gestÃo do conhecimento e comunicaÇÃo …§ão-de-um-modelo-de... · evolução – comunicação...
TRANSCRIPT
GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: ESTUDO
DA APLICAÇÃO DE UM MODELO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA
DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
Cláudio Oliveira Gonçalves
Djenane da Silveira Filuszteck Ramos
Marcio Sá dos Santos
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE
PÓS-GRADUAÇAO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA
EMPRESARIAL.
Aprovado por:
_______________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
_______________________________________________
Prof. Paulo Josef Hirsch, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL DEZEMBRO / 2009
- 2 -
GONÇALVES, O. CLAUDIO; RAMOS, F. S. DJENANE;
SANTOS. SÁ. MÁRCIO
Gestão do Conhecimento e Comunicação
Organizacional: Estudo da aplicação de um modelo de
comunicação organizacional para disseminação do
conhecimento / Cláudio Oliveira Gonçalves, Djenane da
Silveira Filuszteck Ramos, Márcio dos Santos Sá, - Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPE, 2009.
XII, 83 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Paulo Josef Hirsch
Especialização (Projeto Final) –
UFRJ/COPPE/Programa de Engenharia de Produção, 2009.
Referências Bibliográficas: p. 81-83.
1. Gestão do Conhecimento. 2. Comunicação
Organizacional. 3. Cultura Organizacional. 4. Tecnologia da
I. Hirsch, Paulo Josef. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Produção. III.
Título.
- 3 -
AGRADECIMENTOS
Nesse tão singelo momento, gostaríamos de agradecer em primeiro lugar a Deus,
autor e consumador de nossa fé, por nos fazer fortes quando já não tínhamos força, por nos
fazer enxergar quando nossos olhos não podiam ver, por nos fazer sonhar quando nossos
sonhos já se encontravam em ruínas, por aumentar nossa fé quando tudo parecia perdido.
Foi Ele quem nos proporcionou a oportunidade de vivenciar este desafio e ao mesmo tempo
condições para cumpri-lo.
Gostaríamos também de agradecer a todos os nossos familiares que, sem exceção,
foram nossos portos seguros após momentos de muita tempestade, fazendo com que
repousássemos calmamente para termos motivação de enfrentar esse mar novamente.
Além do grupo, muitas pessoas tiveram a disposição de colaborar prestando
informações, sugerindo correções, dispondo de seus tempos para auxiliar e incentivar o
propósito deste estudo, entre outros. A todas elas o nosso sincero agradecimento e que Deus
as abençoe.
Agradecemos também ao nosso orientador Paulo Josef por acreditar em nosso
potencial, fazendo com que cada encontro fosse uma injeção de ânimo em nossa trajetória
acadêmica e profissional.
Aos professores que cruzaram nossos caminhos durante a trajetória do MBKM,
compartilhando seus conhecimentos e nos orientando inúmeras vezes em nossa caminhada
pessoal e profissional.
Por fim, à Paula Salgado pela disponibilidade e simpatia que nos conduziu nesse
período dedicado ao MBKM.
Aqueles que não citamos por serem muitos, mas tão importantes quanto, a nossa
eterna gratidão.
- 4 -
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a minha esposa Gisela que sempre me incentivou e se manteve confiante na trajetória percorrida nesse período do MBKM, compartilhando angústias, receios, descrenças, esperanças. Aos meus pais, eternos mestres, que, saindo um dia de uma terra distante, sonharam com esse momento e não mediram esforços para que se concretizasse. E, finalmente, aos meus grandes amigos que tanto me apoiaram e fizeram com que tivesse forças para continuar nessa caminhada, em especial, ao Jeferson e à Renata.
Claudio Gonçalves
Dedico este trabalho à minha amada família, minha amiga Fabi pelos momentos e experiências vividos juntos, e pelo carinho e cuidado que tiveram comigo, nos mais diversos e difíceis momentos que passei durante este estudo e ainda para a querida Ivone que, desprendidamente nos enriqueceu com todo seu conhecimento para que pudéssemos concluir com êxito esta obra.
Djenane Filuszteck
A minha família, que sempre me apoiou, pela sua compreensão, paciência, nos momentos que fui ausente para perseguir este objetivo, quando agiram de maneira compreensiva e companheira ao longo do estudo.
Márcio Sá
- 5 -
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DA
APLICAÇÃO DE UM MODELO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA
DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
Cláudio Oliveira Gonçalves
Djenane da Silveira Filuszteck Ramos
Marcio Sá dos Santos
Dezembro/2009
Orientador: Paulo Josef Hirsch
Programa: Engenharia de Produção
O presente trabalho tem o propósito final de promover uma mudança
comportamental/cultural em uma empresa brasileira de capitalização, líder de mercado em
sua área de atuação se utilizando, para isso, de um estudo sobre o processo de
comunicação organizacional e da gestão de conhecimento no ambiente corporativo. Assim,
o que se pretende com este trabalho é se utilizar da inexistência de uma política de
comunicação organizacional para promover a construção da mesma se utilizando de
práticas de gestão do conhecimento. Através dessa adoção de práticas de Gestão do
Conhecimento, procura-se contemplar sugestões de melhorias que iniciem um processo de
Gestão do Conhecimento, estabelecendo uma política de comunicação interna através do
uso de ambientes colaborativos que facilitarão também a questão mais eminente relatada
pelos colaboradores, que é o problema de busca de documentos que, hoje, estão
impactando na efetividade nas rotinas diárias. Com isso, pretende-se semear a mudança
comportamental/cultural instaurada numa organização que possui forte influência do “jeito
conservador” do sócio majoritário.
Palavras-chave: comunicação organizacional, gestão do conhecimento, cultura
organizacional e ambiente colaborativo.
- 6 -
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in knowledge Management and Enterprise
Intelligence.
KNOWLEDGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL COMMUNICATION: A STUDY
OF THE APPLICATION OF A MODEL OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION FOR
DISSEMINATION OF KNOWLEDGE
Cláudio Oliveira Gonçalves
Djenane da Silveira Filuszteck Ramos
Marcio Sá dos Santos
December/2009
Advisor: Paulo Josef Hirsch
Departament: Industrial Engineering
This work has the ultimate purpose of promoting behavior/cultural change in a
Brazilian capitalization company, the market leader in its area of operation is using for this, a
study on the process of organizational communication and knowledge management in
corporate environment. So what we propose in this paper is to use the absence of a policy of
organizational communication to promote the building is using the same practices of
knowledge management. Through this adoption of practices of Knowledge Management,
seeks to include suggestions for improvements to begin a process of Knowledge
Management, establishing a policy of internal communication through the use of
collaborative environments which would also question the most prominent reported by
employees, who is the problem of searching for documents that today are impacting on the
effectiveness in daily routines. Thus, it is intended to sow behavioral change / cultural
established organization that has a strong influence of the "conservative way" the majority
stakeholder.
Keywords: organizational communication, knowledge management, organizational
culture and collaborative environment.
- 7 -
SUMÁRIO
1. Introdução ................................................................................................................... - 12 -
1.1. Objetivos .............................................................................................................. - 13 -
1.1.1. Objetivos Gerais ............................................................................................. - 13 -
1.1.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... - 13 -
1.2. Procedimentos metodológicos .............................................................................. - 14 -
2. Caracterização do Problema ....................................................................................... - 14 -
3. Contextualizando o tema ............................................................................................. - 16 -
4. Contextualização da Empresa ..................................................................................... - 18 -
5. Diagnóstico do Problema ............................................................................................ - 19 -
6. Relevância do Trabalho ........................................................................................... - 23 -
6.1. Delimitações do Trabalho ..................................................................................... - 24 -
7. Gestão do Conhecimento ............................................................................................ - 24 -
7.1. Abordagem Conceitual ......................................................................................... - 27 -
7.1.1. Conhecimento ................................................................................................ - 27 -
7.1.2. A Conversão do Conhecimento ...................................................................... - 32 -
7.2. Informação e Conhecimento no Contexto Organizacional .................................... - 34 -
8. Comunicação Organizacional ...................................................................................... - 37 -
8.1. Conceito de Comunicação .................................................................................... - 37 -
8.2. Definições de Comunicação Organizacional ......................................................... - 37 -
8.2.1. Evolução da comunicação organizacional ...................................................... - 39 -
8.2.2. O Processo de Comunicação nas Organizações ........................................... - 40 -
8.2.3. Fluxos da Comunicação ................................................................................. - 42 -
8.3. Comunicação Organizacional como suporte à Gestão do Conhecimento ............. - 43 -
8.3.1. Evolução – Comunicação “Um para Muitos” na Web ..................................... - 45 -
8.3.2. Evolução – Comunicação “Muitos para Muitos” na Web ................................ - 46 -
8.4. Comunicação Organizacional como Estratégia de Negócios ................................ - 47 -
- 8 -
9. Tecnologia da Informação ........................................................................................... - 50 -
9.1. As Tecnologias da informação e comunicação: o papel nas organizações .............. - 51 -
9.2. A Tecnologia da Informação e comunicação na Gestão do Conhecimento........... - 55 -
9.3. Ferramentas Tecnológicas de Apoio a Gestão do Conhecimento ......................... - 58 -
10. Estudo de Caso ......................................................................................................... - 62 -
10.1. Estrutura organizacional ..................................................................................... - 62 -
10.2. Perfil das pessoas .............................................................................................. - 62 -
10.3. Ferramentas tecnológicas usadas para disseminação do conhecimento ............ - 63 -
10.4. Processo de criação e armazenagem do conhecimento organizacional ............. - 65 -
10.5. Soluções propostas ....................................................................................... - 66 -
10.6. A Solução ...................................................................................................... - 70 -
10.7. Análise dos resultados do estudo .................................................................. - 75 -
11. Considerações Finais ........................................................................................... - 77 -
11.1. Sugestões de melhorias em estudos futuros ...................................................... - 79 -
12. Referências Bibliográficas .................................................................................... - 81 -
- 9 -
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: O processo de comunicação e gestão do conhecimento. 16
Figura 2: Modelo que ilustra as relações entre processos de comunicação, cultura e gestão
do conhecimento. 22
Figura 3: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de
comunicação, cultura e gestão do conhecimento. 22
Figura 4: Abrangência dos termos: Dados x Informação x Conhecimento. 31
Figura 5: Modos de conversão do conhecimento. 33
Figura 6: Espiral do Conhecimento. 34
Figura 7: Representação dos tipos de fluxos de comunicação nas organizações. 42
Figura 8: Gráfico de Geração de Riqueza. 44
Figura 9: Modelo de comunicação de massa – um para muitos. 45
Figura 10: Modelo de comunicação de massa – muitos para muitos. 47
Figura 11: Evolução da tecnologia da informação e comunicação nas organizações. 53
Figura 12: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de
comunicação, cultura e gestão do conhecimento. 68
Figura 13: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de
comunicação, cultura e gestão do conhecimento. 69
Figura 14: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de
comunicação, cultura e gestão do conhecimento. 78
- 10 -
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Conceitos de Gestão do Conhecimento. 25
Tabela 2: Os princípios da organização do conhecimento. 28
Tabela 3: A evolução da Literatura científica relacionada a gestão do conhecimento. 29
Tabela 4: Diferenciando dados, informação e conhecimento. 31
Tabela 5: Evolução dos Sistemas de Informação. 56
- 11 -
GLOSSÁRIO
Blogs - abreviação de weblogs. Eles já são usados há algum tempo, mas eram tratados
como diários pessoais, nos quais as pessoas escreviam sobre hábitos, preferências e
rotinas.
Competência – combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes que
permitam expressar o desempenho demandado no contexto de atuação.
Estratégia – categoria geral ou tipo de ação para se atingir determinado objetivo.
FAQ - acrônimo da expressão inglesa Frequently Asked Questions, que significa Perguntas
Frequentes. Um FAQ, quando usada num contexto pluralista, significa uma compilação de
perguntas frequentes acerca de determinado tema.
Fórum – espaços privilegiados para a discussão e compartilhamento de idéias, informações
e experiências. Com isso, essa prática contribui para a disseminação de conhecimentos e
para o desenvolvimento de determinadas competências.
Intranet – prática que visa preservar a memória organizacional. Além disso, tem a função de
divulgação de assuntos de interesse da organização e dos seus colaboradores.
GC – Gestão do Conhecimento.
Organização - agrupamento formal de pessoas e diversos recursos que tem como propósito
alcançar metas e objetivos, como a produção de mercadorias e serviços.
TICs – tecnologias de informação e comunicação.
Wikis - sites que permitem a edição da própria página utilizando ferramentas de formatação,
sem necessidade de conhecimentos sobre HTML.
- 12 -
1. Introdução
A área de estudo que trata do tema “Gestão do Conhecimento” ou da ”Gestão de
pessoas na era do conhecimento”, ao longo de sua trajetória, tem dedicado cada vez mais
esforços em busca da compreensão dos contextos nos quais ocorrem os processos de
comunicação e como eles se relacionam com o conhecimento e seu respectivo
gerenciamento. Esse fato se torna mais evidente quando se percebe que a gestão do
conhecimento não existe de forma isolada, influenciando também as teorias de gestão de
pessoas, de tecnologia da informação, de gestão organizacional, de processos, entre outras.
Prova disso é o cenário traçado pelas organizações, ao longo de suas trajetórias,
buscando transformações importantes em suas estruturas e processos em função do
aparecimento e, da conseqüente, evolução das formas de se gerir as pessoas, os
processos, enfim, o próprio conhecimento. Todavia, sabe-se que mudanças geram
incertezas, receios e resistências quando não são comunicadas de forma clara e
transparente. Esse fato faz com que as organizações busquem não só uma forma mais
equilibrada de gerir as pessoas, mas também procuram constantemente encontrar
alternativas de melhorar a comunicação para diminuir o impacto dessas mudanças sobre os
colaboradores. E nesse momento, algumas ferramentas e/ou práticas de gestão do
conhecimento são fundamentais para uma melhor disseminação, geração e
compartilhamento das informações sobre a empresa.
Neste contexto, significa dizer que a informação se utiliza de formas de linguagem
distintas, ou seja, escrita, falada e audiovisual, para transmitir uma mensagem. Seguindo
essa linha de raciocínio, segundo MORESI (2000), a informação é um recurso importante
para a organização e pode ser utilizada como instrumento de gestão. O conhecimento,
segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998), é definido como o resultado entre experiências
construídas, valores, informação contextual e perspicácia do especialista que provê uma
estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Nas organizações,
ainda segundo os autores, o conhecimento se encontra não só em documentos e arquivos,
mas também em rotinas organizacionais, procedimentos, diretrizes e normas.
Nesse momento, pode-se perceber que tanto a informação como o conhecimento
podem ser analisados e entendidos em diferentes contextos, teorias ou abordagens, porém
nunca de forma dissociada e estanque. Nessa perspectiva, o presente trabalho tem como
objetivo estabelecer o elo fundamental entre informação, comunicação e conhecimento,
demonstrando que a informação tem estreita e fundamental relação com o estudo da
- 13 -
comunicação organizacional, especificamente quanto à qualidade dos fluxos de informações
desses processos no âmbito das organizações.
Segundo KUNSH (2003), processos comunicacionais são processos que ocorrem
nas organizações conduzindo uma mensagem e são constituídos por determinados
elementos como fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor.
Para isso, busca-se compreender as questões relativas à comunicação
organizacional em uma empresa de capitalização brasileira à luz da gestão do
conhecimento. O objetivo, com isso, é a discussão e proposição de um modelo de
comunicação organizacional que propicie uma estrutura mais adequada para gerenciar
melhor as informações, contribuindo dessa forma para a incorporação de novas
experiências que possibilitem a gestão dos conhecimentos já existentes dentro da
organização. Através da introdução dessas ferramentas e/ou práticas de gestão do
conhecimento, visa-se uma mudança comportamental/cultural da empresa com a adoção de
um ambiente colaborativo para o estabelecimento de uma política de comunicação.
1.1. Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal promover uma mudança
comportamental/cultural em uma empresa de capitalização, líder do mercado em seu
segmento, se utilizando com pano de fundo a implantação de práticas de gestão do
conhecimento auxiliando na criação de uma política de comunicação organizacional
orientada a um ambiente colaborativo.
1.1.1. Objetivos Gerais
Analisar as questões relativas à comunicação organizacional e gestão do
conhecimento através de um estudo de caso de uma empresa privada líder do segmento de
capitalização que possam servir como alicerce para a implantação de uma nova cultura
organizacional nessa mesma organização.
1.1.2. Objetivos Específicos
Nesse presente trabalho, têm-se como objetivos específicos:
- 14 -
• Relacionar os conceitos de gestão do conhecimento aos de comunicação
organizacional, observando a total dependência existente entre ambos;
• Estudar possíveis razões que levam a empresa em questão a estar aquém
de seu melhor desempenho operacional;
• Identificar a relação entre conhecimento tácito e explícito e os modelos de
comunicação existentes na empresa, abordando a questão da perda da
memória organizacional;
• Identificar os elementos que pertencem ao processo de gestão do
conhecimento no âmbito da comunicação organizacional.
• Promover a mudança comportamental/cultural na empresa através da adoção
de práticas de gestão do conhecimento.
1.2. Procedimentos metodológicos
Considerando os vários tipos de pesquisa existentes, optou-se por um estudo de
caso o qual a não existência de uma política de comunicação bem como de iniciativas
coerentes e integradas de gestão de conhecimento de uma empresa líder de mercado no
setor de capitalização fizesse com que o desempenho operacional da empresa ficasse
abaixo do que poderia render, existisse uma perda de tempo na busca de documentos,
caracterizando a dificuldade na recuperação da informação, além de existir um retrabalho
por parte dos empregados em refazer o que já foi feito, culminando com a perda de memória
organizacional. Com isso, a manutenção da atual cultura é favorecida pela forte influência
do “jeito conservador” do sócio majoritário. Pretende-se, com este trabalho, plantar a
semente da colaboração, do compartilhamento e da construção conjunta de documentos e
de ações, mudando, mesmo que paulatinamente, o comportamento/cultura dos
colaboradores dessa organização.
2. Caracterização do Problema
As mudanças no cenário mundial, a transição de uma sociedade industrial para uma
sociedade do conhecimento, a velocidade e o volume da informação, a rapidez com que a
tecnologia mudou o cotidiano, novos códigos e comportamentos fizeram com que as
pessoas e as organizações mudassem seus valores, hábitos e costumes frente a questões
como consumo, relacionamento, interação, competitividade, cooperação e competição.
- 15 -
Uma das respostas para essas alterações é o conhecimento. Hoje se convive com
jatos de última geração, telefones conectados totalmente ao mundo através da Internet,
blogs, redes sociais, sites de relacionamento, enfim, inúmeras ferramentas tecnológicas que
possuem como base a comunicação, que jamais seriam obtidas sem o investimento no
conhecimento.
Esses poucos exemplos citados já demonstram a iniciativa dos nossos ancestrais ao
longo da história em reter o conhecimento, em transformar as experiências práticas,
cotidianas, tácitas, em documentos explícitos, utilizáveis e reutilizáveis, moldando até hoje a
nossa sociedade através do seu legado deixado em cavernas, em livros e papiros,
guardados em templos, bibliotecas e universidades.
Quer-se falar a partir desses exemplos que o homem, independente da época que
viveu, teve sempre uma preocupação exacerbada em armazenar o conhecimento, para
garantir que o mesmo pudesse ser reutilizado. O homem sempre primou pela construção de
uma base de conhecimento que propiciasse a ele uma fácil recuperação da informação.
Entretanto, o mundo atual nos revela outra realidade: dados estatísticos
comprovaram que a humanidade gerou a mesma quantidade de informação nos últimos 50
anos que nos cinco mil anteriores. Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas.
(Fonte: CENADEM).
Por conseqüência, a informação produzida atualmente é imensamente maior que a
capacidade de absorção do indivíduo, fazendo com que seja imperativa a criação de
sistemas de armazenamento da informação, cada vez mais intuitivos, para que a
recuperação das informações solicitadas seja feitas de forma ágil (Fonte: Palestra realizada
no Ministério do Planejamento em Fevereiro de 2002 na PUC-PR).
Essas mudanças também impactam de forma direta as organizações, fazendo com
que criem instrumentos que desenvolvam competências para enfrentar esses desafios. Uma
das formas muito utilizadas são as práticas e/ou ferramentas de gestão do conhecimento
que propiciam a geração, disseminação e compartilhamento das informações.
Nesse momento, uma pista da interdependência entre conhecimento, informação e
comunicação nos é apresentada. Estudos feitos relacionando os temas comunicação e
gestão do conhecimento têm indicado a necessidade de se inserir a comunicação como um
elemento chave da gestão do conhecimento. Ash (2000) afirma que uma comunicação
efetiva é essencial para qualquer programa de gestão do conhecimento. Da mesma forma,
Jensen (1998), afirma que a comunicação e a gestão do conhecimento estão ligadas, sendo
que a diferença entre uma e outra é que a gestão do conhecimento está voltada para a
- 16 -
sistematização, retenção e reutilização do que a organização necessita e a comunicação é a
responsável pelas interações, trocas, compartilhamentos.
Segundo TEIXEIRA FILHO (2001), os processos de comunicação organizacional são
essenciais para a organização. Ele afirma que esses processos devem superar todos os
impedimentos existentes nas organizações para fins de captura, tratamento e comunicação
da informação tanto para os empregados da organização como para o ambiente externo
(clientes, fornecedores, parceiros, etc.)
Ainda segundo o autor, os processos de comunicação eficazes são responsáveis
diretos para a eficácia das ações de gestão do conhecimento nas organizações, pois esses
processos possibilitam que a informação correta chegue a quem deve chegar, da forma
como deve se apresentar e de maneira que o entendimento seja claro e transparente.
Assim sendo, a gestão do conhecimento é “uma coleção de processos que governa
a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos
da organização” (TEIXEIRA FILHO, 2000) conforme ilustração da figura 1.
Figura 1: O processo de comunicação e gestão do conhecimento
Fonte: Elaboração própria
3. Contextualizando o tema
Atualmente, a condição de uma organização bem-sucedida não se limita mais à
questão econômica, extrapolando muito esses limites. A organização que hoje se destaca
preza pelo conhecimento que possui, sabendo investir tanto na retenção como na aquisição
do conhecimento, criando-o, explicitando-o e transmitindo-o. Em suma, é a organização que
aprende constantemente (TEIXEIRA FILHO, 2000).
Segundo Davenport e Prusak (1998) conhecimento é uma mistura fluida de
experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. O conhecimento é
- 17 -
transmitido por pessoas e para pessoas, através de alguns meios como vídeos, livros,
documentos, páginas Web e outros.
Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, pelo
aprendizado interpessoal e o compartilhamento de experiências e idéias. Nesse contexto
surge a preocupação em gerenciar todo esse conhecimento que circula no ambiente
organizacional. (TERRA e GORDON, 2002).
Na empresa em questão, apesar de já existirem alguns canais que a auxilie na
disponibilização de informação, tais como jornais, revista impressa, email, livretos de
procedimentos e intranet, essas iniciativas não têm se mostrado muito efetivas, uma que vez
que todos estes canais são utilizados apenas para divulgar informações, não havendo
nenhuma espécie de troca ou retroalimentação.
Atualmente, dentre os canais existentes, a Intranet é o veículo de divulgação de
informação mais utilizado pela abrangência e pela questão da memória organizacional.
Entretanto, não é correto afirmar que esta venha sendo efetiva em seu papel de viabilizar
mecanismos que fomentem o enriquecimento do conhecimento, haja vista existirem
informações muitas vezes desatualizadas e em não conformidade com as novas
determinações, gerando, segundo os colaboradores, um canal desgastante, desinteressante
e principalmente um canal que não favorece a interatividade (via de “mão dupla”).
Com isso, um dos primeiros campos a ser prejudicado é o desempenho operacional
da empresa que, muitas vezes fica completamente prejudicado haja vista existirem graves
problemas no que tange a perda de tempo na obtenção de documentos, um retrabalho
constante por parte dos colaboradores em refazer o que já foi idealizado anteriormente,
além de todo um problema de perda de memória organizacional.
Nesse contexto, aliado a um perfil desprendido, jovem e curioso que os
colaboradores se mostram, acredita-se que uma solução seria a aplicação de uma
ferramenta colaborativa que fomentasse a participação e a troca de experiências visando
com isso introduzir uma mudança comportamental/cultural na organização, similar as que
são utilizadas, pelos mesmos, em ambientes mais descontraídos, como por exemplo, em
momentos de lazer.
Aliado a essa falta de sistematização nas práticas de gestão de conhecimento e
comunicação existentes na organização, vem a inexistência de uma política de comunicação
organizacional, favorecendo a manutenção da atual cultura da empresa que se baseia na
comunicação realizada de forma descendente, ou seja, da direção para os colaboradores
sem nenhum tipo de discussão, consulta ou construção coletiva prévia.
- 18 -
Nesse caso, para inserir paulatinamente uma cultura colaborativa e visando a
necessidade de se construir uma política de comunicação, considerando a visão dos
colaboradores, será implantada, como pano de fundo, práticas de gestão do conhecimento
tais como fóruns de discussão, blogs e wikis.
O Fórum de discussão, por exemplo, servirá para que os colaboradores criem
espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias e experiências a
respeito de práticas de sucesso e experiências em relação ao tema comunicação.
Com o objetivo de identificar a percepção dos colaboradores na utilização da
ferramenta colaborativa e de criar um espaço na empresa o qual o colaborador pode inserir
suas principais competências, publicar textos e indicar livros, utilizar-se-á um Blog
Corporativo.
Por fim, para sanar a questão da dificuldade do acesso às informações, usar-se-á a
ferramenta wiki. Em um primeiro momento, os documentos piloto estariam relacionados a
soluções de Tecnologia da informação.
Com a adoção dessas práticas, visa-se inserir no âmbito corporativo uma cultura
completamente diferente da vigente na organização. A idéia é a promoção de um ambiente
colaborativo, o qual o compartilhamento das informações seja privilegiado e os
colaboradores se sintam parte integrante do processo, aumento assim a valorização do
profissional, a motivação e a mudança comportamental/cultural dessa empresa.
4. Contextualização da Empresa
A Empresa alvo de nosso estudo foi criada em 1995 a partir de uma parceria entre
um grande banco controlado pelo governo federal e algumas empresas da iniciativa privada.
Em seu primeiro produto, revolucionou o mercado de capitalização devolvendo 100% da
aplicação do cliente em apenas 36 meses.
Atualmente, possui uma operação abrangente, pois atende um dos maiores bancos
brasileiros no que tange a produtos de capitalização. Visa segmentar os produtos por perfil
de clientes, preocupando-se em atender todos os tipos e tamanhos de “sonhos”. Conta hoje
com mais de três milhões de títulos ativos e uma carteira de aproximadamente dois milhões
de clientes. Embora conte com basicamente todos os processos e atividades de empresas
de grande porte, possui um grupo restrito de colaboradores, aproximadamente 500,
divididos em 12 gerências e 21 coordenadorias de áreas, o que configura a necessidade de
atuação das pessoas de forma mais generalista e com o uso extensivo de tecnologia.
- 19 -
Tem como missão garantir as melhores soluções em capitalização, contribuindo para
a concretização dos sonhos e projetos de clientes e parceiros. A visão é ser reconhecida
como a empresa de referência no mercado de capitalização tendo como valores a ética,
qualidade, respeito, valorização, transparência, inovação e cidadania.
Em um ambiente como este é natural que ocorram concentrações de conhecimento
setorizado. Em 14 anos de existência, vem ocupando a liderança do mercado em que atua,
internalizando as melhores práticas, talentos e tecnologias a fim de cumprir sua missão.
No primeiro semestre de 2009, as receitas dessa empresa superaram os R$ 1,1
bilhão, sendo que o mês de junho obteve o maior faturamento da história com R$ 205
milhões.
O fato de ter como negócio produtos caracterizados como de oferta, onde o
conhecimento tem alto valor agregado, determina que as informações e os sistemas de
informação têm que ser precisos, imediatamente disponíveis no tempo e espaço, e em um
formato que facilite seu uso.
Porém, mesmo com todos esses números e toda a confiabilidade passada pela
empresa aos clientes e fornecedores, atualmente, ela ainda não contempla uma estratégia
de gestão de conhecimento, com processos que auxiliem na criação, coleta,
compartilhamento, disseminação, uso e armazenagem constante das informações que
podem agregar mais valor ao negócio, nem mesmo na intranet.
Nesse contexto, diversos autores tais como Nonaka e Takeuchi (1997), Leonard-
Barton (1998), Gomes e Braga (2001), Probst, Raub e Romhardt (2002) já ressaltavam a
importância de coletar informação e conhecimento não somente com os clientes, mas
também com fornecedores, distribuidores, órgãos governamentais, colaboradores e até
mesmo com os concorrentes no intuito de gerar novas idéias de negócio. Vale ressaltar que
o colaborador deve fazer parte desta cadeia de informação.
5. Diagnóstico do Problema
Durante a etapa de diagnóstico da empresa, através de conversas informais e de
vivência diária na organização, um fato despontou entre os mais observáveis e despertou o
desejo de estudar o assunto: a ausência do entendimento de que a informação, quando
estruturada e inserida em um processo contínuo de retroalimentação, se transforma em
conhecimento. A partir desse dado, ficou bastante evidente que a primeira barreira a ser
vencida para se fazer gestão do conhecimento nesta empresa era fazer com que os
- 20 -
colaboradores percebessem que a informação, o conhecimento e a comunicação faziam
parte de uma mesma tríade, indissociáveis e dependentes.
Mesmo com alguns canais de comunicação existentes, observa-se claramente que
ainda há uma grande divergência na forma como essa informação existente é gerenciada,
pois desde as informações mais elementares às mais complexas, o colaborador não tem
ciência sobre qual mecanismo poderá acionar para encontrar um determinado
conhecimento. Em decorrência desse fato, ainda há uma grande lacuna entre a informação
desejada e o colaborador, gerando falta de agilidade e baixa tempestividade na tomada de
decisão, mantendo assim a cultura que conhecimento é poder.
A constatação de que a empresa não está voltada para esta questão – o
conhecimento como valor agregado - se evidenciou ainda mais quando observamos a
ausência de uma política de comunicação organizacional e conseqüentemente a falta de um
direcionamento institucional para gerar conhecimento. Com isso, percebe-se claramente a
idéia de alguns membros da alta administração em manter o conhecimento e a
disseminação da informação ainda nas mãos de poucas pessoas, mantendo assim uma
cultura de não compartilhamento da informação. Portanto, não se percebem iniciativas
corporativas que privilegiem a criação de ambientes colaborativos muito menos de retenção
de conhecimento. Não há nem a percepção por parte da empresa que o investimento em
capacitação poderia ser revertido em conhecimento para a empresa caso fosse
compartilhado e existissem instrumentos de retenção e disseminação. Caso esta fizesse uso
de mecanismos que possibilitassem, não somente a retenção do conhecimento, mas,
sobretudo o compartilhamento, com implantação de um ambiente que apresentasse
mecanismos de gerir o conhecimento, fatalmente a organização teria mais um diferencial
competitivo, tendo as informações e os conhecimentos armazenados e as pessoas como
componentes do patrimônio da empresa.
Torres (2004, p.4) afirma que, “por meio de uma comunicação e colaboração interpessoais eficazes, as pessoas podem criar, aprender e transmitir seu conhecimento e assim colaborar para o sucesso da organização”.
No que tange a utilização de ferramentas web, a empresa possui algumas maneiras
(escritas e verbais) de divulgar informações. Porém, especificamente a intranet, que é o
canal web na qual nos referimos, não é reconhecida pelos colaboradores como um canal
atrativo de acesso e divulgação das informações.
Fato esse que não causa espanto, haja vista ter-se o conhecimento que a última vez
que se pensou em modificações na intranet ocorreu no ano de 2003. E, esta, já na sua
- 21 -
criação, teve mais foco na “harmonia de layout” do que na arquitetura da informação.
Também não foram considerados conceitos básicos necessários para que uma empresa
fizesse uso de ferramentas web para comunicação.
Ao conhecermos os outros veículos de comunicação desta empresa, tais como:
revista impressa e jornal mural, verificou-se que ambos retratam muita atenção quanto à
estética, pois são harmoniosos, mas também não apresentam uma estrutura que contemple,
minimamente, o uso e a aplicação da informação. Quer-se dizer que independente se a
informação é estratégica, gerencial ou operacional, enfim, não se considera em sua
estrutura, a finalidade do canal. Por isso, a forma mais utilizada de comunicação entre os
colaboradores desta empresa, são as verbais e as enviadas por emails.
Além disso, outro fator bastante externalizado pelos colaboradores foi o grande e
negativo impacto que a estrutura atual da intranet gera pela forma como são armazenados
procedimentos, normativos, projetos, planejamento estratégico, manuais de instruções,
informações de mercado, informações de faturamento, notícias mais recentes, entre outros.
Percebe-se que, mesmo sendo uma ferramenta web, a maneira como está
estruturada esta taxonomia, atualmente, tem gerado grande angustia ao colaborador que
precisa localizar quaisquer informações neste canal.
Outro fato identificado pelo grupo, que corrobora a urgência de ações que
transformem este modelo de operar a informação nesta empresa, foi a constatação de que
algumas áreas, no intuito de manter as informações minimamente organizadas, facilmente
encontradas, gerenciadas e, principalmente, disponibilizadas para todos, estão construindo
suas próprias soluções, independentes de um alinhamento estratégico e de iniciativas
corporativas. Podem-se encontrar ações isoladas em diversas áreas como wikis, blogs
departamentais e diretórios protegidos por senha, onde somente um determinado grupo tem
acesso. Esse fato contribui efetivamente para a manutenção da linha de pensamento
baseada no conhecimento e no poder que ele acarreta. Os departamentos vão se fechando
em verdadeiras ilhas corporativas, não dando acesso a nenhuma outra área, facilitando
assim a manutenção dessa cultura.
Nesse momento, a partir dessas reflexões feitas em torno do que acomete a
empresa no que tange a gestão do conhecimento e a comunicação organizacional, é correto
afirmar que essa organização, da mesma forma que em qualquer outro ambiente
organizacional a relação entre comunicação, cultura organizacional e a gestão do
conhecimento pode e deveria ser representada da seguinte forma:
- 22 -
Figura 2: Modelo que ilustra as relações entre processos de comunicação, cultura e gestão do conhecimento.
Fonte: Leite (2006).
Com esse fluxo implantado, fatalmente vários processos seriam otimizados, além da
atual cultura instalada na organização dar espaço a um novo modo de pensar e agir frente
aos desafios que o mundo contemporâneo coloca frente às organizações na sociedade do
conhecimento.
Entretanto, atualmente o que vemos na organização foco do estudo é representado
no fluxo abaixo:
Figura 3: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de comunicação, cultura e gestão
do conhecimento
Fonte: Elaboração própria.
- 23 -
6. Relevância do Trabalho
O conhecimento, sempre presente no processo evolutivo do homem e das
sociedades, adquire uma nova conotação no meio organizacional, sendo percebido como
um dos principais recursos para a economia da era do conhecimento. A riqueza dessa nova
era é produto do conhecimento. “O conhecimento e a informação - não apenas o
conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação e o serviço -
tornaram-se as matérias-primas básicas e os produtos mais importantes da economia
(Stewart, 1998).
Já para Davenport e Prusak (1998) conhecimento é uma mistura fluida de
experiência condensada, valores, informação contextual e intuição, a qual proporciona uma
estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações ele costuma estar
embutido não só em documentos, ou repositórios, mas também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais.
Portanto, mais relevante se torna tratar a questão da comunicação interna de
qualquer organização como fator de grande atenção, já que a falta ou a ineficácia deste
processo é fator crítico de sucesso para a mudança e sedimentação da cultura
organizacional, para a transmissão de valores e para o estabelecimento de uma estratégia
de Gestão do Conhecimento. Ou seja, a comunicação interna é considerada um instrumento
que promove não só a simples comunicação de determinados fatos importantes da
organização, mas que também promove a melhoria nas relações, nos processos e nos
resultados da empresa.
Caso os processos de Comunicação e de Gestão do Conhecimento estivessem
alinhados e estruturados de maneira correta, fornecendo ao colaborador as informações
disponibilizadas com facilidade de acesso e dando a possibilidade de colaboração
observando que sua contribuição estaria agregando valor à empresa, mais facilmente o
colaborador se sentiria motivado e poderia assim contribuir para melhorias em diversos
processos, divulgar êxitos das áreas e assim alavancar ainda mais a organização e seus
resultados modificando com isso a atual postura da empresa frente à cultura da
organização.
- 24 -
6.1. Delimitações do Trabalho
No presente trabalho, procura-se abordar o tema da comunicação interna nas
organizações como estratégia de gestão do conhecimento em uma empresa do setor de
capitalização para fins de mudança comportamental/cultural. Dessa forma, nosso intuito
será elencar os aspectos positivos em relação à importância da comunicação organizacional
nas empresas que sobrevivem nessa sociedade do conhecimento, onde o valor do
intangível é o grande diferencial competitivo, como também apontar como a falta de
estratégias de comunicação bem definidas para os processos operacionais dessa empresa
de capitalização pode agir no caminho contrário ao desenvolvimento, gerando falta de
transparência, desconhecimento, desinformação e falta de capacitação para os
colaboradores.
Nesse estudo, dar-se-á foco em fazer uma análise dos benefícios e da importância
da construção de uma política de comunicação organizacional de maneira colaborativa,
utilizando uma ferramenta que tem como proposta não só a introdução de ferramentas e/ou
práticas de gestão do conhecimento, mas também uma mudança comportamental/cultural
na empresa em questão. Desta forma, além de construir-se um documento, contemplando a
visão dos colaboradores, dando importância a voz da organização, introduziremos na
empresa o uso de ambientes colaborativos e os benefícios trazidos por ele.
Outro fator importante que a solução propõe é a melhoria no processo de busca de
documentos, haja vista a solução proposta oferecer um ambiente colaborativo com a
funcionalidade de busca de documentos. Esse fato certamente possibilitará uma melhoria
visível ao acesso às informações, especialmente aos processos e procedimentos,
acarretando mais agilidade ao acesso as informações e conseqüentemente mais efetividade
nas rotinas diárias e celeridade nas ações e decisões.
7. Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é, atualmente, um tema muito discutido, seja no meio
empresarial como no meio acadêmico; empresários, estudantes, acadêmicos e consultores
apontam a Gestão do Conhecimento como um dos principais ativos das organizações e a
forma de compartilhá-lo é a chave para a vantagem competitiva e fonte para o sucesso,
sendo apontada como o modelo emergente de gestão do século XXI por diversos autores do
tema.
- 25 -
Halcimara Souza (2007 apud Carvalho, 2003) resume o conceito de Gestão de
Conhecimento apresentado por diversos autores, fazendo uma divisão em três áreas
distintas:
• Gestão do Conhecimento como processo
• Gestão do Conhecimento como gestão do capital intelectual
• Gestão do Conhecimento como gestão de ativos intangíveis.
A tabela a seguir demonstra o pensamento de diversos autores do tema Gestão do
Conhecimento a respeito da divisão proposta acima, demonstrando a variabilidade do tema.
Tabela 1: Conceitos de Gestão do Conhecimento.
Autor
Gurteen 1998
Harris et al 1999
Spek e Spijkervet 1995
Diepstraten 1996
Sprenger 1995
1. Habilidade de absorção - Assimilar um novo conhecimento
2. Difusão da capacidade - envolve a troca de conhecimento
3. Geração de conhecimento - significa desenvolver novo conhecimento através de conhecimento já existente.
4. Extração - o conhecimento é aplicado em nome da organização.
5.Distribuição e uso do conhecimento.
6.Aquisição de conhecimento dos fornecedores.
Gestão do Conhecimento é o conjunto visível do desenho e dos princípios organizacionais, processos, estruturas, aplicações e tecnologias que ajudam os trabalhadores a alavancar sua criatividade e habilidade para adicionar valor ao negócio.
Gestão do Conhecimento é um processo de negócio para o gerenciamento empreendedor do ativo intelectual. É uma disciplina que promove uma aproximação integrada e colaborativa para criação, captura, organização, acesso e uso da informação. Ex.: informações textuais como polí tica e documentos de procedimento.
Gestão do Conhecimento é central para a criação dos processos da organização onde o novo conhecimento é desenvolvido e distribuído para todos que dele necessitam para realizar bem suas atribuições, torna-se acessível para futura utilização, inclusive coletiva e os campos de conhecimento são combinados.
Gestão do Conhecimento é como um fluxo ou um processo contínuo em uma organização, que é realizado em quatro fases:
Conceitos de Gestão do Conhecimento como Processo.
Gestão do Conhecimento é um processo que compreende seis fases:
1. Extração de conhecimento para adicionar valor aos clientes.
2. Desenvolvimento de um novo conhecimento
3.Disseminação, associação ou combinação de diferentes conhecimentos.
4.Disponibilizar uma documentação com o conhecimento.
- 26 -
Autor
Stewart 1998
Sullivan 2000
Weggeman 1997
Assim a Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e cíclico por sua própria natureza. A visão, a missão, os objetivos e a estratégia da organização são as forças direcionadoras da rede de valor de conhecimento.
A gerência sistemática do capital intelectual gera aumento do valor para os acionistas. Realiza-se isso, entre outras coisas, através da reciclagem contínua e de uma utilização criativa do conhecimento e da experiência compartilhados. Isso, por sua vez, requer a estruturação e o acondicionamento de competências com a ajuda da tecnologia, de descrições do processo, manuais, redes, e assim por diante, a fim de assegurar a permanência da competência da empresa quando os funcionários forem embora. Uma vez acondicionados, esses elementos tornam-se parte do capital estrutural da empresa – ou mais precisamente, seu capital organizacional.
Capital intelectual é o conhecimento que pode ser t ransformado em lucro. Ele possui dois componentes principais: o capital humano e os at ivos intelectuais. A principal dist inção entre capital humano e ativos intelectuais reside no fato que o capital humano, se não convertido em ativos, não pode ser possuído pelos acionistas. Assim, o maior desafio dos gestores se constitui em transformar o capital humano em ativos.
Gestão do Conhecimento significa uma rede de valor que inclui as seguintes fases:
1. Determinar o conhecimento de acordo com a estratégia da organização.
2. Listar os conhecimentos disponíveis.
3. Desenvolver conhecimento.
4. Compartilhar conhecimento.
5. Aplicar e avaliar o valor do conhecimento para o negócio.
Gestão do Conhecimento como Gestão do Capital Intelectual
Autor
Davenport e Prusak 1998
Rowley 2003
A Gestão do Conhecimento não é algo totalmente novo. Ela baseia-se em recursos existentes, com os quais organizações já podem estar contando. Deste modo, novo é reconhecer o conhecimento como ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado aos ativos tangíveis. A gestão do conhecimento incorpora três processos: geração, codificação e transferência de conhecimento. Embora o termo gestão conhecimento implique a transferência formalizada, um de seus elementos essenciais desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar estas trocas espontâneas.
Gestão do conhecimento implica na extração e desenvolvimento de ativos do conhecimento de uma empresa com objetivo de promover os objetivos organizacionais.
2007 Apud Carvalho 2003 - adaptação
Gestão do Conhecimento como gestão de Ativos Intangíveis
Apesar das diversas definições e pensamentos sobre o tema, eles possuem forte
semelhança, enfatizando que o pensamento dos teóricos do assunto é muito similar,
diferindo apenas na forma de enfatizar o assunto, que podem ser:
• A importância da cultura organizacional.
• A importância dos recursos humanos.
• A importância dos ativos humanos.
Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem a Gestão do Conhecimento como um
processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definida literalmente como
“a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.
Podemos sintetizar as definições de uma forma geral e considerar que a Gestão do
Conhecimento é um processo moderno e sistemático de aprendizagem organizacional com
distribuição do saber coletivo, apoiado na geração, codificação, disseminação, apropriação
- 27 -
do conhecimento e habilidades individuais, baseado num processo de inovação continua, de
modo a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora certa, buscando a
excelência organizacional e valorização humana.
7.1. Abordagem Conceitual
7.1.1. Conhecimento
As empresas vêm, ao longo de anos, passando por diversos processos evolutivos,
os quais podemos destacar a gestão como o principal foco de mudanças. As organizações
passaram por diversas formas e modelos de gestão diferentes para conseguirem se adaptar
aos novos desafios impostos pela sociedade vigente naquele determinado período
contribuindo para que muitas atravessassem as várias fases que a economia passou nos
últimos séculos.
O conhecimento, entretanto, sempre esteve presente nas diversas eras da
economia, começando na era agrícola, passando pela revolução industrial e se alongando
até ao dias de hoje como um fator marcante, mas quase sempre despercebido. Foi a partir
da segunda metade do século XX que o tema Gestão do Conhecimento se tornou mais
notória e o conhecimento passou a ser algo mais evidente e valorizado. Segundo TOFFLER
(1994), a diferença desta fase atual de desenvolvimento capitalista fomentada a partir de
uma “Revolução da Informação” e as fases passadas, é que agora existe uma maior
necessidade de se gerar inovações, sendo dessa forma um fator crucial para a
sobrevivência das organizações.
Dentre os fatores que mudaram o foco de uma sociedade industrial para uma
sociedade do conhecimento, podemos destacar desde transformações na economia até a
mudança de perfil exigido para um funcionário conseguir destaque numa organização.
Segundo SVEIBY(2002) as organizações do conhecimento são aquelas que contam
com uma estrutura focada no conhecimento e não no capital, são aquelas cujos ativos
intangíveis são muito mais valiosos que os tangíveis, cuja qualificação do trabalhador é fator
chave para o seu crescimento. A tabela 2 demonstra essa idéia de mudança de uma
maneira bem resumida, demonstrando a contribuição de diversos autores sobre o tema.
- 28 -
Tabela 2: Os princípios da organização do conhecimento
Item Vistos pelo paradigma
Industrial
Vistos pelo paradigma
do Conhecimento
Pessoas Geradoras de custos ou
recursos Geradores de Receita
Base de poder dos
gerentes
Posição na hierarquia
organizacional Apoio aos colegas
Manifestação da produção
Predominantemente
tangível (hardware) –
trabalhadores físicos
processando recursos
físicos para criar produtos
tangíveis
Predominantemente
intangível (conceito de
software) – trabalhadores
do conhecimento
convertendo conhecimento
em estruturas intangíveis
Estrangulamento na
produção
Capital financeiro e
habilidades humanas Tempo e Conhecimento
Modelo da produção Estruturas intangíveis Estruturas Intangíveis
Fluxo de produção Regido pela máquina –
seqüencial
Regido pelas idéias –
caótico
Fluxo da Informação Via hierarquia –
instrumento de controle
Via rede – ferramentas
para o recurso da
comunicação
Forma básica de receita Tangível – dinheiro
Intangível (aprendizado,
novas idéias, novos
clientes, P&D)
Efeito da pane Economia de escopo das
redes
Economia de escopo das
redes
Relacionamento com o
cliente Unilateral pelos mercados
Interativo pelas redes
pessoais
Conhecimento
Uma ferramenta ou um
recurso entre outros
existentes
Foco empresarial
Finalidade do aprendizado Aplicação de novas
ferramentas Criação de novos ativos
Inovação Itinerante Constante
- 29 -
Infra-estrutura Ênfase no transporte físico Ênfase em infovias
Velocidade das
transações Rápidas Em tempo real
Valores do mercado
acionário Regidos pelo ativo tangível
Regidos pelos ativos
intangíveis
Fonte: Sveiby (1998)
Essas mudanças de paradigmas descritas na tabela a seguir começaram a ser
abertamente discutidas a partir da década de 1980 com o surgimento dos autores do
conhecimento. Krücken (2000), conforme a tabela 3, demonstra as principais idéias dos
autores do conhecimento e a década que foram propostas essas idéias:
Tabela 3: A evolução da Literatura científica relacionada à gestão do conhecimento
ÉPOCA AUTOR FOCOS E TERMOS UTILIZADOS
Porter Conhecimento estratégico
Nonaka; Takeuchi Compartilhamento do conhecimento
Drucker Sociedade do conhecimento
Senge 5ª disciplina, pensamento sistêmico
Quinn Inteligência organizacional
Linpnack, Stamps Networking
Nonaka; Takeuchi Teoria da criação do conhecimento organizacionalSveiby Ativos intangíveis
Wigg Métodos de gestão do conhecimento
Stewart Capital intelectual
Devenport; Prusak Ecologia da informação
Ruggles Ferramentas de gestão do conhecimento
Geus Empresa viva
Amidon Conhecimento e inovação
Von Krogh; Ichijo; Nonaka
Consolidação da teoria da criação de conhecimento organizacional
Pesquisadores diversos
Consolidação de conceitos, discussão interdisciplinar, difusão de conhecimento, estudos de casos em inteligência emocional e gestão do conhecimento.
Fonte: Krücken - Gestão do conhecimento aplicada a novos produtos.
Década de 80
Década de 90
A partir de 2000
Tabela 2.2 : A evolução da Literatura científica relacionada a gestão do conhecimento
Fonte: Krucken – Gestão do conhecimento aplicada a novos produtos.
Assim, para entender essa seqüência cronológica citada acima, é necessário
entender por completo o que é Gestão do Conhecimento e qual o seu papel na visão
estratégica das empresas. Para isso precisamos antes entender o que é conhecimento.
- 30 -
Apesar de não ser uma base científica, a Wikipédia define que conhecimento é
aquilo que se sabe; é o conjunto de todo saber de um indivíduo ou sociedade e ela ainda
define a gestão do conhecimento como:
“A Gestão do Conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.”
Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como uma mistura fluida de
experiência, valores e informações que servem para gerar novas informações, ou seja,
novos formas de conhecimento, dando ao conhecimento uma conotação similar a um
sistema de feedback, ou seja, o conhecimento gera conhecimento. E que ao longo do tempo
se desenvolve, seja por experiências, por livros, por formações curriculares ou mesmo por
uma forma informal, como num dialogo entre amigos.
Nonaka e Takeuchi (2001) citam que conhecimento não é a mesma coisa que
informação, pois conhecimento diz respeito a crenças e compromissos e a informação é
uma função de uma perspectiva ou atitude, haja vista a informação estar relacionada à
atitude. Ou seja, o conhecimento é a verdade sobre algo do ponto de vista de quem o detém
ou utiliza.
Para compreender o conhecimento, devemos, também, distingui-lo de dados ou
informação, e para isso a tabela a seguir resume essa distinção pelo pensamento de
importantes autores do tema:
- 31 -
Tabela 4: Diferenciando dados, informação e conhecimento
Autores Dado Informação Conhecimento
Churchuman - -É o resultado da interação dos usuários de um conjunto de
informações
Nonaka e Takeuchi -É um fluxo de mensagens
é criado por um fluxo de informações, suportado por
crenças e valores
Davenport e PrusackÉ o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a um evento
É um conjunto de dados organizados
com finalidade definida
É a soma de experiencias, valores e insights
SpenderÉ um sinal sem significado
É um sinal cujo significado pertence a
uma pessoa
São implicações da informação
Davenport, Long e Beers
- -É a informação combinada
com experiencias
Telles e TeixeiraÉ um simbolo ou um
conjunto delesé um conjunto
organizado de dadosÉ o elemento que dá forma a
informação
LamfrancoÉ um conjunto de ruídos e hipóteses
São dados com pensamento crítico
São informações com um propósito
Fonte: Ricardo Luiz Paixão “Gestão do conhecimento: Estudo de caso: Estudo de caso do setor público”
Segundo Ricardo Paixão (2002), as definições apontadas pela tabela acima
possuem algo em comum, o que demonstra um consenso entre os autores mais expressivos
da Gestão do Conhecimento. Ele propõe que existe uma hierarquia entre esses termos que
pode ser exemplificada como uma sendo um subconjunto da outra, melhor demonstrada na
pela figura abaixo:
Figura 4: Abrangência dos termos: Dados x Informação x Conhecimento
Fonte: Ricardo Luiz Paixão “Gestão do conhecimento: Estudo de caso: Estudo de caso do setor público”
Portanto, podem-se interpretar as diversas definições como uma só: conhecimento é
a soma de dados com informações, seguindo regras pessoais de crenças e valores,
- 32 -
agregando experiências pessoais como uma nova parcela dessa equação, e assim definir
conhecimento com algo mais amplo.
7.1.2. A Conversão do Conhecimento
Para poder ser compartilhado entre as pessoas da organização, o conhecimento
tácito necessita ser convertido em conhecimento explícito e o conhecimento explícito
também tem de ser convertido em conhecimento tácito. Essas conversões são as
responsáveis pela criação do conhecimento organizacional que por sua vez é responsável
pelo processo de aprendizagem organizacional, o qual os participantes da organização
compartilham experiências, informações e conhecimento.
Nonaka e Takeuchi, (2001), apresentam quatro formas para compor essa
transformação de conhecimentos denominada de Técnica SECI (Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização). Segundo os autores a interação social é o
fator que determina a criação e expansão do desenvolvimento humano nas organizações:
Socialização – Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito – Criação
do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas, através do
compartilhamento de experiências por meio de conversas e práticas.
Externalização – Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito – faz
referencia à criação de novos conceitos. O conhecimento tácito pode ser, através de
ferramentas específicas, convertido em conhecimento explícito.
Combinação – Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito – a
combinação ocorre quando indivíduos trocam ou combinam conhecimentos explícitos
através de documentos, normas ou treinamento formal.
Internalização – Conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito – está
relacionado à prática de atividades em conjunto com outros indivíduos da organização
visando transferência de conhecimento através de documentos, manuais ou transferência
oral (aula).
Essa técnica pode ser sintetizada na figura abaixo, onde Nonaka e Takeuchi, (2001),
introduzem o conceito de espiral do conhecimento, que ajuda a compreender o equilíbrio
- 33 -
existente nos diversos modos de conversão do conhecimento tácito (de difícil articulação)
em conhecimento explicito (linguagem formal) compartilhado em nível de grupos,
organizações e inter organizações.
Figura 5: Modos de conversão do conhecimento.
Do
Conhecimento
Tácito
Conhecimento Explicito
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explicito
Dialogo
Constru
ção do
Campo
Asso
ciação do
Conhecim
ento
Explicito
EM
Socialização
Conhecimento Compartilhado
Externalização
Connhecimento Conceitual
Internalização
Conhecimento Operacional
Combinação
Conhecimento Sistêmico
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi.
Nonaka e Takeuchi (2001) escrevem:
“Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente começa desenvolvendo um ‘campo’ de interação. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros. Segundo, o modo de Externalização é provocado pelo “diálogo ou reflexão coletiva” significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente provenientes de outras seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o aprender fazendo provoca a Internalização.”
Consuelo Lara, (2001 apud Nonaka e Takeuchi 2001), cita que a espiral do
conhecimento demonstra que os novos conhecimentos sempre se originam das pessoas.
Um pesquisador brilhante tem um insight que resulta em uma nova patente. A criação de
novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idéias. Com isso, auxilia na compreensão
da questão do equilíbrio, ficando esse processo de transformação continuada, como
demonstrado na figura abaixo.
- 34 -
Figura 6: Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 2001
Takeuchi e Nonaka (2001) destacam que existe uma grande dificuldade em se
trabalhar com o compartilhamento de conhecimento tácito numa organização, pois esse
conhecimento foi adquirido por meio de experiências pessoais e não por técnicas
documentadas, e por isso são de difícil transmissão.
Apesar de difícil, sempre se deve tentar converter o conhecimento tácito em explícito,
pois essa é a única forma do conhecimento não se perder. Apesar das pessoas
pertencerem à organização, as mesmas não são a própria organização. Portanto, a perda
de um membro de equipe pode significar a extinção de um conhecimento especifico e de
experiências adquiridas durante a realização de atividades. E é esse um dos focos da
Gestão do Conhecimento.
7.2. Informação e Conhecimento no Contexto Organizacional
É impossível tentarmos dissociar o conhecimento encontrado nas empresas e o
conhecimento das pessoas que fazem parte de sua estrutura organizacional. Esse
conhecimento adquirido, tácito ou explícito, se desenvolve ao longo da trajetória pessoal e
- 35 -
profissional do colaborador, através da experiência, e pode abranger, também, o que se
absorve de cursos e treinamentos, de leituras e do aprendizado informal. Nesse sentido
Davenport e Pruzak (2003, p.9) afirmam que:
“o ‘conhecimento’ nascido da experiência reconhece padrões que nos são familiares e pode fazer inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que antes aconteceu”.
O conhecimento do ponto de vista organizacional também pode ser encontrado em
documentos e repositórios, em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Um
dos grandes desafios das empresas e, em especial neste estudo, é o de reter o
conhecimento de seus colaboradores.
Davenport e Pruzak (2003), afirmam que existe uma grande dificuldade de se
conceituar o que é conhecimento e que muitos teóricos passam a vida tentando definir o que
significa a palavra “conhecer”. Nessas condições, os autores definem que:
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documento e repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUZAK, 2003, p. 6).
As empresas têm grande necessidade de utilizar a informação para manterem-se
vivas em ambientes cada vez mais competitivos e, inúmeras são as variáveis a serem
analisadas, a qual a informação é imprescindível.
Atualmente obter grandes quantidades de informação sem possuir um valor
agregado e trabalhar apenas com informações de caráter interno não é mais o que se
anseia. Quer-se hoje a informação tratada, analisada, compreendida em seu contexto e
que seja de interesse da organização. A facilidade de acesso a redes e a inúmeros
bancos de dados coloca ao alcance de todos uma quantidade de informações
impossível de ser absorvida como um todo. Nesse contexto, Carvalho (2001) assegura
que é necessária a criação de profissionais da informação, assim como sistemas que
permitam a gestão dessa informação.
Nas organizações, a informação possui diversas denominações com o intuito de
diferenciá-la quanto ao seu ambiente de origem, sua formatação, sua aplicação. As
classificações de informação, segundo Moresi (2000) e Falsarella et all (2003), são:
- 36 -
Quanto ao ambiente de origem: Informações internas: são as produzidas no ambiente interno da
empresa, ou seja, aquelas produzidas pelos seus sistemas administrativos, por exemplo: contas a pagar, contas a receber, folha de pagamento, compras, controle de estoque entre outros.
Informações externas: são as que vêm de fora da empresa, sejam
das instituições com as quais a empresa mantém algum relacionamento direto e contatos ou realiza negócios, sejam as que a empresa busca no mercado com a intenção de conhecer o cenário em que opera, o qual pode ser econômico, político, social, etc.
Quanto à formatação: Informação estruturada: é a codificada, sistematizada numa estrutura
previamente estabelecida, o que permite a comparação entre informações do mesmo tipo em períodos de tempos diferentes, por exemplo.
Informação não estruturada: é a não contextualizada, a qual, vista de
modo isolado, não contribui para uma conclusão efetiva de uma determinada situação. Configura-se como dado. Pode-se citar como exemplo: o volume de venda de um determinado produto, sem que apresente relação com um determinado período.
Quanto ao uso/aplicação: Informação estratégica ou de nível institucional: é a disponibilizada
para o nível estratégico das instituições, normalmente responsável em delinear as estratégias competitivas da empresa. Esse tipo de informação tem uma característica macro, pois contempla a empresa em sua totalidade, é a interação entre a informação interna e a informação externa. Tem como finalidade monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nível.
Informação gerencial ou de nível intermediário: permite à média
gerência observar variáveis presentes tanto no ambiente interno quanto no externo, assim como monitorar e avaliar seus processos.
Informações transacionais ou de nível operacional: possibilita ao nível
Operacional executar suas atividades e tarefas, ao monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade. São as informações referentes à operacionalização e ao controle das atividades imprescindíveis ao funcionamento da instituição, e visa a auxiliar o planejamento e a tomada de decisão de nível operacional (MORESI, 2000; FALSARELLA; JANNUZZI; BERAQUET, 2003).
Independente de seu tipo, nível ou classificação, a informação tem como seu maior
objetivo o auxílio nos processos de tomada de decisões (REZENDE, 2003). A não
adequação de informações ao seu uso específico são queixas comuns dos executivos, o
que para o autor, decorre da informatização, do não conhecimento específico por parte do
pessoal de processamento de dados e da visão coletiva de quem prepara as informações. É
mais fácil preparar informes coletivos do que ‘a la carte’ (LEVY, 1993).
- 37 -
Deve-se considerar a gestão da informação na empresa tão importante quanto a
própria informação, portanto, deve ser tratada como um processo.
“Trata-se de um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento” (DAVENPORT, 2003, p. 173).
As informações resultam de um processo e devem ser comparadas a um produto
que pode ter sua qualidade, quantidade, custo e utilidade questionados, como é feito com
qualquer outro produto (MAÑAS, 1999).
A informação nas empresas não deve possuir donos, e sim, clientes. Deve
concentrar seu enfoque nas necessidades e na satisfação dos mesmos, o que torna a
administração mais efetiva (DAVENPORT, 2003).
8. Comunicação Organizacional
8.1. Conceito de Comunicação
De acordo com a definição etimológica, a palavra comunicação vem do latim
comumnicatio, ónis, que significa a ação de tornar algo comum a muitos. A comunicação
pode ser considerada como um processo intermediário que permite a troca de informação
entre as pessoas (LE COADIC, 2004, p.11).
Na visão de Ferreira (et al. 1998), comunicar significa e, de certa forma, edifica um
entendimento recíproco. Os autores descrevem que só há comunicação quando, de alguma
forma, o conteúdo da mensagem é interpretado pelo receptor. O que leva à ocorrência de
algum tipo de retorno da mensagem transmitida, ou seja, feedback.
Corroborando essas definições, Maximiniano (2000, p.282) afirma, também, que a
comunicação diz respeito ao processo de transferir e receber informações. Diante disso, a
comunicação pode ser considerada como um processo que permite a ocorrência de
relacionamentos e a permuta de informações por meio da transmissão de pensamentos e
sentimentos entre indivíduos.
8.2. Definições de Comunicação Organizacional
No contexto organizacional, a comunicação da informação abrange todas as formas
de comunicação formal ou informal usadas nas organizações nos processos de
- 38 -
comunicação para contribuir no relacionamento e na interação entre os seus indivíduos
(KUNSCH, 2003). Segunda a autora:
A comunicação formal é a que procede da estrutura organizacional propriamente dita, de onde emana um conjunto de informações pelos mais diferentes veículos impressos, visuais, auditivos, eletrônicos, telemáticos e outros, expressando informes, ordens, comunicados, medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos e discursos (KUNSCH, 2003, p.84).
Kunsch (2003) aponta que a comunicação informal tem a sua origem no convívio e
no relacionamento diário dos integrantes da organização, no ambiente interno ou nas
relações sociais.
Somando-se as afirmações de Kunsch (2003), a ação da comunicação pode ser
ampliada, extrapolando a simples difusão da mensagem; pois, conforme afirma Berlo
(1997), a comunicação pode influenciar o ambiente e as pessoas. É em diversos ambientes
que a comunicação assume características influentes no processo de criação e
compartilhamento de conhecimento e de facilitação para a ocorrência da aprendizagem
organizacional.
Na opinião de Torquato (2002), a comunicação organizacional é um processo
utilizado para se comunicar, ligado à identidade, à imagem, à cultura e ao clima. O autor
afirma, ainda, que a comunicação é uma forma de poder. Esse poder atua no ambiente
interno da organização e é consolidado nas estruturas, na linguagem e na forma de
emprego de canais que serão utilizados para comunicar a informação.
Para Scroferneker (2000), a comunicação organizacional abrange todas as formas
de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus
públicos.
A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico por meio
do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as sub-
partes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional
pode ser vista como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependente
(GOLDHABER, 1991). O autor acrescenta em suas afirmações que existem vários pontos
que podem caracterizar a comunicação organizacional:
A comunicação organizacional ocorre em um sistema complexo e aberto que é influenciado e influencia o ambiente; a comunicação organizacional implica mensagens, seu fluxo, propósito, direção e o meio empregado; a comunicação organizacional implica pessoas, suas atitudes, seus sentimentos, suas relações e habilidades (GOLDHABER, 1991)
- 39 -
Do ponto de vista de Casali (2002), a comunicação organizacional pode assumir
duas formas distintas de comunicação empregadas por uma organização. A primeira forma
refere-se à difusão de informação e a segunda diz respeito ao emprego dos processos
comunicativos existentes na organização para propiciar as relações sociais. Segundo a
autora, as organizações, como sistemas sociais, têm na comunicação uma condição
essencial para seu funcionamento, pois elas gerenciam informações relativas a processos
de trabalho que permitem a racionalização das atividades e a persecução dos objetivos
organizacionais.
De outra forma, Bueno (2003) define comunicação organizacional como sendo um
conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos
para criar e manter a imagem da organização junto a seus indivíduos.
Assim, é possível entender que a comunicação organizacional pode ser considerada
um mecanismo que, por meio de processos comunicacionais formais ou informais,
possibilitam os relacionamentos ou interações entre os indivíduos na organização.
8.2.1. Evolução da comunicação organizacional
Torquato (2002) mapeia a cronologia que marca a história da comunicação
organizacional no Brasil. Torquato (2002) estabelece uma importante relação entre o
estabelecimento da comunicação organizacional e o desenvolvimento econômico, político e
social do país desde a década de 50. Entretanto, a década de 60, segundo o autor, é o
marco inicial do emprego da comunicação organizacional.
De forma cronológica, Torquato (2002, p.3) descreve as fases que marcaram a
evolução da comunicação organizacional:
O início foi a década de 50, com a concentração da comunicação na ênfase ao produto, deixando a imagem da organização em segundo plano;
Na década de 60, a comunicação passa a ser empregada como um suporte para o marketing empresarial; tanto a imagem do produto como a imagem da organização tornavam-se importantes;
Na década de 70, foi marcado pelo início do emprego da comunicação organizacional para promover o clima interno da organização. Nessa década, a comunicação começa a assumir uma escala de posicionamento estratégico com influência em diversas áreas – recursos humanos, relações públicas, marketing, vendas e jornalismo. Surgem os primeiros modelos corporativos, integrando as diversas áreas de atuação direcionadas para a comunicação;
Na década de 80, ocorreu a consolidação da construção de modelos integrados de comunicação e seus efeitos na definição de parâmetros de eficiência e eficácia organizacional. Nessa década, as organizações passaram a utilizar o conceito estratégico com mais intensidade. Ou seja, a era da informação trazia a necessidade de a organização ser a primeira no
- 40 -
mercado. Surgiram assim novos modelos de gestão em que a comunicação visava à centralização das chamadas funções-meio (planejamento, recursos humanos e comunicação) e a descentralização das chamadas funções-fim (fabricação, vendas e distribuição).
A consolidação de todas as atividades relativas à comunicação organizacional ocorreu na década de 90, agregando o surgimento de novas formas de gestão e de tecnologias. Isso possibilitou que a comunicação organizacional viesse à tornar-se importante para o equilíbrio dos ambientes internos. Assim, a era da informação passou para a era do conhecimento, despertando a atenção de outras áreas que se interessam em estudar a disseminação da informação. Como por exemplo, a Ciência da Informação, que passou a inserir em seus estudos outros contextos que abordam o estudo da informação e do conhecimento.
Hoje, a comunicação organizacional pode ser vista pelas organizações como um
recurso importante que possibilita o seu funcionamento. Sem comunicação, a organização
provavelmente não conseguiria sobreviver. Nesse sentido, Kunsch (2003) afirma que a
comunicação organizacional é um fator estratégico para o desenvolvimento da organização.
Nas organizações, a comunicação pode ser empregada de diversas mineiras. Neste sentido
Torquato (2002) faz a seguinte afirmação:
De um lado, forma-se um conjunto de comunicações técnicas, instrumentais, burocráticas e normativas. Em paralelo, ocorrem situações de comunicação expressivas nas capacidades das fontes em suas habilidades, comportamentos e posturas (TORQUATO, 2002, p.27)
Por sua vez, Lima (2003) destaca que, no ambiente organizacional, a comunicação
constitui-se um meio que possibilita integrar as partes da organização, propiciando a
coordenação das atividades de forma que os seus objetivos sejam alcançados.
Na opinião de Kunsch (2003, p.69), as organizações têm de se comunicar
internamente entre si, sendo que o sistema organizacional pode funcionar por meio do
sistema de comunicação existente. Se o sistema de comunicação não for eficaz a
organização entrara em um processo de declínio organizacional. A autora afirma, ainda, que
muitas organizações apresentam um discurso moderno referente ao tema; porem, suas
ações, quando colocadas em pratica, apresentam pouca efetividade no ato da comunicação.
8.2.2. O Processo de Comunicação nas Organizações
Vários problemas enfrentados pelas empresas atualmente podem ser atribuídos às
falhas existentes nos processos de comunicação. Cabe ressaltar que os ruídos existentes
na comunicação não necessariamente são os únicos causadores de problemas de gestão.
Sendo assim, conclui-se que, da mesma forma que a gestão do conhecimento não é trivial,
- 41 -
compreender o processo de comunicação organizacional também não é das tarefas mais
fáceis. Para que a comunicação ocorra, a princípio é necessária a ocorrência de uma série
de fatores para que o emissor e o receptor se correspondam. A comunicação se torna eficaz
a partir do momento em que ambas as partes se compreendem.
O processo de comunicação envolve cinco componentes: o emissor (é a origem do processo e seu objetivo é codificar a mensagem de forma tal que o receptor a compreenda facilmente), a mensagem (é o conjunto de idéias que está sendo enviado ao público, que deve ser interpretado de forma significativa), o código (é a forma pela qual a mensagem está sendo transmitida), o canal que conduz a mensagem do emitente ao receptor (é o destinatário da mensagem) e a decodificação (é a forma como o receptor interpreta a mensagem) (OLIVEIRA, 2004, p.10).
Nas instituições, como um todo, existem os fluxos de comunicação. Podemos
descrevê-los da seguinte forma:
• Comunicação descendente, onde a mensagem parte do superior ao
subordinado;
• Comunicação ascendente, a partir do momento em que subordinados emitem
informações aos seus superiores;
• Fluxo horizontal, onde pessoas com atribuições equivalentes se comunicam.
Todos esses fluxos pertencem às redes formal e informal de comunicação. A formal
caracteriza-se por ordens, ou seja, mensagens repassadas por quaisquer elementos
formais, trazendo “peso” à informação. Já a rede informal é representada por informações
não oficiais, muitas vezes desconhecendo-se a origem das mesmas. Para isso, a
comunicação institucional tem um grande dever neste processo, principalmente este último
caso, proporcionando análise, sugestões e esclarecimentos, segundo Oliveira (2004, p.28):
“É preciso, no entanto, reconhecer que a rede informal tem funções úteis na empresa: é fonte de comunicação para cima, na hierarquia, especialmente de informações sobre o que as pessoas estão fazendo e o que elas sentem em certas situações”.
Dentro das organizações, a comunicação tem forte papel na consolidação de bons
relacionamentos, dinamização de impactos e entrelaçamento de setores e diversos públicos.
Ela precisa ser realizada de forma profissional e estratégica, uma vez que a
identidade de uma empresa está em jogo.
- 42 -
8.2.3. Fluxos da Comunicação
Para que as mensagens transmitidas cheguem aos seus destinatários, é necessário
que ela venha a percorrer diversos caminhos, os quais podem ser descritos como fluxos da
comunicação.
Torquato (2002, p.39) afirma que os fluxos da comunicação influenciam os processos
de comunicação e descreve quatro tipos de fluxos:
Descendente: refere-se a comunicação que ocorre de cima para baixo, formal e normalmente em excesso, causando congestionamento nos canais utilizados. Existe neste tipo de fluxo, o emprego de um filtro para não compartilhar informação, em decorrência de idéia que ela tem poder e não pode ser dividida;’
Ascendente: a comunicação acontece de baixo para cima,
normalmente menos formal, mais lenta, não tendo a mesma influencia que o fluxo descendente. A maioria das mensagens utiliza canais informais na comunicação, possibilitando falta de controle do que está sendo transmitido;
Lateral: é a comunicação que ocorre entre níveis hierárquicos na
mesma posição no organograma da organização, o qual possibilita a sistematização e uniformização de idéias. Porem, nem sempre todas as informações são compartilhadas, devido a concorrências entre os setores; e
Diagonal: diz respeito à comunicação entre superior e subordinado
localizado em outro setor da organização. Esse tipo de fluxo, conforma mostra a figura 6, se destaca por agilizar o processo decisório, não obedecendo à hierarquização à qual o individuo está subordinado e mais presente nas organizações mais abertas e menos burocráticas.
Figura 7: Representação dos tipos de fluxos de comunicação nas organizações.
Fonte: Torquato, Tratado de comunicação organizacional e política, 2002, p.40.
- 43 -
De outra maneira, Gibson et al. (1998) descrevem os fluxos da comunicação de
como sendo vertical e horizontal.
O fluxo da comunicação vertical pode ocorrer em dois sentidos, de cima para baixo e
de baixo para cima. A comunicação no sentido de cima para baixo ocorre por meio de
memorando e tarefas. Esse fluxo, segundo os autores, pode gerar a falta de informação
enquanto que a comunicação no sentido de baixo para cima ocorre por meio de caixa de
sugestões, de encontros grupais e de métodos de reclamação. Esse tipo de fluxo toma a
comunicação mais difícil, porem necessária, pois segundo as afirmações dos autores,
permite auxiliar a tomada de decisão.
O fluxo da comunicação horizontal se processa nos departamentos da organização,
no mesmo nível hierárquico. Os autores afirmam que esse fluxo é necessário para
possibilitar a coordenação e integração das diversas funções organizacionais.
É importante destacar que a comunicação tem seus fluxos apoiados por meio da
tecnologia da informação, como a finalidade de buscar a máxima efetividade nos processos
comunicacionais, inseridos no ambiente da organização.
8.3. Comunicação Organizacional como suporte à Gestão do Conhecimento
Nas organizações, o conhecimento sempre foi, direta ou indiretamente, base de
discussão das teorias administrativas. A Gestão do Conhecimento é considerada um tema
central em qualquer organização atualmente. Podemos afirmar que ela sempre existiu, mas
atravessou a história com diversas nomenclaturas e com inúmeros enfoques, deixando
algumas cicatrizes e muitas possibilidades de melhoria nas organizações.
Com isso, mais especificamente na década de 1980 surgiu o conceito da “Sociedade
do Conhecimento” e com isso surgem as idéias de gestão estratégica de pessoas e,
conseqüentemente, do conhecimento.
Com o surgimento do “novo” interesse pelo conhecimento, logo surgem os teóricos
do conhecimento que, por meio de seus estudos, demonstraram a importância de se ter
uma gestão especifica para esse tema e assim permitir que o conhecimento não seja
perdido, demonstrando que gerir o conhecimento é fator chave do sucesso empresarial.
Drucker (1993) assevera que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os
recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim o “conhecimento”.
Apesar de não existir uma métrica para se avaliar o quanto de conhecimento,
inovação e trabalho intelectual foi atribuído ao produto, é correto afirmar que o
conhecimento é hoje uma vantagem, um diferencial competitivo de qualquer empresa.
- 44 -
Exemplificando essa idéia, Peter Drucker (1997), ressalta que empresas que
produzem ou distribuem bens e produtos tangíveis não estão mais ocupando lugar de
destaque entre as organizações geradoras de maior riqueza e que seu substituto são
empresas produtoras e distribuidoras de conhecimento. Assim cria-se uma nova sociedade,
a qual a riqueza será gerada pela inovação, e esta, pela capacidade de agregar
conhecimento aos produtos e serviços oferecidos.
Figura 8: Gráfico de Geração de Riqueza
Fonte: OCDE (2003).
Já Stewart (1998), considera que hoje em dia os ativos capitais necessários para se
criar riqueza não são mais a terra nem o trabalho físico ou máquinas, mas sim os ativos
baseados em conhecimento. Até João Paulo II, em sua encíclica Centesimus Annuns, de
1991 percebeu a revolução do conhecimento ao declarar “Se antes a terra, e depois o
capital, eram os fatores decisivos da produção... hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o
homem em si, ou seja, o conhecimento”.
A Gestão Estratégica de Pessoas é, portanto, uma união dos recursos humanos
(conhecimento) existentes em uma organização com os objetivos estratégicos, visando uma
melhoria significativa dos resultados da organização.
Segundo Dutra (2002),
“a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos, entretanto as organizações estão buscando novas formas de gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas”.
Dessa forma, Dutra (2002, p. 17) conceitua Gestão de Pessoas como “um conjunto
de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
- 45 -
Com isso, inúmeras ferramentas de gestão baseadas no conhecimento tomam forma
e ganham notoriedade, haja vista essa rendição das organizações sobre a importância do
conhecimento (pessoas) para a melhoria dos resultados e como diferencial competitivo.
Em virtude dessa mudança de paradigma de uma sociedade industrial para uma
sociedade do conhecimento, outros impactos são sentidos nas organizações. Um deles é o
impacto econômico, já que a produção hoje se dá de uma forma muito mais flexível e
personalizada.
Com isso, o trabalhador da era do conhecimento também se diferencia do
trabalhador tradicional, já que na economia do conhecimento, ele precisa se pautar em
alguns aspectos importantes como a flexibilização da produção, a intangibilidade, a
necessidade de formação de redes de contato, o compartilhamento de conhecimento, entre
outros. E nesse momento surge um dos maiores obstáculos à gestão da informação e do
conhecimento: a comunicação.
8.3.1. Evolução – Comunicação “Um para Muitos” na Web
Figura 9: Modelo de comunicação de massa – um para muitos
Fonte: Adaptação Milestone (2008).
Para auxiliar na interpretação da figura 9, temos como aliada a nossa primeira rede
de interação de massa, à distância, potencialmente multidirecional, a Internet. O surgimento
dessa rede data da década de 60 através da necessidade de instituições militares dos
Estados Unidos criarem uma rede interligada que antecipassem ataques inimigos.
Desse momento em diante, vários foram os progressos tecnológicos até que na
década de 70 foi desenvolvido um programa que conectava duas universidades americanas.
- 46 -
Estava dessa forma estabelecida e concretizada uma espécie de rede acadêmica, fora do
âmbito militar. O desenvolvimento dessas redes durante muitos anos foram privilégios das
universidades até que em meados da década de 90 as instituições comerciais começam a
fazer parte dessa grande rede mundial de computadores, entrando no ar o World
(http://www.world.com), o primeiro provedor de acesso à Internet comercial do mundo.
Esse período que compreende a fase de formação do ambiente de rede, saindo do
âmbito acadêmico à entrada das instituições comerciais e seu conseqüente povoamento
devido à massificação do uso da Internet denomina-se Web 1.0. Esse conceito de web 1.0
tem entre outras características, a convergência de mídias, tornando-se um meio de
comunicação de um para muitos, e a forte presença comercial na rede.
O número de pessoas conectadas à internet crescia vertiginosamente da mesma
forma que as empresas, observando esse fato, também se expandiam na rede, colocando
cada vez mais ao dispor do usuário informações sobre seus produtos e serviços. Porém, a
interatividade e a comunicação entre os vários sites e os usuários praticamente não
existiam, tornando o usuário um simples espectador, sendo incapaz de incluir quaisquer
tipos de comentários nas páginas visitadas.
8.3.2. Evolução – Comunicação “Muitos para Muitos” na Web
Quando essa limitação foi superada, isto é, quando informações, vídeos e músicas
passaram a ser compartilhadas na rede, a telefonia via Internet aparecendo em detrimento
da telefonia fixa, os blogs, videologs, orkut, my space, entre outras ferramentas de
interatividade, passaram a se tornar realidade, fazendo do usuário um elemento ativo, surge
o conceito de Web 2.0. A principal característica dessa nova versão da Internet, a Web 2.0,
é a convergência de pessoas, pois foi o primeiro meio de interação de massa existente, ou
seja, o primeiro meio de muitos para muitos, conforme representado na figura 9, ao contrário
da web 1.0 que era de um para muitos.
- 47 -
Figura 10: Modelo de comunicação de massa – muitos para muitos
Fonte: Fonte: Adaptação Milestone (2008).
A Web 2.0 privilegia a troca de informações e plataformas, que permitem a criação
de novos conceitos, gerando assim conhecimento.
Com isso, várias organizações, pautadas no mesmo conceito de ambientes
colaborativos, estão criando redes dinâmicas de compartilhamento de informações. “Orkuts”
corporativos, comunidades de prática, entre outras ferramentas, estão sendo desenvolvidos
para que haja uma melhor distribuição da informação, fazendo com que o conhecimento
circule na organização, visando a otimização dos processos, retendo conhecimento,
aumentando seu capital intangível e, conseqüentemente melhorando os resultados da
organização.
8.4. Comunicação Organizacional como Estratégia de Negócios
Inseridas neste ambiente de elevada competição, as empresas vem buscando se
organizar no sentido de acelerar o processo de acumulo e transmissão dos conhecimentos
fundamentais às suas estratégias empresariais. Neste contexto, segundo Moresi (2001) é
que Gestão do Conhecimento precisa ser vista como um conjunto de atividades que busca
desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando sua
evolução e desenvolvimento. Por isso, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e
tecnologias que auxiliem a Comunicação Organizacional, tornando-a capaz de coletar, criar
- 48 -
e desenvolver, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de
mudança no comportamento organizacional.
Segundo Terra (2003), no mundo moderno, com todas as ferramentas tecnológicas,
ainda nos colocamos frente a um curioso paradoxo: o tempo, que deveria ser otimizado por
meio das facilidades hoje disponíveis, através dos sistemas de informação, tem se tornado
cada vez mais escasso. Isso pode se dar por diversos fatores, na qual serão mencionados
alguns dos principais, no ponto de vista do estudo.
Segundo Torquato (2002), o primeiro fator está relacionado às fontes que, se
indevidamente afinadas, com as temáticas a serem abordadas, o resultado comunicativo
será precário. Segundo o autor, a falta de sintonia entre as fontes e temas, provocam falhas,
distorções e prejuízos na comunicação. Uma comunicação eficaz deve ter: clara definição
de objetivos, capacidade de codificação/expressão, domínio psicológico e capacidade de
compreender o meio ambiente.
O segundo fator está relacionado aos níveis de comunicação, na qual são
conhecidos como Nível intra, Nível inter, Nível grupal e Nível coletivo. Respectivamente, o
primeiro diz respeito à capacidade de o gerente operar internamente a comunicação, ou
seja, está muito relacionado à sua capacidade codificar/descodificar a informação, no trato
das palavras escrita e falada, nas habilidades de raciocínio, e de leitura e interpretação. O
segundo está relacionado à comunicação entre dois interlocutores. É a chamada
comunicação direta, bilateral, recíproca e privada. Neste nível a possibilidade de problemas
é um pouco menor quando a comunicação se dá no mesmo nível hierárquico, pois o
elemento inibidor que aparece em níveis hierárquicos diferentes, neste caso não
influenciará. O terceiro nível é o grupal, que abarca as reuniões, quando ocorrem de
maneira lateral (grupos de mesmo nível hierárquico), e as palestras, quanto um expositor
apresenta um conjunto de informações/analises/argumentos/opiniões para um grupo de
pessoas. Nesse nível os problemas podem se relacionar com a monotonia dos encontros,
fruto da falta de sintonia entre o grupo e o apresentador. O quarto nível é usado os meios
clássicos de comunicação organizacional, normalmente usado pela alta direção, como
jornais, revistas, boletins – para transmitir mensagem a públicos específicos ou gerais.
Neste nível ocorrem muitos ruídos pela distância entre fontes e receptores.
Outro fator que gera grande influência na eficácia da disseminação da informação e
construção do conhecimento está relacionado aos fluxos da comunicação. Segundo autor,
essa complexidade depende do tipo de Organização, podendo aduzir que companhias
complexas com variados graus de hierarquias, apresentem mais ruídos no processo
comunicativo, quando que as companhias menos complexas, com pequena variedade de
- 49 -
graus hierárquicos, tendem apresentar poucos ruídos no processo comunicativo. De acordo
com o autor, são os fluxos da comunicação que constituem os caminhos, os desvios, e os
degraus porque atravessa a informação dentro de uma Organização.
O primeiro fluxo de informação, que tem causado gargalo nos canais de
comunicação é o fluxo descendente. Nesse fluxo, o qual a informação vem de cima para
baixo, seus padrões são mais formais e freqüentemente, em excesso. Quando ocorre entre
a cúpula – entre os altos executivos e entre os níveis mais intermediários são mais eficazes,
do que para níveis hierárquicos diferentes. O fator principal, segundo o autor está
relacionado a heterogeneidade sociocultural.
Outro grande entrave do sistema de comunicação neste nível hierárquico diz respeito
à retenção das informações pelas chefias intermediarias. Por mais contraditório ao conceito
de gestão de conhecimento que possa parecer, neste nível, ainda existem aqueles que
acham que os “donos da informação” detêm o poder. E que, por isso, imaginam que, se
repartirem o que sabem com os subordinados, dividem o poder com eles por meio da
partilha da informação.
O segundo fluxo gerador de gargalos é o ascendente, ou seja, de baixo para cima –
tendem a ser menos formais. São mais lentas quando veiculadas para cima.
Estatisticamente, segundo autor, pode-se prever cerca de 80% a 90% de
informações de fluxo descendente e entre 10% a 20% de fluxo ascendente.
Para uma empresa que visa um ambiente colaborativo e que está em busca da
elevação do seu capital intelectual, o percentual que representa a freqüência do fluxo de
comunicação ascendente pode ser um bom indicador de que será difícil elevar o valor do
capital intelectual de uma organização.
O terceiro fluxo é muito estratégico para efeitos de ajuste e integração de propósitos
com vistas à execução de metas. No fluxo lateral, o grande problema de gargalo se dá por
conta da síndrome do “esconderijo” de informações. Neste fluxo, os colaboradores
acreditam que não devem fornecer tudo que se passa em certas áreas ou setores, pois
acreditam que com isso eles podem diminuir seus poderes competitivos.
É importante destacar que, tanto no fluxo lateral quanto no descendente e
ascendente, quem trabalha de maneira mais aberta, tem menos probabilidade de ter
problema de comunicação.
O ultimo fluxo que pode gerar obstáculo entre a fonte de informação e o receptor é o
fluxo diagonal. Neste, há troca de mensagens entre um superior e um subordinado de áreas
diferentes e é comum em organizações mais abertas, menos burocráticas e com forte peso
nos programas interdepartamentais.
- 50 -
Apesar de não mencionados, necessariamente em todos os outros fluxos mesmo
servindo muitas vezes de gargalos, também tem seus pontos positivos. No caso do
diagonal, a rapidez, tempestividade e transparência, podem ser muito positivos no processo
decisório. Mas, não diferente dos outros fluxos, este tem ruídos provocados pelo famoso by
pass (termo inglês que deu origem ao neologismo baipassar, que significa passar por cima,
ultrapassar chefia imediata).
Na seqüência dos fatores que interferem na eficácia da disseminação do
conhecimento por meio da comunicação organizacional, aparecem os canais. São visíveis e
apreciáveis as diferenças técnicas entre os canais de comunicação. Uns são tempestivos
(como os e-mails via internet), rápidos (como os boletins noticiosos), simultâneos (como as
conversas pessoais ou telefônicas); outros são mais lerdos e complexos (como os canais
impressos, os jornais e as revistas). Alguns permitem ampla visibilidade, difusão e sentido
de atração (reuniões gerais, eventos, convocações, comunidades oficiais de impacto, etc.);
outros são seletivos, destinando-se a receptores específicos e privilegiados (relatórios
técnicos e confidenciais para determinada faixa de publico). Quando há uma escolha
equivocada de um canal para coletar, armazenar e transmitir uma informação, seguramente
a possibilidade de gerar conhecimento é limitada.
9. Tecnologia da Informação
A dinâmica e constante evolução tecnológica que sofre o mundo, as organizações e
as pessoas atingem praticamente todas as atividades e favorece a veiculação livre e rápida
de grande volume de informações por diversos meios de comunicação, principalmente pela
rede de computadores. A grande velocidade de evolução da área de tecnologia da
informação (TI), segundo Schreiber et al. (2002), em vista da necessidade de tecnologias
padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos práticos e
ágeis. Esses autores destacam dois elementos-chave para dirigir este processo:
• O rápido crescimento da rede mundial de computadores (“world wide web (www) ou
internet”, que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento;
• A identificação do conhecimento como capital impreterível na cadeia de produção,
além de outros capitais do conhecimento.
Destaca-se a forte abrangência das TICs quanto a organização, disseminação,
armazenamento, tratamento e uso de informações, assim como para a criação e
- 51 -
compartilhamento de conhecimentos. Seu apoio vem se tornando fundamental para a
operacionalização da gestão do conhecimento, por meio de sistemas e ferramentas de
software, possibilitando atividades como as de seleção, refinamento e compartilhamento de
informações entre os membros da organização.
A seguir, procura-se destacar a participação das TICs no ambiente organizacional,
bem como os principais sistemas e ferramentas utilizados que se adéqüem ao contexto
deste trabalho.
9.1. As Tecnologias da informação e comunicação: o papel nas organizações
As TICs podem ser representadas por uma gama de elementos como computadores,
telecomunicações, dispositivos eletrônicos entre outros
Segundo Takahashi (2000), a tecnologia da informação e a comunicação de dados
são constituídas por um conjunto de sistemas e equipamentos que apresentam funções de
tratamento, organização e disseminação de informações.
Para Foina (2001, p. 21), as TICs constituem um “conjunto de métodos e
ferramentas, mecanizadas ou não, que se propõe a garantir a qualidade das informações
dentro da empresa”. Numa visão mais abrangente, Rabaca e Barbosa (2001, p. 709)
definem as TICs como “conjunto de conhecimentos, pesquisas, equipamentos técnicos,
recursos e procedimentos relativos a aplicação da informática em todos os setores da vida
social, economia, administração, entretenimento, educação e telecomunicações”.
Já Resende e Abreu (2001, p. 76), compreendem as TICs como “recursos
tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação.” Para Rosini e Palmisano
(2003), as TICs representam uma variedade de hardwares e softwares no qual provêem a
coleta, processamento, armazenamento e acesso a números e imagens para controle de
equipamentos e processos de trabalho, assim como permitem conectar pessoas, funções e
escritórios dentro das organizações e fora delas.
Os autores Spohr e Sauvé (2003) mencionam que as TICs surgiram através da
junção das funcionalidades das áreas de informática e telecomunicações, tornando-se uma
ferramenta de grande utilidade para toda e qualquer área. Segundo Spohr e Sauvé (2003,
p.5), as TICs se caracterizam por ser “um processo de transformação dos conceitos,
conhecimentos e equipamentos das áreas de Informática e Telecomunicações, em
aplicações úteis a todas as outras áreas em todo e qualquer contexto, onde elas (as TICs)
possam ser efetivamente aplicadas”.
- 52 -
A partir de tais definições, pode-se observar que as tecnologias da informação e
comunicação compreendem o conjunto de recursos não humanos representados por
equipamentos advindos das áreas de informática e telecomunicações, os quais possibilitam
o armazenamento, processamento e comunicação da informação, sendo capazes de
executar um conjunto de tarefas de forma integrada. Uma forte característica das
tecnologias da informação e comunicação está em apresentar um ciclo de vida cada vez
mais curto, visto que constantemente novas versões impregnadas em equipamentos de
hardware e software surgem oferecendo em pouca amplitude temporal, novos recursos e
funcionalidades.
Acompanhando o processo de desenvolvimento tecnológico, as TICs interferem cada
vez mais nas atividades das organizações promovendo a quebra de paradigmas no sentido
de permitirem diferentes formas de tratamento da informação e possibilitando meios
alternativos de comunicação no âmbito inter e intra-organizacional. Segundo os autores
Spohr e Sauvé (2003, p.5), “a tecnologia da informação e comunicação quebra barreiras e
se permite disponível e acessível a todos os segmentos que necessitem de informação e
comunicação com completa integração”.
As tecnologias da informação e comunicação segundo Rosseti e Morales (2007,
p.124) podem ser utilizadas nas organizações com o objetivo de
acompanhar a velocidade com que as transformações vêm ocorrendo no mundo; para aumentar a produção, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte à análise de mercados; para tornar ágil e eficaz a interação com mercados, com clientes e até com competidores. È usada como ferramenta de comunicação e gestão empresarial, de modo que organizações e pessoas se mantenham operantes e competitivas nos mercados em que atuam.
Os autores Terra e Gordon (2002) destacam que com a explosão das tecnologias da
informação e comunicação, estas provocaram de fato mudanças nos negócios
organizacionais alterando conceitos quanto ao tratamento dos fluxos de informação, além de
permitirem a interação dos diversos atores envolvidos em sua cadeia produtiva, promovendo
maior participação entre os mesmos.
As autoras Oliveira e Bertucci (2003) reforçam esse conceito, afirmando que o papel
das TICs é de propiciar às organizações um fluxo de informação interno e externo
organizado e dinâmico.
A evolução da tecnologia da informação e comunicação nas organizações pode ser
observada na figura 11. As tecnologias passaram a ganhar espaço no meio empresarial
especialmente a partir da década de 1980 com o intuito de tratar, obter e utilizar informações
- 53 -
de forma estratégica. Spohr e Sauvé (2003) comentam que com a crescente compreensão
de valor da informação no meio organizacional, o seu uso estratégico tendo como apoio as
tecnologias da informação e comunicação, as organizações passaram a ter melhores
condições de atuar no mercado face aos desafios impregnados no turbulento e competitivo
mundo globalizado.
Seguindo esse argumento, os autores Spohr e Sauvé (2003) observam que a
tecnologia da informação e comunicação passou a ser vista nas organizações como um
recurso capaz de alavancar sua competitividade, auxiliando-as no sentido de manipular as
informações de maneira mais rápida e eficiente, criando assim um diferencial estratégico e
competitivo.
Figura 11: Evolução da tecnologia da informação e comunicação nas organizações
Fonte: Adaptada com base em Rossetti e Morales (2007).
Nesse contexto, as TICs (figura 11) passaram a ser inseridas nos processos de
negócios sendo utilizadas como meio de suporte facilitando a criação, disseminação,
monitoração, controle e armazenamento de informações, auxiliando também no processo de
tomada de decisão dos gestores.
A dinâmica do cenário econômico cada vez mais competitivo impulsionou as
organizações a perceberem os ativos da informação e do conhecimento como os bens de
maior valor (ROSSETTI; MORALES, 2007). Tendo em vista esse contexto, as organizações
inseridas nesta economia passaram a se preocupar não apenas com os ativos da
informação, mas também os do conhecimento. Nessa perspectiva, as organizações
- 54 -
precisaram se adequar e atualizar seus modelos de negócios no sentido de terem uma infra-
estrutura e métodos de gestão alinhados a seus processos.
O ambiente organizacional regido a partir da combinação da informação,
conhecimento e seus fluxos como elementos chaves para a evolução organizacional, com o
advento tecnológico passou a relacioná-los sinergeticamente com os processos que
compõem o contexto organizacional, especialmente com as pessoas que atuam neste. As
tecnologias da informação e comunicação caracterizadas inicialmente pelos sistemas de
informação possuem importante papel no sentido de ajudar, facilitar e propiciar eficiência
nos processos (decisórios, produtivos, entre outros); além de tratar e estruturar a informação
no meio organizacional.
Com o surgimento das tecnologias mais recentes, sobretudo das redes de
computadores (Internet, Extranet e Intranet), um novo cenário amparado pelas tecnologias
da informação e comunicação passou a fazer parte das organizações baseando-se na
disseminação e acessibilidade das informações, bem como no apoio a criação de
conhecimento, representado pelo produto da informação analisada.
Diante desta perspectiva, as TICs voltaram-se no contexto organizacional para, além
de apoiar a gestão eficiente da informação, sustentar as práticas que envolvem os
processos de conhecimento provendo meios que promovam a interatividade, a colaboração,
a criatividade, a troca de experiências e idéias entre os colaboradores, a fim de facilitar a
inovação, a aprendizagem e, por fim, a gestão do conhecimento organizacional.
Essa abordagem vai ao encontro de Pereira (2002, p.158), a qual afirma que:
informação e conhecimento são elementos-chave da nova gestão empresarial, e cabe aos gerentes e dirigentes das organizações a busca por formas mais eficientes de obtê-los e disponibiliza-os. Daí decorre a ânsia vivida nos últimos anos pela absorção de novas técnicas e o conseqüente aumento na aquisição de novas tecnologias pelas organizações.
A tecnologia das redes facilitou o compartilhamento de relatórios, projetos, idéias em
diversos setores internos das organizações como departamentos de marketing, produção,
recursos humanos dentre outros, bem como com atores externos como clientes e
fornecedores, permitindo maior interação entre os atores da cadeia produtiva, eliminando
qualquer tipo de barreira geográfica.
Com a criação desse contexto colaborativo, os autores Rossetti e Morales (2007)
observam que o impacto do desenvolvimento intensivo de novas tecnologias possibilitou o
surgimento de novas formas de redes de organizações, as quais se baseiam em redes
informais dentro e entre organizações.
- 55 -
Desde então, as tecnologias da informação e comunicação passaram a ser
associadas a qualquer atividade das organizações como importante instrumento de apoio à
transferência e incorporação do conhecimento em seus produtos, processos e serviços.
9.2. A Tecnologia da Informação e comunicação na Gestão do Conhecimento
A partir do momento em que o conhecimento ganhou destaque e passou a ser o
principal elemento gerador de vantagem competitiva sustentável, as tecnologias da
informação e comunicação foram remodeladas para que o mesmo fosse introduzido e
incorporado no ambiente das organizações a fim de que colaborasse para um melhor
desempenho organizacional. A crescente utilização da TIC vem possibilitando aos gestores
auxílio na seleção de informações relevantes além de apoiar os processos que permeiam a
gestão do conhecimento.
Por meio da TIC, pode-se prover a dinamização e o gerenciamento dos fluxos de
conhecimento embutidos nos processos organizacionais de modo que estruturas (ou redes)
voltadas ao conhecimento sejam construídas. Nesse sentido, ambientes são estabelecidos
visando a conexão entre as informações e os conhecimentos dispersos no meio
organizacional para que num processo sinergético, através da interação social, sejam
criados novos conhecimentos. Dessa forma, a TIC buscam auxiliar as organizações
incrementando seus processos de negócios, tornando-os eficientes através da adoção de
novos conhecimentos e orientando-os ao aprendizado contínuo. Drucker (1994) destaca a
relação entre TIC e o conhecimento, compreendendo que ambos podem impulsionar e
adicionar valor ao negócio da organização, sobretudo colaborando na geração de novos
produtos e serviços.
Para os autores Rossetti e Morales (2007), o papel da TIC frente à gestão do
conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do
conhecimento. Segundo Rossetti e Morales (2007, p. 133), a função da TIC é “identificar
e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à
comunicação empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as
pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos.”
Tais tecnologias, se integradas à gestão do conhecimento podem contribuir em razão
de estabelecer uma maior sustentabilidade em cada uma das atividades e processos que
envolvem a gestão do conhecimento destacados por Leornard-Barton (1998) e Probst, Raub
e Romhardt (2002): identificação, retenção, aquisição, utilização, desenvolvimento e
distribuição. Terra (2000) comenta que a associação entre a tecnologia de informação e
- 56 -
comunicação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de
informação, principalmente para a seleção e compartilhamento de informações ou
conhecimentos afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de
informações nas organizações. Conforme tabela 5 que mostra evolução dos sistemas de
informação.
Tabela 5: Evolução dos Sistemas de Informação
Percebemos que cada fase de operação, sistemas tem apoio de outras estruturas ou
ferramentas essenciais para a eficiência e eficácia de suas funções, conforme tabela acima
Carvalho e Tavares (2001) compreendem que as tecnologias da informação e
comunicação são fundamentais na gestão do conhecimento, no sentido de assegurar a
agilidade e confiabilidade no acesso às informações necessárias para a produção do
conhecimento e a sua distribuição.
Oliveira (2003, p.113.) afirma que “As TICs manipulam a informação, agregando
valor (produtos e serviços), seja por meio de seu armazenamento ou, principalmente pela
sua difusão”. O mesmo autor complementa dizendo que as TICs permitem tornar concreto
os ativos intangíveis da organização (informação e conhecimento), seja provendo
mecanismos de armazenamento de forma ilimitada, ou pela disseminação que hoje
potencialmente não possui fronteiras.
Pode-se mencionar que as TICs de fato, atuam como um instrumento facilitador e
agregador para a gestão do conhecimento, pois apóia seus processos proporcionando maior
- 57 -
consistência a suas etapas, possibilitando a seleção de informações advindas do ambiente
interno e externo, assim como também promove um contexto favorável para a criação de
novos conhecimentos a partir da interação social potencializando a comunicação entre as
pessoas.
A aplicabilidade das diversas ferramentas tecnológicas pode contribuir no
desenvolvimento de uma maior interatividade entre as pessoas, estimulando e dinamizando
o fluxo de conhecimento no contexto organizacional, no entanto, a essência para a criação
do conhecimento depende das pessoas devido ao fato de que o conhecimento, ao contrario
da informação é único, concebido e analisado pelas pessoas mediante processos cognitivos
através de insights, instintos, idéias e experiências.
Para que ocorra o processo de criação do conhecimento organizacional, os autores
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que as informações tanto no ambiente interno como do
externo devem ser obtidas e posteriormente selecionadas para agregar conhecimento à
organização visto que vivencia-se um momento de explosão de informações.
Com o desenvolvimento tecnológico, os sistemas de informações assumem um
importante papel tratando do grande volume informacional, captando, classificando e
codificando as informações internas e externas. Desse modo, tais sistemas identificam e
tratam as informações para que posteriormente as mesmas sejam acessadas, disseminadas
e analisadas. Deitos (2002) diz que as informações para contribuírem efetivamente para a
capacitação da empresa, é preciso que circulem e as pessoas sejam incentivadas e
estimuladas a utilizá-las em seu processo decisório. Assim, após o tratamento das
informações, as mesmas são compartilhadas a fim de que sejam utilizadas servindo de base
para tomada de decisões e a partir de um determinado contexto, estimulem a formação de
novos conhecimentos e conseqüentemente de novas idéias. Por sua vez, a existência de
um contexto voltado às práticas participativas e orientadas para o compartilhamento pode
potencializar a geração de idéias e a solução de problemas. Deitos (2002, p.108) também
ressalta a importância de estabelecer políticas para circulação do conhecimento e da
informação. Ela compreende que tais políticas podem ser apoiadas pelo uso da tecnologia
da informação em um ambiente colaborativo:
Na atualidade estas políticas podem ser apoiadas por sistemas informatizados que possibilitam a documentação dos conhecimentos e competências e uma maior rapidez e acesso aos dados armazenados. Mas isto só se torna real se as pessoas envolvidas no processo estiverem suficientemente motivadas e conscientes da necessidade e dos benefícios na troca de conhecimentos e informações. Nesse sentido o desafio envolve a própria cultura da empresa, e os seus modos de gestão.
- 58 -
A autora finaliza dizendo que o compartilhamento e expansão do conhecimento
organizacional deve ser fomentado através de um ambiente favorável à troca de idéias e ao
trabalho em grupo. Dessa forma, tais ações poderão construir, manter e proteger a base de
conhecimentos e competências da empresa.
Um ambiente colaborativo voltado para o compartilhamento do conhecimento
também é defendido pelos autores Nonaka e Takeuchi, (1997), no qual destacam a
importância da interação entre as pessoas, visto que novos conhecimentos são criados
quando ocorre a troca de conhecimentos de cada individuo (tácito e explicito) e entre
indivíduos (a nível intra e interorganizacional). Para os autores, o processo fundamental
para a criação do conhecimento organizacional deve ser intensivo em nível de grupo.
Nessa perspectiva, as tecnologias da informação e comunicação a partir de diversas
ferramentas como portais corporativos e ferramentas groupware, apóiam os modos de
conversão do conhecimento organizacional conforme apontam os autores Davenport e
Pruzak (1998, p.151) “a função principal das tecnologias da informação e comunicação é
estender o alcance e aumentar a velocidade e transferência do conhecimento.” Almeida
(2002, p.76) acrescenta destacando que:
O desafio da tecnologia da informação é permitir a identificação, o desenvolvimento e a implementação de sistemas de informação que possam apoiar a comunicação empresarial e a troca de experiências de maneira a facilitar e incentivar a união das pessoas em redes informais.
Diante de tais observações, constatou-se que as tecnologias da informação e
comunicação constituem um meio importante para incrementar o conhecimento
organizacional, dinamizando a comunicação entre as pessoas a fim de viabilizar a
ocorrência dos modos de conversão do conhecimento assim como sua gestão.
9.3. Ferramentas Tecnológicas de Apoio a Gestão do Conhecimento
A Internet e as intranets, entre outras aparecem no cenário da tecnologia da
informação como ferramentas de apoio estratégico ao conhecimento. Nessa mesma linha,
“novas tecnologias de informação e comunicação” têm surgido como forma de “extração do
conhecimento” explícito, interoperabilidade (principalmente como sistemas abertos,
habilidade de intercambiar e transmitir dados, informações e conhecimento, uniformidade na
interação com o usuário e a construção de interfaces customizáveis), “análise de redes”,
“governo eletrônico” e tantas outras. A exemplo dessa pequena amostra de evolução da
tecnologia da informação e comunicação cresce exponencialmente o número das chamadas
- 59 -
“ferramentas de gestão do conhecimento”, como: APIs – Aplicativos de Interfaces
Padronizadas; BI – Business Intelligence; COINS – Communities of Interests Networks
(Redes de Interesses de Comunidades); CRM – Customer Relationship Management;
CSCW – Computer Supported Cooperative Work (Trabalhos colaborativos apoiados por
computador); EIPs – Enterprise Information Portals; EISs – Executive Information System;
ERP – Enterprise Resources Planning; ETD – Engagement Team Database (Banco de
dados de comprometimento de grupos); GED – Gerenciamento de documentos; PdCCs –
Portais de conhecimentos corporativos; SGC – Sistemas de Gestão de Conteúdos;
Forecasting e Technology Assessment, entre tantas outras. Observa-se, pois, que há
incessante busca pela tecnologia como instrumento de extração do conhecimento humano;
de incorporação desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos processos de gestão
organizacionais e até como forma de gestão do conhecimento (GC). Embora se trate de
excelente recurso e valioso suporte à GC, convém lembrar que só a tecnologia não é
suficiente.
A Gestão do Conhecimento vai além da simples utilização de ferramentas de TI,
deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente ligados a características humanas, muitas
das quais impenetráveis pela tecnologia, apesar de ainda pouco exploradas. Enquanto a
tecnologia da informação e comunicação começou a ser utilizada pelas organizações na
década de 1950, o conceito de estão do conhecimento, segundo Sveiby (2003, p.3), surgiu
no início da década de 1990, a partir do período, segundo o autor, “a gestão do
conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia
empresarial”. Sob a ótica da economia do conhecimento, em contraposição à economia
industrial, por exemplo, surge a preocupação com a gestão desse novo capital – O
Conhecimento.
A internet surgiu a partir de pesquisas militares nos períodos áureos da Guerra Fria.
Na década de 60, quando dois blocos ideológica e politicamente antagônicos exerciam
enorme controle e influência no mundo, qualquer mecanismo, qualquer inovação, qualquer
ferramenta nova poderia contribuir nessa disputa liderada pela União Soviética e por
Estados Unidos: as duas superpotências compreendiam a eficácia e necessidade absoluta
dos meios de comunicação.
A Internet chegou comercialmente ao Brasil em torno de 1995 através de acesso via
Embratel, e através de outros provedores, em geral antigos BBS que se transformaram em
provedores nos anos seguintes.
O HTML também foi criado por em uma estação NeXTcube usando o ambiente de
desenvolvimento NeXTSTEP. Na época a linguagem não era uma especificação, mas uma
- 60 -
coleção de ferramentas para resolver um problema de Tim: a comunicação e disseminação
das pesquisas entre ele e seu grupo de colegas. Sua solução, combinada com a então
emergente internet pública (que tornaria-se a Internet) ganhou atenção mundial.
As primeiras versões do HTML foram definidas com regras sintáticas flexíveis, o que
ajudou aqueles sem familiaridade com a publicação na Web. Atualmente a sintaxe do HTML
é muito mais rígida, permitindo um código mais preciso. Através do tempo, a utilização de
ferramentas para autoria de HTML aumentou, assim como a tendência em tornar a sintaxe
cada vez mais rígida. A linguagem foi definida em especificações formais na década de
1990, inspiradas nas propostas originais de Tim Berners-Lee em criar uma linguagem
baseada em SGML para a Internet.
Os sites eram esteticamente muito simplistas, em geral tinham fundo branco ou
cinza, com muitos textos. No ano seguinte, em 1997, a Internet se tornou uma verdadeira
“caça ao tesouro”, quando profissionais de diversas áreas deixaram seus empregos para
trabalhar com a construção de sites mais dinâmicos e melhores esteticamente. Em 2001 a
questão da Usabilidade e Acessibilidade ganharam fôlego, foi como se descobrissem de
uma hora para outra que o elemento mais importante na Internet era o usuário. Este foi o
ponto de partida para a chamada Web 2.0, que é um termo criticado por especialistas. O
termo web 2.0 foi apropriado do nome de um evento de Tim O’Reilly, o evento chamava-se
web 2.0 e tratava das novas tendências da Internet. Esta chamada revolução web 2.0
trouxe mais alguns benefícios como a ascensão, que são padrões de desenvolvimento para
internet que tornam os sites acessíveis a partir de qualquer dispositivo, o que está sendo
utilizado largamente na gestão do conhecimento.
Atualmente usamos a internet, as extranets e as intranets como a principal
ferramenta de disseminar o conhecimento no ambiente corporativo, utilizando
principalmente ferramentas colaborativas, como: wiki, portais, blogs, fóruns, redes sociais
entre outros.
O wiki é uma termologia havaiana que significa “rápido” e que tem se popularizado
como uma ferramenta simples e eficaz de edição de textos colaborativos. Foi criado por
Ward Cunningham, que disponibilizou pela primeira vez em 1995 e chamado originalmente
de Portland Pattern Repository. O objetivo de Cunninghan era desenvolver um site onde os
próprios usuários gerassem conteúdo. Com o sucesso do desenvolvido, diversos clones
surgiram com objetivo de retenção de conhecimento fornecido pelos próprios usuários e
para a gestão do conhecimento em empresas e instituições educacionais.
No livro The Wiki Way, Leuf e Cunningham (2001, p. 14) definem um Wiki como
“uma coleção livremente expansível de páginas web interligadas num sistema de hipertexo
- 61 -
para armazenar e modificar informações de um banco de dados, onde cada página é
facilmente editada por qualquer usuário com um browser”.
Uma das mais notáveis realizações baseadas no princípio wiki é a Wikipédia, uma
enciclopédia on-line que organiza 3,5 milhões de artigos e mais de 720 milhões de palavras
em 205 idiomas e dialetos. Os artigos são construídos e modificados por voluntários e
muitos de seus artigos são de qualidade inquestionável, pois foi submetido 50 verbetes
científicos para avaliação de especialistas, onde foi constatado que apenas 10% entre mais
de mil doutores ou pesquisadores ligados a revista científica Nature contribuem para a
Wikipédia. Essa avaliação resultou em média quatro revisões para a Wikipédia contra três
para a Enciclopédia Britânica.
Com a rápida divulgação da Wikipédia, muitas pessoas estão familiarizadas com o
conceito wiki. Sérgio Lozinsky (apud MOREIRA, 2006) da IBM, apresenta algumas dicas
sobre o uso de wikis no meio corporativo que utilizam esse sistema ou outras ferramentas
baseadas em internet de cunho colaborativo:
• Massa Crítica – Necessário número significativo de membros capacitados;
• Cultura – Os wikis são ferramentas colaborativas que poderá funcionar se a
organização de fato tiver interesse em consultar e/ou colaborar;
• Atualização – Os conteúdos devem estar sempre atualizados com a realidade
corporativa, para que todos percebam sua eficácia;
• Administração – Designação de pessoas responsáveis pela publicação das
atualizações para aqueles que consultem, pela segurança e ainda a
infraestrutura do projeto;
• Investimentos – Os wikis são softwares livres e podem ser hospedados em
servidores de baixo custo, por isso possui uma infraestrutura barata, mas
precisa dispor dos recursos humanos que fiquem responsáveis pelo conteúdo
e pelo funcionamento do sistema.
Os sistemas wikis permitem criar espaços interativos para que ocorram a gestão do
conhecimento de uma forma organizada e ampla entre os colaboradores, permitindo criar
uma via de acesso à aprendizagem de processos operacionais em diferentes níveis
hierárquicos e entre diferentes setores.
- 62 -
10. Estudo de Caso
10.1. Estrutura organizacional
A empresa pesquisada possui uma estrutura hierárquica verticalizada com 3 (três)
níveis de gestão: Diretoria, Gerências Executivas e Gerências de Equipe. A diretoria está
dividida em 4 (quatro) especialidades: Presidência, Comercial, Administrativa e Financeira e
Tecnologia e Infraestrutura. Já as gerências executivas estão distribuídas da seguinte forma:
1 (uma) na Presidência, 3 (três) subordinadas a Diretoria Comercial, 4 (quatro) subordinadas
a Diretoria Administrativa e Financeira e 3 (três) subordinadas à diretoria de Tecnologia e
Infraestrutura. As gerências de equipe são subordinadas às executivas, totalizando 24 (vinte
e quatro).
Com esta estrutura, a companhia mostra-se muito hierarquizada e burocrática na
condução de seus processos de trabalho. Cada nível hierárquico possui um grau de alçada
e responsabilidades diferentes, fazendo com que projetos e outras deliberações
administrativas passem a ser discutidos e aprovados em muitas instâncias.
Com tantas interveniências no processo decisório, a empresa não garante a
tempestividade da implantação de ações necessárias para a manutenção de sua vantagem
competitiva.
Adicionalmente, a estrutura organizacional estudada promove certa competição entre
suas diretorias, fator que não agrega em nada a disseminação e retenção do conhecimento
interno. Com a verticalização, a comunicação é feita de forma setorial, não havendo um
padrão de discurso. Somado a isso, foi observado que a falta de integração entre as
gerências executivas e gerências de equipe faz com que o conhecimento gerado em uma
gerência não seja compartilhado com as demais.
10.2. Perfil das pessoas
A empresa conta com aproximadamente 500 (quinhentos) funcionários em seu
quadro de trabalho, sendo 65% (sessenta e cinco por cento) do sexo feminino e 50%
(cinqüenta por cento) do público total com idade de 18 a 30 anos. Com um público jovem, a
empresa apresenta em suas relações pessoais, certo grau de informalidade.
Das pessoas que trabalham nessa companhia, 40% (quarenta por cento) possuem
nível superior completo e 60% (sessenta por cento) cursando faculdade ou nível médio
completo.
- 63 -
No perfil comportamental, destacam as seguintes competências: foco no resultado,
capacidade empreendedora e foco no cliente. Em geral esses colaboradores são
extremamente inteligentes, comprometidos, muito críticos e trabalham bem sob pressão
(típico de mercado financeiro).
Já tecnicamente falando, seus funcionários destacam-se em suas áreas de atuação.
Especialmente, nos segmentos diretamente ligados ao negócio da companhia, os
colaboradores possuem formações técnicas específicas o que garante as competências
necessárias para a realização de suas atividades cotidianas.
Como dito ao longo do trabalho, foi detectado que alguns colaboradores
pertencentes à alta administração e alguns colaboradores, por questões de manutenção da
cultura da empresa, usam as informações que possuem para demonstração de poder e
também para estratégia de negociação.
10.3. Ferramentas tecnológicas usadas para disseminação do conhecimento
A empresa investe fortemente em tecnologia. Cerca de 70% (setenta por cento) dos
processos de trabalho são automatizados contribuindo para a integração entre os
colaboradores e para a gestão do negócio.
Os processos de negócio estão em bases tecnológicas próprias e também em
sistemas fornecidos pelos sócios, sendo, portanto, descentralizado o conhecimento de uso e
manutenção dos sistemas. Já os processos administrativos estão sob plataformas próprias,
o qual a empresa tem total domínio tecnológico de tal modo que as necessidades exclusivas
da empresa são traduzidas em customizações rapidamente.
Na empresa estudada, as ferramentas mais utilizadas para disseminação da
informação são:
• Uso interno: Intranet, email e revista.
• Uso externo: site corporativo e extranet.
A rede interna é protegida naturalmente e seus usuários também têm perfis
diferentes de acesso. As informações ficam disponibilizadas em pastas públicas (diretórios
de rede), onde todos têm acesso, e pastas restritas, onde apenas um grupo tem acesso.
A intranet é estruturada da seguinte forma:
- 64 -
• 1 (uma) página principal contendo espaço para publicação de notícias
internas e externas (o que está acontecendo no mercado) e código de ética.
• 3 (três) páginas complementares, sendo a primeira dedicada às informações
administrativas (exemplo: normas, manuais, procedimentos, etc.), a segunda
exclusiva para a gestão de projetos da companhia e a seguinte para auto-
atendimento, ou seja, contendo informações do funcionário para o mesmo se
autoservir (exemplo: contracheque, pedido de férias, etc.).
A empresa conta também com a publicação de uma revista periódica.
Bimestralmente todos os funcionários recebem a versão impressa que abrange umas
informações institucionais (como resultados financeiros, patrocínios diversos, novos
projetos, etc.), matérias motivacionais, dicas de programa (viagens, leituras, etc.), dicas da
língua portuguesa e principais realizações corporativas, tais como eventos de
endomarketing e ações de prevenção a saúde. Foi observado que este canal de
comunicação, como ferramenta de disseminação do conhecimento, tem se mostrado
ineficaz uma vez que a sua atualização ocorre em intervalos muito distantes, além da
desfavorável relação custo e benefício. Em pesquisas internas realizadas, foi constatado
que diversas matérias publicadas neste canal, não foram assimiladas pelos usuários, pois
os mesmos ficam mais atraídos pelas imagens e fotos de seus colegas de trabalho do que
propriamente o conteúdo associado.
O site corporativo, de acesso controlado, que é disponibilizado aos clientes e ao
público em geral via internet, é um canal pouco explorado nessa companhia. Neste
ambiente é possível a publicação das condições gerais de cada um de seus produtos e
história da empresa. É sabido que a internet é um celeiro de oportunidades de negócio.
Neste contexto, a empresa está aquém do desejado, uma vez que não utiliza seu site
corporativo para comercialização do seu produto e principalmente para se relacionar com
seus clientes. O produto desta empresa é comercializado no site corporativo de seu sócio
majoritário, fator este que dificulta o relacionamento do cliente da empresa direto com seus
clientes, pois o nível de relacionamento está condicionado a política de o acesso de uma
outra empresa, neste caso, o Banco.
As ferramentas tecnológicas dão um apoio imprescindível aos poucos projetos de
gestão do conhecimento, visto que facilitam e incentivam as pessoas a se unirem, a tomar
parte de grupos e a interagir em redes de aquisição e troca de informações, além de
compartilhar problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia. Mas, na
- 65 -
companhia pesquisada isso não tem sido uma realidade absoluta uma vez que a cultura
organizacional tem influenciado significativamente nesse processo.
Um extenso estudo feito por Pereira (2002) sobre as ferramentas tecnológicas que
dão suporte aos processos de gestão do conhecimento apresenta que as ferramentas mais
fortemente relacionadas com o compartilhamento do conhecimento identificado por ele
foram: Agentes Inteligentes, CRM, Internet, Intranet, Extranet, ERP, Groupware, E-mail.
Dessas ferramentas tecnológicas, a mais apontada para a disseminação do conhecimento,
de acordo com a E-Consulting (2004), nas organizações que fazem gestão do conhecimento
é o e-mail, seguida dos fóruns e listas de discussão, devido à simplicidade. Além disso, o e-
mail, os fóruns e as listas de discussão disseminam um conhecimento bem próximo do
formato tácito, devido ao uso de uma linguagem informal, que se aproxima ao máximo do
modo como nós falamos.
Vale dizer ainda que a tecnologia é apenas um meio que possibilita tal
compartilhamento. Ela não é o fim em si mesmo e, portanto não poderá substituir o ser
humano como pensaram os "apocalípticos" da tecnologia. Ou seja, o que precisamos
lembrar é que esta nova tecnologia da informação é somente um sistema de distribuição e
armazenamento para intercâmbio do conhecimento. Ela não cria conhecimento e não pode
garantir nem promover a geração ou o compartilhamento do conhecimento numa cultura
corporativa que não favoreça tais atividades.
10.4. Processo de criação e armazenagem do conhecimento organizacional
Muitos teóricos e profissionais que lidam e estudam os fenômenos relacionados à
informação têm discutido sobre a importância da informação no âmbito organizacional.
Nesse contexto, Davenport e Prusak (1998, p.12) compreendem a informação sob a ótica da
“Ecologia da Informação”, isto é, os autores enfatizam
[...] o ambiente de informação em sua totalidade, levando em conta os valores e as crenças empresariais sobre informação (cultura); como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercâmbio de informações (política); e quais sistemas de informações já estão instalados apropriadamente (sim, por fim a tecnologia).
Esses autores abordam e discutem a importância da informação no ambiente
organizacional, ou seja, consideram-na elemento essencial a todas as atividades e tarefas
realizadas na organização, bem como a consideram elemento fundamental à construção da
cultura organizacional, ao estabelecimento de um comportamento corporativo dinâmico,
- 66 -
para o uso de tecnologias, para o planejamento e os processos de trabalho, para as
políticas corporativas etc. Assim, a informação perpassa todo o ambiente organizacional,
sendo considerada um importante insumo de desenvolvimento e competitividade
organizacional.
Na abordagem da “Ecologia da Informação” defendida por Davenport e Prusak
(1998, p.14),
“a informação não é facilmente arquivada em computadores [...] quanto mais complexo o modelo de informação, menor será sua utilidade; a informação pode ter muitos significados [...] a tecnologia é apenas um dos componentes do ambiente de informação”.
Nesse contexto, ressalta-se que se considera “modelo de informação”, tanto no
aspecto de sua representação (descrição), quanto no aspecto de seu significado (conteúdo),
fundamental para a recuperação dessa informação à qual o usuário terá acesso, e que deve
ser apresentada de modo a ser compreensível.
Nessa abordagem, os autores se referem aos dados como sendo o que é facilmente
armazenado em computadores (de fácil estruturação), compreendendo a informação como
algo mais elaborado (necessita de um nível de análise). Além disso, o modelo de
armazenagem da informação deve ser simples e útil aos seus usuários, estando de acordo
com suas necessidades.
Atualmente o conhecimento da empresa estudada se encontra de forma restrita aos
funcionários mais antigos e/ou aos líderes setoriais, sendo necessário que o empregado que
desconheça, por exemplo, os procedimentos operacionais, consultem os líderes ou os
funcionários mais antigos. Para esse exemplo, podemos usar uma ferramenta colaborativa
baseada no wiki, pois possui uma grande abrangência por ser um conceito bem difundindo,
baixo custo de implantação, de fácil localização do conhecimento divulgado e a
possibilidade de hierarquizar a divulgação do conteúdo, ou seja, que exista um moderador
que divulgue para a instituição o conhecimento descrito por alguém de seu setor.
10.5. Soluções propostas
Após essa etapa de análise da empresa em estudo, acredita-se que a organização
estudada possui um ambiente favorável à implantação de soluções que fomentem um
ambiente mais colaborativo, facilitando assim a disseminação e compartilhamento do
conhecimento existente nas áreas. Através da vivência e de algumas conversas informais
com os colaboradores pertencentes à esta instituição, percebeu-se que eles sentem essa
- 67 -
necessidade de compartilhar idéias, experiências, de ter acesso mais tempestivo às
informações como processos de trabalhos e procedimentos. Entretanto, para isso, seria
necessária a introdução de um processo que viabilizasse a adoção de algumas práticas de
gestão do conhecimento nesta empresa.
Mesmo os colaboradores possuindo essa pré-disposição à mudança, sabe-se que,
em qualquer circunstância, realizar mudança significa em uma primeira análise retirar o
empregado da “zona de conforto”. Além disso, a implantação de qualquer processo de
mudança está vinculada ao processo de aprendizado e amadurecimento da organização.
Portanto, para tal, será preciso tempo, ouvir mais do que falar, muita tolerância para
explicar, explicar mais de uma vez o que já foi dito, se necessário, e, principalmente,
persistência diante das resistências naturais do ser humano. Ao final, espera-se encontrar
um colaborador envolvido com o contexto, uma vez que percebeu os benefícios efetivos
para a sua área, a ponto de se comprometer com a legitimidade do processo.
E, neste caso, a proposta do estudo prevê que as pessoas sejam os agentes de
mudança para que a organização se transforme. Todavia, ela pode aceitar tranqüilamente a
transformação ou reagir de maneira dura, explicita ou velada. Por isso a proposta de se
iniciar essa mudança cultural sutilmente e sem dar ênfase no meio, mas, especialmente no
fim, que é a criação de um documento com inteligência compartilhada.
Visto que esta empresa possui inúmeras necessidades, conforme descritas durante o
estudo e que estão relacionadas fundamentalmente a uma mudança cultural motivada pela
falta de estruturação e veiculação da informação dentro da organização, conclui-se que a
proposta para a solução deve estar pautada contemplando três estratégias simultâneas,
mas que se complementam entre si (figura 12).
- 68 -
Figura 12: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de comunicação, cultura e
gestão do conhecimento
Fonte: Elaboração própria.
Partiremos do pressuposto que, para trabalharmos com um processo complexo de
mudança, precisa-se ter cautela no que tange o assunto cultura da organização. Para isso,
se utilizará como pano de fundo a inserção de algumas ferramentas de redes sociais no
ambiente corporativo, fomentando a necessidade da criação de uma Política de
Comunicação Interna, em que os autores seriam os próprios colaboradores.
Esta se daria através da disponibilização de premissas básicas de uma política de
comunicação organizacional, com o uso de um Fórum de Discussão. Esse espaço seria
destinado aos colaboradores para que pudessem, de forma livre, a partir de um documento
inicial, postar suas contribuições. Essa ferramenta seria utilizada como uma espécie de
“validador” de idéias pelos colaboradores, ou seja, seria um espaço de captação da
percepção dos colaboradores sobre assuntos da organização. Esse espaço teria como
premissas:
• Liberdade na emissão de opiniões;
• As contribuições não são documentos oficiais;
• Não há anonimato nas contribuições;
• Não existe um validador do conceito.
Caso o tema iniciado tivesse uma repercussão significativa, o mesmo seria levado a
uma outra ferramenta: o blog corporativo. Neste momento, a função do blog seria se tornar
um ambiente de exposição de idéias estruturadas por área, ou especialistas nos assuntos,
para serem testadas, criticadas e/ou aceitas pelos colaboradores. Essa ferramenta também
teria como premissa dar voz às opiniões dos colaboradores, demonstrando a importância da
contribuição, não se colocando em posição de soberania em relação ao conhecimento.
- 69 -
Por fim, após a fase de validação e aceite dos temas tratados, inseriríamos em uma
outra ferramenta colaborativa o resultado dessas discussões. No caso, se adotaria o Wiki
que teria como função principal ser o Repositório dos documentos oficiais, construídos ou
não, nos ambientes colaborativos (Fórum ou Blog). Essa ferramenta gerará uma maior
percepção de “evolução/melhoria” no processo de comunicação interna e gestão do
conhecimento, já que irá auxiliar o colaborador no acesso ao que procura de maneira mais
rápida e efetiva.
E, neste caso, a ferramenta é efetivamente uma das possibilidades que, por criar
espaços interativos para que ocorra a gestão do conhecimento de uma forma organizada e
ampla entre os colaboradores, permite também criar uma via de acesso à aprendizagem de
processos operacionais em diferentes níveis hierárquicos e entre diferentes setores. Com
isso, certamente contribuirá para solucionar uma questão que tem causado bastante
desconforto que é a morosidade na busca das informações. Além disso, a sua efetividade é
indiscutivelmente visível, haja vista ser uma ferramenta de custo zero e de fácil manuseio.
Figura 13: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de comunicação, cultura e
gestão do conhecimento
Fonte: Elaboração própria.
Pode-se perceber que a construção de uma política de comunicação organizacional
é apenas o “mecanismo” utilizado para fazer a organização experimentar o ganho que terá
se utilizarem os benefícios do uso de uma ferramenta colaborativa no debate de assuntos
estratégicos da organização.
Para que a chance de sucesso dessa iniciativa seja potencializada, utilizar-se-á a
área de Recursos Humanos da empresa como piloto do projeto. A escolha da área se deve
- 70 -
ao fato de ser uma área com forte influência organizacional, recepcionar e ser a responsável
pela ambientação do novo colaborador, gerir a capacitação e o desenvolvimento, além de
ser a responsável pela estratégia de mobilização dos colaboradores.
Vale ressaltar, que as soluções propostas visam despertar a organização para um
repensar a respeito de sua cultura organizacional, tendo como base de discussão o seu
modelo de comunicação organizacional e o uso do conhecimento como fator crítico de
sucesso da empresa, já que seu principal produto tem o conhecimento como alto valor
agregado.
Após esta fase experimental, certamente será possível identificar os principais
benefícios que esta empresa obterá ao se adotar ferramentas colaborativas em seu
processo de construção e compartilhamento de conhecimento. Por possuírem uma melhor
forma de organizar e compartilhar conteúdos de um jeito livre e estruturado, as informações
não permanecem em repositórios exclusivamente humanos, circulando na organização e
agregando valor ao negócio.
10.6. A Solução
Neste projeto, as fases de implantação fazem parte do processo de construção de
uma cultura colaborativa, já que a premissa para o sucesso de qualquer projeto desta
natureza é a transformação da maneira de se comportar da organização. A mudança na
forma de se comunicar e de disseminar o conhecimento é fator crítico de sucesso para a
implantação de um processo estruturado de gestão do conhecimento.
Portanto, abaixo traduziremos através de alguns protótipos já criados no ambiente
organizacional, como se darão as interações previstas com a adoção de wikis, blogs e
fóruns para a criação de uma política de comunicação.
- 71 -
Tela Principal:
- 72 -
Pesquisa:
Fórum de Discussão:
- 73 -
- 74 -
Blogs:
- 75 -
10.7. Análise dos resultados do estudo
Para fundamentar o estudo, foi construída uma Matriz SWOT como ferramenta de
apoio na identificação dos pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças do processo de
comunicação organizacional e gestão do conhecimento da empresa em questão.
Para um melhor entendimento da escolha dessa metodologia, no momento da
elaboração dessa matriz SWOT tivemos que ter cautela na análise dos ambientes externo e
interno à organização. Este cuidado foi necessário porque a organização tem que agir de
forma diferente em um e em outro caso e é muito comum confundirmos os conceitos.
O ambiente interno esta relacionado a tudo que pode ser controlado pela
organização, ou seja, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos
ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
- 76 -
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Dessa forma,
não podemos controlá-lo, mas talvez monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da
maneira eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
Resumindo, o ambiente externo corresponde às oportunidades e ameaças, enquanto
que o ambiente interno corresponde às forças e fraquezas.
O cruzamento entre os quatro quadrantes, conforme visto no transcorrer do módulo,
fornece insumos para que a organização possa desenvolver melhor suas vantagens
competitivas unindo “oportunidades” e “forças”, por exemplo.
No caso do cruzamento entre “oportunidades” e “fraquezas”, pode-se estabelecer as
bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as
“oportunidades”.
O cruzamento entre ”ameaças” e “forças” pode representar a possibilidade de se
investir na modificação do ”ambiente”, de modo a torná-lo favorável à empresa, o que não é
uma tarefa fácil de ser conseguida.
Caso no cruzamento entre ”ameaças” e ”fraquezas” houver situações de alta
relevância para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasião para modificações profundas
na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.
Seguem abaixo nossos principais resultados decorrentes da aplicação da matriz
SWOT no estudo em questão:
Pontos Fortes:
� Engajamento dos empregados;
� Receptividade para inovação;
� Investimento em Tecnologia;
� Cultura de capacitação;
� Equipe jovem com elevado grau de instrução;
� Renovação no quadro de Gestores.
Pontos Fracos:
� Comunicação interna incompatível com o perfil dos colaboradores;
� Comunicação interna dificultada por depender do conhecimento do empregado
responsável;
- 77 -
� Ausência de uma estrutura de comunicação orientada para o compartilhamento de
conhecimento;
� Iniciativas conflitantes e redundantes de comunicação.
Ameaças:
� Perda de colaboradores com conhecimento do negócio para o mercado.
Oportunidades:
� Iniciativas de gestão do conhecimento para os procedimentos operacionais;
� Utilização de ferramentas de captação de informações de mercado e concorrentes;
� Localização de talentos e planejamento para capacitação e sucessão de
empregados.
11. Considerações Finais
O presente trabalho pode ser considerado um instrumento que irá proporcionar uma
grande mudança comportamental/cultural para a empresa em estudo. A partir da
experiência da criação coletiva de um documento que se tornará oficial, usando para isso
algumas ferramentas colaborativas, trará para o colaborador a certeza da facilidade do
acesso às informações, a disponibilização delas de maneira mais rápida e eficiente e,
sobretudo, a certeza que sua voz foi “ouvida” pela alta administração, acarretando com isso
um sentimento de valorização e motivação.
Somado a esses fatores, a possibilidade de reter o conhecimento adquirido com
estas experiências, certamente irá despertar um novo olhar da alta direção quanto a
necessidade de se ter, no âmbito corporativo, um modelo que foi construído com o objetivo
de analisar, estruturar e direcionar a empresa em busca da sua visão de futuro, a partir de
ações estratégicas, com ênfase na geração de valor a partir da retroalimentação do
conhecimento.
Além disso, essa mudança além de proporcionar satisfação aos colaboradores como
já dito anteriormente, irá despertar indiretamente a otimização dos investimentos em
capacitação, uma vez que o conhecimento adquirido pode ser compartilhado em canais
mais atrativos e de fácil acesso.
- 78 -
O modelo apresentado neste trabalho (figura 14) propõe um novo olhar para a
empresa, através da mudança da cultura em relação ao valor das informações e na troca de
conhecimento no ambiente interno, e quem sabe, em um futuro próximo, no externo.
Figura 14: Modelo que representa um diagnóstico das relações entre processos de comunicação, cultura e
gestão do conhecimento
Fonte: Elaboração própria.
O que nos impulsionou a ousar em um projeto desta natureza, foi o fato de, ao
termos acesso aos objetivos estratégicos, encontrarmos a Gestão do Conhecimento,como
um dos desafios da companhia.
Embora não tenhamos o “modelo ideal”, acreditamos que, face a cultura vigente na
empresa, a melhor forma de inserir a questão da Gestão do Conhecimento no âmbito
corporativo, é utilizar-se de um projeto piloto, adotando o modelo no segundo semestre de
2010, na área de Recursos Humanos e, ainda em fase de pequenos refinamentos
estratégicos, em uma das áreas de TI.
- 79 -
Desta forma, poder-se-á efetivamente observar como os colaboradores reagirão
operando em ambiente onde a colaboração fosse mais oportunizada.
Além disso, tanto o capital intangível como o tangível da empresa estará sendo
potencialmente elevado, haja vista iniciarmos um despertar da cultura colaborativa como
uma pratica que flui naturalmente, não somente na criação de políticas organizacionais, mas
também para tornar público documentos de interesse organizacional de maneira ágil,
possibilitando uma melhor relação com os clientes internos e externos.
Com a adoção de todas essas medidas também seriam sentidas vantagens no
âmbito do clima organizacional, o qual teríamos como ganho a sensação de transparência e
respeito que a empresa tem com seus colaboradores.
Outro fato que corroborou para a tomada de decisão de seguir o estudo por este
caminho, foi a observação em diversas áreas da organização que já vêm demonstrando
veementemente a necessidade de inserir o assunto gestão do conhecimento na pauta
diária. Todavia, em função do acúmulo de atividades relacionadas com lançamentos de
produtos, revisão de processos e atividades cotidianas de suas áreas, ainda não tiveram
tempo suficiente para sinalizar à alta direção o quanto a empresa se tornaria mais ágil com a
adoção destas soluções, muitas vezes simples, mas efetivas.
Espera-se que a partir de sua implantação, as áreas que possuem influências e
alçadas para propor projetos e/ou mudanças desta natureza sejam capazes de considerar,
ao estabelecer objetivos a serem perseguidos pela organização, o aprimoramento constante
da estratégia de Gestão do Conhecimento, gerando um ciclo contínuo de ajustes e
melhorias no modelo.
A possibilidade de desenvolver um modelo que procurou harmonizar os conceitos de
gestão do conhecimento com os conceitos de comunicação organizacional foi uma
experiência enriquecedora e gratificante pela oportunidade de estruturar, com base em
dados reais, o modelo proposto para uma pequena empresa, porém com uma forte
influência política no âmbito nacional.
Vale ressaltar que este modelo pode ser aplicado em outras organizações de
diferentes tipos e tamanhos.
11.1. Sugestões de melhorias em estudos futuros
O presente trabalho não encerra em si a possibilidade de estudos futuros, visto que o
processo de gestão do conhecimento nesta empresa ainda se encontra em uma fase muito
embrionária. Portanto, se justifica a ocorrência de novos estudos sobre o tema abordado.
- 80 -
Neste sentido, visando o aperfeiçoamento contínuo deste processo, recomenda-se:
• Aplicar uma pesquisa quantitativa e qualitativa para avaliar a percepção dos
colaboradores quanto às possibilidades de uso de ferramentas web para
fomentar a disseminação do conhecimento;
• Acompanhar constantemente a relação custo (tempo) x benefício (velocidade
de acesso às informações) do uso das ferramentas web no aumento de
produtividade;
• Estudar a implantação de um Programa de Incentivo a Disseminação do
Conhecimento como forma de fomentar e manter essa cultura na
organização;
• Analisar a possibilidade de implantar outras formas de gestão da informação
com uso da web para aperfeiçoamento do modelo “piloto”.
- 81 -
12. Referências Bibliográficas
ALMEIDA, M. B. A necessidade de integração de fontes heterogêneas de dados em
projetos de gestão do conhecimento. Perspectivas em Ciência da Informação, 2002.
ASH, J. Communication missing from KM’s core strategies. 2000. Disponível em
http://www.knowledgepoint.com.au/knowledge_management/Articles/KM_JA001.html.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo:
Manole, 2003.
CASALI, Adriana Machado. Comunicação integrada e novas tecnologias de informação,
2002.
CHOO, Chun W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a
informação para criar significados, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo:
SENAC, 2003.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DEITOS, M. L. M. de S.A Gestão da Tecnologia em pequenas e médias empresas: fatores
limitantes e formas de superação. Cascavel: Edunioeste, 2002.
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1994.
FALSARELLA, O.M.; JANNUZZI, C.A.S.C.; BERAQUET, V.S.M. Informação empresarial:
dos sistemas transacionais à latência zero. Transinformação, Campinas, 2003.
FOINA, P. R. Tecnologia de Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2001.
FRANÇA, Fábio. A comunicação como estratégia de recursos humanos. Rio de Janeiro,
2007.
GOLDHABER, Gerard M. Comunicación organizaional. México: Diana, 1991.
SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade. Perspectivas Teóricas da comunicação
organizacional, 2000.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em um
negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001
KRUCKEN, L.; COSTA, M. D.; BOLZAN, A. . Gestão do conhecimento aplicada ao
desenvolvimento de novos produtos. Inteligência Empresarial (UFRJ), 2002
- 82 -
KUNSCH, Margarida. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4.ed.
revisada, atualizada e ampliada. São Paulo: Summus, 2003
LA COADIC, Y. A ciência da informação. 2 ed. Brasília: Briquet de Lemos, 2004.
LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação.
Rio de Janeiro: Editora Fundação Getulio Vargas, 1998.
LIMA, Súsi Barcelos. A comunicação organizacional: rompendo barreiras. Revista CCEI –
Universidade de Campinas, 2003.
MAÑAS, A.V. Administração de sistemas de informação: como otimizar as empresas por
meio dos sistemas de informação. São Paulo: Érica, 1999.
MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MORESI. Eduardo Amadeu Dutra. Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Ibict,
UNESCO, 2006.
NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. (1997). Criação do conhecimento na empresa: Como as
empresas japonesas geram uma dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus.
OLIVEIRA, J. F. TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação. São Paulo: Érica, 2003.
OLIVEIRA, M.; BERTUCCI, M. E. G. S. A pequena e media empresa e a gestão da
informação. Informação & Sociedade: Estudos, João Pessoa, 2003.
PORTER, M. (1979). Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus.
KAPLAN,Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Elsevier , 2004
RABACA, C. A.; BARBOSA, G.G. Dicionário de comunicação.2. Ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
ROSSETTI, A.M.:MORALES, A. B. O papel da tecnologia da Informação na gestão do
conhecimento, 2007.
SAUVE, J. P., E.M Spohr M., Avaliação do impacto de tecnologias da informação
emergentes nas empresas. Rio de Janeiro, 2003
SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade. Perspectivas teóricas da comunicação
organizacional. Trabalho apresentado no GT Comunicação Organizacional.
INTERCOM, Manaus/AM, 2000.
- 83 -
Stewart, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 2a ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TAKAHASHI, T. Sociedade da Informação no Brasil: Livro verde. Brasília: Ministério da
Ciência e Tecnologia, 2000.
TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória
organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de
Janeiro: Editora SENAC, 2001.
TERRA, J.C. Gestão Do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial. São Paulo:
Negócio, 2001.
Torquato, Gaudêncio, Tratado de Comunicação Organizacional. São Paulo: 2002.
CARVALHO, G. M. R. de; TAVARES, M. da S. Informação e conhecimento: uma
abordagem organizacional. Rio de Janeiro, 2001.
LAUDON. K. C; J. P; LAUDON. Management InformationSystems, 2006
Sérgio Lozinsky (apud MOREIRA, 2006) da IBM The Wiki Way, Leuf e Cunningham (2001,
p. 14)
D, David. Processo da Comunicação: Introdução à Teoria e à Prática. São Paulo, 1997.