gestion de calidad en servicios hospitalarios

8/15/2019 Gestion de calidad en servicios hospitalarios

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VIIº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE

GESTION DE CALIDAD EN SERVICIOS

HOSPITALARIOS PUBLICOS Y PRIVADOS:

“LA DIMENSIÓN HUMANA EN LA CALIDAD ASISTENCIAL”

VIIVII ºº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DECURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE

GESTION DE CALIDAD EN SERVICIOSGESTION DE CALIDAD EN SERVICIOS

HOSPITALARIOS PUBLICOS Y PRIVADOS:HOSPITALARIOS PUBLICOS Y PRIVADOS:

“LA DIMENSIÓN HUMANA EN LA CALIDAD ASISTENCIAL”

María Cris t ina Ferrar i

DIRECCION POR VALORES:DIRECCION POR VALORES:

Todo verdadero liderazgo se ejerceTodo verdadero liderazgo se ejercemediantemediante valores!valores!

•La DpV facilita el liderazgo para laconstrucción de un “debe ser” colectivo yunas “reglas del juego” para encauzar elfuturo.

•Genera valor transformador y coherencia a lolargo y ancho de la organización.


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¿¿Liderazgo motivador?Liderazgo motivador?

“La tarea principal del líder es controlar que seabandonen las antiguas creencias, y enseñar

a la gente a aceptar y hasta inclusoabrazar el cambio .”

María Cristina Ferrari

Grado de aptitudaptitud o utilidad de las

cosasCualidad del Almaque impulsa a

acometer grandes empresasacometer grandes empresas y aafrontar sin temor los peligros

Fuerza, eficaciaValentValentí í a, Coraje, Estimaa, Coraje, Estima

VALORESVALORES

Según el diccionario:



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QUQUÉÉ SON LOSSON LOSVALORES?VALORES?•• Son los que definen laSon los que definen larectitudrectitudde tusde tus

objetivos.objetivos.

•• No se pueden tomar decisiones, aun lasNo se pueden tomar decisiones, aun lasmmáás sencillas si no se incluyens sencillas si no se incluyenvaloresvalores

•• Las decisiones nunca podrLas decisiones nunca podráán ser den ser decalidadcalidad




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DarDar prioridadprioridad a lo que es mejor para losa lo que es mejor para lospacientes y sus familias.pacientes y sus familias.

Ser flexibles y creativos.Ser flexibles y creativos.

BrindarBrindar oportunidadesoportunidades de aprendizaje ade aprendizaje aempleados, mempleados, m éédicos, pacientes.dicos, pacientes.Hacer que susHacer que sus accionesacciones respondan a susrespondan a suspalabras.palabras.

IMDI, University of Pittsburg

VALORESVALORES

: Compromiso para: Compromiso para

mejorar la Calidad Asistencial mejorar la Calidad Asistencial


PROPIEDADES DEL VALORPROPIEDADES DEL VALOR

•• No se puedeNo se puede vivir sin valorarvivir sin valorar, sin estimar las, sin estimar lascosas y las acciones.cosas y las acciones.

•• En laEn la toma de decisionestoma de decisiones siempresiempreintervienen valores.intervienen valores.

•• SiempreSiempre posterior a un hechoposterior a un hecho . Los hechos. Los hechosson soportes de los valoresson soportes de los valores

•• Tienen polaridad: a todoTienen polaridad: a todovalor positivovalor positivosiempre se opone unsiempre se opone unvalor negativovalor negativo



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PROPIEDADES DEL VALORPROPIEDADES DEL VALOR

•• Medicina clMedicina cláásica (siglo XIX): decisionessica (siglo XIX): decisionesmméédicas solo basadas en hechos cldicas solo basadas en hechos clíínicos,nicos,haciendo abstraccihaciendo abstraccióón de los valoresn de los valores

•• Hoy: los valores mHoy: los valores máás importantes son los des importantes son los de

los pacientes.los pacientes.•• Sin valores y sin respeto por ellos no haySin valores y sin respeto por ellos no hay

calidad asistencialcalidad asistencialMaría Cristina Ferrari



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TRES DIMENSIONES DE LA SALUD DE UNATRES DIMENSIONES DE LA SALUD DE UNAEMPRESA: MODELO DE EQUILIBRIOEMPRESA: MODELO DE EQUILIBRIO


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Fuente: Dirección por Valores –alvador García – Shimon L. Dolan

RAZONES PARA UN CAMBIO DE CULTURA


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VALORES QUE HANGOBERNADO LAS

EMPRESAS

VALORES QUE DEBERÁNGOBERNAR EN EL FUTURO


Curva de estrCurva de estr éés y valores des y valores dealto rendimiento profesionalalto rendimiento profesional

CalidadCompromisoCreatividad AmabilidadFlexibilidad

ACTIVACION

Stress adecuado

AburrimientoMonotonía Sobreactivación

Burnt-out(“quemarse”)

INHIBICION INHIBICION

R E N D I M I E N T O

ESTIMULACIÓN



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Niveles y dificultades deNiveles y dificultades decambio en la empresa cambio en la empresa

ESTRATÉGICO

OPERATIVO

INDIVIDUAL

¿Hacia dóndevamos y para qué?

¿Con que nuevaforma de pensary hacer lascosas?

(¿Cómo?)

Reformulación de lavisión - misión

- Estructuras

- Procesos

- Liderazgo

- Profesionales

-

+

Gradodedificultaddelcambio


LA ORGANIZACILA ORGANIZACIÓÓN COMON COMOTRANSFORMADORA DETRANSFORMADORA DE

ENERGENERGÍÍAA

SALIDAS DEENERGIA(outputs)

ProductosServicios

Desarrollo profesionalDesarrollo social

Riqueza

Estrategia(visión-misión)

CULTURA OPERATIVA(creencias y valores)

Estructuras

Política de personas

Procesos

ENTRADAS DEENERGIA(inputs)

ConocimientosCientifico Técnicos

InformaciónCapital

PersonasHistoria

Tecnologías

(Subsistemas transformadores cuyo “encaje” añade valor)


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NIVELES CONSTITUYENTES DE LANIVELES CONSTITUYENTES DE LACULTURA DE LA ORGANIZACICULTURA DE LA ORGANIZACIÓÓNNIMAGEN EXTERNA

(lo que la empresa aparenta que es)

PROCEDIMENTOS(lo que la empresa hace)

CREENCIAS Y VALORES(lo que se piensa en

la empresa)

Nivel observableo explícito

¡Posibilidad de aprendizaje apartir de la percepción de

incoherencia entre lo que sepiensa, lo que se aparenta y lo

que se hace!

Nivel nuclearó implícito

Fuente: Dirección por Valores - SalvadorGarcía


DIRECCIDIRECCIÓÓN POR VALORESN POR VALORES

Fuente: Dirección por Valores –Salvador García – Shimon L. Dolan


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Secuencia entre creencia ySecuencia entre creencia y

resultado resultado

Creencias

Valores

Normas

Actitudes

Conductas

Resultados

Experienciasde

aprendizaje


CULTURA DEL CONTROL YCULTURA DEL CONTROL YCULTURA DEL DESARROLLO:CULTURA DEL DESARROLLO:

CREENCIAS...CREENCIAS...



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María Cristina FerrariFuente: Dirección por Valores –Salvador García – Shimon L. Dolan

¿Haci a dóndeVam os?

LOS VALORES COMO CAUSELOS VALORES COMO CAUSEESTRATESTRATÉÉGICO HACIA ELGICO HACIA EL

FUTUROFUTURO

¿ Dónde estamos ahor a?

P r o c e s o s c o t i d i a n o s

P r o c e s o s c o t i d i a n o s

Valores como cauceestratégico

Valores

Fuente: Dirección por Valores – SalvadorGarcía María Cristina Ferrari


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DIRECCIDIRECCIÓÓN POR VALORES:N POR VALORES:herramienta para el liderazgo estratherramienta para el liderazgo estratéégico.gico.


Fuente: Dirección por Valores – Salvador García –ShimonL. Dolan


LOS 42 VALORES EUTOPICOS DEL MODELO TRIAXIALLOS 42 VALORES EUTOPICOS DEL MODELO TRIAXIAL


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Las organizaciones noLas organizaciones no

hacen funcionar lahacen funcionar laDirecciDireccióón por Valores.n por Valores.La hacen funcionar lasLa hacen funcionar las

personaspersonasMaría Cristina Ferrari


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MAPA DE PROCESOS

PROCESOS DE APOYO(GESTIÓN FINANCIERA, LIMPIEZA, APROVISIONAMIENTO,

MANTENIMIENTO …)

PROCESOS ESTRATÉGICOS(PLAN ESTRATÉGICO, MEJORA CONTINUA, FORMACIÓN CONTINUADA … )

AT.PRIM.

CONSULT.

DOMIC.

OTROS

HOSPITALIZACIÓN MÉDICA

HOSPITALIZACIÓN QUIRÚRG.

HOSPITAL DOMICILIO

HOSPITAL DE DÍA

URGENCIAS

ALTA

ADMISION

PROCESOS DE APOYOCLINICO

DOMIC

AT.PRIMAR. CONSULTAS

PLANIFICACIÓN


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Esquema global de la Gest Esquema global de la Gesti ó ó nn

del cambio del cambio ¿Haciadónde

vamos?

¿Dóndeestamos?

Oportunidades y amenazas del entornoFortalezas y debilidades de la empresa

¿Quécambiar?

MISIÖN: rzón de ser óó ¿para qué?

Nuevas creencias yvalores compartidos

Nuevas estructurasOrganizativas.

Nuevos procesos Y sistemas de trabajo.

Nueva política depersonas

Nuevos y mejores productosservicios y/ó mercados

“Gap”

• ¿Qué personas?• ¿Cuánto dinero?• ¿Cuánto tiempo?• ¿Qué plan enfoque?

¿Cuál es nuestronegocio actual?


Marco conceptual

1.1. LIDERAZGOLIDERAZGO2.2. DEFINICION COMPARTIDA DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIONDEFINICION COMPARTIDA DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACION3.3. FORMACION A TODO EL PERSONALFORMACION A TODO EL PERSONAL4.4. ELABORACION DE DOCUMENTOS/BASE DEL PROGRAMAELABORACION DE DOCUMENTOS/BASE DEL PROGRAMA5.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS PARA EL PROGRAMAESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS PARA EL PROGRAMA6.6. CONOCIMIENTOS Y SINTONIZACION CON EL ENTORNO INTERNO YCONOCIMIENTOS Y SINTONIZACION CON EL ENTORNO INTERNO Y

EXTERNO DE LA ORGANIZACIEXTERNO DE LA ORGANIZACIÓÓNN7.7. REORIENTACION DE LAS ACTIVIDADES DE RELEVANCIA PARA LA GESTIONREORIENTACION DE LAS ACTIVIDADES DE RELEVANCIA PARA LA GESTION

DE LA CALIDAD EXISTENTES EN LA ORGANIZACIONDE LA CALIDAD EXISTENTES EN LA ORGANIZACION8.8. IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES ESPECIFICAS PARA MEJORAR LAIMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES ESPECIFICAS PARA MEJORAR LA

CALIDAD EN FORMA TANGIBLECALIDAD EN FORMA TANGIBLE

ElementosElementos estratestrat éégicosgicos para lapara la implantaciimplantacióónn de unde unProgramaPrograma dede GestiGestióónn dede CalidadCalidad


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Plan de juego de DPVPlan de juego de DPVFase 1: ACLARAR OBJETIVOS Y VALORES

Propietarios, alta dirección, líderes de unidad,clientes, otros interesados claves

Fase 2: COMUNICARActividades, materiales, entrevistas, informal

Fase 3: Alinear los valores con la práctica diaria

Prácticasindividuales Prácticas de equipo

Prácticas de laorganización

MEJORA CONTINUA


Fase I del proceso DPVFase I del proceso DPVEn una InstituciEn una Institucióón que realmente dirige por susn que realmente dirige por susvalores, no hay mvalores, no hay máás que un jefe:s que un jefe: los valoreslos valoresadoptados por ella.adoptados por ella.

Valores de la Institución

Junta Directiva

Presidente

Resto de la organización



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Fase II del proceso DPVFase II del proceso DPV

Por medio de actividadesPor medio de actividades ÉÉTICAS,TICAS,SENSIBLES y RENTABLESSENSIBLES y RENTABLESnuestranuestraInstituciInstitucióón proveern proveeráá a sus empleadosa sus empleadosde un ambiente de trabajo dondede un ambiente de trabajo dondepuedan realizarse, un serviciopuedan realizarse, un servicioinmejorable para nuestros clientes,inmejorable para nuestros clientes,valor aumentado para nuestrosvalor aumentado para nuestrosaccionistas y un espaccionistas y un espííritu deritu deresponsabilidad compartida con nuestraresponsabilidad compartida con nuestracomunidad. María Cristina Ferrari

VALORESVALORESÉÉTICOSTICOS

Manejar nuestros negocios con equidad eintegridad , con nuestros clientes lo mismo queen el mercado

Dar a los empleados trato justo y equitativo

Dar a los accionistas información completa yexacta

Proveer liderazgo y practicar nuestros valores



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EJEMPLO DE VALORES ENEJEMPLO DE VALORES EN

EQUIPOS DE PROYECTOS DEEQUIPOS DE PROYECTOS DEVALORESVALORES


El proceso DPVEl proceso DPVAclararAclarar nuestros valores, propnuestros valores, propóósito ysito y

objetivoobjetivo

ComunicarComunicar nuestro objetivo y nuestrosnuestro objetivo y nuestrosvaloresvalores

AlinearAlinear nuestras prnuestras práácticas diarias concticas diarias connuestro objetivo y nuestros valoresnuestro objetivo y nuestros valores



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GUGUÍ Í A PARA TOMA DE DECISIONESA PARA TOMA DE DECISIONESBASADA EN VALORESBASADA EN VALORES

Identificar los valores y las definicionesIdentificar los valores y las definicionesapropiadas pertinentes a la toma de la decisiapropiadas pertinentes a la toma de la decisióónn

¿¿A quiA quiéén afecta directamente la accin afecta directamente la accióónn(empleados, clientes, accionistas, la comunidad)?(empleados, clientes, accionistas, la comunidad)?

¿¿Se requiere que intervengan tambiSe requiere que intervengan tambiéén otrasn otraspersonas?personas?

¿¿QuQuéé acciaccióón requieren las definicionesn requieren las definicionesapropiadas de valor en esta situaciapropiadas de valor en esta situacióón (porn (porejej.: ser.: ser justos y equitativos con los empleados, cumplir justos y equitativos con los empleados, cumplirMaría Cristina Ferrari

El verdaderoEl verdaderoééxito noxito noproviene de proclamarproviene de proclamar

nuestros valores, sino denuestros valores, sino de

ponerlos en prponerlos en práácticacticaconsecuentemente todosconsecuentemente todoslos dlos dííasas



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Fase III del proceso DPV

•Todos deben saber cuál es el objetivo a lograr•Todos deben sentirse parte del Equipo


ALINEACIALINEACIÓÓN DE METAS PERSONALESN DE METAS PERSONALESCON LOS VALORES DE LACON LOS VALORES DE LA

INSTITUCIINSTITUCIÓÓNN

Meta personal que cumpla con la deMeta personal que cumpla con la deserserééticosticosMeta personal que cumpla con la deMeta personal que cumpla con la detenertener ééxitoxitoMeta personal que cumpla con la deMeta personal que cumpla con la deserserexcelentesexcelentes



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“Tienes que tener unsentido de qué es bueno,eso es lo que lleva haciadelante”

“Una persona que ve laCalidad y siente comofunciona, es una personaque sabe cuidar.”

R. Piersig



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La formulaciformulacióón colectivan colectiva de hacia dónde debe y quiere ir laorganización en un futuro a medio-largo plazo, el destilado desus valores éticos, económicos y emocionales , lacapacitacicapacitaci óónn para lograrlo y elcreer en ellacreer en ella con coraje, sonlas claves delclaves del ééxitoxito..

Las organizaciones con más futuro serán las que desarrollen

nuevas formas de influir positivamenteinfluir positivamente en la percepción dela calidad de vida de las personas.

Los valores respecto de cvalores respecto de c óómo tratar a los empleadosmo tratar a los empleados ,constituyen uno de los ámbitos con más oportunidades deinnovación paradiferenciarse de la competencia.diferenciarse de la competencia.

Ideas y conclusionesIdeas y conclusiones


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