MotivaciMotivacinn

Gabriela LGabriela LpezpezSusana PSusana Pez ez Cristina Soria Cristina Soria

MOTIVACIMOTIVACIN N

Modelo de Democracia del Obrero y ambiente laboral favorable

Ingresos, normas y leyes

Codeterminacin sobre los derechos en su trabajo

Otorgar poder, autonoma, responsabilidad y autoridad para tomar decisiones

EscandinaviaEscandinaviaNoruega Noruega DinamarcaDinamarcaSuecia Suecia

Baja Motivacin

La motivacin est relacionada con el por qu de la conducta humana (actuar).

MotivaciMotivacinnProceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la realizacin de objetivos

Estado interno que induce a una persona a Estado interno que induce a una persona a realizar determinadas conductas.realizar determinadas conductas.Variable intermedia: procesos interiores y Variable intermedia: procesos interiores y psicolpsicolgicos que no son notables y que gicos que no son notables y que aportan para la conducta humana (que aportan para la conducta humana (que existen ciertos indicadores presuntos de existen ciertos indicadores presuntos de motivacimotivacin). n). Se diseSe disea o se motiva la conducta humana a o se motiva la conducta humana para lograr ciertas metas y objetivos. para lograr ciertas metas y objetivos.

Proceso de la MotivaciProceso de la Motivacinn

1. Necesidad Insatisfecha:Deficiencia de algo

3. Necesidad satisfecha

Llegada a la meta2. Comportamiento dirigido a la meta

Tensin / Bsqueda de un medio

JerarquJerarqua de Necesidades a de Necesidades de de MaslowMaslow

FisiolFisiolgicas o Bgicas o Bsicassicas

AutodesarrolloAutodesarrollo

ReconocimientoReconocimiento

De Pertenencia y AfectoDe Pertenencia y Afecto

De SeguridadDe Seguridad

Factores Factores

Motivadores Motivadores FactoresFactores

HigiHiginicosnicos

NecesidadNecesidad

insatisfechainsatisfecha

Comportamiento

Constructivo / positivo

Comportamiento

Destructivo / negativo

Tensin

Frustracin

Retirada

Agresin

Sustitucin

Compensacin

Represin

Regresin

Proyeccin

Racionalizacin

Motivacin...

Modelo Modelo Motivacional Motivacional

Necesidad Insatisfecha

Bsqueda de comportamientos

Tensin Meta

alcanzada o meta

frustrada

Comportamiento constructivo (+)

Comportamiento

Positivo (-)

Retroalimentacin

PERSONALIDAD Y PERSONALIDAD Y MOTIVACIONMOTIVACION

TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERGTEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG

FrederickFrederick Irving Irving HerzbergHerzberg (1923(1923--2000) 2000) Fue un renombrado psicFue un renombrado psiclogo y uno de logo y uno de los hombres mlos hombres ms influyentes en la s influyentes en la Gerencia de Negocios.Gerencia de Negocios.

1959 1959 --TeorTeora de los dos factores o Teora de los dos factores o Teora de a de MotivaciMotivacin e Higiene. n e Higiene.

http://www.lib.uwo.ca/business/herzberg.html

FACTORESFACTORES

Factores de higiene o extrFactores de higiene o extrnsecos:nsecos: EstEstn relacionados con el n relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al trato que las personascontexto de trabajo y hacen referencia al trato que las personasreciben en su trabajo: reciben en su trabajo:

-- Las condiciones fLas condiciones fsicas y ambientales de trabajo. sicas y ambientales de trabajo. -- El salario. El salario. -- Las polLas polticas de la empresa. ticas de la empresa. -- La calidad de supervisiLa calidad de supervisin.n.-- El clima de las relaciones interpersonales (superiores, igualesEl clima de las relaciones interpersonales (superiores, iguales, , subordinados).subordinados).-- El status y la categorEl status y la categora. a. -- La seguridad La seguridad

Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y son determinados por la empresa, por lo que se tietrabajador y son determinados por la empresa, por lo que se tiene ne poco control sobre ellos. poco control sobre ellos.

Factores motivadores o intrFactores motivadores o intrnsecos:nsecos: EstEstn relacionados con la n relacionados con la satisfaccisatisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el n en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razindividuo ejecuta. Por esta razn, los factores n, los factores motivacionalesmotivacionales estestn n bajo el control del individuo e involucran:bajo el control del individuo e involucran:

-- La realizaciLa realizacin de un trabajo interesante. n de un trabajo interesante. -- El logro. El logro. -- La responsabilidad. La responsabilidad. -- El reconocimiento. El reconocimiento. -- Posibilidades de desarrollo y avance personal. Posibilidades de desarrollo y avance personal.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y positivas y determinan el mayor o menor grado de satisfaccideterminan el mayor o menor grado de satisfaccin y n y productividad en el trabajo.productividad en el trabajo.

En resumen la teorEn resumen la teora de los dos factores de a de los dos factores de HerzbergHerzberg afirma afirma que: que:

La satisfacciLa satisfaccin en el cargo va en funcin en el cargo va en funcin del contenido o de n del contenido o de las actividades estimulantes que la persona desempelas actividades estimulantes que la persona desempea y,a y,La insatisfacciLa insatisfaccin en el cargo va en funcin en el cargo va en funcin del contexto, es n del contexto, es decir, del ambiente de trabajo que rodea el cargo ocupado.decir, del ambiente de trabajo que rodea el cargo ocupado.

No se deben considerar opuestos, ya que la presencia de los No se deben considerar opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva, factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva, y los factores de motivaciy los factores de motivacin, realmente motivann, realmente motivan

TEORIA DE LAS EXPECTATIVASTEORIA DE LAS EXPECTATIVASFormulada por Victpr Vroom 60s.

Establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa.

La motivacin surge de la combinacin de tres factores:

1. Valencia: La importancia de lo deseado depende del valor que se le concede a los resultados.

2. Expectativas: La estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo realizado en el trabajo producir un desempeo exitoso.

3. Instrumentalidad: La probabilidad de que se valore su desempeo y se le ofrezcan recompensas.

La propuesta de La propuesta de VroomVroom, constituye una herramienta , constituye una herramienta til til para el trabajo gerencial, pues pone a disposicipara el trabajo gerencial, pues pone a disposicin del n del gerente, la valoracigerente, la valoracin del ser humano con un enfoque n del ser humano con un enfoque congruente con la consecucicongruente con la consecucin de los objetivos de la n de los objetivos de la organizaciorganizacin. n.

MODELOS GERENCIALES DISEMODELOS GERENCIALES DISEADOS PARA ADOS PARA INCREMENTAR LA MOTIVACIONINCREMENTAR LA MOTIVACION

Enriquecimiento del trabajoEnriquecimiento del trabajo

RetribuciRetribucin econn econmica por el desempemica por el desempeoo

ModificaciModificacin del comportamienton del comportamiento

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJOENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Se centra en las necesidades de orden mayor y se da:Se centra en las necesidades de orden mayor y se da:

cuando un empleado tiene la posibilidad de realizar tareas mcuando un empleado tiene la posibilidad de realizar tareas ms s complejascomplejaspor decisipor decisin personaln personal

La funciLa funcin de la gerencia es reunir informacin de la gerencia es reunir informacin sobre lo que tiende n sobre lo que tiende a enriquecer las diferentes funciones, intentar el cambio y a enriquecer las diferentes funciones, intentar el cambio y determinar si sus empleados se sienten mdeterminar si sus empleados se sienten ms satisfechoss satisfechos

DIMENSIONES BASICASDIMENSIONES BASICAS

PERCEPCION DE SIGNIFICADOPERCEPCION DE SIGNIFICADO1.1. Variedad de habilidadesVariedad de habilidades2.2. IdentificaciIdentificacin con las tareasn con las tareas3.3. SignificaciSignificacin de las tareasn de las tareas

Mejor desempeMejor desempeoo

PERCEPCION DE RESPONSABILIDADPERCEPCION DE RESPONSABILIDAD4.4. AutonomAutonomaa

Mayor motivaciMayor motivacinn

PERCEPCION DE CONOCIMIENTO DE RESULTADOSPERCEPCION DE CONOCIMIENTO DE RESULTADOS5.5. RetroalimentaciRetroalimentacinn

Menor ausentismo y rotaciMenor ausentismo y rotacinn

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

Se centra en la atenciSe centra en la atencin a las necesidades de mayor ordenn a las necesidades de mayor orden

Su resultado general es un enriquecimiento de roles que alienta Su resultado general es un enriquecimiento de roles que alienta el crecimiento y la el crecimiento y la autorealizaciautorealizacinn

Se consigue un trabajo mSe consigue un trabajo ms humanizado y productivos humanizado y productivo

Se reducen los efectos negativos como rotaciSe reducen los efectos negativos como rotacin, ausentismo, n, ausentismo, conflictos laborales y tiempo ociosoconflictos laborales y tiempo ocioso

RETRIBUCION ECONOMICA SEGRETRIBUCION ECONOMICA SEGN EL N EL DESEMPEDESEMPEOO

Se basa en las necesidades individuales del empleadoSe basa en las necesidades individuales del empleado

Afirma que la motivaciAfirma que la motivacin para que un empleado realice un esfuerzo n para que un empleado realice un esfuerzo adicional en el trabajo es la recompensa que recibiradicional en el trabajo es la recompensa que recibir

Establece que podrEstablece que podra mejorar el desempea mejorar el desempeo con la implementacio con la implementacin n de sistemas de incentivos, estableciendo sistemas de de sistemas de incentivos, estableciendo sistemas de administraciadministracin de desempen de desempeo por objetivoso por objetivos

TIPOS DE PLANES DE PAGO DE INCENTIVOSTIPOS DE PLANES DE PAGO DE INCENTIVOS

Existen planes de pago:Existen planes de pago:1.1. IndividualesIndividuales2.2. GrupalesGrupales3.3. OrganizacionalesOrganizacionales

El pago se da considerando cuan efectivo es el desempeEl pago se da considerando cuan efectivo es el desempeooAntes de implementar un plan se evalAntes de implementar un plan se evala a fin de minimizar a a fin de minimizar efectos negativos tales como protestas, conflictos e efectos negativos tales como protestas, conflictos e insatisfaccionesinsatisfaccionesSe debe tener especial cuidad en el sistema que se usarSe debe tener especial cuidad en el sistema que se usar para para la medicila medicin del despen del despeoo

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La motivaciLa motivacin depende que las personas tengan objetivos claros, n depende que las personas tengan objetivos claros, y que los jefes retribuyan sus esfuerzos con recompensas y que los jefes retribuyan sus esfuerzos con recompensas econeconmicas justas y oportunasmicas justas y oportunas

MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTOMODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO

Esta teorEsta teora afirma que los efectos producidos por el medio ambiente a afirma que los efectos producidos por el medio ambiente influencian en el comportamiento humanoinfluencian en el comportamiento humanoAfirma que existen dos tipos de conductaAfirma que existen dos tipos de conductaDe respuesta, no se puede aprenderDe respuesta, no se puede aprenderOperante, debe ser aprendidaOperante, debe ser aprendida

ESTRATEGIAS PARA MODIFICAR LA CONDUCTAESTRATEGIAS PARA MODIFICAR LA CONDUCTA

Reforzamiento positivo Reforzamiento positivo efecto favorable que incentiva a la efecto favorable que incentiva a la repeticirepeticin de la conductan de la conductaReforzamiento negativo Reforzamiento negativo efecto desfavorable lo que obliga a efecto desfavorable lo que obliga a eliminar la actividad que produce dicho efectoeliminar la actividad que produce dicho efectoCastigo Castigo efecto desfavorable que desalienta a una conducta efecto desfavorable que desalienta a una conducta indeseableindeseableExtinciExtincin n es la ausencia del efecto favorablees la ausencia del efecto favorable

Este modelo es criticado ya que se considera que obliga y sobornEste modelo es criticado ya que se considera que obliga y soborna a y requiere de refuerzos y requiere de refuerzos extrextrnsicosnsicos y el continuo reforzamiento d los y el continuo reforzamiento d los mismosmismos

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

EEsteste modelo requiere de mayor supervisimodelo requiere de mayor supervisin y continuas n y continuas recompensasrecompensasA travA travs de este modelo el empleado podrs de este modelo el empleado podra manipular a sus a manipular a sus superiores a fin de recibir recompensas a cambio de buen superiores a fin de recibir recompensas a cambio de buen trabajo.trabajo.

TIPS PARA MOTIVAR A SUS COLABORADORESTIPS PARA MOTIVAR A SUS COLABORADORES

No les haga creer a sus empleados que son incompetentesNo les haga creer a sus empleados que son incompetentesNo los ridiculice a causa de su trabajoNo los ridiculice a causa de su trabajoNo busque fallas menores en sus resultadosNo busque fallas menores en sus resultadosNo critique su trabajo frente a sus compaNo critique su trabajo frente a sus compaeroserosNo subestime la importancia de su puesto o tareasNo subestime la importancia de su puesto o tareas

Elogie sus esfuerzosElogie sus esfuerzosPPdales opiniones y comentariosdales opiniones y comentariosEscuche atentamente sus ideas de mejorasEscuche atentamente sus ideas de mejorasComparta con ellos retroalimentaciones positivas de sus compaComparta con ellos retroalimentaciones positivas de sus compaeroserosReconozca formalmente sus logrosReconozca formalmente sus logros

MotivacinMOTIVACIN Motivacin Proceso de la MotivacinModelo Motivacional PERSONALIDAD Y MOTIVACIONTEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERGFACTORESTEORIA DE LAS EXPECTATIVASMODELOS GERENCIALES DISEADOS PARA INCREMENTAR LA MOTIVACIONENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO DIMENSIONES BASICASCONCLUSIONESRETRIBUCION ECONOMICA SEGN EL DESEMPEOTIPOS DE PLANES DE PAGO DE INCENTIVOSCONCLUSIONESMODIFICACION DEL COMPORTAMIENTOESTRATEGIAS PARA MODIFICAR LA CONDUCTACONCLUSIONESTIPS PARA MOTIVAR A SUS COLABORADORES