneficios Mutuos

No piense que hay una sola solución.No piense que hay una sola solución. No crea que es cosa del otro resolver su No crea que es cosa del otro resolver su

problema: ayúdelo a conseguir lo que quiere.problema: ayúdelo a conseguir lo que quiere. Amplíe el campo de opciones.Amplíe el campo de opciones. Identifique intereses compartidos.Identifique intereses compartidos. Pregúntele que prefiere.Pregúntele que prefiere. Facilite su toma de decisiones.Facilite su toma de decisiones. Invente alternativas que satisfagan las Invente alternativas que satisfagan las

necesidades de ambas partes.necesidades de ambas partes. Al hacer su propuesta, tome en cuenta las Al hacer su propuesta, tome en cuenta las

necesidades del otro.necesidades del otro.

Usar Criterios ObjetivosUsar Criterios Objetivos

La negociación por principios produce tratos La negociación por principios produce tratos sólidos, efectivos y positivos.sólidos, efectivos y positivos.

Use estándares aceptables.Use estándares aceptables.

No se someta a presiones.No se someta a presiones.

Piense en incorporar un mediador.Piense en incorporar un mediador.

Puesto que negociar depende mucho de la visión Puesto que negociar depende mucho de la visión de cada cual, usar un criterio objetivo facilita el de cada cual, usar un criterio objetivo facilita el logro de un trato favorable.logro de un trato favorable.

Ser Experto en AlgoSer Experto en Algo

Competencias específicasCompetencias específicas

Desarrollo constanteDesarrollo constante

Construir sobre fortalezasConstruir sobre fortalezas

ConsistenciaConsistencia

ModestiaModestia

No ExtralimitarseNo Extralimitarse

Ser previsibleSer previsible Manejar bien los tiemposManejar bien los tiempos Crear oportunidades proactivamenteCrear oportunidades proactivamente Conocer la propias limitacionesConocer la propias limitaciones Saber a quien recurrirSaber a quien recurrir Saber evitar y manejar los conflictosSaber evitar y manejar los conflictos Ser objetivoSer objetivo Actuar con entusiasmo, sabiendo disociarActuar con entusiasmo, sabiendo disociar

Abrir SurcosAbrir Surcos

Actúe siempre facilitando.Actúe siempre facilitando. Busque siempre la conciliación.Busque siempre la conciliación. Evite siempre los conflictos.Evite siempre los conflictos. Sepa cerrar, o salir a tiempo.Sepa cerrar, o salir a tiempo. Promueva la cooperación.Promueva la cooperación. El baqueano pone la oreja al suelo y mira El baqueano pone la oreja al suelo y mira

el azul del cielo.el azul del cielo. Encuentre aliados, sepa que hay enemigos.Encuentre aliados, sepa que hay enemigos.

Integrar EquiposIntegrar Equipos

Vaya más allá de esta negociación.Vaya más allá de esta negociación.

Logre avanzar en campos nuevos.Logre avanzar en campos nuevos.

Prestigie a sus colegas a través de Prestigie a sus colegas a través de sus accionessus acciones

Plan “B”Plan “B”

Negociar es contar con un Plan BNegociar es contar con un Plan B

Plan B es lo que uno hará en caso de no poder Plan B es lo que uno hará en caso de no poder llegar a un trato.llegar a un trato.

Uno se levanta de la mesa cuando el proceso de Uno se levanta de la mesa cuando el proceso de negociación le brinda menor beneficio negociación le brinda menor beneficio que su que su Plan B: negocia quien tiene autoridad para Plan B: negocia quien tiene autoridad para levantarse de la mesa.levantarse de la mesa.

Antes de empezar la negociación conviene definir Antes de empezar la negociación conviene definir el propio Plan B.el propio Plan B.

Modelos de NegociaciónModelos de Negociación

La negociación es una actividad La negociación es una actividad dinámica en la que se alternan dinámica en la que se alternan momentos de diverso nivel de momentos de diverso nivel de complementación de competencia y complementación de competencia y colaboracióncolaboración.. Negociación Contenciosa.Negociación Contenciosa. Negociación Distributiva.Negociación Distributiva. Negociación IntegrativaNegociación Integrativa

GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION


Negociar es un proceso esforzadopero se sostiene en ciertas ideas rectoras.

¿Cómo lo haremos?

Cada negociación es distintapero la práctica profesional descansa en la experiencia.

¿Qué considerar?

Las prácticas efectivas reúnen criterios efectivos y éticos.


CONTRATO:CONTRATO: es una convección jurídica manifestada es una convección jurídica manifestada en forma legal por virtud de la cual una o varias en forma legal por virtud de la cual una o varias partes se obligan a favor de otras a cumplir una partes se obligan a favor de otras a cumplir una prestación de dar, hacer o no hacer; se refiere al prestación de dar, hacer o no hacer; se refiere al acuerdo en sí, y al documento que lo asegura.acuerdo en sí, y al documento que lo asegura.

TRATO:TRATO: es la manera de dirigirse a una persona; es es la manera de dirigirse a una persona; es la acción y efecto de tratar y tratarse; y es la acción y efecto de tratar y tratarse; y es sinónimo de acuerdo, tratado, convenio. Cerrar el sinónimo de acuerdo, tratado, convenio. Cerrar el trato significa quedar de acuerdo. Además tratar es trato significa quedar de acuerdo. Además tratar es tener conversaciones para llegar a una solución, es tener conversaciones para llegar a una solución, es intentar y pretender una cosaintentar y pretender una cosa


LEGITIMIDAD: LEGITIMIDAD: La La legitimidadlegitimidad, es un término utilizado en la Teoría , es un término utilizado en la Teoría del Derecho, en la Ciencia Política y en Filosofía que define la del Derecho, en la Ciencia Política y en Filosofía que define la cualidad de ser conforme a un mandato legal, a la justicia, a la cualidad de ser conforme a un mandato legal, a la justicia, a la razón o a cualquier otro mandato cierto. En razón o a cualquier otro mandato cierto. En Ciencia PolíticaCiencia Política es el es el concepto con el que se enjuicia la capacidad de un poder para concepto con el que se enjuicia la capacidad de un poder para obtener obediencia sin necesidad de recurrir a la coacción que obtener obediencia sin necesidad de recurrir a la coacción que supone al amenaza de la fuerza, supone al amenaza de la fuerza,

ETICA: ETICA: la ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.

PREJUICIOS:PREJUICIOS: los preconceptos y juicios de valor de las partes. los preconceptos y juicios de valor de las partes.

PERCEPCIONES:PERCEPCIONES: lo que cada parte advierte en la negociación. lo que cada parte advierte en la negociación.

ROLES:ROLES: son las posiciones formales que ocupan las partes son las posiciones formales que ocupan las partes

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_Pol%C3%ADtica


El desafío social

¿Qué hace falta para transformar los conflictos destructivos en conflictos constructivos, en la casa, en el trabajo, en la comunidad y en el país?


El desafío social

Dos partes en principio

PARTE 1PARTE 2


El desafío social

Los terceros

PARTE 1 PARTE 2

Actores Sociales


El desafío social

Adherentes, apostadores

PARTE 1 PARTE 2

Actores Sociales

Los afectados de adentro


El desafío social¿Qué hace falta?

Una comunidad movilizada

Actuar con determinación

Motivarse con otra dinámica


La escalada social del Conflicto

Tensiones latentes

Acción Directa

Pujas de Poder

Violencia Destructiva

Necesidades frustradas, incompetencia, desidia

Intereses conflictivos, derechos en disputa

Rivalidades, falta de reglas

Violencia física


Detener el conflicto social

CONTENER

RESOLVER

PREVENIR

Pujas de Poder

Acción Directa

Tensiones Latentes

ÉticaÉticaCaracterísticas de la Moral.Características de la Moral.

La Moral es el hecho real que encontramos en todas las La Moral es el hecho real que encontramos en todas las sociedadessociedades, es un , es un conjunto de normas a saber que se transmiten de generación en generación, conjunto de normas a saber que se transmiten de generación en generación, evolucionan a lo largo del evolucionan a lo largo del tiempotiempo y poseen fuertes diferencias con respecto a las y poseen fuertes diferencias con respecto a las normas de otra sociedad y de otra época histórica, estas normas se utilizan para normas de otra sociedad y de otra época histórica, estas normas se utilizan para orientar la conducta de los integrantes de esa sociedad. orientar la conducta de los integrantes de esa sociedad.

Características de la Ética.Características de la Ética.

Es el hecho real que se da en la mentalidad de algunas personas, es un conjunto Es el hecho real que se da en la mentalidad de algunas personas, es un conjunto de normas a saber, principio y razones que un sujeto ha realizado y establecido de normas a saber, principio y razones que un sujeto ha realizado y establecido como una línea directriz de su propia conducta. como una línea directriz de su propia conducta.

Semejanzas y Diferencias entre Ética y MoralSemejanzas y Diferencias entre Ética y Moral. .

Los puntos en los que confluyen son los siguientes: Los puntos en los que confluyen son los siguientes:

En los dos casos se trata de normas, percepciones, deber ser. En los dos casos se trata de normas, percepciones, deber ser.

La Moral es un conjunto de normas que una sociedad se encarga de transmitir de La Moral es un conjunto de normas que una sociedad se encarga de transmitir de generación en generación y la Ética es un conjunto de normas que un sujeto ha generación en generación y la Ética es un conjunto de normas que un sujeto ha esclarecido y adoptado en su propia mentalidad. esclarecido y adoptado en su propia mentalidad.

http://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

ÉticaÉticaAhora los puntos en los que difieren son los siguientes:Ahora los puntos en los que difieren son los siguientes:

La Moral tiene una base social, es un conjunto de normas La Moral tiene una base social, es un conjunto de normas

establecidas en el seno de una sociedad y como tal, ejerce una establecidas en el seno de una sociedad y como tal, ejerce una

influencia muy poderosa en la conducta de cada uno de sus influencia muy poderosa en la conducta de cada uno de sus

integrantes. En cambio la Ética surge como tal en la interioridad integrantes. En cambio la Ética surge como tal en la interioridad

de una persona, como resultado de su propia reflexión y su propia de una persona, como resultado de su propia reflexión y su propia

elección. elección.

Una segunda diferencia es que la Moral es un conjunto de Una segunda diferencia es que la Moral es un conjunto de

normas que actúan en la conducta desde el exterior o desde el normas que actúan en la conducta desde el exterior o desde el

inconsciente. En cambio la Ética influye en la conducta de una inconsciente. En cambio la Ética influye en la conducta de una

persona pero desde si misma conciencia y voluntadpersona pero desde si misma conciencia y voluntad . .

Ética¿Es ético mentir en una negociación?

Cada uno tiene valores, está inserto en una cultura, analiza la situación.

Probablemente lo que se acepta en el truco no se acepte en una empresa.

Y lo que se aceptaría en Escandinavia es distinto a lo que se acepta acá.

En cada caso surgen “reglas” tácitas sobre cuánto aceptar las prácticas

cuestionables.

Al negociar no se revelan datos e intenciones prematuramente. Pero la discreción no

debe ser confundida con el engaño.

Emergencia de conductas anti-éticas

Valores

predominantes en la sociedad

Variables del momento histórico

Sistemas de premios y sanciones

Rasgos de personalidad

del negociador

Predisposición a utilizar tácticas no

éticas

Proceso de aprendizaje basado

en la experiencia

Caso específico analizado en base a la relación con el otro; sus diferencias en poder/prestigio; normas sobre lo que corresponde

Elección de la estrategia

Asunción de la táctica no ética

Consecuencias = / -

Análisis

de la propia gestión

Personalizaciones y mecanismos de justificación

Evaluación de terceros

CONFIANZACONFIANZA

Es la voluntad de una persona de Es la voluntad de una persona de actuar a partir de las palabras, actuar a partir de las palabras, acciones y decisiones de aquella.acciones y decisiones de aquella.

Contribuye a construir confianza:Contribuye a construir confianza: La predisposición de la persona.La predisposición de la persona. La situación.La situación. La historia de la relación.La historia de la relación.

CONFIANZACONFIANZA

CONFIANZA OPORTUNISTACONFIANZA OPORTUNISTA:: La persona hará lo que dice porque se verá La persona hará lo que dice porque se verá

recompensada por cumplir, o por el temor recompensada por cumplir, o por el temor a aquella represalia en caso de no cumplira aquella represalia en caso de no cumplir

CONFIANZA IDENTIFICATORIACONFIANZA IDENTIFICATORIA:: La confianza surge al identificarse el uno La confianza surge al identificarse el uno

con los deseos e intenciones del otro, las con los deseos e intenciones del otro, las partes comprenden y valoran los deseos partes comprenden y valoran los deseos del otro y ese entendimiento lleva a que del otro y ese entendimiento lleva a que cada cual pueda actuar en el lugar del otro.cada cual pueda actuar en el lugar del otro.

Ética

Dilemática de la negociación

Cuando una parte actúa de modo firme e inflexible,

es mayor la probabilidad que el cierre se acerque a su posición inicial,

y también mayor la probabilidad que no se llegue a un cierre.

Mientras que cuando una parte se muestra tolerante e inflexible,

es mayor la probabilidad de que se llegue a un cierre

y también menor la probabilidad que

el cierre se acerque a su posición inicial.

Quedan las preguntas

¿Cuánta verdad comunicar?

¿Cuánto creer en lo que dice el otro?

EQUIDADEQUIDAD

Justicia natural, por oposición a la Justicia natural, por oposición a la letra de la ley positiva. letra de la ley positiva.

Moderación en el precio de las cosas, Moderación en el precio de las cosas, o en las condiciones de los contratos. o en las condiciones de los contratos.

Disposición del ánimo que mueve a Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece. dar a cada uno lo que merece.

EQUIDADEQUIDAD

Equidad DistributivaEquidad Distributiva

Equidad de ProcedimientosEquidad de Procedimientos

Equidad InteractivaEquidad Interactiva

Equidad SistémicaEquidad Sistémica

Como se distribuyen los resultados

Como se determinan los resultados

Como se tratan las partes

Cómo tratan las instituciones a las personas

PODERPODER

Ejercer el poder tiene sus riesgos:Ejercer el poder tiene sus riesgos:

Si las amenazas son desestimadas, sobreviene parálisisSi las amenazas son desestimadas, sobreviene parálisis..

Si la contraparte se da por provocada, puede afectar tratos Si la contraparte se da por provocada, puede afectar tratos futuros.futuros.

Puede menoscabar la reputación.Puede menoscabar la reputación.

PREJUICIOS TRADICIONALESPREJUICIOS TRADICIONALES

Suponer que la ganancia propia debe Suponer que la ganancia propia debe darse a costas del otrodarse a costas del otro, y perder , y perder oportunidades de ganancia que benefician a oportunidades de ganancia que benefician a ambas partes.ambas partes.

Sustentar sus juicios sobre información Sustentar sus juicios sobre información irrelevante, tal como la de la primera oferta.irrelevante, tal como la de la primera oferta.

Dejarse influir exageradamente por la manera Dejarse influir exageradamente por la manera en que la contraparte presenta la información.en que la contraparte presenta la información.

Confiar demasiado en información de fácil Confiar demasiado en información de fácil acceso, dejando de lado la información más acceso, dejando de lado la información más relevante.relevante.

PREJUICIOS TRADICIONALESPREJUICIOS TRADICIONALES

Desvalorizar lo que solo se entiende Desvalorizar lo que solo se entiende desde el punto de vista del otro.desde el punto de vista del otro.

Confiar exageradamente en alcanzar Confiar exageradamente en alcanzar las metas que lo benefician a uno.las metas que lo benefician a uno.

Escalar irracionalmente el Escalar irracionalmente el compromiso a una meta inicial, aún compromiso a una meta inicial, aún cuando esta dejó de ser la elección cuando esta dejó de ser la elección más conveniente.más conveniente.

NEGOCIACION NEGOCIACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

Medir Medir

dos veces, dos veces,

cortar unacortar una

REFEXIONES FINALESREFEXIONES FINALES No prometer, no mentir, no amenazar.No prometer, no mentir, no amenazar.

Antes de sentarse a la mesa… saber qué espera cada uno Antes de sentarse a la mesa… saber qué espera cada uno de sus contrapartes.de sus contrapartes.

Respetar al otro: diga lo que dirá, dígalo, y diga lo que dijo.Respetar al otro: diga lo que dirá, dígalo, y diga lo que dijo.

No ceder, no intimidarse, escuchar y pensar.No ceder, no intimidarse, escuchar y pensar.

Informarse para explicar, asumir el rol de negociador para Informarse para explicar, asumir el rol de negociador para ser respetado.ser respetado.

Disfrutar, o dedicarse a tareas que lo hagan sentir mejor.Disfrutar, o dedicarse a tareas que lo hagan sentir mejor.

REFEXIONES FINALESREFEXIONES FINALES

Los chicos juegan.Los chicos juegan.

Un grande hace partidos.Un grande hace partidos.

MUCHAS GRACIAS

POR SU ATENCION

gestion de conflictos y negociacion poder y conflictos c.p. adriana dafunchio lic. christian a....

Documents