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Fundamentos de Gestión Administrativa desde la espiritualidad ignaciana

Panamá, 18 y 19 de septiembre de 2007

Índice

• Presentación• Indicadores de Fortaleza Institucional• El liderazgo personal• El ciclo vital de una organización• Código de Ética• Discernimiento en las obras sociales

Indicadores de Fortaleza Institucional

Sentido estratégico

La misión y la visión institucional no solamente están claramente formuladas sino plenamente interiorizadas por el conjunto de la institución. Supone conocer la razón de ser del nacimiento o fundación de la institución. Incluye una conceptualización de la problemática que se pretende resolver, las propuestas para abordarla y la definición de estrategias de corto, mediano y largo plazo. Abarca la preocupación por profundizar el conocimiento del entorno, precisando el rol y los límites de la acción institucional.


Marco institucional

Revela la existencia de Estatutos, Reglamentos, así como su vigencia, legalidad, pertinencia y adecuación a la misión institucional. Incluye la estructura orgánica, definición de niveles de autoridad, organigrama de funciones operativas y niveles deseables de participación del personal en la elaboración de los distintos instrumentos de gestión institucional. Puede incluir las políticas que caracterizan la vida institucional en sus aspectos más significativos.


Sistemas operativos

Son conjuntos de regularidades que identifican la manera de hacer de una institución y le permiten predecir los resultados a obtener tanto en calidad como en cantidad. Los sistemas operativos son más o menos complejos, dependiendo de cada institución, del ámbito de su trabajo y de su propia evolución. El más indispensable es el de contabilidad, pero también habrá que tener en cuenta el de planificación, seguimiento y evaluación; el sistema de remuneración del personal y otros.


Cultura organizacional

Estilo de hacer las cosas, de abordar los problemas, de proponer soluciones, de reflexionar, de relacionarse con la gente, etc., que caracteriza todas las actuaciones institucionales. La cultura institucional es acumulativa y propia de instituciones consolidadas y con trayectoria definida. En la etapa fundacional es más difícil percibirla por la impronta del o los fundadores que marcan con su estilo la vida institucional. Cuando existe, la cultura institucional adquiere más fuerza que cualquier prescripción positiva y se convierte en un elemento esencial para comprender el carácter y el posicionamiento institucional.


Agilidad para responder a nuevos desafíos

Capacidad de adecuación rápida a los cambios y nuevas condiciones del entorno. Implica detectarlos a tiempo, estudiarlos, y desarrollar las capacidades necesarias para producir nuevas respuestas de carácter estratégico. Incluye la capacidad de no aferrarse a viejas glorias y deshacerse a tiempo de responsabilidades que han dejado de ser críticas para el cumplimiento de la misión, liberando capacidades y recursos para abordar nuevas tareas.


Estabilidad de los procesos fundamentales

Capacidad de lograr estabilidad, consistencia y equilibrio en los procesos institucionales que son fundamentales para el cumplimiento de la misión institucional. Incluye que la institución es fiel a sí misma y está a la altura del posicionamiento social que ha alcanzado. Implica valorar sus recursos humanos y llevar a cabo procesos adecuados para su renovación y desarrollo. Implica una gestión administrativa eficiente, apegada a la legalidad y caracterizada por la inversión inteligente y con visión de largo plazo de los recursos materiales y financieros.


Capacidad para movilizar recursos de manera sostenible

Muestra la capacidad de movilizar recursos, no solo financieros sino también los intangibles (autoridad moral, lugar adquirido en la sociedad, respaldo de sus beneficiarios o usuarios de sus servicios). Abarca la capacidad de movilizar a su personal para perseguir las metas institucionales y destacar en su especialidad. Implica la capacidad de generar propuestas para obtener recursos financieros en el marco de una estrategia de mediano y largo plazo, con transparencia en la captación, uso y rendición de cuentas.


Eficiencia en la producción de resultados

Muestra que la institución cumple regularmente sus metas cuantitativas y cualitativas; que se preocupa por crear y agregar valor en cada uno de sus emprendimientos; lleva a cabo acciones para verificar procesualmente el cumplimiento de su misión; es capaz de generar y difundir innovaciones; se preocupa permanentemente por incrementar su impacto.


Asociatividad

Capacidad para establecer y mantener relaciones formales e informales con otros actores institucionales en el ámbito del desarrollo (organizaciones sociales –como sindicatos, movimientos, juntas de vecinos–, otras ONGs, “co-partes” o agencias financieras, instituciones gubernamentales, organismos internacionales, embajadas, etc.


Incidencia en políticas públicas

Capacidad de incidir en la modificación de políticas públicas que constituyen obstáculos para el desarrollo y de participar en la generación y formulación de políticas públicas que favorecen la vigencia de los derechos fundamentales y la ampliación de oportunidades (económicas, sociales y políticas) para los sectores más desfavorecidos.

El Liderazgo Personal

• El liderazgo personal se puede reconocer desde los valores que expresa y desde las funciones que realiza.

• Los valores personales son la base del liderazgo.

• Los valores a los que nos referimos se expresarán por medio de los siguientes indicadores: integridad, respeto por los demás, compromiso con el aprendizaje, toma de riesgos calculados.

• Es necesario ponerlos al servicio de la organización.

• El líder deberá orientar sus acciones de tal modo que llegue a cumplir funciones esenciales para que una organización pueda actuar como tal.

• Las funciones a que nos referimos se expresarán por medio de los siguientes indicadores: examinar el contexto, enfocar la atención, alinear y movilizar, ser fuente de inspiración.

Indicadores de Liderazgo Personal

Integridad

Tendencia permanente a asegurarse que palabras y acciones sean congruentes con valores y aspiraciones; valoración de su propia integridad y la de los demás; capacidad de desarrollar relaciones duraderas de confianza mutua sobre esa base.


Respeto por los demás

Contrapeso del anterior que impide la aparición de conductas “fundamentalistas”. Supone la aceptación de las personas concretas, con sus virtudes y vicios reales, como valor preeminente sobre las doctrinas o formulaciones abstractas de valor.


Compromiso con el aprendizaje

Preocupación constante por mantenerse informado, y buscar y pedir asesoramiento, como expresión del interés por aprender continuamente y la convicción de que “no lo sabe todo”. Interés y estímulo para que los demás hagan lo mismo.


Toma de riesgos calculados

Actitud proactiva que lleva a asumir responsablemente los riesgos presentes en la realidad, calculando correctamente que no se ponga en peligro la organización ni su misión, y ayudando a los miembros de su equipo a que aprendan a asumirlos sin refugiarse en el conformismo y la burocracia.


Examina el contexto

Preocupación por detectar patrones y tendencias de comportamiento y determinar efectos actuales y futuros de nuevos acontecimientos relativos a las necesidades y expectativas de los clientes; las condiciones sociales y políticas locales, nacionales e internacionales; las normas gubernamentales; los posibles socios y competidores; el personal y uno mismo.


Enfoca la atención

Capacidad de usar la información sobre el contexto para centrarse en una respuesta organizacional y orientar el rumbo de su equipo. Implica comunicar los retos al personal y ayudarlo a pensar estratégicamente; ayudarlo a centrarse en lo estratégico, en la visión del futuro, en el rumbo a seguir a largo plazo, en el propósito, los objetivos, las metas y las prioridades estratégicas; en la manera en que el grupo contribuye a la organización.


Alinea y moviliza

Capacidad de alinear al equipo de trabajo con la dirección estratégica de la organización que se logra buscando la coordinación del trabajo individual con las estructuras, los sistemas y los procesos de la organización; motivando a los equipos a que asuman la responsabilidad de abordar los retos; reconociendo y premiando a los que contribuyen más al avance de la organización; movilizando los fondos y suministros necesarios a través de aliados internos, socios externos, contactos en la comunidad y donantes.


Es fuente de inspiración

Capacidad de influir por medio de su conducta; de demostrar integridad en las interacciones con otros y confianza en su grupo de trabajo; consciente del impacto que tiene su conducta, crea un ambiente de comunicación abierta, libre de temores; anima a los demás a asumir responsabilidades, a desarrollar sus talentos y pensar creativamente; invierte en el desarrollo profesional del personal, cualificándolo con aptitudes de liderazgo.

El ciclo vital de una organización

Las características de las diferentes etapas

Empezando

• Respondiendo a una crisis: se forman cuando personas se juntan para crear un proyecto o una organización en respuesta a una necesidad inminente o una crisis. Su meta quizás no es fundar una organización permanente, sino solucionar un problema inmediato. Dedican atención mínima a desarrollar una infraestructura organizacional y estrategias de largo plazo. En la mayoría de los casos, estos grupos no están incorporados y no tienen personal pagado.

• Visión Preactiva: el propósito de estos grupos es comúnmente crear una organización, dedicando tiempo en visualizar la estructura y el estado oficial como organización sin fines lucrativos. Se enfocan en estrategias a largo plazo, y por esto los procesos y sistemas que ellos crean, funcionen bien a medida que la organización va creciendo. Típicamente tienen poca infraestructura o personal pagado durante esta etapa, a menos que hayan recibido una beca sustancial como parte de su proceso de creación.



Etapa de expansión

• La organización florece con un aumento en membresía, personal, fondos, reconocimiento público y relaciones entre instituciones.

• Este crecimiento es descontrolado. Sucede rápidamente y sin un plan de gastos comprensivo, ni de supervisión de empleados nuevos, ni del desarrollo de nuevos lideres ni la coordinación de nuevas relaciones.

• Esta etapa puede ser caracterizada por significantes frustraciones y tensiones internas, que pueden empezar en la falta de claridad entre programas y proyectos o entre empleados y miembros.

• La comunicación a través de la organización puede ser inconsistente y sin regulación, porque los procesos de infraestructura no fueron desarrollados para suplir la presente configuración y tamaño de la organización.

• El entendimiento de la organización con respecto al enfoque de su trabajo, regularmente se agranda y profundiza. El nuevo entendimiento del alcance y potencial de la organización puede confundir a un grupo y hacerle más difícil encontrar su enfoque estratégico.

• La organización todavía puede estar trabajando bajo un modelo de respuesta reaccionario, en vez de mantener una agenda estratégica de largo plazo.



Etapa de Estabilización

• Conforme alcanza una etapa de estabilización, talvez ésta haya desarrollado programas/proyectos y contratado empleados, pero todavía carece de los procesos organizativos y estructuras que pueden ayudarla a facilitar el trabajo.

• Es la etapa en la cual la organización puede desarrollar pólizas de supervisión de personal, revisar la estructura de la mesa directiva y de sus miembros y proyectos y pensar en nuevas maneras de mejorar las relaciones entre sus programas y proyectos.

• La estabilización significa el tratar de evitar crisis o agotamiento durante esta etapa.• El encontrar nuevas y más estables fuentes de ingresos, frecuentemente requiere el

construir una base de apoyo a través de membresía la cual se compromete con la organización y no solamente con la problemática o un líder carismático. Este es el momento cuando la organización necesita desarrollar una estrategia de largo plazo.

• El salir de la etapa de expansión puede forzar a una organización a reconocer que su nueva estructura es insostenible. En este caso, la organización tendrá que despedir empleados y reducir su presupuesto para poder estabilizarse.



Etapa de crisis y deterioro

• Puede ser causada por la falta de fondos, particularmente si la organización ha sido apoyada solamente por una fuente limitada de ingresos. Frecuentemente reciben donaciones de solo un benefactor. Después de varios años, este benefactor pierde el interés en la problemática y reduce o corta su apoyo económico.

• El apoyo e interés de la comunidad pueden desaparecer al igual que el interés de los benefactores, particularmente si la gente no ve el progreso en la resolución de la problemática.

• Si la organización se inició como una respuesta reaccionaria, esta puede declinar cuando la crisis o la campaña terminen.

• Los cambios de liderazgo también pueden ser la fuente de la crisis, al igual que el deterioro/cansancio y la falta de relevancia del propósito.

• Las organizaciones deben de preguntarse:• ¿Que tan profunda es nuestra base de liderazgo?• ¿Es nuestra mesa directiva suficientemente grande para sobrevivir un• agotamiento significante?• ¿Se sienten saturados los miembros?


Las características de las diferentes etapasEtapa de desintegración o de reformación

• Es la etapa de “hacer o morir” en donde es crítico re-examinar la misión de la organización y probar la relevancia de las metas del programa/proyecto con su base de apoyo y benefactores.

• Es el momento de visualizar nuevos proyectos o nuevas maneras de articular el trabajo ya realizado, integrada en un proceso de planeación estratégico de largo plazo.

• Si este proceso no se lleva a cabo o no es exitazo, esto estará indicando que existe un vacío de visión, liderazgo, compromiso y de apoyo económico. Entonces es hora de cerrar las puertas.

• No siempre será negativo que una organización termine, puesto que muchas veces el terminar una organización, resulta ser la manera más responsable de actuar. La completa disolución puede ser una oportunidad de reconocer que la organización ha cumplido su propósito y realizado su misión.



Preguntas de reflexión

• ¿En qué etapa colocaría usted su organización? Existen algunos problemas que usted ha observado relacionado con esta etapa de desarrollo?

• ¿Qué cualidades o habilidades podrían ser útiles en un organizador o en el liderazgo en cada etapa?

• ¿Según tus habilidades naturales, intereses, experiencia y nivel de comodidad, en que etapas preferirías trabajar?

• ¿Cuáles son los métodos o las maneras con que la peor de las crisis y/o etapa de agotamiento puedan ser preactivamente evitadas?

• ¿ Cuál es el valor de saber este proceso?

Código de Ética Las Organizaciones no Gubernamentales “ONG” son entidades sin ánimo de lucro, con claros objetivos de beneficio social y comunitario, cuyas actividades se orientan a:

1. Construir el bien público.2. Erradicar la pobreza, luchar contra la impunidad, buscar la equidad y lograr una sana convivencia.3. Promover la aplicación del derecho internacional humanitario, la defensa de los derechos fundamentales y contribuir a la construcción de niveles de vida dignos para los ciudadanos.4. Fomentar los valores éticos.5. Promover la defensa e incremento de los bienes y valores que constituyen el capital social.6. Impulsar la formación de auténtica sociedad civil que lleve al logro de la plena democracia, al ejercicio de la participación de medios de control de la gestión pública en todas sus etapas.7. Contribuir al desarrollo social del país y la promoción social de los ciudadanos.8. Procurar la generación de mayor inversión y productividad social tanto por parte de las entidades públicas como privadas, organizaciones no gubernamentales “ONG” y Organizaciones de la Sociedad Civil “OSC”.

Código de Ética

• Las ONG están llamadas, por tanto a cumplir una acción de fundamental importancia en ayudar a construir una sociedad civil pluralista y sostenible con recursos y proyectos que demuestren su apertura, transparencia, integridad y autorregulación.

• Las ONG, con el ánimo de generar ejercicios de convergencia, reconocen el valor de la diversidad y la necesidad de evitar duplicación innecesaria de esfuerzos en el uso de los recursos.

Código de Ética Deberes de las ONG

• A.- CON LA SOCIEDAD• B.- CON LA PROPIA ONG• C.- CON LAS OTRAS ONG• D.- CON LAS ONG DE GRADO SUPERIOR• E.- CON LAS OSC• F.- CON EL ESTADO• G.- CON LA COOPERACION INTERNACIONAL

DISCERNIMIENTO EN NUESTRA OBRAS SOCIAL

• El tema del “discernimiento para/en las obras sociales” nace desde una inquietud sincera y abierta: ¿Cómo podemos acertar lo que Dios quiere de nuestras Instituciones (Obras sociales) con lo que nosotros queremos o buscamos a través nuestras Instituciones? Dicho de otro modo: ¿Cómo podemos “equiparar” nuestras preferencias con las preferencias de Dios?

• San Ignacio apunta en sus Ejercicios (EE 15) que hay que partir de la certeza de que Dios quiere y puede comunicarse personalmente a su criatura humana, y no sólo a través de mediaciones generales expresadas en la ley natural o en las diversas formas de ley positiva.

• La comunicación de Dios al ser humano tiene lugar a través de signos exteriores, como la exigencia de la realidad en la que nos encontramos, y por medio de mociones interiores personales, que, bajo determinadas condiciones, pueden ser reconocidas como provenientes de Dios.

• Por eso los cristianos, a quienes les ha sido prometido el Espíritu de Dios en sus corazones, deben saber que una obra cristiana no basta que se oriente o fundamente en principios de racionalidad ética, o de moral general ni siquiera a partir de una reconocida dimensión religiosa, o legal, que serían bastantes si al menos se tomasen en cuenta. Estos principios son indudablemente inexcusables, pero no suficientes para un adecuado conocimiento y cumplimiento de lo que Dios quiere de cada obra, aquí y ahora (EE 97).


Signos de la presencia del buen Espíritu

Partir de la realidad de nuestras instituciones sociales: El problema de elección del personal, las diferentes situaciones (cristianos, no cristianos pero con ideales de justicia, profesionales solamente interesados en el sueldo...), el problema de las honestidad en el manejo de fondos de proyectos etc., riesgo de no cumplir el objetivo de la institución, etc.

DISCERNIMIENTO EN NUESTRA OBRAS SOCIAL Iluminación teológica

El proyecto de Dios: el Reino. El fin de la Compañía: fe y justicia. Culturas y diálogo religioso. Ideario de la institución social: orientación a los pobres y excluidos y a luchar contra la pobreza.Criterios de discernimiento a la luz del evangelio:

Dos banderas: pobreza vs. riqueza, humildad vs. grandeza, solidaridad vs. egoísmo.

– Jesús no sólo optó por un fin bueno, sino por el medio que más le condujo.

– Jesús no eligió el medio más eficaz, eligió la solidaridad. – Jesús no eligió toda solidaridad, por ser simplemente

solidaridad; eligió una solidaridad parcial. – Jesús se solidarizó sin límites. – Jesús vivió y practicó una solidaridad conflictiva.


Praxis y reglas de discernimiento

Tener siempre presente el fin de: la Compañía, la institución social.Crear un clima de oración, conversión para no amoldarse a la mentalidad del mundo (sistema) sino seguir a Jesús. Examinar las opciones que se van tomando para ver si producen:

– gozo, alegría y cohesión del grupo vs. tristeza y división– gozo y alegría de los pobres vs. tristeza y desilusión de los

pobres– conflicto con los sectores dominantes (sistema) vs. respuesta a

los pobres


• La plenitud cristiana consiste más bien en vivir buscando responsablemente lo que Dios puede querer de mí, de nosotros, de nosotras, en las circunstancias concretas de la vida. Dios tiene una amorosa voluntad diferenciada para cada uno, para cada “nosotros”. Para conocer este designio es necesario ponerse a “buscarla”, “descubrirla” a través de los diversos signos con los que Dios manifiesta qué es lo que sueña, quiere. Ignacio de Loyola, en el mismo comienzo de los Ejercicios, dice que éstos no son más que una metodología dirigida a “buscar y hallar la voluntad divina en la disposición de la vida, para la salud del ánima” (EE. 1).

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