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Process Factory – Expertia Consulting Group 1 1

Gestión de Procesos de Negocio

(BPM)

ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR MADUREZ DE

PROCESOS EN BANCA Y COMPAÑIAS DE

SEGUROS

PANAMÁ

Panamá – Junio 2010

Process Factory – Expertia Consulting Group 2

Madurez de procesos en Bancos y Compañías de Seguro en Panamá ….. ¿cómo acelerar su ritmo de crecimiento?

• Encuestas realizadas a 32 Empresas en Panamá (19 bancos y 13

empresas aseguradoras), muestra que existen importantes

oportunidades de mejora en diferentes componentes de la gestión de los procesos de negocio

• Desarrollar “Capacidades” para adaptarse a constantes cambios en el

entorno y en la dirección estratégica, es imperativa para las organizaciones y los procesos son palancas para lograrlo

• Expertia propone un Marco de Referencia de Procesos y sus servicios

de “Fábrica de Procesos”, combinando un portafolio de productos y soluciones que impulsan crecimiento en gestión de procesos

Process Factory – Expertia Consulting Group 3Process Factory – Expertia Consulting Group

• Categoría de Bancos: Licencia General Panameños, Licencia General Extranjeros y Oficiales (no se consideraron Bancos con Licencia Internacional ni Oficinas de Representación)

• Total de bancos considerados: 21

• Bancos entrevistados: 19 que representa un 90% de la muestra

• Clasificación: participación de mercado en función al % de activos sobre activos totales de la banca en Panamá (USD millones 53,542) (*)

• Bancos Grandes: X > 4% de activos totales

• Bancos medianos: 4% < X > 2.5% de activos totales

• Bancos pequeños: X < 2.5% de activos totales

• Tipo de muestreo: entrevista telefónica o presencial

• Unidades entrevistadas: Procesos, Tecnología, Otras unidades

• Fecha del muestreo: Abril 2010 – Junio 2010

Del total de bancos considerados para la muestra se obtuvo información sobre gestión de procesos del 90%

X: Activos Totales del Banco / Activos Totales del Sector Bancario(*) Fuente: Capital Financiero

Process Factory – Expertia Consulting Group 4Process Factory – Expertia Consulting Group

• Total de empresas consideradas: 14

• Entrevistas realizadas: 13 que representa un 93% de la muestra

• Clasificación: en proporción de sus primas directas con respecto a las primas totales del sector (participación de mercado)

• Grandes Empresas: X >8% sobre total primas directas

• Medianas Empresas: 8% < X > 4% sobre total primas directas

• Pequeñas Empresas: X < 4% sobre total primas directas

• Tipo de muestreo: entrevista telefónica o presencial

• Unidades entrevistadas: Procesos, Tecnología, Otras unidades

• Fecha del muestreo: Abril 2010 – Junio 2010

De la muestra considerada en el Sector Seguros, se obtuvo información de gestión de procesos en el 93% de los mismos

X: %Primas directas Empresa/ Primas directas Totales Sector


• ¿Se maneja el término “procesos” dentro del la empresa?

• ¿Conoce la filosofía BPM?

• ¿Esta difundido el concepto de procesos en todos los niveles de la organización?

• ¿Se realiza una gestión integral de los procesos en la empresa?

50%25% 75% 100%0%

Área de Oportunidad

Se maneja concepto de procesos y está difundido en la organización. Se conoce parcialmente el enfoque BPM, sin embargo no se realiza una gestión plena de procesos de negocio

• Identificar nivel de madurez actual en procesos estratégicos del negocio y trabajar sobre los elementos clave que impulsan desarrollo

• Impulsar el conocimiento y utilidad de la filosofía BPM dentro de la organización partiendo del conocimiento actual de procesos

SI NO

BS

87% 13%

77% 23%

55% 45%50% 50%

68% 32%75% 25%

50% 50%

35% 65%

BS

BS

BS


En general existen responsables de impulsar la gestión de procesos, destacándose el uso de herramientas para diagramación de procesos como Visio


• Desarrollar al Capital Humano (Seguros) responsable de gestionarprocesos por la vía de adiestramiento y coaching

• Seleccionar herramientas TI correctas que acompañen el crecimiento en la madurez de procesos (* En general se cuenta con Visio, PP, Excel)

SI NO

• ¿Existe Unidad de Procesos?

• ¿Está el CH preparado en el uso de BPM?

• ¿Cuenta con herramientas Tecnológicas para gestión de procesos?*

• ¿Se integran las áreas del Negocio con TI para impulsar los procesos?

50%25% 75% 100%0%

84% 16%

69% 31%

66% 34%

54% 46%

66% 34%

65% 35%

95% 5%

92% 8%

BS

BS

BS

BS


• ¿Documentación de Procesos Estratégicos?

• ¿Modelado de Procesos? (*)

• ¿Manejo de Arquitectura de Procesos?

• ¿Utilizan herramientas BPMS?

50%25% 75% 100%0%


(*) Utilizando herramientas como Excel, Power Point, Microsoft Visio, Workflow desarrollo In-house

• Pensar en el bosque antes que en los árboles: promover una visión de arquitectura de procesos

• Pensar en procesos antes de procedimientos para incrementar flexibilidad

• Iniciarse en disciplinas de modelaje de procesos con notaciones estándar

• Planificar ruta de crecimiento en adquisición de tecnologías acorde con su ciclo de madurez

Alto porcentaje de documentación de procesos/procedimientos estratégicos, con oportunidades de mejora en desarrollo de Arquitecturas de Procesos y uso de tecnologías

97% 3%

77% 23%

55% 45%42% 58%

42% 58%15% 85%

SI NO

58% 42%42% 58%

BS

BS

BS

BS


La alta gerencia reconoce la importancia de una gestión por procesos y existe en general buena alineación Estrategia-Procesos. Oportunidades en reforzar manejo de indicadores y aplicación de metodologías de mejoramiento continuo

• ¿La Alta Gerencia reconoce la importancia de implantar cultura de gestión de procesos?

• ¿se trabaja en la alineación de Procesos con la Estrategia del Negocio?

• ¿Manejo de Indicadores en procesos?

• ¿Han aplicado Metodologías de Mejoramiento continuo Lean-Six Sigma?

50%25% 75% 100%0%


• Incrementar madurez de los procesos implica una mejor gestión de indicadores

• Utilizar metodologías para mejoramiento continuo como Lean-Six Sigma, para desarrollar disciplinas en análisis de problemas y búsqueda de soluciones basados en datos y hechos medibles, utilizando método científico

92% 8%

88% 12%

71% 29%85% 15%

66% 34%

46% 54%

29% 71%

19% 81%

SI NO

BS

BS

BS

BS


Elementos que caracterizan madurez en procesos, nos permite estimar posicionamiento de bancos en Panamá

Con

ocim

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por

Pro

ceso

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Com

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Mod

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B

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Neg

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Banco 87% 68% 95% 97% 55% 92% 84% 55% 66% 71% 95% 58% 74% 66% 50% 66% 42% 37% 29% 2,61 4,02 3,53 3,04 3,55 3,5

3,56 3,07 3,08 2,09 2,510 3,011 2,012 1,5

2,413 2,014 3,015 2,016 2,017 1,518 1,519 1,50

1,9

Pequeños

Medianos

Grandes

Promedio Banca: 2.6: corresponde a un mix entre los niveles 2 (Definido) y 3 (Repetible)


Promedio de madurez en las Empresas de Seguros en Panamá

Promedio Seguros : 2.1: Nivel 2 (Definido) con ciertos elementos del Nivel 3 (Repetible)

Con

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Pro

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cien

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roce

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io

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Empresa 77% 75% 65% 77% 42% 88% 69% 50% 54% 85% 92% 42% 35% 46% 35% 65% 15% 19% 19% 2,11 3,02 3,0

3,03 3,04 1,5

5 3,567 1,5

2,48 3,09 2,0

10 1,0

11 1,012 1,013 1,0

1,5

Pequeños

Medianos

Grandes



• Encuestas realizadas a 32 Empresas en Panamá (19 bancos y 13

empresas aseguradoras), muestra que existen importantes oportunidades de mejora en diferentes componentes de la gestión de

los procesos de negocio


entorno y en la dirección estratégica, es imperativa para las

organizaciones y los procesos son palancas para lograrlo


de “Fábrica de Procesos”, combinando un portafolio de productos y

soluciones que impulsan crecimiento en gestión de procesos


“Capacidades” deben ser desarrolladas en todas las palancas de cambio organizacional, e impulsar su madurez en sincronía con los procesos

CONTROL

COMPENSACIÓN E INCENTIVOS

COMUNICACIÓN COORDINACIÓN E

INFORMACION

GOBIERNO

ProcesosProcesos

EstrategiaEstrategia

EstructuraEstructura

Gente yCultura

Gente yCultura Tecnología Tecnología

•

PLANIFICACION

CONTROL



INFORMACION

GOBIERNO

ProcesosProcesos



Gente yCultura


•

PLANIFICACION

•Un Modelo apropiado de BPM debe ser multidimensional

• Procesos como bisagras o vehículos para alcanzar la estrategia, procesos eficientes no alineados a la estrategia no logran objetivos esperados

•Gobierno y control deben estar cohesionados para impulsar y monitorear resultados

•Estructura debe ir moviéndose en la dirección de crecimiento de la organización – Estructuras Lean

•Tecnologías vistas como medio para alcanzar objetivos y no como un fin en si mismo

•Cambios no son posible si no se trabaja en la ingeniería social: valores, cultura, compromiso y clima correctos, impulsan crecimiento


PROCESOS • Bisagra entre estrategia y tecnología• Vehículo para operacionalizar estrategia• Identifica y alinea recursos: gente,

tecnología, reglas y políticas de negocio, regulaciones…

PROCESOS • Bisagra entre estrategia y tecnología• Vehículo para operacionalizar estrategia• Identifica y alinea recursos: gente,

tecnología, reglas y políticas de negocio, regulaciones…

ESTRATEGIA• Visión-misión• Lineamientos estratégicos-

dinamismo según contexto• Propuesta de valor• Capacidades

ESTRATEGIA• Visión-misión• Lineamientos estratégicos-

dinamismo según contexto• Propuesta de valor• Capacidades

TECNOLOGÍA • Habilitador de los procesos• Incorpora funcionalidad definida por el negocio

• Integrada y Acoplada • Arquitectura Tecnológica

TECNOLOGÍA • Habilitador de los procesos• Incorpora funcionalidad definida por el negocio

• Integrada y Acoplada • Arquitectura Tecnológica

Enfoque BPM es bisagra entre el negocio y la tecnología…. Procesos proporcionan o restan flexibilidad a la operación según se diseñen y ejecuten

Gestión del

Negocio

Gestión Tecnológi-

ca

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

Gestión por

Procesos

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

Gestión por

Procesos

FINES

MEDIOS


En cada estadio de madurez se prescriben acciones genéricas que abarcan Estrategia, Procesos, Gente, Tecnología y Controles

Niveles según OMG/ BearingPoint

•Diagnosticar

•Identificar procesos

core

•Modelar procesos

genéricos base

•Adiestramiento y

Comunicación al FH

•Selección de

notaciones estándar

(BPMN)

•Selección de TI

acorde con madurez

•Diagnosticar


core

•Modelar procesos

genéricos base

•Adiestramiento y

Comunicación al FH

•Selección de


(BPMN)

•Selección de TI

acorde con madurez

•BSC definido con

indicadores de

procesos

•Monitoreo continuo

•Implantación de

tecnologías

•Capacidad de

Rediseñar y Optimizar

con las metodologías

•Unidad de TI y

procesos apoyando en

selección e

incorporación de

contenidos

• Ajuste a estructuras y

roles

•BSC definido con

indicadores de

procesos


•Implantación de

tecnologías

•Capacidad de



•Unidad de TI y


selección e

incorporación de

contenidos


roles

•Fuerte integración

tecnológica

• Monitoreo en tiempo real. Reacción/Prevención de eventos

•Diseño e

implementación de

procesos extendidos con

aliados estratégicos:

clientes, proveedores,

colaboradores,

reguladores

• Innovación ágil en procesos, productos..

• Alinear y ajustar los

componentes

organizacionales


tecnológica


•Diseño e

implementación de




colaboradores,

reguladores



componentes

organizacionales

•Impulso de la alta

gerencia

•Liderazgo y

compromiso

•Integración

Organizacional-Intra

•Alinear Arquitecturas:

Negocio-Procesos-TI


gerencia

•Liderazgo y

compromiso

•Integración



Negocio-Procesos-TI

Iniciación

Definidos

Integración

Administrado

Estabilización

Dirigido por

procesos

Optimización

Intra

Organización

Innovación

Inter

Organizacional

•Reforzar Unidades de

Procesos (in/out)


core y variables del

modelo de negocio

•Concepto de

arquitecturas de

procesos

•Diseñar procesos

genéricos e

identificar rupturas y

mejoras a procesos

• Acoplar tecnologías


Procesos (in/out)



modelo de negocio

•Concepto de

arquitecturas de

procesos


genéricos e


mejoras a procesos


•Optimización de

procesos – Lean-

SixSigma..basadas en

datos y hechos

•Manejar la resistencia

al cambio

• Diseñar Mecanismos

de Gobierno y Control

•Selección de

tecnologías BPMS con

visión a integrar con

EA

•Optimización de

procesos – Lean-


datos y hechos


al cambio



•Selección de



EA

2

4

3

•Implantación

•Adiestramiento

•Comunicación,

•Manejar cambio,

liderazgo

•Ajustar organización

para reflejar cambios

• Indicadores de

•Implantación

•Adiestramiento

•Comunicación,

•Manejar cambio,

liderazgo



• Indicadores de

5

0

• Integración


(Clientes,

proveedores, aliados..)

• Integración


(Clientes,


1

•Diagnosticar


core

•Modelar procesos

genéricos base

•Adiestramiento y

Comunicación al FH

•Selección de


(BPMN)

•Selección de TI

acorde con madurez

•Diagnosticar


core

•Modelar procesos

genéricos base

•Adiestramiento y

Comunicación al FH

•Selección de


(BPMN)

•Selección de TI

acorde con madurez

•BSC definido con

indicadores de

procesos


•Implantación de

tecnologías

•Capacidad de



•Unidad de TI y


selección e

incorporación de

contenidos


roles

•BSC definido con

indicadores de

procesos


•Implantación de

tecnologías

•Capacidad de



•Unidad de TI y


selección e

incorporación de

contenidos


roles


tecnológica


•Diseño e

implementación de




colaboradores,

reguladores



componentes

organizacionales


tecnológica


•Diseño e

implementación de




colaboradores,

reguladores



componentes

organizacionales


gerencia

•Liderazgo y

compromiso

•Integración



Negocio-Procesos-TI


gerencia

•Liderazgo y

compromiso

•Integración



Negocio-Procesos-TI

Iniciación

Definidos

Integración

Administrado

Estabilización

Dirigido por

procesos

Optimización

Intra

Organización

Innovación

Inter

Organizacional


Procesos (in/out)



modelo de negocio

•Concepto de

arquitecturas de

procesos


genéricos e


mejoras a procesos



Procesos (in/out)



modelo de negocio

•Concepto de

arquitecturas de

procesos


genéricos e


mejoras a procesos


•Optimización de

procesos – Lean-


datos y hechos


al cambio



•Selección de



EA

•Optimización de

procesos – Lean-


datos y hechos


al cambio



•Selección de



EA

2

4

3

•Implantación

•Adiestramiento

•Comunicación,

•Manejar cambio,

liderazgo



• Indicadores de

•Implantación

•Adiestramiento

•Comunicación,

•Manejar cambio,

liderazgo



• Indicadores de

5

0

• Integración


(Clientes,


• Integración


(Clientes,


1


Conjunto de tecnologías habilitan la gestión de procesos de Negocio en los distintos estadios de madurez de las organizaciones

Arquitectura Empresarial (EBA /EA -

Enterprise Architecture)

� Agregación funcional a nivel macro

� Facilita el modelado del negocio,

estrategias y tácticas (objetivos),

unidades organizacionales, así como

proveedores, aliados y clientes

� Debe proveer la capacidad de

representar dimensiones del

negocio, como: p, m, g, c

� Permite la modelación de

Arquitecturas de Procesos / Marcos

de Referencia

Monitoreo de Actividades de Negocio

(Business Activity Monitoring - BAM )

� Monitoreo y medición de las

actividades de negocio

� … volúmenes, velocidad, errores y

condiciones especiales

� Integración con otras fuentes de

datos (Datawarehouse), e

Inteligencia de Negocio (BI).

� Uso de tableros

Sistemas para Gestión de Procesos de Negocio

(Business Process Management System -

BPMS )

� … controla y gestiona los procesos de

negocio

� … coordina interacciones y flujo de

información

� Soporta modelado y análisis de procesos, así

como monitoreo

Análisis de Procesos de Negocio

(Business Process Analysis -

BPA)

Combinación de herramientas

y metodologías utilizadas para

agregar valor y disminuir

costos, tiempos y riesgos.

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Identificar y

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

CicloBPM

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Identificar y

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

CicloBPM


Suites BPM y otros elementos tecnológicos habilitan la gestión de procesos añadiendo funcionalidades adicionales dentro de las suites o con aplicaciones especificas de :

Suites BPM y otros elementos tecnológicos habilitan la gestión de procesos añadiendo funcionalidades adicionales dentro de las suites o con aplicaciones especificas de :

Repositorios Universales de

Procesos de Negocio

Database capable

to storinginformation from all

BPM tools

• …gestión de información

… y se combinan con otras tecnologías que potencian los resultados que se pueden obtener en la gestión de procesos

*2 BPMTrends

Suite de Gestión de Procesos de Negocio

Modeling capability + BPM Engine

Herramientas de Graficación

Herramientas Estadísticas

Software de Inteligencia de Negocio y Data

Warehouse

Suites de Aplicaciones

Empresariales

Herramientas de Gestión de Reglas de

Negocio

• …gestión de reglas

Aplicaciones de Gestión de Procesos

de Negocio

Modeling capability + BPM Engine +

Application components• …gestión de procesosHerramientas de

Monitoreo de Procesos de Negocio

Modeling capability + Abilityto monitor runtime process

+ Dashboard capability

• …monitoreo

Herramientas de Integración de aplicaciones

Herramientas de automatización de Flujo de trabajo

Servicios de Aplicaciones

Suites de Desarrollo de Software• …soporte tecnológico

Lenguaje de ModeladoXML, DSL´s, BEPL, BPMN

• …modelado

Herramientas de Simulación

de Procesos

Herramientas de Modelado de

ProcesosModeling capability

+ Repository

Herramientas de Modelado OrganizacionalBusiness ProcessArchitecture tools


Calidad y disponibilidad de los contenidos (As is – To be) incide sobre la eficacia de los BPMS como habilitadores

BPMS

Arquitectura de ProcesosFrameworksProcesosReglas de Negocio

Arquitectura de NegocioObjetivos estratégicosModelo de OperaciónMetas y KPI´sEscenarios

Arquitectura Tecnológica… de Información… Aplicaciones… Infraestructura

Arquitectura OrganizacionalEstructura OrganizacionalTrabajos y Roles

CONTROL



INFORMACION

GOBIERNO

ProcesosProcesos



Gente yCultura


•

PLANIFICACION

CONTROL



INFORMACION

GOBIERNO

ProcesosProcesos



Gente yCultura


•

PLANIFICACION


Complejidad y variedad de tecnologías disponibles en el mercado complican la selección y hacen imperativo claridad en el “para que” de la tecnología

BPA

EA

BPMS


Es un hecho que a nivel mundial la incorporación de Tecnología de Información – BPMS, está en sus inicios *4

Wh

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PM

pro

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*4 BPMTrends, The state of businessprocess managament, 2010, Paul

Harmon – Celia Wolf

Herramientas de modelado (Visio, Powerpoint)

Herramientas de modelado basados de repositorios (Provision, Mega, Casewise,)

BPM Suite …

Herramientas de gestión de reglas basados en procesos o aplicaciones

Herramientas de monitoreo y inteligencia de negocio

Entrenamiento en Procesos Estratégicos, Arquitectura o Desempeño

Entrenamiento en Análisis y Diseño de Procesos

Entrenamiento en metodologías de rediseño y mejoramiento

Entrenamiento en Sistemas de Gestión de Procesos

2007 2009

74%

70%

32%

40%

24%

26%

19%

18%

24%

26%

16%

18%

31%

34%

24%

28%

14%

18%

50%25% 75%0%

Tamaño de la Muestra: 258 Empresas alrededor del mundo

Panamá: 49% *6

*5 Estudio ECG 2009-2010*6 Estudio ECG 2010

Panamá: 26% *6


Entonces, ¿Cómo enfrentamos el reto de buscar, seleccionar y adoptar las herramientas correctas?... Algunas recomendaciones

Paso 1

Conozca la visión de la organización

Paso 2

Determine el alcance de las necesidades

Paso 3

Entienda lo esencial de BPM vs. características

avanzadas

Paso 4

Defina requerimientos funcionales y

priorize

Paso 5

Enfóquese en el proveedor

Paso 6

Utilice al máximo las herramientas

(su nueva capacidad)

Minimizando Riesgo Maximizando Beneficios

•Iniciativas

Estratégicas

•Competitividad

•Madurez

¿dónde estoy

en BPM?

•Inventariar el

contenido

•Reconozca sus

capacidades

actuales

•Evalúe su

desempeño

•Establezca su

visión

•Iniciativas

Estratégicas

•Competitividad

•Madurez

¿dónde estoy

en BPM?

•Inventariar el

contenido

•Reconozca sus

capacidades

actuales

•Evalúe su

desempeño

•Establezca su

visión

•Procesos y/o

sistemas

centrados en

personas

•Número de

procesos y su

complejidad

•Número de

usuarios y su

ubicación

•Complejidad y

diversidad de

la

infraestructura

TI

•Procesos y/o

sistemas

centrados en

personas

•Número de

procesos y su

complejidad

•Número de

usuarios y su

ubicación

•Complejidad y

diversidad de

la

infraestructura

TI

•Conozca al

detalle

funcionalidades

básicas y

avanzadas

•Evalúe

interoperativi-

dad de las

aplicaciones

•Información

recopilada

permitirá definir

requerimientos

funcionales

•Conozca al

detalle

funcionalidades

básicas y

avanzadas

•Evalúe

interoperativi-

dad de las

aplicaciones

•Información

recopilada

permitirá definir

requerimientos

funcionales

•Identifique

necesidades a

corto y largo

plazo

•Defina al detalle

los

requerimientos

funcionales

•Evalúe las

características

“´must have”, así

como, “nice to

have”

•Identifique qué

no es importante

para evitar

distracciones

•Identifique

necesidades a

corto y largo

plazo

•Defina al detalle

los

requerimientos

funcionales

•Evalúe las

características

“´must have”, así

como, “nice to

have”

•Identifique qué

no es importante

para evitar

distracciones

Evalúe del

proveedor:

•Resultados

•Fortaleza del

producto

•Experiencia

•Alcance geográfico

•Entrenamiento y

servicio

•Habilidad para

innovar en la

solución

•Prueba exhaustiva

•Verificar

referencias

•Consultar a

analistas

Evalúe del

proveedor:

•Resultados

•Fortaleza del

producto

•Experiencia

•Alcance geográfico

•Entrenamiento y

servicio

•Habilidad para

innovar en la

solución

•Prueba exhaustiva

•Verificar

referencias

•Consultar a

analistas

• Saque el

máximo

provecho de

la

herramienta

• Planifique su

uso

• Divulgue sus

beneficios

• Construya

Casos de

Negocio de

las

implantacion

es de

Procesos

realizadas

• COMUNIQUE

• Saque el

máximo

provecho de

la

herramienta

• Planifique su

uso

• Divulgue sus

beneficios

• Construya

Casos de

Negocio de

las

implantacion

es de

Procesos

realizadas

• COMUNIQUE



• Encuestas realizadas a 32 Empresas en Panamá (19 bancos y 13 empresas aseguradoras), muestra que existen importantes

oportunidades de mejora en diferentes componentes de la gestión de los procesos de negocio


entorno y en la dirección estratégica, es imperativa para las organizaciones y los procesos son palancas para lograrlo


de “Fábrica de Procesos”, combinando un portafolio de productos y

soluciones que impulsan crecimiento en gestión de procesos


Nuestras propuestas de Arquitecturas de Procesos y Marco de Referencia de Procesos se fundamentan en muchos años de experticia y experiencia en BPM en banca y seguros

Perspectiva Expertia

• CONCEPTOS Y MEJORES PRATICAS

• METODOLOGIAS PROPIETARIAS Y DE CLASE MUNDIAL ADECUADA AL CONTEXTO LOCAL Y ORGANIZACIONAL

• ALINEACIÓN CON TECNOLOGÍA• CAPITAL HUMANO

• CONCEPTOS Y MEJORES PRATICAS

• METODOLOGIAS PROPIETARIAS Y DE CLASE MUNDIAL ADECUADA AL CONTEXTO LOCAL Y ORGANIZACIONAL

• ALINEACIÓN CON TECNOLOGÍA• CAPITAL HUMANO

EXPERIENCIA Y EXPERTICIA

ESTRATEGIA

Estructura Organizacional

Tecnología Infraestructura

MISIÓN Y VISIÓN

GENTE Y CULTURA

PROCESOS

+ Valor Cliente

--Costos

-R

iesg

os

+ Flexibilidad

NormasPo

líticas

Reglas

Estándares

ESTRATEGIA

Estructura Organizacional

Tecnología Infraestructura

MISIÓN Y VISIÓN

GENTE Y CULTURA

PROCESOS

+ Valor Cliente

--Costos

-R

iesg

os

+ Flexibilidad

NormasPo

líticas

Reglas

Estándares

2. Adecuación/configuración de procesos y sistemas de trabajo alineados a la estrategia

Palancas

ProcesosProcesos

InfraestructuraFísica

Motivación/Incentivos

Flujos de Trabajo

Tecnología/Sistemas de Información

Estructura/Roles/Cargos

EmpowermentCompetencias

DIRECCIONDIRECCIONVISIONVISION

PALANCAS DE VALORPALANCAS DE VALOR

PROCESOS DE NEGOCIOPROCESOS DE NEGOCIO


Motivación/

Incentivos

Flujos de Trabajo

Tecnología

Estructura /Roles/

Cargos


Nivel Estratégico

Nivel de

Procesos de

Negocio

Nivel

Operativo y

Habilitación

2. Adecuación/configuración de procesos y sistemas de trabajo alineados a la estrategia

Palancas

ProcesosProcesos


Motivación/Incentivos

Flujos de Trabajo

Tecnología/Sistemas de Información

Estructura/Roles/Cargos


DIRECCIONDIRECCIONVISIONVISION

PALANCAS DE VALORPALANCAS DE VALOR

PROCESOS DE NEGOCIOPROCESOS DE NEGOCIO


Motivación/

Incentivos

Flujos de Trabajo

Tecnología

Estructura /Roles/

Cargos


Nivel Estratégico

Nivel de

Procesos de

Negocio

Nivel

Operativo y

Habilitación


Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

Gestión por

Procesos

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

Gestión por

Procesos

PROCEDIMIENTOS

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

Gestión por

Procesos

Implantar y

Difundir

Monitorear y

Controlar

Alinear con

Estrategia

Modelar y

Analizar

Diseñar y

Simular

Gestión por

Procesos

PROCEDIMIENTOS

Conceptualizamos la “Arquitectura de Procesos” como una abstracción de la operación de la organización en distintos niveles de diseño y detalle

Marco de referencia: Mapa de alto nivel de abstracción. Identifica los grandes componentes corporativos

Marco de actividad: Acopla Marco de Referencia con UEN y UEF: Préstamos, Depósitos, TDC

Macro-proceso: Identifica los procesos de alto nivel de UEN o UEF: Ej.: TDC y sus subprocesos

Proceso genérico: Detalle de cada sub-proceso del macro-proceso

Proceso específico: Versión del proceso genérico según combinación P/M/G/C

Diagrama de flujo: Descomposición progresiva del proceso específico, con alto detalle lógico de ejecución

ARQUITECTURA DE PROCESOS DE NEGOCIO

UEN: Unidades Estratégicas de NegocioUEF: Unidades Estratégicas Funcionales


Proveer Servicios Financieros Gestión de productos y

servicios financieros

Soportar Infraestructura Administrativa (Finanzas, Admón. y Servicios Generales, Contabilidad, RRHH)

Gestión de mercadeo, canales

y medios de comunicaciónMercadear servicios financieros

Capacidades Operaciones

Inteligencia competitiva

y de mercados

Procesos gerenciales

nivel estratégico

Estrategia

Desarrollo ventas y clientesVender y Gestionar Productos,

Servicios, Clientes y Carteras

Gestión

Corporativa

Infraestructura Física

Gestión Legal y Jurídica

Gestión gremial

RSE y Relación Comunitaria

Gestión Corporativa

Gestión Accionistas, Valor y Rentabilidad

Gestión Regulatoria

Gestión de Programas y Proyectos

Gestión de Tecnología

Comunicaciones Corporativas

Auditoría y Contraloría

Gestión de Seguros

Riesgo Legal

Mantener la TesoreríaOperacionalización de

estrategias de tesoreríaEstrategias de recursos

financieros

Riesgo Operativo y Control de Fraudes

Riesgo Crédito, Mercado y Liquidez

Gestión de Seguridad

Inteligencia de Negocios

Arquitectura Empresarial Procesos Gerenciales

Gestión del Conocimiento

Gestión del Capital Humano

Operar Plataforma de Servicios

FinancierosGestión de operaciones,

canales y aliados financieros

Estrategia operaciones

y canales financieros

Soporte

Gestión de Procesos

Desarrollo Organizacional

Gestión de Investigación

Aportamos un concepto innovador en Instituciones Financieras con la incorporación de un “Marco de Referencia de Procesos Bancarios”


El Marco de Referencia contiene la vista de procesos Marco de Actividad para Depósitos, Préstamos, Tarjetas en función del Portafolio de Productos / Servicios (taxonomía por negocio)

Tarjetas

Otros …

Depósitos

Préstamos

Proveer Servicios Financieros

Vender y Gestionar Productos,


Mantener la Tesorería


Financieros

Mercadear servicios financieros

Operaciones Soporte

Proveer Servicios Financieros Gestión de productos y servicios financieros


Gestión de mercadeo, canales y medios de

comunicaciónMercadear servicios financieros

Inteligencia competitiva y de

mercados

Procesos gerenciales nivel

estrategia

Desarrollo ventas y clientesVender y Gestionar Productos, Servicios,

Clientes y Carteras



Gestión gremial









Gestión de Seguros Riesgo Legal

Mantener la LiquidezOperacionalización de estrategias de liquidezEstrategias de liquidez








Operar Plataforma de Servicios FinancierosGestión de operaciones, canales y aliados

financierosEstrategia operaciones



Desarrollo Organizacional Gestión de Investigación


Para cada proceso dentro del marco, se definen procesos genéricos y específicos incorporando variabilidades en el procesos según corresponda

Proveer Servicios Financieros Gestión de productos y servicios financieros


Gestión de mercadeo, canales y medios de

comunicaciónMercadear servicios financieros

Inteligencia competitiva y de

mercados

Procesos gerenciales nivel

estrategia

Desarrollo ventas y clientesVender y Gestionar Productos, Servicios,

Clientes y Carteras



Gestión gremial









Gestión de Seguros Riesgo Legal

Mantener la LiquidezOperacionalización de estrategias de liquidezEstrategias de liquidez








Operar Plataforma de Servicios FinancierosGestión de operaciones, canales y aliados

financieros

Estrategia operaciones



Desarrollo Organizacional Gestión de Investigación

… … … …COMERCIO INTERNACIONAL

TARJETAS DE CRÉDITO

PRESTAMOS

DEPOSITOS

Proveer Servicios Financieros

Operaciones

Vender y Gestionar Productos,


Soporte

Avaluadores y

ajustadores

ATM CAT / IVR Comercio / POS Banca on line Sucursales


Mantener la Tesorería

Proveedores

papel valor

Couriers, servicio

postal

Franquicias,

operadoras

BCV y red de

bancos

Transporte de

valores

Mercadear servicios financieros

• Cta. Corriente

• Cta. Ahorros

• Participaciones

• CDs

• Comercial

• Hipotecario

• Automóvil

• Personal

• Consumo

CANALES

ProveedoresReguladores…

Productos


Si hacemos un zoom de “Vender y Gestionar Depósitos” se describe su Macro-proceso reflejando interdependencias y versiones por producto

Tarjetas

Otros …

Depósitos

Préstamos

Proveer Servicios

Financieros

Vender y Gestionar

Productos y Servicios,

Mantener la Liquidez

Operar Plataforma

Mercadear servicios

financieros

Operaciones Soporte

Depósito a la Vista Depósito a Plazo

Corriente

Ahorros

Planilla

…

Plazo Fijo

Flexible

…

Originar ClienteDesarrollar

Cliente

Administrar

CarteraProcesar Solicitud

Inteligencia

de Negocio

Riesgo

Financiero

Gestión de

Clientes

Riesgo

OperativoCumplimientoTesorería

Gestión

Documental

Vender y Gestionar

Depósitos


Proceso Genérico: Vender y Gestionar Depósitos – A la Vista –Apertura de Cuenta

Pasivo a la

VistaPasivo a Plazo

Corri

enteAhorr

osNómi

na

…

Plazo

FijoFlexi

ble

…

Originar

Cliente

Desarrollar

Cliente

Vender y Gestionar

Depósitos

Administrar

Cartera

Procesar

Solicitud

Inteligencia

de Negocio

Riesgo

Financiero

Gestión de

Clientes

Riesgo

Operativo CumplimientoTesor

ería

Gestión

Documental

Inteligencia

de Negocio

Gestión de

Clientes

Riesgo

FinancieroCumplimiento

Gestión

Documental

Proceso Genérico: Vender y Gestionar Depósitos – A la Vista –Apertura de Cuenta

Formalizary aprobar solicitud

Abrir cuenta

+ +

Afiliar y vender…

+

Vender…


Vender y Gestionar Depósitos – A la Vista – Apertura de Cuenta –Abrir Cuenta

Inteligencia

de Negocio

Gestión de

Clientes

Riesgo

Financ.

Cumpli-

miento

Gestión

Doc.

Vender y Gestionar Depósitos – A la Vista –Apertura de Cuenta – Proceso genérico

Abrir cuenta

+ +

Formalizar y aprobarsolicitud


Marco de Referencia de Procesos ECG, en sus distintos estadios de despliegue puede ser aplicado en función al grado de madurez y necesidad de cada cliente

• Entrega y adiestramiento de los procesos tal como están descritos en el Marco

• Procesos en notación BPMN, portabilidad entre múltiples plataformas BPM´s *1

• Paquete de horas mensuales de soporte al cliente

Asimilación/AdhesiónMarco de Referencia Estándar

Adecuación/AjusteMarco de Referencia Acoplado

a la configuración del Banco

• Identificación de variabilidad en las dimensiones producto, mercado, geografías y canales

• Integración / acoplamiento del marco a procesos del banco, políticas y reglas de negocio

• Incorporación de mejoras eliminar redundancias, retrabajos, cuellos de botella…

• Indicadores definidos (KPI´s)

• Alineación estrategia-procesos-habilitadores

• Alineación de Indicadores de procesos con BSC

• Detección de desviaciones en desempeño

• Re(diseño) procesos con metodologías Lean-SixSigma e Innovación Radical, según desviación

• Actualización, mantenimiento continuo • “Upgrades” del marco de referencia por evolución del marco

OptimizaciónMarco de Referencia Optimizado

•Talleres y adiestramiento en el producto •Talleres en conceptos de BPM-Notación BPMN

*1, Selección y Modelado en la herramienta tecnológica, según criterios definidos por la necesidad y recursos del cliente

Iniciación

Integración

Estabilización


Framework se combina con un conjunto de Productos y soluciones ECG para impulsar la “Fábrica de Procesos”

FA

BR

ICA

DE

PR

OC

ES

OS


Información de Contacto

Edificio Ocean Business Plaza, piso 24, oficina 6

Calle Aquilino de la Guardia con Calle 47

Ciudad de Panamá, Panamá

Teléfono: +(507)830-5184 /85/86

Fax: +(507) 830-5187

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gestión de procesos de negocio (bpm) · pdf fileprocessfactory–expertia...

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