IV. FUNDAMENTOS TERICOSPLANEACIN DE RECURSOS HUMANOSLa planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de recursos humanos incluyen anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra; proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados y organizar los programas de capacitacin de empleados. De hecho, la planeacin de recursos humanos ofrece un punto de lanzamiento para la mayora de las actividades que se incluyen en dicha planeacin.La planeacinde recursos humanos (PRH) es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.Tradicionalmente se llevan a cabo labores de planeacin financiera, de produccin, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todo esto lo realiza personal especfico; sin ese elemento, todas las dems labores no pueden llevarse a cabo; ello convierte a la PRII en una actividad altamente prioritaria.Tericamente, todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un ao; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y basta veinte aos. En la prctica, esta labor se ha difundido ms entre las empresas de gran tamao, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeacin en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cmputo ms eficientes y ms baratos la situacin se va modificando.Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeacin de los recursos humanos se cuentan: Mejorar la utilizacin de los recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr esas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a escala ms reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH no igualan sus costos en algunos casos.Las organizaciones ms pequeas, sin embargo, tambin pueden beneficiarse del conocimiento de esta tcnica, especialmente cuando se encuentren en estado de crecimiento: si el citado cuerpo de polica de Tlaxcala continuara creciendo a ese ritmo, sera muy probable que en un ao pudiera alcanzar el volumen necesario para justificar el empleo de la PRH.

DEFINICIN DE RECLUTAMIENTOEl reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacinIgualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.Reclutamiento internoEn el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera: Transferidos Transferidos con promocin AscendidosSin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados.El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externoEntre las ventajas del reclutamiento interno tenemos: Es una gran fuente de motivacinEl empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas Es ms econmico.La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados. Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia.Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesariasEntre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente: Limita a la empresa en cuanto al talentodisponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad.Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad.Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso. El principio de Peter puede aparecerEs necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento ExternoEntre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: Candidatos espontneos.Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae". Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlasAdems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar.Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:1. Indicar el ttulo de la posicin y el rea2. No mencionar la edad o decir Preferiblemente3. Detallar requerimientos en: (Experiencia,habilidades y conocimientos, educacin o formacin)4. Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar direccin fsica de la empresa)5. Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos.Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter)Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:1. Investigar si la empresa es buena2. Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda3. Preguntar cunto le cobrarn Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.Ventajas y desventajas del reclutamiento externoEntre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias.Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrolloefectuadas por otras empresas o por los candidatos.

Entre las desventajas tenemos los siguientes: Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustracin del personal internoque considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.La seleccinUna vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales Eficiencia del hombre en el cargo. Adecuacin del hombre al cargoEs necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante.

La solicitud de empleoPara iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.

Tiene varios usos de las solicitudes: Para estudiar el historial de empleo del aspirante Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).EntrevistaEs una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.Propsitos de la entrevista: Conocer personalmente al individuo Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidatoTipos de entrevistas No dirigida o no estructuradaEl entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar. Dirigida o estructuradaSigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes Panel de entrevistas:Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa De estrs o provocacin de tensin:Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.Errores comunes en las entrevistas Juiciosinstantneos:Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista. El no conocer el puesto:No tiene ni la descripcin de puesto a la mano. La presin para contratar El orden de los candidatos:Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin El efecto de los factores no verbales (gestos):Ms nfasis en cmo dice las cosas el candidato. Insinuar la respuesta deseadaLa entrevista eficaz encierra los siguientes elementos: Planificacin de la entrevista: Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista. Establecimiento de la familiaridad:El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagenagradable y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no.Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas Organizacin y control de la entrevista.Se establece una comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado.Para ese fin, debe slo escribiruna palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto.Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir.Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escuchay las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Deme un ejemplo. Cierre de entrevistaCuando el entrevistador considere que todassus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesin. Revise la entrevistaInmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario.Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados.

Las pruebas en el proceso de seleccinLas pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.El proceso de validacin de una prueba incluye: Analizar el puesto Escoger la prueba Aplicar la prueba Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Tipos de prueba

Pruebas psicolgicasPara se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes: Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial) Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores) Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores) Prueba Owens de creatividad mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)Pruebas de conocimiento:Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo.Un ejemplo Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Puebas de desempeoLas pruebas de desempeo mide lahabilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son: Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento (pruebas tcnicas secretariales) Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica(dependiente de un comercio Prueba revisada de expresin documental Mide la visualizacin espacial (diseadores) Prueba de simulacinde trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambientede trabajo (gerentes, profesionales)

Verificacin de datos y referenciasen el proceso de seleccinSe debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada.Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.Examen mdicoen el proceso de seleccinLas empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin.Por ejemplo el caso deun candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.

Decisin de contratarEn esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

INDUCCION Y CAPACITACION DE PERSONAL En todo proceso selectivo la induccin y la capacitacin deben marcar el inicio de una relacin exitosa tanto en el mbito trabajador empleador como en el mbito de la productividad y competitividad.

InduccinEn la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre la historia de la organizacin, sus objetivos, horarios, das de pago, etc. La Induccin tiene como propsito facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organizacin tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaeros y es introducido al grupo. En la induccin tambin se debe proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo. Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos, de manera que se debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados. El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener acerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El trato amable que se le d al empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar.

Etapas de la Induccin:1. Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visin panormica de la compaa, hacen un repaso de las polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado. 2. Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento. 3. Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar informacin y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

CAPACITACIONLa capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su trabajo y alcanzar los objetivos de la empresa. La capacitacin generalmente es delegada al jefe superior e inmediato de la persona que ocupa un puesto, esta se puede aplicar a todos los niveles o divisiones de la empresa. La capacitacin no es un gasto sino una inversin que produce a la organizacin un rendimiento que vale la pena y debe ser un proceso continuo en la empresa, esto crea un mejor entorno de calidad para trabajar. La capacitacin tiene como objetivos preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto. Brindar oportunidades para el desarrollo personal y continuo de la persona y no slo en su puesto actual. Cambiar la actitud de las personas para crear un clima ms satisfactorio y aumenta la motivacin.

Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las empresas. Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles. Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Fomenta la autenticidad la apertura y la confianza. Mejora la relacin jefe-subordinado. Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas.

Beneficios para las personas que impactan favorablemente en la organizacin: Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas. Aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Pasos para el proceso de la capacitacin:1. Anlisis de las necesidades: Se identifican las habilidades especficas para el desempeo del trabajo que se necesitan para mejorar la productividad. Se debe asegurar de que el programa que se va a utilizar en la capacitacin es el adecuado.2. Diseo de la instruccin: Se debe asegurar de que los materiales a utilizar sean claros y estn enfocados al objetivo de la capacitacin. Se deben manejar con cuidado todos los implementos de la capacitacin.3. Validacin: Introducir y validar la capacitacin ante un pblico. Basar las revisiones finales en resultados piloto para asegurar la eficacia del programa. 4. Aplicacin: Se debe reforzar el xito mediante un taller de capacitacin al instructor que presente conocimientos y habilidades adicionales a la capacitacin. 5. Evaluacin y seguimiento: se debe evaluar el xito del programa de acuerdo con la reaccin inmediata de los empleados ante la capacitacin. Se deben usar recursos para la retroalimentacin y as medir lo que se ha aprendido. Comportamiento: se debe tener en cuenta el desempeo de las personas en entrenamiento para medir cmo estas aplican las habilidades y los conocimientos nuevos en su trabajo. Resultados: se debe determinar el grado de mejora en el desempeo laboral y evaluar el mantenimiento necesario.

EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.Su finalidad es juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin a la organizacin. As se consigue determinar problemas de supervisin y gerencia, integracin de personas a la organizacin, adecuacin de la persona al cargo, posibles disonancias o falta de entrenamiento. Para, en consecuencia, poder establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas, mejorando la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona.

Objetivos de la evaluacin de desempeoLos objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

IMPORTANCIA

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite: Vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.

Mtodos de Evaluacin del Desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:* Tcnicas orientadas a la tarea*Tcnicas orientadas a las personas* Sistemas de retroalimentacin* Sistemas de mejora del rendimiento

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Para el colaborador: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.) Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos de la empresa. Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:1. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.3. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:1. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.2. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.3. Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.4. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.5. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Por qu es necesaria la evaluacin del desempeo? Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos de la organizacin, identificando la contribucin de cada empleado en el cumplimiento de ellos. Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeo del trabajo de ambos. Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su capacitacin y desarrollo. Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo. Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones. Consigue cada vez mejores resultados. Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de responsabilidades.