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Gerencia de Operaciones y ProcesosUniversidad Tecnológica del CentroLicenciatura en Ciencias Administrativas y Gerenciales

Gerencia de Operaciones y ProcesosSesión Número 1

Prof: Hugo Pérez Bonetti

21/01/2012

Nuestra herramienta más eficaz es el pensamiento gerencial… Nuestro recurso más preciado es la gente…

Gerencia de Operaciones y Procesos

2Prof. Hugo Pérez Bonetti

Gerencia de Operaciones y Procesos21/01/2012

Contenido Sesión Nro. 1Lineamientos básicos de la asignatura:

• Sistema de Evaluación• Normas básicas de las sesiones

Contenido de la Sesión Nro. 1:

•Conceptos básicos•Definición de la gerencia de operaciones• Evolución histórica de la gerencia de operaciones• Objetivos de la gerencia de operaciones• Los sistemas de producción• Los problemas de decisión en la gerencia de operaciones• Las operaciones y las tecnologías de información• El reto diario de la gerencia de operaciones ¿Qué pasa allá afuera?




Introducción al estudio de las operaciones

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Introducción al estudio de las operaciones

¿Qué diría una oferta de empleo para un Gerente de Operaciones?

Dinámica de aprendizaje Nro. 1:




Definición de la Gerencia de Operaciones

Algunos conceptos claves:

• ¿Qué es producción?• ¿Qué buscan las empresas a través de la

producción?• ¿Qué es la Gerencia de Operaciones?• ¿En qué se diferencia de la Gerencia de

Producción?

Dinámica de aprendizaje Nro. 2 (EN GRUPOS):




Definición de Producción

Conjunto de procesos que ejecuta un empresa paracrear bienes y servicios, aplicando para ello una seriede decisiones que aseguren un incremento del valorde dichos bienes o servicios para satisfacer lasnecesidades de clientes y beneficiarios.




Definición de Producción

Creación de UtilidadProducción

Decisiones

Procesos

Utilidad:• De forma• De lugar• De tiempo• De información• De propiedad





La Gerencia de Operaciones (GO), se define comouna función que se encarga de diseñar, operar ymejorar de forma continua el sistema y procesosmediante los cuales se crean y se entregan losprincipales productos y servicios de una empresa.

Se aplica al proceso de convertir insumos en losproductos o servicios deseados.




Definición de la Gerencia de OperacionesConsideraciones Básicas sobre la Función de la GO:

Gerencia de Operaciones

Está a un nivel

estratégico y operativo

Adopta un enfoque sistémico

Adopta un enfoque a procesos

Afecta la Cadena de

Valor





VP Operaciones

Director de Operaciones

Gerente de Planta

Gerente de Mantenimiento

VP Ventas VP Finanzas VP Mercadeo

Nivel Estratégico

Operativo

Está a un nivel

estratégico y operativo





Adopta un Enfoque

Sistémico

Entradas

• Necesidades •Materia Prima• Mano de Obra• Maquinaria• Tecnología• Capital• Métodos

Procesos de conversión

Salidas

• Servicios• Productos

Clientes Internos

Clientes Externos

StakeHolders

Clientes Internos

Clientes Externos

StakeHolders

Fluctuaciones aleatorias

Retroalimentación




Definición de la Gerencia de OperacionesEjemplo del sistema de gerencia de operaciones (para una granja):

Entradas

• Terreno• Mano de obra•Tractores, cosechadoras, etc.

• Edificios

-Cría- Siembra- Cosecha

Salidas

• Pollos• Huevos• Leche• Granos• Carne• Base para abono

Clientes Internos

Clientes Externos

StakeHolders

Clientes Internos

Clientes Externos

StakeHolders

Fluctuaciones aleatorias

Retroalimentación

-Condiciones del suelo

- Condiciones de los cultivos

- Mortalidad de los animales

- Precios

- Clima

- Inflación

- Epidemias y plagas

- Controles gubernamentales

- Fallas de equipos





Adopta un Enfoque a Procesos

Principio 4 Norma ISO 9001 – Enfoque a Procesos: Los resultados

deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las

actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

VP Operaciones

Director de Operaciones

Gerente de Planta

Gerente de Mantenimiento

Proceso X

Proceso W

ProcesoY Proceso

Z

Entradas Salidas





Flujo de bienes, información y productos que ha sido organizadopreviamente para transformar (de forma repetitiva) las entradas en losresultados esperados.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos paratransformar entradas en salidas (fuente: ISO 9001: 2000)

Consideraciones Básicas sobre la Función de la GO:

Proceso:

Adopta un Enfoque a Procesos




Definición de la Gerencia de Operaciones Afecta la cadena de

valorConsideraciones Básicas sobre la Función de la GO:

MercadeoAtención al

ClienteComercialización Producción Distribución

Clientes Externos

StakeHolders

Consumidores

Clientes Externos

StakeHolders

Consumidores

Procesos Estratégicos

Procesos de Apoyo




Evolución Histórica de la Gerencia de Operaciones

Revolución Industrial

•Maquinaria

•Estandarización

• Máquina de Vapor

• División del Trabajo

• Especialización de trabajadores

Administración Científica

•Medición del trabajo

• Programación y Ejecución separadas

•Motivación económica para el rendimiento

• Primeras líneas de montaje

•Eficiencia económica

Relaciones Humanas

•Factor humano en la producción

•Teorías motivacionales

• Importancia del grupo

Gestión de la Calidad

•Redefinición de la gerencia como ciencia

• Revolución de la calidad (Japón)

1770 1900 1930 - 1960 Desde 1950 - Actualidad

F. Taylor

E. Mayo F. Herzberg

D. Mc. Gregor

Ishikawa

Deming

A. Maslow

A. Smith

H. Ford

J. Watt

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://arsnova-packs.com/userfiles/image/Deming.jpg&imgrefurl=http://arsnova-packs.com/tesauro/administracion/biografias-/william-edwards-deming-/&usg=__fH7_IWGvu_pa_iHAqX33uCrxIGU=&h=327&w=265&sz=8&hl=es&start=1&um=1&tbnid=8qsK162FpTzxxM:&tbnh=118&tbnw=96&prev=/images%3Fq%3DDeming%26hl%3Des%26um%3D1

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Revolución Industrial

1760

Adam Smith:

• Libro “La Riqueza de las Naciones”

• División del Trabajo

• Especialización del Trabajo

• Administración científica

James Watt:

• Máquina de Vapor





Administración Científica

1856 - 1900

Frederick Taylor:

• La Gerencia Científica

• Especialización y división del trabajo para ser eficientes

• Análisis del trabajo, mejora de procesos y herramientas

• Procedimientos escritos

• Remuneración acorde al desempeño

• Entrenamiento continuo


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Línea de Montaje Móvil (Ford)

Objetivo: Producir más con un diseño más simple y con un costo másbajo (volumen + productividad + calidad)

Inconvenientes de los primeros modelos de producción

Aportes de la línea de montaje móvil

• Fabricación uno a uno • Fabricación en masa

• Mucho desplazamiento de los operarios y poco desplazamiento de las unidades a ensamblar

• Desplazamiento de la unidad a ensamblar a lo largo de la línea y existencia de estaciones de ensamblaje (mínima movilidad del operario)

• Mucho trabajo manual y alto grado de especialización

• Menor trabajo manual y menos exigencia de especialización

• Piezas con diseño poco funcional • Piezas producidas en masa con diseños y métodos de ensamblaje más sencillos

• Poca organización de funciones en torno al producto a producir

• Organización de funciones de producción basadas en las fases de la producción

• Baja productividad y altos costos • Altísimo volumen, productividad y bajos costos


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Videos sobre aportes de Ford y Taylor:

Ford y TaylorTaylorismo(Tiempos

Modernos)




Relaciones Humanas

1930 - 1950

Elton Mayo:

• Basó sus estudio un caso real en “Western ElectricalCompany” (Estudios Hawthorne)

• La productividad de los empleados depende más de elgrado en que estos perciben que la gerencia se interesa porellos, que de otras condiciones ambientales (por ejemplo lailuminación)

• La productividad depende de la buena comunicación yconexión emocional entre empleados y gerencia.

• El reconocimiento, la estima, el sentido de pertenencia sonmejores motivadores






Estudios Hawthorne

Tuvieron como antecedentes los estudios realizados por WesternElectrical Company sobre las condiciones ambientales, donde el resultadoarrojó índices de productividad muy confusos: poca diferencia entrerendimiento de trabajadores en condiciones normales y condicionesmodificadas (poca luz)

En otra etapa del experimento se seleccionó un grupo reducido detrabajadores, se les informó sobre el experimento y su importancia y seprocedió a observar su rendimiento, estado de ánimo, relacionesinterpersonales y se les realizaron entrevistas acerca de su vida personal

En una tercera etapa, se decidió contratar a Elton Mayo para quecontinuase las investigaciones.





Estudios Hawthorne (Experimento de Elton Mayo)

Eliminación de las Mejoras hasta

entonces aplicadas

Aumento de la Productividad

-Factor psicológico- Sentido de la importancia

-- Ser tomados en cuenta

Interrogatorio a empleados

¿Por qué creen que aumentó la productividad?

-Una distinción ser invitados al

experimento- No asistencia de

supervisores

Entrevistas a empleados

Importancia de la comunicación y

la escucha

-El efecto de sentir que somos escuchados

Observación de la Productividad Vs.

Incentivos Económicos

Poca influencia de los incentivos en la conducta

-La importancia de los grupos informales y

los formales





Aportes de la Investigación de Operaciones:

Aplicación del método científico a problemasrelacionados con el control de las organizaciones,sus operaciones y sistemas, asegurando que losproductos o servicios sean producidos bajosistemas que garanticen su adecuación a una seriede variables y requisitos previamenteestablecidos por la organización y sus clientes.

Creación de modelos matemáticos de apoyo





Etapas de la Investigación de Operaciones:

Definición del Problema

Creación de un Modelo

Matemático

Obtención de una Solución del Modelo

Prueba del Modelo

Validación del Modelo

Establecer controles (rangos)

Implantación de la Solución




Relaciones Humanas

1930 - 1950

Frederick Herzberg:

• Satisfacción e Insatisfacción son la resultante de dosfactores distintos

• Factores Higiénicos (extrínsecos): Supervisión,condiciones del trabajo, salario, seguridad, relaciones concompañeros y gerencia (evitan la insatisfacción pero noprovocan satisfacción)

• Factores Motivacionales (intrínsecos): Logro, el trabajo ensí mismo, reconocimiento, responsabilidad, avance (al seróptimos provocan la satisfacción)

•La satisfacción en el trabajo no es causada por los factoreshigiénicos





Relaciones Humanas

1930 - 1950

Douglas Mc. Gregor:

• Influencia del factor humano tras cada decisión gerencial

• Teoría X (seguidores de Taylor): La gente es perezosa,necesita incentivos financieros, dirección y control, y nopuede asumir responsabilidades.

• Teoría Y (seguidores de Mayo): La gente necesita trabajar,busca responsabilidad activamente, es generalmentecreativa y con muchos recursos, y van a trabajar duro poralcanzar objetivos individuales y personales. Es precisoaprovechar el potencial intelectual de la gente.

• El estilo gerencial depende del tipo de staff con que secuente (y de la cultura organizacional)





Relaciones Humanas

1930 - 1950

Abraham Maslow

• Creó la “Jerarquía de las necesidades”

Logro

Estima y Respeto

Amor y Pertenencia

Seguridad

Fisiológicas





Ciencias Gerenciales (Japón)

1950 - Actualidad

Ishikawa


•Desarrollo del concepto de Control Total de Calidad.

•Círculos de calidad.

•Siete herramientas básicas de la calidad.

•Hojas de Control

•Histogramas

•Diagrama de Pareto

•Diagrama de Correlación y Dispersión

•Gráficos de Control

•Estratificación

•Diagrama Causa-Efecto




Ciencias Gerenciales (Japón)

1950 - Actualidad

Deming

•Calidad es el grado predecible de uniformidad

•La calidad hay que medirla, hay que buscar Cero defectos

•Reducir variabilidad, evitar inspección masiva

•Bases de mejoramiento: Continua reducción de variaciones

• Ciclo PDCA

• Los 14 Puntos de Deming





Cambio

1990 – Futuro Cercano

El Hoy y el Futuro Cercano

•Competencia creciente

• Una economía de servicio

• Más, más rápido y a menor costo

• Era de la información y el conocimiento

• ¿Globalización?

• Búsqueda de eficiencia (Sistemas de ERP y CRM)

• Lean Manufacturing

• Organización esbelta

• Responsabilidad Social

• Temas ambientales





oPartiendo del esquema presentado en la diapositiva Nro. 14, dibujar los elementos del sistema de operaciones de una empresa real de servicios, y los elementos del sistema de operaciones de una empresa real de manufactura. Realizar un análisis breve de principales complejidades en cada caso






La Calidad y la Productividad en las Operaciones:

Hacer más con menos Se enfoca en la eficiencia en el manejo de recursos de los procesosoperacionales Se ve afectada por: Capital, Métodos, Calidad, Tecnología, Gerencia,Personas

Productividad:

Grado en que un producto o servicio cuenta con las característicasapropiadas para satisfacer las necesidades de los clientes Se enfoca en la eficacia en el logro de un producto/servicio conforme Se ve afectada por: Capital, Métodos, Tecnología, Gerencia, Personas

Calidad:




21/01/2012

La Calidad y la Productividad en las Operaciones:

EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

(EFICIENCIA)

GERENCIA DE OPERACIONES

CALIDAD

(EFICACIA)




Objetivos de la Gerencia de Operaciones

Con Efectividad

Con Calidad

Crear Valor

Incrementar el valor del producto o servicio en cada fase de su creación

Crear el Producto/Servicio correcto, al menor costo y generando valor (diferenciación) para la compañía

Crear un Producto/Servicio con las características apropiadas para que los clientes y beneficiarios puedan satisfacer sus necesidades




Estructurando la Gerencia de Operaciones

Todas las organizaciones tienen en su estructurauna unidad encargada de las operacionesmedulares. Esto aplica de la misma forma para:

Empresas de manufactura o Empresas deservicios Publica o privada Con fines de lucro o sin fines de lucro





El Reto de las Operaciones de Servicios:

Experiencia durante el

servicio

Resultado del servicio

Satisfacción en el

Servicio

Principal Complejidad:

El cliente es parte integral

del proceso de prestación

del servicio.





Las 5M de la gerencia de Operaciones:

Operaciones

Maquinaria

Medio Ambiente

MétodosMateria Prima

Mano de Obra





Operaciones

Planificación de la Producción

Producción

Ingeniería (Mantenimiento)

Almacén

Distribución





Producción

•Planeación de la producción

•Programación de la Producción

•Cálculo de la Capacidad

•Determinación de estándares

•Control y seguimiento a la producción

• Atender a la planificación de la demanda

•Optimizar los niveles de Inventario

•Evitar faltas de producto (rotura de stock)





Producción

•Operaciones de planta (fabrica, localidad)

•Diseño y control de procesos

•Envasado, ensamblaje, procesamiento de ordenes, etc.

•Empaque producto terminado





Ingeniería (Mantenimiento)

•Planificación del Mantenimiento

•Ejecución del Mantenimiento

•Servicios Operacionales: agua, vapor, frío, airecomprimido, gas, aguas residuales.

•Otros servicios: limpieza, vigilancia, incendios,fumigación, etc.





Almacén

•Almacenaje y control de inventarios de:

•Materias Primas

•Materiales de Empaque

•Productos a Granel

•Productos semi-elaborados





Distribución

•Administración de inventario de productos terminados

•Preparación de pedidos/embarques

•Gestión de rutas, fletes y transportes

• Control y seguimiento a entregas




Sistemas de Producción

• Alto volumen de producción muy estandarizada, alto grado de automatización, poca intervención del factor humano, costos más bajosFlujo continuo

• Alto volumen de producción, poca variedad de productos, menor cualificación requerida, corridas de producción más largasEn masa

• Productos especializados, altos costo, alta cualificación requerida, flujo de producción estáticoPor proyecto

• Pequeños lotes de productos similares, mayor uniformidad del producto, corridas de producción más cortasPor lotes (batch)

• Flujo lineal de las operaciones, bajo nivel de existencias, trabajadores polivalentes, organización por células a lo largo de las líneasJust in Time




o¿A cuáles ámbitos de decisiones se enfrenta un Gerente de Operaciones?


Las Decisiones Claves en la Gerencia de Operaciones




Decisiones Estratégicas (Visión largo plazo):


•Qué producir

•Qué diseño desarrollar

•Qué procesos y qué tecnologías

•Planificación estratégica del negocio y de las operaciones

•Capacidad de producción

•Dónde localizar la planta

•Distribución y ordenamiento interno de las instalaciones y operaciones

•A quién contratar y con qué cualificación

•Gestión de la Calidad




Decisiones Tácticas (Visión más a corto plazo):


•Cuánto, cuándo, y dónde producir

•Nivel de inventario para satisfacer la demanda

•Procedimientos estándar a aplicar

•Control del nivel de calidad

•Mantenimiento de los equipos




Problemas básicos de decisión en las operaciones


• Conocemos los resultados de cada alternativa disponible

Decisión bajo Certidumbre

• Cada alternativa tiene varios resultados posibles y no conocemos sus probabilidades de ocurrencia

Decisión bajo Incertidumbre

• Cada alternativa tiene varios resultados posibles y conocemos sus probabilidades de ocurrencia

Decisión bajo Riesgo





Producción

PROCESOS

CAPACIDAD

INVENTARIOSCALIDAD

MANO DE OBRA

• Tecnología• Diseño del proceso• Control del proceso• Lay out de planta

• Inversiones• Compras/ventas• Contratación• Jornada laboral• Subcontratación

• Compra de insumos• Flujo de materiales• Manejo de almacenes

• Contratación• Despidos• Capacitación• Incentivos

• Estándares• Especificaciones• Métodos• Procedimientos• Controles




oTomando en cuenta las realidad económica, política y social de la Venezuela actual, explicar con sus propias palabras e ideas cada uno de los retos que desde el punto de vista de Gerencia de Operaciones enfrentan las empresas nacionales.

* Asignación a realizarse individualmente. Se entregará un informe de no más de una página con letra tamaño 11

Investigación para la próxima clase:





o La Historia del Modelo “T” de Ford: http://www.ford.com/about-ford/heritage/vehicles/modelt/672-model-t

o Production and Operation Mangement Society: http://www.poms.org/o Artículos sobre Producción: http://production-

management.bestmanagementarticles.com/o American Society of Quality: http://www.asq.org/o American Productivity and Quality Center:

http://www.apqc.org/portal/apqc/siteo El Manual de Juran (Quality Management)o Los momentos de la Verdad. Jan Carlzono Normas ISO 9001o Buenas Prácticas de Manufactura (Good Manufacturing Practices)

Fuentes de Información para Consulta:


http://www.ford.com/about-ford/heritage/vehicles/modelt/672-model-t







http://www.poms.org/

http://production-management.bestmanagementarticles.com/



http://www.asq.org/

http://www.apqc.org/portal/apqc/site

gerencia de operaciones y procesos - unitec.edu.ve · x proceso w proceso y proceso z entradas...

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