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GESTÃO DA DEMANDA: UM ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE DE JAGUARÉ
Barbara Moreto Pereira (UFES)
Gisele Chaves (UFES)
Marcelo Silva Bellumat (UFES)
Michel Vieira Barboza (UFES)
Raiane de Veras Dutra (UFES)
Gestão da demanda é um processo que visa atender as necessidades
dos clientes. Empresas de pequeno porte tem dificuldade em realizar
esse processo de gestão. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é
efetuar o diagnóstico da gestão da demanda e propor medidas para o
alcance efetivo deste gerenciamento. O estudo foi realizado em uma
pequena empresa que comercializa móveis, eletrodomésticos e
eletroeletrônicos, localizada na cidade de Jaguaré-ES. Os resultados
evidenciam a dificuldade que empresas de pequeno porte possuem no
gerenciamento de demanda. O diagnóstico permitiu propor um modelo
de gestão de demanda para dar suporte ao processo de tomada de
decisão, este modelo inclui recomendações de técnicas e melhorias,
tais como previsão de demanda, plano de contingências e
sincronização, especificamente para a organização.
Palavras-chave: Diagnóstico, Gestão da Demanda, Previsão de
Demanda.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
O processo de globalização tomou conta do mundo empresarial e impulsionou as
organizações a se tornarem mais competitivas, para conseguirem sobreviver no mercado. Essa
sobrevivência depende de como planejar e coordenar todas as atividades necessárias para
atingir os níveis desejados de qualidade e serviços prestados, em um mercado com uma
quantidade crescente de exigências (PIRES, 2009; GARCIA, 2011).
Um dos processos estratégicos que direciona a tomada de decisão no presente, para garantir
uma posição competitiva no futuro é a gestão da demanda (DCM, do inglês Demand Chain
Management), um tema que está em crescimento. Por meio dela busca-se integrar as
necessidades do mercado, alinhando de forma estratégica a demanda com a capacidade
operacional ao longo de toda cadeia de suprimentos (BARBOSA; CHAVES, 2012; MELO;
ALCÂNTARA, 2009).
Diante das incertezas do mercado, os gestores buscam obter melhores previsões de demanda,
para apoiar o processo decisivo, porque é necessário realizar investimentos, programar a
produção, alocar força de vendas, contratar e treinar pessoas, adquirir equipamentos e
comprar matéria-prima. No entanto, a gestão da demanda não se resume apenas à previsão de
vendas, ela envolve também a capacidade de planejar, comunicar, influenciar e priorizar a
demanda da melhor maneira possível (BARBOSA; CHAVES, 2012; CHOPRA; MEINDL,
2011).
O objetivo deste artigo é a apresentação de um modelo para a gestão da demanda a fim de
manter a Empresa A, varejista do setor de móveis e eletrodomésticos, competitiva no mercado
em que ela está inserida, verificando se teoria e prática convergem. Assim, a seção 2
apresentará os principais conceitos relacionados à gestão da demanda; a seção 3 refere-se à
metodologia utilizada; na seção 4 será relatado o estudo de caso; e, na seção 5, são
apresentadas as conclusões.
2. Fundamentação teórica
2.1. Gestão da demanda
As empresas estão buscando cada vez mais identificar as percepções de valor do consumidor
final e como elas podem ser transformadas em ofertas (MELO; ALCÂNTARA, 2010). Dentre
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as funções de produção, sistemas de planejamento e controle de mercado, a DCM torna-se a
interface-chave, devido compreender as atividades de previsão de demanda, transformar os
pedidos dos clientes em datas de entrega e por conseguir equilibrar a oferta e a demanda
(VOLLMANN et al., 2004). De acordo com Favaretto (2001), a gestão da demanda, é a
integração entre cliente e empresa, sendo responsável pelo planejamento adequado de todas as
demandas geradas, externa ou internamente, a fim de se obter um equilíbrio entre o que o
mercado requer e o que a produção pode fornecer.
Para alcançar uma efetiva DCM, o primeiro passo é compreender o mercado interno e
externo, porque ele ditará as práticas estratégicas e operacionais, apontando que direção
seguir para concretizá-las, por meio de análise de capacidades, restrições e oportunidades. Os
times multifuncionais devem possuir uma ampla compreensão do mercado e referem-se aos
diversos setores da empresa, além dos fornecedores e clientes, que são os representantes
estratégicos da cadeia. O plano de negócio e as previsões de vendas são desenvolvidos por
estes representantes. Todas as áreas devem ser acompanhadas por meio de reuniões periódicas
desses times (HILLETOFTH et al., 2009; JUTTNER et al., 2007; MENTZER; MOON, 2004;
RAINBIRD, 2004).
Realizar a previsão de vendas é necessário antes de efetuar qualquer plano. Se as práticas
estratégicas e operacionais não estiverem alinhadas com o plano de negócios resultante, os
times multifuncionais devem voltar à previsão e analisar quais esforços de marketing ou
vendas devem ser tomados para aumentar a demanda e quais os esforços da área de
suprimentos podem ser desenvolvidos para aumentar a capacidade até o nível necessário,
objetivando o alcance do plano de negócios (MELO; ALCÂNTARA, 2010).
As necessidades dos clientes e a capacidade da empresa devem estar equilibradas, para obter
como consequência a minimização das incertezas de oferta e demanda, além de melhorias no
nível de serviço prestado ao cliente, redução dos níveis de estoque, melhorias na utilização
dos ativos e na disponibilidade de produto (MELO; ALCÂNTARA, 2010).
Figura 1 – Estrutura conceitual para um processo efetivo de Gestão da Demanda
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Conhecimento
do mercado
Diretrizes/
Práticas
estratégicas
Diretrizes/
Práticas
operacionais
Previsões
de vendas
Times
multifuncionais
Orientação para a
cadeia de
suprimentos
Elaboração,
execução e
acompanhamento
do plano de negócio
Processo
efetivo de
Gestão da
Demanda
Fonte: Adaptada de Melo, Alcântara (2010, p. 15).
2.1.1. Previsão da demanda
A previsão da demanda refere-se a um processo metodológico com o objetivo de determinar
dados futuros utilizando meios estatísticos, matemáticos, econométricos e até mesmo a
subjetividade. Essa previsão nada mais é, como o próprio nome sugere, que uma atividade
onde se deseja prever o futuro, tentando minimizar as incertezas relacionadas ao processo
empresarial como um todo, com o objetivo final de melhorias financeiras (GARCIA, 2011;
MARTINS; LAUGENI, 1998).
Segundo Côrrea et al. (1997), algumas informações devem ser consideradas pelo sistema de
previsão: dados históricos de vendas, variáveis que podem afetar o comportamento das vendas
no futuro; situação econômica atual, informações sobre comportamentos atípicos de vendas
passadas, atuação de concorrentes e decisões da área comercial.
Os métodos de previsão são classificados em duas grandes classes: métodos qualitativos e
quantitativos. Os qualitativos subdividem-se em métodos de avaliação subjetiva e
exploratórios; já os quantitativos subdividem-se em métodos de projeção histórica e causais
(MAKRIDAKIS et al., 1998):
1. Métodos qualitativos: são subjetivos e contam com o julgamento humano.
Apropriados quando poucos dados históricos estão disponíveis ou quando especialistas
possuem inteligência de mercado que possa afetar a previsão (CHOPRA; MEINDL,
2011). O uso desse método é muito observado quando há o desenvolvimento de
estratégias de longo e médio prazo e de novos produtos, onde a demanda é incerta
(MAKRIDAKIS et al., 1998).
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2. Métodos quantitativos: definem explicitamente como a previsão é determinada. A
lógica é claramente diagnosticada e as operações são matemáticas. Os processos
envolvem verificação de dados históricos para identificar o processo (CAVALHEIRO,
2003).
3. Metodologia
Este estudo possui natureza aplicada e abordagem quantitativa. Seu objetivo é de caráter
exploratório, dado que proporciona maior familiaridade com o problema, e também
descritivo, porque expõe características de uma determinada população ou fenômeno,
envolvendo técnicas de coleta de dados. O método científico utilizado é dedutivo, envolve
uma análise de problemas do geral para o particular. A realização desse trabalho se deu por
meio de observação direta e de entrevistas, além de registros de documentos, fotografias e
filmagens, para melhor interpretar os fatos ocorridos. O método de amostragem utilizado é
não probabilístico, visto que a seleção dos elementos do universo que compõem a amostra
dependeram de critérios dos pesquisadores (GIL, 2002; LACERDA et al., 2007).
O levantamento de dados ocorreu por meio de visitas in loco e entrevista com o proprietário
da empresa. A entrevista foi estruturada por um questionário com base nas proposições de
gestão da demanda e elaborada pelos autores do estudo. Os dados disponibilizados pela
empresa foram analisados em relação à literatura e dispostos em planilhas eletrônicas (Excel).
Com as informações levantadas e analisadas, foi possível propor um modelo de gestão da
demanda, para atender as expectativas dos clientes, respeitando a capacidade da organização.
4. Estudo de caso
4.1. Empresa A
O presente estudo de caso foi realizado em uma empresa do setor de móveis e
eletrodomésticos, no município de Jaguaré – ES. Seus principais concorrentes são
organizações de grande porte, que possuem maior tradição no mercado. No entanto, estas
possuem centro de distribuição centralizado, o que torna o prazo de entrega dos produtos
longo, enquanto a empresa estudada possui um estoque local, por ser de pequeno porte. Logo,
diferencia-se pelo menor prazo de entrega. Os dados coletados referem-se aos roupeiros,
porque estes representam anualmente uma maior margem de lucro e apresentam menor
segmentação.
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4.2. Diagnóstico
Os picos de demanda por roupeiros na Empresa A, ocorrem nos meses de abril, maio e junho.
Isto acontece porque no final de março inicia-se a colheita de café, principal fonte de renda do
município. Os agricultores compram móveis mais simples e baratos para serem alocados nos
alojamentos dos funcionários, a fim de atender as necessidades básicas.
A empresa prefere ir buscar seus produtos junto aos fornecedores, ao invés de esperar que eles
sejam entregues. Para conseguir atender o aumento da demanda, a organização traz os
produtos com uma frequência maior. Após o cliente efetuar a compra, o prazo máximo para o
recebimento da mercadoria é de 24h e para a montagem da mesma é de 48h. Esse prazo ainda
é muito menor que o de seus concorrentes.
O uso de métodos de previsão com base em projeção histórica é justificável para a
organização, porque esta possui dados referentes a vendas (registros históricos), suficientes
para realizar a previsão quantitativa de demanda, além de dispor de software básico de
controle da quantidade de produtos em estoque. No entanto, a empresa não realiza a previsão.
A organização não possui planejamento formal de longo prazo. As mudanças na demanda, as
tendências e alterações no mercado, são identificadas apenas com base na experiência do
gestor. Isso dificulta os procedimentos de sincronização, que devem ocorrer quando a
demanda for inferior a oferta e vice-versa. Além disso, não há uma colaboração com os
fornecedores, devido principalmente ao varejista ser de pequeno porte, o que interfere
negativamente no delineamento de eventos inesperados, que podem modificar a demanda e/ou
o mercado.
O processo de gestão da demanda acarreta em impactos no setor financeiro da empresa. Logo,
estes devem ser medidos por meio de indicadores de desempenho. Contudo, a organização
estudada não utiliza nenhum parâmetro para mensurar o quanto esse gerenciamento influencia
financeiramente.
Por meio deste diagnóstico, verificou-se que a Empresa A não realiza gestão da demanda.
Para que esta seja efetiva, uma opção é iniciar com a utilização de um método adequado de
previsão, que servirá de base no processo de decisão da organização, garantindo a
competitividade por meio do atendimento aos consumidores de maneira eficiente e eficaz.
4.2.1. Previsão de demanda
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Em consequência do grande mix de produtos, da mudança do design e do lançamento de
novas linhas anualmente, optou-se por agrupar os dados obtidos para observar se há um
padrão no comportamento da demanda. Essa junção de dados é mais indicada quando o
planejamento for de longo prazo, porque não há necessidade de grande precisão na previsão
de demanda. Já na programação de curto prazo não se reúnem os itens em classes, ou seja, a
previsão deve ser realizada individualmente, para garantir maior assertividade.
Os dados coletados são referentes aos meses de setembro de 2012 à agosto de 2014. As
Figuras 2 e 3 apresentam o comportamento das vendas nestes períodos, respectivamente.
Figura 2 – Vendas referentes ao primeiro período
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Figura 3 – Vendas referentes ao segundo período
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Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Pela análise das figuras, percebe-se que há uma grande diferença entre as vendas de setembro
e outubro de 2013 e 2014. Em setembro houve um pequeno aumento e em outubro uma queda
relevante. O gestor não soube informar o porquê desta desproporção.
Durante a colheita, que ocorre de março à junho, há um aumento significativo nas vendas.
Comparando os dois anos, nota-se que em 2014, houve uma ampliação na comercialização
dos roupeiros, esse fato pode ser devido à cotação e safra do café, promoção e propaganda. O
pico acentuado no mês de maio, refere-se ao “auge” da colheita de café.
É justificável a ampliação das vendas de um ano para o outro, decorrente do aumento da safra
e da cotação dos preços do café. A Figura 4, apresenta um comparativo entre os preços do
café Conilon Tipo 7, espécie cultivada no município.
Figura 4 – Cotação de preços do café Conilon
Fonte: Elaborada pelos autores, com base no Centro do Comércio do Café de Vitória (2014).
Houve um aumento na cotação do café em março, abril e maio, o que pode explicar o
acréscimo das vendas de roupeiros neste período. Em junho, o preço do café decaiu, o que
ocorreu também com a comercialização dos guarda-roupas.
Segundo a Conab (2015a), em 2013 a safra no Espírito Santo foi de aproximadamente 8,2
milhões de sacas, e em 2014, a produção foi de 9,949 milhões de sacas (CONAB, 2015b).
Devido ao aumento na produção do Estado de um ano para o outro, verifica-se que
provavelmente a safra da cidade também deve ter aumentado, porque o município de Jaguaré
é o maior produtor de café Conilon do Espírito Santo, sua produção chega à 850 mil sacas por
ano (G1, 2014). Como ocorreu a ampliação da safra, acredita-se que esta pode ter sido
diretamente responsável pelo crescimento das vendas de roupeiros, no período da colheita.
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Uma possível presença de sazonalidade, é indicada pela série de dados históricos, referente à
um pico de demanda durante a colheita. Além disso, foi constatada a existência de tendência.
Dessa forma evidenciou-se duas alternativas de modelos de utilização: (i) série com
tendência, mas sem elementos sazonais e (ii) série com tendência e com elementos sazonais.
Dentre estes modelos, os possíveis métodos de previsão adequados são: Equação Linear para
Tendência, Alisamento Exponencial Corrigido pela Tendência (Método de Holt) e Método de
Holt-Winters (Figura 5).
Para identificação do método de previsão mais adequado, utilizou-se os três modelos citados
acima e com base nas medidas dos erros a melhor técnica foi determinada.
Figura 5 – Métodos de previsão de demanda
Fonte: Elaborada pelos autores, com base em Chopra e Meindl (2011) (2014).
4.2.2 Aplicação dos métodos de previsão e escolha da técnica mais adequada
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a) Primeira aplicação: dividiu-se a série temporal em meses. A Figura 6 apresenta aplicação
desse método.
Figura 6 – Aplicação do método da Equação Linear para a Tendência
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
b) Segunda aplicação: a série temporal foi dividida em meses e os valores de α e β foram
fixados e ajustados pelo suplemento Solver do Microsoft Excel. A Figura 7 ilustra a
aplicação do método.
c) Figura 7 – Aplicação do método de Alisamento Exponencial Corrigido pela Tendência
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Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
d) Terceira aplicação: a série temporal foi dividida em meses, com p=12, e os coeficientes α,
β e γ foram determinados com o auxílio do Solver. O resultado pode ser observado na
Figura 8.
Figura 8 – Aplicação do método de Holt-Winters
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Com base nos resultados das diferentes metodologias de previsão constata-se visualmente que
o método de Holt-Winters apresentou a melhor solução. Contudo, para afirmar que essa
metodologia é a mais apropriada, é necessário a avaliação dos erros de previsão.
Para a escolha do melhor método de previsão diversas formas de cálculo de erro podem ser
consideradas. Estas constituem-se em critérios para a escolha de modelos mais adequados a
séries temporais. Os erros mais utilizados são:
Figura 9 – Erros de previsão de demanda
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Fonte: Elaborada pelos autores, com base em Chopra e Meindl (2011) (2014).
Para a escolha do melhor método, analisou-se o formato do gráfico de previsão e qual das três
técnicas apresenta os menores erros. A Figura 10 exibe a comparação dos erros obtidos por
meio das metodologias de previsão adotadas.
Figura 10 – Medidas dos erros de previsão
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Nas três aplicações, notou-se que os erros foram aceitáveis. Observando o formato de cada
gráfico, verifica-se que a previsão obtida pelo método da Equação Linear não se encaixa na
curva da demanda real, desconsiderando a sazonalidade da mesma, dessa forma, essa técnica
foi desconsiderada. Já o método de Holt, apresenta melhores previsões no período de
setembro à março, porém conforme o viés, ele subestima a demanda exatamente no intervalo
em que ocorre o pico de vendas, por isso também foi rejeitado. O modelo Holt-Winters,
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dentre os cinco erros calculados, foi o que apresentou as menores imprecisões e segundo a
análise do viés ele superestima a demanda. Apesar de a curva de previsão não ter se encaixado
à de vendas no período de setembro à novembro, esse método é o mais indicado, por ser o que
mais se aproximou da curva de vendas nos meses restantes e principalmente na colheita.
4.3. Recomendações para a gestão da demanda
A Figura 11, sob a ótica do modelo utilizado, apresenta o que a empresa realiza e deixa de
realizar, para o alcance efetivo da gestão da demanda.
Figura 11 – Avaliação da empresa
Fonte: Elaborada pelos autores, com base em Melo e Alcântara (2010) (2014).
Segundo o modelo proposto por Melo e Alcântara, o primeiro passo para alcançar uma efetiva
DCM, é compreender o mercado, porque este define as diretrizes estratégicas e operacionais
que servirão de base para a tomada de decisão por parte do gestor. A empresa possui esse
conhecimento, por ser de nível local e de pequeno porte. Entretanto, a organização não possui
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times funcionais para elaborar as previsões de vendas, assim recomenda-se que a empresa
estabeleça essa função para algum funcionário apto a realizar esta atividade.
Efetuadas as previsões, a Empresa A deve buscar o alinhamento entre as práticas operacionais
e estratégicas, este pode ser feito por meio de técnicas como o Brainstorming e Briefing ou até
mesmo por reuniões entre funcionários e gestores, para proporcionar o diálogo entre os
mesmos para o alcance de um plano de negócios eficiente e eficaz.
A definição dos procedimentos de sincronização e o desenvolvimento de sistemas para gestão
de contingências estão relacionados às diretrizes estratégicas da empresa, na tomada de
decisão. Com relação à sincronização, recomenda-se a utilização de contratos de
fornecimento, para garantir maior flexibilidade na obtenção dos produtos. Já para o plano de
contingências, indica-se o uso da previsão da safra de café para realizar os pedidos dos
produtos. Assim, é necessário que os gestores negociem com os fornecedores, garantindo a
pronta entrega do produto, caso aconteça de o estoque ser insuficiente.
A organização pode oferecer níveis de serviços diferentes de acordo com as exigências de
cada cliente, para garantir a competitividade. A verificação do alinhamento da estratégia de
produção com o segmento de mercado atendido pode ser feita de forma simples por meio da
utilização da Matriz de Importância e Desempenho. Esta, possibilita a identificação de
prioridades competitivas a serem adotadas na área operacional em função dos diferentes
objetivos de desempenho envolvidos, adequando a estratégia ao cliente-alvo, sendo de
extrema importância para atenuar a dificuldade de gestão, principalmente em empresas de
pequeno porte como a estudada, auxiliando no processo de tomada de decisão (BESERRA et
al., 2010).
Para análise do prazo de entrega, sugere-se a realização de pesquisa com o consumidor, para
identificar se este, percebe esse indicador como ganhador de pedido, visto que a empresa o
utiliza em sua estratégia de diferenciação.
A Empresa A pode adotar uma estratégia de precificação, para conquistar novos clientes, por
meio da avaliação de quanto o preço dos produtos pode variar, tanto para cima quanto para
baixo, levando em consideração o preço praticado pelos concorrentes diretos e a margem de
lucro desejada.
Juntamente com a experiência do gestor, a aplicação da melhor técnica de previsão, permitirá
uma melhor efetivação da mesma. Os métodos qualitativos de previsão de demanda, também
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devem ser utilizados para garantir o ajuste da curva de previsão à de vendas, como por
exemplo, força de vendas e pesquisa de mercado. Estes possuem baixo custo e facilidade de
aplicação.
O monitoramento dos erros é de extrema importância para tornar o processo de previsão de
demanda mais assertivo, reduzindo estoques e buscando o equilíbrio entre demanda e oferta,
necessidades dos clientes e capacidade da organização.
Para proporcionar melhores níveis de serviço, disponibilidade do produto e melhor utilização
dos ativos, deve-se monitorar e aperfeiçoar o modelo de gestão da demanda proposto. Assim,
a empresa precisa estabelecer o acompanhamento dos erros, para elaborar feedbacks do
desempenho das previsões e buscar melhores práticas para aperfeiçoá-las.
Portanto, o planejamento da demanda por meio da integração de todas as áreas da empresa é
de extrema importância para que a previsão tenha a menor distorção possível. Esta integração
pode ser facilitada na Empresa A, por se tratar de uma organização de pequeno porte, em que
a comunicação entre os diversos setores é mais simples.
5. Conclusão
A gestão da demanda é de extrema importância para qualquer empresa, visto que busca
atender as necessidades dos clientes, equilibrando-as com a capacidade da organização. Para a
empresa estudada se manter competitiva, um modelo de gestão de demanda foi proposto.
Ressalta-se a importância deste estudo, principalmente por propor soluções de baixo custo e
adequadas para uma pequena empresa.
Para alcançar tal objetivo, a organização deve compartilhar informações com os fornecedores,
utilizar o método de previsão adequado, empregar técnicas de Brainstorming e Briefing e
obter um plano de negócio. Ficou evidente a necessidade de seguir um modelo de gestão da
demanda, que compreenda desde o conhecimento de mercado até o efetivo plano de negócio
de acordo com o perfil e a realidade da empresa.
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