G E E R T T E I S M A NH O O G L E R A A R B E S T U U R S K U N D E

W E T E N S C H A P P E L I J K D I R E C T E U R P L A T F O R M 3 1

IN SAMENHANG MOET JE NIET BLIJVEN HANGEN

EENVOUD WAAR HET KAN, COMPLEX WAAR HET MOET

LEIDMOTIEF

UITGANGSPUNTEN

• Wereld migreert naar ‘nieuwe’ wereld• Van deze wereld begrijpen we weinig

En bovendien

• We zijn verknocht aan oude gewoonten• We gaan niet veranderen als ‘t niet echt hoeft

SPAGAAT

Werken aan herstel van een oude vertrouwde orde

• Maak van 2 departementen 1nieuwe voor orde en slagkracht

• Hef 1bestuurslaag op en er is orde, netheid en reinheid in huis Thorbecke

• ‘Je gaat er over op niet’; verdeel taken helder en zorg voor regie en er is meer orde en slagkracht

Toewerken naar een nieuw tijdelijke orde

• Productie diensten en producten vindt plaats in ketens en netwerken

• Chaos is noodzakelijk en nuttig stadium tussen verouderde orde en tijdelijke nieuwe orde

• ‘Je voegt iets toe, of doet even niet mee’; pak aan en creëer samenhang

GOEDE REDENEN OM MOEILIJK TE DOEN

• Complexiteit van samenlevingen groeit• EN …….. Daarvoor zijn goede, feestelijke redenen

• Bestuurlijke worsteling met complexiteit• Reduceren en in de greep krijgen• Of Accepteren en in mee gaan

• Feestelijke redenen: • Complexiteit = kwaliteit van samenleven• Ontwikkeling verloopt via specialisatie = complexiteit

• Op vraag wat voor overheid complexe samenlevingen nodig hebben, zijn twee antwoorden1. Omgaan met complexiteit vraagt adaptief vermogen (flexibel)2. Chaos is begaanbare weg om tot verbetering3. Elk deel systeem neigt naar inertie en vernieuwt door nieuwe

combinaties op raakvlakken met andere systemen

WERKBARE MANIEREN OM EFFECTIEF MOEILIJK TE DOEN

• Complexe besluitvorming• Het besluit bestaat niet• Kluwen reeksen beslissingen genomen door diverse partijen ….

• Multi-level governance• Er is geen bestuurslaag autonoom• Meervoudig, gelaagd en meerstemming als norm

• Management op grens chaos en orde• Orde is mooi maar wordt inert• Chaos is beangstigend maar is ook weg naar nieuwe orde

• Overkoepelende competentie• dubbeldenken en dubbeldoen

DUBBELDENKEN

• Complexiteit = problematisch• Iets waar managers in

verzeild zijn geraakt en weer uit moeten komen

• Complexiteit = oplossing en kwaliteit• Leren hanteren van

deze oplossing

OVERGANG VAN GOVERNMENT NAAR GOVERNANCE

• Samenstel van actoren heeft meer invloed op processen dan enige der participerende organisaties

• Samenspel van handelen op diverse schaalniveaus stuurt processen meer dan handelen op een der niveaus

• Scheiding is mooi op papier maar veelal onwerkbaar in ‘t echt; verbinden is hele klus, maar werkt uiteindelijk wel.

EFFECTIEF DOEN IN GOVERNANCE PERSPECTIEF

• Bryson & Crosby: ‘a society were nobody is in charge’• Puntsturing wordt minder effectief (handelen in blinde)• Netwerksturing wordt norm

• Beleidsresultaten vloeien voort uit• Interacties tussen handelingen veelheid actoren• Interferenties tussen beleidsvelden• Vervloeiing of uitdoving van processen

WAAROM?

• Publieke overheden neigen ertoe de range van processen en uitkomsten sterk te vernauwen• Alleen zo komen ze helder en duidelijk over in de

mediacratie

• Hoogontwikkelde samenlevingen vragen om hoogwaardige combinaties van producten, die niemand op eigen kracht en gezag kan maken• Hoogwaardige vormen van issuemanagement

WAAROM STELT ORDENING TELEUR?

• Elke actiesysteem is onbegrensd begrensd• Hoe grenzen van project te bepalen?

• Elke ontwikkeling is ongekend gekend• Welke actoren, factoren en

gebeurtenissen?

• Klant is onbevredigbaar bevredigd • Klantgericht, maar niet klantvolgend

• Elke context is overgestructureerd en daardoor wanordelijk• Regels en taakverdeling bedoeld als

ordescheppers, genereren in onderling in-compatibiliteit wanorde

AANVAARD DUBBELE REALITEIT

• Iedereen raakt in spagaten• eigen achterban versus samenwerking• formele hiërarchie versus horizontale interactie• doelen vooraf en ontdekkingen tijdens de rit• eigen overtuiging en meerstemmige realiteit• eigen succescriteria en criteria van hoogwaardige

productrealisatie• eigen verantwoordingsregime en verantwoording naar

de samenleving

HANDELEN OP GRENS VAN CHAOS EN ORDE

 Orde leidt tot stabiliteit en Onorde biedt kans op aanpassing, ongedachte combinatiesbehoud van verkregen en schept ruimte voorkwaliteiten (basisvereist: ontwikkeling en ontdekkingeenvoud waar het kan!)

 Inertie Vervluchtiging Onvermogen zich aan te bestaande kwaliteiten passen aan veranderende worden vernietigdomstandigheden; stagnatie en zonder nieuwe toe terelatieve terugval op loer voegen

HET NIEUWE SCHAALVRAAGSTUK

• Niet kiezen van optimale schaalniveau

• Maar verbinden actiesystemen op meer schaalniveaus = kerncompetentie nr. I

• Het gaat erom vervlechting - die is ontstaan -te beantwoorden met verbindend bestuur

BREED GEDEELD UITGANGSPUNT

•Op regionale niveau liggen belangrijke opgaven• Op regionale niveau bestaat geen overheid in

charge• Het is niet mogelijk om zo’n overheid te creëren

(zie 40 jaar structuurdiscussie)• Ga dus uit van specifiek inhoudelijk vraagstuk en

bouw daaromheen coalities

DE ONTDEKKING VAN DIT PRINCIPE

Bestuurlijke commissie Randstad• Metropool Rotterdam – Den Haag• Amsterdam Metropool Regio

Regio Randstad

Brabantstad

Stedelijk netwerk Drechtsteden

Noordvleugelaanpak

Urgentieprogramma Randstad

Vitale coalities

WAT DAARBIJ OPVALT

•Hoe minder regels geleiden•Hoe vaker regels voelen als belemmering•Hoe minder organisaties structureren•Hoe meer organisaties introvert denken en doen•Hoe crucialer netwerk is

Hoe complexer het systee

m

ERGO

Hoe complexer het systeem hoe belangrijker de kwaliteit van uw netwerken en uw positie in het netwerk

De kwaliteit van het netwerk bestaat bij de gratie van hoogwaardige relaties

Hoogwaardige relaties worden vooral onderhouden door mensen

Ergo: de functionaris verliest aan betekenis, de mens met (ver)bindend vermogen wint aan betekenis

DE CLOU VAN DUBBEL HANDELEN

•handel snel •organiseer slim•neem verantwoordelijkheid en leg verantwoording af•wees consistent in gedrag•heb visie

Leiderschapbesta

at uit:

CONTRADICTIES VEREIST

Uw dienstbaarheid aan uw punt (wethouder; functionaris als leider)• Snel eigen besluiten nemen• Slim taken toedelen en scheiding aanbrengen• Verantwoordelijkheden scheiden• Ambities vastleggen en daar aan vasthouden• Eigen doelen benoemen en oplossingen

vastleggen

Uw dienstbaarheid aan uw netwerken (leiding als resultaat van interactie)• Snelheid maken door procesvervloeiing • Keten, stromen en processen faciliteren• Partijen ruimte geven om verantwoordelijkheid te

nemen• Gedrag in overeenstemming brengen met

dynamiek context• Kennis laten stromen en tot nieuw kwaliteit

combineren

EN EENVOUD EN COMPLEXITEIT

• Organiseer u intern zo eenvoudig mogelijk

• Vernieuwing vervliegt als deze niet verankert wordt in staande organisaties, beleid en macht

• U kunt dan extern veel meer complexiteit aan

• Complexe netwerken en ketens bieden grootste kans op vernieuwing