UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA“ ANTONIO JOSE DE SUCRE ”

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZDEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÁTEDRA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Realizado por: : Cabello SimónHernández VíctorLinares JoséRodríguez NairobiRodríguez ZairyGuerra Anthony

CIUDAD GUAYANA, 16 DE MAYO DE 2007

Profesor: MSc. Ing. Iván Turmero

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a pensar que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

GESTIÓN DE LA CADENA DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSSUMINISTROS

PANADERÍA INDUSTRIAL

AGRICULTOR

TRANSFORMACIÓN ALMACÉN DE PAN

MINORISTAS: PANADERÍAS Y GRANDES

SUPERFICIES

CLIENTES

TRANSFORMACIÓN ALMACÉN DE

TRIGO ALMACÉN DE

HARINA

EMPRESA HARINERA

ALMACÉN DE HARINA

Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los materiales fluyen a lo largo de distintas organizaciones desde las

materias primas hasta la entrega de los productos terminados al cliente.Integra todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus

componentes

Definición de cadenas de Definición de cadenas de suministrossuministros

“Una cadena de suministro representa una sociedad de negocios autónomos los cuales colaboran juntos en la solución de problemas comunes de optimización de operaciones. Con la colaboración y esfuerzo colectivo”

Cadena de suministros:Cadena de suministros: Red logísticaRed logística

Proveedores Procesadores Distribuidores Minoristas Usuario

Materiales, productos, servicios, medios de pago e información

GESTIÓN LOGÍSTICAGESTIÓN LOGÍSTICA

MATERIAS PRIMAS

FABRICACIÓN DE PARTES Y/O COMPONENTES

FABRICACIÓN DEL PRODUCTO

DISTRIBUCIÓN CONSUMO

INFORMACIÓN

INFORMACIÓN

OTRAS CADENAS DE SUMINISTRO

ELIMINACIÓN

RECICLAJE REFABRICACIÓN REUTILIZACIÓN DEVOLUCIONES

Flujo directo

Flujo inverso

Mejoras competitivas basadas en la logística:

Bajo coste

Mejor servicio al consumidor: ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock

Servicios de valor agregado

Flexibilidad: personalizar el servicio y el coste ofrecidos

Innovación: reinventarse el sistema a sí mismo

Departamento de logística: integra compras, producción y distribución

GESTIÓN LOGÍSTICAGESTIÓN LOGÍSTICA

EL PROCESO DE COMPRAEL PROCESO DE COMPRA

1.- Reconocimiento de la necesidad: el dpto. compras recibe la solicitud del de producción

2.- Selección del proveedor

Criterios

Precio

Calidad

Tiempo

Certificación de proveedores

3.- Realización del pedido: sistemas de intercambio electrónico de datos cliente-proveedor

4.- Seguimiento del pedido

EDI, ECR, QR, …

5.- Recepción del pedido: inspección: plazo, cantidad y calidad

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD

PAGO AL PROVEEDOR

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

¿Es la primera vez que se realiza un pedido similar?

Si

REALIZACIÓN DEL PEDIDO

No

SEGUIMIENTO DEL PEDIDO

RECEPCIÓN DEL PEDIDO

¿El pedido cumple las condiciones establecidas?

Si No DEVOLUCIÓN DEL PEDIDO

Tener en cuenta el incumplimiento del

proveedor para futuros pedidos

RELACIONES CON EL PROVEEDORRELACIONES CON EL PROVEEDOR

ORIENTACIÓN COMPETITIVAORIENTACIÓN COMPETITIVA

ORIENTACIÓN COOPERATIVAORIENTACIÓN COOPERATIVA

Alianzas Logísticas: grupo de empresas independientes que trabajan conjunta y estrechamente para dirigir un conjunto de productos a lo largo de toda la cadena de valor

Fabricación modular

Relación de cooperación a largo plazo.Lleva asociado una reducción del número de proveedores.

Maximizar el beneficio de la empresa, sin tener en cuenta lo que ello suponga al proveedor.Precio. Desconfianza. Poder de compra.

Aprovisionamiento Tradicional (relaciones competitivas)

Aprovisionamiento Asociado (relaciones cooperativas)

Contactos aislados, contratos a corto plazo. Relaciones y contratos a largo plazo.

La otra parte es vista como un oportunista potencial.

La confianza es un pilar fundamental de la relación.

Comunicaciones esporádicas. Comunicaciones frecuentes.

Se comparte muy poca información.Se comparte abundante información acerca de costes, diseño, procesos, objetivos, etc.

Comunicaciones formales. Comunicaciones formales e informales.

Muchos proveedores por componente. Un número reducido de proveedores

por componente.

Selección de proveedores basada en precios.Selección de proveedores basada en precios,

calidad y fiabilidad.

Inspección de la calidad. Prevención de la calidad.

Los proveedores no participan en el diseño.Los proveedores participan en el diseño y desarrollo de los productos/servicios.

No existe apoyo técnico o formación conjunta entre comprador y proveedor.

Es frecuente el intercambio de ayuda técnica y formación entre las partes.

Contactos entre los departamentos de ventas y compras del proveedor y comprador.

Contactos entre diferentes departamentos y diferentes niveles jerárquicos de la organización.

La función de compras tiene todas las responsabilidades para el

aprovisionamiento.

Equipos multidepartamentales están frecuentemente al cargo del aprovisionamiento o las ventas

Relaciones basadas en el producto Relaciones basadas en el cliente

Los objet ivos bLos objet ivos báásicossicos

a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).

b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros cl ientes), toda la tuber ía. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de las t iendas (nuestros clientes).

c) Siempre tener lo que el mercado final quiere, en la t ienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.

d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor f inal.

Principios para la gestión de la cadena de suministros

Andersen Consult ing ha propuesto una l ista de principios para la gest ión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciat ivas de mejora de la cadena de suministros

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a cl ientes con los requerimientos de rentabil idad y crecimiento.

1.- Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

2.- Adecue la red de log ística a los requerimientos de servicio y a la rentabil idad de los segmentos de clientes.

Principios para la gestión de la cadena de suministros

3.- Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.

4.- Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.5.- Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena

de suministros.6.- Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

ADMINISTRACIÓN DE ALMACENESADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

1.- Organización física del almacén1.- Organización física del almacén

Sistemas de posición fija: cada artículo ocupa una posición permanente

Sistemas de posición aleatoria: los artículos se ubican en cualquier hueco disponible

2.- Sistemas de manutención2.- Sistemas de manutención

Medios de transporte horizontal

Medios de transporte vertical

Transpaletas manuales

Transpaletas eléctricas

Carretillas autodirigidas

Caminos de rodillos

Cintas transportadoras

Elevadoras convencionales

Elevadoras retráctiles

Máquinas trilaterales

Transelevadores robotizados

Puentes grúas

Maximizar el espacio disponible y minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno. Tomaremos decisiones relativas a:

MEDIOS DE MANUTENCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE ALMACENESADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

ADMINISTRACIÓN DE ALMACENESADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

3.- Sistemas de almacenamiento3.- Sistemas de almacenamiento

Almacenamiento en bloque

Estanterías fijas

Estanterías dinámicas

Estanterías móviles

Almacenes robotizados

4.- Control de almacenes4.- Control de almacenes

Control selectivo de inventarios (ABC)

Administración de almacenes (II)

DISTRIBUCIÓN FÍSICADISTRIBUCIÓN FÍSICA

Actividades de control y administración de inventarios, envasado, almacenamiento en el lugar de producción, transporte, almacenamiento en el lugar de envío y entrega del producto al cliente final. Decisiones relativas a:

1.- Selección de la modalidad de transporte

Transporte por carretera

Transporte ferroviario

Transporte acuático

Transporte aéreo

Transporte por tubería

Carretera72,235%

Ferrocarril2,262%

Marítimo25,456%

Aéreo0,047%

Transporte electrónico

Transporte de mercancía en España, fuente INE (2000)

LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN O COMPRARLA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN O COMPRAR

Outsourcing o subcontratación: adquisición externa de artículos o servicios que inicialmente se realizaban dentro de la organización.

Reducción de los costes de producción o de gestión

Transformación de costes fijos en variables y predecibles

Mejora de la calidad

Mayor flexibilidad

Acceso a la última tecnología disponible

Reducción de la incertidumbre y el riesgo

Pérdida de controlPosible reducción en la intensidad innovadora

Posible pérdida de confidencialidad

Disminución del poder de negociación con los proveedores

Aumento de la complejidad en la gestión

Decisión difícilmente reversible

Pérdida visión global

VENTAJAS Inconvenientes

LOGÍSTICA INVERSALOGÍSTICA INVERSA

CARACTERÍ STI CAS OPCI ONES DE GESTI ÓN

LOGÍ STI CA DE DEVOLUCI ONES

- Falta de voluntad en el recuperador: “Logística No Deseada”

- No existe la venta del producto

- Opciones de Gestión en cadenas de suministro diferentes a la original

- Reutilización en segundos mercados

- Eliminación - Donación LOGÍ STI CA

I NVERSA

LOGÍ STI CA PARA LA RECUPERACI ÓN

- Existe voluntad de recuperación

- Existe la venta del producto

- Opciones de Gestión en la propia cadena o en cadenas similares

- Reutilización - Refabricación - Reciclaje

¿Cómo puede un sistema de ¿Cómo puede un sistema de SCM SER EFICIENTE?SCM SER EFICIENTE?

• Modelar• Crear un modelo preciso de la cadena, que incluya

capacidades, costes, beneficios y requisitos realistas

• Optimizar• Utilizar tecnologías que asignen recursos de

manera rápida y óptima a los objetivos de negocio deseados

• Analizar• Comprender la solución y el impacto de los

cambios para mejorar el sistema

¿Cómo puede un sistema de ¿Cómo puede un sistema de SCM SER EFICIENTE?SCM SER EFICIENTE?

• Colaborar• Involucrar a partes externos• Implicaciones tanto en comunicación/integración

como en confianza• Bajo TCO (coste total de propiedad)

• Interoperación abierta• Facilidad de aprendizaje y uso• Configuración flexible• Fácil despliegue (funcionamiento Web)

Nuevos flujos entre empresasNuevos flujos entre empresas

Fabricante ClienteProveedor Distribuidor

Supply Chain Management

Reducción de ciclos de planificación y de inventarios

Flujo de informaciónFlujo de materiales

DiseñarDiseñar Aprovis.Aprovis. HacerHacer EntregarEntregar VenderVender

Objetivos Supply Chain ManagementObjetivos Supply Chain Management

¿Qué?¿Qué?

¿Cuánto?¿Cuánto?

¿Cuándo? ¿Dónde?¿Cuándo? ¿Dónde?

HacerHacer

Desplegar transferencias de recursos Desplegar transferencias de recursos para conectar demanda y para conectar demanda y aprovisionamientoaprovisionamiento

Establecer objetivos, políticas Establecer objetivos, políticas y reglas de como operary reglas de como operar

Secuenciar, monitorizar, controlar ySecuenciar, monitorizar, controlar yajustar producciónajustar producción

Comprar, fabricar, almacenar y Comprar, fabricar, almacenar y transportartransportar

ObjetivosObjetivos Políticas de servicio (niveles)Políticas de servicio (niveles) Diseño de la cadena de suministroDiseño de la cadena de suministro

Previsión de la demandaPrevisión de la demanda Aprovisionamiento, producción, plan Aprovisionamiento, producción, plan

logístico, niveles objetivo de inventarioslogístico, niveles objetivo de inventarios

Secuenciación de centros de trabajoSecuenciación de centros de trabajo Seguimiento de órdenes/inventariosSeguimiento de órdenes/inventarios

Orden - CicloOrden - Ciclo Movimiento de materialesMovimiento de materiales

Ope

raci

onal

Tác

tico

Est

raté

gico

Eje

cuci

ón

Col

abor

ació

n

Frecuente

Esporádica

EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

JUSTO A TIEMPO

CALIDAD TOTAL

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

BENCHAMARKING

OUTSOURCING

Este enfoque gerencial busca afanosamente la eliminación de los inventarios y todo aquel elemento que se considere desperdicio y carente de valor para la cadena de producción. El justo a tiempo busca en la medida de lo posible reducir al mínimo el inventario de las diferentes etapas del proceso productivo.

Figura 1. Analogía del cause de un río con el justo a tiempo

(Al bajar los niveles de inventarios, los problemas emergen)

Nivel del agua (existencias)

Rocas (problemas operativos)

JUSTO A TIEMPO

La calidad es adecuación al uso y “se refiere únicamente al valor que el consumidor le otorga a un producto o servicio”, es satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables.

Por lo tanto, la calidad total se centra principalmente en implementar calidad en todas las etapas del proceso que se esté analizado, en adaptar los procesos de acuerdo a las especificaciones del demandante y en realizar un efecto multiplicador de mejora hacia todos los procesos que formen parte de la organización.

CALIDAD TOTAL

La reingeniería de procesos plantea formalmente la existencia de procesos dentro de las empresas, que aunque estos se sigan mejorando continuamente (calidad total) va a llegar un momento tal que van a reportar más de lo mismo. En tales casos el rediseño definitivo o cambio radical del proceso es lo idóneo de tal manera que se produzcan mejoras espectaculares en áreas de rentabilidad, motivación de personal y todos aquellos elementos que puedan contribuir en el mejoramiento de la productividad.

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

Textualmente benchmarking “significa marcas de referencia” y tiene que ver con la identificación de los procesos exitosos de las empresas que llevan a cabo las mejores prácticas e imitarlas hasta donde sea posible.

Mediante este enfoque de gestión una empresa puede identificar y aprender acerca de las mejores prácticas de negocios y transferirlas a su propia realidad.

BENCHAMARKING

El outsourcing es el uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

OUTSOURCING

Algunos problemas de implementación

• Brecha cultural dentro de las mismas empresas que impide la incorporación de nuevos paradigmas

• Compartir información considerada anteriorment como confidencial

• Creación de corporaciones virtuales • En Latinoamérica, definen procesos flexibles

debido al constante cambio en las reglas• Consideración de tecnologías escalables,

abiertas y capaces de una rápida y segura implementa- ción.

¿QUÉ ES EL EDI?

El Intercambio ElectrIntercambio Electróónico de Datos nico de Datos (EDI) es la comunicación de información estructurada de computadora a computadora, de aplicación a aplicación, con una mínima intervención humana y sin papel entre corporaciones, instituciones o individuos, utilizando un formato estándar para los documentos de negocios entre las empresas. En lugar de preparar documentos y enviarlos a través del correo o utilizar otro medio de comunicación, los usuarios de EDI intercambian información de negocios directamente entre sus sistemas computacionales.

Áreas de aplicación

• Disminución de inventarios

• Alta rotación de productos

• Abastecimiento oportuno

• Eliminación del papel

• Evitar faltantes

• Automatización de la recepción

• Menos errores de captura

• Saber que llegará y cuando

• Conciliación con la orden de compra

• Conciliación de facturas y pagos

• Pagos y depósitos en línea

• Retroalimentación de a línea de inventarios

• Negociación de productos de alta demanda

• Más tiempo para la promoción

• Integración de pedidos en un solo estándar

• Modelos de Análisis Determinístico: En el cual las variable son perfectamente conocidas y especificadas

• Modelos de Análisis Estocástico: En donde por lo menos una de las variables es desconocida, y se asume seguir una distribución de probabilidad particular.

• Modelos Económicos: En los cuales se estudian modelos en donde la relación costo-beneficio representa el objetivo fundamental del estudio.

• Modelos de Simulación

Estado actual de las investigaciones de las cadenas de suministros

CONCLUSIÓN

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más económica posible. Este Documento aborda precisamente la forma en que la Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y los productos, así como un aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa.