fundamentos de procesos

E M A & A© Eduardo M. A rroyo & A ssociates(787) 781-0287

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Fundamentos de Procesos: Definiciones y Clasificaciones

Universidad Metropolitana

Por: Ing. Eduardo M. Arroyo


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Objetivos del Taller

• Presentar varias definiciones formales de lo que es un PROCESO y desarrollar un entendimiento común.

• Categorizar los diferentes componentes de un SISTEMA ORGANIZACIONAL

– Explorar algunos tipos de procesos

• Entender y utilizar una metodología para clasificar procesos.

• Explorar próximos pasos: Mejoramiento de Procesos.

• Desarrollar apreciación y disfrute hacia una visión de procesos.


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Cierto o Falso“Trivia” Sobre Procesos

• El termino PROCESO es uno que aplica mayormente a la manufactura, pero tiene una aplicación limitada en las áreas de servicio.

• Michael Hammer, padre de la REINGENIERÍA, cambió en su reciente libro THE AGENDA, su fanatismo por la palabra RADICAL a un nuevo fanatismo por la palabra PROCESO.

• Según Hammer, a los altos ejecutivos corporativos, se les hace sumamente fácil entender y trabajar con el concepto PROCESO.

• Hammer ha mantenido hasta hoy intacta su definición de proceso desde su libro seminal, La Reingeniería de las Organizaciones.

• El Malcolm Baldrige Award, premio máximo a la competitividad de Estados Unidos, enfatiza (en el marco conceptual inicial de sus criterios de premiación) resultados y enfoque al cliente y no procesos.

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Cierto o FalsoTrivia Sobre Procesos

• El Malcolm Baldrige Award incluye al MANEJO DE PROCESOS como uno de sus 7 componentes de su perspectiva sistémica de la organización de excelencia.

• Este componente sistémico, el MANEJO DE PROCESOS, es (junto al enfoque de los Recursos Humanos) el que más relación directa de causa y efecto tiene con los resultados de la organización.

• El manejar PROCESOS tiene el gran peligro de limitar la CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL. (La Paradoja TOYOTA)

• El Dr. Deming, padre de la Calidad, enfatiza que la mayor parte de los problemas los causa la gente, y la dificultad de manejarlos, y no los procesos que son más fáciles de controlar.

• Existe un vínculo en la actitud de la gente y el diseño de los procesos que ellos manejan.

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The Agenda, Hammer, 2001

Proceso – Definición

• Un grupo organizado de actividades relacionadas que juntas producen un resultado de valor a un cliente .


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Baldrige National Quality Program 2003

Proceso

• Combinan gente, equipo, herramientas, técnicas, y materiales.

• En ocasiones se requiere el cumplimiento estricto de esa serie de pasos que han sido documentados formalmente.


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Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993

Procesos

• Curiosamente– La alta gerencia normalmente no son orientados

a procesos. – Tiene dificultad para entender el concepto. – Están acostumbrados a trabajar con tareas,

posiciones, gente, estructuras… no procesos.


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Procesos de Servicio

• En situaciones de servicio, particularmente en aquellas que involucra contacto con el cliente, – los procesos pueden ser más generales, – estableciendo una secuencia de pasos, – incluyendo el explicarle a los clientes sobre esa

secuencia, – y el manejo de contingencias de acuerdo a las

necesidades y reacciones específicas del cliente


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Procesos – Trabajo de Conocimiento

• En trabajo de conocimiento (Knowledge Work), el concepto de proceso no necesariamente implica una secuencia de pasos formales.

• Implica un entendimiento general de lo que es una ejecución competente, como el sincronismo de las actividades, el generar opciones, y el evaluar e informar.

• Las secuencias pueden evolucionar de este entendimiento.

• Ejemplos de trabajo de conocimiento son: planificación estratégica, investigación, desarrollo y análisis.


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ISO9000 -2002

Proceso – Procedimiento

• Procedimiento - Manera especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.


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Tipos de Procesos

• Claves de Creación de Valor: producen beneficios a los clientes y a la propia organización (procesos de negocio).– Son los más importantes para correr la organización y para

mantener una ventaja competitiva sostenible.– Normalmente utilizan el mayor porciento de los empleados.– Varían mucho de organización a organización– Generan los productos, los servicios y los resultados favorables

para su organización y su “stakeholders”.

• Claves De apoyo: los más importantes para apoyar-viabilizar los procesos claves, los empleados y a las operaciones diarias.– Incluyen: Finanzas, contabilidad, facilidades, legal, recursos

humanos, manejo de proyectos y administración.


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Lean Thinking Presentation, Womack 2002

Procesos

• Procesos Primarios - Los que crean valor al cliente externo directamente.

• Procesos de Apoyo - Los que crean valor para el cliente interno, pero son necesarios para correr la organización


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Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993

Procesos Principales

• Procesos Principales - Los 10 o menos procesos de alto nivel que describen lo que hace una organización. Cada uno puede tener cerca de 6 subprocesos.

• Una manera de manejar mejor los procesos, es darles nombre que expresen su comienzo y final.– Ventas: Proceso de prospecto a orden.– Suplir Orden: Proceso de Orden a Tener Pago en

Efectivo


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a. Aim – Mission (Value)b. Profound Knowledge

e. Critical Processes

f. voice ofthe process

d.i. Outputs &

c.h. Inputs&

g.

Componentes de un Sistema Organizacional


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Tipos de ProcesosProcesos Críticos,

Principales o Claves

Procesos De Apoyo

Clasificaciones Para Todo Tipo de Procesos

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Procesos de Alto Nivel o MACRO

Total de 5 a 20 por

Organización.

ProcesosMax 15 por Proceso de Alto Nivel.

Max Total 300

Sub ProcesosMax 15 por Proceso.

Max Total 4500

Micro ProcesosMax 15 por Sub Proceso.

Max Total de 67,500

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PORTER VALUE CHAIN


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Misión: Competitividad Organizacional y Libertad del Espíritu Humano Procesos Críticos – Alto Nivel de Arroyo & Associates

Buscar y/o crear conocimiento

Filtrar: ¿Qué es relevante?

Diseñar modelos sencillos yprácticos de aplicación

Aplicar de manera confiable, responsable, balanceada, entusiasta e innovadora

Contactar organizaciones con necesidad de mejorar

Medir Resultados y Divulgar

Mejorar Nuestros Procesos y Solidificar Relaciones

Establecer confianza y posicionarnos como alternativa para mejorar su competitividad

Decisión de trabajar juntos

I&D M&V

Ops.Ejecutar

Continuar y mejorar

* *

*© Eduardo M. A rroyo & A ssociates(787) 781-0287


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Ejercicio

• En subequipos – Identifique los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización.– Entienda que es solo un primer intento y que va

a requerir mucho más pensamiento posteriormente.

• En subequipos – Identifique los Procesos de Apoyo de Nivel Alto de su organización.


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Ejemplo - Procesos Que Componen el Proceso de Nivel Alto:# 8. Medir Resultados y Divulgar

1. MEDIR RESULTADOS Y DIVULGAR:– Establecer Indicadores. (ejemplo: tiempo de espera) y

Métricas. (ejemplo: minutos promedio)

– Establecer los procedimientos para levantar los indicadores.

– Delegar responsabilidades.– Establecer estrategias de divulgación: preparación,

frecuencia, agenda, formato, localización, equipo, canales, participantes y protagonistas.

– Revisar los procesos bajo “medir resultados y divulgar” y mejorarlos.


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Ejemplo - SUBProcesos Que Componen los Procesos:

# 8.1 Establecer Indicadores.

8.1 Establecer Indicadores y Métricas

8.1.1 Repasar los propósitos de la intervención.

8.1.2 Repasar la descripción de Éxito.

8.1.3 Contestar la pregunta: ¿Cómo sabemos sin lugar a dudas si progresamos en la gestión?

8.1.4 Priorizar las respuestas de acuerdo a los criterios estratégicos del cliente.

8.1.5 Decidir cuáles de ellas vamos a utilizar (indicadores).

8.1.6 Establecer fórmula matemática para cuantificar o medir cada indicador (métricas).


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Ejercicio

• En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización.

• En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos de Apoyo de Nivel Alto de su organización.


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El Proceso Extendido

• “Lean Thinking”– “Seeing the Whole” by Jim Womack

• “The Agenda” by Michael Hammer– “Companies need to stop seeing themselves as

self contained wholes, and instead position themselves as components of virtually integrated extended enterprises.”


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Proceso - Mejoras

• Diseño• Orientación a la prevención• Amarre a lo clientes, socios, y proveedores• Enfoque en la creación de valor a los STAKEHOLDERS• Desempeño operacional: calidad, eficiencia y efectividad• Tiempo de Ciclo• Agilidad (adaptación rápida a las necesidades cambiantes)• Flexibilidad (modularidad, compartir recursos)• Costo• Seguridad y consideración ambiental• Medición, Evaluación y aprendizaje


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Metodología Para Seleccionar Procesos a Mejorar

1. Crear un Mapa de Procesos de Alto Nivel– Los 5 a 20 pasos de cómo la organización cumple con su Misión (crea el

valor, definido desde el punto de vista del cliente externo).– Estos son los macro-procesos principales o críticos.

2. Cuantificar y priorizar los componentes de los clientes reciben como VALOR (beneficios).

3. Tabular una correlación entre VALOR y macroprocesos que lo crean (con una medida de peso relativo a cuanto de ese valor es creado por dicho macroproceso)

4. Identificar oportunidades estratégicas y seleccionar macroprocesos a mejorar en base a criterios preestablecidos (matriz para la selección de proyectos: impacto, relevancia, tiempo, costo…).

5. Utilizar el mismo procedimiento para identificar procesos específicos dentro de los macroprocesos seleccionados y priorizar.


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Preguntas y Comentarios

fundamentos de procesos

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