gerencia de proyectos-iesa

GERENCIA DE PROYECTOS

Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial

Necesitamos determinar por qué

todos nuestros proyectos fallan

¿Qué tienen en común todos

nuestros proyectos? Puede

que no sea obvio

Pero si somos honestos con

nosotros mismos

Podremos conseguir la causa del problema

Entonces. Sabe alguno cual es la

causa del problema?

He notado que Dilbert no trabaja tan duro como yo creo que debería

hacerlo¡¡Salud!!!EERE

ES TUUU!!

abril 2005

abril 2005

Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial UBICACION DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS

ENFOCAR

SELECCIONAR

EJECUTAR

Diana N. Bridges, 1999

Planificación Estratégica

Gerencia de Portafolio

Gerencia de Proyectos

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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:

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“UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE EJECUTAR CON ÉXITO SI SUS LIDERES CONOCEN Y ESTÁN COMPROMETIDOS CON EL NEGOCIO.”

“UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE EJECUTAR EXITOSAMENTE, SI CUENTA CON EL PERSONAL ADECUADO Y COMPROMETIDO DE MANERA INDIVIDUAL Y COLECTIVA CON LOS OBJETIVOS.”

“LOS LIDERES OBTIENEN EL COMPORTAMIENTO QUE EXHIBEN Y TOLERAN.”

ExecutionExecution –– L. Bossidy y R. CharanL. Bossidy y R. Charan

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EXISTE UNA CORRELACIÓN ENTRE LAS

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES EN GERENCIA

DE PROYECTOS, GERENCIA DE PROGRAMAS Y

GERENCIA DE PORTAFOLIO, Y SU EFECTIVIDAD

PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO Visión, Misión y ObjetivosResultados,

Rendimiento

GERENCIA DE PROGRAMAS


GERENCIA DE PORTAFOLIO

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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial EVOLUCION ORGANIZACIONAL

INCR

EMEN

TO EN

MAD

UREZ

PORTAFOLIO

PROGRAMAS

PROYECTOS

ESTANDARIZAR MEDIR CONTROLAR MEJORAR CONTINUAMENTE

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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial PROYECTOS Y PORTAFOLIO

PORTAFOLIO

PROGRAMASPROYECTOS

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En el pasado

• Gerentes de Proyectos =

• Gerencia de Proyectos =

Personal de área operacional

Obras de Infraestructura

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Tendencia Actual

• Gerentes de Proyectos =

• Gerencia de Proyectos =

Profesionales de Gerencia de Proyectos

Todas las áreas de aplicación

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Destrezas Técnicas

Destrezas Cuantitativas

Destreza Para

Resolver Problemas

Des

trez

as d

e Co

mpo

rtam

ient

o

Des

trez

as

Conc

eptu

ales

de

Neg

ocio

s

Harold Kerzner - Project Management, a Systems Approach to Planning, Schedulling and Contrlling

EVOLUCIÓN DEL GP

Destrezas Técnicas

Destrezas Cuantitativas

Destreza Para

Resolver Problemas

Des

trez

as d

e Co

mpo

rtam

ient

o

Des

trez

as

Conc

eptu

ales

de

Neg

ocio

s

• Conocimiento del Negocio• Gerencia del Riesgo• Habilidades de Integración

1980

´s20

00´s

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¿QUÉ ES UN PROYECTO?

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“UN ESFUERZO TEMPORAL, EMPRENDIDO PARA ELABORAR UN PRODUCTO O SERVICIO ÚNICO” PMI - PMBOK

“UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ÚNICAS, COMPLEJAS E INTERCONECTADAS, CON UNA META O PROPÓSITO QUE DEBE SER ALCANZADO EN UN TIEMPO ESPECÍFICO, DENTRO DEL PRESUPUESTO Y SEGÚN LAS ESPECIFICACIONES”R. WYSOCKI, R. BECK, D. CRANE - EFFECTIVE PROJECT MANAGEMENT

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“UNA COMBINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y NO HUMANOS, COLOCADOS JUNTOS EN UNA ORGANIZACIÓN TEMPORAL PARA ALCANZAR UN PROPÓSITO ESPECÍFICO”L. STRUCKENBROOK - THE IMPLEMENTATION OF PROJECT MANAGEMENT

“ES EL TRABAJO QUE TRANSFORMA UNA OPORTUNIDAD EN UN ACTIVO”The Strategic Project Planner – R. Westney

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Actividades rutinarias y permanentes

Actividades únicas y temporales

Operaciones

Proyectos

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• Sentido de “permanencia en el tiempo”.

• El proceso se repite periódicamente.

• La data que genera el proceso aplica a sí mismo.

• Producto final conocido.

• Lo más importante es la fecha de finalización.

• El proceso se ejecuta una sola vez.

• La data que genera el proceso no es útil para el mismo.

• Producto final se elabora “progresivamente”.

Operaciones Proyectos

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• Ventana de tiempo• Inicio y Terminación• Sensación de “urgencia”• Inestabilidad laboral - Paradoja

TEMPORALIDAD

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• Se desconoce el costo, tiempo y los detalles finales del bien o servicio.

• Requiere de “elaboración progresiva”.• Bajo grado de estructuración.

UNICIDAD

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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial EL ORIGEN DE LOS PROYECTOS

NECESIDADES OPERACIONALES

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Mejorar la operación

Actualizar la tecnología

Cumplir nuevas leyes

Cubrir aumento en la demanda

Introducir un nuevo producto

• Necesidad de respuesta rápida en la ejecución

• Sensación de inicio tardío en el grupo ejecutor

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URGENTE O IMPORTANTE

• Una actividad es urgente si Ud. u otras personas sienten que requiere atención inmediata.

• Una actividad es importante si Ud. personalmente la encuentra valiosa, si contribuye con su misión, valores y metas de alta prioridad.

Fuente: Stephen R. Covey. Los siete hábitos de la gente eficaz

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• La capacidad de anticipación, presupone un profundo conocimiento del negocio, un alto grado de involucramiento en la operación y un monitoreo constante a los factores de entorno que puedan afectarlos.

URGENTE O IMPORTANTE

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EL POSICIONAMIENTO Y LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS

DEPENDE DE

CARTERA DE PROYECTOS

CALIDAD DESUS PROCESOS

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LA CALIDAD ENLOS PROCESOSDEPENDE DE:

LA CORRECTA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS

CIERREOPERACIÓNPROYECTO

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LA GERENCIA DE

PROYECTOS

• DEFINICIÓN Y ÁMBITO

• PROCESOS

• COMPARACIÓN CON LA

GERENCIA OPERACIONAL

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La dirección en la cual la educación inicia al hombre determina su futuro

Platón - Diálogos

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ALGUNOS DATOS

• MÁS DEL 90% DE LOS PROYECTOS FALLAN

• 31.1% SERÁN CANCELADOS

• 52.7% COSTARÁN 189% MAS DE LO ESTIMADO

TOMADO DEL ARTICULO”MANAGEMENT ODDS” DE DEAN REIBER. ENTERPRISE SOLUTIONS JULY/AUGUST 1999

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“...LA APLICACIÓN DE UNA SERIE DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...PARA DIRIGIR EL USO DE DIVERSOS RECURSOS HACIA EL CUMPLIMIENTO DE UNA META ÚNICA, COMPLEJA, A LOGRARSE UNA SOLA VEZ, DENTRO DE RESTRICCIONES DE TIEMPO, COSTO Y CALIDAD”Richard P. Olsen -”Can Project Management Be Defined?”.


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ES LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO, PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO.PMI - PMBOK


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GERENCIAR EL PROYECTO INCLUYE

• IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS

• ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES

• BALANCEAR DEMANDAS COMPETITIVAS ENTRE TIEMPO, COSTO, CALIDAD Y ALCANCE

• ADECUAR LAS ESPECIFICACIONES, PLANOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO PARA CONSIDERAR LAS INQUIETUDES Y EXPECTATIVAS DE LOS DIFERENTES INTERESADOS

PMBOK 3RD EDITION

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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

COSTOTIEM

PO

MEDICIÓN DEL ÉXITO

CALIDAD

ALCANCE

RENDIMIENTO TÉCNICO

IMPACTO EN LA ORG. Y SU CULTURA

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MEDICIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS

META Y OBJETIVOS DE GP

EL EXITO DEL PROYECTO

• REQUIERE OBJETIVOS CLAROS, CONSENSUALES Y MEDIBLES

• RELACIONADOS CON EL CUMPLIMIENTO DE LA META CORPORATIVA

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• DISEÑAR UN SISTEMA ESTABLE

• COMPLETAR EL PROYECTO EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE

METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

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• COLOCAR UN HOMBRE EN LA LUNA DENTRO DE LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS

• PARTICIPAR CON UN EQUIPO DE FUTBOL EN EL PRÓXIMO CAMPEONATO MUNDIAL

METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

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• NO SIEMPRE ESTARÁ SEGURO DE SUS NECESIDADES

• SABE LO QUE NO NECESITA

• CON EL DESARROLLO DEL PRODUCTO VERÁ NUEVAS POSIBILIDADES

• SABRÁ LO QUE QUIERE CUANDO LO VEA (PROTOTIPO)

EL CLIENTE

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Proceso de InicioProceso de Inicio Proceso de PlanificaciónProceso de Planificación

Proceso de controlProceso de control Proceso de EjecuciónProceso de Ejecución

Proceso de CierreProceso de Cierre

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

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Fundamentos de la Gerencia de

Proyectos

CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Habilidades Interpersonales

Conocimientos, normas y

regulaciones del área de aplicación

Conocim

ientos

y

habilida

des d

e

Gerenci

a general

Comprensión del

entorno del

proyecto

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CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO OPERACIONAL

Habilidades Interpersonales

Conocimientos, normas y

regulaciones del área de aplicación

Conocim

ientos

y

habilida

des d

e

Gerenci

a general

Comprensión del

entornode la

operaciónFundamentos de la Gerencia de

Proyectos

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“STAKE HOLDERS” DEL PROYECTO

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INTERESADOS EN EL PROYECTO

EQUIPO DE PROYECTO

EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

“STAKE HOLDERS”

DIRECTOR DEL

PROYECTO

“SPONSOR” DEL

PROYECTO

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• Involucrados en el proyecto, afectados positiva o negativamente.

• Requerimientos opuestos o contradictorios.

“STAKE HOLDERS”

• El gerente del proyecto debe influir sobre los stakeholders.

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• FORMAL

• RECOMPENSA

• PENALIZACIÓN

• EXPERTO

• REFERENTE

PODER

PODER E INFLUENCIA DEL GP

• ALTA GCIA

• SUBORDINADO

• IGUALES

• GCIA MEDIA

• FUERZAS EXT

STAKEHOLDER

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• FORMAL

• RECOMPENSA

• PENALIZACIÓN

• EXPERTO

• REFERENTE

PODER

• ALTA GCIA

• SUBORDINADO

• IGUALES

• GCIA MEDIA

• FUERZAS EXT

STAKEHOLDER


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• El Gerente de Proyecto no tiene autoridad unilateral sobre el esfuerzo para el proyecto, frecuentemente tiene que negociar con los Gerentes Funcionales del Negocio

• El flujo de autoridad (influencia) es mas una red de alianzas entre los participantes que una delegación de poder dentro de la cadena jerárquica

• La red de alianzas depende en gran medida de su reputación individual y como esta se refleja en sus logros profesionales

David Cleland & William King, Systems Analysis and Project Management


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HABILIDADES QUE DEBE POSEER UN GERENTE PARA

UTILIZAR CONOCIMIENTOS

OPORTUNA Y ACERTADAMENTE

COMUNICACIÓN

LIDERAZGO

PROACTIVO-CONOCER

DECISIONES-SOLUCIONESNEGOCIACIÓN

DESTREZAS GERENCIALES

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• PLANIFICAR EL PROYECTO

• GERENCIAR EL PROYECTO

• LIDERAR AL EQUIPO DE PROYECTO

• CONSTRUIR LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

• ENFOCARSE EN EL NEGOCIO

QUE SE ESPERA DE ÉL

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ACTIVIDADES DEL GP

Gerenciar el Alcance

Gerenciarel Tiempo

Gerenciarel Costo

Gerenciar la Calidad

Gerenciar las Comunicaciones

Gerenciarlos RRHH

Gerenciarla procura

Gerenciarel riesgoINTEGRAR

EL PROYECTOINTEGRAR

EL PROYECTO

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GERENCIA DE INTEGRACIONInicia Planifica

Ejecuta

Controla

Cierra

Desarrollar el “Acta de Constitución del proyecto”

Desarrollar el “Enunciado de Alcance Preliminar”

Desarrollar el “Plan de Gerencia del Proyecto”

Gerenciar la Ejecución del Proyecto” Supervisar y

Controlar el Trabajo del Proyecto

Control Integrado de los Cambios al Proyecto

Cerrar el

Proyecto

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LA ORGANIZACIÓN

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Director Corporativo de Logística

Gerente Corporativo de Proyectos Logístico

Gerente Corporativo de Tecnología y Desarrollo

Gerente Corporativo de

Logística de Transporte

Administrador de Transporte

Técnico de Facturación de

Producto Terminado

Operador de Montacargas


Compras

Analista de Compras

Técnico de Recepción de Materiales

Gerente Corporativo de Administración de Inventarios

Coordinador de Inventarios

Analista de Inventario de Material de

Empaque

Analista de Inventario de

Materiales


Producto Terminado

Técnico de Inventario de

Materiales


Producto Terminado

Almacenista de Inventarios




Líder

ORG FUNCIONAL

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Gerente Corporativo de Proyectos Logístico





Técnico de Facturación de

Producto Terminado

Operador de Montacargas


Compras

Analista de Compras





Empaque


Materiales


Producto Terminado


Materiales


Producto Terminado





Líder

MATRIZ DÉBIL

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Compras

Analista de Compras





Empaque


Materiales


Producto Terminado


Proyectos

Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto

Líder

MATRIZ FUERTE

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Compras

Analista de Compras





Empaque


Materiales


Producto Terminado

Gerente de Proyecto

Analista de Compras

Analista de Inventarios de

Materiales

PROYECTIZADA

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Project Management Body of Knowledge

(PMBOK)• Documento creado por el “Project Management

Institute” (PMI), con la intención de incluir el conjunto de los conocimientos que debe manejar un Gerente de Proyecto

• Reconocido como ANSI STANDARD• Utilizado como plataforma en la búsqueda de un

“lenguaje común”

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ComunComunAlcanceAlcance TiempoTiempo CostoCosto CalidadCalidad RiesgoRiesgo ProcuraProcura IntegraciónIntegraciónRecursos Recursos HumanosHumanos

Procesos de inicioProcesos de inicioActa de Acta de

ConstituciónConstitución

Definir el Definir el AlcanceAlcance

Planificar Planificar el Alcanceel Alcance

Verificar el Verificar el AlcanceAlcance

Controlar el Controlar el AlcanceAlcance

Procesos de planificaciónProcesos de planificación

Procesos de ejecuciónProcesos de ejecución

Procesos de cierreProcesos de cierre

Procesos de controlProcesos de control

Controlar el Controlar el CronogramaCronograma

Controlar Controlar los costoslos costos

Controlar Controlar la Calidadla Calidad

Gerenciar el Gerenciar el EquipoEquipo

Gerenciar los Gerenciar los interesadosinteresados

Seguimiento Seguimiento y Controly Control

Administrar Administrar los Contratoslos Contratos

Asegurar la Asegurar la CalidadCalidad

Desarrollar Desarrollar el Equipoel Equipo

Distribuir la Distribuir la InformaciónInformación

Adquirir el Adquirir el EquipoEquipo

Seleccionar Seleccionar ProveedoresProveedores

Solicitar Solicitar RespuestasRespuestas

Plan de Plan de RespuestasRespuestas

Análisis Análisis CuantitativoCuantitativo

Análisis Análisis CualitativoCualitativo

Identificar Identificar los Riesgoslos RiesgosPlanificar la Planificar la

CalidadCalidadPlanificar la Planificar la OrganizacOrganizac

Planificar la Planificar la ComunicacComunicac

Planificar Planificar ComprasCompras

Planificar Planificar ContrataciónContratación

Desarrollar Desarrollar CronogramaCronograma

Presupuestar Presupuestar CostosCostos

Plan Integral Plan Integral del proyectodel proyecto

Dirigir y Dirigir y Gestionar Gestionar EjecuciónEjecución

Control Control Global de Global de CambiosCambios

Cerrar Cerrar ProyectoProyecto

PlanificaciónPlanificacióndel Riesgodel Riesgo

Crear Crear EDTEDT

Estimar Estimar CostosCostos

Secuenciar Secuenciar ActividadesActividades

Definir Definir ActividadesActividades

Estimar Estimar RecursosRecursos

Estimar Estimar DuracionesDuraciones

Reportar el Reportar el ProgresoProgreso

Cerrar Cerrar ContratosContratos

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• RECONOCER LA NECESIDAD DE MEJORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS

• MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

• COMPROMETER A LOS QUE CONTROLAN LOS RECURSOS

• ENTENDER AL PROYECTO COMO UNA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

• CREER EN PLANIFICACIÓN

BASES PARA SU IMPLANTACIÓN

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Factores Clave del Éxito• Involucrar al usuario

• Apoyo de la Alta Gerencia

• Meta y Objetivos Claros

• Requerimientos Claros

• Planificación Adecuada

• Expectativas Realistas

• Equipo Trabajador y Alineado

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Alcance Alcance y y

CalidadCalidad

Tiem

po

Costo

Disponibilidad de Recursos

TRIANGULO DEL ALCANCE

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GERENCIA DEL ALCANCE

Nada contribuye tanto a tranquilizar la mente como un propósito estable, un punto donde el alma puede fijar su visión intelectual

Mary Wollsroncraft Shelley

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abril 2005


Alcance:Los trabajos requeridos para lograr el objetivo del proyecto.

Gerencia del alcance:Manejo cuantitativo del proceso de elaboración progresiva

“VISUALIZAR ALGO ORGANIZA LA HABILIDAD DE UNO PARA LOGRARLO”

Stephen R. Covey


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ALCANCE:

• Requiere elaboración progresiva• El inicio de su elaboración debe ser autorizado

por la organización o persona con la autoridad correspondiente

• El “Acta de Constitución del Proyecto” (project charter) es el documento en el cual se formaliza el inicio de la definición del alcance y se da la autoridad al gerente del proyecto


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[Nombre del Proyecto] [Organización]

Charter del Proyecto A. Información General

Nombre del Proyecto: Fecha: Autorización: Autorizado por: Versión No.: De fecha:

B. Principales involucrados

Los abajo firmantes, se comprometen a participar en apoyo al logro de los objetivos del proyecto:

Posición/Titulo Nombre Fecha Ubicación

C. Justificación y Objetivos del Proyecto

Explicación de la razón para comprometer recursos en la ejecución del proyecto, incluyendo los objetivos del proyecto y una descripción detallada de cómo estos objetivos se relacionan con el plan estratégico corporativo. D. Alcance de los trabajos

La mejor descripción dado el nivel de definición del proyecto, del alcance de los trabajos requeridos para logra sus objetivos. E. Autoridad en el Proyecto

Gerente del Proyecto •

•

Aquí se designa al gerente de proyecto y se especifica el nivel de autoridad que le es delegado.

Política de Seguimiento Aquí se define la política de control corporativo sobre el proyecto

F. Aprobado por

Posición/Titulo Nombre Fecha

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• Mejora la comunicación de y con la alta gerencia al promover el entendimiento y las implicaciones de aquello que se está desarrollando

• Define aquel “objetivo del negocio” que es apuntalado por el proyecto

El “Acta de Constitución”


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¿Como se puede “comenzar con el fin en la mente” cuando hemos definido que el fin será el producto de un proceso de elaboración progresiva?


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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial GERENCIA DEL ALCANCE

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Para manejar esta situación, la gerencia de proyectos utiliza dos herramientas:

• El desarrollo por fases

• La “estructura desagregada de trabajo”

(eds o wbs en inglés)


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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial CICLO DE VIDA Y FASES

FASE 1 FASE 2 FASE 3

PLAN DETALLADO

PLAN GENERAL

FASE 1 FASE 2 FASE 3

PLAN GENERAL AJUSTADO

RESULTADOS PLAN DETALLADO

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Inicio y Planificación

Ejecución

Decisiónin

cert

idum

bre

Duración del proyecto

• Defina lo que quiere• Decida cómo desea hacerlo• Planifique como lograrlo

• Invierta los recursos paraejecutar lo más rápido posible

• Controle el proceso

0 %

100 %

CICLO DE VIDA Y FASES

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• DETERMINE EL OBJETIVO

• ELABORE / OBTENGA UN DOCUMENTO DE INICIO

• ACUERDE EL ALCANCE DEL PRODUCTO

• DETERMINE EL ALCANCE DE LOS TRABAJOS

•Defina lo que quiere•Decida cómo desea hacerlo•Planifique como lograrlo

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ALCANCE DEL PROYECTO/PRODUCTO

ALCANCE DEL PRODUCTO

ESPECIFICA Y DEFINE EL O LOS PRODUCTOS ENTREGABLES COMO CONSECUENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

ALCANCE DEL PROYECTO

SE REFIERE A LOS TRABAJOS NECESARIOS PARA ELABORAR EL O LOS PRODUCTOS SEGÚN SE ESPECIFICARON Y DEFINIERON

DEFINICIÓN TÉCNICA


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• EVALÚE LOS RIESGOS

• DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN Y UN PLAN DE CONTRATACIÓN

• CREE UNA ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO

PROYECTO

SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3


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• DETERMINE LOS RECURSOS NECESARIOS

• CALCULE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

• DEFINA LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA

• ELABORE UN PLAN DEL PROYECTO


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• EJECUTE LOS TRABAJOS DE ACUERDO AL PLAN ELABORADO

• CONTROLE LAS DURACIONES, LA SECUENCIA, Y COSTOS

• ESTIME FECHA DE COMPLETACIÓN Y COSTO FINAL

• CONTROLE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE

• VIGILE EL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO

•Invierta efectivamente los recursos para ejecutar lo más rápido posible

•Controle el proceso

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Inicio y Planificación

Ejecución

• BAJO NIVEL DE ESTRUCTURACION

• CALIDAD DEL RECURSO

• POCO IMPACTO DE LOS CAMBIOS

• MAGNITUD DEL ALCANCE DIFICIL DE PERCIBIR

• PRESION POR INICIAR

• ALTAMENTE ESTRUCTURADO

• CANTIDAD DE RECURSOS

• MEDIO / ALTO IMPACTO DE LOS CAMBIOS

• ALCANCE SE MATERIALIZA Y LAS OMISIONES SE HACEN EVIDENTES

• PRESION POR TERMINAR

• NO HAY TIEMPO PARA DEFINIR BIEN

• EN EL CAMINO SE ENDEREZAN LAS CARGAS

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• Aprobación formal del inicio de inversión de recursos en el proyecto – “Charter”

• Definir una aproximación estratégica (cursos de acción)

• Conocer objetivo y restricciones – La Meta

• Entender lo que hay que hacer – Lista de Productos

Desarrollar la estructura desagregada de trabajo EDT o “Work Breakdown structure” WBS

ESTRUCTURA DESAGREGADA

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Proyecto

Sub proyecto 1

SUB-OBJETIVO

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

Sub proyecto 2 Sub proyecto 3 Sub proyecto 4

Work Breakdown Structure (WBS)


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Alcance

5.2 Definición del alcance

Tiempo6.1 Definición de actividades

Tiempo

6.3 Estimación de Recursos

Tiempo6.2 Secuenciar actividades

Tiempo6.4 Estimar Duración de actividades

Tiempo6.5 Desarrollo del cronograma

Costo

7.1 Estimación de Costos

Costo

7.2 Presupuesto

Riesgo11.1 Plan de Gerencia de Riesgo

Integración

4.1 Desarrollo del PEP

Alcance

5.3 Crear WBS.


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PAQUETE DE TRABAJO

Paquete No.:____________

Alcance de los trabajos ____________________________________________________________________Productos (entregables) _______________________ ____________________________________________

Recursos Necesarios ______________________________________________________________________Fechas Relevantes ___________________________Responsable: _________________________

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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial ESTRUCTURA DESAGREGADA

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La estructura desagregada de trabajo (EDT) o “work breakdown structure (WBS)

• Es el corazón del proceso de planificación del proyecto

• No es posible elaborar un plan realista a menos que se cuente con un WBS suficientemente desarrollado como para identificar y entender el significado de todas las tareas que deben hacerse


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• Compromete al equipo del proyecto• Clarifica responsabilidades• Enfoca la atención en la meta y objetivos• Identifica las tareas• Insumo para la planificación• Determina el costo total

Beneficios del WBS


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Línea Base de Alcance• Representa a la totalidad de los trabajos que deben ser completados para la correcta ejecución del proyecto

• Se representa gráficamente en el WBS


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LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO

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[Nombre del Proyecto] [Nombre de la Organización]

Solicitud de Cambio Número de Control: Título Propuesto para el cambio: Fecha de creación: Originado por: Organización: Descripción del cambio propuesto: Justificación: Impacto de no ejecutar el presente cambio: Opciones:

Revisión inicial: Fecha de revisión: Responsable: Organización: Recomendación: ___Pasar a revisión final ___Rechazar ___Diferir hasta: ____________ Razón: Análisis inicial de impacto:

Líneas base afectadas:

Elementos de configuración afectados:

Requiere análisis detallado de impacto en costo o plan? No___ Si___

Impacto en costo:

Impacto en planificación:

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[Nombre del Proyecto] [Nombre de la Organización]

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Recomendación:

Prioridad del cambio: ____ALTA ____MEDIA ____BAJA

Grupo revisor:

Nombre: Posición: Firma:


Aprobación:



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• Suficiente información para implantar• Suficiente nivel para determinar los recursos

necesarios y la duración de las actividades

¿COMO SABER SI EL NIVEL DE DEFINICIÓN ES ADECUADO?

• Función de la complejidad y la familiaridad del proyecto

• Difícil manejarlo con objetividad

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•Elementos mínimos de información necesaria según tipo de proyecto

•Nivel de elaboración requerido para cada elemento

•Riesgo de la decisión

Listas de chequeo

D1VISUALIZARVISUALIZAR CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR D2

CC

DSDDSDIMPLANTARIMPLANTAR D4

CC

DSDDSDDEFINIRDEFINIR D3

CC

DSDDSDOPERAROPERAR

DSDDSD

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FASE ANTERIOR

FASE ANTERIOR

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISION

PROCESOPROCESO

FASE ACTUAL

PRODUCTOSPRODUCTOS

INSUMOSINSUMOS

DecisiónDecisión Implantar lasiguiente faseImplantar lasiguiente fase

CancelarCancelarCC

El AUTORIZADOR es responsable por la

MayorElaboración

MayorElaboración

CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR DEFINIRDEFINIRDEFINIR OPERAROPERAROPERARVISUALIZARVISUALIZARVISUALIZAR IMPLANTARIMPLANTARIMPLANTAR

D2 D3 D4DxDx

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•Miden el grado de desarrollo del alcance

•Identifican y definen cada elemento crítico

•Permiten identificar riesgo

Índices de definición de proyectos

MEDICIÓN DE DEFINICIÓN

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• El índice PDRI toma como base 1000 puntos para cero definición

• A mayor definición menor el puntaje

Índices de definición de proyectos


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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial MEDICIÓN DE DEFINICIÓN

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Se ha demostrado que aquellos proyectos con puntajes menores a 200 tienen un 23% más de probabilidades de cumplir en costo, un 13% en tiempo y 5% menos órdenes de cambio


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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial GERENCIAR EL ALCANCE

++IMPACTOS

--

++OPORTUNIDAD

--

AprobaciónProyecto

(Front End Loading)DEFINICION Y DESARROLLODEFINICION Y DESARROLLO EJECUCIONEJECUCION

CAPACIDAD DE INFLUENCIAR AL PROYECTO

OtorgamientoBuena-pro

OPERACIONOPERACIONCONTRATACION

CONTRATACION

TOTAL REVERSIBILIDAD

TOTAL IRREVERSIBILIDAD

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PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

CONTROL DEL ALCANCE

DEFINICIÓN DEL ALCANCE

VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

CREAR EDT (WBS)

GERENCIAR EL ALCANCE

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abril 2005


Línea base de alcance

Acta de Constitución

Enunciado del alcance Preliminar

Plan de Gerencia del

Proyecto

Planificación del Alcance


AlcanceDefinición

del Alcance

Enunciado del alcance actualizado


Alcance actualizado

Crear EDT

Estructura Desagregada de trabajo

Enunciado del alcance actualizado

Verificación del Alcance

Productos Entregables

Productos Entregables Aceptados

Control del Alcance

Informes de

Rendimiento

Cambios y Acciones

Correctivas

GERENCIAR EL ALCANCE

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GERENCIA DEL TIEMPO

LO BUENO QUE TIENE EL NO PLANIFICAR ES QUE EL FRACASO SE PRESENTA SORPRESIVAMENTE Y NO ES PRECEDIDO POR UN PERIODO DE ANGUSTIA.

John Preston, Boston University

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“Un guerrero de la luz nunca tiene prisa. El tiempo trabaja a su favor, él aprendió a dominar la impaciencia y a no precipitarse…

Un guerrero de la luz nunca coge el fruto verde, pues sabe que el tiempo es su aliado, no su enemigo”.

Paulo Cohelo, Historias sobre la vejez

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• Completación oportuna de los productos y sub-productos del proyecto.

• Su herramienta básica es la planificación de actividades

GERENCIA DEL TIEMPO

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DEFINICIÓN DE LAS

ACTIVIDADES

GERENCIA DE TIEMPO

SECUENCIAR LAS

ACTIVIDADES

ESTIMACIÓN DE LOS

RECURSOS

ESTIMACIÓN DE LAS

DURACIONES

DESARROLLO DEL

CRONOGRAMA

CONTROL DEL CRONOGRAMA

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Listado de actividades(paquetes de trabajo)

DESAGREGACIÓN

proyecto

Sub-proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto

SUB-OBJETIVO

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

GERENCIA DEL TIEMPO

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• Alcance del trabajo• Restricciones y suposiciones• Preferencias• Responsables de ejecución

NECESIDADES DE RECURSOS

DEFINICIÓN

ESTIMACIÓN

Listado de actividades(paquetes de trabajo)

DURACIÓN DE ACTIVIDADES

ESTIMACIÓN

GERENCIA DEL TIEMPO

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DURACIÓN DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA PRELIMINAR

SECUENCIACIÓN

OPTIMACIÓN

CRONOGRAMA FINAL

CONTROL

MEDICIONES DE PROGRESO Y AJUSTES AL CRONOGRAMA

GERENCIA DEL TIEMPO

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• DATOS HISTÓRICOS– DE TRABAJOS SIMILARES– DE SITUACIONES SIMILARES– GUÍAS Y MANUALES

• “JUICIO EXPERTO” DE LOS RESPONSABLES DEL TRABAJO

• CALCULADOS– FACTORES DE RENDIMIENTO– SUMANDO HORAS

FUENTES DE LOS DATOS

ESTIMACIÓN DE RECURSOS

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HORAS NETAS DISPONIBLES

TOTAL HORAS AÑO : 52 SEMANAS X 40 H = 2.080 H

VACACIONES: 03 SEMANAS X 40 H = 120 H

DIAS FERIADOS: 15 DIAS X 08 H = 120 H

PERMISOS, SALUD 02 SEMANAS X 40 H = 80 H

TOTAL HORAS DISPONIBLES = 1.760 H

TIEMPO DE LABOR, ES EL TIEMPO EFECTIVAMENTE EMPLEADO POR EL TRABAJADOR EN SU LABOR DIARIA, SEGÚN ALGUNOS AUTORES ENTRE 50 Y 75% DEL HORARIO DIARIO TOTAL

ESTIMACIÓN DE RECURSOS

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REDES O MALLAS

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL PROYECTO INTERRELACIONADAS EN FORMA LÓGICA.

DEFINICIÓN

TIPOS DE MALLAS

• REDES DE FLECHAS

• REDES DE PRECEDENCIA

ACTIVIDAD A ACTIVIDAD BDURACIÓN A DURACIÓN B

ACTIVIDAD ADURACIÓN A

ACTIVIDAD BDURACIÓN B

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

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EJEMPLO RED DE FLECHAS

A5

C

10

F

3

B

8

E6

G

10

D

9


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EJEMPLO RED DE PRECEDENCIA

A5

C10

B8

E6

D9

F3

G10


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EJEMPLO CÁLCULO RED DE PRECEDENCIA

ACT

DUR

ES EF

LS LF

TF

ACT: ACTIVIDADDUR: DURACIONTF (TOTAL FLOAT): HOLGURA TOTAL

ES (EARLY START): COMIENZO TEMPRANOEF (EARLY FINISH): FIN TEMPRANOLS (LATE START): COMIENZO TARDIOLF (LATE FINISH): FIN TARDIO

NOMENCLATURA

A5

B8

C10

F3

D9

E6

G10

0 5

0 8

5 15

8 17

8 14

17 20

14 24

6 11

0 8

11 21 21 24

12 21

8 14 14 24

6 6 4

0

4

0 0

CAMINO CRITICO


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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A

BCDEFG

DIAGRAMA DE GANTT POR FECHA TEMPRANA

A5

B8

C10

F3

D9

E6

G10

0 5

0 8

5 15

8 17

8 14

17 20

14 24

6 11

0 8

11 21 21 24

12 21

8 14 14 24

6 6 4

0

4

0 0

A5

B8

C10

F3

D9

E6

G10

A5A5

B8B8

C10C10

F3F3

D9D9

E6E6

G10G10

0 5

0 8

5 15

8 17

8 14

17 20

14 24

6 11

0 8

11 21 21 24

12 21

8 14 14 24

6 6 4

0

4

0 0


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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A

BCDEFG

CURVA “S”PESO

05

15

10

25

20

05

20

100

TOTAL

ACUM.

01 01 01 01 01

00 00 05

05 00 00 05 00 00 00 05

01 01 01 01 01 01 01 01 01 01

05 00 00 05 00 05 00 05 05

04 00 00 00 00 16

01 01 02 04 04 03 02 01 01 01

0 - 100

PRORRATEADO

HITO LOGRADO

20 - 80

ESTADÍSTICA

06 01 01 06 01 01 01 06 10 01 01 06 01 22 02 06 07 04 04 08 02 01 01 01

06 07 08 14 15 16 17 23 33 34 35 41 42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100


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CURVA “S”1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A

BCDEFG

PESO

05

15

10

25

20

05

20

100

TOTAL

ACUM.

06 01 01 06 01 01 01 06 10 01 01 06 01 22 02 06 07 04 04 08 02 01 01 01

06 07 08 14 15 16 17 23 33 34 35 41 42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100

01 02 03 04 05 06 07 08 09 0

1 0 0

D u r a c i o n


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PROYECTO PARA EL REEMPLAZO DEL ALAMBIQUE No 2 – RON “EL BARRILITO”

General. Como producto del normal uso, el alambique No 2 de la fábrica de ron “El Barrilito” se ha deteriorado a tal punto que debe ser reemplazado por uno exactamente igual. El diagrama a continuación representa esquemáticamente al alambique y sus componentes.

Se aprovechará el reemplazo del alambique para cambiar las líneas. Asimismo, se deberá revisar y reparar la fundación, antes de instalar el nuevo equipo. Medidas de seguridad recomiendan la colocación de “ciegos” o tapas metálicas en las bridas de entrada y salida, para evitar derrame de líquidos y/o presencia de gases inflamables durante la construcción.

Las siguientes actividades serán realizadas:

No Descripción Depend Duración Peso (%) 1 Movilización - 5 5 2 Prefabricar líneas 1 15 15 3 Colocar ciegos 1 1 5 4 Desmantelar líneas 3 3 10 5 Desmantelar viejo alambique 4 1 10 6 Reparar fundaciones 5 4 10 7 Instalar nuevo alambique 6 1 15 8 Instalar nuevas líneas 2, 7 5 15 9 Inspección y pruebas 8 5 10 10 Arranque 9 2 5

Fundación

Alambique

Líneas

a) Partiendo de la información del cuadro anterior:

1. Construir la red y determinar el camino crítico. 2. Elaborar el diagrama de barras planificado 3. Elaborar la curva de progreso planificado

abril 2005


ReemplazoAlambique

Trabajos dePreparación

Trabajos enPlanta

Pruebas yArranque

Movilización

Prefabricar líneas

Colocar ciegos

Desm. líneas

Desm. alambique

Rep. Fundaciones

Inst. alambique

Inst. líneas

Insp y pruebas

Arranque

abril 2005


RED DE PRECENDENCIA

01

5

03

1

02

15

07

1

08

5

09

5

10

2

04

3

05

1

06

4

0 5

0 5

5 20

5 20

5 6 6 9 9 10 10 14 14 15 20 25 25 30 30 32

15 19 19 20 20 25 25 30 30 3214 1511 1410 11

0

0

5 5 5 5 5 0 0 0

abril 2005


1

5

2

15

3

1

4

3

5

1

6

4

7

1

8

5

9

5

10

2

0 5

5 20

5 6 6 9 9 10 10 14 14 15 20 25 25 30 30 32

0 5

10 11 11 14 14 15 15 19 19 20 20 25 25 30 30 32

5 20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 331 Movilización

2 Prefabricar líneas

3 Colocar ciegos

4 Desmantelar líneas

5 Desmantelar viejo alambique

6 Reparar fundaciones

7 Instalar nuevo alambique

8 Instalar nuevas líneas

9 Inspección y pruebas

10 Arranque

abril 2005


Curva de Progreso

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

semanas

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 31 M o v iliz a c ió n 1 1 1 1 1

2 P re fa b r ic a r lín e a s 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 C o lo c a r c ie g o s 5

4 D e sm a n t e la r lín e a s 3 ,3 3 ,3 3 ,3

5 D e sm a n t e la r v ie jo a la m b iq u e 1 0

6 R e p a ra r fu n d a c io n e s 2 ,5 2 ,5 2 ,5 2 ,5

7 In s t a la r n u e v o a la m b iq u e 1 5

8 In s t a la r n u e v a s lín e a s 3 3 3 3 3

9 In sp e c c ió n y p ru e b a s 2 2 2 2 2

1 0 A rra n q u e 2 ,5 2 ,5

P la n i f ic a d o 1 1 1 1 1 6 4 ,3 4 ,3 4 ,3 1 1 3 ,5 3 ,5 3 ,5 3 ,5 1 6 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 ,5 2 ,5P la n ific a d o A c u m u la d o 1 2 3 4 5 1 1 1 5 2 0 2 4 3 5 3 9 4 2 4 6 4 9 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 7 0 7 3 7 6 7 9 8 2 8 5 8 7 8 9 9 1 9 3 9 5 9 8 1 0 0R e a l 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0R e a l A c u m u la d o 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

abril 2005


abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


GERENCIA DEL COSTO

abril 2005

abril 2005


GERENCIA DE COSTOS

PLANIFICAR, EJECUTAR Y CONTROLAR LOS COSTOS Y PREPARAR EL PRESUPUESTO

OBJETIVOS:

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


GERENCIA DE COSTOS

ESTIMACIÓN DE COSTOS

PRESUPUESTO CONTROL DE COSTOS

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005



• DESARROLLAR LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS PARA LOS RECURSOS IDENTIFICADOS EN LA PLANIFICACIÓN

OBJETIVO

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


• RECURSOS• ESFUERZO• DURACIÓN

– CONTÍNUA– INTERRUMPIDA

• COSTOS– DIRECTOS, INDIRECTOS– FIJOS, VARIABLES

• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL

QUÉ ESTIMAMOS?


abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


• ARRIBA HACIA ABAJO– POR ANALOGÍA– PARAMÉTRICO

• ABAJO HACIA ARRIBA

TIPOS DE ESTIMACIÓN

ORDEN DE MAGNITUD

DEFINITIVO


abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


BAJA INCERTIDUMBRE

CLASES DEL ESTIMADO

CLASE I

CLASE II

CLASE III

CLASE IV

CLASE V

MAYOR DEFINICIÓN

MENOR DEFINICIÓN

ALTA INCERTIDUMBRE

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


• ORDEN DE MAGNITUD SE HACE CON LOS PRODUCTOS DE LA VISIÓN, VARÍA ENTRE -25 +75%

• PRESUPUESTARIO SE HACE CON PRODUCTOS DE DEFINICIÓN, VARÍA ENTRE -10 +25%

• DEFINITIVO SE HACE AL INICIO DE IMPLANTACIÓN, VARÍA ENTRE -5 +10%

CLASES DE ESTIMADO

INDICA LA CANTIDAD, TIPO Y CALIDAD DE LA INFORMACIÓN ESPECÍFICA UTILIZADA EN LA ESTIMACIÓN.

abril 2005


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abril 2005


PRESUPUESTO

• ESTABLECER LA LÍNEA BASE DE COSTOS Y OBTENER SU APROBACIÓN

OBJETIVO

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


PRECIO vs. COSTO

COSTO

TOLERANCIACONTINGENCIA

COSTO PARA EL PROYECTO

COSTO PARA LA ORGANIZACIÓN

BENEFICIO

PRECIO

EL PRECIO DEL VENDEDOR REPRESENTA EL COSTO PARA EL COMPRADOR

PRESUPUESTO

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


LINEA BASE DE COSTO

tiempo

100.000 Bs

75.000 Bs

25.000 Bs

0 Bs

PRESUPUESTO

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


• PERMITE EVALUAR EL PROGRESO DEL PROYECTO

• SIN LÍNEA BASE NO HAY CONTROL

• CUANDO HAY DESVIACIONES, EL GP ES RESPONSABLE

POR LA ACCIÓN CORRECTIVA

• EL CONTROL DE LOS CAMBIOS ES RESPONSABILIDAD

DEL GP

• CONTROLE SIMULTÁNEAMENTE TODAS LAS

VARIABLES, USE EL WBS Y LAS LÍNEAS BASE DE PLAN

Y PRESUPUESTO.

LINEA BASE DE COSTOPRESUPUESTO

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


• INVESTIGAR LAS RAZONES DE VARIACIONES NEGATIVAS Y POSITIVAS

OBJETIVO

CONTROL DE COSTOS

abril 2005


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abril 2005


• HERRAMIENTA QUE BALANCEA TIEMPO, COSTO Y EJECUCIÓN, BASADO TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES:

– VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PLANIFICADO (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS) (Planned Value - PV)

– VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO EJECUTADO (Budgeted Cost of Work Performed - BCWP) (Earned Value – EV)

– COSTO REAL DEL TRABAJO EJECUTADO (Actual Cost of Work Performed - ACWP) (Actual Cost – AC)

VALOR GANADOCONTROL DE COSTOS

abril 2005


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

abril 2005


VALOR GANADO

EV = 4.000AC = 4.500

PV = 5.000

EV = 2.500AC = 2.400

PV = 4.000

EV = 0AC = 0

PV = 1.000

EV = 4.000AC = 4.000

PV = 4.000

EV = 3.500AC = 4.500

PV = 3.500

EV = 0AC = 0

PV = 0

EV = 0AC = 0

PV = 0

PV = 17.500EV = 14.000AC = 15.400

SV = EV - PV = -3.500

CV = EV - AC = -1.400

BAC = 23.000

SPI = EV / PV = 0.80

CPI = EV / AC = 0.91

EAC = BAC / CPI = 25.275

ETC = EAC - AC = 9.875

abril 2005


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abril 2005


VALOR GANADO

Término Descripción fórmula

SV Varianza del plan (schedule variance)

SV = EV - PV

CV Varianza del costo ( cost variance)

CV = EV - AC

SPI Índice de ejecución del plan (schedule performance index)

SPI = EV / PV

EAC Estimado a completación (Estimated at completion)

EAC = BAC / CPI

ETC Estimado para completar (Estimated to Complete)

ETC = EAC - AC

CPI Índice de ejecución de costo (cost performance index)

CPI = EV / AC

abril 2005


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abril 2005


VALOR GANADO

Término Descripción Significado

PV Valor presupuestado del trabajo planificado

Trabajo en presupuesto para hacer a esa fecha

EV Valor presupuestado del trabajo ejecutado (valor ganado)

Cuánto trabajo del presupuestado se hizo a la fecha

AC Costo real del trabajo ejecutado

Cuánto ha costado realmente lo hecho?

BAC Presupuesto total (Budget at Completion

Cuánto se presupuestó en total por el proyecto?

EAC Estimado a completación (Estimated at completion)

Cuál es el costo final esperado?

ETC Estimado para completar (Estimated to complete)

Cuánto dinero falta para completar el proyecto?

abril 2005


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Proyecto Piloto de Reconstrucción

PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIÓN No. 1

Hoy es el día 01 de noviembre del año 2000.

Ud. es el gerente del proyecto en cuestión y acaba de recibir una notificación del

Ejecutivo Regional para informarle que en atención al desenvolvimiento exitoso de

su proyecto y al deseo del Ejecutivo Nacional de presentar acciones definitivas

que refuercen su compromiso con las clases populares, el Sr. Presidente de La

República desea inaugurar las instalaciones del Proyecto Piloto de Reconstrucción

No.1. Para ello necesita que TODAS las instalaciones estén completas y

operativas.

A fin de cumplir con el compromiso que se le impone, el gobernador desea saber:

¿Son suficientes los recursos presupuestarios asignados al proyecto?

¿Cree Ud. factible que el Sr. Presidente inaugure la primera fase en diciembre?

¿Cuál sería la mejor fecha para invitarlo a inaugurar todo el complejo?

PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIÓN No. 1 Alcance y Objetivos Con la finalidad de reconstruir una zona de las más afectadas en los recientes movimientos sísmicos, se plantea el “Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1”, con el objetivo de dotar de 256 nuevas soluciones habitacionales para las clases populares, aprovechando la ventaja coyuntural de la existencia de un mercado y una escuela, parcialmente destruidos por el cataclismo, pero en condiciones tales que permiten su recuperación. El proyecto consiste en la utilización de terrenos privados que sirvieron de asentamiento de viviendas unifamiliares para clases populares, las cuales resultaron totalmente devastadas, para construir tres módulos de 256 apartamentos de unos 76 m2, así como el urbanismo y los servicios que garanticen la sustentabilidad del nuevo asentamiento. Para un mejor entendimiento, se ha dividido el proyecto de la siguiente forma:

1. Expropiaciones. Con la finalidad de evitar posibles problemas sobre la propiedad de los terrenos, se plantea la promoción de un decreto de expropiación para fines de utilidad pública sobre el área en referencia.

2. Contratar los servicios de una firma consultora de reconocida trayectoria y experiencia, para que provea en forma oportuna los estudios de ingeniería y proyectos requeridos para la correcta culminación de las instalaciones.

3. Rescatar, reacondicionar y devolver a la comunidad la escuela y el mercado. 4. Construir por fases los tres módulos de apartamentos antes especificados. 5. Adquirir los equipos y materiales requeridos para la correcta operación de la escuela

y el área administrativa del mercado. Recursos y Tiempo de Ejecución En el anexo puede verse el estimado de costos para el proyecto en referencia, el cual se estimó en MMBs. 2.783,30. El tiempo de ejecución del proyecto total será de 211 días calendario, según se detalla en el anexo, lo cual nos lleva hasta el 13 de marzo del próximo año. Sin embargo, conscientes de la premura del Ejecutivo Regional para resolver la problemática de la zona, se ha planificado entregar la urbanización por etapas, comenzando a partir del mes de diciembre, fecha propicia para el cambio de escuela de los niños.

Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Presupuesto Oficial

Costo (MMBs.) agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2,40 1,90 0,50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27,00 27,00

29,40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30,00 30,00 2.2 Revisar Oferta 4,50 0,50 4,00 2.3 Elab y Firma Contrato 1,20 1,20

35,70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12,00 11,00 1,00 3.2 Proyecto 18,00 18,00 3.3 Reconstrucciones 240,00 24,00 168,00 48,00

270,00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63,00 30,00 33,00 4.2 Gestión de Permisería 7,20 7,20 4.3 Construcción fase 1 750,00 450,00 300,00 4.4 Construcción fase 2 750,00 225,00 525,00 4.5 Construcción fase 3 750,00 525,00 225,00

2.320,20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3,00 3,00 5.2 Costo Equipos 125,00 18,00 71,00 36,00

128,00 TOTAL ESTIMADO 2.783,30 32,40 73,70 86,20 636,00 644,00 561,00 525,00 225,00

32,40 106,10 192,30 828,30 1.472,30 2.033,30 2.558,30 2.783,30

Duración total del proyecto 211 díasDuración a la entrega de primera fase 127 días

Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Reporte de Progreso al 31 de octubre

Costo (MMBs.)

Avance total (%)

Desembolsoreal (MMBs)

1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2,40 100,00 2,50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27,00 100,00 35,00

29,40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30,00 100,00 28,00 2.2 Revisar Oferta 4,50 100,00 4,50 2.3 Elab y Firma Contrato 1,20 100,00 1,20

35,70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12,00 100,00 14,00 3.2 Proyecto 18,00 80,00 18,00 3.3 Reconstrucciones 240,00

270,00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63,00 100,00 63,00 4.2 Gestión de Permisería 7,20 20,00 5,00 4.3 Construcción fase 1 750,00 4.4 Construcción fase 2 750,00 4.5 Construcción fase 3 750,00

2.320,20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3,00 75,00 2,00 5.2 Costo Equipos 125,00

128,00 TOTAL 2.783,30 173,20

ID Task Name Duration1 Inicio 1 day

2 Expropiaciones 40 days

3 Decreto 15 days

4 Ocupación Previa 25 days

5 Contratar Consultor 25 days

6 Definir Alcance 8 days

7 Revisar Oferta 10 days

8 Firma Contrato 5 days

9 Mercado y Escuelas 72 days

10 Inventario daños 12 days

11 Proyecto 23 days

12 Reconstrucciones 40 days

13 Viviendas y Urbanismo 132 days

14 Proyecto 20 days

15 Permisería 10 days

16 Inicio Obras 1 day

17 Construcción fase1 30 days



20 Dotacion Equipos 55 days

21 Colocar O/C 15 days

22 Entrega Equipos 40 days

23 Entregar Administración 1 day

14/08

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

29%

100%

43%

0%

18%

100%

20%

31/10

0%

0%

0%

20%

75%

0%

19/12

23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 04 11 18 25 04 11 18 25 01August September October November December January February March Ap

Critical

Critical Split

Critical Progress

Task

Split

Task Progress

Baseline

Baseline Split

Baseline Milestone

Milestone

Summary Progress

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

Page 1

Project: REHABILITACION EQUIPAMIENDate: Tue 26/08/03

abril 2005


Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Presupuesto Oficial

Costo (MMBs.) agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2.40 1.90 0.50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27.00 27.00

29.40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30.00 30.00 2.2 Revisar Oferta 4.50 0.50 4.00 2.3 Elab y Firma Contrato 1.20 1.20

35.70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12.00 11.00 1.00 3.2 Proyecto 18.00 18.00 3.3 Reconstrucciones 240.00 24.00 168.00 48.00

270.00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63.00 30.00 33.00 4.2 Gestión de Permisería 7.20 7.20 4.3 Construcción fase 1 750.00 450.00 300.00 4.4 Construcción fase 2 750.00 225.00 525.00 4.5 Construcción fase 3 750.00 525.00 225.00

2,320.20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3.00 3.00 5.2 Costo Equipos 125.00 18.00 71.00 36.00

128.00 TOTAL ESTIMADO 2,783.30 32.40 73.70 86.20 636.00 644.00 561.00 525.00 225.00

32.40 106.10 192.30 828.30 1,472.30 2,033.30 2,558.30 2,783.30

Duración total del proyecto 211 díasDuración a la entrega de primera fase 127 días

abril 2005


Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Reporte de Progreso al 31 de octubre

Costo (MMBs.)

Avance total (%)

Desembolsoreal (MMBs)

1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2.40 100.00 2.50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27.00 100.00 35.00

29.40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30.00 100.00 28.00 2.2 Revisar Oferta 4.50 100.00 4.50 2.3 Elab y Firma Contrato 1.20 100.00 1.20

35.70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12.00 100.00 14.00 3.2 Proyecto 18.00 80.00 18.00 3.3 Reconstrucciones 240.00

270.00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63.00 100.00 63.00 4.2 Gestión de Permisería 7.20 20.00 5.00 4.3 Construcción fase 1 750.00 4.4 Construcción fase 2 750.00 4.5 Construcción fase 3 750.00

2,320.20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3.00 75.00 2.00 5.2 Costo Equipos 125.00

128.00 TOTAL 2,783.30 173.20

abril 2005


abril 2005


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abril 2005


• LA DESVIACIÓN A COMPLETACIÓN NO SERÁ MENOR QUE LA ACTUAL

• EL PORCENTAJE DE DESVIACIÓN A COMPLETACIÓN, SERÁ MAYOR AL ACTUAL

CONTRATOS CON MÁS DE 15% DE AVANCE

• SI HEMOS SUBESTIMADO LO “CERCANO”, NO HAY ESPERANZA DE QUE LO HAYAMOS HECHO MEJOR EN EL LARGO PLAZO

CONTROL DE COSTOS

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GERENCIA DE RIESGO EN PROYECTOS

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Sininformación

Informaciónparcial

Informacióncompleta

(Incertidumbres conocidas)

(IncertidumbresDesconocidas) (Sin Incertidumbre)

TotalIncertidumbre

Incertidumbre general

Incertidumbre específica

TotalCertidumbre

Rango de incertidumbre del proyecto

Adquisición progresiva de información

RIESGO EN PROYECTOS

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CUANDO SE CONSIDERA EXITOSO UN PROYECTO ?

CRITERIOS DE ÉXITO

TIEMPO COSTO

CALIDAD / ALCANCE

EL RIESGO SURGE DE LA INTERACCIÓN ENTRE:

• OBJETIVOS. . .Que debe pasar

• INCERTIDUMBRE . . . Que puede pasar

incertidumbre

Incertidumbre

EVENTO RIESGOSO SE REFIERE A TODA AQUELLA SITUACIÓN INCIERTA QUE PUDIESE AFECTAR POSITIVA O NEGATIVAMENTE EN EL ÉXITO DE UN PROYECTO

RIESGO EN PROYECTO

RIESGO EN PROYECTOS

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INVERSIÓN ACUMULADA

INCERTIDUMBRE

PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN FINALIZACIÓN

RIES

GO I

NCR

EMEN

TAL

VALO

R B

s

PERIODO DEL MÁXIMO RIESGO

PLAN EJECUCIÓN

TIEMPO

RIESGO = INCERTIDUMBRE x INVERSIÓN ACUMULADA

DEFINICIÓN

INCURRENINCURREN

IMPACTO

RIESGO EN PROYECTOS

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PLANIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS CUALITATIVO

GERENCIA DE

RIESGO

Fuente: PMBOK

ANÁLISIS CUANTITATIVO

PLAN DE RESPUESTA

SEGUIMIENTO Y CONTROL

RIESGO EN PROYECTOS

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DETERMINAR LOS RIESGOS QUE PUEDAN IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE EL ÉXITO DEL PROYECTO Y DOCUMENTAR SUS CARACTERÍSTICAS.

• Equipo del proyecto• Equipo de gestión de riesgos• Expertos en análisis de riesgos• Clientes• Usuarios finales• Otros interesados

PARTICIPANTES

Solo pueden ser gerenciados los

riesgos identificados

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

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Fuentes de Riesgo

Externos Impredecibles

Externos Predecibles

Internos no técnicos Técnicos Legales

• Regulatorios• Riesgos naturales• Eventos deliberados• Efectos colaterales• Completación del proyecto

• Riesgo de mercado• Operacional• Impacto ambiental• Impacto social• Cambios monetarios• Inflación• Impuestos

• Gerencia• Planificación• Costos• Flujo de caja• Pérdidas de ganancias

• Cambio de tecnología• Desempeño• Riesgos específicos de

tecnología• Tamaño y

complejidades del proyecto

• Diseño del proyecto

• Licencias• Derechos de patentes• Formas contractuales• Demandas externas• Demandas internas• Fuerza mayor

Fuente: Risk Management. A guide to managing projects risks & oportunities. R. Max Wideman. PMI

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

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• Otros proyectos análogos

• Listas de chequeo

• Técnicas de recolección de información

• Revisión de mejores prácticas

• Análisis de hipótesis

• Técnicas de diagramaciónDiagramas Causa-EfectoDiagramas de flujo o de procesoDiagramas de influenciaMapas mentales

HERRAMIENTAS

EntrevistasEncuestasTécnica DelphiTormentas de ideasFocus groups

ANALISIS CUALITATIVO

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• CONSISTE EN DETERMINAR LA IMPORTANCIA Y

VALORAR EL IMPACTO Y LA PROBABILIDAD DE LOS

RIESGOS IDENTIFICADOS.


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ALTO

BAJA

IMPACTO

PROBA

BILI

DAD D

E OCU

RREN

CIA

BAJO RIESGO

ALTORIESGO

MODERADORIESGO

MED

IAALT

A

BAJO MEDIO

6D, 17D

1D, 4D, 7D, 20D,

22D

19D

10D, 11D, 12D, 13D, 15D, 21D,

23D

18D, 14D

AmenazasOportunidades

D: DESFAVORABLE F: FAVORABLE

12D


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ANALIZAR NUMÉRICAMENTE LA PROBABILIDAD DE CADA RIESGO Y SUS CONSECUENCIAS EN LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

ANALISIS CUANTITATIVO

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LAS TÉCNICAS MÁS USADAS PARA ANALIZAR EL RIESGO EN PROYECTOS SON EL ÁRBOLES DE DECISION Y SIMULACIÓN DE MONTECARLO.


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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial ANALISIS CUANTITATIVO

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SIMULACIÓN DE MONTECARLO

ES UNA TÉCNICA QUE HACE USO DE LA ESTADÍSTICA Y LOS

COMPUTADORES PARA IMITAR, MEDIANTE MODELOS MATEMÁTICOS EL

COMPORTAMIENTO ALEATORIO DE SISTEMAS REALES.

LA SIMULACIÓN DE MONTECARLO CONSISTE EN

ASIGNAR EN FORMA ALEATORIA E ITERATIVAVALORES DE TIEMPO Y COSTOS A ACTIVIDADES DEL

PROYECTO DE ACUERDO A SU FUNCIÓN DE

DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES A FIN DE

SIMULAR Y CUANTIFICAR EL EFECTO DE DICHA

ACTIVIDAD SOBRE EL PROYECTO.


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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial ANALISIS CUANTITATIVO

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PLANIFICAR LAS ACCIONES ANTE LA OCURRENCIA DE LOS EVENTOS DE RIESGO

• EVITARLO

• TRANSFERIRLO

• MITIGARLO

• ACEPTARLO

PLAN DE RESPUESTA

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VISUALIZACIÓN DE NUEVOS RIESGOS Y SEGUIMIENTO DE LOS EXISTENTES ASEGURANDO LA APLICACIÓN DEL PLAN DE RIESGO Y EVALUANDO LA EFICIENCIA DEL PLAN DE RESPUESTA.

– ¿SE HA IMPLEMENTADO EL PLAN DE RIESGO TAL COMO FUE PLANIFICADO ?

– ¿ HAN SIDO EFECTIVA LAS ACCIONES DE RESPUESTA ?

– ¿ SE HAN SEGUIDO POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADECUADOS ?

– ¿ HAN CAMBIADO LAS PREMISAS DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS ?

SEGUIMIENTO Y CONTROL

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EL SISTEMA DE TRABAJO

V. MAX. = 30 Km/hr V. MAX. = 30 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 30 Km/hr

V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr

E E

E

E

M M

E

?

La productividad de cualquier proceso está determinada La productividad de cualquier proceso está determinada por sus restriccionespor sus restricciones

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LA FORMA DE ESTIMAR

Inclusión de la SeguridadLas estimaciones de tiempo y costo toman como base nuestra peor experiencia

50% 50% 100%

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LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA

100%

100%

0% Tiempo acordado

Ded

icac

ión

Síndrome del EstudianteRetardo en la aplicación de los recursos a la actividad porque “tenemos tiempo”

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100%

100%

0% Tiempo acordado

Ded

icac

ión

CorolarioSi ocurre el milagro de terminar “antes de tiempo”, entonces podemos revisar mas o descansar. Es peligroso entregar adelantado.

LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA

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EL TRABAJADOR “MULTITASKING”

10

10

10

20

10

25

30

2030

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Múltiples Proyectos (Multi - task)

• Cinco barcos atracan al mismo tiempo• Cada barco requiere 5 días/persona para descargar

• Cada dueño de barco requiere su barco descargado inmediatamente

• Ud. tiene cinco empleados

ASIGNAR UN EMPLEADO A CADA BARCO

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ASIGNAR LOS CINCO EMPLEADOS A UN BARCO

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

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• No es el CPM que está malo• No es la estimación que no sirve

CONCLUSIONES

• Hay que mantener claro el objetivo:• No es terminar una actividad primero• Es terminar el proyecto primero

• Hay que revisar la cultura de trabajo.• Acometer la tarea de inmediato• Entregar tan pronto se termine• Establecer la seguridad en equipo.

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• VERIFICAR Y FORMALIZAR LA ACEPTACIÓN

• PRESERVAR LA INFORMACIÓN RELEVANTE

• REFLEJAR CONDICIÓN “COMO CONSTRUÍDO”

• LECCIONES APRENDIDAS

CIERRE ADMINISTRATIVO

• NO DEBE ESPERASE HASTA LA COMPLETACIÓN DEL PROYECTO

• RESISTENCIA NATURAL DEL USUARIO FINAL A LA RECEPCIÓN DEL PROYECTO

CIERRE DEL PROYECTO

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gerencia de proyectos-iesa

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