Gesto de Pessoas na Prtica (Eduardo Berlofa) - AJR

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Apresentao Empresa

Gesto de Pessoas na prtica: conhecendo o modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH) na A. J. RORATOSuperius Empresa Junior

Psic. Eduardo BerlofaCRP-08/18335CAF COM CINCIA

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Vdeo Institucional - AJR

Superius Empresa JuniorCAF COM CINCIA

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Superius Empresa JuniorCAF COM CINCIA

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Superius Empresa JuniorCAF COM CINCIA

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As 4 Disciplinasda ExecuoRH CentralizadoBenchmarkingFaber-CastellPesquisa de ClimaCIRHReestruturao da ComunicaoReestruturao de Funes no RHProjetos alinhados a CIRHProjetos Futuros(9-BOX)

Cultura de Coaching

Superius Empresa JuniorCAF COM CINCIA

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As 4 Disciplinasda ExecuoRH CentralizadoBenchmarkingFaber-CastellPesquisa de ClimaReestruturao da ComunicaoReestruturao de Funes no RHProjetos alinhados a CIRHProjetos Futuros(9-BOX)

Cultura de CoachingCIRH

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As 4 Disciplinas da Execuo

Os lderes da A. J. Rorato passaram recentemente por um treinamento onde ns aprendemos As 4 Disciplinas da Execuo. Trata-se de um mtodo novo poderoso que vai nos ajudar a alcanar nossas metas.Hoje ns vamos comear a utilizar esse mtodo, e estou muito feliz em poder compartilhar o que aprendi com vocs. Antes de comear, quero deixar claro que essa metodologia ser aplicada em toda a empresa, no s no nosso setor, e que todos ns teremos que participar. A participao de todo mundo a chave para este trabalho dar certo. Mas no se preocupem, por que, o trabalho de vocs no vai aumentar. Esta ferramenta s vai ajudar e melhorar o nosso trabalho.

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As 4 Disciplinas da Execuo

PORQUE FALHAMOS NA EXECUO...

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Disciplina 1Foque no Crucialmente Importante

As 4 Disciplinas da Execuo

A Disciplina 1 FOQUE NO CRUCIALMENTE IMPORTANTE.Um dos princpios dessa disciplina o bom inimigo do melhor. O que vocs acham disso?Basicamente significa que se nos contentarmos com o bom, ns nunca alcanaremos o timo. Ser timo geralmente implica dizer no a muitas ideias boas, e focar naquelas poucas coisas que realmente nos tornaro timos.9

As 4 Disciplinas da ExecuoMELHORAR A QUALIDADE REDUZINDO O NDICE DE SUCATA E RETRABALHO NA A. J. RORATO DE 6,4% PARA 5,54% AT 23/12/2016.MCI da A. J. RORATO

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As 4 Disciplinas da ExecuoMCIMCIMCIMCIMarcenariaSetores ApoioPiasA. J. RoratoMetas Crucialmente Importantes (MCIs)DUAS PALAVRA-CHAVE:FOCO E CRIAO DE LINHA DE CHEGADA

(Aqui no detalharemos qual a MCI do setor nem da empresa)Quanto temos uma MCI maior na empresa, temos que buscar as MCIs dos setores. Cada MCI de setor deve estar alinhada com a MCI maior da empresa. A MCI de baixo, deve mover a MCI de cima.11

As 4 Disciplinas da ExecuoMCIs e Linhas de Chegada

De X para Y at Quando

Mudana no Desempenho: de X para Y.Prazo para fazer a mudana: at Quando.

Toda MCI deve ter uma Linha de Chegada. O que vocs acham que uma Linha de Chegada ?Isso deve ser claro e definido para sabermos onde queremos chegar e quando.12

As 4 Disciplinas da ExecuoVerboO queA SUCATA E RETRABALHO De (X)17% PS/MS Para (Y)12% PS/MS At (quando)23/12/2016

DIMINUIRSugesto de MCI da equipe

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As 4 Disciplinas da ExecuoDisciplina 2Atue Sobre as Medidas de DireoOitenta por Cento dos resultados so gerados por vinte por cento das atividades.

Aquele X at Y at Quando tem o nome de Medida Histrica. Uma medida histrica uma consequncia do nosso desempenho, quando vemos um resultado de medida histrica, no temos mais como mud-lo.Se ns tivermos uma medida histrica e somente medi-la diariamente, essa medida vai mudar? (deixe o pessoal responder, pergunte novamente se for preciso)No! Uma medida histrica, sozinha, nunca nos levar a ter o melhor resultado.Para que possamos alcanar o melhor resultado, a medida histrica deve ser combinada com uma Medida de Direo

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As 4 Disciplinas da Execuo

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As 4 Disciplinas da ExecuoMCI(Medida Histrica)Medidas de DireoDisciplina 1Disciplina 2Exemplo de Medida Histrica e Direo

Medidas histricas e medidas de direo funcionam como engrenagens.Pessoas no influenciam as metas, pessoas influenciam nas medidas de direo.Com a mudana do comportamento, gradualmente, nossos avanos na medida de direo acabaro movendo a medida histrica (MCI).16

As 4 Disciplinas da ExecuoDisciplina 3Mantenha um Placar EnvolventeAs pessoas atuam de forma diferente quando mantm um placar.

A Disciplina 3 Mantenha um Placar Envolvente.Pra que serve um placar? (deixar o pessoal responder Para saber quem est vencendo e quem est perdendo.Quando uma equipe possui um placar, quer dizer que ela esta em um jogo. Quem joga, se preocupa em vencer.17

As 4 Disciplinas da ExecuoPgina 34SimplesAltamente visvelMostra medidas histrica e de direoDiz imediatamente se estamos ganhando ou perdendo

MCIAumentar Satisfao dos Clientes de 70% para 95%at 23/12/2016.1 2 3 4 5 6 7 8XYMedida DireoSaudar 95% dos clientes com frase cordial diariamente.Medida DireoGarantir que 95% dos pedidos estejam prontos s 15h.95%S T Q Q S S D95%

S T Q Q S S DCaractersticas de um Placar

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As 4 Disciplinas da ExecuoDisciplina 4Crie uma Cadncia de ResponsabilidadeSe no h responsabilidade, no h comprometimento.

A disciplina 4 Crie uma cadncia de responsabilidadeAlgum sabe que instrumento esse da foto? (resposta: Metrnomo)E pra que serve um metrnomo?Metrnomo um instrumento usado por msicos para medir o tempo musical. Quando o musico no tem experincia, ele precisa deste instrumento para garantir que est seguindo o tempo da musica. Baseado no exemplo do metrnomo, o que seria uma cadencia de responsabilidades? A disciplina 4 serve para garantir que tudo o que estudamos acontea. um processo semanal, que nos mantm responsveis por nossa MCI mesmo em meio ao redemoinho.19

As 4 Disciplinas da Execuo1. Reportar compromissos da ltima semana2. Revisar e atualizar o placar3. Assumir compromissos para a prxima semana

Reunio de MCICrie uma Cadncia de Responsabilidade

Depois de criar nossa MCI, nossas Medidas de Direo e nosso placar, ns faremos reunies toda semana em volta do placar.Nessas reunies, todos mundo vai falar, sem exceo. Cada um vai assumir um compromisso que pode melhorar a medida de direo. O que cada um deve fazer :primeiro: dizer qual foi o compromisso que eu assumi na ultima reunio, e se cumpri ou no;segundo: atualizar o placar;terceiro: assumir um novo compromisso para a prxima semana.20

As 4 Disciplinas da ExecuoQue uma a duas aes mais importantes eu posso realizar nesta semana para promover o desempenho da equipe no placar? Pergunta Chave

Para definir o compromisso que vou assumir na reunio devo responder a seguinte pergunta:Que uma ou duas aes mais importantes eu posso realizar esta semana para promover o desempenho da equipe no placar?21

As 4 Disciplinas da ExecuoQualidade dos compromissosGARANTA QUE CADA COMPROMISSO TENHA IMPACTOComo um compromisso de alta qualidade?

ESPECFICO

Compromisso pessoal.Visa individuo ou resultado especfico.Pode incluir durao/dia/hora.ALINHADO

Relacionado diretamente com o placar.

TEMPO CERTO

Pode ser concludo nesta semana.Tem reflexos na equipe no curto prazo.

Para definir o compromisso que vou assumir na reunio devo responder a seguinte pergunta:Que uma ou duas aes mais importantes eu posso realizar esta semana para promover o desempenho da equipe no placar?22

As 4 Disciplinas da Execuo

Medidas histricas e medidas de direo funcionam como engrenagens.Pessoas no influenciam as metas, pessoas influenciam nas medidas de direo.Com a mudana do comportamento, gradualmente, nossos avanos na medida de direo acabaro movendo a medida histrica (MCI).23

As 4 Disciplinas da ExecuoVdeo Loja 344

Medidas histricas e medidas de direo funcionam como engrenagens.Pessoas no influenciam as metas, pessoas influenciam nas medidas de direo.Com a mudana do comportamento, gradualmente, nossos avanos na medida de direo acabaro movendo a medida histrica (MCI).24

As 4 Disciplinas da ExecuoEstrutura de organizao8 Campees15 Coaches70 Lderes120 Placares

Medidas histricas e medidas de direo funcionam como engrenagens.Pessoas no influenciam as metas, pessoas influenciam nas medidas de direo.Com a mudana do comportamento, gradualmente, nossos avanos na medida de direo acabaro movendo a medida histrica (MCI).25

As 4 Disciplinas da ExecuoAlguns placares...

Medidas histricas e medidas de direo funcionam como engrenagens.Pessoas no influenciam as metas, pessoas influenciam nas medidas de direo.Com a mudana do comportamento, gradualmente, nossos avanos na medida de direo acabaro movendo a medida histrica (MCI).26

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Cultura de Coaching

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Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas"companhia-a-companhia"para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking

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GESTO DE PESSOAS

BENEFCIOSDEP. PESSOAL

5SRECRUTAMENTO E SELEO

DEP. PESSOAL

GESTO DE PESSOASRECRUTAMENTO E SELEO

5S

BENEFCIOS

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Consultoria Interna de RH(CIRH) Definies e Implantao do ModeloModelo de Gesto de Pessoas onde o profissional de RH atua de forma multidisciplinar no intuito de contribuir na resoluo de todas as questes do Cliente Interno, para que este possa entregar resultados assertivos.

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Mudanas Organizacionais (Cenrio)Crescente globalizaoNovas tecnologiasFusesPrivatizaesConstantes mudanasCliente Externo mais exigenteCliente Interno mais exigenteSair da mesmiceDeixar de ser reativoDeixar de tirar pedidoComo virar a chave1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Qual a premissa do Modelo de Consultoria Interna de RH?1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos HumanosPR

(Crculo Virtuoso)

Foco nas Pessoas, na superao das expectativas do Cliente InternoSatisfao profissional e pessoaldo Cliente Interno

MODELOADMINISTRAO DE PESSOALADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOSCONSULTORIA INTERNA DE RHCONCEPO SOBRE AS PESSOASSo alocadas nas funes de acordo com a sua experincia e a sua especialidade.So alocadas nas funes de acordo com a sua experincia e sua especialidade, com ligeira valorizao de potencial. Identificao e valorizao das compe-tncias e do capital intelectual, alocando-as de acordo com as competncias e os anseios dos profissionais. AESDirecionadas ao cumprimento das rotinas operacionais, visando a legislao vigente.Direcionadas ao cumprimento das polticas.Proativas e focadas em atingir os objetivos estratgicos da empresa com viso global e ao local.OBJETIVOSFazer cumprir os controles administrativos e a legislao trabalhista.Selecionar, controlar e treinar somente mediante as demandas eminentes.Ajustar as estratgias de recursos humanos as estratgias da empresa, antecipando as competncias necessrias ao crescimento da organizao.REPORTE A mdia gerencia, em geral a uma gesto administrativo-financeira.A Diretoria de Recursos Humanos ou a Diretoria Administrativo-financeira.Ao principal executivo da empresa, visando facilitar a tomada de deciso.POLTICASInexistentes.Algumas vezes formalizadas ou implictas (utiliza-se prticas anteriores para evitar conflitos).Explictas, formalizadas, amplamente divulgadas e relacionadas aos objetivos estratgicos da empresa.

Modelos de Gesto de Recursos Humanos(comparados ao momento atual na AJR)

MODELOADMINISTRAO DE PESSOALADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOSCONSULTORIA INTERNA DE RHPROCESSOSExecuo de trabalhos rotineiros e nos prazos pr-estabelecidos. Conflitos so punidos.Execuo de trabalhos rotineiros, com algumas variveis previamente calculadas e nos prazos pr-estabelecidos, no sentido de evitar conflitos e problemas. Pequenos erros embora passiveis de punio so permitidos.Proativos, buscando melhoria contnua, excelncia no atendimento ao cliente interno e alinhamento as estratgias da empresa. Erros so considerados como aprendizados.ORAMENTOQualquer valor relacionado a administrao de pessoal visto como despesa.Valores relacionados a administrao de recursos humanos so vistos como um custo necessrio; poucas vezes so considerados como investimento.Todo valor relacionado as pessoas considerado como investimento; considera-se um diferencial competitivo e contribui para os resultados da empresa.VISO PERANTE A CONCORRENCIAGesto tradicional considerando-se todas as informaes relacionadas a gesto de pessoal como estritamente confidencias.Especializada. Considera-se todas as informaes relacionadas a recursos humanos como confidencias. Algum benchmarking que no envolva remunerao permitido.Esto em acordo com as estratgias da empresa, visando a otimizao dos trabalhos, facilitando a tomada de deciso e a perenidade da empresa; o benchmarking permitido.FOCOUnicamente o cumprimento do estabelecimento na legislao.Atender demandas da alta direo, com algumas pesquisas internas de satisfao.Consultoria de recursos humanos ao board e ao cliente interno; pesquisas constantes de satisfao interna.RESULTADOS ESPERADOSPagamentos de salrios e benefcios legais.Pagamento de salrios, beneficos e atendimento as demandas.Resusltados focado no negcio, com excelncia ao atendimento aos clientes internos e no retorno para os acionistas.

Objetivos da Consultoria Interna de Recursos HumanosAntecipar tendncias e tecnologias de RH que facilite o processonfase na mudana por solues diferenciadas, ajudando a organizao a alcanar seus objetivos competitivos e cumprir sua missoAtuar no tempo do cliente: com foco na aprendizagem comportamental, perseguindo os objetivos estratgicosOferecer suporte garantindo que as polticas estejam sendo cumpridas, porm flexibilizando-as a medida do possvel, visando garantir as diferenas individuaisConquistar o comprometimento transmitindo confiana sobre a gesto, contribuindo para a atrao, formao e reteno de talentos bem treinados e motivadosTranferir expertiseaos gestorese com intenso feedback, tratando todos de maneira aberta e justaDisseminar a misso de que capacitar s pessoas investimento e que o capital humano estratgico para o negcioFoco no cliente interno, numa relao mais interativa, incentivando o crescimento das pessoase contribuindo com a disseminao do conceito a respeito do papel estratgico de rhDelegar as decises de gesto de pessoas aos gerentes1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Comprometimento da Alta DireoDetermina o processo de mudanaPresidente e/ou Diretores precisam acreditar que as diferenas esto nas pessoasFornecer diretrizes necessrias para planejar, organizar, dirigir e implantar o modelo de gesto estratgica de pessoasQuais resultados se espera dessa mudana1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Pr-implantaoIdentificar e descrever os processos, polticas e procedimentos de RHIdentificar/avaliar a eficcia do sistema de informaoAnalisar e zerar existncia/excesso de atividades manuaisEqualizar a subutilizao de ferramentasMelhorar a qualidade das informaesZerar as falhas de comunicao1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Racionalizar os atuais processos (Otimizar sistemas)Investir em processos geisInvestir num sistema onde o RH conversecom os clientes internosPossibilitar informaes adequadas e rpidas para facilitar a tomada de decisoOs sistemas de informaes de RH devem oferecer segurana e adicionar valor1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Capacitar os profissionais de RH como Consultores InternosDefinir a nova estrutura de RHAvaliar CompetnciasIdentificar GAPSCapacitar p/ atuar com o foco estratgico

1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Realizar pesquisa de satisfao e climaFornecer direo nos diagnsticos e intervenes da CIRHAjuda para elencar prioridadesAplicao de desenvolviemtno em parceria com Empresa Jnior1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Definir o Papel das Lideranas (Capacitar) preciso capacitar o Lder como um Gestor de PessoasO RH e os gerentes devem atuar como parceiros para que a gesto estratgica de pessoas seja um sucessoOferecendo suporte para que as lideranas possam contribuir com a gesto estratgica de pessoas1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Criar o Job Description do Consultor Interno de RHSaber fazer o diagnstico para descobrir as reais necessidades dos clientes internosSaber interpretar, filtrarAjudar o gestor a atingir suas metasEvitar conflitos entre estilos de gesto dos lderesSaber estabelecer uma relao de confiana com o Cliente InternoTer a viso estratgica do negcio para poder ser atuante sobre os resultados1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Envolver e conscientizar todos sobre o modeloDeixar muito claro para todos os envolvidos como ser o modelo de gesto estratgica de pessoasValidar com todos os envolvidos1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Resistncias na implantao e trabalhoToda mudana gera incertezasResistir ao novo um processo emocionalEsconde sentimentos no trabalhados (no aceitao da crtica, no saber lidar com as diferenas)A resistncia deve ser respeitada e trabalhada de forma individualizada, mas como?Desconforto/Insegurana um sinal: atingiu-se um ponto crticoReceio de perda do controle e do poder1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Indicadores de Desempenho no novo modelo de gestoCompetncias necessrias para atingir o resultado organizacionalFacilidade e agilidade na contratao / reteno de talentosCriao de novos produtos e servios do RHParceria do CIRH com as LideranasEficcia no processo de integraoQualidade de VidaO quanto o modelo de CIRH contribui no diagnsticoSatisfao do Cliente InternoClima OrganizacionalVitalidade (impactos do lucro dos produtos do RH)1. O que ?2. Pr-implantao3. Implantao Otimizar sistemas Treinar profissionais de RH Realizar pesquisa de satisfao e clima Capacitar gestores Descrio de Cargo do CIRH Informar, envolver e conscientizar4. Consideraes finais

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Consultoria Interna de RHEu no transformo pedra em imagem. Apenas desbasto a pedra, tiro os excessos e liberto a imagem que existe nela.

Michelangelo

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As 4 Disciplinasda ExecuoRH CentralizadoBenchmarkingFaber-CastellPesquisa de ClimaCIRHReestruturao da ComunicaoReestruturao de Funes no RHProjetos alinhados a CIRHProjetos Futuros(9-BOX)

Cultura de Coaching

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eSocial Rotinas de Trabalho

Senior Portal Corporativo

A. J. RORATO

POP Procedimento Operacional Padro

Atrao e Reteno de Talentos

Portiflio de ProjetosRH/AJR Um Portiflio de projetos um conjunto de projetos ou programas e outros trabalho, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos PMBoK

Esta Poltica dever ser respeitada em todas as circunstncias e poder ser resumida na seguinte frase: na A. J. RORATO colocamos as pessoas no centro de tudo o que fazemos.

A. J. Rorato

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Responsabilidade Partilhada

Os Lderes so os principais responsveis pelo desenvolvimento de um ambiente onde as pessoas esto comprometidas com o seu trabalho e empenhadas em dar o seu melhor para garantir o sucesso da empresa, bem como so responsveis por desenvolver as futuras lideranas. responsabilidade dos Lderes todas as questes relacionadas com os Colaboradores sob sua influncia, dentro dos valores estabelecidos pela ideologia da empresa, agindo este com influncia nas decises finais. A este nvel, a estrutura de Recursos Humanos (RH) apoia os Lderes a estabelecerem as necessidades do negcio e a definirem os requisitos correspondentes no que toca aos Colaboradores. Neste sentido, a misso dos gestores de RH e de sua equipe apoiar as Lideranas atravs da otimizao do desempenho dos nossos Colaboradores, garantindo condies de trabalho exemplares, para juntos alcanarmos os resultados dos negcios. A. J. RORATO

1. Responsabilidade partilhada 2. Pertencer A. J. RORATO 3. Condies de Trabalho e Emprego 4. Remunerao Total 5. Relaes de trabalho 6. Formao e Aprendizagem

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Responsabilidade Partilhada

Como forma de organizao, o RH adotou uma abordagem simplificada para assegurar uma liderana funcional com maior foco, eficincia e clareza. A estrutura de RH baseada em trs reas especficas, as quais oferecem:

Servios Especializados: de Recrutamento & Seleo, Acompanhamento do Novo Colaborador, T&D e atividades de Departamento Pessoal;

2) Business Partner: implementam estratgias de RH dentro de um negcio especfico;

3) Servios ao Colaborador: atendimento a sade do colaborador a partir de Convnio Mdicos e programas sazonais em parceria com o SESI; apoio a educao em reas de atuao da empresa; e associao recreativa voltada a prticas de desporto, esporte e lazer. A. J. RORATO

1. Responsabilidade partilhada 2. Pertencer A. J. RORATO 3. Condies de Trabalho e Emprego 4. Remunerao Total 5. Relaes de trabalho 6. Formao e Aprendizagem

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Responsabilidade Partilhada (Estrutura do RH)

Especialistas (Servios prestados)

Folha de pagamento Cargos e SalriosTroca de setor no sistemaInformaes sobre nibus/transporte de colaboradores

Frias Carto ponto/Relgio Ponto Ligar para colaboradores com faltas e/ou outras necessidades

Exames peridicos

Emisso de Crach Troca de cesta bsica Bombons de aniversrio e premiao de setorEstacionamento rea Verde

PRMC PRQ Alterao de armriosEstacionamento rea AmarelaA. J. RORATO

1. Responsabilidade partilhada 2. Pertencer A. J. RORATO 3. Condies de Trabalho e Emprego 4. Remunerao Total 5. Relaes de trabalho 6. Formao e Aprendizagem

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Responsabilidade Partilhada

Especialistas (Servios prestados)

Contratao Acompanhamento do Novo Colaborador Pedidos de Demisso e Dispensa

Levantamento de dados e acompanhamento de ndices Servios ao colaborador Convnio mdico Convnio odontolgico SESI Ajuda de custo Presente de casamento Adiantamentos/Vales Lanamento de Cursos e Especializaes

Consultas mdicas

Business Partner (Consultor Interno de RH / (Generalistas)

Apoio no desenvolvimento de lderes e equipes (mediao de conflitos, treinamentos e feedbacks) Elo entre o lder e os servios do RH Diagnstico para mudanas estruturaisA. J. RORATO

1. Responsabilidade partilhada 2. Pertencer A. J. RORATO 3. Condies de Trabalho e Emprego 4. Remunerao Total 5. Relaes de trabalho 6. Formao e Aprendizagem

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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATO

PROGRAMAApoioTotalInformao e desenvolvimento de Lderes e Equipes

Apresentao do Escopo

Reunio Semanal de Acompanhamento (1 hora)

Dividida em 3(trs) partes

Apresentao de dados e ndices das equipes de trabalho (Rotatividade, Absentesmo, Acompanhamento do Novo Colaborador/Crescer e Liderana/ApoioTotal)

Desenvolvimento de competncias comportamentais: metodologia de aprendizado baseada em atividades prticas , utilizando ferramentas como: trabalho em grupo; jogos; estudos de casos; filmes; leituras dirigidas. Tudo que esteja dentro do conceito de construo coletiva do conhecimento. Reunio semanalParticipao de reunies da produoAcompanhamento e feedbackAvaliao do RH

Exemplos de competncias:- Comunicao.- Adaptao.- Liderana situacional.- Planejamento.- Administrao de conflitos.- Feedback.- Relacionamento interpessoal. Escolha dos temas feitas a partir do Discurso Livre da reunio anterior e/ou dos acompanhamentos da semana.

Discurso livre (estmulo para a troca de experincias e vivncias, trazendo boas prticas e dificuldades do momento)

Semi-dirigida (ter uma pequena pauta, e deixar a maior parte do tempo para o dilogo).Assuntos estressores tm grandes chances de entrar como demanda para a consultoria interna, exigindo um diagnstico mais aprofundado.Reunio semanalParticipao de reunies da produoAcompanhamento e feedbackAvaliao do RH

Presena nas reunies de setores, trabalhando principalmente em dois polos: reconhecimento e fortalecimento das equipes com maiores resultados, e desenvolvimento das equipes com menor desempenho.

Acompanhamento individual no setor de cada lder participando com escuta ativa, orientando em casos pontuais e filtrando possveis demandas que exijam um diagnstico por parte do consultor interno.Respeitar escala de trabalho, realizando o mnimo de um acompanhamento semanal por lder. Ajudar o lder na anlise macro de sua equipe, fazendo leitura de dados por perodos, com a ajuda do Ronda ponto.

Realizar Feedback simples mas intenso, com apoio das gerncias de produo.

Participar das Reunies de Liderana, afim de informar-se do andamento e metas da produo.Reunio semanalParticipao de reunies da produoAcompanhamento e feedbackAvaliao do RH

PROGRAMA

CrescerCuidado e dedicao na adaptao do Novo ColaboradorDEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATO

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

O Programa tem o objetivo de acompanhar os Novos Colaboradores atravs de Padrinhos/Madrinhas formados, orientados e supervisionados pelo RH (Recursos Humanos), a fim de garantir a plena adaptao destas pessoas equipe, trabalho e cultura da empresa.

2. Contratao

Apresentao do setor pelo LderAps aprovado pelo RH, o candidato a novo colaborador, deve ser apresentado ao lder no dia da entrevista, realizando um primeiro contato, apresentando o setor e explicando um pouco sobre o funcionamento do mesmo. Indicao do Padrinho no momento da apresentao do setor

Aprovao da contratao pelo LderAps o primeiro contato, o lder dar sua opinio em relao ao candidato a novo colaborador, influenciando assim na deciso da contratao.

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

3. Acompanhamento: cronograma do colaborador

Acompanhamento no Setor feito pelo SESMT 7 dias Reunio de adaptao com Padrinho 10 diasAcompanhamento no Setor (RH) 15 diasAcompanhamento no Setor (RH) 30 diasAcompanhamento no Setor (RH) 45 diasEntrega em mos da Avaliao do Perodo de ExperinciaAcompanhamento no Setor (RH) 60 diasAcompanhamento no Setor (RH) 90 diasEntrega em mos da Avaliao do Perodo de Experincia

Toda informao coletada deve ser registrada na planilha de controle, e retornos (feedbacks) aos padrinhos e lderes devem ser feitos de forma imediata, aps o acompanhamento do Novo Colaborador.

Dever ser realizado tambm um acompanhamento tcnico pelo lder, em que ele ser o responsvel por repassar todo o conhecimento e ensinar todas as atividades operacionais/tcnicas para o novo colaborador, tirando dvidas e se mostrando aberto para auxiliar sempre que necessrio.

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

3. Acompanhamento: cronograma do padrinho

Acompanhamento do novo colaborador no primeiro dia de trabalho (de acordo com o Check-list) Reunio de adaptao com novo colaborador 10 dias (30 minutos)Reunio de trabalho dos padrinhos a cada 30 dias (30 minutos)Resultados das avaliaes dos padrinhos, novos colaboradores e lder, avaliando e fazendo apontamentos de quais pontos esto bons e quais tem a necessidade de serem trabalhados. Haver tambm um espao para dvidas e sugestes de melhoria para o programa, alm de estimular um debate entre todos para identificarmos as dificuldades existentes.Preenchimento da avaliao do novo colaborador 45 diasPreenchimento da avaliao do novo colaborador 90 dias

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

3. Acompanhamento: check-list do padrinho

ANTES DA ENTRADA DO COLABORADORConhecer o novo colaborador no momento da apresentao do setor1 DIA DE TRABALHOBuscar o novo colaborador na portariaApresentar Relgio Ponto / Banheiros / BebedouroAcompanhar o novo colaborador na entrega dos EPIs (SESMT e Enfermeira)Apresentar o novo colaborador aos colegas mais prximos e tambm ao facilitador do 5SAcompanhar o novo colaborador at o restaurante, almoar junto e retornar.1 SEMANAApresentar o novo colaborador na primeira reunio de setorJuntamente com o lder, ajudar o novo colaborador na escolha dos compromissos.Mostrar ao Novo Colaborador os impactos do seu trabalho no produto final, de acordo com a Ideologia e Valores da empresaDENTRO DO PERODO DE EXPERINCIA (90 DIAS)Diariamente at completar os 10 primeiros dias, pedir a opinio do Novo Colaborador de como est sendo sua adaptao, auxiliando em possveis dvidasParticipar da reunio de adaptao junto ao Novo Colaborador em seu 10 dia de empresaAps o dcimo dia, conversar ao menos uma vez por semana com o novo colaborador, at o final do perodo de experincia de 90 dias.

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

4. Formas de Controle e Avaliao

Reunio de Equipe (Semanal) Identificar atravs da anlise dos Acompanhamentos as pessoas com maiores dificuldades de adaptao, para auxiliar com intervenes futuras. Analisar Entrevistas de Desligamentos a fim de levantar aes preventivas.Reunio com o Padrinho (Mensal) Repassar aos padrinhos os dados dos Acompanhamentos, motivando e orientando.Planilha de Acompanhamento (Dirio) Atualizao dirias dos Acompanhamentos feitos.Avaliaes (45 e 90 dias)PadrinhoLder Novo Colaborador* Google Docs

Identificao diferente aos Padrinhos (Crach na cor vermelha)

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

5. Efetivao

Avaliao do Padrinho ser feita pelo Lder, Novo Colaborador e ainda uma Auto-avaliao.

Premiao ao Padrinho, caso a Avaliao do seu Acompanhamento seja superior a 10 de 13 pontos do check-list (Novo Colaborador, Padrinho e Lder). Alm de ter avaliao superior a Bom nas duas perguntas objetivas de seu acompanhamento nos 2(dois) perodos de experincia.

Gratificao de R$50,00 ao Padrinho, no momento da efetivao do Novo Colaborador (90 dias)Gratificao de mais R$50,00por cada colaborar que completar6 meses de empresa (180 dias)

ObjetivoContrataoAcompanhamento- Cronograma Colaborador- Cronograma Padrinho- Checklist PadrinhoFormas de Controle- Avaliao Colaborador- Avaliao Lder- Avaliao PadrinhoEfetivao/GratificaoCritrios de SeleoFormaoLanamento

R$100,00Gratificao total:

POP Procedimento Operacional Padro

Apresentao do escopoPlanejamentoLanamentoExecuo e controle

Participantes:Toda a Equipe

70%Porcentagem de desenvolvimento do projeto

POP Procedimento Operacional PadroApresentao: 08/05/15ltima reunio: 08/04/16Encerramento: Julho/16

OBJETIVO: Um POP tem o objetivo de se padronizar e minimizar a ocorrncia de desvios na execuo de tarefas fundamentais, melhorando a velocidade, qualidade, confiabilidade, garantindo assim o funcionamento correto de qualquer processo.

O objetivo final mudar a cultura organizacional do RH, reestruturando o tradicional modelo funcional de trabalho ao passar para um novo modelo de trabalho orientado por processos.

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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATO1. Benefcios 1.1 Cesta Bsica 1.2 Outros Benefcios (Perguntas 5 a 11)2. Transporte (Perguntas 12 e 13) 2.1 nibus (pergunta 14)3. Restaurante (Perguntas 15 a 23)4. Relacionamento e Organizao 4.1 Portaria (Perguntas 24 a 26) 4.2 Lder (Perguntas 27 a 37) - Setor 4.3 Colegas (Perguntas 38 a 44 e 54, 56) - Setor 4.4 Setor Administrativo (Perguntas 45 a 50) 4.5 Desenvolvimento Profissional (Perguntas 51, 52, 66, 67) 4.6 Empresa (Perguntas 53, 55, 57 a 65, 68, 69, 70) 4.7 MCI (Perguntas 71 a 73) - Setor 4.8 Comunicao5. Condies de Trabalho 5.1 Espao Fsico (Perguntas 74 a 81) - Setor 5.2 Sade e Segurana (Perguntas 82 a 90) 5.3 Lazer e Bem Estar (Perguntas 91 a 94)Pesquisa de Clima e Satisfao (2015)(Resultados quantitativos)

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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATOResultados da Pesquisa de Clima (Relacionamento e Organizao Colegas)

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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATO

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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATORelacionamento e Organizao | Colegas Plano de Ao 1:Promover reflexes nas reunies do programa Apoio Total sobre tpicos de maiores insatisfaes. Julgamento dos colegas;Contribuio ambiente de trabalho agradvel;Diminuio de intrigas e conflitos no ambiente de trabalho;

Trabalhar os mesmos tpicos nas reunies de redemoinho das equipes atravs do MINUTO RH DE REFLEXO, um quadro semanal que ser includo em todas as reunies da semana, afim de gerar reflexes e aprendizados sobre o trabalho em grupo.

A seguir, apresentamos o primeiro !

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DE REFLEXOUm timo ambiente de trabalho feito por pessoas, sem conflitos e sem julgamentos.

O SAPINHO

DE REFLEXO

DE REFLEXOUm timo ambiente de trabalho feito por pessoas, sem conflitos e sem julgamentos.As suas palavras nesta semana motivaram ou desanimaram seus colegas de trabalho? Como o julgamento pode atrapalhar o desenvolvimento das pessoas?Que aprendizado voc tira com essa reflexo?

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RH

Diretoria

Produo

Setores Adm

Reunio Apoio Total

EquipesTrs reunies que atingem aproximadamente 70 lderes de setor70 reunies que atingem toda a indstria, 1300 pessoas.Cada setor adiciona a sua Reunio de Redemoinho as informao passadas no Apoio TotalEstrutura de Comunicao

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4. REUNIO DE REDEMOINHOProgramas em andamentoAcompanhamento dos ndices

REUNIO DE MCIReportar compromissos semana passadaAnalise e movimentao do placarAssumir novos compromissos

3. REUNIO DE REESTRUTURAOPrestao de contas dos projetos em desenvolvimento

08/04/2016DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS / A. J. RORATO2. BOMBOMCritrios para reconhecimento semanal

REUNIO DE REDEMOINHOSF 09/04/2016

84MCI A. J. RORATO7.98%

Resumo de dias de Produo em Carteira= Quantidade de dias de trabalho que temos registrado em carteira (ex: Marcenaria tem 5,3 dias para trabalhar, pois j foi efetuada venda para essa quantidade de dias de trabalho com o quadro atual de funcionrios.84

85A. J. RORATO

Resumo de dias de Produo em Carteira= Quantidade de dias de trabalho que temos registrado em carteira (ex: Marcenaria tem 5,3 dias para trabalhar, pois j foi efetuada venda para essa quantidade de dias de trabalho com o quadro atual de funcionrios.85

86A. J. RORATOO nmero de dias de produo em carteira significa a quantidade de peas vendidas dividido pela capacidade de produo da fbrica em um dia.

Resumo de dias de Produo em Carteira= Quantidade de dias de trabalho que temos registrado em carteira (ex: Marcenaria tem 5,3 dias para trabalhar, pois j foi efetuada venda para essa quantidade de dias de trabalho com o quadro atual de funcionrios.86

MCI - DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Mdia das PerguntasMdia Geral SF 26/031Na contratao, como foi o retorno dado voc sobre as informaes do candidato por parte do entrevistador?4,002Como foi seu recebimento e o dos colaboradores de sua equipe na recepo do RH? Os servios de Emisso de Crach, Entrega de Brindes e Cartes de Aniversrio, e Trocas de Cesta Bsica foram feitos de que forma? 3,943Como foi a informao e o atendimento sobre abertura e vencimento de estgios no Plano de Cargos e Salrios?3,944Como foi o atendimento sobre Acertos do Carto Ponto, Trocas de Escala, Agendamento de Frias e Emisso de Advertncias e Suspenses? Recebeu informaes de pessoas com faltas a vrios dias?3,945Como voc avalia a comunicao interna, com relao aos assuntos do RH, Treinamentos e eventos realizados pela Empresa? Foi de maneira clara e antecipada?3,956Como foi o atendimento dos colaboradores da sua equipe sobre: convnios mdico e odontolgico, e adiantamentos/vales?3,887Como foi o atendimento no RH/Telefone sobre dvidas do holerite e trocas de setor no sistema?3,948Como voc avalia o apoio dado pelo RH no Acompanhamento do Novo Colaborador (Programa Crescer)?3,859As informaes sobre pedidos de demisso e dispensas foram realizadas com interesse e rapidez? Como voc avalia este processo?3,9010Como voc avalia o acompanhamento, apoio, esclarecimento de dvidas e informaes sobre os Programas PRQ e PRMC?3,8811As reunies do Programa Apoio Total tem alcanado as suas expectativas, como voc avalia os esclarecimentos, reflexes e aprendizado trazidos pela Gesto de Pessoas?3,9712Como foi o suporte do Consultor Interno dado voc, ele te ajudou com suas dificuldades em seu setor de trabalho?3,9313SESMT Como voc avalia a inspees do Tcnico de Segurana na sua linha esta semana? Voc acompanhou?3,9014SESMT Como est sendo o atendimento no ambulatrio da produo (enfermeira), como so feitos os agendamentos de consultas relacionadas a doenas ocupacionais (trabalho) para seus colaboradores?3,9315SESMT Qual a sua satisfao sobre o agendamento e retirada de pessoas da produo para exames peridicos?3,8616SESMT Como voc avalia a troca de EPIs?3,64MCI98,14

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PROGRAMA CRESCER(Acompanhamento do Ms)

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Implantao da Cultura de Coaching na A. J. RORATO

VDEO COACHING EM UM MINUTO

ance

1Formao dos Coaches e Campees 4DXFormao Leader Coach3Coaching com Lderes, Coaches e Campees das 4DXCoaching com Lderes 4DX feito pelos Coaches das 4DX2Sesses de Coaching48 Encontros no ano.Etapa 1: AutoconhecimentoEtapa 2: Objetivos alinhados as 4DX e a Liderana de Alta Performance.3 Encontros no ano.Etapa nica: objetivos e temas alinhados e direcionados as 4DX.

5Coaching em grupo(ApoioTotal)6Coaching em grupo(Equipes com Coaches 4DX)Atividades em grupo.Atividades em grupo.

A Importncia do Autoconhecimento (Como Funcionamos?)

PROTAGONISTAS DO DILOGO INTERNO ??

SELF 2

SELF 1

SELF 1EU JULGADOREU COGNITIVO, RACIONALEU CRTICOEU DIRETIVO NO COMANDOQUE AVALIASELF 1

SELF 2 O SER HUMANO POR SI MESMO

MENTE INCONSCIENTE EM SUA FORMA NATURAL

ELE TRAZ CONSIGO TODO O POTENCIAL QUE NOS FOI FORNECIDO

OS J CONHECIDOS E OS AINDA POR SE DESENVOLVER

SELF 2

SELF 1(hemisfrio esquerdo)SELF 2(hemisfrio direito)Vdeo:Encontro amoroso dirigido pelos selfs 1 e 2

VDEO CREBRO DIVIDIDO (ENCONTRO AMOROSO)

Que uma a duas aes mais importantes eu posso realizar nesta semana para promover o desempenho da equipe no placar? SELF 2

Resposta: Compromisso de qualidade, especfico, alinhado e no tempo certo.SELF 1

NECESSIDADESBSICAS DO SER HUMANO3

1Ser Ouvido na Essncia

2Ser Notado / ReconhecidoAmado

3Ter o Direito de ErrarPerdoar a Si Mesmo e aos Outros Qual /foi a inteno positiva do seu erro/ao?(Ressignificao)

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Alguns resultados qualitativos

Maior satisfao no trabalhoMaior realizao profissionalMaior desenvolvimentopessoal e profissionalAmbiente de trabalhomais agradvel

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Alguns resultados quantitativos

RotatividadeAbsebtesmoReteno (90 dias)

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http://pt.slideshare.net/eduardoberlofa/https://www.youtube.com/eduberlofa/

eduardoberlofa@gmail.comPsic. Eduardo BerlofaCRP-08/18335Contato

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Blues6530.63