Gestão da Tecnologia da Inovação na Logística

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  • Carlos Taboada

    Gesto deTecnologiae Inovao na Logstica

    Gesto deTecnologiae Inovao na Logstica

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    Fundao Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-0977-0

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  • 2009

    Carlos Taboada

    Gesto deTecnologiae Inovao na Logstica

  • Doutor pela Universidade Tcnica de Dresden Alema-nha. Graduado em Engenharia Industrial pela Universidade de Havana Cuba. professor de Logstica no Departamen-to de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atua como consultor em Logstica de empresas dos ramos Metal-Mecnica, Farmacu-tico e Atacadistas.

    Carlos Taboada

  • SumrioElementos de inovao tecnolgica e de logstica empresarial ............9

    Introduo .................................................................................................................................................... 9A inovao tecnolgica: caractersticas e abrangncia ................................................................ 9O Planejamento da Inovao Tecnolgica ......................................................................................12A cadeia logstica: etapas, processos bsicos e evoluo ..........................................................14A inovao tecnolgica na cadeia logstica ....................................................................................16

    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos ..................................21

    Abrangncia e atividades da logstica de suprimentos .............................................................21Milk Run como forma avanada de suprimentos ..........................................................................23

    Inovao tecnolgica na logstica industrial ...............................................39

    Inovao tecnolgica na logstica industrial (ou interna) .........................................................39

    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos .......................61

    Introduo ..................................................................................................................................................61Abrangncia e atividades da distribuio fsica de produtos ..................................................61Tecnologia de Identificao por Radiofrequncia (RFID) aplicada na distribuio fsica de produtos .....................................63

    A inovao tecnolgica nos aspectos ambientais da cadeia logstica ......................................................77

    Introduo ..................................................................................................................................................77Exigncias ambientais aos sistemas logsticos ..............................................................................78O efeito estufa: gases e tratados .........................................................................................................82A emisso de gs carbnico e os crditos de carbono no tratamento de canais logsticos ............................................................................84

    Gabarito ....................................................................................................................95

    Referncias ..............................................................................................................99

  • Apresentao

    A inovao tecnolgica tem sido uma caracterstica mar-cante no desenvolvimento empresarial nos ltimos anos.

    O tempo de criao de um processo tecnolgico, at a sua transformao em um produto comercial, tem sido cada vez mais curto. Por exemplo, no caso da fotografia foi de 112 anos, bem menos que o caso da televiso, que s precisou de 12 anos. No entanto, para o circuito integrado foi apenas 3 anos.

    Para que esse processo possa se realizar de forma efi-ciente precisa ser organizado e planejado dentro da em-presa, o que tem sido preocupao constante por parte de tcnicos e executivos empresariais.

    Essa impressionante velocidade de surgimento de novos produtos exige uma estruturao de canais e meca-nismos geis de distribuio para que os produtos possam ser consumidos. Essas solues logsticas esto submeti-das s exigncias que impem os processos de inovao tecnolgica para organizar e gerenciar os processos na lo-gstica, o que constitui a razo do presente livro.

    Este livro apresenta primeiramente o tratamento do processo de inovao tecnolgica, a organizao e o planejamento, seguido pela caracterizao da cadeia lo-gstica; logo em seguida destaca-se as etapas e processos fundamentais da cadeia de suprimentos, cadeia industrial e distribuio fsica, concluindo-se com uma anlise do tratamento ambiental nas solues e gerenciamento de canais logsticos.

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    Elementos de inovao tecnolgica e de logstica empresarial

    IntroduoNeste captulo sero abordados aspectos elementares sobre o processo de ino-

    vao tecnolgica, as suas caractersticas e o processo para o seu planejamento. De igual forma sero estudadas a cadeia logstica e as suas principais etapas e processos, para finalmente caracterizar a concretizao do processo de inovao tecnolgica nas condies da cadeia logstica.

    A inovao tecnolgica: caractersticas e abrangncia

    Origens do conceito de inovao tecnolgicaUtiliza-se com frequncia em meios empresariais a expresso inovao tecnol-

    gica, principalmente no ambiente de negcios contemporneo, que caracterizado por uma acirrada competio marcada por mudanas e por uma frentica apario de novos produtos, processos e tecnologias. Mas o que significa essa expresso? Qual o contedo da mesma? Para entender melhor ser necessrio partir das suas razes.

    O conceito tecnologia tem suas origens em duas palavras gregas: tekhno (habili-dade ou tcnica) e logos (conhecimento ou cincia). Por tal razo, a tecnologia pode ser identificada como o conhecimento de habilidades e/ou tcnicas, ou como a cincia de habilidades e/ou tcnicas.

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    A inovao est associada a algo novo ou renovado. A palavra tem suas razes no termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, objeto ou mtodo criado que se difere dos padres anteriores. J o Dicionrio Aurlio (2009) explica que inovar significa: re-novar, introduzir novidade.

    Pode-se dizer ento que inovao tecnolgica significa as competncias que uma organizao desenvolveu para introduzir novos produtos, processos ou mtodos, de forma que seja percebido e aceito pelo mercado. O fato de poder introduzir uma novidade em um determinado mercado no caracteriza por si uma inovao, pois necessrio que os clientes percebam e aceitem essa novidade para que seja conside-rada como inovao. Justamente nesse aspecto que est a diferena essencial entre invenes e inovaes.

    As caractersticas do ambiente de negcios e a acirrada concorrncia tornam-se extremamente necessrias para os processos de inovao tecnolgica nas empresas contemporneas.

    Caractersticas do ambiente de negciosAs empresas vivem hoje em dia num ambiente extremamente dinmico, instvel

    e em constante evoluo. Aquela organizao que se mantm passiva, aguardando para ver o que acontece, correr grandes riscos. Adaptar-se a essas exigncias resulta em uma questo de sobrevivncia.

    So trs os elementos dinamizadores dessas novas exigncias do ambiente de negcios: a globalizao, o ciclo de vida dos produtos e uma maior conscincia ecolgica.

    A globalizao tem mudado radicalmente a forma de organizar e dirigir os neg-cios. As fronteiras de espao e de tempo tm sido destrudas, e isso j no uma limi-tante para que algum que esteja do outro lado do mundo possa entrar no jogo e ser at mais competitivo, por exemplo, os produtores asiticos tm demonstrado isso.

    As melhoras significativas nas infraestruturas tanto virias como de comunicaes, bem como o papel da Tecnologia de Informao para sustentar a gesto dos negcios, tm permitido essa situao. Hoje uma empresa no compete apenas com a sua vizi-nha, mas com qualquer uma que esteja em qualquer canto do planeta. Com a internet o consumidor se acostumou a acessar produtos de diferentes lugares, e o fabricante, quando menos espera, percebe que apareceram produtos concorrentes, novos e com-petitivos que esto sendo aceitos pelo mercado. Tudo isso gera instabilidade e incerte-za nos mercados, alm da necessidade de ser dinmico para atend-los.

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    O ciclo de vida dos produtos, cada vez mais curto, est se constituindo como um di-ferencial competitivo. Todo produto tem um ciclo de vida no qual desenvolvido, tem uma fase de crescimento comercial, atinge a sua maturidade e, depois de certo tempo, comea a fase de declnio. A chegada cada vez mais rpida de produtos substitutos ou inovadores exigidos pelo mercado, ao longo do tempo, tem reduzido esse ciclo. Existem situaes nas quais antes de um produto concluir o seu ciclo de vida j aparece o substituto do mesmo, como so os casos da telefonia celular e da informtica. Essa caracterstica ocasiona a chamada volatilidade do mercado, o que tambm influencia na incerteza e instabilidade do mesmo, bem como na necessidade de dinamismo para atend-lo.

    A apario de novos produtos e processos provenientes de diferentes lugares do mundo, de forma cada vez mais frequente, imprime ao mercado um perfil de constan-te mudana, o que impacta nas empresas que pretendem colocar os seus produtos e servios no mercado.

    A consolidao de uma maior conscincia ecolgica nos consumidores e na socie-dade manifesta-se tambm nos produtos e servios que as empresas tentam colocar nesses ambientes. O grau de exigncia tal que j comea a ser um requisito indispen-svel para a sobrevivncia dos negcios.

    Tipos de inovaoExistem vrios critrios e formas para classificar os tipos de inovao. Neste livro

    ser utilizada a abordagem da Organization for Economic Co-operation and Develop-ment (OECD), a qual estabelece quatro tipos de inovaes (OECD, 2005):

    inovaes em produtos a introduo de um produto ou um novo servi-o com melhoras significativas de suas caractersticas, propriedades ou usos pretendidos;

    inovaes em processos consistem na implementao de um processo produtivo ou de entrega, com carter inovador ou com melhoras substanciais. Essas inovaes compreendem tanto tcnicas, equipamentos ou softwares para produzir valores quanto aspectos relacionados logstica da empresa, tais como embalagens e elementos de unitizao, softwares e procedimentos para realizar o suprimento na empresa ou na entrega de produtos acabados;

    inovaes organizacionais compreendem a adoo de novos mtodos e procedimentos organizacionais, tais como mudanas no modelo de negcio, na organizao do clima de trabalho ou nas prticas externas da empresa;

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    inovaes em marketing referem-se implementao de novos mtodos, procedimentos e prticas de marketing, tais como campanhas para divulga-o e distribuio de produtos, mudanas na aparncia do produto e/ou na sua embalagem, e mecanismos para o conhecimento da percepo dos clien-tes com relao aos servios e agregao de valores.

    Um complemento dessa classificao oferecido pelo Harvard Business Essen-tials (apud CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008, p. 3) e estabelece que as inovaes podem ser consideradas como incrementais ou radicais:

    inovao incremental significa a melhoria de um produto ou processo j existente, de forma que o seu desempenho melhore substancialmente. Pode consistir tambm na reconfigurao e adaptao de uma tecnologia que j existe e que est sendo utilizada para outros fins;

    inovao radical aquela onde se desenvolve um produto ou processo que por suas caractersticas, propriedades ou funes de uso, se diferencia de forma substancial dos produtos e processos j existentes. Esse tipo de inova-o pode estar suportado em tecnologias totalmente novas ou na combina-o de tecnologias existentes para novos usos.

    O Planejamento da Inovao TecnolgicaTodo processo de gesto tem como um dos seus pilares fundamentais o plane-

    jamento. A gesto da inovao tecnolgica no escapa dessa necessidade, sendo im-prescindvel realizar o planejamento deste importante processo.

    A introduo de qualquer uma das inovaes estudadas anteriormente no pode ser improvisada, pois elas precisam ser gerenciadas e planejadas. Esse planejamento deve se reportar ao planejamento corporativo, de forma que a gesto da inovao tec-nolgica constitua uma parte da gesto corporativa ou empresarial.

    Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 87) oferecem uma viso estruturada do Planeja-mento da Inovao Tecnolgica, cujas fases ou atividades podem ser resumidas da se-guinte forma:

    anlise do ambiente interno e externo;

    anlise do planejamento estratgico corporativo;

    definio da viso da inovao;

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    anlise das tecnologias alternativas;

    definio da estratgia tecnolgica, mercados-alvo e clientes;

    definio de objetivos, metas, iniciativas estratgicas;

    anlise da aderncia de objetivos versus competncias;

    definio do plano de investimento;

    elaborao do plano de ao.

    A seguir ser feita uma breve descrio de cada uma dessas atividades.

    Na anlise do ambiente interno e externo tenta-se identificar novas oportunidades para um posicionamento mais competitivo da organizao, detectam-se as deficin-cias internas que limitariam as pretenses da inovao, alm de se estabelecer um con-junto de aes que erradicariam essas deficincias.

    O Planejamento da Inovao Tecnolgica deve estar alinhado com o planejamento estratgico corporativo, ao qual se subordina. Os resultados do alinhamento, tais como a misso, viso da empresa e os seus objetivos e direcionadores, devem ser utilizados como ponto de partida para realizar o planejamento do processo de inovao.

    A definio da viso da inovao estabelece um cenrio futuro de atuao da em-presa, que corresponde s suas competncias para desenvolver novos produtos e pro-cessos, e a sua introduo no mercado, o que ofereceria empresa um novo e melhor posicionamento competitivo.

    Uma vez estabelecida a viso da inovao, preciso detalhar as aes e ativi-dades para poder desenvolver as tecnologias inovadoras que sero utilizadas para obter os novos produtos e/ou processos. Isto seria a essncia da definio da estratgia tecnolgica.

    Existe tambm a possibilidade da empresa analisar tecnologias alternativas para a realizao do seu processo de inovao, pois no necessariamente a inovao tem que resultar da criao de produtos e processos prprios.

    Uma vez realizados os passos anteriores, procede-se a definio dos objetivos, metas e iniciativas estratgicas do Planejamento da Inovao Tecnolgica, o que deve corresponder com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratgico corporativo e se basear nos resultados dos passos explicados anteriormente com relao s alter-nativas e estratgia tecnolgica. A elaborao de cada objetivo deve ser seguida do estabelecimento de metas a alcanar que permitam atingir esses objetivos.

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    A empresa tambm deve comparar esses resultados com os anteriores, para criar aderncia dos objetivos traados com as competncias que possui e a estrutura que dispe para estes fins. Com isso, a empresa consegue visualizar se tem as condies necessrias para poder colocar em prtica o seu plano de inovao tecnolgica.

    Uma vez obtidos os resultados anteriores, a empresa deve definir um plano de investimentos onde sejam calculados os recursos necessrios para poder implementar o plano de inovao tecnolgica.

    Por ltimo, necessrio elaborar um plano de ao que compreenda os detalhes, aes e atividades a serem realizadas, bem como o seu cronograma de implementao e a construo de indicadores de desempenho que permitam acompanhar e medir o resultado final do processo de inovao.

    A cadeia logstica: etapas, processos bsicos e evoluo

    Como o assunto central deste livro a logstica, conveniente oferecer uma viso geral da cadeia logstica e as suas partes componentes, o que ser objeto deste item.

    A logstica pode ser definida como a coordenao de um fluxo material e suas infor-maes, que iro desde o fornecedor at o cliente, de forma eficiente e efetiva, e em cor-respondncia com as necessidades do cliente (TABOADA; GRANEMANN, 1997, p. 11).

    Ou seja, a essncia da logstica a coordenao de uma movimentao material nica, integrada, que vai desde o fornecedor at o cliente, tal como mostra a figura 1.

    Logstica

    Coordenar

    Fluxo materialFornecedor Cliente

    Figura 1 Essncia da logstica.

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    Para que essa movimentao acontea precisa-se da realizao de algumas ativi-dades consideradas como fundamentais, as quais se expressam na figura 2.

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    Atividades logsticas

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    Al = Administrao logsticaTr = TransporteAr = ArmazenagemGe = Gerenciamento de estoquesPi = Processamento das informaes

    Figura 2 Atividades fundamentais da logstica.

    A conexo da empresa com os seus fornecedores e com os seus clientes por meio do fluxo material d corpo cadeia logstica. A figura 3 mostra uma cadeia logstica resumida, com suas partes componentes que so: logstica de suprimentos, logstica industrial e distribuio fsica de produtos.

    Fornecedor

    SuprimentosLogsticaindustrial

    Distribuio fsica

    Empresa

    DistribuidorClientes

    Fluxo material

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    Figura 3 A cadeia logstica e as suas partes integrantes.

    Na logstica de suprimentos, o alvo da movimentao material so as matrias-pri-mas, os componentes e as embalagens, que vo desde o fornecedor at que estejam disponveis para a manufatura.

    Na logstica industrial, o alvo da movimentao muda, pois comea com a mat-ria-prima, continua com a movimentao dos produtos em processo e termina movi-

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    mentando os produtos acabados.

    A distribuio fsica de produtos talvez a mais complexa e importante etapa da cadeia logstica, pois essa rea encarrega-se de movimentar os produtos acabados desde o armazm de produtos finais at o cliente.

    Essas atividades adquirem a dimenso de processos logsticos, j que esto pre-sentes ao longo de toda a cadeia logstica, como foi colocado anteriormente.

    A inovao tecnolgica na cadeia logsticaNa logstica tambm existe a necessidade de implementar inovaes tecnolgi-

    cas, nesse caso mais associadas a processos do que a produtos, no embora existam produtos desenvolvidos para a inovao de alguns processos logsticos, como o caso dos transelevadores1 e as etiquetas inteligentes.

    As caractersticas j discutidas sobre o ambiente de negcios contemporneo, ocasionadas pela globalizao dos mercados e pela reduo radical do ciclo de produ-tos, criaram uma enorme presso nas empresas por parte do mercado para a reduo do tempo de chegada ao mercado time to market e pela volatilidade antes aponta-da, o que leva a exigir mecanismos agilssimos e flexveis para o suprimento e a distri-buio; isso fez com que se desenvolvessem solues inovadoras na logstica.

    Quase sempre se associa a inovao tecnolgica logstica, pois novas Tecnolo-gias de Informao e comunicao impactam na realizao dos processos logsticos. No entanto, existe a possibilidade de inovar em logstica por meio de novos processos, mtodos e procedimentos para a realizao de atividades ou processos logsticos que adquiram uma dimenso inovadora, podendo chegar at a revolucionar, como foram os modelos de consrcio modular, condomnio industrial e cidade industrial desenvolvidos pela indstria automotiva e introduzidos no Brasil com carter indito. Tal inovao oca-sionou uma grande mudana na forma de organizar e realizar a logstica nesse setor.

    Portanto, em cada uma das etapas da cadeia logstica suprimentos, industrial e distribuio fsica , bem como em cada um dos processos ou atividades fundamentais da logstica transporte, armazm, gesto de estoques e processamento de informa-o , existe a possibilidade de se desenvolver e introduzir inovaes tecnolgicas, tanto em produtos como em processos.

    1 Os transelevadores so sistemas de armazenagem automticos, guiados por trilhos superiores e inferiores, para movimentao e armazenagem de cargas unitizadas em paletes que funcionam atravs de softwares de controle.

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    Texto complementar

    Motivao para a inovao(CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008)

    De modo geral, senso comum considerar que a maioria das empresas gosta-ria de ser inovadora, ser reconhecida como tal e obter resultados positivos a partir de seus investimentos em inovao. No entanto, empreender processos concretos de inovao, de tal forma que o tema seja incorporado ao planejamento estratgico da empresa, normalmente s acontece depois da identificao de ameaas premen-tes. Tal fato, em alguns casos, funciona como um gatilho e deflagra a deciso para investir em inovao.

    Enquanto isso no acontece, na maioria dos casos, por maior que seja o desejo, mesmo que da direo da empresa, sempre haver outros fatores considerados prio-ritrios em funo da possibilidade de um maior retorno financeiro de curto prazo.

    Os principais impulsionadores da inovao mais comumente citados so:

    desejo de no competir somente no mercado de produtos commodities;

    busca de vantagem competitiva sustentvel;

    busca de mudanas na direo de suas estratgias;

    procura por uma nova plataforma de crescimento para seu negcio;

    necessidade de gerar oportunidades de crescimento para atingir objetivos de receita de longo prazo;

    determinao por aumentar sua fatia de mercado;

    necessidade de redefinir misso e viso corporativa;

    valorizao do gerenciamento colaborativo no desenvolvimento da estra-tgia;

    deciso por exportao.

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    Alm destes, destaca-se a seguir uma srie de condies apresentadas por Cooper (2001) que representam uma ameaa e que podem levar uma empresa a constatar a necessidade de inovar:

    a) Mudanas das necessidades e desejos dos consumidores os merca-dos esto cada vez mais dinmicos, pois as necessidades e desejos dos consumidores mudam constantemente. Uma empresa que parecia pos-suir total domnio de um determinado mercado pode, repentinamente, perder o domnio em funo de mudanas nas necessidades e desejos dos consumidores.

    b) Avanos tecnolgicos a base tecnolgica e conhecimentos aumentam em taxa exponencial, possibilitando solues e produtos sequer sonhados dcadas atrs. Isso torna cada vez mais rpida a obsolescncia tecnolgica de produtos e processos da organizao.

    c) Produtos em fase final de ciclo de vida em funo do constante avano tecnolgico o ciclo de vida dos produtos vem se tornando mais curto. Em poucos anos, ou s vezes meses, ele pode ser superado pelo produto concorrente.

    d) Aumento da competitividade da mesma forma que todos passaram a ter acesso aos mercados internacionais, os mercados antes considerados domsticos passaram a ser internacionais. A globalizao dos mercados tem criado significativa oportunidade para produtos inovadores.

    comum que a empresa busque a inovao como uma ao reativa s amea-as de concorrentes e perda considervel de mercado. No entanto, o ideal que a inovao seja parte da estratgia da empresa, como ao proativa e de longo prazo, e que as pessoas constituam-se no principal investimento a ser demandado. Em particular, o papel de um lder que inicie o processo e lidere uma equipe consider-vel de pessoas empreender um processo para sensibilizar todos os participantes quanto importncia da inovao. H que construir uma base de conhecimento par a inovao centrada na informao e na disponibilizao de informao voltada para este fim. [...]

    Com o propsito de criar uma viso comum do conceito de inovao, motivar as pessoas e buscar o comprometimento em todos os nveis, deve haver na empresa um processo de sensibilizao. Nesta ocasio, devem ser apresentados, a um maior nmero de colaboradores possvel, os conceitos e tipos de inovao e a importncia deste processo para promover o crescimento com lucratividade.

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    Atividades

    Faa uma pesquisa sobre algumas inovaes tecnolgicas que sejam possveis 1. de se introduzir na cadeia logstica.

    Analise um produto onde se manifestem as caractersticas do atual ambiente 2. de negcios.

    Descreva um caso de inovao tecnolgica de um processo de suprimento ou 3. de entrega.

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    As inovaes na logstica de suprimentos ou logstica de entrada so do tipo de inovaes em processos, podendo se manifestar em tcnicas e equipamentos para rea- lizar a descarga e o recebimento de matrias-primas, bem como nas embalagens e meios de unitizao e transporte interno das mesmas, ou nas formas, tcnicas e proce-dimentos para organizar e controlar o suprimento para a empresa.

    Por questo de limitao de espao, neste captulo no podero ser tratadas todas as inovaes que poderiam se apresentar nessa importante etapa da logstica, sendo que somente ser estudada uma forma inovadora de se realizar o abastecimento de matrias-primas, que ser o objeto deste captulo: o suprimento Milk Run1.

    Abrangncia e atividades da logstica de suprimentos

    necessrio conhecer as principais caractersticas do subsistema da logstica de suprimentos para compreender melhor as possibilidades de implementao de pro-cessos inovadores de suprimentos.

    Nessa etapa da logstica movimentam-se matrias-primas, componentes, emba-lagens, desde o fornecedor at que estejam disponveis para a produo. Em algumas ocasies fala-se que essa movimentao at o armazm de matrias-primas incom-pleta, j que a acomodao, manuteno, organizao e entrega para a manufatura so ainda da alada da logstica de suprimentos.

    Os processos logsticos fundamentais so: transportes, armazenagem, controle de estoques e processamento de informaes que so realizados como requisito para que acontea uma movimentao do material. Justamente em cada uma dessas partes existe a possibilidade de introduo de processos inovadores.

    1 Milk Run: a volta do leiteiro ou tambm conhecido como coleta programada.

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    Cabe salientar que existe uma interface entre logstica de suprimentos e compras, pois a primeira no substitui a segunda, ou seja, cada uma tem o seu propsito e a sua abrangncia. No modelo de gesto empresarial contemporneo, a funo de compras deve ser feita com uma abordagem logstica, o que se resume na sentena seguinte: comprar pelo menor custo e no pelo menor preo.

    As principais tarefas a serem solucionadas na configurao de um canal de supri-mento so: inicializao e tramitao das ordens de compra, organizao do transpor-te at a fbrica e o recebimento e manuteno de estoques na planta.

    A inicializao e a tramitao de ordens de compra compreendem todas aquelas atividades que so necessrias para organizar, preparar, elaborar e tramitar as ordens de compra de matrias-primas a serem enviadas aos diferentes fornecedores. Considera-se como parte da logstica, j que o elemento que dispara a movimentao material.

    A organizao do transporte at a fbrica abrange as atividades como a escolha do modal de transporte, se a frota ser prpria ou terceirizada e qual ser a entidade, bem como as eventuais rotas. Essa tarefa necessria devido aos tipos de compra que a empresa ir realizar; caso a empresa esteja comprando a matria-prima na modalidade Free on Board 2 (FOB), ela ter que garantir o transporte at a mesma. Se a modalidade de compra for Cost, Insurance and Freight Paid 3(CIF), significa que o preo da compra j considera o transporte da matria-prima at a empresa nesse caso o fornecedor quem se encarrega de organizar e realizar o transporte at a empresa.

    O recebimento e a manuteno de estoques na planta compreendem todas aquelas atividades realizadas para poder receber adequadamente as matrias-primas na em-presa (conferncia, documentao, alocao temporria etc.), bem como as atividades relacionadas movimentao interna dentro do armazm como: o endereamento, a rotatividade dos produtos, o cuidado e conservao, a preparao dos pedidos da ma-nufatura e a entrega das quantidades de matria-prima so solicitadas pela produo.

    Existem vrias formas de se realizar o suprimento de matrias-primas para uma empresa: direto, montagem e Milk Run, cujas essncias aparecem na figura 1.

    2 FOB: livre a bordo.3 CIF: custo, seguro e frete.

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    Fornecedores Transporte Fbrica (Cliente)

    Direto:

    Montagem:

    Milk Run:

    Figura 1 Formas de se realizar o suprimento.

    (STE

    NG

    ER; F

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    N, 1

    989,

    p. 1

    51)

    O suprimento direto acontece quando h um alto volume de matrias-primas a ser suprido. Nesse caso o fornecedor realiza a entrega diretamente ao cliente.

    J no suprimento com montagem, o volume de matrias-primas ou componentes a ser suprido no elevado e os fornecedores esto distantes do cliente. No entanto, escolhe-se um fornecedor mais prximo ao cliente, e os restantes realizam a entrega a este, que quem vai se encarregar de montar os componentes e realizar a entre- ga ao cliente.

    Por ltimo, o suprimento Milk Run, no qual os fornecedores esto prximos ao cliente, mas os volumes de matrias-primas e componentes a serem fornecidos baixo. Nesse caso, o cliente quem realiza a coleta das matrias-primas junto aos fornecedo-res, levando-as para a fbrica sem necessidade de manuteno de estoques.

    Milk Run como forma avanada de suprimentosAs empresas enfrentam problemas relacionados com a movimentao de mate-

    riais entre fornecedores e clientes. Alguns desses problemas so os seguintes:

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    elevados custos do estoque;

    desbalanceamentos nos suprimentos que ocasionam fretes extras;

    carncia de espao de armazenagem;

    necessidades de adequao do recebimento da produo etc.

    A problemtica mais acentuada acontece no conflito gerado entre os custos de estoque e os custos de transporte nas operaes de suprimentos. Para poder ter o mnimo de estoques na planta, precisa-se ter transporte mais frequente, o que aumen-ta o custo desse processo. Por outro lado, para reduzir os custos de transporte, aumen-ta-se a quantidade a ser transportada e com isso eleva-se o nvel de estoque na planta, aumentando os custos de capital imobilizado.

    Para solucionar esses problemas existem vrias formas e mtodos de suprimen-tos, sendo um deles o suprimento Milk Run, que se estudar na sequncia e que ser tratado como um processo de inovao tecnolgica a ser introduzido pela empresa.

    Caractersticas do suprimento Milk Run

    Origens do conceito Milk Run

    As origens desse termo remontam-se ao sculo passado, nos Estados Unidos, atravs da prtica do trabalho das cooperativas de leiteiros. Essas cooperativas tinham o intuito de economizar no transporte do leite que ia desde as fazendas at a planta pasteurizadora.

    De um modelo descentralizado, onde o produtor levava o seu leite at a coope-rativa, o que acabava impactando no preo do produto por causa dos custos de trans-porte, passou-se para um modelo centralizado. Nesse modelo centralizado a prpria cooperativa se encarregava de coletar o produto, passando com um nico veculo na poca uma carroa por cada uma das fazendas coletando o leite produzido. Esse novo modelo trazia economias substanciais no transporte, com consequente impacto positivo no preo do produto.

    Desse novo modelo criou-se uma padronizao dos recipientes de leite, que per-mitia que no ato de recolher um recipiente cheio, deixava-se um vazio, o que agilizava todo o processo. Como era uma espcie de volta, tal procedimento foi denominado de volta do leiteiro. A figura 2 ilustra essa situao.

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

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    Figura 2 A volta do leiteiro.

    LATICNIO

    Posteriormente, os japoneses, atravs de um processo de inovao, levaram para a prtica industrial a experincia dos leiteiros americanos, o que resultou no surgimen-to do sistema de suprimentos Milk Run. A partir desse conceito, a Toyota Production System (TPS) desenvolve um recebimento de peas na modalidade Just-in-Time (JIT) ou estoque zero.

    Com o passar do tempo, essa experincia foi se expandindo para outras monta-doras, e mais tarde se generalizando, por meio de implementaes e adequaes em outros setores como eletroeletrnico e automao comercial, deixando assim de ser exclusividade da indstria automotiva. Pode-se concluir que para chegar a esse grau de expanso do suprimento Milk Run em vrios setores foi necessrio dar-lhe um trata-mento, como inovao tecnolgica.

    O conceito Milk Run

    um sistema de suprimento que consiste na realizao de uma coleta entre os fornecedores de peas ou componentes de forma programada, percorrendo rotas que tambm foram definidas com antecedncia, com o propsito de reduzir os custos de

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    estoques e, ao mesmo tempo, os custos de transporte, sem deixar de abastecer o clien-te. Pela sua essncia, chamado tambm de sistema de coleta programada.

    A sua caracterstica principal consiste no cliente, que quem vai procurar os pro-dutos (matrias-primas, peas, componentes) diretamente nos fornecedores. Para isso, o prprio cliente define as datas, horrios e quantidades a serem coletadas, bem como confecciona uma sequncia de retiradas nos fornecedores, estabelecendo a rota a ser seguida.

    A indstria automobilstica, com a sua caracterstica de constante inovao tanto em produtos como em processos, foi quem alavancou a prtica industrial dessa forma de suprimento. Tentando reduzir a dependncia da entrega do fornecedor, as inds-trias automobilsticas decidiram inovar procurando elas mesmas as peas e compo-nentes, baseando-se nas experincias positivas que tinham com a utilizao de trans-portadoras e operadores logsticos que mostraram confiabilidade e competncia.

    Se as peas no esto disponveis no momento que foi acordado, o fornecedor pode receber uma multa, alm de ter que realizar uma entrega emergencial dessas peas at o seu cliente. Esses so contratos rigorosos e exigentes no que est relacio-nado ao desempenho.

    Comparao entre o suprimento convencional e o suprimento Milk Run

    No sistema de suprimento convencional de praxe que o cliente realize as com-pras na modalidade Cost, Insurance and Freight (CIF), ou seja, ele paga para que o pro-duto seja entregue na empresa, e o fornecedor quem se encarrega de agenciar e oferecer o transporte, repassando no preo cobrado do cliente esse custo.

    Cada fornecedor se esfora para entregar seus produtos aos clientes, o que eleva o custo total do transporte, pois no se consegue uma plena utilizao da capacidade dos veculos. Alm disso, no existe uma sincronizao entre eles, ou seja, caso o clien-te coincidentemente necessite de muitos componentes ao mesmo tempo, pode faltar espao nos veculos. Essa carncia pode gerar at a interrupo da produo do clien-te, causando muitos prejuzos. Outro problema seria nas reas de recebimento, onde

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    as filas de caminhes se aglomeram entre caminhes dos fornecedores contratados e de outros, o que gera perturbaes e custos. A figura 3 mostra a essncia dessa forma de suprimento.

    Figura 3 Suprimento convencional.

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    Fornecedor

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    No suprimento Milk Run, adota-se outra forma de compra: a modalidade Free on Board (FOB), na qual o cliente responsvel pelo agenciamento do servio de trans-porte, ou seja, o cliente que arca com os custos.

    Isso permite a uniformidade e uma correta utilizao dos veculos, sendo que o custo total de transporte para o suprimento acusa uma reduo interessante quando comparado com o sistema convencional, pois evita-se o problema das grandes filas de caminhes de diferentes tipos na rea de recebimento, e o consequentemente aumenta-se a produtividade. Alm disso, como o cliente que define o que vai ser carregado e transportado, no sero mais recebidas quantidades desnecessrias de produtos, tendo um impacto no nvel de estoques a ser utilizado e, como consequn-cia, uma reduo dos custos de estoque. A figura 4 demonstra a essncia dessa forma de suprimento.

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    FornecedorFornecedor

    Fornecedor

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    12:15 - 13:15

    8:50 - 9:30

    8:00 - 8:30 7:00 - 7:40

    Figura 4 Suprimento Milk Run.

    Benefcios do suprimento Milk RunSegundo os autores Moura e Botter (2002), os principais benefcios que conse-

    guem os participantes de um sistema de suprimentos Milk Run so:

    cria condies para um sistema Just-in-Time uma das caractersticas do sistema de suprimento Milk Run reduzir o nvel de estoque que o cliente precisa para a sua manufatura e tambm permitir a reduo nos estoques do fornecedor. Por essa razo, constitui um processo para a implantao de um sistema Just-in-Time entre fornecedor e cliente;

    reduo dos custos de transporte (entre os fornecedores e a fbrica) reduz a quantidade de veculos para realizao do transporte, permitindo uma melhor utilizao da capacidade de carga dos veculos. Utilizando embalagens padronizadas e projetadas, reduz-se tambm o tempo de parada dos veculos nos pontos de coleta permitindo a utilizao de rotas mais apropriadas;

    reduo dos custos de estoque com o aumento da frequncia dos pedi-dos de suprimentos se reduz o nvel de estoque necessrio para o cliente; o

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    mesmo acontece com o fornecedor, que ao saber da quantidade que vai ser solicitada e o momento, envia apenas aquelas peas necessrias e com isso evita-se os excessos de estoque para ambos;

    melhorias no recebimento de materiais o momento da descarga no cliente torna-se mais gil, pois os produtos esto em embalagens padroni-zadas, e com a chegada programada do veculo eliminam-se filas de espera, evitando-se congestionamentos ou picos no recebimento que limitem a sua produtividade.

    Formas de coleta do suprimento Milk RunMoura e Botter (2002) estabelecem vrias formas de se realizar esse tipo de

    suprimento:

    coleta realizada pelo prprio cliente o cliente utiliza veculos prprios para realizar a coleta, estabelecendo a melhor rota, determinando a quantidade de peas necessrias para coletar em cada fornecedor, dentro de uma determi-nada rota, no intuito de aproveitar melhor a capacidade de seu veculo de transporte;

    coleta realizada por terceiro (uma transportadora) nesse caso, o cliente que define a quantidade de peas que devem ser coletadas em cada forne-cedor, o tempo em que deve ser feita a coleta e traa as rotas que devem ser utilizadas. J a execuo do transporte, com base no que foi estabelecido pelo cliente, realizada por uma transportadora;

    coleta realizada por operador logstico nessa variante, o cliente estabelece s a quantidade de peas a serem coletadas em cada fornecedor e o momento em que precisa das mesmas na sua fbrica. Cabe figura de um operador lo-gstico determinar a melhor rota para a coleta das peas, em funo do que foi estabelecido pelo cliente, de forma que a linha de manufatura deste no fique desabastecida de peas ou componentes. A realizao do transporte cabe ao operador logstico, que quem o realiza com sua prpria frota de veculos ou atravs de uma transportadora subcontratada.

    Outras formas para se realizar esse tipo de suprimento so comentadas por Andrade e Bittencourt (2007), como:

    coleta com vrias rotas nas situaes em que existe distribuio geogrfica dos fornecedores em mais de um mesmo territrio, a realizao de uma nica rota pode comprometer os custos de transporte, bem como alongar o ciclo de abastecimento e fragilizar a confiabilidade do sistema. Nesses casos pode se habilitar mais de uma rota, como mostra a figura 5.

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    FornecedorFornecedor

    Fornecedor

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    Fornecedor

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    Fornecedor

    Fornecedor

    Figura 5 Coleta com diferentes rotas.

    coleta com pr-montagem essa variante surge na situao em que um dos fornecedores tem a responsabilidade de oferecer um subconjunto que precisa de outras peas e componentes de outros fornecedores, e que por designao do cliente a montagem desse subconjunto seria de responsabilidade desse fornecedor que realizar a pr-montagem.

    Um exemplo ilustrativo dessa situao acontece na indstria automotiva, onde o fornecedor de chicotes eltricos poderia tambm se dedicar, alm de fabricar os chico-tes, a montar o painel completo do veculo, entregando este subconjunto a montadora. Tambm pode ser o caso onde um grupo de fornecedores no est sediado prximo ao cliente, precisa-se de um local (que pode ser outro fornecedor) para realizar a pr-montagem, e para ento enviar direto para o cliente. Na figura 6 aparece representada essa variante de Milk Run com pr-montagem.

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

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    Pr-montagemFornecedor

    Fornecedor

    Fornecedor Fornecedor

    Montadora

    Figura 6 Coleta com opo de pr-montagem.

    Requisitos bsicos para a introduo do suprimento Milk RunExiste uma srie de condicionantes que so necessrias no momento em que a

    empresa decide desenvolver e implementar um processo inovador de suprimentos Milk Run. Dentre elas, as mais importantes so:

    quantidade e localizao dos fornecedores os fornecedores envolvidos nesse processo devem ser poucos e estar sediados relativamente prximos do cliente. Com isso, criam-se condies para a realizao de uma coleta pro-gramada que funcione de forma eficiente e eficaz, ou seja, receber lotes pe-quenos em tempos de reposio (lead time) curtos, o que permite reduzir os custos de estoques em ambas as pontas dessa cadeia, bem como os custos de transportes associados a essa operao. Fornecedores localizados distantes do cliente comeam a dificultar esse sistema, pela apario de perturbaes prprias desta situao (problemas que interfiram no transporte, por exem-plo), alm dos custos de estoque em trnsito. Muitos fornecedores implicam com as demoras no ciclo de coleta devido as muitas paradas, o que alonga o tempo de reposio, impactando nos custos de estoque;

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    competncias dos envolvidos todas as partes envolvidas, como cliente, fornecedores, transportadores ou operadores logsticos, devem ter compe-tncias suficientes para o propsito do trabalho integrado. Alm dos conhe-cimentos e habilidades necessrias para essas operaes, devem existir em todas as partes atitudes que permitam que esse trabalho seja em conjunto e integrado, e o compromisso de todos seja um fator indispensvel;

    qualidade da documentao os processos de embarque e recebimento de produtos ou componentes esto sujeitos a disponibilidade de documentao, por isso a preciso da documentao uma condio indispensvel;

    confiabilidade de fornecedores e transporte a coleta programada funcio-na como janelas de tempo e devem ser respeitadas de forma rigorosa, pois uma condio indispensvel para a implantao dessa forma de suprimento. Tanto os fornecedores envolvidos como os prestadores do servio de trans-porte (sejam empresas de transporte de carga ou operadores logsticos) tm que ser confiveis, pois caso falhe a entrega de um fornecedor ou acontea um problema na durao do transporte, ocasionar transtornos no resto do percurso, afetando o recebimento do cliente;

    embalagens padronizadas um requisito bsico para conseguir uma ade-quada utilizao do veculo de transporte. Com embalagens padronizadas pode ser feita a escolha do veculo mais apropriado, e com isso conseguir uma melhor utilizao da capacidade do mesmo, bem como agilizar os processos de carga e descarga, o que reduz os custos com transporte. Caso seja neces-srio modificar alguma embalagem, pela evoluo de algum componente ou pea, a entidade prestadora do servio de transportes deve ser informada com antecedncia, para que selecione o tipo de veculo mais apropriado para essas novas condies;

    compartilhamento de informaes as informaes de demanda, tanto de produtos acabados como de peas ou componentes que o cliente necessita, devero ser compartilhadas com os fornecedores. Isso uma exigncia para o funcionamento eficiente dos novos formatos de trabalho na cadeia de supri-mentos. Sabendo com antecedncia as quantidades de peas que o cliente precisa e o momento dessa entrada, possvel que os fornecedores se progra-mem com tempo suficiente para cumprir com os seus compromissos produti-vo e para que o agente transportador programe as suas frotas de veculos. Por isso importante que o cliente tenha conhecimento preciso da demanda dos seus produtos, no intuito de evitar grandes flutuaes dos pedidos de peas feitos aos fornecedores.

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    Principais trade-off no suprimento Milk RunA deciso sobre o tamanho do lote de coleta gera um conflito entre dois tipos de

    custos logsticos: os custos de transporte e os custos de estoque (capital imobilizado); com isso ter que ser procurado um equilbrio entre ambos, atravs de um trade-off 4. A figura 7 apresenta essa tendncia conflitante.

    $Custo total

    Custo estoque

    Custo transporte

    Tamanho lote coleta

    Trade-off

    entre custos de estoque e custos de transporte

    no suprimento Milk Run

    Figura 7 Conflito de custos com relao ao tama-nho do lote de coleta.

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    .

    Na medida em que aumenta o lote de peas a serem coletadas, o custo unitrio de transporte diminui, como consequncia da economia de escala que se consegue. Em contrapartida, o custo de estoque (no fornecedor, em trnsito e no cliente) aumenta, ao ter envolvido um maior nvel de estoque em processo; com isso o ciclo de entrega deve ser mais demorado, pois o tempo de parada nos pontos de coleta maior. Como conse-quncia direta deve-se aumentar o nvel de estoque; no entanto, a rotatividade diminui.

    Por outro lado, ao diminuir o lote de coleta o custo unitrio de transporte aumen-ta, com isso gastos operacionais sero distribudos em menor quantidade. Em contra-partida, o nvel de estoque na cadeia (no fornecedor, em trnsito e no cliente) diminui, como consequncia de ter ciclos de entrega mais curtos; no entanto a frequncia de viagens mais elevada, o que se traduz em uma reduo dos custos de estoque (capi-tal imobilizado). Atrelado a isso, a rotatividade desses suprimentos aumenta.

    No momento de avaliar a introduo desse processo inovador, a empresa deve avaliar as duas tendncias conflitantes de custos que foram apontadas anteriormente e procurar o ponto de equilbrio entre ambos os tipos de custos.

    Dificuldades na implantao do suprimento Milk RunPara a implementao desse processo de suprimento inovador, ser necessrio

    superar algumas dificuldades que se apresentam, sendo as principais:

    4 Trade-off: ponto de equilbrio.

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    sincronizao dos elementos envolvidos so vrias as entidades que parti-cipam desse tipo de suprimento como: os fornecedores, o prestador do servio de transporte (transportadora ou operador logstico) e o cliente. So organiza-es que tem uma cultura organizacional diferente, mtodos e procedimentos de trabalho diferentes, e que devem trabalhar em conjunto como se fossem uma nica unidade. A sincronizao no tempo de vital importncia para um bom sistema Milk Run, o qual trabalha com janelas de tempo que devem ser rigorosamente cumpridas. Uma das vias para conseguir isso realizar um di-mensionamento adequado de capacidades produtivas e de transporte, bem como compartilhar informaes entre os participantes no processo;

    flexibilidade e capacidade de reao esse quesito importante, pois uma forma que permite aos envolvidos uma correta gesto perante os impre-vistos, sendo capazes, diante de algum tipo de perturbao que se apresente no processo, de poder detectar a causa, elimin-la e reduzir os efeitos de ma-neira que se estabelea um acordo ao que foi previsto;

    trabalho em parcerias como se trata de um processo que precisa do esfor-o conjunto, as partes envolvidas devem de se conscientizar sobre esse tipo de forma de trabalho onde o que prevalece o todo. Por isso, necessrio desenvolver competncias entre os participantes para poder adquirir essa mentalidade de parceria. Infelizmente, durante muitos anos as empresas tm utilizado formas de trabalho individuais.

    Etapas do suprimento Milk RunA introduo dessa inovao tecnolgica deve ser feita atendendo as seguintes

    etapas:

    informaes sobre os fornecedores quais so os fornecedores que po-tencialmente teriam competncias para participar, a sua localizao, contato, identificao, o seu histrico de trabalho, entre outros;

    plano de carga deve se definir antecipadamente o que carregar, o volume da carga e como carregar;

    tipo de embalagem compreende a definio das dimenses da embalagem, as suas caractersticas para unitizar cargas e para utilizar equipamentos de movimentao de materiais como empilhadeiras, a definio da quantidade de peas por embalagem etc.

    frequncia das coletas essa etapa muito importante, j que atende a uma questo temporal que uma das essncias dessa forma de suprimentos. No

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    necessariamente tem que ser uma coleta de frequncia diria, pode ser de dois em dois dias, semanas etc.;

    equipamento de transporte essa etapa tem a ver com a definio do tipo de embalagem, o tamanho do lote de coleta (volume) e as capacidades volu-mtricas dos veculos de transporte, procedendo-se a escolha do mais apro-priado. Nessa etapa tambm define-se a entidade que realizar o servio de transporte.

    Texto complementar

    O impacto da deciso de controle de materiais na cadeia de suprimentos no sistema Just-in-Time

    (MOURA; BOTTER, 2002)

    Ford Motor Company (USA)

    O sistema foi projetado para a planta de Wixom, de montagem de carros de luxo (Michigan Luxury Car). Foram projetados dois sistemas especficos. Quando o volume de peas solicitadas de um determinado componente era maior que a capacidade do veculo que executaria a operao de transporte, expedia-se este material dire-tamente para a planta de Wixom algumas vezes por turno. Todo o fornecimento de materiais que no exigia um caminho totalmente cheio era abastecido por 57 rotas diferentes de coletas programadas de peas denominadas Milk Runs.

    Os fornecedores do sistema Milk Run da empresa Ford Motor Company eram providos com 20 dias de previso de consumo que eram diariamente atualizados. Os veculos de transporte Milk Run possuem uma janela de tempo especfica, tanto para coletar as peas nos fornecedores, como para entreg-las na planta de monta-gem de veculos em Wixom.

    A Ford, tambm, possui um canal de transporte JIT para os motores da sua planta em Rouge River, perto de Detroit, e para sua planta de montagem de cami-nho em Wayne, Michigan. Com esse sistema, motores so entregues algumas vezes por dia. Por exemplo, a cada necessidade de motores para a linha de montagem de automvel para o perodo da tarde, os motores so entregues para a planta de Wayne na mesma manh em que sero usados pela produo. O tempo de trnsito

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    da fbrica de Rouge River para a fbrica de Wayne de meia hora de caminho. Esse sistema no requer estoque de segurana. Portanto, a linha de montagem s abas-tecida com a quantidade necessria para a produo de um determinado perodo.

    Um outro canal de transporte JIT da Ford est relacionado com o abastecimen-to do componente pneu, da fbrica da Fyrestone, em Dayton, Ohio, para a fbrica de caminhes pesados da Ford em Louisville, Kentucky. Os pneus so enviados (de Dayton) trs dias antes de serem usados na fbrica de Louisville. Esse sistema ba-seado na troca eletrnica de dados direta entre a Firestone e a Ford, que aponta para a empresa fabricante de pneus exatamente a quantidade a expedir por dia. Como resultado do transporte JIT, a Ford reduziu seus estoques de pneus na fbrica de Louisville em 50%.

    A Ford descobriu que o sistema de transporte JIT baseado no Milk Run para uma fbrica especfica no funciona bem em um ambiente de mltiplas fbricas com distncias longas e um grande nmero de fornecedores. O maior problema a baixa utilizao dos equipamentos resultantes das coletas dirias dedicadas fbri-ca. Outro problema que os fornecedores, que servem mais de uma fbrica da Ford, devem preparar expedies separadas para cada uma delas.

    A soluo para a Ford tem sido estabelecer centros de consolidao regional, conhecidos como Xpress Hubs, ao redor do pas (EUA). Estes centros de consolidao trabalham com transportadoras no sistema Milk Run para abastecer os materiais ne-cessrios para o sistema de produo da Ford. As localizaes dos centros de consoli-dao so determinadas por um modelo timo que maximize a utilizao do veculo (expedio por volume cbico ou peso) e minimize o tempo necessrio para coleta. Segundo Stenger e Ferrin (1989), todas as 17 plantas da Ford seriam convertidas para o sistema JIT, assim que as redes Xpress Hubs estivessem em funcionamento.

    Atividades

    Partindo da observao de um caso, tente realizar a descrio das atividades 1. que se realizam em um canal de suprimentos.

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    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    O suprimento que uma rede de supermercados realiza, que vai desde o seu 2. armazm central para as diferentes lojas da rede, caracteriza um suprimento Milk Run?

    O fato de existirem fornecedores no prximos ao cliente descarta a possibili-3. dade de se implantar um sistema de suprimentos Milk Run?

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    Inovao tecnolgica na logstica industrial (ou interna)1

    Na logstica industrial, tambm chamada de logstica interna, possvel introduzir inovaes tecnolgicas. Assim como na logstica de suprimentos, os tipos de inova-es so em processos, cujas manifestaes podem estar nas tcnicas e equipamentos para realizao da movimentao interna, ou seja, dentro das reas de manufatura.

    Tambm por razes de espao, no presente captulo no ser possvel tratar de todos os tipos de inovaes que poderiam se introduzir nessa etapa da logstica, e por tal razo somente ser estudada a introduo das restries e gargalos no tratamento da logstica interna.

    Abrangncia e atividades da logstica industrialA logstica interna em empresas industriais composta por trs grupos de ativi-

    dades principais que so: a gesto do abastecimento da manufatura com matrias- -primas, a gesto da movimentao interna para abastecer cada processo subsequente do fluxo de produo e a gesto da movimentao para retirada dos produtos acaba-dos do processo produtivo, seja para expedio ou para a armazenagem. O esquema a seguir ilustra esta situao.

    1 Este captulo foi elaborado pelo MSc Neimar Follmann.

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    Logstica interna:abastecimento damanufatura

    Retirada dos produtos acabados das linhas de produo

    Processo de fabricao:

    Movimentao entre processos

    P1 P3P2 P4

    Figura 1 Ilustrao da logstica interna.

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    .

    A essncia da logstica interna ou industrial (LI) coordenar a movimentao do material que acontece dentro da empresa, desde o incio do primeiro setor de proces-samento da manufatura at a entrada no armazm de produtos acabados. s vezes, esse processo se estende at dentro do armazm de produtos acabados, isso nos casos em que a distribuio fsica comea justamente na expedio dos produtos.

    A LI tem relao direta com a gesto de produo, pois esse setor o respon-svel pelo abastecimento dos processos de transformao. Caso essa atividade seja mal executada possvel que falte matria-prima para ser transformada, o que causar atrasos para os clientes ou at acumular produtos entre os processos, o que significa dinheiro parado na forma de estoques. Por isso fundamental que o responsvel por essa etapa da logstica tenha conhecimento das necessidades da indstria, bem como saiba identificar sua logstica interna. O que se deseja mostrar que a logstica interna um processo que d suporte produo, o que torna difcil de separ-los.

    O abastecimento da manufatura ocorre mediante a liberao de informaes (re-quisies) da rea de Planejamento e Controle da Produo (PCP). A organizao das requisies de materiais a primeira atividade da LI, e composta pela organizao, preparao e emisso das ordens de solicitao de materiais.

    A gesto do transporte interno tambm faz parte da LI, pois para que acontea a movimentao do material precisa-se de um processo de transporte, e nesse caso esse transporte interno feito atravs de carrinhos, empilhadeiras etc.

    A organizao dos armazns intermedirios outra atividade que faz parte da LI. Essa atividade compreende a determinao das reas para o tipo de armazm, a loca-lizao estratgica dentro e/ou entre as reas de manufatura.

    Tambm faz parte desse subsistema logstico o controle dos estoques de produtos semiacabados. Esse controle composto pela determinao dos nveis de estoques mdios, mnimos e mximos nos diferentes armazns intermedirios, estoques estes que servem para manter o equilbrio entre os setores de manufatura.

    Uma importante evoluo, no que se refere gesto da produo e da logstica in-terna, foi realizada h cerca de duas dcadas, quando foi proposto um mtodo para ver

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    com mais clareza os impactos gerados pelos gargalos. Esse mtodo hoje uma forma inovadora de gesto industrial, baseada na premissa de que toda indstria sempre ter em seu sistema algum processo que cause gargalo aquele processo com a menor capacidade que acaba impedindo o fluxo dos materiais. Isso tem impacto direto sobre toda a empresa e nos resultados finais, principalmente nos lucros.

    O fato de que toda indstria tem um gargalo altera significativamente a forma como a LI se relaciona com o processo produtivo. O primeiro grande impacto o fato de que no adianta liberar material para as mquinas somente para que elas no fiquem paradas, pois quando seguirem o fluxo eles tero que passar pelo gargalo, onde ser necessrio aguardar. Essa espera acaba causando um aumento dos estoques de pro-dutos em processo, alm de tornar mais demorada a transformao de matria-prima em produto acabado.

    Dessa forma, as atividades da LI, como a liberao dos materiais, a movimentao interna e o controle dos pedidos a serem atendidos pela indstria, precisam estar sin-cronizados com o gargalo para alcanar o objetivo que maximizar o lucro atravs da diminuio do capital investido em estoques e de uma produo mais gil.

    A seguir ser apresentada a base para a gesto dos gargalos, mas antes ser dado um embasamento sobre a viso sistmica, que servir para a compreenso da relao entre os processos, tanto logstico-industriais como industriais por si s. importante notar que, apesar desse material focar a logstica interna, necessrio considerar a empresa como um todo, at porque no h processo empresarial que gere lucros indi-vidualmente. E isso se aplica principalmente aos processos industriais.

    Viso sistmica da logstica industrialUm sistema um conjunto de elementos independentes em interao, com

    vistas a atingir um objetivo. Uma empresa um sistema, por exemplo, uma indstria possui mquinas organizadas para que os materiais passem em cada uma delas e se transformem em produtos acabados. Esse fluxo, desde a matria-prima at o produto acabado, um sistema.

    Para Beer (1979, p. 7, apud MARTINELLI et al., 2006, p. 17): Um sistema consiste de um grupo de elementos dinamicamente relacionados no tempo de acordo com algum padro coerente [...]. Analisando-se sistemicamente uma empresa, possvel enxergar melhor como as partes se complementam. com essa viso que ser poss-vel identificar os limitadores da organizao e, portanto, promover aes de melho-rias consistentes.

    A viso sistmica contrape a viso do timo local, por exemplo, em muitos casos as empresas tentam otimizar o uso de uma mquina atravs do lote econmico

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    de produo. Isso exige que sempre a mesma quantidade de produtos seja liberada para a produo, o que significa que algumas vezes essa quantidade ser maior do que a demanda, causando aumento nos estoques sem causar um aumento do de-sempenho do sistema.

    A gesto com base nos gargalos evita exatamente essa armadilha, buscando sempre a melhoria do sistema em detrimento dos processos isolados. A forma como isso acontece ser vista a seguir.

    Restries e gargalos do sistemaRestries e gargalos podem muitas vezes ser utilizados como sinnimos, como

    o caso quando se trata de processos industriais. A base para o gerenciamento basea-do nos gargalos foi lanada por Goldratt na dcada de 1980 e atualmente conheci-da como Teoria das Restries (Theory of Constraints TOC). Trata-se de um mtodo de gesto que se baseia na restrio (gargalo) da indstria para programar o funcio-namento de toda a fbrica e aumentar a velocidade com que as matrias-primas so transformadas em produtos acabados, ao mesmo tempo em que os estoques so re-duzidos, sem deixar de atender bem o cliente.

    A reduo dos estoques e o bom atendimento ao cliente esto alinhados com os objetivos principais da logstica, que so aumentar o nvel de servio ao cliente e reduzir os custos totais. A logstica industrial influencia diretamente esses pontos, pois pode tanto aumentar os estoques de produtos acabados como influenciar o setor de supri-mentos a comprar mais do que o necessrio para cumprir a programao do perodo.

    Ao gerenciar a indstria com base no gargalo, faz-se com que todos os processos desde os suprimentos at a distribuio estejam sincronizados, trabalhando no mesmo ritmo do gargalo. Isso evita que estoques desnecessrios sejam formados e, portanto, o dinheiro no ser investido em algo que no viria gerar lucro.

    A figura a seguir ilustra uma das principais diferenas entre a produo normal com alimentao contnua, e uma produo baseada no gargalo. No primeiro caso, a matria-prima (MP) liberada constantemente, conforme ela vai sendo consumida pela primeira etapa de produo, isto , assim que a primeira mquina, por exem-plo, termina de produzir um lote de materiais, imediatamente ela alimentada. Mas, mesmo assim, o resultado no pode ser maior do que a capacidade do processo restri-tivo, por exemplo, oito unidades/hora. Isso significa que a cada hora trs itens a mais ficam parados para serem processados, sem poderem ser vendidos.

    Quando a programao da produo feita com base no gargalo, possvel conter a liberao de materiais, trabalhando-se de acordo com o ritmo da restrio oito uni-

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    dades/hora. Dessa forma no se formar um estoque excessivo antes do processo, o que permite que o dinheiro da empresa permanea no caixa e no no processo da empresa.

    Ento, observando a figura 2, possvel perceber que na parte dois o estoque foi eliminado e a produo continuou a mesma.

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    Parte 1 Produo com alimentao contnua

    Matria-primaliberada para:

    Matria-primaliberada para:

    Produo porhora

    Produo porhora

    Capacidade/hora

    Capacidade/hora

    Estoque entre processos

    Estoque entre processos

    Gargalo

    Gargalo

    3 00

    0

    11 unidades

    8 unidades

    = 8 unidades

    = 8 unidades

    Parte 2 Produo com alimentao controlada pelo gargalo

    Figura 2 Comparativo entre a produo convencional e a produo com base no gargalo.

    O a

    utor

    .

    0 0

    O que a Teoria das Restries (TOC)

    O APICS Dictionary (apud COX III; SPENCER, 2002, p. 38) define a teoria das restri-es como uma:

    Filosofia de administrao desenvolvida pelo Dr. Eliyahu. M. Goldratt que pode ser vista como trs reas diferentes inter-relacionadas: logstica, indicadores de desempenho e pensamento lgico. Na logstica inclui a programao tambor-pulmo-corda, o gerenciamento de pulmes e a anlise V-A-T. Os indicadores de desempenho incluem o ganho, o inventrio e despesas operacionais, e as cinco etapas de focalizao. As ferramentas do processo de pensamento so importantes para a identificao do problema raz (rvore da realidade atual), para a identificao e criao de solues ganha-ganha (diagrama de disperso de nuvens e a rvore da realidade futura) e para desenvolver planos de implementao (rvore de prerrequisitos e rvore de transio).

    A restrio, ainda segundo o APICS Dictionary (apud COX III; SPENCER, 2002, p. 38), definida como:

    Qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. As restries podem ser fsicas, como por exemplo, um equipamento ou falta de material, mas elas podem ser tambm de ordem gerencial, como procedimentos, polticas e normas.

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    A TOC a principal teoria relacionada ao gerenciamento das restries. Seu foco claramente dedicado necessidade de uma empresa ganhar dinheiro, considerando que para isso necessrio que toda a empresa esteja sincronizada. Entenda-se por isto, principalmente, a integrao entre as mquinas de um sistema produtivo e a logstica relacionada a logstica industrial.

    Existem trs indicadores que medem se a empresa est ou no alcanando sua meta financeira:

    Lucro;

    Retorno sobre Investimento (RSI);

    Fluxo de Caixa.

    Para possibilitar a sustentabilidade do ganhar dinheiro, necessrio que esses trs indicadores sejam melhorados em conjunto, ou seja, no se deve melhorar um em detrimento do outro. Por exemplo, seria possvel melhorar o Lucro comprando itens mais baratos em grande volume, mas isso acabaria comprometendo o Fluxo de Caixa, pois necessrio pagar pela compra.

    O Lucro resultado de dois indicadores, chamados de indicadores de desempe-nho local Ganho e Despesa Operacional. O Ganho a taxa na qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas. E a Despesa Operacional (DO) todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar Inventrio em Ganho. Esta definio faz referncia ao Inventrio, que o outro indicador denominado como de desempenho local. Este todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a inteno de vender (GOLDRATT, 2002, p. 69).

    A partir do que foi visto pode-se traar uma relao entre os indicadores. O Lucro resultado da soma dos Ganhos menos as Despesas Operacionais, conforme a expres-so a seguir.

    L = G DO

    Onde:

    L = Lucro

    G = Ganho

    DO = Despesa Operacional

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    Ou seja, o Ganho ser a soma de tudo o que a empresa faturou menos o que foi pago a terceiros, como matria-prima e comisso sobre vendas, por exemplo. J o Lucro ser o Ganho menos as despesas como aluguel, combustvel, funcionrios (tanto operacionais como administrativos) etc.

    O Retorno sobre o Investimento o Lucro dividido pelo capital investido (o In-ventrio), que composto pelas mquinas, prdios, equipamentos de movimentao, caminhes, equipamentos de informtica etc. Ou seja, tem-se:

    RSI = L I

    Onde:

    RSI = Retorno sobre Investimento

    L = Lucro

    I = Inventrio

    O Fluxo de Caixa influenciado positivamente pelo Lucro e negativamente pelo Inventrio e pelas Despesas Operacionais. necessrio tambm estar atento aos prazos de pagamento das compras e das vendas. Em muitos negcios esse um fator determinante para o sucesso, e em todos eles fundamental para a sustentabilidade da empresa.

    O quadro a seguir apresenta o sentido do impacto de cada uma das medidas de desempenho local Ganho, Inventrio e Despesas Operacionais sobre as medidas de desempenho global Lucro, RSI e Fluxo de Caixa. As flechas para cima significam um impacto positivo, isto , fazem a empresa ganhar mais dinheiro. J as flechas para baixo diminuem o ganho.

    Quadro 1 Impactos dos indicadores de desempenho local nos indicadores de desempenho global

    Lucro Retorno sobre InvestimentoFluxo de

    Caixa

    Ganho

    Inventrio

    Despesa Operacional

    (GO

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    002.

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    Processos de gesto dos gargalos

    Para gerenciar a logstica interna e a produo em funo de suas restries po-de-se utilizar basicamente dois grupos de ferramentas, que so os cinco passos para focalizao e o gerenciamento de pulmes atravs do mtodo chamado de Tambor- -Pulmo-Corda (TPC).

    As etapas para a focalizao so a base de tudo, pois elas formam a lgica que possibilita melhorar uma empresa de forma contnua, sem que esforos sejam aplica-dos em situaes pouco vantajosas. Os cinco passos so:

    1. Identificar a restrio do sistema.

    2. Explorar a restrio do sistema.

    3. Subordinar tudo deciso anterior.

    4. Elevar a restrio do sistema.

    5. Se na etapa anterior uma restrio foi quebrada, preciso no deixar que a inrcia seja a nova restrio, e iniciar o processo novamente.

    O mtodo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) uma ferramenta logstica que tem o propsito de garantir que o processo restritivo no pare, gerenciando a liberao de materiais.

    Como identificar a restrio

    Ao identificar a restrio, que o passo 1, localiza-se o processo do sistema que est impedindo toda a empresa de ganhar mais dinheiro. Isso quer dizer que pode estar fal-tando capacidade produtiva, ou a empresa est tendo oferta maior que a demanda, ou ainda existe alguma poltica restringindo o aumento das vendas, entre outros. Estudos relatam que na grande maioria das indstrias no h falta de capacidade, mas sim situa-es em que as polticas gerenciais prejudicam o desempenho de seus processos.

    Para o caso de uma restrio fsica, qualquer tempo desperdiado no processo estar desperdiando o sistema inteiro (GOLDRATT, 2002). Nas indstrias, pode-se visualizar o processo ou atividade restritiva atravs da anlise da carga-mquina e, tambm, olhando qual processo possui mais estoque esperando para ser processado em uma determinada mquina.

    Mtodos para potencializar a capacidade do processo de gargalo

    Aps ter sido identificada a restrio, necessrio decidir como utilizar o recurso da melhor forma possvel esse o passo 2 e garantir que toda a empresa saiba e

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    trabalhe em funo disso passo 3. A deciso para uma melhor utilizao dos recur-sos de produo pode, muitas vezes, levar a mudanas na forma como o processo gerenciado, ou seja, uma mudana poltica. Na maioria das vezes, as empresas pos-suem capacidade suficiente para atender a todos os pedidos sem que seja necessrio fazer investimentos em novas estruturas; isso resultado de uma mudana na forma de como as coisas esto sendo realizadas.

    Como subordinar os outros processos ao gargalo

    Foi visto anteriormente que o objetivo de uma empresa ganhar mais dinheiro e que para isto so necessrios o controle e a reduo dos estoques. O terceiro passo para a focalizao diz respeito sincronizao dos processos de produo com a logs-tica industrial, permitindo que isso ocorra sem prejudicar o atendimento dos pedidos dos clientes. Dessa forma, esse passo diz respeito organizao de todos os processos anteriores ao gargalo, subordinando-os ao ritmo de trabalho do gargalo. Ou seja, o ritmo no qual a empresa trabalha e ganha dinheiro ditado pelo ritmo da restrio. Em outras palavras, o gargalo da empresa que governa seu ganho.

    Se a restrio governa o ganho, ento preciso proteg-la para que nenhum minuto seja desperdiado. Sem uma proteo, muito provvel que em algum mo-mento o gargalo pare, fazendo com que os processos seguintes fiquem ociosos e toda a empresa deixe de ganhar. Assim, como forma de proteger a restrio contra possveis paradas decorrentes da dependncia dos processos e das flutuaes estatsticas, deve--se criar o que Goldratt chama de pulmo, que uma reserva de materiais ou produtos, no caso de indstrias, ou de tempo, em casos de servios ou projetos, que servem de garantia para possveis atrasos ocorridos nos processos anteriores (GOLDRATT, 2002).

    A capacidade desse pulmo deve ser contada em tempo, ou seja, o tempo neces-srio para que ele seja reabastecido quando utilizado. Isso quer dizer tambm que os recursos anteriores ao pulmo devero ter capacidade maior que a restrio, para que o tempo seja suficiente para fazer o reabastecimento. Goldratt (2002) confirma isso atravs de uma de suas nove regras, que balancear o fluxo do sistema, e no sua capacidade.

    Elevar a capacidade do gargalo: uma forma para aumentar a capacidade e justificar investimentos na logstica industrial

    O quarto passo a eliminao da restrio para que todo o desempenho do siste- ma seja elevado a um prximo nvel. Nvel este que ser determinado pela prxima res-trio, isto , caso as melhorias promovidas no gargalo no sejam suficientes para trans-form-lo em um recurso no gargalo, seno ser necessrio contratar mais capacidade.

    Nesse ponto tem-se a possibilidade de se fazer um investimento altamente justi-ficado, ou seja, ao invs de comprar maquinrio, instalar novos sistemas de automao

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    ou de sistemas de informao simplesmente pelo desejo de tentar melhorar algo, possvel, atravs da gesto pelas restries, ter uma clara justificativa de que o investi-mento realmente necessrio.

    O quinto e ltimo passo do processo aponta para o primeiro novamente. preci-so melhorar o sistema continuamente. A figura 3 ilustra esse ciclo.

    Identificar o gargalo do sistema

    Subordinar tudo deciso

    anterior

    Elevar os gargalos

    do sistema

    No pare, reinicie o processo!

    Decidir como explorar os

    gargalos

    Figura 3 Os cinco passos para a focalizao.

    O a

    utor

    .

    A caracterstica de melhoria contnua presente no mtodo capaz de levar a em-presa a melhorar significativamente seus ganhos. Porm, como foi abordado anterior-mente, preciso controlar esse processo de melhoria, para que seja possvel acom-panhar as mudanas executadas. A quantificao desse controle muito importante, mas no em nmeros isolados que nada tem a ver com as medidas de desempenho globais, e sim atravs do uso de indicadores que intuitivamente levem as pessoas a fazer o que o melhor para a empresa.

    O mtodo Tambor-Pulmo-Corda e o gerenciamento de pulmes

    Aps a identificao da restrio so procurados meios para que se consiga aten-der o maior nmero de pedidos disponveis, isto , est se fazendo a explorao do gargalo. Nesse ponto preciso garantir que no tenha seu tempo desperdiado com paradas ou fazendo coisas que no sero aproveitadas na sequncia, para gerao de ganho. Cabe aqui uma das principais concluses de Goldratt (2002), uma hora perdida em um recurso de restrio uma hora perdida no sistema inteiro, mas uma hora eco-nomizada num recurso no restrio uma miragem.

    Toda vez que um recurso gargalo para por algum motivo, toda a empresa deixou de ir em direo meta, ou seja, a restrio que comanda o sistema. Na linguagem, sob forma de analogia, a restrio faz o papel de um tambor que d o ritmo atravs de suas batidas.

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    Uma vez identificada a importncia que tem um recurso restritivo para um siste-ma, preciso garantir que ele no pare. Porm, sabe-se que antes que o gargalo possa processar uma determinada pea, necessrio que ela tenha passado por outros pro-cessos. A isso se d o nome de eventos dependentes.

    Ao mesmo tempo em que o sistema possui eventos dependentes, tambm se ma-nifestam flutuaes estatsticas. Essas ocorrem por diversos motivos, como por exem-plo, mquinas que quebram, falta de funcionrios e seus diferentes ritmos de trabalho, matria-prima com diferentes caractersticas etc., podem ser causas das flutuaes estatsticas. Todas as coisas que tm capacidade de alterar a velocidade que o proces-so tem por padro operar podem ser consideradas causas das flutuaes estatsticas. Alm disso, no possvel saber exatamente quando vo ocorrer, apenas sabe-se que iro se manifestar.

    A ao lgica, para proteger o ganho da empresa, fazer uma reserva de materiais antes do processo restritivo. Em muitos casos ela feita sem o carter estratgico, sendo simplesmente um excesso que eleva os estoques em locais onde no so necessrios. Essa reserva chamada de pulmo e contada em tempo, da mesma forma como as empresas formam o estoque convencional, por exemplo, x horas ou dias de matria- -prima. Nesse caso, o que efetivamente muda a localizao, que agora passa a ser estratgica, com a finalidade de proteger o que realmente importante nessa situao. Esta , provavelmente, a mais importante contribuio logstica industrial, pois permi-te a reduo dos estoques, sem que a produtividade da empresa seja prejudicada.

    Porm, necessrio acumular tempo de segurana no pulmo de forma organi-zada, pois preciso que o incio do processo seja informado para saber qual o mo-mento de liberar mais matria-prima. Nesse caso entra a figura da corda, que tem por objetivo amarrar os processos. Caso no seja planejada a liberao de material, cada vez que uma pea colocada no pulmo ou fica parada no processo, alm do que consumido na restrio, o incio para um novo processamento demora mais para acon-tecer. como se o incio do processo e o processo restritivo ficassem mais distantes, o que prejudica a flexibilidade da linha de produo, alm de aumentar o Inventrio.

    Para isso foi desenvolvido o mtodo chamado Tambor-Pulmo-Corda (TPC). O tambor refere-se ao ritmo ditado pela restrio, a corda a comunicao necessria entre os pontos crticos (por exemplo, o incio da linha de produo e o pulmo) e o pulmo um estoque estrategicamente localizado para proteger o ganho do siste-ma de eventuais variaes ocorridas no prprio sistema. O TPC sincroniza os recursos e a utilizao de materiais dentro de uma organizao. Dessa forma, os recursos so usados exatamente no nvel em que contribuem para a gerao de ganho e no ser necessrio correr atrs de todos os recursos no gargalos.

    O TPC pode ser representado por um grupo de pessoas em fila, tendo que percor-rer determinado caminho para chegar a algum lugar previamente estabelecido, ou seja,

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    atingir um objetivo. O caminho a matria-prima, e quando o ltimo componente tiver passado ela ter sido processada. A figura 4 representa esse exemplo; a distncia entre a primeira pessoa da fila e a ltima o estoque em processo. Quanto maior a distncia entre os componentes, maior ser o estoque e, por consequncia, o capital investido.

    Matria-prima Restrio

    Figura 4 Esquema ilustrativo da ferramenta Tambor-Pulmo-Corda.

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    TT, 2

    007.

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    Para que o grupo no se disperse e aumente o inventrio preciso encontrar um meio de fazer com que todos se mantenham andando no mesmo ritmo. Isso feito protegendo-se a restrio (nesse caso, a penltima pessoa da fila). Assim, o espao entre a restrio e a primeira pessoa sua frente o estoque produzido pelo sistema para que o processo restritivo no perca tempo e processe, nesse exemplo, o maior nmero de metros possveis, caso algum imprevisto ocorra.

    Essa proteo para o ganho feita atravs de um mecanismo chamado Pulmo de Tempo. Segundo Lockamy e Cox (1991), existem trs tipos diferentes de pulmo de tempo, que so: pulmo de restries, pulmo de convergncia e pulmo de expedio.

    O uso desses pulmes de tempo, como um sistema de informao para melhorar o ganho, chamado de gerenciamento de pulmes (RAHMAN, 1998). Assim, o gerencia-mento de pulmes um conjunto de atividades que visa levar o sistema a gerar o maior ganho possvel, atravs da melhor utilizao dos recursos disponveis. Porm, essa ferra-menta no atua s, pois ela est sempre alinhada aos cinco passos para a focalizao.

    O pulmo de restrio um estoque de peas em frente ao processo restritivo que protege capacidade. Esse recurso protegido aquele com menor capacidade no sis-tema. Por exemplo, em uma situao em que a empresa possui capacidade suficiente para atender o mercado, o processo protegido pelo pulmo de restrio no seria um gargalo, mas qualquer ingerncia poderia transform-lo em um. Isso representado pelos atrasos nas entregas, mesmo com capacidade suficiente.

    O pulmo de montagem contm peas e sub-montagens que no so processa-das por um recurso restritivo, que alimentado por um pulmo de restrio. Ele existe porque preciso garantir que o tempo gasto pelo recurso restritivo no seja desperdi-ado nos processos seguintes.

    O pulmo de expedio contm produtos acabados, prontos para serem enviados para os clientes. Da mesma forma como so protegidos os recursos preciso proteger o mercado. A figura 5 facilita o entendimento sobre a localizao dos pulmes.

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    Montagem

    Montagem

    Montagem

    Mercado

    Pulmo de expedio

    Recurso no restritivo

    Recurso restritivo

    Pulmo de restrio

    Matria-prima

    Pulmo de montagem

    Figura 5 Localizao dos pulmes.

    (RA

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    , 199

    8. A

    dapt

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    )

    Goldratt e Fox (1986) apresentam nove regras para o gerenciamento eficiente dos pulmes. Esses preceitos, juntamente com os cinco passos para a focalizao, so os pilares da TOC.

    Balancear o fluxo do sistema e no sua capacidade: a capacidade o re-sultado dos recursos instalados. No objetivo de uma empresa comprar, constantemente, novas mquinas. Assim, para aumentar a produtividade de um sistema preciso identificar o processo restritivo e fazer com que todas as outras etapas trabalhem em funo do gargalo.

    O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por seu prprio potencial, e sim por outra restrio do sistema: comum a tentativa de produzir o mximo em cada processo, porm essa atitude leva formao de gargalos. Portanto, todo o sistema deve trabalhar no ritmo da restrio.

    A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimas: ativar um re-curso simplesmente faz-lo produzir, isoladamente, o mximo que puder. Entretanto, utiliz-lo quer dizer que ele est sincronizado com o restante dos processos, principalmente com o restritivo.

    Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro: perder uma hora no recurso mais escasso do sistema fazer todo o sistema deixar de ganhar dinheiro. Se no h capacidade sobrando, ento no h como recuperar o tempo perdido, e, nesse caso, tempo foi o dinheiro que deixou de ser recebido.

    Uma hora economizada em um recurso no gargalo uma miragem: um exemplo prtico nesses casos o uso de lotes econmicos de produo. Se o processo no for restritivo, preciso que ele trabalhe em funo do gargalo, e

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    no na sua prpria otimizao. preciso otimizar o sistema, e no processos isolados. E isso passa pela identificao da restrio que, conforme apresenta o item 4, quem determina o ganho da empresa.

    Os gargalos governam o ganho e o inventrio.

    O lote de transferncia no pode e, muitas vezes, no deve ser igual ao lote de processamento: preciso agilizar a transferncia dos produtos e, por isso, no se deve esperar at que o lote esteja pronto.

    O lote de processo deve ser varivel, e no fixo: isto verdadeiro, uma vez que o objetivo deixa de ser a otimizao local para a otimizao do sistema, que totalmente influenciado por fatores como a demanda.

    Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries simultaneamente.

    Algumas dessas regras no se aplicam diretamente na logstica industrial. No en-tanto, de alguma forma sempre sofrer alguma influncia.

    Alm do conhecimento relacionado inovao da gesto da logstica industrial, importante que seja percebido que necessrio abrir o campo de viso, para que seja possvel enxergar como outras reas, muitas vezes no levadas em considerao, podem influenciar no desempenho final da empresa.

    Texto complementar

    Logstica TOC(CORBETT NETO, 2009)

    Todas as solues logsticas da TOC esto baseadas nos cinco passos de melho-ria contnua.

    1. Identificar a(s) restrio(s) do sistema.

    2. Decidir como explorar a(s) restrio(s) do sistema.

    3. Subordinar tudo o mais deciso acima.

    4. Elevar a(s) restrio(es) do sistema.

    5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema.

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    Para explicar a aplicao destes cinco passos em logstica, vamos usar uma tropa de soldados como exemplo (no livro A Meta Goldratt usou uma tropa de esco-teiros para exemplificar alguns dos seus conceitos). Para facilitar a explicao esta-mos assumindo que a demanda pelos produtos da empresa infinita, assim, qual-quer coisa que for produzida ser vendida.

    Figura 1 Tropa de soldados.

    Produto

    Estoque em processo

    Matria-prima

    IESD

    E Br

    asil

    S.A

    .

    A tropa anloga como uma fbrica. As diferenas so que os recursos (solda-dos) esto caminhando, enquanto na fbrica os recursos (mquinas) esto parados, e que o material processado (trilha) no se move, enquanto na fbrica o material se move. Logo, a trilha que ainda no foi pisada pelo primeiro soldado o estoque de matria-prima. A trilha que est entre o primeiro soldado e o ltimo o estoque em processo. E a trilha que j foi pisada por todos o estoque de produtos acabados.

    Uma boa administrao da tropa quer dizer que os soldados esto juntos (baixo estoque em processo) e que esto andando rpido (alta produo e vendas). De qualquer maneira, sabemos que a velocidade da tropa determinada pela veloci-dade do soldado mais lento, da mesma forma que a resistncia de uma corrente determinada pela resistncia do seu elo mais fraco.

    A questo aqui como administrar esse sistema. Para ver como podemos adminis-trar esse sistema vamos ver quatro formas diferentes de administrar. Vamos ver como o exrcito, a administrao tradicional, o kanban e a TOC administram essa tropa.

    Exrcito: o exrcito primeiro treina os soldados, para que todos consigam acompanhar um ritmo mnimo. E quando a tropa est marchando, existe algo que est estabelecendo o ritmo de todos, uma msica ou um tambor, e h algum (ex.: sargento) que est ficando de olho na tropa para ver se h lacunas (muito espao entre um soldado e outro) sendo criadas, isto , se algum no est acompanhando

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    o ritmo estabelecido. Se h lacunas o sargento tem que elimin-las, ou fazendo com que os retardatrios aumentem o passo ou diminuindo o ritmo estabelecido para que todos possam acompanhar.

    Administrao Tradicional: o que que a administrao tradicional pede para que cada soldado faa? Em qualquer empresa que administrada com o paradigma tradicional existe uma busca por alta eficincia em todos os lugares. Ningum pode ficar sem fazer nada. Na tropa de soldados isto quer dizer que mandamos cada sol-dado caminhar o mais rpido que puder!

    Qual a consequncia disso no desempenho da tropa como um todo? Pense nisso, o que ir ocorrer com as lacunas entre os soldados e o que ir ocorrer com a velocidade da tropa como um todo?

    Quando cada soldado tenta andar o mais rpido que pode o estoque em pro-cesso vai subir muito! Na verdade essa uma das piores maneiras de se administrar um sistema. o mesmo que dizer que para ter um timo desempenho do siste-ma como um todo preciso que todas as partes do sistema trabalhem ao mximo. Isso ignora a inter-relao entre as variveis de um sistema. Isto , ignora o fato de que a contribuio de um recurso para o desempenho do sistema como um todo no depende somente da capacidade individual do recurso, depende tambm da interao que cada recurso tem com os outros recursos. Exemplo: se um soldado pode caminhar a 7km/h, mas outros soldados s conseguem caminhar menos do que isso, por que vamos pedir para o soldado rpido caminhar a 7km/h? O que que isso vai contribuir para o desempenho do sistema como um todo? Na verdade esta ao vai prejudicar o desempenho do sistema j que vai aumentar o estoque em processo (para manter o soldado rpido ocupado) sem aumentar a produo do sistema como um todo (que determinada pelo soldado mais lento).

    Esse sistema o que chamamos de um sistema de produo empurrada. Ns empurramos os produtos no mercado. Abaixo veremos o oposto desse sistema, que o sistema de produo puxada, no qual a produo determinada pela demanda.

    Kanban: o kanban um mtodo de produo criado na Toyota. Existe toda uma cultura associada ao Sistema Toyota de Produo, mas aqui vou focar apenas no mtodo de administrar os estoques em processo e a produo de uma linha.

    O que o Kanban faz determinar qual o mximo de estoque em processo entre cada operao. Na nossa tropa, como se amarrssemos um soldado ao outro, con-forme figura a seguir:

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    Produto

    Estoque em processo

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    .

    Figura 2 Tropa Kanban.

    Quando fazemos isso estamos limitando a disperso entre os soldados, logo, controlamos o tamanho do estoque em processo.

    Veja que nesta situao, como todos os soldados esto interligados, o que sai da empresa o que entra. Se a empresa parar de vender, os recursos param de produzir. Esse tipo de sistema chamado de puxar, isto , as vendas (o cliente) puxam a produ-o, a demanda determina o que ser produzido, e s se produz o que foi vendido.

    O que acontece quando o estoque em processo entre uma operao e outra atinge o mximo permitido? O recurso que abastece esse estoque para de produzir. Isso mesmo, o recurso no tenta ter eficincia mxima, ele s produz o que est sendo vendido. Por que ele faz isso? Porque quer que o sistema como um todo seja mais efi-ciente. O que adianta produzir mais se o que for produzido no ser vendido?

    Portanto, podemos concluir que esse mtodo mais eficaz no controle do es-toque, na disperso entre os soldados. Mas ele tem uma desvantagem, o sistema fica muito frgil. O que acontece quando qualquer soldado da tropa parar, por qualquer motivo (quebra, problemas de qualidade etc.)? Como h pouco estoque em proces-so entre cada operao, se um soldado parar logo todos tero de parar. Isso quer dizer que at o soldado mais lento vai parar, e se ele para, ns vamos perder vendas (j que o pressupostos que a demanda muito maior que a capacidade).

    Esse um dos motivos pelos quais os japoneses (que inventaram esse sistema) so to focados em ter tima qualidade no processo. Isso quer dizer que eles fazem o que for possvel (ferramentas de qualidade, TPM, SMED etc.) para que no haja in-terrupes no fluxo. Os soldados no podem parar, a no ser por motivos de excesso de estoque.

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    Ento, esse mtodo muito mais eficiente na administrao do sistema como um todo. Mas para poder usufruir os seus benefcios necessrio ter uma tima qualidade do processo.

    TOC: o princpio bsico da TOC de que devemos colocar o soldado mais lento na frente, e depois o segundo mais lento, e assim por diante, conforme mostra figura abaixo.

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    Figura 3 Soldado mais lento na frente.

    Nessa situao, como os soldados mais rpidos esto no final da fila, o estoque em processo natural do sistema ser o mais baixo possvel. No s isso, se um solda-do quebrar (que no o mais lento), qual o impacto na velocidade mdia da tropa?

    Se um soldado que no o mais lento parar, os soldados atrs dele tambm iro parar e o estoque em processo ir aumentar. Mas assim que os soldados vol-tarem a andar, como eles so mais rpidos que o primeiro soldado (que o mais lento), consumiro o estoque em processo e o sistema voltar ao equilbrio. Nessa situao, como o soldado mais lento no parou, as vendas do sistema no foram prejudicadas.

    Porm, essa configurao no muito vivel na maioria dos casos, isto , no vivel colocar o soldado mais lento em primeiro lugar.

    Mas isso no inviabiliza o conceito. O que queremos atingir colocando o solda-do mais lento na frente :

    1. Que ele determine a velocidade de entrada do material (j que ele quem determina a sada).

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    2. Que ele esteja protegido das flutuaes estatsticas dos outros soldados.

    Podemos atingir esses dois objetivos fazendo com que o soldado mais lento determine a velocidade de entrada de trabalho ao processo. Como se amarrssemos o soldado mais lento ao primeiro soldado; veja figura a seguir:

    Produto

    Estoque em processo

    Matria-prima

    IESD

    E Br

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    .

    Figura 4 Soldado mais lento amarrado ao primeiro.

    Veja que existe uma distncia entre o soldado mais lento e o grupo de sol-dados sua frente. Isso serve para proteger o soldado mais lento de paradas nos soldados que o alimentam. A distncia entre ele e os outros deve ser o suficien-te para que na grande maioria dos casos, quando houver algum problema nos processos que alimentam o soldado mais lento, o estoque em processo na sua frente seja suficiente para que ele no pare. Isto , o estoque em processo na sua frente oferece tempo suficiente para que se arrume o problema e que os sol-dados voltem a caminhar antes de terminar o estoque na frente do mais lento. Se o primeiro soldado anda na velocidade do mais lento, e o mais lento determina quanto ser produzido e vendido, o estoque em processo ser controlado. E como o nico local que queremos que acumule estoque em processo na frente do soldado mais lento, o estoque em processo ser muito baixo.

    Portanto, podemos concluir que essa configurao gera um estoque muito baixo, mais baixo que no kanban, e faz isso sem gerar fragilidades no sistema. Essa a base da logstica da TOC; identificar a restrio (o soldado mais lento), de-cidir como explor-la e subordinar os outros recursos (no queremos 100% de efi-cincia em todo lugar). Seguindo essa abordagem a empresa consegue resultados significativos em pouco tempo.

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    Atividades

    Partindo da observao de um caso, tente realizar a descrio das atividades 1. que se realizam em um processo de logstica interna.

    A logstica interna exerce influncia no sistema produtivo, assim como influen-2. cia a logstica interna. Explique como o gerenciamento com base nos gargalos melhora o processo logstico.

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    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    Explique o mtodo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) e aponte os principais resulta-3. dos obtidos.

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    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    IntroduoAs inovaes que podem ser introduzidas na distribuio fsica de produtos ou da

    logstica de sada tambm so do tipo de inovaes em processos, que se manifestam nas tcnicas e equipamentos para realizar a expedio, no carregamento dos produtos acabados, nas embalagens, nos meios de unitizao, na armazenagem, no transporte, nas formas e tcnicas de procedimentos para organizar e controlar os canais de distri-buio e na entrega dos produtos aos clientes.

    Por questes de limitao de espao, neste captulo no podero ser tratadas todas as inovaes que poderiam se apresentar nessa importante etapa da logstica, sendo que somente ser estudado um elemento extremamente inovador, que est alavancando o desempenho dos processos de distribuio, o qual ser o objeto deste captulo: a tecnologia Radio Frequency Identification (RFID).

    O uso dessa inovadora tecnologia justifica-se principalmente pela necessidade de rastrear e reduzir o tempo para capturar as informaes dos produtos que se encon-tram em movimento. Por exemplo, produtos, matrias-primas ou componentes entram e saem de armazns, ou mesmo artigos colocados nas prateleiras do varejo, e precisam de controle em tempo real para garantir que estejam no lugar certo no momento certo. Outra razo que justifica o uso do RFID est na possibilidade de identificao em meios insalubres ou de difcil acesso para outros sistemas, como o cdigo de barras.

    Abrangncia e atividades da distribuio fsica de produtos

    Nessa etapa da logstica, movimentam-se produtos acabados, que vo desde o armazm at o cliente. Considera-se que essa movimentao comea na expedio,

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    deixando todos os demais processos de armazenagem como parte da logstica interna ou industrial.

    Para que essa movimentao de material acontea necessrio tambm a execu-o dos processos logsticos fundamentais j discutidos, como transportes, armazns, gerenciamento de estoques e processamento de informaes (que nesse caso trata-se de pedidos dos clientes). Em cada um desses processos possvel a introduo de inovaes tecnolgicas.

    A distribuio fsica de produtos considerada, na maior parte das situaes, como o principal subsistema logstico, j que acarreta os maiores custos e o processo onde se concretiza a entrega de valores aos clientes. Cabe salientar que existe uma estreita interface entre a distribuio fsica dos produtos e o marketing.

    O marketing dedica-se principalmente captao de clientes, no entanto, tambm deve estar baseado nas possibilidades de distribuio fsica da empresa. A maioria dos autores e especialistas de marketing chama essa distribuio fsica de canais de distribuio.

    Do ponto de vista da logstica pode-se definir que um canal de distribuio o conjunto de organizaes, entidades, infraestruturas e equipamentos que uma em-presa decide utilizar para poder entregar os seus produtos aos seus clientes. Dessa forma entende-se que o canal no precisa necessariamente pertencer empresa, pois ele pode estar alinhado a outras entidades; com isso, a empresa pode escolher os inte-grantes dos seus canais de distribuio. Por exemplo, uma empresa brasileira de pisos e revestimentos cermicos poderia trabalhar com trs tipos canais de distribuio, como: o canal de revenda (por meio das lojas de materiais de construo), um canal de exportao (onde a empresa entrega direto no porto) e um canal para lojas prprias.

    As principais tarefas a serem solucionadas na configurao de um canal de dis-tribuio so: a escolha do modal de transporte, a determinao de necessidade de depsitos e, por ltimo, o sistema de processamento de pedidos.

    A escolha do modal de transporte uma atividade que deve ser realizada nos casos em que a empresa esteja vendendo os seus produtos na modalidade Cost, Insurance and Freight Paid (CIF). Esse tipo de tarefa pode ser realizada com o apoio de modelos matemticos e com argumentaes de custos e nvel de servio ao cliente.

    A determinao de necessidades de depsitos analisa primeiramente se necessrio dispor ou no de um depsito no canal de distribuio. Uma vez determinada esta necessidade, deve-se definir o tipo que ser o depsito (centro de distribuio avanado, transit point, cross-docking etc.), bem como o seu dimensionamento. E por ltimo, deve-se calcular a quantidade necessria desses armazns, bem como a sua localizao dentro do canal. Para a realizao dessa tarefa, necessria a utilizao de modelos matemticos.

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    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    A organizao do sistema de processamento de pedidos outra das tarefas a serem realizadas na configurao de um canal de distribuio. Embora no seja uma ativida-de que esteja alocada diretamente na rea de logstica, pois faz parte da diretoria e da gerncia, a atividade que d incio movimentao do material. Essa atividade con-templa tudo o que relacionado com os pedidos dos clientes, ou seja, levantar os pe-didos nos clientes, processar os pedidos pela empresa, registrar os pedidos e alimentar o sistema de planejamento etc.

    Na operacionalizao do canal de distribuio so outras tarefas a serem reali-zadas, como: utilizao dos meios de transporte e de movimentao interna, utiliza-o do armazm e dos meios de armazenagem, e, por ltimo, o gerenciamento de estoques.

    Na utilizao dos meios de transporte e de movimentao de materiais, realizam-se atividades, tais como roteirizao de veculos, formas de carregamento dos mesmos e marcao de horrios, que permitam que o modal de transportes (j escolhido) seja utilizado corretamente. Tambm compreende outras atividades que tendem a melho-rar a utilizao dos meios de movimentao interna de materiais, tais como organiza-o do trabalho das empilhadeiras, unitizao das cargas, entre outras. A tecnologia RFID encontra nessa parte da logstica grandes possibilidades de utilizao.

    Para uma correta utilizao dos armazns, deve ser definido o tipo de enderea-mento dos produtos (endereamento fixo ou varivel) e tambm a organizao da ex-pedio. Muito atrelado a essa atividade est a utilizao dos meios de armazenagem (estantes, prateleiras etc.). Para esses propsitos, a tecnologia RFID oferece grandes vantagens.

    O gerenciamento de estoques de produtos acabados uma das principais ativida-des do canal de distribuio, pois determina os nveis de estoque mdio e de segurana, que so talvez as atividades de maior importncia nessa tarefa. Justamente na gesto de estoques que a tecnologia inovadora de RFID tem uma das suas maiores aplicaes.

    Tecnologia de Identificao por Radiofrequncia (RFID) aplicada na distribuio fsica de produtos

    A RFID pode ser considerada como uma tecnologia inovadora de identificao, que se baseia na radiofrequncia e no nos feixes de luz para capturar e enviar dados, sem a necessidade de fios nem da presena de um raio de viso ou contato de uma pessoa. Essa tecnologia tambm conhecida como etiquetas inteligentes.

    A RFID tem mltiplas aplicaes em muitas esferas do cotidiano, como prevenir roubo de veculos ou de mercadorias, controlar entrada e sada de estacionamentos,

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    pedgio sem parar, nos aeroportos etc. No campo empresarial tambm comeam a se difundir aplicaes, e em especifico na logstica a RFID est adquirindo uma grande utilidade, pois permite armazenar uma quantidade significativa de informaes e re-pass-las atravs de radiofrequncia, possibilitando assim a acelerao de recebimen-tos e sadas de produtos em armazns e de controle de estoque em tempo real.

    Este captulo tratar de algumas das aplicaes dessa inovadora tecnologia na distribuio fsica de produtos. Para isso, necessrio analisar a histria e a evoluo da mesma, bem como as suas caractersticas de operao.

    Surgimento da tecnologia RFIDA histria da RFID tem associada em suas origens o radar, que foi to necessrio

    durante a Segunda Guerra Mundial. Devido s intensas pesquisas houve o aperfeioa-mento do radar, o qual criou condies para o surgimento do RFID, que possibilitou, por meio da emisso de ondas de rdio, detectar e localizar um objeto. Com isso era possvel estabelecer a posio exata e a velocidade desse objeto.

    Na medida em que avanavam as aes da Segunda Guerra Mundial, a utiliza-o dos radares foi sendo mais intensa. No entanto, apresentava-se um srio proble-ma com essa tcnica, pois no havia possibilidade de diferenciar se uma esquadra de avies que se aproximava era amiga ou inimiga; mas esse problema foi contornado pela aviao nazista de uma forma simples, fazendo com que os seus avies ao retor-narem e chegarem prximos ao sinal do radar, girassem em torno do seu prprio eixo este tipo de manobra refletia um sinal diferente, que era interpretado como a presena de avio amigo. A figura 1 ilustra esta situao.

    O a

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    .

    Figura 1 Solues para a identificao da aviao.

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    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    No entanto, os ingleses procuraram outra soluo para esse problema, basean-do-se na intensificao de pesquisas lideradas por Sir Robert Alexander Watson-Watt, o inventor dos radares. Ele desenvolveu um dispositivo de identificao que foi cha-mado na poca de Identify Friend or Foe (IFF); esse dispositivo era colocado nos avies ingleses que possuam um transmissor, que ao receber sinais de estaes de radar do solo emitiam outro sinal de resposta, com o qual se identificava como amigo. A figura 2 ilustra esta situao.

    O a

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    .

    Figura 2 Solues para a identificao da aviao.

    Os RFID funcionam com o mesmo princpio bsico, atravs de um sinal que en-viado a um transponder, o qual ativado e reflete de volta o sinal (sistema passivo) ou transmite seu prprio sinal (sistemas ativos).

    Continuaram-se as pesquisas em torno desse aspecto, que se expandiram tambm para a vida civil, obtendo-se aplicaes como as etiquetas antifurto, que so amplamente utilizadas no grande varejo e conhecidas como etiquetas de vigilncia eletrnica, que se baseiam em ondas de rdio, as quais ainda so utilizadas at hoje. Essas etiquetas possuem um bit que contm informaes e funcionam assim: quando o bit encontra-se como 1, ele aciona um alarme ao passar o produto pelos sensores; quando o consumidor efetua o pagamento do produto, esse bit colocado em 0 ou a etiqueta retirada do produto, o que faz com que os alarmes no sejam disparados ao passar o produto pelos sensores.

    Segundo Pinheiro (2004), nos anos posteriores Segunda Guerra Mundial, inten-sificaram-se as pesquisas nesse campo. Foi na dcada de 1980 que o Massachusetts

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    Institute of Technology (MIT), em associao com outros parceiros, iniciou uma pes-quisa sobre a possibilidade de transformar tecnologias de radiofrequncia em novas formas de rastrear e localizar produtos. Com o resultado, foi criado o Electronic Product Code (EPC), que utilizava os recursos prprios dos sinais de radiofrequncia, o qual, posteriormente, com o seu aperfeioamento foi chamado de RFID. A figura 3 apresenta um modelo de microchip tpico de RFID.

    (PIN

    HEI

    RO, 2

    004.

    Ada

    ptad

    o.)

    Ncleo Ferrite (FeO*s)Bobina (Cu)

    Capacitor

    Circulo Integrado

    Placa de silcio

    Suporte

    Cpsula

    ChipAntena de cobre

    Figura 3 Modelo de chip de RFID.

    Esse microchip colocado, em forma de etiqueta, num determinado objeto, com isso um transmissor de rdio emite sinais que so captados pelo microchip, como mostra a figura 4A, que envia de retorno dados referentes sua localizao e identifi-cao, como mostra a figura 4B.

    Figura 4 Comunicao com dispositivo RFID.

    (PIN

    HEI

    RO, 2

    004)

    A B

    O propsito inicial do EPC era utilizar as estruturas como internet para modificar a forma de transmisso e difuso de informaes, permitindo assim a disponibilidade de informaes de forma gil em toda a cadeia de suprimentos.

    Funcionamento do RFID: as etiquetas inteligentes e a transferncia de dados

    Segundo Pinheiro (2004) e Rosa (2006), os elementos integrantes do RFID so: a antena, o transceiver (leitor, com decodificador) e o transponder, que chamado de tag e composto por um microchip e uma antena.

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    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    A antena utilizada para estabelecer a comunicao com o transponder, enviando e/ou recebendo as informaes. Ao receber o sinal enviado pelo leitor, ela carrega o capacitor e ento ativa o transponder. As antenas podem ser construdas em diferentes formatos.

    O transceiver, conhecido como leitor, um decodificador composto por um con-versor (digital ou analgico) e um oscilador, que emitem ondas eletromagnticas na frequncia de ativao da respectiva etiqueta eletrnica e recebem os dados enviados pela mesma aps esta ativao.

    O transponder, que em geral chamado de etiqueta ou simplesmente tag, com-posto por uma bobina (antena), um capacitor e o microchip antes mencionado. Pode ser programado com informaes exclusivas do objeto e fixado a este para poder assim rastre-lo. Tambm podem ser colocados em embalagens ou elementos de unitizao, como pallets, caixas etc. (ROSA, 2006). A figura 5 mostra algumas imagens dessas tags ou etiquetas inteligentes.

    Div

    ulga

    o

    3S.

    Figura 5 Etiquetas com ante-na e o microchip.

    Segundo IBM (2009), essas tags ou etiquetas inteligentes podem ser de trs tipos: passivas, ativas e sensores de condio.

    Quadro 1 Etiquetas inteligentes

    Etiqueta passiva

    Div

    ulga

    o

    UFR

    J. Uma etiqueta passiva no contm uma bateria; a energia fornecida pelo leitor. Quando as ondas de rdio do leitor so encontradas por uma etiqueta passiva, a antena em espiral dentro da etiqueta forma um cam-po magntico. A etiqueta retira a energia do leitor, transmitindo energia aos seus circuitos. A etiqueta ento envia as informaes codificadas na memria da etiqueta.

    Etiqueta ativa

    Div

    ulga

    o

    IBM

    .

    Uma etiqueta RFID ativa equipada com uma bateria que pode ser utili-zada como uma fonte de energia parcial ou completa para o circuito e a antena da etiqueta. Algumas etiquetas ativas contm baterias substitu-veis para anos de uso; outras so unidades seladas.

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    Sensores de condio

    Div

    ulga

    o

    IBM

    .

    Etiquetas com sensores de condio no apenas tm uma bateria, mas tambm incluem circuitos que leem e transmitem diagnsticos de volta para o seu sistema de sensores. As etiquetas monitoram as condies ambientais, comunicam-se com outros itens e colaboram para coletar dados que nenhum sensor nico seria capaz de detectar. As informa-es ento so alimentadas utilizando o software de rede.

    A transferncia de dados acontece da seguinte forma: um produto (ou elemento de unitizao de cargas) que contm uma etiqueta inteligente entra numa rea cober-ta por um leitor que est emitindo ondas de maneira constante; esse sinal eletromag-ntico do leitor recebido pela antena da etiqueta, a qual transmite o retorno a outro sinal modulado com as informaes nela armazenadas. Esses dados chegam a senso-res onde so decodificados, sendo ento repassados para o sistema de informaes da empresa (ROSA, 2006; PEDRAZZA, 2007).

    A figura 6 representa o funcionamento dessa transferncia de dados.

    LeitorRFID

    Antena

    Capacitor1. Leitor envia sinal eletromagntico para

    a tag

    2. Antena recebe o sinal e carrega o

    capacitor

    3. Capacitor carrega e ento libera energia

    para as espiras da tag

    4. As espiras liberam um sinal codificado da tag, que

    recebido pelo leitor

    Figura 6 Funcionamento do sistema RFID.

    (PED

    RAZZ

    A, 2

    007)

    Os sistemas RFID tambm so identificados pelas faixas de frequncia com que operam. Cada sistema RFID pode operar em uma determinada frequncia, mas exis-tem faixas preferenciais para isso, devido necessria padronizao que a globalizao exige. As faixas de frequncia mais utilizadas se dividem em duas categorias: a baixa e a alta frequncia.

    Os sistemas de baixa frequncia so mais utilizados com etiquetas passivas, e vo desde 30kHz at 500kHz, mais adequadas para distncias de leitura curtas de at trs metros. O seu custo tem resultado mais baixo, como tambm o consumo de energia, e so comumente utilizados em controles de entrada, na identificao e no rastreamen-to de produtos.

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    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    J os de alta frequncia funcionam nas faixas de 850MHz a 950MHz e de 2,4GHz a 2,5GHz, sendo mais adequada a sua aplicao em sistemas de mdia e longa distncia, respectivamente, podendo alcanar 100 metros ou at mais em alguns sistemas espe-ciais. Esses sistemas tambm possuem alta velocidade de transmisso de informao e podem ser de grande utilidade para a leitura de etiquetas (tags) em veculos, bem como na coleta automtica de dados (PINHEIRO, 2004; PEDRAZZA, 2007).

    Vantagens e desvantagens do RFIDA tecnologia RFID, como j comentado, tem fundamentado o seu sucesso de apli-

    cao em uma srie de vantagens que oferece, sendo as principais:

    eliminao de erros tanto na leitura como na gravao de dados;

    a possibilidade de realizar leitura de dados sem precisar de visualizao, con-tato ou de proximidade do leitor;

    grande capacidade de armazenar dados, sendo possvel em alguns casos at serem regravados;

    controle com preciso dos produtos ao longo da cadeia logstica, permitindo a sua localizao em tempo real;

    a reduo significativa do tempo para a identificao e recontagem de produtos;

    possibilidades de funcionar em ambientes severos (locais com unidade, insa-lubres, com altas temperaturas, como fornos, com baixas temperaturas, como cmaras frias etc.);

    alta durabilidade da etiqueta, com possibilidades de reutilizao;

    leitura de mltiplos itens ao mesmo tempo, com altssima velocidade;

    preciso nas atividades de armazenamento (contagens de itens, expedio etc.);

    controle da validade dos produtos;

    capacidade de prevenir furtos e falsificao de produtos;

    Ao mesmo tempo o RFID oferece algumas desvantagens:

    a mais significativa das desvantagens a do custo, tanto das etiquetas (tags) como dos sistemas de leitura e modulao de dados e a sua implantao. Isso representa o maior obstculo para uma ampla disseminao comercial dessa

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    tecnologia. Em comparao com o sistema de cdigo de barras, a etiqueta inteligente custa aproximadamente 10 vezes mais;

    carncia de padronizao das frequncias, o que dificulta a utilizao de uma mesma etiqueta ao longo de uma cadeia logstica onde participam vrios agentes (fornecedor, cliente, transportador etc.);

    limitaes no alcance das antenas de transmisso na presena de materiais metlicos, que podem funcionar como barreiras (automveis, vages, conti-neres etc.);

    rejeies por parte de segmentos do mercado, devido possibilidade de inva-so de privacidade do consumidor, no caso dos produtos de uso ou consumo individual.

    Aplicaes do RFIDO RFID, como comentado anteriormente, est oferecendo mltiplas aplicaes, e

    encontrou na logstica grandes possibilidades de conhecimento, em tempo real, atra-vs dos estoques (de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados), informaes sobre o preo dos produtos, o seu prazo de validade, no caso dos perec-veis, o nmero do lote de fabricao (de muita importncia em remdios e alimentos). Oferece tambm a vantagem de poder criptografar todas essas informaes, o que lhe outorga segurana.

    No caso da distribuio fsica de produtos, as etiquetas inteligentes podem ser utilizadas para o registro das entradas dos produtos no armazm de produtos acaba-dos e na localizao dos mesmos. Possibilita controlar a situao da data de validade dos produtos acabados que so perecveis. No processo de expedio tem um campo de aplicao enorme, j que permite que essa atividade seja feita com total preciso, evitando erros nos carregamentos dos veculos de entrega aos clientes. De igual forma, se agiliza a entrada desses veculos em Centros de Distribuio do Canal ou nos desti-nos, possibilitando leituras instantneas e precisas do carregamento.

  • 71

    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    Texto complementar

    Aplicao do RFID na cadeia logstica(ROSA, 2006)

    Comparao do RFID (Radio Frequency Identification) com o cdigo de barras

    Segundo Hodges (2005), a tecnologia mais bvia que comparvel a RFID para muitas reas de aplicao o cdigo de barras. Ambas as tecnologias envolvem a adio de uma identificao atravs de etiquetas a um artigo, que contm informa-es que permitem serem indentificadas por um sistema de computador.

    Um sistema projetado para identificar objetos baseados em etiqueta de RFID (Radio Frequency Identification) tem inmeras vantagens sobre o sistema de cdigo de barras convencionais, conforme relata Hodges (2005):

    Diferentemente da etiqueta de RFID que podem ser reaproveitadas, a eti-queta de cdigo de barras, uma vez definida, impressa e fixada uma nica vez no objeto ou produto que se deseja identificar;

    A amplitude da leitura maior que a do cdigo de barras;

    Com a etiqueta do RFID, possvel rastrear o item no estoque para verificar o tempo de armazenagem, ou associar a informao ao processo de fabrica-o. Isto no possvel com a utilizao do cdigo de barras;

    A etiqueta de RFID permite atualizar informaes no armazm com os arti-gos em movimento, mantendo informaes importantes na etiqueta, e nos sistemas de informaes, disponibilizando-as a qualquer ponto de consulta eletrnica;

    Cdigos de barras tm que ser lidos atravs de scanners deliberadamente por uma pessoa, sendo difcil automatizar esta ao. Por outro lado, a utili-zao de RFID permite a leitura atravs dos scanners, sem envolvimento humano, com a obteno dos dados continuamente, o que significa leituras menos caras e precisas;

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    A etiqueta RFID pode ser lida em grande quantidade, simultaneamente, en-viando os dados para um computador, ao invs de leitura individual como exige o cdigo de barras;

    Etiqueta de cdigo de barras exige uma linha de viso, enquanto uma eti-queta de RFID pode ser lida desde que esteja dentro da amplitude da radio-frequncia dos leitores em qualquer direo;

    Os leitores de RFID podem se comunicar simultaneamente com mltiplas etiquetas inteligentes, em razo da capacidade do leitor para capturar o contedo de uma remessa inteira, identificando a localizao no armazm ou nos recipientes de transportes, com capacidade de selecionar detalhes das informaes em uma passagem, sem necessidade de interromper o flu-xo da movimentao dos produtos;

    Etiqueta de cdigo de barras no trabalha quando exposta a elementos l-quidos, corrosivos, sujos, que danificam ou interferem de qualquer forma o material da etiqueta;

    Etiqueta de RFID recebe as informaes que deve conter a etiqueta, e po-dem ser alteradas e modificadas, permitindo inmeros controles, tais como o tempo de armazenamento, leitura clara fora da linha de viso, inclusive em ambientes severos;

    A etiqueta inteligente pode armazenar mais dados que o cdigo de barras, significando grande vantagem no processo de armazenamento e movimen-tao de produtos na cadeia logstica.

    Alm da tecnologia de RFID (Radio Frequency Identification), e sistemas de con-trole atravs de etiquetas com cdigo de barras, h tambm inmeras outras tec-nologias que podem ser utilizadas de modos semelhantes para armazenar informa-es ou identificar objetos.

    Essas tecnologias incluem faixas magnticas e sistemas de contato, para arma-zenamento das informaes em sistemas computacionais, relata Hodges (2005).

    Na figura, Hodges demonstra resumidamente as principais caractersticas de algumas tecnologias de etiquetas de identificao.

  • 73

    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    CaractersticasTecnologia de etiquetas

    RFID passivo

    Cdigo de barras

    Faixa magntica

    Memria de contato

    Capacidade de dados Alta Mdia Baixa Alta

    Visibilidade humana Invisvel Visvel Visvel Visvel

    Identificao simultnea Sim No No No

    Robustez Alta Baixa Mdia MdiaDistncia para

    operao Alta Mdia Baixa Baixa

    Exige contato direto? No Sim No Sim

    Problemas com objetos

    metlicosSim No Sim Sim

    Custo do leitor Alto Mdio Baixo Baixo

    Figura1 Caractersticas das diversas tecnologias de etiquetas.

    (HO

    DG

    ES, 2

    005)

    1Considerando a utilizao da tecnologia etiqueta inteligente na cadeia logsti-ca, Hodges (2005) apresenta no quadro comparativo da figura as vantagens claras da tecnologia de RFID sobre as demais que foram comparadas.

    A leitura sem a visibilidade humana, bem como a identificao simultnea de diversos produtos, so caractersticas disponveis na tecnologia de RFID, conforme demonstra Hodges (2005), e de vital importncia na movimentao de produtos.

    Portanto, apesar dos investimentos exigidos para a implantao da tecnologia de RFID, os resultados e as vantagens evidenciadas justificam o projeto que assegura me-lhorias considerveis nos processos, preciso nos inventrios, e consequentemente a reduo da mo de obra e dos custos inerentes automatizao da cadeia logstica.

    Weinstein(2005), juntamente com Robert X. Gal, Ph.D. da Technical Universi-ty of Berlin, Alemanha, e outros colegas do IEEE Computer Society no citados no artigo, admitem que a identificao de etiqueta por radiofrequncia na cadeia de logstica por aproximao, superior ao cdigo de barras no fluxo de inventrios pelo menos em quatro pontos:

    1 No original figura 4.

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    no exige campo com visibilidade humana para a leitura da etiqueta;

    a operao da leitura efetuada a distncia;

    permite a identificao simultnea de diferentes produtos;

    robustez e velocidade no processo de leitura e identificao.

    Atividades

    Realize uma descrio das atividades que so executadas em um canal de dis-1. tribuio fsica de produtos, em um caso escolhido por voc.

  • 75

    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    Em quais atividades de um canal de distribuio poderia se aplicar a tecnologia 2. de Identificao por Radiofrequncia (RFID)?

    Pode-se afirmar que a tecnologia RFID, ou de etiquetas inteligentes, sempre 3. mais conveniente de se aplicar do que a tecnologia de etiquetas com cdigo de barras?

  • 77

    A inovao tecnolgica nos aspectos ambientais da cadeia logstica

    IntroduoUma das caractersticas marcantes do novo ambiente de negcios o aumento

    da conscincia ambiental. Segundo Silveira (2002), existem diferentes causas que mo-tivam as empresas a executarem atividades que contribuam com a preservao am-biental. Essas causas esto de uma forma associadas:

    imagem da organizao;

    s exigncias e controles legais;

    necessidade de uma certificao ambiental;

    diferenciao (da concorrncia).

    Segundo Heemskerk, Pistorio e Scicluna (2004), a maioria das organizaes orien-tam sua ateno para a reduo e preveno da poluio, pois isso pode impactar tanto na eficincia (reduo de custos por consequncia da reduo de resduos) quanto na eficcia (melhora da reputao), alm da questo da sustentabilidade, o que torna a empresa mais competitiva.

    As inovaes tecnolgicas direcionadas aos aspectos ambientais so classificadas por Rohrich e Cunha (2004) como a origem da tecnologia, vinculada aos fatores produ-tos e processos. Na conjuno desses trs elementos, definem que dentro do processo essa interao pode ser dada como alteraes no processo ou na composio dos pro-dutos finais.

    Outra questo que tem adquirido uma relevncia extraordinria a preocupao com o aquecimento global, perante as marcantes alteraes nos fenmenos climato-lgicos, ocasionadas principalmente pelo chamado efeito estufa. Um dos fatores de maior impacto nesse efeito estufa a emisso de gs carbnico, tanto na manufatura dos produtos como nos processos logsticos.

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    Por tal razo, a incorporao dos clculos na emisso de gs carbnico no trata-mento dos canais logsticos est resultando em um fator que agrega valor aos produ-tos e servios oferecidos no mercado. Essa incorporao se apresenta como algo de carter inovador, j que no tem sido tratado anteriormente, e a organizao precisa introduzi-lo, seguindo os mesmos critrios utilizados para a implantao de uma ino-vao tecnolgica do tipo processos. justamente nessa questo que est a essncia deste captulo.

    Exigncias ambientais aos sistemas logsticosCada vez mais os mercados esto tendo respeito com o meio ambiente. Essa con-

    duta est surgindo como fora de exigncia do ambiente de negcios, cujas manifes-taes devem ser consideradas para que os produtos e servios oferecidos pela empre-sa sejam aceitos pelo mercado.

    Existem diferentes vias que as empresas podem utilizar para responder as tais exigncias, como: a estratgia de seleo do fornecedor, a compra de matrias-primas e embalagens, visando que o seu produto tenha uma origem ecologicamente correta. Em outras empresas o empenho principal est na manufatura, zelando para que nos diferentes processos produtivos no exista nenhum tipo de impacto negativo ao meio ambiente. J em outras empresas a preocupao principal est no destino dos seus produtos, uma vez que tenham sido utilizados pelo cliente. Em todas essas situaes a logstica tem uma participao muito importante.

    A essncia de todas essas manifestaes comentadas est justamente na agrega-o de valor.

    Elementos de anlise de valorO valor a fora que vincula a empresa ao mercado. Hoje em dia, o cliente est

    realizando suas escolhas no apenas pelo preo ou pela qualidade do produto, mas tambm pelo valor que lhe so oferecidos. A figura 1 expressa essa manifestao.

    O a

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    .

    Empresa Mercado

    Valor

    A fora do valor

    Figura 1 O valor como elemento de competitividade empresarial.

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    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    O conceito de valor tem sido tratado desde pocas remotas, e tem origens na filo-sofia que estabeleceu a existncia de diferentes formas de valor, como valor moral, re-ligioso, social, poltico e econmico. Neste livro, nos ocuparemos apenas com o ltimo tipo de valor, e trataremos apenas do valor presente1.

    Segundo Possamai (2001), o valor presente est composto pelos seguintes tipos de valor:

    valor de uso;

    valor de estima;

    valor de troca;

    valor de custo.

    O valor de uso (Vu) composto pelo conjunto de funes associadas ao uso do pro-duto. Por exemplo, um veculo com direo hidrulica apresenta maiores facilidades na manobra e conduo em comparao com um veculo sem esse tipo de atributo.

    J o valor de estima (Ve) constitudo por aquelas funes que concedem ao pro-duto beleza, status e estima. Por exemplo, uma pessoa est disposta a pagar bem mais por uma camiseta polo que tenha estampada uma figura de grife, em comparao a outra comum, pelo status que oferece.

    O valor de troca (Vt) o conjunto de funes que outorgam uma capacidade de troca do produto, uma vez terminada a sua utilizao. Um exemplo tpico o autom-vel, onde alguns tipos de veculos adquirem mais valor para o consumidor, devido facilidade de revender depois.

    Por ltimo, o valor de custo (Vc) associa-se ao esforo econmico que o cliente tem que realizar para poder se apropriar do produto. De novo o caso de um automvel pode exemplificar esse aspecto: existem diferentes marcas ou tipos de veculos que podem ocasionar maior ou menor custo de aquisio (comprar, receber) e de manu-teno. Fica mais visvel no caso dos veculos importados, onde esse custo em geral resulta maior.

    Ainda, segundo Possamai (2001) para a determinao do valor de um determina-do produto ou servio, o cliente realiza uma comparao, que se sintetiza na seguinte equao:

    1 Existem mais valores, que so o valor futuro e o valor potencial, mas no sero objetos deste livro.

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    V = Vu + Ve + VtVc

    Esta equao do valor sintetiza-se da seguinte forma:

    V = BENEFCIOSESFOROS

    Sendo:

    Benefcios: grau de utilidade, prestgio e possibilidade de troca.

    Esforos: custo da aquisio e gastos para efetuar a compra.

    A equao do valor pode ser simplificada da seguinte forma:

    V = BE

    Em toda situao existe um determinado valor que agregado a um produto ou servio. A questo da agregao de valor o resultado da evoluo de uma avaliao, de uma determinada forma de operar para outra. Por exemplo, um posto de gasolina que oferece o produto no preo do mercado e verifica os nveis de leo e gua dos veculos dos clientes est oferecendo um determinado valor essa seria a situao (1). Agora, se o posto decide ir para outra forma de operar, oferecendo alm do anterior, uma ducha de graa ao carro situao (2) o cliente recebe tambm um determinado valor. S que o valor recebido em (2) maior que o recebido em (1) e por isso acontece uma agregao de valor, ou seja, um valor a mais do que aquele que j estava sendo oferecido.

    V1 = B1

    E1 V2 = B2

    E2

    Agrega-se valor se V2 > V1, e isso aconteceria em alguma das seguintes situaes:

    a) B2 > B1 e E2 = E1 (aumenta o numerador e o denominador permanece igual).

    b) B2 = B1 e E2 < E1 (o numerador permanece igual e diminui o denominador).

  • 81

    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    c) E2 > E1 e B2 > B1 (aumenta o denominador, mas o numerador aumenta em maior proporo).

    O aspecto ambiental na considerao do valorA utilizao da dimenso ambiental na criao de vantagem competitiva comea a

    aparecer na elaborao de estratgias empresariais. Daroit e Nascimento (2002) expem como tem sido utilizado esse aspecto ambiental na estratgia de diferenciao.

    Essa caracterstica do comportamento ambiental nas organizaes est sendo considerado como um incremento de mercado para aquisio dos seus produtos, o que cria uma nova caracterstica ao conceito antes explicado de valor, resultando na in-corporao de uma nova dimenso ou tipo de valor: o valor ecolgico ou ambiental.

    Dessa forma, a equao de valor discutida anteriormente amplifica-se para o as-pecto ambiental, incorporando-se como uma importante varivel nos benefcios que o mercado recebe. A equao do valor resulta ento da seguinte forma:

    V = Vu + Ve + Vt + VecVc

    Sendo Vec o valor ecolgico ou ambiental.

    A empresa deve procurar todas as vias que podem agregar valor para o mercado, uma delas a logstica, que consegue agregar utilidades, principalmente de espao e de tempo ao cliente. A figura 2 destaca esse papel da logstica.

    Agregao de valores

    Logstica

    Competitividade

    Figura 2 A logstica como via de agregao de valor.

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    .

    O tratamento antes explicado da dimenso do valor permeia tambm a abor-dagem logstica da organizao, como aparece na figura 3. Significa que os diferen-tes canais logsticos projetados devem incorporar critrios e solues corretamente ecolgicas.

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    Agregao de valores

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    Logstica

    Competitividade

    Figura 3 Valor ecolgico nas solues logsticas.

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    .

    O efeito estufa: gases e tratadosO clima do nosso planeta est experimentando mudanas assustadoras, cujos

    efeitos se traduzem em calamidades que se apresentam com maior frequncia nos tempos atuais. Segundo Lopes (2002), nos ltimos 100 anos a temperatura mdia da terra aumentou em 1 grau centgrado, que foi ocasionado pela intensificao do efeito estufa. Esse fenmeno est relacionado ao aumento de concentrao na atmosfera ter-restre de um conjunto de gases tais como o Dixido de Carbono (CO2), Metano (CH4), xido Nitroso (N2O) e o Hexafluoreto de Enxofre (SF6) dentre os mais influentes. So os chamados gases do efeito estufa (PROTOCOLO DE KYOTO, 1999).

    O clima do planeta manifesta uma mudana natural, que tem acontecido de forma gradativa, mas que nas ltimas dcadas tem sido de forma muito acelerada, no dando tempo para a adaptao natural dos ecossistemas e da biodiversidade necessria para um adequado equilbrio da natureza.

    Esses gases, afirma Ledido (apud BIN, 2008), so os que regulam a temperatura da terra. A energia solar atinge a superfcie terrestre e remitida para a atmosfera, onde absorvida por gases que bloqueiam a sada do calor. Dessa forma, o efeito estufa necessrio para poder manter aquecida a terra. Quando aumenta a concentrao desses gases, em particular o Dixido de Carbono (CO2), a energia absorvida por eles altera o balano energtico global, ento o sistema climtico se ajusta a essa situao, elevando a temperatura mdia da terra e da baixa atmosfera (REIS, 2002), tendo como consequncia o aquecimento global.

    Embora exista uma relao estreita entre efeito estufa e aquecimento global, eles so fenmenos com diferenas radicais. Se bem que o primeiro imprescindvel para a vida no planeta e o segundo expressa um desequilbrio do sistema climtico, como resultado de uma elevada concentrao dos gases de efeito estufa na atmosfera.

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    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    Lopes (2002) expressa ainda que a emisso desses gases ocorre principalmente pela combusto de elementos fsseis (carvo, petrleo e gs natural) que acontecem nas atividades das indstrias, de usinas termeltricas e na circulao de veculos, ou seja, atividades derivadas do homem e que recebem o nome de antropognicas.

    O aumento da concentrao desses gases na atmosfera gerou uma grande pre-ocupao na comunidade internacional, que decidiu realizar um encontro no Rio de Janeiro, em 1992, dirigido pela Organizao das Naes Unidas (ONU), surgindo assim a Conveno Quadro das Naes Unidas sobre mudana do clima (CQNUMC), que foi aceita formalmente por 185 pases e a Unio Europeia. Essa comisso, tendo como as-pecto central o estabelecimento de um regime jurdico, de carter internacional, quer permitir estabilizar a concentrao de gases do efeito estufa na atmosfera, a nveis tais que no seja colocado em perigo o sistema climtico do planeta. Embora no definida a forma de poder atingir esse objetivo central, estabeleceu-se um princpio de atuao entre os pases que assinaram o acordo, baseado no compartilhamento do nus na luta contra o aquecimento do planeta.

    Dando continuidade a essas tentativas, em 1997 foi firmado o Protocolo de Kyoto, onde so estabelecidas metas e prazos para que as emisses antropognicas desses gases sejam limitadas ou reduzidas em 5,2% em mdia, com relao aos nveis que foram verificados em 1990. Essa meta dever ser alcanada no perodo de 2008 a 2012.

    Reis (2002), comentando os principais aspectos do Protocolo de Kyoto, afirma que tambm foi estabelecido um acordo para a comercializao das emisses, atravs de trs mecanismos criados para os efeitos, sendo que os pases em desenvolvimen-to podem participar somente de um deles, que o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL).

    O MDL estabelece que aqueles projetos que reduzam as emisses de gases de efeito estufa podem ser certificados e, por esse meio, receber benefcios com crditos de emisses reduzidas. Para a certificao de um determinado projeto necessrio estabelecer uma referncia. Devido a essa certificao surge o conceito de adiciona-lidade, que se entende como o nvel de emisses que se geraria caso o projeto em questo no existisse.

    Esse critrio de adicionalidade gera um problema que, segundo Jank (2009), acaba punindo alguns pases e setores que implementem inovaes. No entanto, com a legislao ambiental avanada, j existem iniciativas que esto sendo regulamen-tadas pela legislao dos prprios pases, o que no os torna elegveis, ou seja, no oferecem adicionalidade, pois j so uma soluo. Por exemplo, o programa do etanol no Brasil surgiu por uma poltica governamental, e por tal razo no recebe crditos de carbono.

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    Um dos aspectos estabelecidos no mecanismo MDL do Protocolo de Kyoto per-mite que pases desenvolvidos possam comprar crditos de carbono dos projetos de reduo de emisses que so realizados em pases em desenvolvimento e, com isso, continuar atuando e cumprir a parte da meta que lhes corresponde.

    O Protocolo de Kyoto ainda no conta com o nmero suficiente de pases que o assinou entre eles os Estados Unidos e a Rssia, que so grandes poluentes mas por enquanto o nico mecanismo que a humanidade possui para tentar que todos contribuam com a reduo das emisses antrpicas de gases de efeito estufa e, com isso, preservar o planeta.

    A emisso de gs carbnico e os crditos de carbono no tratamento de canais logsticos

    Para levar em considerao a questo da emisso de gs carbnico nas solues logsticas, precisa-se conhecer primeiro como realizar o clculo dessas emisses, o que ser tratado no subitem a seguir.

    Medio da emisso de CO2O Intergovernamental Panel on Climate Change (IPCC) 2007 expressa que o Po-

    tencial de Aquecimento Global (Global Warming Potential ou GWM) um indicador uti-lizado para medir a quantidade de CO2 que deve ser reduzida, quantificando todos os demais gases do efeito estufa, em termos de Dixido de Carbono Equivalente (Carbon Dioxe Equivalent ou CDE) ou CO2eq. Ou seja, serve para medir como que um determi-nado gs estufa contribui para o aquecimento global.

    Os CO2eq so expressos em milhes de toneladas mtricas, e para calcular a emis-so de um determinado gs multiplica-se a massa emitida por esse gs pelo CDE ou CO2eq do referido gs. Ou seja:

    MMTCDE = (Toneladas do gs) x (GWM)

    Sendo:

    MMTCDE = Milhes de Toneladas de Dixido de Carbono Equivalente

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    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    Por exemplo, o CDE do xido Nitroso de 296. A emisso de uma tonelada desse gs equivale a 296 toneladas de CO2. O IPCC (2001) estabeleceu a equivalncia (CDE) de alguns dos principais gases, sendo alguns deles os que aparecem na tabela 1:

    Tabela 1 ndice de Potencial de Aquecimento Global

    Gs GWMDixido de Carbono (CO2) 1

    Metano (CH4) 23

    xido Nitroso (N2O) 296

    Perfluormetano (CF4) 5700

    Perfluoretano (C2F6) 11900

    (IPCC

    , 200

    1)

    Logstica e a considerao ambiental com relao emisso de gs carbnico

    Dentro do setor de energia, um dos grandes emissores de gases do efeito estufa o combustvel utilizado no transporte, que ocupa, segundo Bin (2008), o quarto lugar na emisso de poluentes. No caso brasileiro, em 2005 esse poluente j superava a mdia mundial ao atingir 42%. Na projeo at o ano 2030, continuar sendo o setor de maior participao, atingindo pouco mais de 38% e, junto com o setor industrial, chegaria a 68% do total de emisses.

    Paradoxalmente, Bin (2008) ainda comenta que o Brasil apresenta um ndice redu-zido de emisso em comparao ao resto do mundo, ocasionado pela participao cres-cente de fontes renovveis de energia dentro da matriz energtica do pas. No embora, o setor de transportes brasileiro caracteriza-se por uma elevada intensidade energtica, ou seja, que consome altos nveis de energia. Como consequncia, em determinadas situaes precisa-se de maior gasto de energia para transportar os produtos do que para produzi-los. Esta situao acontece principalmente devido matriz de transportes brasileiro, apresentar uma distoro, se for baseada no modal rodovirio, que responde por 62% do total de cargas movimentadas no pas. um modal pouco econmico e al-tamente poluente em comparao aos demais, por exemplo, com a energia despendida por 1kg de carvo mineral, poder-se-ia transportar uma tonelada por uma distncia de 6,5km com um caminho. Mas se for utilizado um trem, a distncia que poderia ser per-corrida de 20km. J se utilizasse um navio (para cabotagem, por exemplo), o percurso total poderia chegar a 40km (NEUBAUER; ZANIOL, 2006).

    No tratamento de solues logsticas, decises sobre os modais de transporte a serem utilizados nos diferentes canais podem levar a uma contribuio para a reduo

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    das emisses de gases do efeito estufa, o que melhoraria a imagem competitiva da em-presa, tanto pelo seu tratamento ambiental como por economias que pode obter. Por exemplo, a eficincia de diferentes modais de transporte pode ser apreciada na figura 4.

    Figura 4 Eficincia dos modais de transporte.

    QUILOMETRAGEM PERCORRIDA COM UM LITRO DE COMBUSTVEL E CARGA DE UMA TONELADA

    Caminho: 25 quilmetros

    Trem: 86 quilmetros

    Comboio: 219 quilmetros

    (NEU

    BAU

    ER; Z

    AN

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    200

    6. A

    dapt

    ado.

    )

    Para transportar 1000 toneladas, precisar-se-ia de um empurrador e uma balsa, se for utilizado o modal aquavirio (fluvial). Mas se fosse utilizado o trem, necessi-tar-se-ia de uma locomotiva e 50 vages. Por ltimo, se a deciso for pelo modal rodovirio, seriam necessrias 50 carretas (cavalos mecnicos e os seus reboques) (NEUBAUER; ZANIOL, 2006).

    Para ilustrar mais essa questo da eficincia, Neubauer e Zaniol (2006) traam o seguinte cenrio: para transportar carga com um comboio de 10 000 toneladas seria necessrio um empurrador e uma balsa e, percorrendo 500km, seriam consumidas 21 toneladas de combustvel e seriam necessrias 12 pessoas para a sua operao. Para movimentar todo esse volume pelo modal rodovirio, seriam necessrios 278 cami-nhes de 36 toneladas de capacidade cada um, consumindo 54 toneladas de com-bustvel e utilizando 556 pessoas (entre motoristas e ajudantes). Se optasse pelo trem, seriam necessrios 100 vages do tipo Jumbo Hopper.

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    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    Sobre a intensidade de emisso de gases de efeito estufa gerados com o uso dos diferentes modais, Neubauer e Zaniol (2006) comentam as relaes que so mostradas na figura 5.

    HidroviaFerroviaRodovia

    3

    2,5

    2

    1,5

    1

    0,5

    0Hidrxido de

    CarbonoMonxido de

    Carbono

    Emisso de poluentes por modal de transporte

    xido Nitroso

    Figura 5 Emisso de gases de efeito estufa pelos diferen-tes modais de transporte.

    (NEU

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    Nem sempre o problema precisa ser encarado utilizando um nico modal; po-de-se utilizar a intermodalidade, onde possvel utilizar uma combinao de vrios modais de transportes para uma mesma carga. As combinaes mais conhecidas so: rodoferrovirio, rodofluvial e ferrofluvial. Essas combinaes podem resultar de grande impacto na operao do canal logstico, reduzindo emisses de gases do efeito estufa e reduzindo custo e tempo.

    No cenrio anterior, representa-se o caso tpico de produtos de baixo valor agre-gado e de alta densidade (gros, bobinas de papel, pisos e revestimentos etc.) que po-deriam utilizar outros modais de transporte, que no o rodovirio, conseguindo maior eficincia tanto energtica como econmica.

    Outra via para a incorporao da reduo da emisso de gs carbnico nos pro-cessos logsticos seria a utilizao de veculos hbridos, que permitam uma operao mais limpa desde o ponto de vista energtico. Um exemplo dessa situao est no ca-minho desenvolvido pela Volvo, que combina a motorizao diesel convencional com um motor eltrico que trabalha desde a partida at a acelerao a 20km/h.

    Ou seja, na logstica existem grandes oportunidades de se contribuir para a re-duo do aquecimento global, atuando principalmente no processo de transportes e procurando solues de maior eficincia tanto econmica como ambiental.

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    O caso do escoamento da soja(BIN, 2008)

    Atualmente, 81% do transporte de soja no Brasil feito por rodovias, apenas 15% por ferrovias e 4% por hidrovias, tendncia que deve se manter nos prximos anos se o transporte ferrovirio e hidrovirio no for desenvolvido (GEIPOT, 2001).

    Este captulo um estudo de caso que tem o objetivo de analisar comparati-vamente as emisses de gases de efeito estufa pelo escoamento de uma safra de soja do municpio de Sorriso, centro-norte do Mato Grosso, maior produtor de soja do Brasil, com aproximadamente 2 milhes de toneladas produzidas em 2007 para Rotterdam, na Holanda, maior entreposto comercial de soja no mundo, onde 80% da soja brasileira comercializada.

    Dessa forma, este trabalho tambm possui suas fronteiras. Os limites esto na qualidade dos dados adotados junto ANP, Petrobrs, IPCC, MT, MCT e MME relati-vos aos consumos dos meios de transportes, fatores de emisso e cargas transporta-das. As fronteiras foram pensadas de modo a refletir a produo de soja, por safra, de um grande produtor na regio de Mato Grosso que tenta escoar sua safra por 3 dife-rentes rotas (canais logsticos) at o entreposto internacional de soja, Rotterdam. A esse produtor interessa saber qual dessas rotas o que menos emite GEE, pois essa informao importante no inventrio anual de emisses da corporao. A safra a ser escoada foi estipulada em 180 mil toneladas (produtor de grande porte) e com-patvel com a carga mxima (60 mil toneladas) de um tipo de navio graneleiro que comumente se desloca de Itacoatiara (AM) para Rotterdam. Assim, fixou-se como limite o navio Panamax graneleiro que a embarcao que possui o maior calado possvel para navegar carregado pelo Rio Amazonas, o que facilita os clculos.

    A quantificao das toneladas de Dixido de Carbono emitidas se resumem, neste trabalho, as emisses provenientes da queima do combustvel leo diesel desde a sada das terras do produtor at o porto de Rotterdam trecho interna-cional (martimo) utiliza leo combustvel (bunker). Emisses carbnicas advindas de aditivos, leo lubrificante, pneus, colheitadeiras, energia para bombeamento do gro com intuito de mudana de modal etc., no sero contabilizadas.

    Texto complementar

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    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    Estudo das rotas

    Abaixo se descreve o estudo das rotas escolhidas para comparao de emisses de GEE. Todas partem do mesmo ponto inicial, Sorriso, no Mato Grosso, e conver-gem para Rotterdam, na Holanda, o maior entreposto comercial de soja no mundo. (...) A saber, Sorriso o maior municpio produtor de soja do Brasil com 1 milho de toneladas produzidas em 2000 e projees de 2,63 milhes de toneladas em 2015. Rota 1: A safra sai de Sorriso, por modal rodovirio, at Porto Velho (RO) e percorre uma distncia de 1450km. L embarcada em um comboio de chatas 12 e desce a Hidrovia do Rio Madeira at o porto de Itacoatiara (AM), num total de 1056km. No porto, a soja transferida para navios de grande porte que terminam a viagem at Rotterdam, 1100km at a foz do Rio Amazonas e outros 8 549km at Rotterdam. Rota 2: A safra deixa Sorriso, por modal rodovirio, at a cidade de Alto Araguaia (sul de MT) onde h o transbordo para modal ferrovirio, percorrendo 756km. Esta segue at o porto de Santos (SP), utilizando-se da Ferronorte e Ferroban pelos prxi-mos 1 400km e, de l, embarcada para Rotterdam, 10 123km. Rota 3: A safra deixa Sorriso e segue at o porto de Paranagu (PR), exclusivamente por modal rodovirio nos 2 107km, e posteriormente embarcada para Rotterdam, 10 429km.

    Especificaes para cada modal aplicado s rotas analisadas

    Modal rodovirio: para o consumo de combustvel por quilmetro foi tomada a mdia de 2,7km/litro, considerando um caminho bitrem com carga mxima per-mitida por lei de 37 toneladas dados adotados aps entrevistas com caminhonei-ros da regio.

    Modal ferrovirio: as locomotivas brasileiras que transportam commodities utilizam leo diesel em seus motores diesel-eltrico. No presente trabalho ser con-siderado o consumo da locomotiva e tipo de vago que normalmente carregado nas ferrovias em questo Ferronorte S.A. e Ferroban S.A. Ambas so ferrovias de bitola larga 13, as composies graneleiras possuem, normalmente, 2 locomotivas e 80 vages que carregam 100 toneladas cada. O consumo de combustvel da com-posio ferroviria foi estimado em 3,3l/1000t x km (toneladas teis) (MCT, 2008). Ou seja, para se transportar 8 000t por 1 400km tem-se que multiplicar 3,3 x 8 x 1400=36 900l por viagem. O consumo total das 23 viagens, neste caso, ficar em 36 900 x 23= 850 080l.

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    Modal aquavirio hidrovirio: cada comboio tipo contm 16 chatas, com 2 mil toneladas de capacidade cada. Portanto, 32 mil toneladas por comboio. O consumo foi estimado em 2,8l/1000t x km, atravs de pesquisas em concessionrias hidrovirias. Portanto, 2,8 x 32 000 x 1 056= 94 618,6l por viagem e 567 712l no total. Martimo o navio tipo utilizado ser o Panamax graneleiro, com capacidade para 60 mil toneladas. O consumo sugerido pelo IPCC de combustvel para grandes navios graneleiros de 33,8 toneladas/dia e o consumo carga total (em tonelada/dia) em funo de tonelada carregada (GRT) de 20,186 + 0,00049 x GRT. Portanto, 20,186 + 0,00049 x 60 000 = 49,586 ton/dia. Valor que pode ser aproximado a 49,586m3/dia de leo combustvel. O GEIPOT, em pesquisa sobre corredores estratgicos de escoamento de soja do ano de 2000, contabilizou 16 dias de viagem para todas as rotas (...) desde sua fonte at Rotter-dam. Fazendo uso de uma viso pessimista de que o trajeto martimo levaria por si s 16 dias, pode-se estimar a mdia de consumo total em 793,38 m3 de bunker para todas as rotas estudadas.

    Comparaes com rotas alternativas

    Na pesquisa do GEIPOT 2000 (Ministrio dos Transportes), da situao atual e futura de escoamento de soja, h o estudo de previso de rotas. Isto , qual a ten-dncia do escoamento dadas as projees de produo. Esta referida pesquisa coloca como ponto central o canal logstico Sorriso Santarm Rotterdam, tanto em sua vertente rodoviria como multimodal. Com o objetivo de simular resulta-dos e propostas mais prximos possveis da realidade, dado que essas novas rotas fazem parte de um futuro breve, apresenta-se, atravs das Tabelas 8 e 9, os clculos de emisses para essas rotas alternativas. Em contraponto s rotas anteriores, estas possuem o mesmo sentido (norte) e o mesmo porto (Santarm), diferenciando-se apenas pelo modal logstico. Rota 4: A safra segue por modal rodovirio de Sorriso at o porto de Santarm, pela BR163, a 1 48km de distncia. L, embarcada para Rotterdam num percurso de 7 991km. Rota 5: A safra percorre 713km, em rodovia, at o terminal hidrovirio de Cachoeira Rasteira, no Rio Teles Pires, que formar o Rio Tapajs. Segue pelos prximos 1 043km at Santarm, onde transbordada para os navios de longo curso com destino a Rotterdam, 7 991km distante. Tm-se que o comboio-tipo da hidrovia Tapajs-Teles Pires um empurrador com 4 chatas. Dessa forma, a mesma possui a capacidade de carregar 16 mil toneladas por comboio.

    A alternativa de maior consumo energtico a totalmente rodoviria, tanto entre as rotas atuais quanto entre as alternativas, comparativamente. So, portanto, as que mais contribuem com emisses atmosfricas de CO2. A plena utilizao dos corredores hidro e ferrovirios asseguram uma vantagem competitiva que s no maior devido s grandes extenses rodovirias percorridas, que so sempre superio-

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    A inovao tecnolgica nos aspectos am

    bientais da cadeia logstica

    res a 700km, o que reduz a vantagem do menor consumo energtico, embora seja favorecida pela contribuio dada pelas pernadas hidro e ferroviria, superiores a 1 000km Rotas 1 e 2, respectivamente. Considera-se a Rota 2 a mais eficiente, tanto ambiental quanto economicamente. Pesquisas do GEIPOT oraram em U$74/ton o custo da Rota 2. E, respectivamente, U$77/ton e U$79/ton, Rotas 1 e 3. V-se clara-mente a ligao entre valores de emisses e despesas com fretes. Quanto menor as emisses, menor o gasto energtico, consequentemente, menor o custo. A Rota 5, via Santarm hidrovirio, a que efetivamente emite menos CO2. Porm, ainda no est em uso por conta dos licenciamentos ambientais de suas obras de infraestrutu-ra. S no emite ainda menos porque os comboios tm a metade da capacidade dos comboios do Rio Madeira (devido ao traado natural do rio) e seu custo estimado de US$59/ton. Cabe ressaltar, novamente, que ambas as opes alternativas no so, ainda, comumente utilizadas. Isso ocorre devido a obras de infraestrutura no finalizadas, mas que so pontos do atual Plano de Acelerao do Crescimento (PAC). Essas obras j so discutidas desde 1997 e, por diversas vezes, foram descontinua-das, seja por falta de investimentos financeiros ou por impactos ambientais e sociais. Tanto a Hidrovia Tapajs-Teles Pires quanto a BR163 (Cuiab-Santarm) situam-se em terras indgenas na regio amaznica. Esse trabalho foca o impacto da poluio atmosfrica na atividade de escoamento da produo da soja mato-grossense. De-bates a respeito do impacto ambiental das obras em si so imprescindveis, mas no sero aqui abordados.

    Atividades

    Por que a incorporao dos clculos de emisso de gs carbnico no tratamen-1. to de canais logsticos tem adquirido importncia e se tornado inovadora?

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    O que o aquecimento global e qual a relao com o chamado efeito estufa?2.

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    bientais da cadeia logstica

    O Brasil tem desenvolvido um eficiente plano de utilizao do etanol como 3. combustvel de veculos. Essa inovao gera crditos de carbono segundo o que foi estabelecido no Protocolo de Kyoto?

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    Gabarito

    Elementos de inovao tecnolgica e de logstica empresarial

    O aluno deve buscar essas informaes em livros, na internet ou pesquisar em 1. alguma empresa quais so os programas que auxiliam na tomada de deciso do gestor.

    O aluno deve selecionar um produto onde esteja presente, de forma direta ou 2. indireta, a influncia dos elementos dinamizadores das novas exigncias do ambiente de negcios, e descrev-las como: globalizao, se o produto ou al-gum dos seus componentes ou matrias-primas passou por alguma fronteira, calcular o ciclo de vida do produto, que deve ser curto, e, por ltimo, a manifes-tao de alguma caracterstica ambiental no produto ou em algum dos proces-sos para a sua fabricao e distribuio.

    O aluno deve selecionar uma situao de uma empresa que conhea, onde se 3. manifestou uma inovao tecnolgica de um processo de suprimentos ou de um processo de distribuio, procedendo a sua descrio e justificando por que uma inovao. Pode ser feito tambm procurando o caso na internet, em li-vros ou revistas, e realizando a descrio e justificativas solicitadas.

    Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos

    O aluno deve procurar realizar um mapeamento da logstica de suprimentos 1. em uma empresa real ou em um estudo de caso obtido atravs de um livro ou na internet, definindo como acontece esse suprimento, quais so as principais decises que so tomadas e descrever os principais processos logsticos que intervm nesse canal.

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    Gab

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    No, porque embora existam roteiros preestabelecidos, no existem janelas 2. de tempo a serem cumpridas e tambm no existe padronizao das embala-gens.

    No, pois pode-se criar um centro de pr-montagem para aqueles fornecedo-3. res mais distantes.

    Inovao tecnolgica na logstica industrial

    O aluno deve procurar realizar um mapeamento da logstica interna em uma 1. empresa real ou em um estudo de caso obtido atravs de um livro ou pela inter-net, definindo como acontece essa movimentao interna, desde o armazm de matrias-primas, ao longo da manufatura, at o armazm de produtos aca-bados, meios ou recursos que se utilizam, e quais so as principais decises que so tomadas. Deve tambm descrever os principais processos logsticos que intervm nessa movimentao.

    Ao utilizar o gargalo como base para organizar a indstria e os processos rela-2. cionados ficar mais claro o que deve ser produzido. No caso da logstica inter-na, ser possvel identificar quais so os produtos que devem ser movimenta-dos e qual matria-prima deve ser liberada. Com isto espera-se que se reduzam os estoques e o lucro da empresa aumente.

    O primeiro passo a identificao da restrio o tambor. Aps, deve-se pro-3. teger a produtividade do processo com estoque o pulmo. Uma vez identi-ficados o tambor e o pulmo, deve-se decidir como controlar a liberao de material. Isto , decide-se a corda. Ao colocar em prtica o funcionamento do sistema, a restrio ditar o ritmo enquanto o pulmo ser gerenciado de acor-do com as variaes, e isto ativar a liberao atravs da figura da corda a informao que enviada ao incio da linha com os itens a serem produzidos. Com os resultados ser possvel fazer uma reduo do nvel dos estoques, por-que ele ser colocado apenas atrs da restrio e ser possvel aumentar a pro-duo da empresa, pois os estoques protegero o processo com menor capaci-dade contra as paradas de falta de materiais.

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    Gabarito

    Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos

    O aluno deve procurar realizar um mapeamento da logstica de distribuio 1. em uma empresa real ou em um estudo de caso obtido atravs de um livro ou na internet, definindo como acontece essa distribuio, quais so as principais decises que so tomadas, e descrever os principais processos logsticos que intervm nesse canal.

    Nas atividades prprias da operacionalizao do canal, ou seja, na utilizao 2. do modal de transporte e dos meios de movimentao interna, na operacio-nalizao do armazm e dos meios de armazenagem e no gerenciamento de estoques de produtos acabados.

    Nem sempre, pois a utilizao da tecnologia RFID precisa de elevados custos de 3. implantao, principalmente pelo valor das etiquetas inteligentes e dos equi-pamentos e softwares para o seu funcionamento, o que pode ser invivel para pequenas e mdias empresas que no conseguem uma escala de negcios para justificar tais investimentos. A tecnologia de etiquetas com cdigo de bar-ras resulta mais barata e com menos valores de investimentos, o que justifica a sua disseminao em todo tipo de empresa.

    A inovao tecnolgica nos aspectos ambientais da cadeia logstica

    Porque um fator que agrega valor aos produtos e servios oferecidos ao mer-1. cado; com isso, a empresa consegue uma maior eficincia tanto econmica como ambiental, o que coloca a organizao em uma melhor posio competi-tiva. Resulta tambm em uma inovao de processo, j que no existe experin- cia nem tratamento anterior a respeito.

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    O aquecimento global o aumento da temperatura da terra, como consequn- 2. cia de uma maior concentrao de gases gerados principalmente por aes an-tropognicas e que impedem o equilbrio do intercmbio de calor da terra com o espao. J o efeito estufa necessrio para a existncia do planeta, permitin-do que este se mantenha aquecido para os nveis necessrios de vida.

    No, porque se trata de uma iniciativa que j est regulamentada pelo pas e 3. em funcionamento pleno, e por tal razo no elegvel, ou seja, no oferece adicionalidade.

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    Anotaes

  • Carlos Taboada

    Gesto deTecnologiae Inovao na Logstica

    Gesto deTecnologiae Inovao na Logstica

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    Fundao Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-0977-0

    9 7 8 8 5 3 8 7 0 9 7 7 0

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