gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial

8/15/2019 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial

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Aula 2ADMINISTRAÇÃO GERAL– TEORIA E EXERCÍCIOS

TÉCNICO DO MPU – ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO

(ITENS 3, 4 E 5

Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 1 de 57

AULA 2

Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.

Principais teóricos e suas contribuições para a gestão daqualidade. Ciclo PC!. "erramentas de gestão daqualidade. #odelo do Gespublica.

SUM-RIO

1. G$%&'( ! )*!+,!$ $ #($+( $ $-C$+/C,! G$0$/C,!+ 1.1. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da

qualidade

1.. )ualidade total 7

1.2. Ciclo PC! 3

1.4. "erramentas de gestão da qualidade 1

1.5. Certi6icação ,%( 17

1.. "undação /acional da )ualidade 18

. #($+( ( G$%P9:+,C! 2

+ista de )uestões Comentadas 21

0e6erência :ibliogr;6ica 48

+ista das )uestões !presentadas 5

Gabarito 53

)uerido aluno<

=amos iniciar nossa segunda aula com os assuntos Gestão da )ualidade e #odelodo Gespublica. $spero que este>am estudando com muita concentração edeterminação.

)ualquer d?@ida< crAtica ou sugestão< entre em contato comigo atra@Bs do 6órum.

*m grande abraço e bons estudos

P*$. a L/l/a% L/+a 0u/%&1$


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Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* de 57

" GESTÃO DA 0UALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL

Como as mudanças cDegaram para @aler< as organiEações buscaram @;riastentati@as para acompanD;Flas ou< pelo menos< não 6icar muito longe dela. !sobre@i@ência da organiEação esta@a em >ogo e< para isso< surgiram no@as 6ormasde soluções que a adapta s mudanças ambientais.

$sse B um assunto muito bom de ser estudado >; que B de grandeimportHncia no contexto atual das organiEações. ! qualidade deixou de ser @oltadapara o cDão da 6;brica e passou a en@ol@er todos os processos da organiEação.Io>e se 6ala muito em qualidade e a melDor 6orma de iniciar um conte?do no@o BconceituandoFo a 6im de 6acilitar o seu entendimento. $ntão< o que B qualidadeJ

)ualidade< segundo o icion;rio !urBlio< signi6ica propriedade< atributo ou

condição das coisas ou das pessoas de distinguiFlas das outras e de determinar anatureEa.

Podemos usar a pala@ra qualidade tanto como atributo de produtos quesatis6aEem o cliente quanto pode ser de6inida como um modo de organiEação deempresas< que ob>eti@a produEir produtos com a caracterAstica qualidade. Para onosso estudo @amos 6ocar no ?ltimo conceito< que nos interessa.

"" PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIUIÇ6ES PARA A

GESTÃO DA 0UALIDADE

)ualidade B o atendimento das exigências do cliente. %egundo $dKardseming< a qualidade de@e ter como ob>eti@o as necessidades do usu;rio<presentes e 6uturas. Para Luran< representa a qualidade como a adequação 6inalidade ou ao uso.

( importante B entender que por tr;s de @;rios conceitos de qualidade est;sempre a ./7u*a '$ )l/8%&8< que pode ser interno ou externo organiEação.

estacaFse que enquanto a MEL9ORIA CONTÍNUA da qualidade B

aplic;@el no nA@el operacional da instituição< a 0UALIDADE TOTAL estende oconceito da qualidade para toda a organiEação< abrangendo todos os nA@eis daorganiEação< desde o pessoal de escritório e do cDão da 6;brica atB a c?pula daadministração em um en@ol@imento total.

&anto a melDoria contAnua como a qualidade total são abordagensincrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos< ouse>a< sempre @isando ao atendimento do ob>eti@o principal que B a a&/.a:1$ '$)l/8%&8. ( ob>eti@o B 6aEer acrBscimo de @alor continuamente.


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(bser@e como a banca examinadora "undação Carlos CDagas >;cobrou em pro@aM

N"CCO &C$F%PO !*,&(0O 3 ,ncluiFse como #*/%);#/$ )8%&*al da gestão da qualidade o 6oco os clientes e usu;rios< identi6icandosuas satis6ações e insatis6ações< @isando manter a 6idelidade desteaos produtos e ser@iços 6ornecidos pela empresa.

C(#$/&Q0,(M

Per6eita de6inição ! qualidade @isa atender s exigências do cliente.

G!:!0,&(M C(00$&(

unto com LosepD Luran< das palestras aos empres;rios >aponeses ecolaborou de 6orma signi6icati@a na mudança da economia e posição global doLapão. estacouFse como o respons;@el pelo desen@ol@imento de ind?strias

>aponesas no perAodo do pósFguerra e o respons;@el pela disseminação de muitasdas tBcnicas de gerenciamento da qualidade.

$ntre seus estudos< B importante conDecer os 14 princApios para aproduti@idade gerencial que =/a a$ #*$7*a+a '8 +8l>$*/a )$%&;%ua daorganiEação. Preste bastante atenção e entenda cada item porque B cobrado empro@a.

%eguem os 4 #*/%);#/$ '8 D8+/%7M

" Criar e publicar para todas as pessoas os ob>eti@os e propósitos daempresa quanto melDoria do produto ou ser@iço. ! alta direção de@edemonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2" ! alta administração e todas as pessoas de@em aprender e adotar ano@a 6iloso6iaM não mais con@i@er com atrasos< erros e de6eitos notrabalDo.

3" ConDecer os propósitos da qualidade< para melDorar os processos ereduEir os custos. e@eFse in@estir na pre@enção de de6eitos< em @eEde in@estir na correção.

4" %uspender a pr;tica de 6aEer negócios apenas na base do preço.

5" #elDorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser@iços<identi6icando e solucionando problemas. ! maneira como os produtossão 6abricados e os ser@iços produEidos de@e ser al@o de constantesmelDorias.

?" ,nstituir treinamento no trabalDo. e@eFse treinar constantemente a6orça de trabalDo< de modo a @aloriE;Fla e capacit;Fla coma smetodologias e 6erramentas mais adequadas ao sucesso daorganiEação.


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@" $nsinar e instituir liderança para conduEir pessoas na produção.

" $liminar o medo de errar. Criar a con6iança e um clima para aino@ação. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintamF

se seguros para contribuir com sugestões e crAticas para a melDoria daqualidade.

B" ,ncenti@ar grupos e equipe para alcançar os ob>eti@os e propósitos daempresa.

" emolir as barreiras 6uncionais entre departamentos.

" $liminar exortações produti@idade sem que os mBtodos nãotenDam sido pro@idenciados.

2" 0emo@er as barreiras que impedem as pessoas de orgulDarFsedo seu trabalDo. (s colaboradores que @enDam a se destacar e

busquem contribuir de maneira signi6icati@a para a melDoria dodesempenDo organiEacional de@em ser publicamente reconDecidospelo seu empenDo.

3" $ncora>ar a educação e o auto aper6eiçoamento de cada pessoa.,nstituir um 6orte programa de educação e auto aprimoramento.

4" Garantir a ação necess;ria para acompanDar essatrans6ormação. &odos na organiEação de@em se empenDar para osucesso das trans6ormações em prol da qualidade.

PDilip CrosbR nasceu nos $stados *nidos em 18 e prega@a que apre@enção de problemas B economicamente mais rent;@el do que ser competentepara resol@êFlos após ocorrerem. ! ên6ase de@eria ser na #*8=8%:1$ e não nainspeção.

estacamFse alguns conceitos apresentados por eleM

• Sero e6eitos T /ão signi6ica que todos os produtos serão per6eitos.0epresenta que a !lta ireção de@er; assumir um compromisso deque se es6orçar; e 6ornecer; todas as condições necess;rias para quetodos na organiEação busquem a con6ormidade com os requisitos >;na primeira @eE.

• "aEer certo na primeira @eE T U mais economicamente @anta>oso 6aEercerto logo na primeira @eE do que ter retrabalDo re6aEendo o que 6oi6eito de 6orma incorreta.

CrosbR propõe uma sequência de passos para a implantação de um programade melDoria da qualidadeM

1. Compromisso da !lta ireção em relação ao programa de qualidade. !ireção da organiEação de@e estar con@encida da necessidade da

melDoria da qualidade e exprimiFlo claramente atra@Bs dumdocumento escrito que de6ina a polAtica de qualidade da organiEação.e@e exprimir o que cada um de@e 6aEer para responder snecessidades dos clientes.


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. Criar as equipes de melDoria da qualidade. ! ireção de@e estabeleceruma equipe para super@isionar a melDoria da qualidade em todos osdepartamentos. ( papel da equipe B a@aliar o que B necess;rio em

cada departamento e le@ar a cabo tudo o que respeita polAtica geralda qualidade da organiEação.

2. Criar os indicadores da qualidade que de@em ser introduEidos de6orma a identi6icar as necessidades de melDoria.

4. !@aliação do custo da não qualidade. !s equipes da melDoria daqualidade de@erão 6aEer uma estimati@a dos custos da não qualidadecomo< por exemplo< despesas com retrabalDos< despesas com trocas<de 6orma a identi6icar Eonas priorit;rias em que as ações serãoimediatamente rent;@eis.

5. &omada de consciência das necessidades da qualidade. (s6uncion;rios de@erão compreender a importHncia do respeito pelasespeci6icações e o custo das não con6ormidades.

. !dotar as ações correti@as para os problemas identi6icados na 6ase 4.*ma @eE identi6icados os custos da não qualidade< de@erão seradotadas ações para elimin;Flos.

7. Plane>ar um programa VEero de6eitosV que tem a 6inalidade de6ortalecer a cultura do 6aEer certo da primeira @eE.

3. "ormação dos respons;@eis e inspetores. esde o inAcio do programa<aos di6erentes nA@eis de responsabilidade< os dirigentes de@em ser

6ormados para implementar o que lDes compete no programa globalde melDoria da qualidade.

8. ,nstituir Vum dia Eero de6eitosV para que o con>unto dos 6uncion;riosda organiEação se>a sensibiliEado nas no@as normas de desempenDo.

1. e6inição dos ob>eti@os. Para trans6ormar os compromissos emação os indi@Aduos e os grupos de@em ser encora>ados aestabelecerem metas de aper6eiçoamento. Para isso< cada respons;@elde6ine< com os membros da sua equipa< os ob>eti@os especA6icos aatingir cu>os resultados se>am mensur;@eis. $stes ob>eti@os podemser do conDecimento de todos e o seu progresso pode ser a@aliado em

reuniões regulares.11. $liminar as causas dos erros. (s empregados de@em ser

encora>ados a comunicar as di6iculdades que têm em atingir as suasmetas de aper6eiçoamento e na remoção das causa de erros.

1. 0econDecimento. e@e ser mani6estado publicamente oreconDecimento queles que atingem os seus ob>eti@os de 6ormaregular.

12. ,mplantar os cArculos de qualidade. (s especialistas em)ualidade e as pessoas particularmente moti@adas pelo progresso da

melDoria da qualidade de@emFse encontrar regularmente a 6im detrocarem ideias e experiências.


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14. 0ecomeçar e progredir sempre. 0einiciar o ciclo para darcontinuidade ao programa. ( con>unto de passos anteriores de@e seriniciado com regularidade< o que reno@a o compromisso dos antigos

6uncion;rios e introduE os no@os no processo.

$8#> M" u*a%< 6ormado em engenDaria elBtrica em 184< trabalDou nainiciati@a pri@ada< no go@erno e atuou como pro6essor uni@ersit;rio no Lapão e$stados unidos. Lunto com eming< 6oi um dos respons;@eis pelo reerguimento daeconomia >aponesa pósFguerra.

Para o autor< os pontos 6undamentais da gestão da qualidade sãoM

• ( plane>amento da qualidade

• ! melDoria da qualidade

• ( controle da qualidade

Considera@a a qualidade como o resultado do desempenDo do produto quesatis6aE o cliente< ou se>a< a satis6ação do cliente em relação ao produto passa a6aEer parte do plane>amento da qualidade.

A*+a%' all/% F8/78%au% nasceu em 18 e destacouFse como um dosimportantes pensadores da qualidade. /os anos 5< de6iniu o que seria o )$%&*$l8'a ual/'a'8 &$&al como um sistema e6iciente para a integração dodesen@ol@imento da qualidade< da manutenção da qualidade e dos es6orços de

melDoramento da qualidade dos di@ersos grupos numa organiEação< para permitirprodutos e ser@iços mais econWmicos que le@em em conta a satis6ação total doconsumidor.

estacamFse algumas de suas ideias sobre qualidadeM

• U um instrumento estratBgico para a organiEação

• U uma 6iloso6ia de gestão< um compromisso com a $xcelência

• U o ?nico ob>eti@o da organiEação

• ! qualidade B determinada pelos clientes

• Pressupõe trabalDo em grupo• ! qualidade exige o compromisso da !lta ireção

• ! qualidade exige empowerment N%igni6ica dar poder de ação aosescalões mais baixos da estrutura organiEacional< incenti@ando aautonomia e a descentraliEação. U importante 6risar que indi@Aduoscom empowerment precisam conDecer a missão organiEacional a 6imde atingir os ob>eti@os da instituição.


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"2" 0UALIDADE TOTAL

( gerenciamento da qualidade total N&)# T &otal )ualitR #anagement Bum conceito de controle que proporciona s pessoas< mais do que os gerentes edirigentes< a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

! qualidade total muda o 6oco do controle externo para o interior de cadaindi@Aduo. ( ob>eti@o B 6aEer com que cada pessoa se>a respons;@el por seupróprio desempenDo e que todos se comprometam a atingir a qualidade demaneira moti@ada.

! qualidade total se baseia no 8+#$'8*a+8%&$ Nempowerment daspessoas. ( empoderamento signi6ica proporcionar aos 6uncion;rios as Dabilidadese autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente eram dadas aos

gerentes< poupando tempo que antes era gasto com a apro@ação do gerente.

%eguem os '8H +a%'a+8%&$ da qualidade totalM

• %atis6ação do cliente.

• elegação T poder de decisão mais próximo da ação.

• Gerência T signi6ica liderar e não impor ou controlar.

• #elDoria contAnua.

• esen@ol@imento das pessoas.

• isseminação de in6ormações T todos os planos< metas e ob>eti@osde@em ser de conDecimento comum dentro da organiEação.

• /ão aceitação de erros T a busca pela per6eição B uma preocupaçãoconstante.

• ConstHncia de propósitos T a de6inição de propósitos e ob>eti@os de@eser 6eita atra@Bs de plane>amento participati@o< integrado e baseadoem dados corretos e abrangentes para obter comprometimento<con6iança e con@ergência de ações na organiEação.

• Garantia de qualidade T B preciso in@estir em plane>amento<

organiEação e sistematiEação de processos.• Gerência de processos

! qualidade total B adotada em todos os nA@eis da organiEação e para a suaimplantação com sucesso B necess;ria a mobiliEação da alta administração de@ido pro6unda mudança na cultura da organiEação.

%eguem algumas tBcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidadeM

• E%u7a+8%&$ ('$!%/H/%7 T promo@e a redução de nA@eisDier;rquicos e um 6orte enxugamento organiEacional para reduEir asoperações essência do negócio.


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( enxugamento substitui a antiga cultura baseada na descon6iançapara uma no@a cultura que incenti@a a iniciati@a das pessoas. (policiamento externo B substituAdo pelo comprometimento e

autonomia das pessoas< alBm do in@estimento em treinamento paramelDorar a produti@idade.

• T8*)8/*/Ha:1$ ($u&$u*)/%7 T ocorre quando uma operação internada organiEação B trans6erida para outra organiEação que consiga 6aEêFla melDor e mais barato.

• R8'u:1$ '$ &8+#$ '$ )/)l$ '8 #*$'u:1$ F a redução do ciclooperacional permite a competição pelo tempo< o atendimento maisr;pido do cliente< etapas de produção mais encadeada entre si< quedade barreiras e obst;culos intermedi;rios.

%egundo CDia@enato< a melDoria contAnua e a qualidade total seguem ummesmo processo composto das seguintes etapasM

• E)$l>a '8 u+a J*8a '8 +8l>$*/a F exemplo redução dapercentagem de de6eitos< redução do tempo de produção< entreoutros.

• D8./%/:1$ 'a 8u/#8 '8 &*aal>$ u8 /*J &*a&a* 'a +8l>$*/a T amelDoria contAnua e a qualidade total põem 6orte ên6ase no trabalDoem equipe.

• I'8%&/./)a:1$ '8 benchmarks T signi6ica um padrão de excelênciaque de@e ser identi6icado< conDecido< copiado e ultrapassado. (bencDmarX pode ser interno Nde outro departamento< por exemplo ouexterno Numa empresa concorrente.

• A%Jl/8 '$ +K&$'$ a&ual T a equipe de melDoria analisa o mBtodoatual de trabalDo para comparar e @eri6icar como ele pode sermelDorado para alcançar ou ultrapassar o bencDmarX localiEado.

• E&u'$ #/l$&$ '8 +8l>$*/a F a equipe desen@ol@e um esquemapiloto para solucionar o problema e melDorar a qualidade e testa a suarelação de custo e bene6Acio.

• I+#l8+8%&a:1$ 'a +8l>$*/a T a equipe propõe a melDoria ecabe direção assegurar sua implementação. ! melDoria 6ortalece acompetiti@idade da organiEação e aumenta a moti@ação das pessoasen@ol@idas no processo.

"3" CICLO PDCA

( #Btodo PC!< tambBm conDecido como Ciclo de %DeKDart< 6oidesen@ol@ido a partir da percepção de que os problemas em um processo<considerados como oportunidades de melDoria< são causados pela di6erença entreas necessidades dos clientes e o desempenDo do processo.


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( ciclo PC! Nsigla das pala@ras em inglês P+!/< (< CI$CY< !C&,(/ B aprincipal 6erramenta de apoio a !dministração da )ualidade. $sse mBtodo podeser utiliEado em todos os nA@eis de uma instituição< desde a alta c?pula atB o nA@el

operacional.( ciclo começa pelo plane>amento< em seguida a ação ou con>unto de ações

plane>adas são executadas< cDecaFse o que 6oi 6eito< se esta@a de acordo com oplane>ado< constantemente e repetidamente Nciclicamente. !ssim< tornaFse umaação para eliminar ou ao menos mitigar os de6eitos no produto ou na execução.

!s quatro etapas sãoM

• PLANEAR (PLAN T consiste na detecção de um problema oupossibilidade de melDoria a 6im de identi6icar suas causas e< a partirdelas< elaborar um plano de ação para a organiEação. (corre aidenti6icação do problema< a de6inição de metas e os mBtodos a seremutiliEados no plano de ação.

!lgumas 6erramentas da qualidade são muito utiliEadas nessa etapacomo< por exemplo< o sistema G*&< o iagrama de ,sDiXaKa< 5ZI<entre outros.

! conclusão dessa etapa ocorre com a elaboração da documentaçãocontendo o ob>eti@o principal< as metas e os mBtodos a seremadotados como plano de ação pela instituição.

• EXECUTAR (DO T o sucesso da execução depende do sucesso do

plane>amento. /essa etapa de@e ser executado 6ielmente o que 6oiplane>ado anteriormente. )uando necess;rio< são realiEadostreinamentos antes da execução das ações.

• ERIFICAR (C9EC T nesse momento são cDecadas e a@aliadas asetapas anteriores. !s 6erramentas estatAsticas são as mais usadaspara a realiEação dessa an;lise. =eri6ica se os resultados estão sendoalcançados de acordo com as metas e mBtodos estabelecidos na etapaplane>amento.

• AGIR (ACTION T as ações são realiEadas a partir das @eri6icações<quando se conclui a necessidade de aplicação deM ações correti@as se

@eri6icado algum erro[ pre@enti@as se não ti@er ocorrido nenDumproblema< porBm< poderia ter ocorrido[ ou de padroniEação caso tudo


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tenDa ocorrido con6orme o plane>ado e uma no@a maneira derealiEação do processo 6oi descoberta.

(bser@aFse que após a etapa de ação< o PC! @olta para a etapaplane>amento. essa 6orma< a 6inaliEação do PC! origina outro PC!< o quecaracteriEa a circularidade e o nome da 6erramenta ciclo PC!.

"4" FERRAMENTAS DE GESTÃO DA 0UALIDADE

"4"" ENC9MARING

( bencDmarXing< introduEido em 187 na empresa -erox< B caracteriEadocomo um processo contAnuo e sistem;tico de pesquisa para a@aliar produtos<ser@iços< processos de trabalDo de ouras empresas< a 6im de identi6icar quais sãoas melDores pr;ticas adotadas por elas. ! partir dessa an;lise< a instituição@eri6ica seus próprios processos e realiEa o aprimoramento organiEacional<desen@ol@endo a Dabilidade dos administradores de @isualiEar no mercado asmelDores pr;ticas administrati@as das empresas consideradas excelentesNbencDmarXs em certos aspectos.

! meta B de6inir ob>eti@os de gestão e legitim;Flos por meio de comparaçõesexternas. ! comparação costuma ser um saud;@el mBtodo did;tico< pois despertapara as ações que as empresas excelentes estão desen@ol@endo e que ser@em delição. ! base do bencDmarXing B não 6ecDarFse em si mesma< no caso da empresa<mas sim obser@ar e a@aliar constantemente o mundo exterior.

%egundo CDia@enato< o bencDmarXing exige três ob>eti@os que aorganiEação precisa de6inirM

• ConDecer suas operações e a@aliar seus pontos 6ortes e 6racos. e@edocumentar os passos e pr;ticas de processos de trabalDo< de6inirmedidas de desempenDo e diagnosticar suas 6ragilidades.

• +ocaliEar e conDecer os concorrentes ou organiEações lAderes domercado< para poder de6inir as Dabilidades< conDecendo seus pontos6ortes e 6racos e compar;Flos com seus próprios pontos 6ortes e6racos.

• ,ncorporar o melDor do melDor adotando os pontos 6ortes dosconcorrentes e< se possA@el< excedendoFos e ultrapassandoFos.

! principal barreira adoção dessa 6erramenta B con@encer osadministradores de que seus desempenDos podem ser melDorados. ,sso requeruma paciente abordagem e apresentação de e@idências de melDores mBtodosutiliEados por outras organiEações.


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"4"2" RAINSTORMING

( *a/%&$*+/%7, desen@ol@ido em 182 por !lex ". (sborn< busca< apartir da criati@idade de um grupo< a geração de ideias para um determinado 6im.! tBcnica propõe que um grupo de pessoas Nde duas atB deE pessoas se re?na ese utiliEe das di6erenças em seus pensamentos e ideias para que possa cDegar aum denominador comum e6icaE e com qualidade.

U pre6erA@el que as pessoas que se en@ol@am nesse mBtodo se>am desetores e competências di6erentes e nenDuma ideia B descartada ou >ulgada comoerrada ou absurda. ( ambiente de@e ser encora>ador e sem crAticas para osparticipantes 6icarem a @ontade e de@e ser incenti@ado o trabalDo em grupo. Pegarcarona nas ideias dos outros de@e ser incenti@ado.

!s quatro principais regras do brainstorming sãoM

• CrAticas são re>eitadas< pois a crAtica pode inibir a participação daspessoas[

• Criati@idade B bemF@inda. =ale qualquer ideia que lDe @enDa a mente<sem preconceitos e sem medo que isso ir; pre>udicar. *ma ideiaesdr?xula pode desencadear ideias ino@adoras[

• )uantidade B necess;ria. )uanto mais ideias 6orem geradas< maior B acDance de se encontrar uma boa ideia[

• Combinação e aper6eiçoamento são necess;rios.

( brainstorming pode ser 6eito de duas 6ormasM 8&*u&u*a'$ ou %1$8&*u&u*a'$.

• /o brainstorming ESTRUTURADO F os participantes lançam ideiasseguindo uma sequência inicialmente estabelecida. )uando cDega a sua@eE< @ocê lança a sua ideia. ! @antagem desta 6orma B que propiciaoportunidades iguais a todos os participantes< gerando maioren@ol@imento.

• /o brainstorming NÃO ESTRUTURADO F as ideias são lançadasaleatoriamente< sem uma sequencia inicialmente de6inida. ,sso cria umambiente mais in6ormal< porBm com risco dos mais 6alantes dominarem acena.

"4"3" RAIN


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"4"4" MATRI GUT

! #atriE G*& NG*a=/'a'8, U*7%)/a 8 T8%'%)/a B uma 6orma deprioriEação baseado em medidas ou obser@ações sub>eti@as. !s letras têm oseguinte signi6icadoM

• G (7*a=/'a'8 T impacto do problema sobre os processos< pessoas<resultados. 0e6ereFse ao custo por deixar de tomar uma ação que poderiasolucionar o problema[

• U (u*7%)/a F relacionaFse com o tempo disponA@el ou o necess;rio pararesol@er o problema[

•

T (&8%'%)/a T re6ereFse ao rumo ou propensão que o problema assumir;se nada 6or 6eito para eliminar o problema.

! 6iloso6ia do G*& B atribuir %$&a '8 a 5 para cada uma das @ari;@eis G<* e & dos problemas listados e tomar o produto como o peso relati@o do problema.( mBtodo de@e ser desen@ol@ido 8+ 7*u#$< sendo as notas atribuAdas porconsenso. C$%8%$ B a concordHncia obtida pela argumentação lógica. *ma @eEobtidas as notas< os problemas são organiEados em ordem decrescente.

"4"5" PRINCÍPIO DE PARETO

( diagrama de Pareto B uma tBcnica de prioriEação das in6ormações< dandouma ordem Dier;rquica de importHncia. $sta tBcnica permite estabelecer doisgrupos de causas para a maioria dos processos. *ma grande quantidade decausas Nordem de 3\ contribui muito pouco Nordem de \ para os e6eitosobser@ados. *ma pequena quantidade de causas Nordem de \ contribui de6orma preponderante Nordem de 3\ para os e6eitos obser@ados. ( primeirogrupo B denominado ]maiorias tri@iais^ e o segundo grupo de ]minoriasessenciais^.

$sta tBcnica utiliEa uma abordagem de classi6icação para enumerar ascausas de acordo com suas contribuições para atingir um dado e6eito. ! causamais recorrente B @ista do lado esquerdo do diagrama e as causas menosrecorrentes são mostradas em ordem decrescente do lado direito. $m geral< amelDoria iniciaFse a partir da causa mais recorrente< indo para as outras emordem decrescente e assim por diante.

A&8%:1$ $sta tBcnica utiliEa uma abordagem de classi6icação paraenumerar as causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado

e6eito. /o entanto< D; @eEes em que a 6requência de ocorrência não determina aimportHncia de um 6ator.


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(bser@e no gr;6ico que o problema ^$ntregas !trasadas^ Bconsidera@elmente mais representati@o que os demais< caracteriEandoFo comoprioridade dentre os demais problemas existentes.

(bser@e a questão conceitual cobrada pela banca examinadoraCESPE em 1M

NC$%P$O :!%!O &Bcnico CientA6icoO 1 ( iagrama de Paretopode ser adotado quando se est; diante de problemas e buscaFseidenti6icar quais são os itens respons;@eis pela maior parcela deles.

Coment;riosM

$sse gr;6ico @isa identi6icar uma ou duas situações nas quais a

maioria dos problemas ocorre.GabaritoM C(00$&(

"4"?" DIAGRAMA DE IS9IA


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/a sua estrutura< os problemas são classi6icados em seis tipos di6erentesM

• MK&$'$,

• Ma&K*/a #*/+a,

• M1$ '8 $*a,

• MJu/%a,

• M8'/:1$

• M8/$ a+/8%&8"

$sse sistema permite estruturar Dierarquicamente as causas potenciais deum determinado problema ou &a+K+ u+a $#$*&u%/'a'8 '8 +8l>$*/a, assimcomo seus e6eitos sobre a qualidade dos produtos.

( iagrama de ,sDiXaKa B uma das 6erramentas mais e6icaEes e maisutiliEadas nas ações de melDoria e controle de qualidade nas organiEações<permitindo agrupar e @isualiEar as @;rias causas que estão na origem qualquerproblema ou de um resultado que se pretende melDorar.

"4"@" 5


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(ITENS 3, 4 E 5


• O 0U ser; 6eito Nwhat

• 0UANDO ser; 6eito Nwhen

• 0UEM 6ar; Nwho

• ONDE ser; 6eito Nwhere

• POR 0U ser; 6eito Nwhy

• COMO ser; 6eito Nhow

• 0UANTO custar; Nhow much

"4"" PROGRAMA 5S

( Programa 5%< origin;rio no Lapão< B considerado um prBFrequisito paraqualquer programa de Gestão da )ualidade &otal. ( 5% 6oca o ambiente detrabalDo da organiEação a 6im de simpli6icar o ambiente de trabalDo e reduEir odesperdAcio. Como resultado< ocorre melDoria no aspecto de qualidade esegurança. ( ambiente se torna limpo< organiEado< e@itando a perda de tempo e odesperdAcio de material.

!ssim< o resultado da implantação dessa 6erramenta ser; o +8%$*'8#8*';)/$< +8l>$* ual/'a'8 e 7a%>$ 8#*8/=$ %a a'+/%/&*a:1$ '$&8+#$.

! /7la 5S re6ereFse na realidade a 5 letras iniciais de pala@ras >aponesasM

• %eiri F escartar

• %eiton F (rganiEar

• %eiso F +impar

• %eiXetsu F %aud;@el e seguro

• %DitsuXe T !utodisciplina

O u8 1$ $ 5S

• %eiri F mantendo somente o necess;rio na ;rea de trabalDo< descartando emde6initi@o< itens desnecess;rios. U a luta contra o D;bito de manter ob>etosao seu lado somente porque ser; ?til algum dia.

• %eiton F arran>o sistem;tico para o mais e6iciente retorno. ,denti6icar locais<desenDar mapas de localiEação< indexar arqui@os 6Asicos e @irtuais de 6ormaque todos os 6uncion;rios tenDam e conDeçam a 6orma de acesso< ou se>a< Bnecess;ria que todos tenDam as 6erramentas mão. V*m lugar para tudo etudo em seu de@ido lugar.V


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(ITENS 3, 4 E 5


• %eiso F a limpeEa 6acilita a localiEação imediata de irregularidades noambiente< 6ator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. !limpeEa regular B uma espBcie de inspeção.

• %eiXetsu F uma @eE que os primeiros três % 6oram implantados< este B omomento da padroniEação< ou se>a< manter as boas pr;ticas de trabalDo na;rea. %em isto< a situação cair; em um processo de abandono e os @elDosD;bitos retornarão.

• %DitsuXe F mostrar a melDora dos resultados atra@Bs de gr;6icos< promo@ere agregar no@as idBias< assegurar; que o processo mantenDaFse @i@o<expandindoFse para outros pontos da empresa.

"4"B" REENGEN9ARIA

! reengenDaria pode ser considerada uma reação s mudanças ambientais@eloEes e intensas e total inabilidade das organiEações em a>ustarFse a essasmudanças. %igni6ica 6aEer uma no@a engenDaria da estrutura organiEacional.0epresenta uma reconstrução e não simplesmente uma re6orma parcial daempresa. /ão se trata de 6aEer reparos r;pidos ou mudanças cosmBticas naengenDaria atual< mas de 6aEer um desenDo organiEacional totalmente no@o edi6erente.

! reengenDaria se baseia nos processos empresariais e considera que elesde@em 6undamentar o 6ormato organiEacional. /ão se pretende melDorar osprocessos >; existentes< mas a sua total substituição por processos inteiramenteno@os. /em se pretende automatiEar os processos >; existentes. /ão se con6undecom a melDoria contAnua< pois a reengenDaria pretende criar um processointeiramente no@o e baseado na tecnologia da in6ormação e não oaper6eiçoamento gradati@o e lento do processo atual.

%egundo CDia@enato< a reengenDaria se 6undamenta em quatro pala@rascDa@eM

• Fu%'a+8%&al T busca reduEir a organiEação ao essencial e

6undamental.• Ra'/)al T impõe uma reno@ação radical< desconsiderando as

estruturas e os procedimentos atuais para in@entar no@as maneirasde 6aEer o trabalDo.

• D*J&/)a T destrói o antigo e busca sua substituição por algointeiramente no@o.

• P*$)8$ T orienta o 6oco para os processos e não mais para astare6as ou ser@iços< nem para pessoas ou para a estruturaorganiEacional.


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(ITENS 3, 4 E 5


"5" CERTIFICAÇÃO ISO

!s empresas bem sucedidas são mo@idas para o6erecer ser@iços dequalidade a partir da 6orma como operam< nos padrões estabelecidos paraatendimento aos clientes e nos produtos e ser@iços que elas 6ornecem. Para isso<as organiEações têm in@estido em certi6icações ,%( como 6orma de melDorar seudesempenDo perante o mercado.

ISO B a sigla da (rganiEação ,nternacional de /ormaliEação N,nternational(rganiEation 6or %tandardiEation< com sede em Genebra< %uAça< e sua 6unção B ade promo@er a %$*+a&/Ha:1$ '8 #*$'u&$ 8 8*=/:$ em nA@el mundial. ! ,%(cria normas nos mais di6erentes segmentos< @ariando de normas e especi6icaçõesde produtos e matBriasFprimas Nexistem normas< por exemplo< para classi6icação

de DotBis< ca6B< usinas nucleares< etc..! ,%( 6icou populariEada pela sBrie 8 que tratam de %istemas para

Gestão e Garantia da )ualidade nas empresas. :uscam tornar as organiEaçõesque delas se utiliEam mais competiti@as< tanto no mercado interno como nomercado externo. !s normas são genBricas por natureEa< podendo ser aplicadaspor organiEações de todos os tamanDos e setores.

U importante 6icar bem claro que certi6icar um sistema de qualidade signi6icademonstrar a capacidade de 6ornecer produtos eOou ser@iços con6ormes< de acordocom requisitos estabelecidos. Para tanto< as empresas de@em organiEar seu 6luxo

produti@o e ati@idades correlatas atendendo aos requisitos das normas da sBrie/:0 ,%( 8.

!s normas da 6amAlia ,%( 8 diEem o que de@e ser 6eito para manter em6uncionamento um sistema de qualidade e6iciente< mas não especi6icam como.Cabe própria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados.0epresenta um consenso internacional de boas pr;ticas de gestão< com opropósito de assegurar que a empresa possa< continuamente< atender sexigências de qualidade.

estacaFse que as normas em questão 6oram traduEidas e adotadas pela

!:/&. ! ANT B um organismo de certi6icação credenciado pelo ,/#$&0(


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!s normas componentes da sBrie 8 são as seguintesM

• ISO BQ2Q S/&8+a '8 G8&1$ 'a 0ual/'a'8 –Fu%'a+8%&$ 8 =$)aulJ*/$ – &rata dos 6undamentos daqualidade< seus conceitos< princApios e @ocabul;rio.

• ISO BQ2Q S/&8+a '8 G8&1$ 'a 0ual/'a'8 – R8u//&$– &rata do que 6aEer para implementar um %istema de Gestão da)ualidade T %G).

• ISO B4Q2 – S/&8+a '8 G8&1$ 'a 0ual/'a'8 – D/*8&*/H8#a*a M8l>$*/a '8 D88+#8%>$ – &rata da melDoria dodesempenDo organiEacional< ou se>a< 6ornece orientações sobre comouma organiEação pode aplicar os princApios da qualidade para se

tornar mais e6icaE e competiti@a.

! ,%( 81< em especial< B uma norma internacional relacionada gestãoda qualidade< aplic;@el a qualquer organiEação< de todos os tipos de ati@idades esetores. $la B baseada em oito #*/%);#/$ '8 78&1$ 'a ual/'a'8 Ntodos6undamentais para as boas pr;ticas de negóciosM

• "oco no cliente

• +iderança

• $n@ol@imento do pessoal

• !bordagem de processos

• !bordagem de sistemas de gestão

• #elDoria contAnua

• Processo decisório baseado em 6atos

• 0elações com 6ornecedores benB6icas para ambas as partes

)uais são os #*/%)/#a/ 8%8.;)/$J• emonstra seu compromisso com a qualidade e satis6ação do cliente[

Garante que seus produtos e ser@iços atendam e6eti@amente seusclientes e regulamentos< legislação e requisitos aplic;@eis[

• Permite medir o progresso contAnuo em direção melDoria dodesempenDo do negócio criando uma re6erência[

• !>uda a melDorar o desempenDo organiEacional.


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(ITENS 3, 4 E 5


"?" FUNDAÇÃO NACIONAL DA 0UALIDADE

! FUNDAÇÃO NACIONAL DA 0UALIDADE< muito conDecida pela sigla"/)< B uma entidade pri@ada e sem 6ins lucrati@os que 6oi criada em 1881 porrepresentantes de organiEações brasileiras dos setores p?blico e pri@ado. %uaprincipal 6unção era administrar o Prêmio /acional da )ualidade NP/) e asati@idades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional<bem como 6aEer a representação institucional externa do P/) nos 6órunsinternacionais. U importante compreender que o P/) B um prêmio que reconDece excelência da gestão das organiEações.

$m 4< ao completar 12 ciclos de premiação< a atB então cDamada de"P/) F "undação para o Prêmio /acional da )ualidade F Da@ia cumprido seu papelinicial< @oltado ao estabelecimento do P/)< seguindo as melDores pr;ticasinternacionais. $m 5< a "P/) lançou pro>eto a 6im de se tornar um dosprincipais centros mundiais de estudo< debate e irradiação de conDecimento sobre$xcelência em Gestão. /esse sentido< passou a se cDamar FN0 Fu%'a:1$Na)/$%al 'a 0ual/'a'8, nomenclatura que mantBm atB Do>e.

! retirada da pala@ra VPrêmioV do nome e@idencia uma no@a etapa da "/)<que antes tinDa como principal 6oco de atuação o P/). $ssa mudança tambBmpassa< necessariamente< pela missão da instituição de disseminar os "undamentosda $xcelência em gestão para o aumento da competiti@idade das organiEações edo :rasil. Para isso< a "/) propõe di6undir amplamente esse conceito emorganiEações de todos os setores e portes< contribuindo para o aper6eiçoamento

da gestão nas empresas.

&ambBm 6oram estabelecidos quatro eixos estratBgicos com o intuito de pWra "/) 6rente de suas congêneres mundiaisM

••• $6eti@idade no cumprimento da missão

••• %ustentabilidade 6inanceira

••• Capacidade de promo@er a e@olução do #odelo de $xcelência deGestão N#$G

••• 0econDecimento pela sociedade

(s processos de trans6ormação da "/) contaram com três etapasM

••• e 1881 a 188 F desen@ol@er estrutura e conquistar credibilidadebaseada em sólidos conceitos e critBrios de a@aliação da gestão dasorganiEações[

••• e 1887 a 2 F consolidar o P/) como marco re6erencial para a$xcelência em Gestão no PaAs[

••• esde 4 F conscientiEar pro6issionais e empres;rios de todo o

:rasil da importHncia de uma gestão e6icaE e disseminar os conceitose 6undamentos da excelência que 6aEem parte do #odelo de$xcelência da Gestão


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(ITENS 3, 4 E 5


( MODELO DE EXCELNCIA DA GESTÃO (MEG da "/) possui uma@isão sistêmica da gestão organiEacional.

U um modelo baseado em .u%'a+8%&$ e )*/&K*/$. Podemos de6inir

os 6undamentos como os pilares< a base teórica de uma boa gestão. $sses6undamentos são colocados em pr;tica por meio dos oito critBrios.

••• Fu%'a+8%&$M pensamento sistêmico[ aprendiEado organiEacional[cultura de ino@ação[ liderança e constHncia de propósitos[ orientação porprocessos e in6ormações[ @isão de 6uturo[ geração de @alor[ @aloriEaçãode pessoas[ conDecimento sobre o cliente e o mercado[ desen@ol@imentode parcerias e responsabilidade social.

••• C*/&K*/$M liderança[ estratBgias e planos[ clientes[ sociedade[in6ormações e conDecimento[ pessoas[ processos e resultados.

! 6igura representati@a do #$G simboliEa a organiEação< considerada comoum sistema orgHnico e adapt;@el ao ambiente externo. ( #$G B representadopelo diagrama acima< que utiliEa o conceito de aprendiEado segundo o ciclo dePC! NPlan, Do, Check, Action.


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(ITENS 3, 4 E 5


( sucesso de uma organiEação est; diretamente relacionado suacapacidade de atender s necessidades e expectati@as de seus CLIENTES. $lasde@em ser identi6icadas< entendidas e utiliEadas para que se crie o @alor

necess;rio para conquistar e reter esses clientes.Para que Da>a continuidade em suas operações< a empresa tambBm de@e

identi6icar< entender e satis6aEer as necessidades e expectati@as da SOCIEDADE edas comunidades com as quais interage sempre de 6orma Btica< cumprindo as leise preser@ando o ambiente.

e posse de todas essas in6ormações< a LIDERANÇA estabelece osprincApios da organiEação< pratica e @i@encia os 6undamentos da excelência<impulsionando< com seu exemplo< a cultura da excelência na organiEação. (slAderes analisam o desempenDo e executam< sempre que necess;rio< as ações

requeridas< consolidando o aprendiEado organiEacional.!s ESTRATÉGIAS são 6ormuladas pelos lAderes para direcionar a

organiEação e o seu desempenDo< determinando sua posição competiti@a. $las sãodesdobradas em todos os nA@eis da organiEação< com planos de ação de curto elongo praEos. 0ecursos adequados são alocados para assegurar suaimplementação. ! organiEação a@alia permanentemente a implementação dasestratBgias e monitora os respecti@os planos e responde rapidamente smudanças nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critBrios apresentados< temFse a etapa de

plane>amento NP do ciclo PC!.!s PESSOAS que compõem a 6orça de trabalDo de@em estar capacitadas e

satis6eitas< atuando em um ambiente propAcio consolidação da cultura daexcelência.

Com isso< B possA@el executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS<criando @alor para os clientes e aper6eiçoando o relacionamento com os6ornecedores. ! organiEação plane>a e controla os seus custos e in@estimentos. (sriscos 6inanceiros são quanti6icados e monitorados.

ConcluiFse< neste momento< a etapa re6erente execução N no PC!.Para e6eti@ar a etapa do Controle NC< são mensurados os RESULTADOS emrelação aM situação econWmicoF6inanceira< clientes e mercado< pessoas< sociedade<processos principais do negócio e processos de apoio< e 6ornecedores.

(s e6eitos gerados pela implementação sinBrgica das pr;ticas de gestão epela dinHmica externa organiEação podem ser comparados s metasestabelecidas para e@entuais correções de rumo ou re6orços das açõesimplementadas.

$sses resultados< apresentados sob a 6orma de INFORMAÇ6ES E

CON9ECIMENTO< retornam a toda a organiEação< complementando o ciclo PC!com a etapa re6erente ação N!.


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$ssas in6ormações representam a inteligência da organiEação< @iabiliEando aan;lise do desempenDo e a execução das ações necess;rias em todos os nA@eis. !gestão das in6ormações e dos ati@os intangA@eis B um elemento essencial

>ornada em busca da excelência.(s oito critBrios de excelência estão subdi@ididos em 2 itens< cada um

possuindo requisitos especA6icos e uma pontuação m;xima. estes< 17representam os aspectos de en6oque e aplicação< e < os resultados.

estacamFse os conceitos de cada um dos 11 6undamentos do modelo deexcelência em gestão< acompanDados de uma explicação de como são colocadosem pr;tica nas organiEações de alto desempenDo.

" P8%a+8%&$ S/&+/)$ $ntendimento das relações de interdependênciaentre os di@ersos componentes de uma organiEação< bem como entre aorganiEação e o ambiente externo.

2" A#*8%'/Ha'$ O*7a%/Ha)/$%al :usca e alcance de um no@o patamar deconDecimento para a organiEação por meio da percepção< re6lexão<a@aliação e compartilDamento de experiências.

3" Cul&u*a '8 I%$=a:1$ Promoção de um ambiente 6a@or;@el criati@idade<experimentação e implementação de no@as ideias que possam gerar umdi6erencial competiti@o para a organiEação.

4" L/'8*a%:a 8 C$%&%)/a '8 P*$#/&$ !tuação de 6orma aberta<democr;tica< inspiradora e moti@adora das pessoas< @isando odesen@ol@imento da cultura da excelência< a promoção de relações dequalidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.

5" O*/8%&a:1$ #$* P*$)8$ 8 I%.$*+a:8 Compreensão esegmentação do con>unto das ati@idades e processos da organiEação queagreguem @alor para as partes interessadas< sendo que a tomada dedecisões e execução de ações de@e ter como base a medição e an;lise dodesempenDo< le@andoFse em consideração as in6ormações disponA@eis< alBmde incluir os riscos identi6icados.

?" /1$ '8 Fu&u*$ Compreensão dos 6atores que a6etam a organiEação<seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo praEo.

@" G8*a:1$ '8 al$* !lcance de resultados consistentes pelo aumento de@alor tangA@el e intangA@el de 6orma sustentada para todas as partesinteressadas.

" al$*/Ha:1$ 'a P8$a Criação de condições para que as pessoas serealiEem pro6issional e Dumanamente< maximiEando seu desempenDo pormeio do comprometimento< do desen@ol@imento de competências e deespaços para empreender.

B" C$%>8)/+8%&$ $*8 $ Cl/8%&8 8 $ M8*)a'$ ConDecimento eentendimento do cliente e do mercado< @isando a criação de @alor de 6orma


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sustentada para o cliente e< consequentemente< gerando maiorcompetiti@idade nos mercados.

" D88%=$l=/+8%&$ '8 Pa*)8*/a esen@ol@imento de ati@idades em

con>unto com outras organiEações< a partir da plena utiliEação dascompetências essenciais de cada uma< ob>eti@ando bene6Acios para ambas aspartes.

" R8#$%a/l/'a'8 S$)/al !tuação que se de6ine pela relação Btica etransparente da organiEação com todos os p?blicos com os quais ela serelaciona. 0e6ereFse tambBm inserção da empresa no desen@ol@imentosustent;@el da sociedade< preser@ando recursos ambientais e culturais paragerações 6uturas[ respeitando a di@ersidade e promo@endo a redução dasdesigualdades sociais como parte integrante da estratBgia da organiEação.

Por meio de um processo de aprendiEado sistêmico< que inclui a atuação doComitê &Bcnico de CritBrios de !@aliação e a realiEação de "óruns $mpresariais< a"/) atualiEa regularmente os "undamentos da $xcelência.

$ssas in6ormações 6oram obtidas no site o6icial da "undação /acional da)ualidadeM DttpMOOKKK.6nq.org.brO

2" MODELO DO GESPULICA

,deias e re6ormas ancoradas na cDamada /o@a Gestão P?blica N/GPaumentaram nos ?ltimos anos< alimentando processos de mudança em di@ersospaAses a 6im de atacar dois males burocr;ticosM a ine6iciência relacionada aoexcesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabiliEação dosburocratas 6rente ao sistema polAtico e sociedade. Para alcançar esses ob>eti@os<sua proposta b;sica 6oi 6lexibiliEar a administração p?blica e aumentar aaccountabilitR ou responsabiliEação go@ernamental.

! /o@a Gestão P?blica insereFse no contexto sobre a crise da gestãop?blica< buscando alternati@as para superar a gestão tradicional. Para isso< supõeuma signi6icati@a mudança de perspecti@a sobre a maneira de alcançar resultadosno Hmbito p?blico< sempre @isando e6iciência no setor.

! seguir destacamFse as principais caracterAsticas da administração p?blicagerencial< que tambBm cDamada de /o@a !dministração P?blica< segundo oCaderno #!0$ 1 de 0e6orma do $stadoM

• (rientação da ação do $stado para o cidadãoFusu;rio ou cidadãoFcliente[

• n6ase no controle dos resultados atra@Bs dos contratos de gestão Naoin@Bs de controle dos procedimentos[


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• "ortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal<organiEada em carreiras ou corpos de $stado< e @aloriEação do seutrabalDo tBcnico e polAtico de participar< >untamente com os polAticos e

a sociedade< da 6ormulação e gestão das polAticas p?blicas[• %eparação entre as secretarias 6ormuladoras de polAticas p?blicas< de

car;ter centraliEado< e as unidades descentraliEadas< executorasdessas mesmas polAticas[

• istinção de dois tipos de unidades descentraliEadasM as agênciasexecuti@as< que realiEam ati@idades exclusi@as de $stado< porde6inição monopolistas< e os ser@iços sociais e cientA6icos de car;tercompetiti@o< em que o poder de $stado não est; en@ol@ido[

• &rans6erência para o setor p?blico não estatal dos ser@iços sociais ecientA6icos competiti@os[

• !doção cumulati@a< para controlar as unidades descentraliEadas< dosmecanismos N1 de controle social direto< N do contrato de gestãoem que os indicadores de desempenDo se>am claramente de6inidos eos resultados medidos< e N2 da 6ormação de quase mercados em queocorre a competição administrada[

• &erceiriEação das ati@idades auxiliares ou de apoio< que passam a serlicitadas competiti@amente no mercado.

U possA@el resumir a preocupação central da /o@a Gestão P?blica como acombinação entre a 6lexibiliEação da gestão e o aumento da responsabiliEação daadministração p?blica.

Para concretiEar os ob>eti@os da /GP< três mecanismos são essenciaisM

• ! adoção de uma administração p?blica @oltada para resultados< baseadaem mecanismos de contratualidade da gestão< com metas< indicadores e6ormas de cobrar os gestores< e apoiada na transparência das açõesgo@ernamentais< possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso deoutros instrumentos de accountabilitR.

• ! contratualidade supõe< ademais< a existência de uma pluralidade depro@edores de ser@iços p?blicos. esse modo< B possA@el estabelecer6ormas contratuais de gestão em estruturas estatais e entes p?blicos nãoestatais.

• Por 6im< a combinação entre a 6lexibiliEação da gestão burocr;tica e oaumento da responsabiliEação da administração p?blica ser; mais bemFsucedida caso 6uncionem adequadamente os mecanismos institucionaisde controle.


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!s ideias da /GP cDegaram ao :rasil no primeiro go@erno "ernandoIenrique Cardoso< em 1885< quando 6oi criado o #inistBrio da !dministração e0e6orma do $stado N#are< sob o comando do ministro :resserFPereira< e proposto

o Plano iretor da 0e6orma do !parelDo do $stado< que apresentou umdiagnóstico da administração p?blica 6ederal< pautado pelas ideias da /GP.

! seguir apresento o Programa /acional de Gestão P?blica eesburocratiEação T GesP?blica T instituAdo pelo D8)*8&$ %V 5"3@ '8 23 '8.8=8*8/*$ '8 25. $sse programa B o resultado da e@olução Distórica dedi@ersas iniciati@as do Go@erno "ederal para a promoção da gestão p?blica deexcelência< @isando contribuir para a qualidade dos ser@iços p?blicos prestados aocidadão e para o aumento da competiti@idade do PaAs.

=isto como uma polAtica p?blica 6undamentada em um modelo de gestão

especA6ico< o Programa tem como principais caracterAsticas o 6ato de seressencialmente p?blico T orientado ao cidadão e respeitando os princApiosconstitucionais da impessoalidade< da legalidade< da moralidade< da publicidade eda e6iciência< de estar @oltado para a disposição de resultados para a sociedade Tcom impactos na melDoria da qualidade de @ida e na geração do bem comum T ede ser 6ederati@o T com aplicação a toda a administração p?blica< em todos ospoderes e es6eras do go@erno.

Por sua @eE< o #odelo de $xcelência em Gestão P?blica N#$GP representa aprincipal re6erência a ser seguida pelas instituições p?blicas que dese>amaprimorar constantemente seus nA@eis de gestão. Como todo modelo de gestão< o

#$GP contBm diretriEes expressas em seus critBrios de excelência gerencialNliderança< estratBgias e planos< cidadãos< sociedade< in6ormação e conDecimento<pessoas< processos e resultados< tBcnicas e tecnologias para sua aplicação Ncomo<por exemplo< a Carta de %er@iços ao Cidadão< o ,nstrumento Padrão de Pesquisade %atis6ação< o Guia de Gestão de Processos< o Guia _d` %impli6icação!dministrati@a e o ,nstrumento de !@aliação da Gestão e pr;ticas de gestãoimplantadas com sucesso. Para que tanto o #odelo de $xcelência em GestãoP?blica quanto o próprio Programa GesP?blica acompanDem a dinHmica dasociedade brasileira e este>am em con6ormidade com as necessidades doscidadãos< são 6undamentais ações contAnuas de ino@ação do modelo< de suacomunicação e de garantia de sua sustentabilidade.

/os ?ltimos anos< o GesP?blica utiliEouFse de uma estratBgia de sucessoalicerçada no trabalDo @olunt;rio de representantes de instituições p?blicas<desen@ol@endo e di@ulgando conceitos e soluções para gestão< implantando emobiliEando n?cleos regionais e setoriais nas unidades da 6ederação e realiEandoa@aliações do nA@el de gestão das instituições< se>a por meio de auto a@aliações<se>a nos ciclos anuais do Prêmio /acional da Gestão P?blica. estaque tambBm 6oidado a iniciati@as relacionadas ao atendimento ao cidadão< tais como odesen@ol@imento de estudos< guias e e@entos para as centrais de atendimentointegrado e a recente publicação do ecreto de %impli6icação do !tendimento.

Com o ecreto Presidencial que instituiu 8 como o !no /acional daGestão P?blica< a estratBgia do Programa para cumprimento de sua missão 6oia>ustada de 6orma a 6acilitar a construção coleti@a de uma agenda de gestão e a


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(ITENS 3, 4 E 5


adesão das instituições aos princApios da Carta de :rasAlia< documento elaboradoem con>unto pelo #inistBrio do Plane>amento e pelo C(/%! e que contBm umcon>unto de orientações para a melDoria da gestão p?blica em nosso PaAs. $m

especial< 6oi criado um 6órum nacional permanente de discussão do tema< 6oilançado o Portal /acional da Gestão P?blica [email protected] e osprocessos de trabalDo que sustentam o GesP?blica passaram a ser a articulação< o6omento e a mobiliEação de redes de gestão< com geração de conDecimento emgestão p?blica.

&ais alterações @êm promo@endo mudanças culturais no relacionamentoentre o con>unto de instituições brasileiras< tais comoM a possibilidade de adesãoao GesP?blica de qualquer pessoa 6Asica ou >urAdica pelo uso de instrumentos degestão ou mesmo pela simples participação nos 6óruns de discussão presentes noPortal da Gestão P?blica[ a ampliação das 6erramentas disponA@eis e a a@aliação

de sua qualidade pelos próprios integrantes da 0ede /acional de Gestão P?blica[ oestabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que @ão desde ateoria de redes e de sistemas complexos atB a disposição de soluções de gestão[e< principalmente< a intensa comunicação entre os participantes do mo@imentopela melDoria da gestão< por meio dos mais e6icientes canais N@Adeos< ensinos distHncia< redes sociais e blogs de gestão. $m uma @isão mais ampla doPrograma< iniciati@as como a proposta de contratualiEação do desempenDo< a leiorgHnica da administração< o desen@ol@imento e a implantação de indicadores dedesempenDo< a adequação da 6orça de trabalDo das organiEações e as ações dosprogramas de cooperação internacional para a execução da agenda 6ederati@a seintegram no cumprimento da missão de melDorar os ser@iços prestados

sociedade.

2"" PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPWLICA

2""" AALIAÇÃO CONTINUADA

/a !utoa@aliação são identi6icados os pontos 6ortes e os aspectos gerenciaismenos desen@ol@idos das organiEações p?blicas brasileiras< que de@em ser ob>etodas ações de aper6eiçoamento.

Cada organiEação conduE o seu processo de a@aliação< utiliEando os,nstrumentos para !@aliação da Gestão P?blica de 1 pontos< de 5 pontos oude 5 pontos< dependendo da experiência da instituição em a@aliação e do nA@elde gestão atingido em a@aliações anteriores.

$sse processo de a@aliação B aplic;@el a todas as organiEações p?blicas quedese>arem a@aliar seus sistemas de gestão. )uando se tratar da primeiraa@aliação B recomend;@el a utiliEação do ,nstrumento para !@aliação da Gestão de5 Pontos.


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2""2" CARTA DE SERIÇOS

Carta de %er@iços B um documento elaborado por uma organiEação p?blicaque @isa in6ormar aos cidadãos quais os ser@iços prestados por ela< como acessare obter esses ser@iços e quais são os compromissos com o atendimento e ospadrões de atendimento estabelecidos.

! sua pr;tica implica para a organiEação um processo de trans6ormaçãosustentada em princApios 6undamentais T participação e comprometimento<in6ormação e transparência< aprendiEagem e participação do cidadão. $ssesprincApios têm como premissas o 6oco no cidadão e a indução do controle social.

2""3" GESTÃO DE PROCESSOS

U o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos @oltadosao alcance de resultados. ! descrição en@ol@e a re6lexão acerca de caracterAsticasde @alidade dos produtos e ser@iços prestados< de re6erências Nnormas econDecimentos obser@adas< de recursos consumidos e dos insumos necess;rios tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas instituições p?blicas.

2""4" GUIA DY SIMPLIFICAÇÃO

( Guia ]d^ %impli6icação !dministrati@a 6oi elaborado para auxiliar qualquerorganiEação p?blica interessada em simpli6icar seus processos e normas<eliminando exigências de rotinas que geram 6luxos desconexos na tramitação dedocumentos que não agregam @alor ao ser@iço prestado pela organiEação e< porconsequência< pelo $stado.

( Guia de@e ser entendido como uma 6erramenta de trabalDo<

eminentemente pr;tica< para realiEar a an;lise e melDoria de processosorganiEacionais.

( documento est; organiEado em uma sequência lógica de 1 passos<subdi@ididos em 4 grandes etapasM plane>amento da simpli6icação[ mapeamentodo processo[ an;lise e melDoria dos processos[ e implementação das melDorias.

2""5" INDICADORES DE DESEMPEN9O

! medição de desempenDo na gestão p?blica est; entre os principaisinstrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e


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escolDas. !tualmente< D; a exigência cada @eE maior em aper6eiçoar os nA@eis dees6orços e resultados das organiEações< bem como gerar e 6ortalecer osmecanismos de transparência e responsabiliEação para os cidadãos e partes

interessadas< sendo estes os 6undamentos b;sicos para impulsionar odesen@ol@imento e implementação de indicadores de desempenDo nas instituiçõesp?blicas.

(s indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas ati@idades demonitoramento e a@aliação das organiEações< assim como seus pro>etos<programas e polAticas< pois permitem acompanDar o alcance das metas< identi6icara@anços< melDorias de qualidade< correção de problemas< necessidades demudança etc.

!ssim sendo< podeFse diEer que os indicadores possuem< minimamente<duas 6unções b;sicasM a primeira B descre@er por meio da geração de in6ormações

o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento[ a segunda B de car;ter@alorati@o que consiste em analisar as in6ormações presentes com base nasanteriores de 6orma a realiEar proposições @alorati@as.

e 6orma geral< os indicadores não são simplesmente n?meros< ou se>a< sãoatribuições de @alor a ob>eti@os< acontecimentos ou situações< de acordo comregras< que possam ser aplicados critBrios de a@aliação< como< por exemplo<e6ic;cia< e6eti@idade e e6iciência.

2""?" PES0UISA DE SATISFAÇÃO

U uma metodologia de pesquisa de opinião padroniEada que in@estiga o nA@elde satis6ação dos usu;rios de um ser@iço p?blico e 6oi desen@ol@ida para seadequar a qualquer organiEação p?blica prestadora de ser@iços direto ao cidadão.

! pesquisa de satis6ação de@e ter como base a di@ulgação da Carta de%er@iços ao Cidadão e B aplic;@el a órgãos e entidades p?blicos com atendimentodireto ao cidadão nos três poderes e três es6eras de go@erno.

!s in6ormações sobre G$%P9:+,C! 6oram retiradas do site do [email protected]@.brO. %egue o ecreto / 5.273 de 5 para @ocêapro6undar o estudo sobre o assunto.

2"2" DECRETO NV 5"3@ DE 23 DE FEEREIRO DE 25

,nstitui o Programa /acional de Gestão P?blicae esburocratiEação F G$%P9:+,C! e o ComitêGestor do Programa /acional de Gestão P?blica


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e esburocratiEação< e d; outras pro@idências.

O PRESIDENTE DA REPWLICA< no uso da atribuição que lDe con6ere o art.

34< inciso =,< alAnea VaV< da Constituição<DECRETAQ

!rt. 1o "ica instituAdo o Programa /acional de Gestão P?blica eesburocratiEação T GESPWLICA< com a 6inalidade de contribuir para a melDoriada qualidade dos ser@iços p?blicos prestados aos cidadãos e para o aumento dacompetiti@idade do PaAs.

!rt. o ( G$%P9:+,C! de@er; contemplar a 6ormulação e implementação demedidas integradas em agenda de trans6ormações da gestão< necess;rias

promoção dos resultados preconiEados no plano plurianual< consolidação daadministração p?blica pro6issional @oltada ao interesse do cidadão e aplicação deinstrumentos e abordagens gerenciais< que ob>eti@emM

, F eliminar o dB6icit institucional< @isando ao integral atendimento dascompetências constitucionais do Poder $xecuti@o "ederal[

,, F promo@er a go@ernança< aumentando a capacidade de 6ormulação<implementação e a@aliação das polAticas p?blicas[

,,, F promo@er a e6iciência< por meio de melDor apro@eitamento dos recursos<relati@amente aos resultados da ação p?blica[

,= F assegurar a e6ic;cia e e6eti@idade da ação go@ernamental< promo@endo aadequação entre meios< ações< impactos e resultados[ e

= F promo@er a gestão democr;tica< participati@a< transparente e Btica.

!rt. 2o Para consecução do disposto nos arts. 1o e o< o G$%P9:+,C!< pormeio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o< de@er;M

, F mobiliEar os órgãos e entidades da administração p?blica para a melDoriada gestão e para a desburocratiEação[

,, F apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração p?blica namelDoria do atendimento ao cidadão e na simpli6icação de procedimentos enormas[

,,, F orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica paraa implantação de ciclos contAnuos de a@aliação e de melDoria da gestão[ e

,= F desen@ol@er modelo de excelência em gestão p?blica< 6ixando

parHmetros e critBrios para a a@aliação e melDoria da qualidade da gestão p?blica<da capacidade de atendimento ao cidadão e da e6iciência e e6ic;cia dos atos daadministração p?blica 6ederal.


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, F propor ao #inistro de $stado do Plane>amento< (rçamento e Gestão oplane>amento estratBgico do G$%P9:+,C![

,, F articularFse para a identi6icação de mecanismos que possibilitem aobtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do G$%P9:+,C![

,,, F constituir comissões setoriais e regionais< com a 6inalidade dedescentraliEar a gestão do G$%P9:+,C![

,= F monitorar< a@aliar e di@ulgar os resultados do G$%P9:+,C![

= F certi6icar a @alidação dos resultados da auto a@aliação dos órgãos eentidades participantes do G$%P9:+,C![ e

=, F reconDecer e premiar os órgãos e entidades da administração p?blicaamento< execução< controle e ação.

C$+8%&J*/$Q

CertinDo !s bancas têm pre6erência pelo assunto Ciclo PC!. %egue a 6igura doPC! para 6acilitar a memoriEaçãoM


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Gaa*/&$Q CERTO

3" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 &endo em@ista que a gestão da qualidade tema recorrente na administração damaioria das empresas deixou de ser di6erencial competiti@o e se tornouessencial permanência da organiEação no mercado< >ulgue os itens seguintes.

( retrabalDo e o comprometimento da imagem de uma organiEação são<respecti@amente< custos internos e externos da 6alta de qualidade dosprocessos produti@os de uma entidade.

C$+8%&J*/$Q

! gestão da qualidade tem como um dos ob>eti@os melDorar os processos a 6im de

reduEir os custos. !nalisando cada @ari;@el da questão< temosM o retrabalDo<trabalDo mal 6eito que de@e ser 6eito no@amente< B uma @ari;@el interna daorganiEação e o comprometimento da imagem B uma @ari;@el externa.

Gaa*/&$Q CERTO

4" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 !obser@ação direta do produto ou ser@iço ao 6inal do processo produti@o< ainspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos dequalidade são as principais caracterAsticas da era da qualidade total.

C$+8%&J*/$Q!tenção porque na administração da qualidade todos os indi@Aduos sãorespons;@eis pela qualidade do produto ou ser@iço durante todo o processo@isando satis6ação do cliente. !ssim< a questão errou ao a6irmar que e6eitoobser@ação direta do produto ou ser@iço no 6inal do processo produti@o.

Gaa*/&$Q ERRADO

5" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ( ciclo de%DeKDart ou eming< cl;ssica 6erramenta da escola da qualidade< proporcionaao programa de qualidade uma metodologia de car;ter pontual sobre asati@idades de plane>amento< execução< cDecagem e correção.


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C$+8%&J*/$Q

0eparou que a questão relacionou o Ciclo PC! como uma 6erramenta de usopontual. $sse B o erro da questão. ( Ciclo PC! auxilia a gestão da qualidade e

tem como ob>eti@o exercer o controle dos processos com 6oco na melDoriacontAnua. /ão se pode relacionaFlo apenas a an;lises pontuais.

Gaa*/&$Q ERRADO

?" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 $ntre osquatorEe princApios que caracteriEam a 6iloso6ia da qualidade de eming<encontraFse a eliminação da administração por ob>eti@os.

C$+8%&J*/$Q

U importante conDecer todos os princApios de eming porque esse assunto B muitocobrado em pro@a.

! alternati@a est; correta porque o 14 princApio de eming propõe eliminar ascotas numBricas no cDão de 6;brica e eliminar a administração por ob>eti@os.

Gaa*/&$Q CERTO

@" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 (diagrama de ,sDiXaKa< o princApio de Pareto e os modelos estatAsticos sãoinstrumentos de gestão utiliEados pelo departamento de qualidade< que de@e

ser o respons;@el ?nico pelos programas de qualidade da organiEação.C$+8%&J*/$Q

&((% os departamentos são respons;@eis pela gestão da qualidade. ( erro daquestão 6oi em @incular o departamento de qualidade o ?nico respons;@el pelosprogramas de qualidade.

Gaa*/&$Q ERRADO

" NC$%P$O !/!&$+O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=(O 1 !cerca dos princApios e6undamentos da gestão da qualidade e sua aplicação na es6era p?blica< >ulgue

os itens subsecuti@os./o programa de auto a@aliação continuada do G$%P*:+,C!< cada organiEaçãoconduE o seu próprio processo de a@aliação mediante três instrumentos dea@aliação da gestão p?blica de 1. pontos< 5 pontos ou de 5 pontos< que de@em ser utiliEados de acordo com a experiência de cada organiEação.

C$+8%&J*/$Q

!lternati@a adequada. /a auto a@aliação< cada organiEação conduE o seu processode a@aliação< utiliEando os ,nstrumentos para !@aliação da Gestão P?blica de 1pontos< de 5 pontos ou de 5 pontos< dependendo da experiência da

instituição em a@aliação e do nA@el de gestão atingido em a@aliações anteriores.Gaa*/&$Q CERTO


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B" NC$%P$O !/&!)O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=( T ,/"(0#Q&,C!O 8 !cercade gestão de processos de negócio e gestão estratBgica< >ulgue os itens

subsequentes.(s produtos principais do Programa /acional de Gestão P?blica F Gesp?blica Fsão a a@aliação continuada dos ser@iços p?blicos e a promoção dos resultadosdo plano plurianual< desde que as mudanças decorrentes desse programa nãoalterem os processos de burocratiEação existentes.

C$+8%&J*/$Q

Con6orme os artigos e 2 do decreto< o G$%P9:+,C! de@er; contemplar a6ormulação e implementação de medidas integradas em agenda detrans6ormações da gestão< necess;rias promoção dos resultados preconiEados

no plano plurianual< consolidação da administração p?blica pro6issional @oltadaao interesse do cidadão e aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.

Para consecução do anteriormente< o G$%P9:+,C!< por meio do Comitê Gestor<de@er; mobiliEar os órgãos e entidades da administração p?blica para a melDoriada gestão e #a*a a '8u*$)*a&/Ha:1$.

Gaa*/&$Q ERRADO

" NC$%P$O &C*O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ $-&$0/( T P+!/$L!#$/&( $G$%&'(O 3 !cerca de a@aliação da gestão p?blica< >ulgue os itens.

! pontuação obtida pela organiEação p?blica< con6orme proposta doG$%P9:+,C!< mostra o quanto a organiEação est; melDor ou pior em suaadministração< comparati@amente a outras organiEações similares.

C$+8%&J*/$Q

O erro da questão foi afirmar que ocorre a comparação com outras organizações. A6erramenta de gestão utiliEada B a au&$ a=al/a:1$ Na@aliação continuada que@isa a@aliar a gestão de uma organiEação p?blica< @eri6icando o grau de aderênciade seus processos gerenciais em relação ao #odelo de $xcelência em GestãoP?blica< re6erencial do Programa /acional da Gestão P?blica e esburocratiEaçãoNGesP?blica.

/essa a@aliação são identi6icados os pontos 6ortes e as oportunidades de melDoriada organiEação. !s oportunidades podem ser consideradas como aspectosgerenciais menos desen@ol@idos em relação modelo e que< portanto< de@em serob>eto das ações de aper6eiçoamento. !ssim< o processo de a@aliação Bcomplementado pelo plane>amento da melDoria da gestão.

)uando realiEada de 6orma sistem;tica< a a@aliação da gestão 6unciona como umaoportunidade de aprendiEado sobre a própria organiEação e tambBm comoinstrumento de internaliEação dos princApios e pr;ticas da excelência em gestãop?blica.

Cada organiEação conduE o seu processo de a@aliação< utiliEando os ,nstrumentospara !@aliação da Gestão P?blica de 1 Pontos< de 5 Pontos ou de 5


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Pontos< dependendo da experiência da organiEação em a@aliação da gestão e donA@el de gestão atingido em a@aliações anteriores.

$sse processo de a@aliação B aplic;@el a todas as organiEações p?blicas que

dese>arem a@aliar seus sistemas de gestão. )uando se tratar da primeiraa@aliação B recomend;@el a utiliEação do ,nstrumento para !@aliação da Gestão de5 Pontos.

)uando a organiEação a@aliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau dematuridade em relação ao #odelo da $xcelência da Gestão P?blica ela poder;optar por participar do processo de reconDecimento e premiação excelência doPrêmio /acional da Gestão P?blica.

Gaa*/&$Q ERRADO

" NC$%P$O &C*O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ $-&$0/( T P+!/$L!#$/&( $G$%&'(O 3 ! grande ên6ase do G$%P9:+,C! no processo de a@aliação B adescrição do porquê de determinada pr;tica ou processo ter sido desen@ol@ido<@isandoFse< desse modo< encontrar os respons;@eis pela pr;tica bem ou malsucedida.

C$+8%&J*/$Q

A 6erramenta de gestão a@aliação continuada @isa a@aliar a gestão de umaorganiEação p?blica< @eri6icando o grau de aderência de seus processos gerenciaisem relação ao #odelo de $xcelência em Gestão P?blica< re6erencial do Programa/acional da Gestão P?blica e esburocratiEação NGesP?blica. Portanto< o processode a@aliação não tem o ob>eti@o de encontrar os respons;@eis pela pr;tica.

Gaa*/&$Q ERRADO

0u8&8 OUTRAS ANCAS

2" N$%!"O !/!O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=( T )*!+)*$0 Q0$! $"(0#!'(O 8 %obre o bencDmarXing< compreendido como um processode pesquisa contAnuo e sistem;tico para a@aliar produtos< ser@iços e processosde trabalDo< com o propósito de melDoria organiEacional< B correto a6irmarM

a não pode ser aplicado dentro da organiEação< uma @eE que seus parHmetros<necessariamente< estão atrelados a outras organiEações do mesmo porteexistentes no mercado.

b a _pirataria` industrial B uma 6orma de bencDmarXing.

c seus resultados< quando positi@os< contribuem apenas para a melDoria deser@iços< produtos e processos de trabalDo< não 6a@orecendo< porBm< oplane>amento organiEacional.

d aplicaFse apenas no Hmbito do setor pri@ado< não se prestando organiEação p?blica ou pri@ada sem 6ins lucrati@os.


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e permite organiEação comparar os seus ser@iços< produtos e processos detrabalDo com os de outras organiEações detentoras de melDores pr;ticas.

C$+8%&J*/$Q

( bencDmarXing B uma importante 6erramenta da qualidade. U caracteriEado comoum processo contAnuo e sistem;tico de pesquisa para a@aliar produtos< ser@iços<processos de trabalDo de ouras empresas< a 6im de identi6icar quais são asmelDores pr;ticas adotadas por elas. ! partir dessa an;lise< a instituição @eri6icaseus próprios processos e realiEa o aprimoramento organiEacional< desen@ol@endoa Dabilidade dos administradores de @isualiEar no mercado as melDores pr;ticasadministrati@as das empresas consideradas excelentes NbencDmarXs em certosaspectos.

Gaa*/&$Q l8&*a E

3" N$%!" O !/$$+O !ssinale a asserti@a que identi6ica o mBtodo b;sico degerenciamento utiliEado pela qualidade.

a ( ciclo PC! Nplane>amento< execução< controle e ação correti@a.

b ! matriE de ameaças e oportunidade e de pontos 6ortes e oportunidades demelDoria.

c ( plane>amento estratBgico.

d ( monitoramento de resultados por processos.

e ( plane>amento estratBgico situacional.C$+8%&J*/$Q

$m programas de qualidade total< o ciclo PC! B o mBtodo b;sico para aper6eiçoarprocessos de trabalDo. &rataFse de mBtodo de simples compreensão< barato ealtamente di6undido.

Gaa*/&$Q l8&*a A

4" N$%!"O $/!PO !#,/,%&0!(0O ,ndique a opção que de6inecorretamente bencDmarXing.

a &Bcnica por meio da qual a organiEação compara o seu desempenDo com ode outra.

b Capacidade que a organiEação tem de superar os concorrentes.

c Capacidade que a organiEação tem de integrar as partes de um sistema.

d &Bcnica gr;6ica de representação das ati@idades no tempo.

e &Bcnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de >ulgamento.

C$+8%&J*/$Q

( gabarito preliminar disponibiliEado pela $%!" pre@ia a letra $. Contudo< após osrecursos a banca alterou o gabarito para a letra !.


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:encDmarXing B caracteriEado como um processo contAnuo e sistem;tico depesquisa para a@aliar produtos< ser@iços< processos de trabalDo de ourasempresas< a 6im de identi6icar quais são as melDores pr;ticas adotadas por elas.

Gaa*/&$Q l8&*a A

5" N"CC O #P$ T 0/ O !/!+,%&! !#,/,%&0!'( O 1 ! Gestão pela)ualidade &otal signi6ica

N! reestruturar de 6orma radical os processos empresariais que @isam alcançardr;sticas melDorias em indicadores crAticos e contemporHneos de desempenDoquanto ao custo dos ser@iços e produtos.

N: um processo contAnuo de medir produtos< ser@iços ou processos comrelação aos concorrentes mais 6ortes ou a lAderes internacionais do setor.

NC uma abordagem abrangente que @isa melDorar a competiti@idade< ae6ic;cia e a 6lexibilidade de uma organiEação por meio de plane>amento<organiEação e compreensão de cada ati@idade< en@ol@endo cada indi@Aduo emcada nA@el.

N delegar poder aos 6uncion;rios para que estes possam desen@ol@er cada@eE melDor o seu trabalDo< consagrando aqueles que têm capacidade demanter e adquirir poder.

N$ um processo de enxugamento de pessoal< no qual B delegada maiorresponsabilidade a gerentes e 6uncion;rios de nA@eis mais baixos< com o

ob>eti@o de diminuir a burocracia e os custos da organiEação.C$+8%&J*/$Q

! alternati@a C resume adequadamente tudo o que 6oi abordado atB o momento./a conceituação de qualidade total< a questão in6ormou que são atingidos osob>eti@os por meio do plane>amento e organiEação.

0essaltaFse que a qualidade B 6ruto do es6orço de um indi@Aduo ou grupo paraconcretiEar o que 6oi anteriormente dese>ado e estabelecido. Portanto< a qualidadesomente poder; ser alcançada por meio de um trabalDo plane>ado.

! qualidade tambBm B alcançada por meio de um trabalDo organiEado< pois B o

resultado da combinação de todos os elementos Npessoas< m;quinaseti@o comum.

Gaa*/&$Q l8&*a C

?" N"CC O &C$FP0 O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ T !#,/,%&0!&,=! O 11 $mrelação de6inição de tecnologias gerenciais e organiEacionais e sua utiliEaçãona gestão p?blica< B correto a6irmarM

N! ( :%C Balanced Scorecard B um instrumento que en6oca quatrodimensões< a 6inanceira< a de clientes< de processos internos e de aprendiEado

e crescimento< sendo ?til para o 6ortalecimento de plane>amentos estratBgicos.


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N: Para a construção da )ualidade &otal< utiliEamFse os modelos ]as is^ Ncomoest; e ]to be^ Ncomo ser; para o diagnóstico de problemas e modelagemorganiEacional< respecti@amente.

NC ( diagrama de causa e e6eito de ,sDiXaKa permite arquitetar odetalDamento de processos organiEacionais.

N ! 6erramenta 5ZI B empregada especialmente como auxiliar em pro>etosde Benchmarking.

N$ ( diagrama de Pareto estabelece que 2\ de problemas em umaorganiEação ou processos são mais rele@antes que 7\ de outras causas.

C$+8%&J*/$Q

=amos analisar cada alternati@a.

a ,dealiEado por 0obert Yaplan e a@id /orton< o :alance %corecard N:%Cconstitui uma 6erramenta administrati@a que traduE a estratBgia empresarial numcon>unto de ob>eti@os e indicadores de desempenDo que en@ol@em perspecti@asque de@em ser int

gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial

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