Gestão Estratégica com Focona Administração Pública

Texto­base

Site: Instituto Legislativo Brasileiro ­ ILBCurso: Gestão Estratégica com foco na Administração Pública ­ Turma 04Livro: Gestão Estratégica com Foco na Administração PúblicaImpresso por: Darlana GodoiData: segunda, 23 março 2015, 09:52

SumárioObjetivos do curso

Unidade 1 ­ Estratégia sob a Visão de Michael PorterPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8

Unidade 2 ­ Estratégia sob a Visão de Henri MintzbergPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Síntese

Unidade 3 ­ MotivaçãoPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Síntese

Unidade 4 ­ Estilos de LiderançaPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8Síntese

Unidade 5 ­ Organização InformalPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8Síntese

Unidade 6 ­ Negociação Ganha x GanhaPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Síntese

Unidade 7 ­ Inteligência EmocionalPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6

Pág. 7Pág. 8Pág. 9Pág. 10Síntese

Unidade 8 ­ Inteligências MúltiplasPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8Pág. 9Pág. 10Síntese

Unidade 9 ­ Comunicação InstitucionalPág. 2Pág. 3Pág. 4Síntese

Unidade 10 ­ Dinâmica de GrupoPág. 2Pág. 3Pág. 4SínteseExercícios de Fixação ­ Módulo Único

Objetivos do curso

Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de HenryMintzberg;Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional eMúltiplas);Diferenciar os vários aspectos da motivação;Identificar os vários aspectos da liderança;Conceituar o modelo de negociação Ganha­Ganha eRelacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.

Unidade 1 ­ Estratégia sob a Visão de MichaelPorter

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado umaautoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos dacompetição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entrea teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeiraessência da competição.

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulasde negócio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagemcompetitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversificação deve interligar acompetição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde ogestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução daliderança e o controle das atividades.

Pág. 2O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaçõespara a tomada de decisão, ajudando­os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem nomercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, quese move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a suafunção de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como umbombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre­corre do dia­a­dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realistadiante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento dasorganizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas quecrescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seusucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando­se aos seusconcorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando­os à realidade daempresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que osgestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo nocontexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios paraa gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a suadefinição e utilidade.

Pág. 3O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organizaçãoobterá as informações para guiá­la em seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta paracaptar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar asvariáveis competitivas que afetam sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar­se paraagir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de formacoerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto emconstante interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursosfinanceiros e materiais), que são convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando oatendimento de uma determinada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação como meio externo é um fator­chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender oambiente e como ele se organiza torna­se essencial para a gestão das empresas.

Pode­se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro­ambiente ou ambientegeral e o micro­ambiente ou indústria.

O macro­ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego)que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Porexemplo, uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setorirá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

Pág. 4O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentesempresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influênciadesses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética nogoverno de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveram quediminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras degeradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneiracomo suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Paraanalisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintesaspectos:

socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida,distribuição etária e geográfica da população­alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influênciaspolíticas e de demais grupos de interesse;

econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custosenvolvidos.

Pág. 5Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere ascaracterísticas do micro­ambiente em que sua empresa atua. A indústria éformada por um grupo de empresas com produtos similares que competementre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo dotamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca­Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na derefrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para umapequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante serdefinida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valorgerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estadode competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número deconcorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração dasempresas e armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar osclientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indústrias que atendem àmesma necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidadedas barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentesexistentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância doseu insumo e as vantagens que ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têmmais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

Pág. 6É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para alucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será acompetitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisadosos aspectos ambientais, deve­se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades eameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podemfornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias porparte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos quepodem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que oplanejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando asoportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, asoportunidades para que possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagemno mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupaçãopara a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que elaatua. A análise externa deve ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar ascompetências e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização dodiagnóstico.

Pág. 7Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação daestratégia. É nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem quesomente 10% das estratégias formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscamresolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou aindacolocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foiformulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, nadissociação entre pensar e agir.

No processo de top­down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis oplanejamento a ser seguido e praticado como um processo contínuo de reflexão sobre onde se querchegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de seruma função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos osníveis (estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e aimplementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, émediante o desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam asestratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo,onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.

Pág. 8Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo deplanejamento, devendo ser flexível e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim,é importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e depessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também degerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário defazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. Aglobalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigênciasdos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dosfatores que influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível planejar comtantas incertezas e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá­lo efetivamente emprática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.

Unidade 2 ­ Estratégia sob a Visão de HenriMintzbergESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará naconfecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa paraestabelecer o planejamento estratégico?

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nosoferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:

Plano: direção, caminho que se pretende atingir;

Padrão: olhar o comportamento realizado;

Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;

Player: é um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições,já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa.Nestas dez escolas ressaltamos que as três primeiras concentram­se em “como devem” serformuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam­se em “como foram”formuladas.

Pág. 2Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internasversus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo depensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como métodode ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte(Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades(Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), quereflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo serdecomposto em partes distintas, delineadas por check­lists e sustentadas por técnicas (objetivos,orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo StanfordResearch Institute, onde o plano estratégico divide­se em duas partes:

plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa eDesenvolvimento); e

plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento ­ Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos enas grandes consultorias (BCG­Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu,em 400 a.C., resume­se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – oplanejador torna­se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelosestrategistas:

matriz de crescimento­participação (“planejamento de portifólio”); e

curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização:ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dosclientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresasconcorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatroposições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

Pág. 3A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora ­ Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo­se à escola do planejamento porse basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso delongo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficientepara ser útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto,é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneiradiferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construirestratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que osestrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escolacognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas:

objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e

subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação daestratégia.

Pág. 4Escola do Aprendizado ­ Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define aestratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que como sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá­las em organizacionais ao setornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer suaurgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com oconhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização doconhecimento.

Escola do Poder ­ Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ouexterno (parcerias, alianças, join­ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguemnegociações coletivas para seu próprio interesse).

Escola Cultural ­ Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é ondeencontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

Pág. 5Escola Ambiental ­ Teóricos das contingências (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelasempresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo maisformalizada a estrutura interna”.

Escola da Configuração ­ Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características ecomportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro,sendo a preferida dos consultores.

Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

Transformação = processo de geração de estratégias.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para umestado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalhonecessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer oprocesso e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é oreflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura,etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de suavida.

Síntese

Síntese

→ Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com afinalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

→Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia.Assim sendo, resolveu defini­la mediante a classificação de dez escolas,como vimos nesta aula.

→Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim,como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a maisadequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambientesituacional.

Unidade 3 ­ MotivaçãoMOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentosexistentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento.Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo.De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esseimpulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também podeser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação estárelacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pelacognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta omotivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. Aspessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa etambém de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociaisvariados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultarainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós,conforme a situação.

Pág. 2A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar­nos.Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é,praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam ocomportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores queinfluenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempredirecionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existeum impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento definalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê­lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de formaindefinida, pois depende da percepção do estímulo (que se modifica de pessoa para pessoa e namesma pessoa, conforme o tempo).

Pág. 3Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas,desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, taisnecessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elasé que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidadesprimárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seuápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figuraabaixo.

Auto Realização

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidadesbásicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo ereprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamentesatisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidadeem um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades quetodos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor,dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar asolidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em umaempresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisae se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto­avaliação e auto­estima. Com essas necessidadessatisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentreoutros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar­lheao desânimo.

Necessidades de auto­realização: essas são as mais elevadas, situam­se no topo da pirâmidehierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e sedesenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar­se mais do que é ede vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais edificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

Pág. 4Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho doindivíduo como motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem­se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem osfatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais,políticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressãohigiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que sedestinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais aoseu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam ainsatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocaminsatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatorestornam­se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

Pág. 5O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e quereconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação paraproduzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cadaser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e atémesmo ter um trabalho mais interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vaidepender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem comoobjetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais.Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muitoelevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Poisproduzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditarque seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforçodespendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam compouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.

Pág. 6Pode­se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim ofizerem, trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes epessoas com desejo de inovar, que poderão abrir­te caminho para dentro do estado e facilitar a tuavitória” (Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar­lhes oportunidade e espaço para concretizar suasambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém­nos juntos pela boa fé e os torna serviçais comrecompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordensnão serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser vistona citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passepessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudespositivas na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação emfunção de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento asuas ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além doque eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às açõesde funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).

Síntese

Síntese

→Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoase que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que omotiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que amotivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e dapercepção que o indivíduo tem da realidade.

→Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister ofereceroportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suasambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas àinstituição.

→Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para aGestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais tambémdesaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas aomesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nasorganizações.

Unidade 4 ­ Estilos de Liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimentoentre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos lideradospara com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim chamados‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez­faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estiloera considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação comum estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemosverificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia­a­dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola,indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderançasugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi­lo. Isto é, o poder de mando existe,mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assimdesejarem.

Pág. 2O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência desaber ouvi­los.

Vários líderes atuais originaram­se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcalde liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – quefaziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios.Espera­se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenáriodo novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionarem outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuempersonalidade, aparência e caráter distintos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existempontos em comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo denecessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nosgrupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Pág. 3Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios,conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vidadesse tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem aaulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão semprefazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem,descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como umamissão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparênciaalegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta,esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essasenergias e com sabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ouengrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam,realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhosao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assimdesejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm­se sempre atualizados em relação aos assuntos eeventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de suaintegridade e através da falta de necessidade de gabar­se... São abertos na maneira simples, direta enão manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam­secom flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

Pág. 46) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeiradádiva e resistem ao máximo tornarem­se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de seremdetidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma daspartes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitamfacilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas.

8) Os líderes exercitam­se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões dapersonalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com umaforça de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemosadentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou­se quesão quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderançacarismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Estateoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deveser atribuído a algum fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente umaatribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).

Pág. 5Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São consideradospossuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, oslíderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático.São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidoresatravés de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nosseguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para aorganização. O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores,confiança de que eles conseguem alcançá­las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se fornecessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum lídercarismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si rarosexemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dosespecialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrarcomportamentos carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna maiscomum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresaestá introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejarfama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bomserviço ao soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).

Pág. 6O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metasestabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam oumotivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são asexigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios parao bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, alémde fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem einspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacionalpossui uma ligação estreita com a carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional ataxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta”(Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nasnecessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo àmotivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfaçãoprofissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco maisdirecionada às suas necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realistado futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode­se verificar no seguintetrecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homensexcelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fimde poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram algunshomens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados eglorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).

Pág. 7Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso énecessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visãoatravés de comportamentos e estendê­la para a organização como um todo, onde todas as áreastenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1­ Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas própriasconvicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agemconforme o solicitado.

2­ Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefasque necessitam execução ou se afastam delas.

3­ Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passadoglorioso e tentam de forma repetida revivê­lo.

4­ Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, emtempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender comvocê. O objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores eprestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

5­ Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suasnegociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias sãobem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré­estabelecidos, o estilo irá depender dascaracterísticas que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas asnomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumasdiferenças entre eles e os chefes.

Pág. 8Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo comoagir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança aoprojetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dosplanos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecemdireção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essavisão e motivando­as a vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadroabaixo.

Chefes Líderes

­ Administram as atividades

­ Dão suporte às condições e pessoas

­ Confiam nos controles

­ Perspectivas a curto prazo

­ Aceitam o status quo

­ Perguntam como e quando

­ Centram­se nos sistemas e estruturas

­ Inovam suas realizações

­ Desenvolvem pessoas

­ Inspiram confiança

­ Perspectivas a longo prazo

­ Desafiam o status quo

­ Perguntam o quê e por quê

­ Centram­se nas pessoas

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidadecomum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamentetodos são líderes.

Síntese

Síntese

→

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização éimprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilode liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem serusados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: umlíder carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário,também, pode ser carismático.

→O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora ecriativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estarsempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

→A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estaráinserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicadaquando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for decombate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse amelhor solução.

→Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qualdiz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas.Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algodifícil de executar”.

Unidade 5 ­ Organização Informal

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor oque é e como funciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estruturaorganizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultadosestabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode­se considerar notório odesenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas,agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Emcontraposição à organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos,relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto deinterações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega aimportância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemosdar início às organizações informais.

Pág. 2A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne,desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia serperfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa,infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificamou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples,todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal derelacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriamdesmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Noquadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara,precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

Gruposinformais

Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, paradefender seus interesses ou atender a necessidades de convivênciasocial.

Normas deconduta

Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinamo comportamento dos indivíduos.

Culturaorganizacional

Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolosadotados ou valorizados pela organização.

Climaorganizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pelaorganização sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

Pág. 3Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para osindivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem­se pararealizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade dejogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaçofísico dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhançasocial e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos deamizade e interesse que são a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indicaquais são esses papéis.

Realização deobjetivos comuns

­ Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizarsozinha algum objetivo.

­ Os grupos são instrumentos para a realização de objetivosindividuais coincidentes.

Valorização daspessoas

Convivência social, bem­estar psicológico, reconhecimento, estimae identidade social são necessidades que os grupos atendem.

Proteção dosintegrantes

Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força doindivíduo.

Definição depadrões dedesempenho

O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinadopelos colegas de grupo, não por padrões técnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais.Agora vamos dar início ao segundo.

Pág. 4Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendoacarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários daorganização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa atrabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal comseus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida nodepartamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversacom você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticasperdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode­se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da culturaorganizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores,uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é umsistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com umsistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).

Pág. 5Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos embreve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO

IdentidadeGrau de identificação das pessoas com a organização como umtodo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.

Tolerância aorisco e àinovação

Medida da capacidade de organização de adaptar­se a situaçõesnovas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendoas tradições e as estruturas vigentes.

IndividualismoCrença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de suafamília; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.

ColetivismoCrença em que os membros do grupo (parentes, organização,sociedade) preocupam­se com o bem­estar comum.

ParticipaçãoNível de participação das pessoas no processo de administrar aorganização.

AdaptaçãoNível de preocupação da administração com os clientes, acionistas eempregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serãocitados conforme dito. São eles:

Pág. 6Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos algunsexemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia­a­dia.

Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.

A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social parafuncionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção elimpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira comoos chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano,2000, p.258).

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própriaorganização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentesentre funcionários e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente odesempenho dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fontemotivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significamalgo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoraçãodas instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma culturaorganizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui umimportante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através dequestionários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejammensurados.

Pág. 7Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionáriosirão assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cadafuncionário.

Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da suaequipe, é:

Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

Não sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários,desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza eintegração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há anecessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários queassim desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dosresultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumascaracterísticas desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.

Pág. 8Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis,podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração dessesrelacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organizaçãoinformal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo ésolicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seusserviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em umbar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea éinfinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes naorganização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada deforma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com osobjetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões derelações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem osinteresses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificarcom as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu umremanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupoinformal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa ahorários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas àsvontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aosestabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar emharmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivaçãoindividual com relação aos objetivos da empresa.

Síntese

Síntese

→As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentrode uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em quepodem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.

→As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem noorganograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação doandamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informalestá coesa ou não com os objetivos organizacionais.

→

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cadapessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quandovocê começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejosera estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois,quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formalda empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existiruma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Unidade 6 ­ Negociação Ganha x Ganha

NEGOCIAÇÃO GANHA­GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes.Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que umanegociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos.

Para uma negociação ser bem­sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, estedeve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá­lo. Ou seja, a preparação é relevante quando oassunto é negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local detrabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pedepara realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar emlivros, documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefeque não terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia juntoa ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estarápronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha­ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco oprazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.

Pág. 2O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha­ganha nãopode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores,também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererámais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador­perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quersentir­se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação ganha ­ ganha, nenhuma das partes saivencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha­ganha é fácil quandoestamos dispostos a seguir estes passos:

1­ planejar atividades que permitamdesenvolver um relacionamento pessoalpositivo com aquele que iremos negociar;

2­ cultivar umsentimento de confiançarecíproco;

3­ permitir que orelacionamento se desenvolva,plenamente, antes de discutirnegócios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer comquem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas aspartes discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquertipos de diferenças que ainda perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas nanegociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual paraigual. Nos acordos ganha­ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a umacordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos noacordo traçado pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem­sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outraparte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido umacordo satisfatório, a negociação está encerrada.

Pág. 3Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar emdocumento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completaem apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para uma negociação ganha­ganha atingir osucesso e perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com osindivíduos que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais oempenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outrolugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê­la por meio de visitas, jantares e conversasinformais. Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que umcliente conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentreoutros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha­ganha é composto por quatro passos. São eles:

1­ planos ganha­ganha: considera importantes a própria meta e a de quemestá negociando.

2­ relações ganha­ganha: fazer com que ambas as partes se sintam avontade com a negociação.

3­ acordos ganha­ganha: ambos atingem suas metas.

4­ manutenção ganha­ganha: encoraja as pessoas a honrar seuscompromissos como também manter as relações.

Pág. 4Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha­ganhacomo algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isoladoque começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha­ganha, veremos os tipos de negociação existentes em umaempresa.

Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tiposde negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.

Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não seesqueça de formular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação éplanejada anteriormente, ela segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, oresultado poderá ter dois desdobramentos.

Tipos Exemplos Ladosenvolvidos

­ Dia­a­dia/Gerenciais: tais negociações envolvemproblemas internos e relações de trabalho entregrupos e funcionários.

­ Discussões sobresalários e condições detrabalho;

­ Definição de cargos eáreas de influência;

­ Aumento de produçãopor meio de horasextras.

­ Direção;

­Subordinados;

­ Colegas;

­ Sindicato;

­ Assistentesjurídicos.

­ Comerciais: o que impulsiona este tipo denegociação, que se dá entre uma organização euma parte externa, é em o geral lado financeiro.

­ Fechar um contrato defornecimento;

­ Programar a entregade produtos e serviços;

­ Chegar a um acordosobre qualidade epreços.

­ Direção

­Fornecedores

­ Clientes

­ Governo

­ Sindicatos

­ Assistentesjurídicos

­ Discussão sobre as­ GovernoLocal

­ Jurídicas: em geral, estas negociações sãomuito formais. Envolvem sérias disputas sobreprecedentes.

leis locais e federais deplanejamento urbano;

­ Relações com órgãosreguladores (comoautoridades fiscais).

­ GovernoFederal

­ Órgãosreguladores

­ Direção

Pág. 5Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha­ganha é facilmente identificado durante o processode negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumaspessoas durante relações de negócios:

1­ tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre­se para não perder oponto da negociação em que estava!

2­ fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3­ tentam lhe distrair. Resista!

4­ induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com ascondições oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociaçãoganha­ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável por um longo período,pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.

Pág. 6Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar segui­las.

Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque empauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado comonegociação ganha­ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse vocêsaberá quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetirconstantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionadosanteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas,não há porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com oacordo firmado.

Pág. 7A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem,você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode serbastante longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida serámaravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assimsendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim?

Negociadores eu­ganho­você­perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo quevocê saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que vocênão conheça esse tipo. Caso conheça, é preciso convencê­las que o resultado ganha­ganha éuma possibilidade mais agradável.

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemosum negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo?Se necessário faça um esboço do processo.

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando oassunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foidito no encontro anterior. Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e opior, acreditar nele.

Síntese

Síntese

→

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, énecessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que sedeseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perdee o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Aocontrário, na negociação ganha­ganha o empate é o melhor resultado eprincipalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.

→Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não terminacomo acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existeuma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultadotambém agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações.

→Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. Anegociação ganha­ganha existe para provar que o resultado positivo para osdois negociadores é a melhor saída.

Unidade 7 ­ Inteligência Emocional

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocreem testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são umconstante lembrete de que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso,ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento dosucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outrasformas de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional dasemoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoadosà medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é umaárea de grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligênciaemocional não apenas no trabalho, mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide­se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

Pág. 2Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, aintrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas:

a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações. Tendoconsciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega detrabalho por ele ter feito um serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro dealguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo que, comcerteza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações,ações e intenções. Como esses sentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar acompreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você setorne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver suacapacidade de comunicação e sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocionalpodem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões citadasanteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente se iniciar quando a informaçãopode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle da raiva. Para controlar a raiva,você tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma pessoa,porém essa discussão está pegando um caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essaconsciência, pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate­boca’ continua, só que regado poragressões verbais. Onde isso irá parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões ebrigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na suavida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitardesgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamospensar no que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depoisconversaremos sobre isso.

Pág. 3Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele,você necessita de um giroscópio. Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que lhemanterá centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus sentidos, vocêserá capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato,tato e paladar – são as fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que vocêrecebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações.

Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua movimentada, comcomércios e prédios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis nacorreria do dia­a­dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comidaque vem de um restaurante. Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorandodo outro lado da rua, etc. Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio,confortável ou áspero e incômodo? O sapato está apertado? O salto é muito alto que chega aincomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que facilitará a distinçãoentre as informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim do passeio você fará uma avaliaçãocorreta do ocorrido. Por exemplo, o passeio não foi agradável porque o sapato estava apertado, ablusa estava “pinicando” e o barulho era insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seucolega de trabalho é uma péssima companhia.

Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situaçãoaflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, na maioriados casos, é através delas que aprendemos mais.

Pág. 4Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividadeno trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superioresao seu. Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as consequências negativas?Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar­se em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções.

b) como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá­las. Significa compreendê­las e usar essacompreensão para modificar as situações em benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crítica aindamais severa que a descrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe chama em sua sala emostra um projeto um pouco complexo e insinua que você o faça o mais rápido possível. Você nãoteve tempo de esboçar nenhuma reação, quando é surpreendido com críticas a respeito de suacapacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz quenem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar umaresposta à altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você precisa ter aconsciência de que está sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentosque vêm de imediato talvez não sejam os mais indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outrospensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo internoconstrutivo: “Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio deproblemas em sua vida pessoal”. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seusemblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala do seuchefe?

Pág. 5Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações emocionais e não osatos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu coraçãotomado pela indignação que fizeram com que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudoficará mais fácil e perceberá que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a você.São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugeremo curso a ser seguido. Seguem alguns: “estou perfeitamente preparado (a)”; “vou escutarcuidadosamente o que ele tem a dizer”; “não vou interrompê­lo”; “vou tentar aprender com meu chefecomo posso melhorar”. Se você conseguir pensar assim, já será meio caminho andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em alterações fisiológicas, e simreconhecer como ocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são programados para lutar oufugir para conseguir lidar com situações de tensão. Isso era associado à sobrevivência: você está aprocura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja!Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está desarmado, porémlhe chama para combate. O que acontecerá em ambos os casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para quemais sangue flua para o cérebro, órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, de modo que,recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da suarespiração aumenta para que mais oxigênio seja levado para todas as partes do corpo, porque suascélulas precisam de oxigênio para funcionar” (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte doseu cérebro chamada hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e comandou a liberação deadrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamo necessário para fugir ou enfrentar operigo.

Pág. 6Como podemos observar, a reação lutar­fugir é extremamente útil para as situações de vida ou morteem que você precisa dessa infusão de sangue e oxigênio. Porém, acredita­se que não seja esse tipo desituação que você enfrenta no seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for esse oproblema, a solução é fácil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reaçãocondicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso não disponha de um lugarcom essas características no seu trabalho, faça em casa. Encontre uma posição e roupas confortáveis.Sinta suas costas, pernas, cabeça. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalhamna concentração, e a meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude passiva. A passividadetende a ser considerada como o componente mais importante desse exercício. Tente ignorar asdistrações. Você já tem algum tipo de exercício mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Casonão tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou até umamúsica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradável. Isso vai ajudá­lo (a) a mudar adireção da sua mente. Pratique esse exercício mental todos os dias por 20 minutos e você verá osresultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá contornar qualquer mudança nasua excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoções específicas. O que você faz quandorecebe uma ótima notícia? E quando está desanimado (a)? Quando você está nervoso (a), os que estãoà sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção quando você permiteque fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe transformar em um robô, um ser sem reação, e simem uma pessoa centrada e equilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções.

Pág. 7Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama de desequilibradas,pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras denominações. E você não deseja fazer partedessa lista, não é?

A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias inesperadas, sejam boas ou ruins.E no final de duas semanas, terá uma boa noção de suas reações e como usá­las em seu benefício. Éfácil, vamos lá!

Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um diálogointerno construtivo ­ você é seu (sua) melhor amigo (a) ­ e agradeça de forma sutil, se for boa, ecomente, de forma também sutil, se for ruim ­ nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, nãotêm relação com seus problemas pessoais da mesma forma que você tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também necessitam de controle,tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiança. Vamos a um exemplo hipotético: seuchefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notícia de que foi promovido e terá uma gratificaçãosalarial. Você não se contém de tanta alegria e foi dar a notícia a seus colegas de sala. Só que vocênão sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificação.Nada agradável, não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou então conte a seusfamiliares. Eles compartilharão dessa alegria com você até que possa celebrar a notícia com todos osseus colegas de trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional – seus pensamentos,suas alterações fisiológicas e seu comportamento. E vimos também a importância de mantê­los sobcontrole caso queira controlar suas emoções de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de suainteligência emocional foi minuciosamente analisado.

Pág. 8Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as outras pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é cercada de pessoas enegociações. E para que esses relacionamentos e interações sejam bem­sucedidos e beneficiem todosos envolvidos, inclusive você, a inteligência emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reações ecomportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Quantas vezes ouvimosalguém dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porém a comunicação deveser eficaz e produtiva.

O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas é a sensibilidade. Aquelasensibilidade que você usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos não percebidos no dia­a­dia, identificar suas intenções e atitudes será a mesma utilizada para orientar sua consciência para oexterior, em direção a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade é um fato relevante para asua inteligência emocional.

Pág. 9Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o caminho é esse. Agora,se o diplomático é alguém que trabalha com você, comece a prestar mais atenção nas atitudes dele.Uma pessoa diplomática é diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa­saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foiproduzido durante o dia. Já vimos sobre isso na aula referente à motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a destreza interpessoal nosetor de atendimento ao cliente. Você acha que ele irá permanecer nesse setor por muito tempo?Creio que não. Ao menos que ele aprenda algo com este capítulo e consiga mudar seucomportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para analisar umrelacionamento. O requisito para essa análise ser feita é a sua consciência dos sentimentos, estadosde espírito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliação de diferentes situações. Existemalguns passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com isso você só ficarásabendo quando transgredi­los. Porém, cada um de nós conhece o bom senso e nessas horas éimportantíssimo usá­lo. Por exemplo, é sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho nãosão bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programação prévia é válida nessescasos, ou seja, programe suas atividades para que elas não interfiram no seu trabalho.

Pág. 10Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava de mau humor? Se aresposta foi positiva, é necessário entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mauhumor é extrínseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas não se preocupam com isso.Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com alguém e busque umasolução plausível.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes você jáesperou mais do que seria razoável de um relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente, você deseja que seu chefelhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretária consiga ler sua mente ecaptar, quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo quevocê quer que uma pessoa faça, você tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativascom base na realidade e, além disso, observar experiências ocorridas anteriormente.

Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na íntegraem um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informação a respeito do que desejamossaber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da mesma forma que vocêtem opiniões e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas também têm suas percepções a seurespeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convívioprofissional e social irão aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porém, se é percebido demaneira oposta, é provável que suas ideias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter certeza das percepções eexpectativas que as pessoas têm de você é, simplesmente, analisar as reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados diálogos? Um meio eficazde entender um relacionamento é analisar os diálogos como se você fosse um observador imparcial. Éuma tarefa que exige sabedoria, pois você terá que se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não programado. Então, vamosaprender a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, você estaráem posição muito melhor para averiguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrircomo mudar de curso.

Síntese

Síntese

→Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros também.Assim, você consegue estabelecer um vínculo nos relacionamentos e vale lembrarque é mediante comunicação que esse vínculo se estabelece.

→Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para odesenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, DanielGoleman, professor de Harvard, considerado a autoridade máxima nesse tema,chama de QE ­ quociente emocional.

→A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece muitobem ao ponto de saber qual tipo de reação teria em uma determinada situação, ouseja, a sua inteligência intrapessoal, fica fácil você também desenvolver a suainteligência interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar.

→Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em situações nãopropícias diminuirão consideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de entrarnaquelas discussões que não levam ninguém a lugar nenhum.

→ Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

Unidade 8 ­ Inteligências Múltiplas

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar sobre o conceito deinteligência como uma propriedade única da mente humana, ou então sobre aquele instrumentoconhecido como teste de inteligência que pretende medir a inteligência de modo definitivo. Jáesqueceu? Então podemos iniciar.

Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentrode um ou mais cenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritméticas,vocabulário e outras capacidades, pode parecer exercer um considerável efeito sobre o futuro daspessoas. O resultado de um teste de inteligência pode até prever a habilidade do indivíduo comrelação às matérias escolares que terá maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso navida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era uma criança inquieta? Foium adolescente rebelde que não gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto vocêmudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de nós conhecemos adolescentes que nãosuportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje são pessoas admiráveis no quefazem?

A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela Ciência. Não existe umaúnica mensuração, que seja irrefutável e universalmente aceita sobre inteligências humanas. O queteremos aqui é um nível de análise (podemos dizer, neurofisiológica), pois se falássemos a respeitode alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligência humana, jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há necessidade de umamelhor classificação de todas as competências intelectuais da que possuímos agora, e com certezavocê irá se identificar muito com algumas delas.

Pág. 2Inteligência Linguística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa sensibilidade? É com relaçãoao significado das palavras, por meio das quais o indivíduo aprecia as sutis nuances de definição entrederramar tinta “intencionalmente”, “deliberadamente” e “propositadamente”. Uma sensibilidade àsdiferentes funções da linguagem – seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitirinformações ou simplesmente agradar.

Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo um (a) amador (a) – eainda assim podemos afirmar que você possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas sevocê é um (a) poeta (isa), parabéns, a sua inteligência linguística é um tanto apurada.

Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência linguística: telefone semfio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

“A competência lingüística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual – que parecemais ampla e mais democraticamente compartilhada na espécie humana” (Gardner, p. 61).

Aspecto retórico dalinguagem

Capacidade de usar a linguagem para convencer outros indivíduos arespeito de um curso de ação. Ex.: líderes partidários, especialistasem Direito, uma criança desejando um pedaço de torta, vendedores...

Potencialmnemônico dalinguagem

Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a lembrar deinformações racionais, que vão de listas de atividades a regras de umjogo, além de fatos do passado.

Papel na explicaçãoGrande parte do ensino e da aprendizagem ocorre através dalinguagem e agora, cada vez mais, através da palavra em sua formaescrita.

Potencial dalinguagem paraexplicar suaspróprias atividades

Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a linguagem, deengajar­se em análise “metalinguística”.

Pág. 3Com relação ao aspecto retórico, quantas vezes você teve de usar seus argumentos para conseguiralgo no trabalho ou na sua vida social? Você está com muito trabalho pendente e sem tempo de fazeruma pesquisa para seu chefe. Seu colega também está trabalhando e você precisa que ele faça issopara você. Pronto, é a hora de usar seu potencial retórico, afinal, precisa convencê­lo a fazer apesquisa.

Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas antigas e detalhesminuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audição ou osdois? Pois, assim, você ganhará tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, são os que nãoprecisam de professor para aprender algo, contudo há indivíduos que não têm concentração enecessitam de professores que lhes expliquem aquilo que está nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários) aparentam maiordependência da linguagem. Essa dependência se dá não apenas como uma fonte do que eles estudam,mas também como um meio para transmitir suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra naSegunda Grande Guerra, que inflamou multidões, e ainda, não ter a habilidade para escrever um livrocomo “Sangue, Suor e Lágrimas”; também pode não ter a arte da oratória de Adolph Hitler, queconduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na Áustria) e talvez você nunca venha aescrever um livro como “Minha Luta”, estando numa prisão; mas uma coisa é certa: você podemelhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhoresoradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro é ler muito.O segundo é reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita, permanece no centro aforma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligência musical.

Pág. 4Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O célebre compositor Mozartcomeçou a compor quando não tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart não era propensoa tornar­se um revolucionário musical ou político; ele vivia simplesmente para fazer música. Diz­seque Napoleão teria comentado que a Revolução Francesa começara nas páginas de Le Mariage deFigaro (As Bodas de Fígaro), uma das mais belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu­se forçado a pedir abrigo em umgalpão de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpão, vários trabalhadoresmalhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor. Porém aquilo que pareciamotivo de irritação para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmenteHandel, tornou­se motivo de sua inspiração para a famosa ópera “O Ferreiro Harmonioso”. O mesmoHandel celebrizou­se com “O Oratório Messias” que foi encomendado ao compositor por um lordeirlandês, representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos,“Handel concluiu a obra em apenas 24 dias – tempo recorde – a partir de um libreto (texto) enviadopor seu amigo, o inglês Charles Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuoua compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo­nos do nosso brasileiríssimocompositor Sivuca. No programa do Jô, buscou um pedaço de fio dental, e com uma tampinha decaneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platéia.

Pág. 5Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu centro. Arnold Schoenbergdefiniu de maneira única e bela o que é a música: “música é a sucessão e combinação de sonsorganizados de modo a exercer uma impressão agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência éser compreensível”.

Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais,e esta influência nos faz viver em um paraíso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a música com a matemática,a fim de ressaltar a racionalidade (ou então, negar os poderes emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue abster­se de mencionarsuas implicações emocionais. Mesmo aquele que não tem uma profunda relação com a música, comcerteza já se emocionou com algumas canções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá dominar a análise e arepresentação musical formal.

Pág. 6Inteligência Lógico­Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico­matemática ou talentos matemáticos?Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemáticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ouseja, os matemáticos raramente são talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivíduoé o amor no tratar com a abstração.

O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde nenhum fato pode seraceito a não ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princípios universalmente aceitos.Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Você é assim? É motivado pela crença de que vocêpoderá criar resultados inteiramente novos, que mudarão para sempre a maneira como os demaispensam sobre a ordem matemática? Se respondeu sim, você possui inteligência lógico­matemática.Também foi assim com Newton, Einstein, Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outrosmatemáticos de renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o seu alfabeto consistiaem triângulos, círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode ter é descobrir umaverdade matemática, porque ela permanecerá para sempre.

Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas, concorda com seu colegade Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, é o maior exponencial do assunto relacionado aInteligência Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, alógica matemática. Isso faz com que, pessoas que não apresentam esse tipo de inteligência comgrande evidência, pareçam “menos inteligentes” que outras. E isso não deve ser um axioma.

Pág. 7Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue chegar à Avenida Paulistasendo guiado por um mapa? É justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligência, ouseja, baseia­se “na capacidade de perceber e administrar a idéia de espaço, elaborar e utilizar mapas,plantas e outras formas de representação. De identificar e de se localizar no mundo usual comprecisão, de efetuar transformação sobre as percepções, imaginar movimento ou deslocamentointerno entre as partes de uma configuração e ser capaz de recriar aspectos da experiência visual,mesmo sem estímulos físicos relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia­a­dia? Pode nos ajudar quando o assunto fororientação, reconhecimento de locais, cenas, objetos, análise de mapas, gráficos, diagramas, formasgeométricas, além de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber metáforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência:

Darwin associou sua teoria à da vida; Dalton associou a imagem do átomo à do sistema solar. Etambém pessoas como Guimarães Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens físicas oupoéticas muito lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e fazer das conversasuma construção do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento dainteligência espacial, além de ser divertido falar tudo aquilo que vem à cabeça. O brainstorming temquatro princípios:

1. toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda ideia, por mais louca que seja, será bem­vinda;

3. quanto maior o número de ideias, mais fácil será selecioná­las;

4. é bastante valioso combinar novas ideias com algumas já expostas.

Pág. 8Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a prática dessa atividadesão: “quais as utilidades para uma rosca?”, “como usar a palavra chuva para promover a venda defiltro­solar?” E por fim, um exercício de comparação, “a estatística é como biquíni, o que mostra éinteressante, mas o que esconde é essencial”. Agora é a sua vez, “a alegria é como uma piscina...”.

Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da inteligência espacial, ojogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqüênciasparecem intimamente ligadas à forte imaginação.

A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a inteligência dos inventores, poisesses conseguem quebrar os seus próprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca dealgo inusitado e inovador. Algumas figuras notórias como: Oscar Niemeyer, Lúcio Costa e Burle Marx,fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades também inerentes a pessoasdotadas de inteligência espacial.

Inteligência Corporal Cinestésica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi mais desenvolvido pelasculturas do que a dança. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dança dentro donosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos gaúchos? As bailarinas e osdançarinos de jazz? O que isso reflete? A dança está relacionada a seqüências culturalmentepadronizadas de movimentos corporais não verbais que são propositais. A dança pode refletir e validara organização social.

Pág. 9A inteligência lógico­matemática cresce a partir da padronização de objetos em conjuntos numéricos.A inteligência espacial é focada na capacidade do indivíduo de transformar objetos dentro do seu meioe de orientar­se em meio a vários objetos no espaço. A própria inteligência corporal, focalizadainternamente, é limitada ao exercício do nosso próprio corpo; e, em uma visão externa, acarretaações físicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligências ligadas a objetos.

Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte­americano,também se expressava muito bem jogando baseball. Pelé, considerado o atleta do século, não erabom apenas com os pés. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas daseleção brasileira, e não fez feio.

Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus talentos também comatividades manuais. Você já experimentou construir um navio feito de palitos de fósforos dentro deuma garrafa? Ou já experimentou construir uma gaiola de passarinhos? São atividades que requeremmuita destreza e manifestação dessa inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária milenar desenhada nomapa genético de cada um e as interações do indivíduo com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a inteligência intrapessoal e ainterpessoal. Falamos sobre as duas inteligências no capítulo anterior – Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores problemas se não tiver asinteligências citadas anteriormente de forma aguçada. Porém há uma certa pressão para quedesenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu próprio bem­estar ouno seu relacionamento com aqueles que o cercam.

Pág. 10Mahatma Ghandi celebrizou­se pelo pacifismo com que conduziu a independência de seu país, Índia,diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais,conseguem galgar posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade delidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoalum vencedor.

Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto­conhecimento – é característicade pessoas com inteligência intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bemconsigo próprio, não tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros,porque identifica em si alguma característica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erropercebido. A pessoa dotada dessa inteligência gosta de Psicologia, Psicanálise, enigmas e tudo quepossa desafiar a sua própria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudassão papéis de seu excelente desempenho. Pessoas assim são visitadas por outras que estãoexperimentando problemas mais graves e que necessitam de refúgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais como: ecológica e espiritual.Diz que não se pode simplesmente “engessar” os tipos de inteligência, em sete, oito ou nove tipos,mas que à medida que forem sendo reveladas outras formas de manifestação da inteligência, mais ohomem tem a ganhar com isso.

Agora você está convidado a fazer um teste empírico para identificar as suas inteligências múltiplas. Éimportante ressaltar que é apenas um treino, suscetível a erros sob o prisma científico. Mas que valecomo experiência virtuosa para uma identificação bastante plausível. O teste serve para diagnosticarsuas inteligências sob a sua própria ótica. Se você optar por preencher o teste e pedir para mais trêspessoas avaliarem você, terá uma versão mais completa na tabulação coletiva. Assim, você terá umdiagnóstico sob a sua ótica e a ótica dos outros. Você mesmo deve alimentar a tabulação dosresultados, tanto aquele que fizer individualmente(tabulação individual), quanto aquele que fizercoletivamente (tabulação coletiva).

Síntese

Síntese

→ Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o nomede inteligências múltiplas.

→

Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência lingüística, ainteligência lógico­matemática, a corporal cinestésica e a pessoal, sem prejuízo deoutras que possam ser catalogadas num futuro próximo. Porém, não ter a mínimanoção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico­matemática. Se alguémentregá­lo um mapa, simplesmente, não saberá o que fazer com aquilo. O quequero dizer? Uma pessoa não precisa ter todas as inteligências citadas nessa aulapara ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligências múltiplas têmrelação com a competência que cada um possui.

→Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é sim.Porém, o envelhecimento não ocorre com todas as inteligências ao mesmo tempo,e nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios cerebrais. Uma dascausas de um suposto envelhecimento precoce é a falta de estímulos – o que seriao mesmo que ausência de “ginástica”.

→As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, econtinuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas ficam“escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem­se umpouco e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.

Unidade 9 ­ Comunicação Institucional

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre opoder que a comunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma delas, sem dúvida, éa comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o tipo de poderexpressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coerção que existem noseu local de trabalho passam por processos de codificação e decodificação, recebem tratamento aonível do código lingüístico, assumindo, ao final, a forma de discurso que será aceito ou não por você eseus colegas.

A comunicação fundamenta­se não apenas nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimentohumano, mas também provê a intermediação do discurso organizacional, ajusta interesses, controla osparticipantes internos e externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos ver agora sobre acomunicação institucional.

Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, não é mais do que umesforço deliberado e planejado para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial etodo o seu público, tanto interno quanto externo, visando à concretização e alcance de um objetivocomum.

Para melhor compreender a importância do pensamento técnico na atuação parlamentar, sugerimos aleitura do artigo 'Pensamento Técnico: Suporte essencial à ação política', de Viegas et al., disponívelna Biblioteca deste curso, em 'Textos complementares'.

Pág. 2Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão, implementável em qualquerinstituição: pública ou privada, pequenas/médias ou grandes empresas, objetivando um bomfuncionamento organizacional, uma maior motivação e satisfação do seu público interno, uma maiornotoriedade por parte do público externo, bem como, estabelecer e manter relações duradouras deconfiança com a sociedade em geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e concordância. Porém, não é fácilfazer com que todos os funcionários tenham a mesma compreensão daquilo que está sendotransmitido. Ao analisarmos essa situação, é cabível a seguinte pergunta: Qual o objetivo dosprofissionais que lidam com comunicação na empresa? Esses indivíduos devem produzir aceitação,mediante a comunicação expressiva ­ emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz eeficiente. Mas o que seria eficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização sãomaximizadas. Consegue­se isso com uma combinação da eficácia enquanto sistema e seu sucesso emobter condições vantajosas ou inputs de que necessita.

Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem, podemos analisar aeficiência como o uso sinérgico de todas as formas para a geração de um produto, com perdasmínimas de energia.

Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma visão falha, talvez míope,do problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para termos uma melhorcompreensão? Você entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Elepediu para você interpretar, fazer as devidas modificações e que elaborasse uma críticafundamentada. Porém, você não elaborou uma crítica fundamentada. Nesse caso, você atingiu aeficácia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas não alcançou a eficiência, poistiveram algumas falhas no percurso.

Pág. 3Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido quando seu chefe lhesolicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, então, uma falha na comunicação institucional. Quandoseu chefe lhe passou o trabalho, você e ele estavam cientes de que a comunicação havia sidocompreendida. Notou como a comunicação é importante no ambiente de trabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se já não tiver acontecido. Podemos sereficazes e não sermos eficientes ou atingirmos a eficiência, porém não alcançarmos a eficácia. Nosprojetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas é isso que deveser evitado.

As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dosprogramas de treinamento.

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa é única, comotodo ser humano. Cada empresa tem sua história, sua cultura, seus valores, sua missão. Acomparação com o ser humano é absolutamente justificável e óbvia. Afinal, as empresas sãocompostas essencialmente de pessoas. E como são compostas de pessoas sofrem – incrível – domesmo mal. O mal da falta de comunicação. E eu disse t­o­d­a­s as empresas. Sem exceção. Podeaté soar falsa ou ingênua a generalização. Por favor, não façam julgamentos precipitados. Antes deconcluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de águas profundas. Vamos mergulharalém das espumas das ondas.

Pág. 4Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem emuma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clarao objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagensdivergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do encontro comunicativo. Duaspessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmodesastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho,Pedro, sobre um projeto que sua equipe está desenvolvendo. Pedro fala da importância de formaremuma parceria a fim de concluírem mais rapidamente o projeto. Falou também sobre as diretrizes quedevem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, você acha quecompreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois dealguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu um funcionário de sua equipe afirmar que elefalou algo que ele não disse. Bem, esse exemplo acontece inúmeras vezes no cotidiano quando oassunto é comunicação institucional.

Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis. Quanto mais a equipeestiver afinada com a missão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá — e fluindo acomunicação, mais a empresa/instituição será produtiva. Mas como as empresas/instituições sãocompostas de pessoas, os problemas de comunicação nunca deixarão de existir.

“Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas características que podemser analisadas no estudo da eficácia” (Torquato, 1986, p. 39).

Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado,do emissor de afetar os outros, de modo a fazê­los seguir suas intenções, vontades e também opotencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para suaorganização; de outro modo, o desenvolvimento das aptidões de alguém para receber comunicação étão importante como o desenvolvimento das aptidões de um indivíduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento entre eficácia obtida eos custos necessários para sua obtenção.

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere­se, profunda eintensamente, no processo de gestão e está afinada com a cultura organizacional.

Síntese

Síntese

→Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer relaçõesde confiança entre o mundo empresarial e todo o público ao seu redor, temcomo principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta é gerarconsentimento e concordância naqueles que integram direta ou indiretamente aorganização.

→Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem sereliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos não façam parteda sua empresa ou de sua vida.

→Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera improvisações eamadorismo. Como instrumento de inteligência empresarial, deve sercoordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa,espírito crítico, talento, criatividade e inovação.

Unidade 10 ­ Dinâmica de Grupo

DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da automação, nós nosdeparamos com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificaçãoeconômica e reestruturação do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigação de dar o máximo denossas capacidades e assim melhorar a produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se podem confrontar diferentespontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes depesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova ciência de “dinâmica degrupo”. Junto com a pesquisa científica surgiram várias técnicas que foram postas em prática com ointuito de aumentar a eficácia do trabalho em equipe. O conjunto de técnicas também é designado dedinâmica de grupo.

O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir uma dinâmica de grupocom sucesso, seria utópico crer que elas são infalíveis e irão resolver de imediato todos os problemas.O nosso intuito é transmitir a você o pensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumasde suas técnicas. Vamos começar?

Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes uns desejam alcançar oobjetivo estabelecido mais do que outros, porém o grau de intensidade não precisa ser o mesmo.

Pág. 2Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente umainteração psicológica. É justamente essa interação o critério essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou saída de ummembro.

Divisão dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos de trabalho, deformação e mistos.

­ Grupos de trabalho: este grupo preocupa­se com a tarefa que lhe foi designada.

Pág. 3

­ Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e suas relaçõesinterpessoais. Ou seja, se você não concorda com o que seu colega disse, o grupo tenderá a analisarse o motivo que lhe desagrada é emocional ou não.

­ Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o realismo psicológico dogrupo de formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais são as etapas que osgrupos geralmente têm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experiênciasrealizadas nesse campo por estudiosos, são quatro etapas: determinação dos objetivos e definição dostermos, proposta dos elementos de solução (visa ampliar o conjunto de sugestões que cada um tem afazer, praticamente um brainstorming), crítica das propostas e tomada de decisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando aimaginação dos participantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz intervenção junto ao grupo como objetivo de estimular as ideias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, notempo que dispõe para isso.

1ª Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discussão é mais urgente.

2ªFacilitar os intercâmbios de opiniões e dar aos diferentes pontos de vista uma igualoportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.

3ªManter a ordem na discussão, conceder com justiça o direito de palavra e trazernovamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.

4ªRepetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenções, fazer umresumo e uma síntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da discussão.

5ªDestacar o conteúdo intelectual da discussão de todo revestimento excessivo deemotividade e de paixão.

Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.

Pág. 4Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a opinião pessoal para o grupo,pois ele deve estar totalmente voltado para a opinião dos participantes. A conversa paralela que fogeao tema é redimensionada pelo animador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas.

Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu trabalho?

Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Após preenchido o restante dalista, via e­mail (para não haver o problema da sua letra ser reconhecida), você imprimirá e colocaráem uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos deverão tecercomentários sobre aquilo que consta na pauta de debate*.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica. Essa técnica é igualmenteproveitosa aos participantes do grupo (porém um pouco difícil fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica em grupo, favorecendouma tomada de consciência mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, vocêgosta que as coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem ocontrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essaspessoas se tornará mais agradável. No momento em que você assume algo da sua personalidade, sejaalgo bom ou ruim, as pessoas irão levar consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver ocomportamento que foi explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um desenvolvimento pleno, érecomendável que os grupos tenham, no máximo, 20 participantes. Isto, porém, não impossibilita quese faça o uso dessas técnicas em grupos maiores, em congressos, em seminários e outros.

Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos para o desenvolvimentodos trabalhos e reúna o grupo integral nos momentos de socialização e de síntese.

*Pauta de debate

Dois problemas já foram inscritos na ordem do dia das nossas próximasdiscussões. Acrescente na lista outras questões que, ao seu ver, o grupodeveria discutir.

1. Catraca eletrônica / Banco de horas;

2. Quantidade de processos por servidor;

3. ....................................................

4. ....................................................

5. ....................................................

6. ....................................................

7. ....................................................

8. ....................................................

9. ....................................................

NÃO assinar, por favor.

Síntese

Síntese

→Nos últimos tempos, ouvimos com frequência o termo "dinâmica de grupo".Isso se deve ao fato de que as organizações estão buscando interagir ofuncionário com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias que cada umpossui, analisá­las e colocá­las em prática.

→ As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontarideias, com um clima descontraído e de total harmonia.

→Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar umobjetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel doanimar é relevante.

Exercícios de Fixação ­ Módulo Único

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