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GESTÃO DA DEMANDA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DE JAGUARÉ Barbara Moreto Pereira (UFES) [email protected] Gisele Chaves (UFES) [email protected] Marcelo Silva Bellumat (UFES) [email protected] Michel Vieira Barboza (UFES) [email protected] Raiane de Veras Dutra (UFES) [email protected] Gestão da demanda é um processo que visa atender as necessidades dos clientes. Empresas de pequeno porte tem dificuldade em realizar esse processo de gestão. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é efetuar o diagnóstico da gestão da demanda e propor medidas para o alcance efetivo deste gerenciamento. O estudo foi realizado em uma pequena empresa que comercializa móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos, localizada na cidade de Jaguaré-ES. Os resultados evidenciam a dificuldade que empresas de pequeno porte possuem no gerenciamento de demanda. O diagnóstico permitiu propor um modelo de gestão de demanda para dar suporte ao processo de tomada de decisão, este modelo inclui recomendações de técnicas e melhorias, tais como previsão de demanda, plano de contingências e sincronização, especificamente para a organização. Palavras-chave: Diagnóstico, Gestão da Demanda, Previsão de Demanda. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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GESTÃO DA DEMANDA: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DE

PEQUENO PORTE DE JAGUARÉ

Barbara Moreto Pereira (UFES)

[email protected]

Gisele Chaves (UFES)

[email protected]

Marcelo Silva Bellumat (UFES)

[email protected]

Michel Vieira Barboza (UFES)

[email protected]

Raiane de Veras Dutra (UFES)

[email protected]

Gestão da demanda é um processo que visa atender as necessidades

dos clientes. Empresas de pequeno porte tem dificuldade em realizar

esse processo de gestão. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é

efetuar o diagnóstico da gestão da demanda e propor medidas para o

alcance efetivo deste gerenciamento. O estudo foi realizado em uma

pequena empresa que comercializa móveis, eletrodomésticos e

eletroeletrônicos, localizada na cidade de Jaguaré-ES. Os resultados

evidenciam a dificuldade que empresas de pequeno porte possuem no

gerenciamento de demanda. O diagnóstico permitiu propor um modelo

de gestão de demanda para dar suporte ao processo de tomada de

decisão, este modelo inclui recomendações de técnicas e melhorias,

tais como previsão de demanda, plano de contingências e

sincronização, especificamente para a organização.

Palavras-chave: Diagnóstico, Gestão da Demanda, Previsão de

Demanda.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O processo de globalização tomou conta do mundo empresarial e impulsionou as

organizações a se tornarem mais competitivas, para conseguirem sobreviver no mercado. Essa

sobrevivência depende de como planejar e coordenar todas as atividades necessárias para

atingir os níveis desejados de qualidade e serviços prestados, em um mercado com uma

quantidade crescente de exigências (PIRES, 2009; GARCIA, 2011).

Um dos processos estratégicos que direciona a tomada de decisão no presente, para garantir

uma posição competitiva no futuro é a gestão da demanda (DCM, do inglês Demand Chain

Management), um tema que está em crescimento. Por meio dela busca-se integrar as

necessidades do mercado, alinhando de forma estratégica a demanda com a capacidade

operacional ao longo de toda cadeia de suprimentos (BARBOSA; CHAVES, 2012; MELO;

ALCÂNTARA, 2009).

Diante das incertezas do mercado, os gestores buscam obter melhores previsões de demanda,

para apoiar o processo decisivo, porque é necessário realizar investimentos, programar a

produção, alocar força de vendas, contratar e treinar pessoas, adquirir equipamentos e

comprar matéria-prima. No entanto, a gestão da demanda não se resume apenas à previsão de

vendas, ela envolve também a capacidade de planejar, comunicar, influenciar e priorizar a

demanda da melhor maneira possível (BARBOSA; CHAVES, 2012; CHOPRA; MEINDL,

2011).

O objetivo deste artigo é a apresentação de um modelo para a gestão da demanda a fim de

manter a Empresa A, varejista do setor de móveis e eletrodomésticos, competitiva no mercado

em que ela está inserida, verificando se teoria e prática convergem. Assim, a seção 2

apresentará os principais conceitos relacionados à gestão da demanda; a seção 3 refere-se à

metodologia utilizada; na seção 4 será relatado o estudo de caso; e, na seção 5, são

apresentadas as conclusões.

2. Fundamentação teórica

2.1. Gestão da demanda

As empresas estão buscando cada vez mais identificar as percepções de valor do consumidor

final e como elas podem ser transformadas em ofertas (MELO; ALCÂNTARA, 2010). Dentre

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as funções de produção, sistemas de planejamento e controle de mercado, a DCM torna-se a

interface-chave, devido compreender as atividades de previsão de demanda, transformar os

pedidos dos clientes em datas de entrega e por conseguir equilibrar a oferta e a demanda

(VOLLMANN et al., 2004). De acordo com Favaretto (2001), a gestão da demanda, é a

integração entre cliente e empresa, sendo responsável pelo planejamento adequado de todas as

demandas geradas, externa ou internamente, a fim de se obter um equilíbrio entre o que o

mercado requer e o que a produção pode fornecer.

Para alcançar uma efetiva DCM, o primeiro passo é compreender o mercado interno e

externo, porque ele ditará as práticas estratégicas e operacionais, apontando que direção

seguir para concretizá-las, por meio de análise de capacidades, restrições e oportunidades. Os

times multifuncionais devem possuir uma ampla compreensão do mercado e referem-se aos

diversos setores da empresa, além dos fornecedores e clientes, que são os representantes

estratégicos da cadeia. O plano de negócio e as previsões de vendas são desenvolvidos por

estes representantes. Todas as áreas devem ser acompanhadas por meio de reuniões periódicas

desses times (HILLETOFTH et al., 2009; JUTTNER et al., 2007; MENTZER; MOON, 2004;

RAINBIRD, 2004).

Realizar a previsão de vendas é necessário antes de efetuar qualquer plano. Se as práticas

estratégicas e operacionais não estiverem alinhadas com o plano de negócios resultante, os

times multifuncionais devem voltar à previsão e analisar quais esforços de marketing ou

vendas devem ser tomados para aumentar a demanda e quais os esforços da área de

suprimentos podem ser desenvolvidos para aumentar a capacidade até o nível necessário,

objetivando o alcance do plano de negócios (MELO; ALCÂNTARA, 2010).

As necessidades dos clientes e a capacidade da empresa devem estar equilibradas, para obter

como consequência a minimização das incertezas de oferta e demanda, além de melhorias no

nível de serviço prestado ao cliente, redução dos níveis de estoque, melhorias na utilização

dos ativos e na disponibilidade de produto (MELO; ALCÂNTARA, 2010).

Figura 1 – Estrutura conceitual para um processo efetivo de Gestão da Demanda

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Conhecimento

do mercado

Diretrizes/

Práticas

estratégicas

Diretrizes/

Práticas

operacionais

Previsões

de vendas

Times

multifuncionais

Orientação para a

cadeia de

suprimentos

Elaboração,

execução e

acompanhamento

do plano de negócio

Processo

efetivo de

Gestão da

Demanda

Fonte: Adaptada de Melo, Alcântara (2010, p. 15).

2.1.1. Previsão da demanda

A previsão da demanda refere-se a um processo metodológico com o objetivo de determinar

dados futuros utilizando meios estatísticos, matemáticos, econométricos e até mesmo a

subjetividade. Essa previsão nada mais é, como o próprio nome sugere, que uma atividade

onde se deseja prever o futuro, tentando minimizar as incertezas relacionadas ao processo

empresarial como um todo, com o objetivo final de melhorias financeiras (GARCIA, 2011;

MARTINS; LAUGENI, 1998).

Segundo Côrrea et al. (1997), algumas informações devem ser consideradas pelo sistema de

previsão: dados históricos de vendas, variáveis que podem afetar o comportamento das vendas

no futuro; situação econômica atual, informações sobre comportamentos atípicos de vendas

passadas, atuação de concorrentes e decisões da área comercial.

Os métodos de previsão são classificados em duas grandes classes: métodos qualitativos e

quantitativos. Os qualitativos subdividem-se em métodos de avaliação subjetiva e

exploratórios; já os quantitativos subdividem-se em métodos de projeção histórica e causais

(MAKRIDAKIS et al., 1998):

1. Métodos qualitativos: são subjetivos e contam com o julgamento humano.

Apropriados quando poucos dados históricos estão disponíveis ou quando especialistas

possuem inteligência de mercado que possa afetar a previsão (CHOPRA; MEINDL,

2011). O uso desse método é muito observado quando há o desenvolvimento de

estratégias de longo e médio prazo e de novos produtos, onde a demanda é incerta

(MAKRIDAKIS et al., 1998).

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2. Métodos quantitativos: definem explicitamente como a previsão é determinada. A

lógica é claramente diagnosticada e as operações são matemáticas. Os processos

envolvem verificação de dados históricos para identificar o processo (CAVALHEIRO,

2003).

3. Metodologia

Este estudo possui natureza aplicada e abordagem quantitativa. Seu objetivo é de caráter

exploratório, dado que proporciona maior familiaridade com o problema, e também

descritivo, porque expõe características de uma determinada população ou fenômeno,

envolvendo técnicas de coleta de dados. O método científico utilizado é dedutivo, envolve

uma análise de problemas do geral para o particular. A realização desse trabalho se deu por

meio de observação direta e de entrevistas, além de registros de documentos, fotografias e

filmagens, para melhor interpretar os fatos ocorridos. O método de amostragem utilizado é

não probabilístico, visto que a seleção dos elementos do universo que compõem a amostra

dependeram de critérios dos pesquisadores (GIL, 2002; LACERDA et al., 2007).

O levantamento de dados ocorreu por meio de visitas in loco e entrevista com o proprietário

da empresa. A entrevista foi estruturada por um questionário com base nas proposições de

gestão da demanda e elaborada pelos autores do estudo. Os dados disponibilizados pela

empresa foram analisados em relação à literatura e dispostos em planilhas eletrônicas (Excel).

Com as informações levantadas e analisadas, foi possível propor um modelo de gestão da

demanda, para atender as expectativas dos clientes, respeitando a capacidade da organização.

4. Estudo de caso

4.1. Empresa A

O presente estudo de caso foi realizado em uma empresa do setor de móveis e

eletrodomésticos, no município de Jaguaré – ES. Seus principais concorrentes são

organizações de grande porte, que possuem maior tradição no mercado. No entanto, estas

possuem centro de distribuição centralizado, o que torna o prazo de entrega dos produtos

longo, enquanto a empresa estudada possui um estoque local, por ser de pequeno porte. Logo,

diferencia-se pelo menor prazo de entrega. Os dados coletados referem-se aos roupeiros,

porque estes representam anualmente uma maior margem de lucro e apresentam menor

segmentação.

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4.2. Diagnóstico

Os picos de demanda por roupeiros na Empresa A, ocorrem nos meses de abril, maio e junho.

Isto acontece porque no final de março inicia-se a colheita de café, principal fonte de renda do

município. Os agricultores compram móveis mais simples e baratos para serem alocados nos

alojamentos dos funcionários, a fim de atender as necessidades básicas.

A empresa prefere ir buscar seus produtos junto aos fornecedores, ao invés de esperar que eles

sejam entregues. Para conseguir atender o aumento da demanda, a organização traz os

produtos com uma frequência maior. Após o cliente efetuar a compra, o prazo máximo para o

recebimento da mercadoria é de 24h e para a montagem da mesma é de 48h. Esse prazo ainda

é muito menor que o de seus concorrentes.

O uso de métodos de previsão com base em projeção histórica é justificável para a

organização, porque esta possui dados referentes a vendas (registros históricos), suficientes

para realizar a previsão quantitativa de demanda, além de dispor de software básico de

controle da quantidade de produtos em estoque. No entanto, a empresa não realiza a previsão.

A organização não possui planejamento formal de longo prazo. As mudanças na demanda, as

tendências e alterações no mercado, são identificadas apenas com base na experiência do

gestor. Isso dificulta os procedimentos de sincronização, que devem ocorrer quando a

demanda for inferior a oferta e vice-versa. Além disso, não há uma colaboração com os

fornecedores, devido principalmente ao varejista ser de pequeno porte, o que interfere

negativamente no delineamento de eventos inesperados, que podem modificar a demanda e/ou

o mercado.

O processo de gestão da demanda acarreta em impactos no setor financeiro da empresa. Logo,

estes devem ser medidos por meio de indicadores de desempenho. Contudo, a organização

estudada não utiliza nenhum parâmetro para mensurar o quanto esse gerenciamento influencia

financeiramente.

Por meio deste diagnóstico, verificou-se que a Empresa A não realiza gestão da demanda.

Para que esta seja efetiva, uma opção é iniciar com a utilização de um método adequado de

previsão, que servirá de base no processo de decisão da organização, garantindo a

competitividade por meio do atendimento aos consumidores de maneira eficiente e eficaz.

4.2.1. Previsão de demanda

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Em consequência do grande mix de produtos, da mudança do design e do lançamento de

novas linhas anualmente, optou-se por agrupar os dados obtidos para observar se há um

padrão no comportamento da demanda. Essa junção de dados é mais indicada quando o

planejamento for de longo prazo, porque não há necessidade de grande precisão na previsão

de demanda. Já na programação de curto prazo não se reúnem os itens em classes, ou seja, a

previsão deve ser realizada individualmente, para garantir maior assertividade.

Os dados coletados são referentes aos meses de setembro de 2012 à agosto de 2014. As

Figuras 2 e 3 apresentam o comportamento das vendas nestes períodos, respectivamente.

Figura 2 – Vendas referentes ao primeiro período

Fonte: Elaborada pelos autores (2014).

Figura 3 – Vendas referentes ao segundo período

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Fonte: Elaborada pelos autores (2014).

Pela análise das figuras, percebe-se que há uma grande diferença entre as vendas de setembro

e outubro de 2013 e 2014. Em setembro houve um pequeno aumento e em outubro uma queda

relevante. O gestor não soube informar o porquê desta desproporção.

Durante a colheita, que ocorre de março à junho, há um aumento significativo nas vendas.

Comparando os dois anos, nota-se que em 2014, houve uma ampliação na comercialização

dos roupeiros, esse fato pode ser devido à cotação e safra do café, promoção e propaganda. O

pico acentuado no mês de maio, refere-se ao “auge” da colheita de café.

É justificável a ampliação das vendas de um ano para o outro, decorrente do aumento da safra

e da cotação dos preços do café. A Figura 4, apresenta um comparativo entre os preços do

café Conilon Tipo 7, espécie cultivada no município.

Figura 4 – Cotação de preços do café Conilon

Fonte: Elaborada pelos autores, com base no Centro do Comércio do Café de Vitória (2014).

Houve um aumento na cotação do café em março, abril e maio, o que pode explicar o

acréscimo das vendas de roupeiros neste período. Em junho, o preço do café decaiu, o que

ocorreu também com a comercialização dos guarda-roupas.

Segundo a Conab (2015a), em 2013 a safra no Espírito Santo foi de aproximadamente 8,2

milhões de sacas, e em 2014, a produção foi de 9,949 milhões de sacas (CONAB, 2015b).

Devido ao aumento na produção do Estado de um ano para o outro, verifica-se que

provavelmente a safra da cidade também deve ter aumentado, porque o município de Jaguaré

é o maior produtor de café Conilon do Espírito Santo, sua produção chega à 850 mil sacas por

ano (G1, 2014). Como ocorreu a ampliação da safra, acredita-se que esta pode ter sido

diretamente responsável pelo crescimento das vendas de roupeiros, no período da colheita.

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Uma possível presença de sazonalidade, é indicada pela série de dados históricos, referente à

um pico de demanda durante a colheita. Além disso, foi constatada a existência de tendência.

Dessa forma evidenciou-se duas alternativas de modelos de utilização: (i) série com

tendência, mas sem elementos sazonais e (ii) série com tendência e com elementos sazonais.

Dentre estes modelos, os possíveis métodos de previsão adequados são: Equação Linear para

Tendência, Alisamento Exponencial Corrigido pela Tendência (Método de Holt) e Método de

Holt-Winters (Figura 5).

Para identificação do método de previsão mais adequado, utilizou-se os três modelos citados

acima e com base nas medidas dos erros a melhor técnica foi determinada.

Figura 5 – Métodos de previsão de demanda

Fonte: Elaborada pelos autores, com base em Chopra e Meindl (2011) (2014).

4.2.2 Aplicação dos métodos de previsão e escolha da técnica mais adequada

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a) Primeira aplicação: dividiu-se a série temporal em meses. A Figura 6 apresenta aplicação

desse método.

Figura 6 – Aplicação do método da Equação Linear para a Tendência

Fonte: Elaborada pelos autores (2014).

b) Segunda aplicação: a série temporal foi dividida em meses e os valores de α e β foram

fixados e ajustados pelo suplemento Solver do Microsoft Excel. A Figura 7 ilustra a

aplicação do método.

c) Figura 7 – Aplicação do método de Alisamento Exponencial Corrigido pela Tendência

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Fonte: Elaborada pelos autores (2014).

d) Terceira aplicação: a série temporal foi dividida em meses, com p=12, e os coeficientes α,

β e γ foram determinados com o auxílio do Solver. O resultado pode ser observado na

Figura 8.

Figura 8 – Aplicação do método de Holt-Winters

Fonte: Elaborada pelos autores (2014).

Com base nos resultados das diferentes metodologias de previsão constata-se visualmente que

o método de Holt-Winters apresentou a melhor solução. Contudo, para afirmar que essa

metodologia é a mais apropriada, é necessário a avaliação dos erros de previsão.

Para a escolha do melhor método de previsão diversas formas de cálculo de erro podem ser

consideradas. Estas constituem-se em critérios para a escolha de modelos mais adequados a

séries temporais. Os erros mais utilizados são:

Figura 9 – Erros de previsão de demanda

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Fonte: Elaborada pelos autores, com base em Chopra e Meindl (2011) (2014).

Para a escolha do melhor método, analisou-se o formato do gráfico de previsão e qual das três

técnicas apresenta os menores erros. A Figura 10 exibe a comparação dos erros obtidos por

meio das metodologias de previsão adotadas.

Figura 10 – Medidas dos erros de previsão

Fonte: Elaborada pelos autores (2014).

Nas três aplicações, notou-se que os erros foram aceitáveis. Observando o formato de cada

gráfico, verifica-se que a previsão obtida pelo método da Equação Linear não se encaixa na

curva da demanda real, desconsiderando a sazonalidade da mesma, dessa forma, essa técnica

foi desconsiderada. Já o método de Holt, apresenta melhores previsões no período de

setembro à março, porém conforme o viés, ele subestima a demanda exatamente no intervalo

em que ocorre o pico de vendas, por isso também foi rejeitado. O modelo Holt-Winters,

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dentre os cinco erros calculados, foi o que apresentou as menores imprecisões e segundo a

análise do viés ele superestima a demanda. Apesar de a curva de previsão não ter se encaixado

à de vendas no período de setembro à novembro, esse método é o mais indicado, por ser o que

mais se aproximou da curva de vendas nos meses restantes e principalmente na colheita.

4.3. Recomendações para a gestão da demanda

A Figura 11, sob a ótica do modelo utilizado, apresenta o que a empresa realiza e deixa de

realizar, para o alcance efetivo da gestão da demanda.

Figura 11 – Avaliação da empresa

Fonte: Elaborada pelos autores, com base em Melo e Alcântara (2010) (2014).

Segundo o modelo proposto por Melo e Alcântara, o primeiro passo para alcançar uma efetiva

DCM, é compreender o mercado, porque este define as diretrizes estratégicas e operacionais

que servirão de base para a tomada de decisão por parte do gestor. A empresa possui esse

conhecimento, por ser de nível local e de pequeno porte. Entretanto, a organização não possui

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times funcionais para elaborar as previsões de vendas, assim recomenda-se que a empresa

estabeleça essa função para algum funcionário apto a realizar esta atividade.

Efetuadas as previsões, a Empresa A deve buscar o alinhamento entre as práticas operacionais

e estratégicas, este pode ser feito por meio de técnicas como o Brainstorming e Briefing ou até

mesmo por reuniões entre funcionários e gestores, para proporcionar o diálogo entre os

mesmos para o alcance de um plano de negócios eficiente e eficaz.

A definição dos procedimentos de sincronização e o desenvolvimento de sistemas para gestão

de contingências estão relacionados às diretrizes estratégicas da empresa, na tomada de

decisão. Com relação à sincronização, recomenda-se a utilização de contratos de

fornecimento, para garantir maior flexibilidade na obtenção dos produtos. Já para o plano de

contingências, indica-se o uso da previsão da safra de café para realizar os pedidos dos

produtos. Assim, é necessário que os gestores negociem com os fornecedores, garantindo a

pronta entrega do produto, caso aconteça de o estoque ser insuficiente.

A organização pode oferecer níveis de serviços diferentes de acordo com as exigências de

cada cliente, para garantir a competitividade. A verificação do alinhamento da estratégia de

produção com o segmento de mercado atendido pode ser feita de forma simples por meio da

utilização da Matriz de Importância e Desempenho. Esta, possibilita a identificação de

prioridades competitivas a serem adotadas na área operacional em função dos diferentes

objetivos de desempenho envolvidos, adequando a estratégia ao cliente-alvo, sendo de

extrema importância para atenuar a dificuldade de gestão, principalmente em empresas de

pequeno porte como a estudada, auxiliando no processo de tomada de decisão (BESERRA et

al., 2010).

Para análise do prazo de entrega, sugere-se a realização de pesquisa com o consumidor, para

identificar se este, percebe esse indicador como ganhador de pedido, visto que a empresa o

utiliza em sua estratégia de diferenciação.

A Empresa A pode adotar uma estratégia de precificação, para conquistar novos clientes, por

meio da avaliação de quanto o preço dos produtos pode variar, tanto para cima quanto para

baixo, levando em consideração o preço praticado pelos concorrentes diretos e a margem de

lucro desejada.

Juntamente com a experiência do gestor, a aplicação da melhor técnica de previsão, permitirá

uma melhor efetivação da mesma. Os métodos qualitativos de previsão de demanda, também

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devem ser utilizados para garantir o ajuste da curva de previsão à de vendas, como por

exemplo, força de vendas e pesquisa de mercado. Estes possuem baixo custo e facilidade de

aplicação.

O monitoramento dos erros é de extrema importância para tornar o processo de previsão de

demanda mais assertivo, reduzindo estoques e buscando o equilíbrio entre demanda e oferta,

necessidades dos clientes e capacidade da organização.

Para proporcionar melhores níveis de serviço, disponibilidade do produto e melhor utilização

dos ativos, deve-se monitorar e aperfeiçoar o modelo de gestão da demanda proposto. Assim,

a empresa precisa estabelecer o acompanhamento dos erros, para elaborar feedbacks do

desempenho das previsões e buscar melhores práticas para aperfeiçoá-las.

Portanto, o planejamento da demanda por meio da integração de todas as áreas da empresa é

de extrema importância para que a previsão tenha a menor distorção possível. Esta integração

pode ser facilitada na Empresa A, por se tratar de uma organização de pequeno porte, em que

a comunicação entre os diversos setores é mais simples.

5. Conclusão

A gestão da demanda é de extrema importância para qualquer empresa, visto que busca

atender as necessidades dos clientes, equilibrando-as com a capacidade da organização. Para a

empresa estudada se manter competitiva, um modelo de gestão de demanda foi proposto.

Ressalta-se a importância deste estudo, principalmente por propor soluções de baixo custo e

adequadas para uma pequena empresa.

Para alcançar tal objetivo, a organização deve compartilhar informações com os fornecedores,

utilizar o método de previsão adequado, empregar técnicas de Brainstorming e Briefing e

obter um plano de negócio. Ficou evidente a necessidade de seguir um modelo de gestão da

demanda, que compreenda desde o conhecimento de mercado até o efetivo plano de negócio

de acordo com o perfil e a realidade da empresa.

REFERÊNCIAS

BARBOSA, Cesar Mangabeira; CHAVES, Carlos Alberto. Um estudo sobre o gerenciamento da demanda nos

sistemas de planejamento e controle da Engenharia de Produção. In: CONGRESSO NACIONAL DE

EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 8, 2012, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: p. 1-21.

BESERRA, Rodrigo Azevedo; et al. Estratégia de Operações e a Utilização da Matriz de Importância e

Desempenho: um Estudo no Setor Alimentício. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE

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