GESTÃO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL.

GUILHERME H.F. MORANDO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E COMERCIO EXTERIOR- UNIVERSIDADE DE RIBEIRÃO PRETO- UNAERP- RIBEIRÃO PRETO, SÃO PAULO, BRASIL

PROF.A DR.A GLÁUCIA APARECIDA PRATES

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E COMERCIO EXTERIOR- UNIVERSIDADE DE RIBEIRÃO PRETO- UNAERP- RIBEIRÃO PRETO, SÃO

PAULO, BRASIL

RESUMO

O Seis Sigma é uma abordagem que direciona a variabilidade dos processos util izando várias ferramentas e técnicas estatísticas. Muitas organizações têm alcançados benefícios significantes como resultado da implantação do Seis Sigma. Este artigo ilustra a história, o conceito, as características, a metodologia e aplicações práticas em projetos . Como estudo de caso foi utilizado a implantação do Seis Sigma na 3M do Brasil.

Palavras-chaves: Seis Sigma, Qualidade, TQM, 3M.

ABSTRACT

Six Sigma is a popular approach to drive out variability from processes using powerful statically tools and techniques. Many organizations have reported significant benefits as a result of six sigma project implementation. This article illustrates the history, the concept, the characteristics, the methodology and practical application in projects. As a simple study it was used implementation of Six Sigma over 3M of Brazil.

Keywords: Six Sigma, Quality,3M,TQM.

GESTÃO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL.

1. INTRODUÇÃO

O Seis Sigma é uma abordagem que vem atraindo a atenção de muitas organizações devido a sua forma sistemática de alcançar a diminuição da variabilidade e dos desperdícios nos processos, utilizando-se de métodos estatísticos e da qualidade.

A metodologia propõe as organizações que busquem processo que tenham desempenho Seis Sigma, em termos estatísticos, que apresentem no máximo 3,4 defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou cliente. É uma meta que poucas empresas ou processos podem dizer ter alcançado.

O segundo MARASH (2000) Seis Sigma foi desenvolvido na Motorola na década de 80, onde o método utilizado era o da Gestão pela Qualidade Total acoplada a intensa util ização de métodos estatísticos e ferramentas da qualidade.

Apesar dos grandes benefícios apontados por muitas organizações, nem todas as implementações do Seis Sigma são bem sucedidas, pois podem existir muitas que não reportam seus fracassos.

Este contraste entre as implantações bem sucedidas e mal sucedidas cria a necessidade de se considerar a existência de elementos que devem ser reconhecidos para garantir uma eficiente implantação do Seis Sigma.

O presente artigo teve como metodologia entrevistas com recursos humanos da área de Seis Sigma da empresa estudada e revisão bibliográfica baseado em dados colhidos em pesquisas.

1.1. Objetivo

Este artigo tem como objetivo relatar a história e a importância do Seis Sigma nas organizações.

E descrever de forma objetiva como foi a implantação da metodologia DMAIC na empresa 3M do Brasil além de mostrar resultados de projetos desta.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. O que é Qualidade

A palavra Qualidade tem diversos significados, todavia podemos especificar alguns desses significados essenciais no que se refere ao desempenho. A qualidade aponta para características indicadoras da satisfação do cliente frente a produtos ou serviços.

Hoje em dia as organizações estão cada vez mais buscando a perfeição de seus produtos ou serviços, para isso estão estabelecendo como meta produzir produtos e fornecer serviços de alta qualidade.

Segundo DEMING (1990) define que qualidade depende em termos de quem avalia. Para um Administrador de fábrica, significa produzir a quantidade planejada a atender às especificações.

Já JURAN (1991) conclui que a “palavra qualidade tem múltiplos significados.

O uso da palavra é dominado por dois desses significados:

1) A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto.

2) A qualidade é a ausência de falhas.

Assim o conceito mais atual é: “Adequação ao uso”.

2.2. Seis Sigma

2.2.1. Conceito

A mídia de negócios descreve Seis Sigma como método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos.

Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) Seis Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.

Seis Sigma é uma estratégia gerencial que acelera o processo de melhoria dos processos, produtos e serviços. Sigma é a unidade estatística usada para medir capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um produto ou serviço com nível Seis Sigma é 99,9997 % perfeito. O valor gasto por uma empresa com consertos, refugos e perdas é de 30% de seu faturamento, com o nível sigma esse gasto é inferior a 10%. Veja tabela 1 que demostra a classificação em Sigma segundo o nível de perfeição e DMPO (Defeitos por Milhão de Oportunidade).

Tabela 1: Tabela Simpli ficada de Conversão em Sigma Tabela Simplificada de Conversão em Sigma

Seu nível de perfeição é... Seu DMPO é... Seu Sigma é... 30,9 % 690.000 1,0 69,2 % 308.000 2,0 93,3 % 66.800 3,0 99,4 % 61.210 4,0 99,98 % 320 5,0

99,9997 % 3,4 6,0

Fonte: PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001).

É uma metodologia revolucionária para a melhoria de processos por toda empresa, desde sua área de manufatura até a área comercial (marketing, finanças, jurídico, etc) visando atingir melhorias na qualidade e ganhos de produtividade drásticos, com conseqüente redução de custos.

2.2.2. Histór ico

Na década de 80, a Motorola estava passando por uma crise onde estava sendo “engolida” por concorrentes japonesas.

Como muitas empresas daquela época, a Motorola não tinha um sistema de

qualidade e sim vários. Em 1987, uma nova técnica surgiu no Setor de Comunicação da empresa, era o conceito em melhoria mais inovador chamado de Seis Sigma.

Desenvolvida com o objetivo de reduzir a taxa de perdas em seus produtos manufaturados. O desafio era buscar “desempenho livre de defeitos” e visava o aprimoramento da confiabil idade do produto final e a redução de desperdícios.

A metodologia ofereceu à Motorola uma maneira simples e consistente de acompanhar o desempenho e compará-la às exigências do cliente (a medida sigma) e uma meta ambiciosa de qualidade praticamente perfeita (O objetivo sigma).

Com o sucesso da metodologia na Motorola, algumas empresas do mundo adotaram este novo conceito de qualidade. A Kodak, AlliedSignal, ABB (Asea Brown Boveri), Sony, General Eletronic e 3M são algumas das que vem obtendo ganhos expressivos tanto na qualidade de seus produtos quanto ganhos financeiros. Desde então o Seis Sigma tornou a ferramenta de negócio, focada na implementação, mais poderosa para empresas em todo mundo.

2.3. A Metodologia Seis Sigma

2.3.1. Do que consiste basicamente esta metodologia?

Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) o Seis Sigma conta com duas metodologias de máxima eficiência que são DFSS (Design For Six Sigma) que é utilizado quando precisamos desenvolver um produto ou processo novo ou adaptar um produto que foi fabricado em outro país para as necessidades do novo mercado.

A segunda metodologia é a DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou empresa. Essas cinco fases são conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar).

Na fase Define (Definir), são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo de entrega. A habil idade da organização em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos (referindo-se a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos, como os de serviços, vendas e manufatura). A variação de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do cliente. A identificação de projetos Seis Sigma permite à organização reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais desses processos são críticos para o negócio da empresa.

A fase Measure (Medir) abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabil idade dos mesmos. Através de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as "Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e as "Variáveis de Saída de Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, são util izadas ferramentas básicas como, por exemplo: as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD).

Na fase Analyse (Analisar), são analisados os dados relativos aos processos

estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, visando a melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação e regressão e análise de variância.

A fase Improve (Melhorar) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, através da mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A informação obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e otimizar o referido processo.

Na fase Control (Controlar), são implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de Erros.

Figura 1. O processo DMAIC – Efeito Funil

Fonte: Intranet da 3M do Brasil (05/03/2003)

2.3.2. O desenvolvimento da metodologia Seis Sigma

O programa Seis Sigma incorporou muitos conceitos a partir de outras metodologias para melhoria da qualidade, tais como: gerenciamento de processo, controle estatístico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulação, benchmarking e delineamento de experimentos. Consequentemente, emprega os conhecimentos do campo da Engenharia de Produção em larga escala.

É uma abordagem que não busca só contribuir para que a empresa meça e analise seu desempenho, mas também para melhoria de sua abordagem básica à gestão de empresa.

Este conceito de qualidade foi, originalmente, desenvolvida pela Motorola e, depois, aperfeiçoada por diversas outras empresas que também a adotaram, tal como General Electric, All ied Signal, Citicorp, 3M, etc.

2.3.3. Caracter ísticas

A metodologia apresenta algumas peculiaridades próprias também:

- Integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma

lógica e completa para aplicação. Nada é de uso obrigatório, já que reconhece que para cada situação existe uma ferramenta que é mais adequada;

- Pode ser aplicada por toda a empresa, em todos tipos de processo: Manufatura, Finanças, RH, Vendas, Contabilidade, Jurídico, etc. Todos medem o desempenho de seus processos utilizando as mesmas métricas, facilitando, dessa forma, a disseminação e o entendimento da metodologia por parte do pessoal;

- Treina especialistas intensivamente por toda a empresa, não só na área de manufatura mas, também, na área administrativa. Os especialistas se dedicam em tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas que nelas participam;

- Dá ênfase à aplicação do raciocínio estatístico, ao invés do simples uso de ferramentas estatísticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de depender de especialistas;

- Define uma estrutura interna à empresa (patrocinadores, campeões, master e black belts, green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos de produtividade;

- Torna a filosofia de melhoria contínua das operações parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa.

2.3.4. Adoção do Seis Sigma

À princípio, qualquer empresa independente do porte ou do ramo de negócio desenvolvido pode adotar a metodologia, já que ela é universal. Porém, é necessário salientar alguns pontos importantes:

a) O Seis Sigma não é um “Salva Vidas” para empresas em dificuldades financeiras, mas sim uma forma das organizações fortalecerem sua posição competitiva no mercado e cortar custos;

b) O Seis Sigma exige certos investimentos iniciais - como acontece com todos os projetos de melhoria - destinados à implantação da infra-estrutura de suporte, treinamento de especialistas, planejamento das ações, aquisição de softwares, etc.

c) O sucesso do Seis Sigma está diretamente ligado à maneira pela qual a direção da empresa conduz o processo de mudança e como todos os colaboradores participam afim de permitir que o planejamento seja realizado em detalhes.

A grande maioria dos benefícios do Seis Sigma reside exatamente na sua metodologia de implementação e no uso correto e "sábio" das ferramentas e técnicas estatísticas que devem ser utilizadas. Simplificações na aplicação da metodologia, como a redução do número de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar resultados decepcionantes, muito aquém do desempenho que o Seis Sigma pode efetivamente propiciar.

Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate e 3M designaram um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organização. O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa.

É ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de Champions ("Campeões") na organização. A principal responsabil idade dos mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de redução de custos. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.

São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas são os Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma. Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de redução de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou serviço, eliminação de defeitos e incremento significativo da satisfação do cliente. A duração de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medição apropriados e da verba alocada para o mesmo.

A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas principais características pessoais devem ser as seguintes:

- Ter experiência de pelo menos 5 anos em sua área de atuação (pode ser tanto engenheiro como administrador, por exemplo);

- Ter sólidos conhecimentos de Estatística (não é necessário ser um especialista, mas é imprescindível saber o que é média, desvio-padrão, teste de correlação, análise de variância etc);

- Ter excelente compreensão da língua inglesa (a maioria das publicações sobre o Seis Sigma é em inglês);

- Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças (pessoas que ficam esperando que lhes digam o que fazer, não servem para ser Black Belts);

- Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar equipes de trabalho multifuncionais.

É fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de liderança. Um dos maiores desafios de um Black Belt é fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionários da organização na análise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na solução de problemas e no aumento da lucratividade.

Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt, que, também em tempo integral, assessora os Champions na identificação de projetos de melhoria, além de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.

Um outro "personagem" do Seis Sigma são os chamados Green Belts ("Faixas Verdes"). São funcionários de toda a organização que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles têm menos responsabili dades no processo e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem, uma versão mais simpli ficada do treinamento a que são submetidos os Black Belts. Suas tarefas básicas podem ser resumidas de duas

maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação.

O quadro a seguir dá uma visão geral das características básicas dos principais "personagens" da estratégia Seis Sigma.

CHAMPIONS BLACK BELTS GREEN BELTS

QUALIFICAÇÕES Diretores e gerentes. Familiaridade com Estatística.

Formação superior. Sólidos conhecimentos de Estatística.

Experiência técnica e administrativa. Familiaridade com ferramentas estatísticas básicas.

TREINAMENTO Três dias ou uma semana de treinamento (30 ou 50 horas).

Quatro meses de treinamento (200 horas + projeto).

Dois meses de treinamento (100 horas + projeto).

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS

Um Champion por área-chave da empresa.

Um Master Black Belt para cada 30 Black Belts (em grandes empresas).

Um Green Belt para cada 20 funcionários.

Quadro 1: Visão geral das caracter ísticas básicas

Fonte: www.qsq.org.br /visao_geral.shtml

3. HISTORIA DA 3M

Em 1902 surgia a Minnesota Mining Manufacturing Company, no estado de Minnesota, Estados Unidos. Após um difícil começo, marcado pela falta de sucesso do primeiro produto, um mineral abrasivo chamado corindo, a 3M demostrou ser uma empresa capaz de superar qualquer desafio, proporcionando soluções inovadoras que tornam a vida das pessoas mais fácil, melhor e mais segura.

Em 1946, a 3M se instala no Brasil com uma pequena fábrica na cidade de Campinas, começava a produção brasileira da Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda.

Há 57 anos no Brasil , a 3M investe em tecnologia para oferecer as soluções mais inovadoras para satisfazer as necessidades do mercado. Ao longo dos anos, a 3M tem trabalhado no mundo para melhorar a vida das pessoas por meio de suas soluções, mantendo um forte relacionamento com as comunidades onde está inserida.

4. SEIS SIGMA NA 3M

Porque Seis Sigma?

Seis Sigma fornece uma linguagem acessível a todos – dentro da empresa – para

facil itar a obtenção dos resultados. A 3M mudou de vários sistemas de gerenciamento de qualidade para um, Seis Sigma. Foi criado uma abordagem uniforme, envolvendo toda a empresa, visando aumentar a competitividade e melhorar a eficiência. O aperfeiçoamento do processo trará benefícios significativos, incluindo clientes mais satisfeitos, crescimento nas vendas, diminuição dos custos, maior circulação de dinheiro, e uma organização mais rápida e responsável. O resultado será mais forte e competitivo, oferecendo maior qualidade e inovação, novos produtos e melhor atendimento aos clientes, e maiores oportunidades para os funcionários, como também maior retorno aos acionistas.

Visão Geral

Tudo o que é feito envolve um processo, desde desenvolvimento de novos produtos até processamento de ordens dos clientes, de fazer uma venda a confeccionar um produto. Ter essa visão do trabalho é um passo importante para entender como Seis Sigma trabalha.

Cada processo possui variação, tudo num processo que provoque um resultado inesperado. Variação é natural e esperada. Variação em excesso, entretanto, gera defeitos, que se referem a produtos e serviços que não atendem as expectativas dos clientes. Reduzir a variação é o trabalho da Equipe projeto Seis Sigma. O grupo é liderado por Tresemistas * treinados em medidas estatísticas, resolução de problemas e liderança. A equipe projeto segue o modelo de melhoramento DMAIC.

A estratégia adotada pela 3M na implantação do Seis Sigma é agressiva e enérgica, levando a uma rapidez na realização do lançamento do projeto, assim buscando perceber os benefícios mais cedo.

Realmente o Seis Sigma foi implantado num ritmo acelerado, provavelmente mais rápido do que qualquer outra empresa. A implantação dos Seis Sigma na 3M do Brasil seguiu 6 fases preliminar, tais como:

6. Identificação

de

oportunidades

por toda

empresa e

envolvimento

total dos

funcionários.

5. Apresentação

dos resultados

desse treinamento

nos Estados

Unidos;

4. Treinamento

do pessoal

envolvido;

1. Estudo e ganho de

conhecimento sobre o 6 Sigma;

2. Identificação de

um projeto em cada

uma das três áreas

estratégicas;

3. Análise dos

ganhos

potenciais e

melhorias;

Figura 2: Fases da Implantação do Seis Sigma na 3M do Brasil

Fonte: Autor ia própr ia

Para alcançar as metas propostas a empresa necessita do apoio e dedicação de todos os funcionários. Levando-se em conta o fundamental apoio de seus funcionários, a empresa conscientizou os mesmos da real importância de se familiarizar com os procedimentos desta nova metodologia.

Os objetivos primários são direcionados as 3 áreas estratégicas, buscando acelerar o crescimento, reduzir custos, melhorar o gerenciamento de verbas. Cada unidade de trabalho irá se concentrar em táticas que irão afetar drasticamente essas áreas. O resultado final será uma comercialização mais rápida e em tempo reduzido, aumento da produtividade e diminuição de custos, e melhor aproveitamento de capital.

O plano global da implementação do Seis Sigma é de transformar os negócios, melhorar os processos, solucionando problemas por meio da capacitação dos funcionários com os novos conceitos de gestão.

Seis Sigma deverá ser a única linguagem prática por todos dentro da 3M. Essa mudança na cultura será feita aos poucos, envolvendo cada funcionários em seu momento adequado.

As vantagens que o Seis Sigma traz para empresa são muitos significativos, reduzindo em até 80% o desperdício, proporcionado mudanças profundas na cultura da empresa e em sua maneira de conceber os negócios, devido à participação de alta administração e aos profundos treinamentos exigidos. Na prática esses resultados gerarão uma maior satisfação dos clientes, um fatia maior de mercado e mais lucratividade, assim permitindo que a 3M salte à frente de seus concorrentes.

4.1. Projetos na 3M do Brasil

Com objetivo de reduzir o percentual de perdas de uma família de fitas elétricas, o Green Belt (Faixa Verde) da área desenvolveu um projeto Seis Sigma para esta necessidade.

O projeto foi lançado em setembro de 2002 com prazo de finalização em março do 2003. O objetivo central era a redução de perdas de fitas elétricas, buscando sempre melhorar a qualidade e consistência da mesma.

As metas impostas foram de uma redução de 17,9% de perdas e um ganho com a redução 30% no valor unitário.

O projeto utilizou a metodologia DMAIC como base de seu desenvolvimento, que divide o projeto em cinco fases.

A primeira fase, Definir, foram identificados os problemas e os objetivos do projeto.

A segunda fase, Medir, foi para mensurar o desempenho do processo, identificando 239 variáveis de entrada. Através de ferramentas estatísticas foram selecionadas 58 variáveis críticas do processo. As ferramentas estatísticas utilizadas foram as matrizes de causa e efeito e os mapas de processo.

Ainda na segunda fase são realizadas auditorias para comprovar a veracidade das

58 variáveis criticas, onde todas receberam conformidade.

A terceira fase, Analisar, foram estudadas as 58 variáveis críticas do processo através da ferramenta Multi Vari onde foram selecionadas apenas 14 variáveis críticas. Nesta fase também foi feita uma nova seleção das variáveis críticas util izando o FMEA, que identificou 8 variáveis criticas. Dentre essas 8 (oito) foram destacadas 3 variáveis chaves.

Na quarta fase, Melhorar, foram desenvolvidos projetos de experimentos (DOE) nas 8 variáveis criticas, que auxil iaram no melhoramento das mesmas.

E na quinta fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e acompanhamento do processo aplicado.

Segundo o Green Belt (Faixa Verde) responsável pelo projeto o objetivo de redução de perda de 17,9% foi alcançado e que a redução do preço unitário foi acima do planejado, alcançando 31% de ganho.

Este projeto teve o envolvimento de um Black Belt (Faixa Preta), um Green Belt (Faixa Verde), dois Champions (Campeões), um Process Owner (Funcionário que irá dar manutenção no processo após a conclusão o projeto) e oito Teans Members (Membros do Time).

Em meados de junho de 2001, na fábrica de Sumaré, foi lançado por um Black Belt (Faixa Preta) da equipe do Brasil o projeto “Redução de Perdas de Correias de Abrasivos”.

O trabalho contou com uma equipe de muito peso, sendo todo o pessoal da Produção e do Planejamento de Abrasivos, para sua implementação.

O propósito do projeto era analisar e detectar as causas das perdas de Abrasivos. Ele foi dividido em etapas. O quadro 1 representa estas etapas.

D Definição do Projeto Redução de 50% das Perdas de Abrasivos de Julho à Dezembro de 2001

M Medição da Situação (em julho 2001) Do nível das perdas

A Análise e qualificação das causas das perdas

Atacar as principais

I Implementação de ações Envolver todas as pessoas, em especial 50 operadores da área de Abrasivos

C Estabelecer uma maneira de controlar todas as operações.

Desta forma, os projetos futuros poderão ser otimizados para medir o nível de perda da área

Quadro 2: Etapas da análise e identificação das causas e perdas de Abrasivos

Fonte: Autor ia própr ia

Com o apoio dos operadores da área de Abrasivos, já em dezembro foi conseguido um ótimo resultado, garantindo 15% da redução prevista. Segundo o gerente da área o comprometimento de todos em chegar nos 50% era muito grande. Portanto

com a implementação total do projeto, as perdas cairão para 50% como planejado. Para o Black Belt (Faixa Preta) responsável pelo projeto, o Seis Sigma mudou o comportamento gerencial e trouxe muitas melhorias.

A aplicação da metodologia Seis Sigma neste projeto mantém a 3M do Brasil no mesmo nível de qualidade desenvolvido anteriormente pela 3M do Canadá. Sabe-se que esse trabalho necessita da adesão de todos, com urgência, pois até julho de 2001 a empresa pretendia exportar para vários países produtos desta linha. Devido resultados alcançados a 3M conseguiu concretizar seu objetivo proposta para este projeto.

Outro projeto concluído e que trouxe muitos benefícios, foi desenvolvido na área de OH&ESD (Ocucupational Heelth & Environmental Safety Divison) da fábrica de Itapetininga, com a responsabil idade de 10 Champions.

O objetivo de reduzir pela metade o tempo necessário para a importação marítima dos produtos dos Estados Unidos e Japão, foi atingido.

Esta melhoria permitiu um melhor serviço ao cliente e, sobretudo, uma drástica redução dos estoques da área, uma vez que os materiais importados constituem 70% do inventário total da unidade de negócio.

É um projeto que faz parte de um plano global da empresa para reduzir pela metade o inventário total da 3M no mundo, nos próximos dois anos.

Este projeto foi implantado no final de julho e implicou em cinco frentes:

1. Racionalização de produto e análise de estocabilidade,

2. Redução de ciclo de manufatura,

3. Redução do lead time,

4. Redução de inventário de matéria-prima,

5. Gerenciamento de pulmões de inventário.

A 3M conseguiu adequar seu tempo de processo de desembaraço de mercadoria e recebeu da Receita Federal o direito de utilizar o Blue Line, um regime especial no qual permite que a mercadoria seja liberada no mesmo dia que o produto chega no porto/ aeroporto.

Outra ação que foi realizada para conseguir atingir os objetivos estabelecidos no projeto foi a implementação de um planejamento colaborativo entre 3M do Brasil e fornecedores, para que eles disponibilizassem seus produtos mais rápidos para a 3M.

Foi trabalhada também a logística dos materiais, estabelecendo novas regras de consolidação de carga e mudando o armador (navio) responsável por trazer produtos do Japão.

Com estas medidas conseguiu-se reduzir o lead-time médio de importação:

- 3M Europa = 36,9 %

- 3M USA = 51,9 %

O projeto trouxe uma redução nas despesas de importação e uma redução de inventários.

Alguns fatores deste projeto foram relevantes para o sucesso do trabalho desenvolvido:

- Análise da licença de importação (providência para que uma licença fosse

feita e emitida no momento certo e dentro de um limite de máxima acurácia possível).

- Análise para a diminuição do tempo de espera do produto no porto

- Estabelecimento da Blue Line, a qual possibilita que o produto chegue no Brasil e venha direto para a 3M

- Desenvolvimento de software que permite a Receita Federal auditar remotamente os estoques da 3M

- Estudos sobre a disponibilidade da fonte de suprimentos – em média eram 45 dias de produção

- Estudos sobre a logística, onde ficou definido novas regras de consolidação de containers

- Análise e adequação dos agentes de cargas no Japão.

A experiência adquirida também permitirá ao time do Seis Sigma levar seus conhecimentos e aplicabilidade do projeto para as áreas de Manufatura da Lixa D'água e da Manutenção de Abrasivos.

A metodologia do Seis Sigma fez com que a companhia encontrasse suas prioridades, realmente buscando definir os fatores críticos para sobreviver-se e crescer no mercado.

Para os envolvidos nos projetos, a partir de 2003, a 3M do Brasil poderá tomar decisões baseando-se em dados e análises estatísticas. Isto, é claro, facilitará o trabalho de todos, comprovando que a ferramenta Seis Sigma veio para ajudar.

4.2. Resultado do Seis Sigma em outras organizações

Após a implantação da metodologia Seis Sigma na GE, Jack Welch, CEO (Chief Exectuive Off icer ) da empresa, reuniu um grupo de funcionários sem precedentes para identificar e corrigir problemas, em toda a GE, util izando as aptidões para cálculo aprendidas no treinamento Seis Sigmas. Os resultados foram assombrosos. De acordo com dados da empresa, só nos últimos três anos a GE economizou US$ 8 bilhões.

Segundo ARNDT (2002) com a sucessão de Welch ficou a duvida se seu sucessor iria continuar investindo em projetos Seis Sigma. Com certeza essa duvida não se confirmou, pois Jeffrey R. Immelt, o sucessor de Welch, investiu US$ 600 milhões em projetos Seis Sigmas em 2002 - principalmente, com os salários de 4 mil peritos em Seis Sigmas em tempo integral, além de 100 mil funcionários que receberam treinamento básico. Em conjunto, essa gente toda tem como meta obter mais US$ 2,5 bilhões de economia. Além disso, a GE está enviando equipes Seis Sigmas a clientes como Dell Computer e Wal-Mart, para ajudá-las a eliminar desperdícios estimados pela GE em mais de US$ 1 bilhão.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A abordagem deste artigo visou apresentar a metodologia de trabalho da ferramenta Seis Sigma, mostrando que é o processo de busca pela qualidade e redução de custo mais eficiente, atualmente, que as empresas podem adotar.

Os resultados deste artigo confirmam que o Seis Sigma é uma metodologia que

se encaixa em qualquer tipo de empresa, seja ela de grande, médio ou pequeno porte. Porem há restrições para o uso desta ferramenta, como por exemplo o alto custo de implementação que inviabiliza a adoção desta metodologia por parte das pequenas e até mesmo das médias empresas.

Apesar deste alto custo, o Seis Sigma, tendo em si uma exatidão para com seus resultados, trará lucro para estas empresas. Mas como dito anteriormente para atingir o sucesso, é preciso trabalhar detalhadamente, fazendo treinamentos e envolvendo todos da empresa.

Atualmente, esta metodologia é mais utilizada pelas grandes empresas, estas que buscam uma vantagem competitiva em seu mercado de trabalho.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- ARNDT, Michael. Método Seis Sigma torna-se um “evangelho” para o setor de

serviços. Business Week, de Chicago – 2002

- DEMING, W. Edwards, Qualidade: a revolução da Administração; Rio de Janeiro: Marques – Saraiva, 1990.

- MARASH, S. A . Six Sigma: Buiness Results Through Innovation, ASQ’s 54th

Annual Quality Congress Proceeding, 2000

- JURAN, J. M. e GRYNA, Frank M., Controle da Qualidade; tradução Maria Cláudia de Oliveira Santos; São Paulo: Makron, McGraw-Hil l, 1991 – v. 1. Conceitos, políticas e filosofia da qualidade.

- PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P. e CAVANAGH, Ronald R., Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho; Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001

Sites visitados

O processo DMAIC. disponível em: Intranet da 3M do Brasil., acesso em: 21 de Março de 2003.

Fases da Implantação do Seis Sigma na 3M do Brasil . disponível em: Intranet da 3M do Brasil ., acesso em: 06 de Maio de 2003.

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