future of work smart working

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Future of work- smart working

in a Changing World




Smart Working- Arbeit als Aktionsenergie

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Smart Cities

• Parkingsysteme

• Virtuelle Supermarkt in der U-bahn,

Online Ordering, Direct Delivery, Seoul

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- The big shifts -

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Identityshift

• Konstruktion

versus

Authentizität der

virtuellen Identität

• Unser

Erscheinungsbild

im Netz

• Digitale Aura

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Digital shift- digital Universe

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Generationshift

• CARE4 DOWNAGING

• „Man ist so alt, wie man sich

fühlt.“ In diese Hymne schwingt

sich eine ganze Generation ein,

die zwar die „Älteren“ ist, sich

aber nicht als alt fühlt. Die

jungen Alten wollen nicht

aufhören, sich am

gesellschaftlichen Leben/Arbeit

zu beteiligen.

• Sie möchten vor allem eines:

Tun, was sie schon immer

wollten.

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Studie Mc Kinsey world of work

2010-2030 http://bit.ly/Z9OqEt




Contentshift

• Medialisierung des Privaten und des

Geschäftlichen

– 18% trennen private und berufliche

Profile nicht

– Egobrandingformate zur

Onlinereputation

– Spannungsbogen digitales

Storytelling

– Influencer und Multiplikatoren

– onlineTALENT gesucht

• Content wird usergenerated publiziert

– Kreative Eigenleistung

– Kreation außerhalb von

professionellen Routinen.




Cloudshift

• Kostenersparnis

• Verfügbarkeit

• Elastizität

• Nachhaltigkeit

• Sicherheit

• Ortsunabhängigkeit

• Einfachheit, Coolness

• Cloudworker auf

Webplattformen, Kompetenzen

und Fähigkeiten werden durch

frühere Arbeitgeber bewertet

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Smart Homeshift

• Kleidung, die Ihre mobilen

Endgeräte auflädt

• Energiekontrollsysteme

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Tippingpoint smart working

• Der Grazer Systempsychologe Thomas Brudermann entwickelte in

seiner Studie „Massenpsychologie“ einen epidemiologisch-

spieltheoretischen Ansatz zur Analyse von Tipping Points.

• Er machte mit den Mitteln der Computersimulation bestimmte

Reizschwellen ausfindig, an denen sich simulierte Meinungen,

Übereinkünfte und Zustände plötzlich rapide vermehren. In der

Trendforschung spricht man von „Tipping Points“, wenn die öffentliche

Meinung zu einem bestimmten Thema „umkippt“ und die

gesellschaftliche Wirklichkeit durch diesen Umschwung auf einmal

massiv verändert wird.

• Hat ein Trend diesen Punkt erreicht, kann plötzlich alles sehr schnell

gehen. …

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Smart working future

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http://www.youtube.com/watch?v=bwj2s_5e12U

http://www.youtube.com/watch?v=bwj2s_5e12U




Relevante Organisations- Megatrends

• Die agile Organisation

• Big data in the Clouds

• Care4Talents

&4Downagers

• Socialbusinessmodelle

• Collaboration

• Beyond Budgeting

• Smart Mobility

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E-transformation of organization

• Socialbusiness – skills matching,

social networking&connected learning

• New Management, Information &

Communication Technologies

• Flux Work4Co Working

• CustomerCommunities4Collective

Intelligence

• Cultural change: Management around

Knowledge flow & collaboration.

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Socialbusiness

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Organisationsherausforderungen

• Wandel der Unternehmenskultur

(Selbstorganisation, agilen

Organisation)

• Kommunikation wird dialogorientierter,

interaktiver und crossmedialer

• Durch Crossmedia werden Mitarbeiter

zu Botschaftern on Demand

• Der Gap zwischen den digital Natives

und Immigrants wird grösser

• Soziale Kompetenz wird zum

entscheidenden Produktionsfaktor

• Transparenz, Vertrauen, Interaktion-

kollaborativ sondern offen




Unternehmenskulturen verändern sich




New Management, Information & Communication

Technologies

• Transformational

Leadership

• Mixed Leadership

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Andrew McConnell




Skillssociety- Übergang von der Wissensgesellschaft zur

Könnensgesellschaft.

• Appspertise

• Coopetition

• Edutainment

• Knowledge Services

• Virtual Mobility

• Collaborative Working

• Creative Class

• Micro Jobs

• Collective Intelligence

• E-Learning

• Infolust

• Teenpreneurs

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CustomerCommunities4Collective Intelligence

• CostumersCoLAB

• Austausch von

Erfahrungswissen

zwischen

„Wissensinseln“ durch

Online-Collaboration-

Tools

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ICK- Herausforderungen Enterprise without

boundaries

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Beyond budgeting

• Dieses Modell besteht aus zwölf Prinzipien: sechs Prinzipien, die die

Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen betreffen,

und sechs weiteren Prinzipien, die sich auf den Planungs- und

Steuerungsprozess selbst beziehen

• Der Ansatz verzichtet auf Budgets und zielt darauf ab, die traditionelle

Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes

Managementmodell zu ersetzen.

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6 Planungs- und Steuerungsprozessprinzipien

• Relativ zum internen oder externen Wettbewerb formulierte Ziele sollen

selbstadjustierend sein und leistungssteigernd wirken.

• Früherkennung und rollierende Forecasts sollen ständige Anpassungen von Strategie-

und Investitionsentscheidungen an veränderte Umweltbedingungen ermöglichen.

• Ein rollierender Strategieentwicklungs- und -durchsetzungsprozess soll die

strategiegerechte Koordination der Unternehmensaktivitäten fördern. Als Instrument

wird hier v.a. die Balanced Scorecard propagiert.

• Eine flexible Ressourcenallokation soll durch die Vorgabe eines Kalkulationszinsfußes

durch die Zentrale und autonome dezentrale Entscheidungen über die

Investitionsprojekte erreicht werden.

• Dezentrale Einheiten sollen sich grundsätzlich selbst kontrollieren. Die Zentrale greift

subsidiär nur dann ein, wenn die dezentralen Manager ein Problem nicht lösen können

oder um Hilfe durch das Top-Management bitten (Management by Exception).

• Eine relative, teambasierte Vergütung, die den Erfolg der Geschäftseinheit mit anderen

Einheiten vergleicht, soll Teamwork und Zusammenarbeit fördern.

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6 Prinzipien der Unternehmenskultur und des

Ordnungsrahmens:

• Führung durch geteilte Werte und klare Führungsrichtlinien soll schnelle,

dezentrale Entscheidungen innerhalb festgelegter Grenzen ermöglichen.

• Autonome Profitcenter sollen mehr Unternehmertum im Unternehmen

schaffen.

• Interne Märkte zur Koordination der Profitcenter sollen Koordination durch

Pläne ersetzen und schnellere Reaktionen ermöglichen.

• Überall und unmittelbar (Real Time) verfügbare Informationen sollen zu

größtmöglicher Transparenz und verteilter Kontrolle führen.

• Handlungsfreiräume und dezentrale Ergebnisverantwortung sollen Leistung

dezentraler Akteure ermöglichen und erzwingen.

• Ein Coach & Support-Führungsstil soll die Manager dabei unterstützen.

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Wertekanon- Untersuchung Corporate Value

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http://ecco-network.de/resources/Corporate_Values/Kurzbericht_Deutschland.pdf




Slim Work- 30% Produktivitätssteigerung

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• Konzentration und Kreation

• Liquid Working: individuelle

Lebensentwürfe; Lebensstil,

Lebensarbeitsphasen




Connected learning- social learning-

onlinecoaching- onlineconsulting -on demand

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Kombination ON-OFF




Deloitte über das neue Arbeiten

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Es gibt vier Hauptsphären in denen sich

Wandel in der Zukunft der Arbeit vollzieht.

WORKINGREVOLUTION

– Die ideale Arbeitskraft

– Empowered Culture

– Intuitive Verbindungen

– Agile Arbeitsplätze und

agile Organisationen

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Die ideale ON/OFF Arbeitskraft

• Connected/social learning

– Eine Mentalität der Zusammenarbeit hat sich im Laufe der Zeit bei Arbeitenden,

Betrieben und Organisationen etabliert und macht Raum für neue Methoden und

Wege des Lernens. Mulitdisziplinäre Teams, bestehend aus Mitgliedern mit

unterschiedlichsten Erfahrungen machen es möglich voneinander zu lernen und

einander zu lehren. (Mentorenschaften, Budding)

• Skills marketplace und Career matchmaking

– Kompetente, erprobte MitarbeiterInnen können mit Hilfe von Visualisierungen (z.B.

Badges) ausgemacht werden. (Online Badges, Infographic Tool)

– Systeme nutzen soziale und kontextuale Informationen um so eine bessere

Verknüpfung von Firmen und Talenten zu ermöglichen. Je tiefer die Verbindung

umso nachhaltiger der Wert. (Teambuilding, Interne soziale Netzwerke)

• Digital Knowledge Update

– Services aus dem Schoß der e-learning Revolution ermöglichen es den

MitarbeiterInnen auf dem neuesten Stand der neuesten und tiefgleitendsten

technologischen Notwendigkeiten zu bleiben. (Soft ware plug-in updates)

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Empowered Culture

• Feedback Culture

– Microkommunikationstools und offene Feedback Kanäle helfen konstruktive

Kommunikationen zu fördern und zeigen Arbeitsplatz bezogene Gefühle auf.

(Anonymes Feedback, Echt Zeit Anregungsbox)

• Networked Knowledge & der quantifizierte Mitarbeiter

– Zusammenarbeitsinitiativen stellen kollektive Expertisen zur Verfügung einer

vielfältigen Arbeitskraft sicher. So werden on demand Ressourcen Information

libaries geschaffen. (Trainingsprogramme, Soziales Lernen, Social Knowledge-

Plattformen, Knowledge Transfer)

– Talentmanagementtools, die große Datenmengen nutzen, legen mit dem Wert des

jeweiligen Mitarbeiters verknüpfte, versteckte Matrix offen. (Social Metric Score)

• Employee Stakeholder

– Management Strukturen motivieren ihre MitarbeiterInnen ihre Aufgaben mit

höherer Autonomie durchzuführen und selbst zu entscheiden wie ihre Arbeitszeit

am besten zu nutzen ist. (Manager als Mentoren, Mitarbeiter wählen selbst ihre

Rolle im jeweiligen Projekt),

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Intuitive Verbindungen

• Social workflow

– Cloud services ermöglichen Teammitgliedern gleichzeitig Posten zu

kommentieren, rezensieren , bewerten und zu verändern. (Cross

organisational Socialtools, Sociale Netzwerke für Ärzte)

• Contextual Rolodex

– Neue Adressbuchapplicationen helfen tiefere Verbindungen zwischen den

MitarbeiterInnen zu schaffen. (Verknüpfung von Adressbuch und Social

Media, Proximity Based Service Alarme)

• Telepresenz

– Technologien machen es möglich gesteuert Interaktionen mit Mitarbeitern

und Objekten auf der ganzen Welt zu führen. (Hapic Remote Roboter,

Project Lmap-Camera)

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Agile Arbeitsplätze/agile Organisation

• Co-creation spaces und Popup Arbeitsplätze

– Räume der Zusammenarbeit bringen initiative Ideen hervor, welche für weitere

Innovationen zur Verfügung gestellt werden. (Crowdsourced Product Development,

Mitarbeiterräume)

– Möbel und Bürodesigns werden zunehmend flexibel und sind mit den ständig

wechselnden Anforderungen an Arbeitsplätze konfrontiert (Mobile Arbeitsstationen,

Privatsphäre am Arbeitsplatz)

• Fluide Technologien

– Kompakte Technologie vermehrt sich weiterhin stark und helfen den Arbeitenden

mit dem Abschluss von Aufgaben von unterwegs. (Modulare Smartphones,

Keypad Projektoren)

• Work-out place

– Gesundheitsbewusste Designs promoten physische Aktivität und arbeiten so

gegen die sitzende Natur der Schreibtischarbeit an. Hiermit sollen Fokus und

Produktivität gesteigert werden. (Spezielle Möbelstücke, Fitnessgeräte

Arbeitsstationen)

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Agile Organisationen

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Copyright Bernd Schiffner, Agile Management Innovation - Change Organizations at SET@Jazoon 2012




Die neue Währung im smart working

• The currency of

conversation is all

about fairness, but

everyone has a

different perspective of

what this means

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Diversity & Collaboration

• To maintain our workforce we will increasingly

hire women, the aged and disabled people

and probably have four generations of

employees in our firms for the first time in any

numbers.

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Anerkennen was ist …

• Anerkennungsweisen:

– Emotionale

Zuwendung

– Koginitive Achtung

– Soziale

Wertschätzung




Freischwebende Aufmerksamkeit

Eine lockere, angenehme

wertneutrale

Befragungssituation, in der

die Berater/Führungskraft

das Gespräch empathisch,

wertschätzend,

mitschwingend und dabei mit

seinen eigenen Impulsen

nicht die Aufmerksamkeit

abzieht




Gute Improvisation bringen Handlungen in Gang

(flow)

• Betrachte Ziele als Hypothesen,

Ziele sind nicht fix, sondern

sollen als veränderbar gelten.

Chancen ermöglichen neue

Ziele

• Betrachte Intuition als real, eine

Empfehlung an Führungskräfte,

dem Bauchgefühl ihrer

Mitarbeiterinnen mehr

Beachtung zu schenken




Improvisation praktisch

• Intuition – „die inneren Stimme“ nutzen

• Nicht-Linearität, Unvorhergesehenes,

Widersprüchliches, zulassen und in die

Entscheidungsfindungsprozesse

einzubeziehen

• Unterschiedliche Perspektiven zulassen

und aktiv anwenden

• Ambiguität und Ambivalenz tolerieren

und einbeziehen

• Veränderbare Ziele akzeptieren -

striktes Beharren auf Zweck,

Konsistenz und Rationalität aufgeben

• Das Unvorhergesehene mit einplanen

• Erkennen der Potentiale der jeweiligen

Situation

• hohe Achtsamkeit an den

Prozessverlauf – über die Beobachtung

• des „Außen“ (Kontextsteuerung) wird

eine präzisere Qualität der

Entscheidungsfindung möglich und

dadurch die

• Freiheitsgrade bei Entscheidungen

erhöhen

• Bildung neuer Handlungsmuster - „drop

your tools“

• Gefühle wahr- und ernst nehmen




Divergentes Denken

• Divergentes Denken

bedeutet, offen,

unsystematisch und

spielerisch an Probleme

heranzugehen und dabei

Denkblockaden und

kritische Einwände

auszuschalten (Intelligenz,

Kreativität).




Containmaint

• haltgebende Funktion

personaler Beziehung

("Containment"), sicher

gebundene Führungskräfte

reagieren mit einer Mischung

aus Spiegelung und

Veränderung.

• Ist eine Fähigkeit negative

Affekte zu verstehen, zu

beantworten und gleichzeitig so

zu verändern, das sie erträglich

werden




Von präsent zu online

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Archetypes of Change

• Jung, archetypes and mirroring

in organizational change

management:

• Longitudinal case study Adrian

Carr

43

Richard Artschwager, Yes-No-Ball, 1968, © Belvedere, Wien,




Change- Kommunikation

Strategie Kultur

Emotion Motivation

CHANGELANDKARTE

Überraschung Schock Angst

Ärger Frust Trauer

Neugier Mut Interesse

Freude Stolz Glück

Changebedarf Changestrategie Changearchitektur

Changedesign

Transformation Neue Vision Mission Zielklarheit

Kulturwandel Prozesse Sachthemen KPI

Implementierung Rückkoppelung Changecontrolling Flow




Wie gelingt Transformation?




FluxChange-FluxChangeszenarien

Die wichtigsten

Schlüsselüberzeugungen sind:

• Veränderung fließt zwischen Chaos und

Erstarren.

• Organisationen haben eine natürliche

Selbsterneuerungskapazität.

• Organisationen leben nicht nach den

Regeln von Ursache und Wirkung.

• Spannungen entsteht durch neue Dinge

effektiv zu machen.

• Die formale Organisationsstruktur

(Teams, Hierarchien) stellt nur eine von

vielen Dimensionen des

organisatorischen Lebens.

Dies führt zu folgenden Annahmen über

organisatorische Veränderungen:

• Veränderungen können nicht gemanagt

werden, sie entstehen.

• Emotionen sind der Motor der

Veränderung.

• Manager fungieren als Enabler. Sie

ermöglichen den Menschen zu einem

Meinungsaustausch und konzentrieren

sich auf signifikante Unterschiede.

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Der Fahrplan in die Smartworkingwelt

Empowered Culture

Socialbusiness-strategie

Agile Organisationsformen

etablieren

Transformationales Leadership

Fluxchange initieren

Worklifeszenarien

durchspielen Smart Values leben

Innovationslab

Crossgeneration

Mentoring




Fragen?

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So ist es wenn man die Welt neu erfindet

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TBA Zürich




Danke für die Aufmerksamkeit

Ursula della Schiava-Winkler

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