gestão por metas
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Palestra na APRH 18 de OUT Encontro de profissionais de RHTRANSCRIPT
Gestão por Metaspor Daniel de Carvalho Luz
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PalestraGestão por metas
Palestrante
Daniel de Carvalho Luz
APRH Sorocaba 2012
Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do
Sul da Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituiçõesde ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatroprêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editoraGestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresassituadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhão de cópias vendidas.Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.
Vamos nos Conhecer?
“É mais fácil
domar uma idéia
selvagem
Do que ter uma
nova.”
Alex Osborne
QUAL O CAMINHO?
Quando não se sabe para onde se quer ir,
qualquer caminho serve6
Gestão por Metas
“Grandes mentes têm METAS, outras tem desejos.
Mentes pequenas são dominadas pelos infortúnios, mas grandes mentes ressurgem a partir
deles.”
Washington Irving
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Objetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
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9
Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao queparece, não vou poder plantar o jardim este ano.Detesto isso porque sua mãe adorava a época doplantio depois do inverno. Mas estou velho demaispara cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu nãoteria esse problema, mas sei que você não pode meajudar ...
Com amor,
Papai".Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
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Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escaveo jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o
jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que
acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardimagora, papai. Isso é o máximo que eu possofazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem
impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós
mesmos colocamos como obstáculos.
28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar?
29 Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele,30 dizendo: Este homem começou a edificar e não pode acabar.
31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil?
Lucas 14:28-31
Declaração de visão
A Bíblia e o conceito de visão
Habacuque 2:2 – 3
2 Então o Senhor me respondeu , e disse:Escreve a visão e torna-se bem legívelsobre tábuas, para que a possa ler quempassa correndo.
3 Pois a visão é ainda para o tempodeterminado, e se apressa para o fim.Ainda que se demore, espera-o; porquecertamente virá, não tardará.
Por Daniel de Carvalho Luz
Guy Kawasaki
Sua declaração de
visão deve ser
como um
mantra, uma
simples frase que pode ser repetida, repetida e repetida…muitas vezes e manter todos focalizado
na Meta.
Desenvolva uma Visão Clara
“Visão sem ação não
passa de sonho.
Ação sem visão é só
passatempo.
Visão com ação pode
mudar o mundo.”
- Loren Eislen
VISÃO
Planos de Ação
Objetivos
Política ou Diretrizes Estratégicas
D
C
B
A
Processo de Definição de Objetivos
Mensagem externaLegitimidade para os
investidores, consumidores, fornecedor
es e comunidade
Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia, ra
cionalidade e padrões para as
pessoas
ExecuçãoResponsividade da equipe
na forma de
planos de ação
Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das
definições estratégicas.
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•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Objetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
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Cultura voltada à estratégia
Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o andamento dos projetos.
participaçãoPermita que as pessoas participem do processo de definição da estratégia de forma democrática.
divulgaçãoComunique a visão, os objetivos e os valores da empresa para todos os colaboradores;
desdobramentoDesdobre o planejamento estratégico de forma que cada colaborador saiba a forma como pode contribuir;
monitoramento
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BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO POR METAS
• MAIOR FLEXIBILIDADE;
• AGILIDADE DE DECISÕES;
• FUNDAMENTAÇÃO DO BUDGET;
• MELHOR COMUNICAÇÃO;
• CAPACITAÇÃO GERENCIAL;
• MELHOR CONTROLE E NÃO APENAS REGISTRO;
• MELHOR ALOCAÇÃO DO TEMPO DO GERENTE;
• NORTEIA A AÇÃO DOS COLABORADORES;
• MAIOR CAPACITAÇÃO/ MOTIVAÇÃO/ COMPROMETIMENTO;
• MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA;
• VISÃO DE CONJUNTO;
• MAIOR DELEGAÇÃO;
• DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;
Key Objectives
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Otimiza a alocação de recursos;
Consolidação da Excelência Operacional;
Orienta plano de treinamento;
Orienta a terceirização;
Orienta a sucessão;
Orienta a profissionalização.
Metas Inteligentes e follow-up intenso
metas
2016futuro
Follow-up;
Follow-up;
Follow-up.
A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....
Raramente é por falta de inteligência ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos ruins; é
melhor incorporada no DNA organizacional
em tempos bons!... não relaxe nunca!
Follow-upGestão por metas
Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica
Owner
Employees
Management
Customer/ Interested Parties
Suppliers Population (e.g. residents)
CompetitorPartners
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …
Elementos para traçar a linha mestra de argumento
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha Mestra de Argumentação
Coloque o Coração e o corpo irá Junto!
Ser Querer e Dever em perfeito equilíbrio
Para atingir um alvo, propósito ou meta
você precisa distanciar-se da sua
zona de conforto!
Metas Inteligentes5 Critérios que define uma meta
Specific
Objectives have to be specific and positively described.
Measurable
A goal achievement should be measurable.
Attainable
It should be attractive for the project team to reach the goal.
Realistic
The objective needs to be achievable in a realistic way.
Time-bound
The goal has to set within a time frame.
Três Chaves para uma Visão Efetiva:
Prof. Daniel de Carvalho Luz30
Comunique em todos os níveis
Ajuste somente se necessário
Viva a visão todos os dias
Curva de Valor Representação gráfica da performance
relativa da empresa com base em cada atributo de valor.
Ferramentas e Modelos de Análise
31
Caso do vinho Yellowtail
0
1
2
3
4
Premium wines Budget wines Yellow tail
Fig. 2.3 pag 3232
5
Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
Preço
ASTROS
CIRSENSES
Espetáculos
Com animaisDesconto
para
grupos
Espetáculos
com vários
picadeiros Diversão
e humor
Vibração e
perigoPicadeiro
único
Tema
Alto
Baixo
Ambiente
refinado p/
os espetáculos
Várias
produções
Músicas
e danças
artísticas
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos33
O modelo de quatro ações
• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR
Reduzir
Diversão e humorVibração e perigo
Criar
TemaAmbiente refinadoVárias produçõesMúsicas e danças artísticas
Eliminar
Astros circensesEspetáculos com animaisDescontos para gruposEspetáculos em vários picadeiros
Elevar
Picadeiro único
[Caso do Cirque de Soleil]
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
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The four actions framework
ELIMINATE RAISE
?????
REDUCE CREATE
????
????
???
Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
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P
PROBABILIDADE
I
IMPACTO
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?
Há precedentes?
Quanto é provável
que aconteça?
Quanto
isto afeta
meu negócio?
Qual o impacto
nos resultados?
Quanto tempo
tenho
para atuar?
De que forma o
fator tende
a evoluir?
Se eu nada fizer
a situação
melhora ou piora?
Análise de riscos
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização
das ações.
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As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas:
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1Compreensão
• Compreender a visão e as diretrizes da empresa
2
3
4
Alinhamento
• Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratégicas
Desdobramento
• Listar atividades e iniciativas necessárias para o atingimento das metas
Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional
• Desempenho e Feed Back
5Follow up
• Monitoramento da evolução das metas
Key Objectives
Strategic Plan 2011 – 2012 Compromisso com a Inovação de Valor
40
Indicadores índices Objetivos 2011
Resultados Financeiros EBIT – US$ 50M
Segurança Nº de acidentes 0
Recuperação de preço US$/produto 2 – over 2010
Volume vendido Unidades 9.5M
Engajamento EE 85%
Produtividade R$/empregado R$50.000,00 por empregado
