fundamentos de la teorÍa de las restricciones

GESTION DE LA PRODUCCION II

Introducción

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,

nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de

aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se

alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se

reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la

filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de

decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema

complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos

interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero

solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la

producción.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de

partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo

el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas

complejos.

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FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y

fundamentos de la teoría de las restricciones, de ahí, que la cátedra de Problemática de la

Administración Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la

administración a través de un foro abierto sobre este tópico, expresen sus opiniones al

respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que

permiten determinar la relevancia de esta teoría.

Fundamentos,alcance,repercusiones.

Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teoría de las restricciones fue descrita

por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido

ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que

utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras

de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier

ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el

proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de

su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los

hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos

factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato

o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación

de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es

que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría

ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la

obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar

focalizando en las restricciones.

Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.

En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto

es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una

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cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones

que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto

desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o

ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que

generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teoría de las restricciones

(TOC)es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas

palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto

es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una

cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones

que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto

desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de

mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

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Paso 5 - Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo

podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo

podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".

Quizás en este momento Ud. esté pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos

ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me

he encontrado con gente que piensa de esa manera.

Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante

seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la

RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC

correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El

proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en

todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply

Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,

Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones

se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continúen manejándose

como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia

dirección e ignorando su conexión inherente con el resto) nunca serán capaces de obtener

de manera efectiva resultados óptimos a fondo. La Teoría de Restricciones (TOC)

proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que

ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo

(enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones

permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que

restringen la mejora.

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4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.

Que es TOC?La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

Identificar las restricciones del sistema.Decidir cómo explotarlas.Subordinar todo a la decisión anterior.Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?El resumen de algunos resultados obtenidos es: Reducción del 50% en el lead time.Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entregaReducción del 49% en los inventarios.Incremento del 63% en ventas (Throughput).Incremento del 40% en las utilidades netas.Existen dos tipos de limitaciones:1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

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En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

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1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

2) Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

- No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.

- La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR.- Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el

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Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

- La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

- La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

- La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

- La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿Cómo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES

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TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

Finanzas:“Contabilidad de Throughput”

En Operaciones:

“Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.

En Proyectos:

La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto

En marketing:

Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía.

4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

La estrategia de operaciones.

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos

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terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego veremos.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes.

La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y costo.

“La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados – esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”.

La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global.

Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.

Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.

Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el análisis externo ( general y

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específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.

Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro, surge el diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:

• La coordinación ínter áreas ( en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).

• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones.

• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.

• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.

• La comparación sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa.

Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratégicas, tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:

• Los objetivos operativos de largo plazo.

• Las estrategias operativas.

• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.

• Los criterios para tomar decisiones.

La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:

• Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la producción.

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• Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de Operaciones a los objetivos generales de la empresa.

Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:

• Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijación de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijación de criterios sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.

• Las decisiones de diseño, que se refieren al diseño de los productos y los procesos, las características deseadas de la mano de obra, la definición de las tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a largo plazo, la definición de las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.

Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas básicas para determinar la estrategia de operaciones:

• La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables.

• La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global.

• Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las áreas.

• La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades.

4.4 pendiente4.5 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

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El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo encaminado a

corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar, las restricciones en la

cadena logística. En un primer acercamiento se conceptualiza el término de mejora

continua así como las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio

empresarial, estas últimas desde una visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias;

pasando luego analizar el porque de un enfoque sistémico en la gestión logística,

realizando un desglose del término y arribando a conclusiones prácticas para los

empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión

imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente

gestión de restricciones en la cadena logística.

1.1 Mejora Continua. ¿Moda o necesidad?

“Las organizaciones se crean para generar dinero a través de las ventas (throughput)

asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces ¿para qué existe la

organización?”.

Escorches, 1990, plantea que: ...”las organizaciones se crean con un propósito

determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. Esta se

fundamenta de manera más explícita al analizar que en las organizaciones se coordinan

todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo, se

constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final, es decir, que toda verdadera

organización supone una finalidad consciente, se basa en la ordenación, con fines

precisos, de un conjunto de condiciones que regulan tanto las relaciones entre los hombres

como la de éstos con el resto de los recursos de la organización, si ello no funciona,

predominará el desorden, la irregularidad y la falta de coordinación y, por tanto, la

necesidad de emprender un Proceso de mejora continua.

La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente

de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que

logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la

comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.

O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a

los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes.

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Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y

técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan

consistentemente durante un período de varios años." Actualmente es impensable el

desarrollo y aún supervivencia de una organización que no apunte a la mejora continúa.

(Héctor R. Formento).

1.1.1 Procesos de Mejora Continua

EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las

organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda

organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones. Estas medidas deben

tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas

relacionadas directa o indirectamente con la producción de la empresa. Cuando se aplica el

PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere

de conocimiento y superación de dicho personal.

Si una organización requiere mejorar su rendimiento, tendrá que emprender un proceso de

mejoramiento continuo. Cada palabra de este término tiene un mensaje específico:

proceso: indica una secuencia relacionada de acciones, pasos, y no tan solo un conjunto

de ideas; mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los resultados

de rentabilidad de la empresa, partiendo de variables que son apreciadas por el mercado

(calidad, servicios, volumen, surtidos, plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a

la empresa en relación con sus competidores; y continuo: implica que todo medio de

competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el

mercado, la generación de ventajas debe, ser constante (Pilar Arana, 1994).

Goldratt, 1991, define como mejora continua... “cualquier cosa que mejore el resultado

global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve para alimentar nuestros

egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia el throughput. Pero no es

suficiente que una parte de la compañía haga ese salto. Todas las funciones y niveles de la

organización lo deben hacer juntos.

Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de la organización.

(Abat, Molina, Caballero, 2006)

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Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una amenaza a la

seguridad”. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un cambio deben encontrar

formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surge con todo aquello

que parece amenazar la seguridad personal.

Goldratt, 1995 plantea, “La única salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo positivo, y

cambio, que se percibe como negativo.

¿Cómo podemos lograrlo?

Uno de los principales aliados de una empresa es la intuición de sus propios empleados. Al

desencadenar la intuición, la gente se convierte en dueña del cambio, así se corta el lazo”.

Throughput, es la palabra mágica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lo define en el

término de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema genera dinero a través de las

ventas (un producto que es fabricado, pero no vendido, no califica; solamente incrementa el

inventario de producto terminado).

Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organización debe

emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden:

1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y

priorizarlas;

2. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas desviaciones y priorizarlas

según su influencia;

3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias;

4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas, modificarlas e

intensificarlas según se esté logrando o no el resultado;

5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación;

6. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda;

7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;

8. Iniciar un nuevo ciclo.

Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir

cómo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios para el mismo.

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1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo

innecesario.

2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que

estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.

4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comenzando por la propia

persona.

5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.

Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy

generales.

Por otra parte el autor Martínez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo sea

alcanzar la excelencia y convertir la fabricación en una fuente de innovación y de ventaja

competitiva debe emprender las siguientes fases:

• Cambios en las operaciones.

• Cambios en el sistema de fabricación.

• Cambios en la organización en su conjunto.

Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases

simultáneamente.

Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.

Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurán, 1990 y

Crosby, 1991 plantean las características esenciales de los factores presentes en todo

proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista, pero que tienen puntos en

común:

1. La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es

la actitud policial;

2. La participación y el liderazgo de la alta dirección son esenciales para generar la tan

necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad;

3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromiso a largo

plazo, de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación;

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4. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios;

5. Poner en práctica nuevas estrategias orientadas a la solución de problemas;

6. El problema está en el sistema y sólo la dirección puede cambiar el sistema.

1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora)

que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa,

debe contar con recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La

Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso

estructurado como el que se cita a continuación:

• Verificar la misión.

• Diagnosticar la causa raíz.

• Solucionar la causa raíz.

• Mantener los resultados.

En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), también tiene sus raíces

en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT como la integración de todas las

funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de

la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la

satisfacción del cliente.

La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en términos de todas las

funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde se integran las funciones

relacionadas entre sí en todos los niveles.

Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos

elementos de la organización. De este modo, la eficiencia general del sistema es mayor

que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas.

La creciente aceptación y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias:

1. Reacción frente a la competencia interna y global cada día más intensa.

• El cliente exige calidad.

• El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado, consumidor más

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exigente. Este cliente no está dispuesto a tolerar las faltas de calidad, el mal servicio y no

acepta excusas.

• La calidad es rentable.

• La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan por la calidad

de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y

prosperan.

• La calidad total mejora la moral del personal;

2. Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y

confusión; se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones lo que a

la larga conduce a la pérdida de competitividad, pérdidas del personal;

3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los limitados

recursos que posee cada ser humano.

• Necesidad de integrar las funciones de la organización.

- Sinergia de la organización''.

- El cliente es el rey''.

• La aceptación de la CT en gran variedad de industrias y servicios.

Los autores que escriben sobre la filosofía de CT abordan elementos claves como:

estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe jugar la alta

dirección como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir creando una cultura

empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e involucre a todo el personal; sin

embargo estos autores no ofrecen vías, métodos para lograrlo.

1.1.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos

principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos

organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de

negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el

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desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el

cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de los

procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar

radicalmente.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

• Identificar los procesos clave de la empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

• Definir los límites del proceso.

• Medir el funcionamiento del proceso.

• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de

carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o

de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva.

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. La

mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Sin

duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa

la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben

tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos

años.

Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó

originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A

esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados, reconociendo que muchos

fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas.

1.1.4 Benchmarking un acercamiento

19


Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes

en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar

acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarking o estudios de

desempeño comparativo.

El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la actividad de

la empresa.

Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña:

Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar

mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las

empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se

va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo

de la recogida de datos.

Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se

llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos

fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias

negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar

el ciclo de análisis.

Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan

de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la

integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los

niveles de la empresa.

Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan

evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos

resultados al plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva y plena del

Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.

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Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos

aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos

comunes. La mayoría de ellas resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso

continuo y no una receta que al aplicarla en la empresa resuelva los problemas de la

misma, sino un proceso que se aplicará una y otra vez en la búsqueda constante de las

mejores prácticas de la industria.

Habitualmente se crítica el Benchmarking al ser considerado una técnica de espionaje;

especialmente en el caso de la práctica del Benchmarking Competitivo. Otros autores lo

consideran como una copia que reduce la creatividad y que, a largo plazo, resulta

perjudicial.

Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos o procesos

importados.

1.1.5 Teoría de las Restricciones. La verdadera mejora continua

Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la

dirección de las limitaciones, lo que consiste en principios de razonamientos sistemáticos,

permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones

válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.

Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye

uno de los enfoques más novedosos de los que se dispone actualmente en la teoría de la

administración y que ha tenido una rápida difusión en el mundo empresarial.

Probablemente uno de los problemas que se presentan en las “Ciencias Empresariales” es

el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algún autor famoso escribe un libro, da

conferencias y realiza asesorías y consultorías que desembocan en el deslumbramiento de

académicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas

modas son percibidas como: “lo que hay que hacer ahora, lo que se hacía antes no sirve”.

Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este sentido, es claro que lo

que proponen no es una receta ni exige la negación de avances anteriores, por el contrario

la incursión en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución

importante. Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos esté

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controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de información funcionando y que

se cuente con un sistema claro de programación y control de producción e inventarios. Es

decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es una visión que pretende construir sobre y

aprovechar los avances logrados con la aplicación de otras técnicas, herramientas y

filosofías. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (según los autores) tienen

sus máximos resultados cuando son aplicadas de manera simultánea: la metodología para

solución grupal de problemas (procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con

implicaciones en producción, logística, programación de personal, manejo de los recursos y

por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).

El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestión de

la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisión milimétrica

sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos serán más efectivos.

Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los

procesos de pensamiento y su aplicación, donde “procesos de pensamiento” significa el

método sistemático para construir el “sentido común”.

Todo lo demás es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos

sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de

soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.

4.6 MÚLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO

LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECÁLOGO

Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor.

Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.

Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, conviertiéndose en algo indispensable para el mejoramiento.

PASO 1:

Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos

Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.

Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello

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debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:

El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización

El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa

El entendimiento de la necesidad de innovar

Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.

Midiendo el Sistema

Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.

¿Qué medidores necesitamos?

Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes

Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.

También debemos tener en cuenta otros dos medidores:

Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación

Utilidad Neta

Retorno de la inversión =

Inversión

La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones

En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto

El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.

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PASO DOS

Entienda el Sistema

Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos

Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización.

Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema

El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente

Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.

Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer

Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:

Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas

Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”

Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.

PASO TRES

Haga que el sistema sea estable

Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.

Las Graficas de control y la reducción de la variación

Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.

El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control

Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.

Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones:

Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes

Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.

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Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.

No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

CAPITULO DOS

LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES

PASO CUATRO

Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización

Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema

Cinco Pasos de Focalización:

Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks,

La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior

Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.

Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso

El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización

La Gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización

APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES

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EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN UTILIZANDO TOC

Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)

Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput.

Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restricción en producción para toda la cadena del truput son:

Tiempo de Entrega no sea correcto

Tiempo del proceso muy Largo.

El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro.

Restricción del Sistema

La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control

Explotar la restricción del sistema

Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.

Subordinar todo lo demás a la decisión anterior

La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.

PASO CINCO

Aplique la Gerencia del Amortiguador

Debemos:

Proteger la restricción

Identificar las áreas que no están bajo control,

Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo

La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.

Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.

La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC

Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:

Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

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Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.

Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.

La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:

Adicionar tiempo al final de la cadena crítica

Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.

Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización.

Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques

1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto

Programar de forma incremental

Programar de acuerdo con el recurso crítico.

PASO SEIS

Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales.

Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo.

La variabilidad es el obstáculo más difcil que debemos superar.

Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.

Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.

Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.

CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

No hay acuerdo sobre el problema

Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución

Falta de confianza en que la solución sea integral

Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución

Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio

No Sabemos que hacer

CAPITULO 3

HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA

PASO SIETE

Diseñe una estructura gerencial adecuada.

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Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto - limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante.

Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultáneamente, tenemos que construir una programación compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción.

El conflicto entre la jerarquía Vs. El sistema

Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones etán tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema.

PASO OCHO

Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente

Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño.

Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.

Guías para construir una oferta de mercado

Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes características.

Enfrente un problema medular del cliente

No les exige a ellos que cambien - el proveedor cambia

books.google.com.mx/books?isbn=970260771X

4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.

Funcionamiento, ejemplos de fichas

El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Nos parece importante apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboración. Ello permiten :

o controlar el desarrollo del proceso, o acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir, o cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas, o asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores, o tener pruebas delante de su cliente.

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Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos, un plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres partes :

o La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de las recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.

o La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso de elaboración del salchichón.

o La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebas hasta que no quedan productos del lote en el mercado.

Recepción de las materias primas

Varios tipo de materias primas entran en la composición de embutidos. Todos los tipos no se recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente.

Para ello , puede seguirse el método siguiente :

o Al momento de la recepción cada lote de productos debe ser perfectamente identificado, eso implica la formación de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas características. Así, es posible dar a cada lote un numero de registro único que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este numero de registro.Ejemplo de nomenclatura : “Código producto_Código proveedor_Año y día de recepción_Numero de orden” (“Paleta_Embutidos SA_02237_1”, etc.).

o Elaborar una ficha de información para cada lote. Esta ficha tiene el mismo numero que el lote y sirve para registrar informaciones mas detallados así como los controles y las observaciones a la recepción (temperatura y pH de las carnes, etc.), el lugar y las condiciones de almacenamiento, la fecha y la cantidad de producto que salen (en el caso donde todo el lote no sale al mismo tiempo) y los controles y las observaciones a la salida del almacenamiento.

Proceso de elaboración de los embutidos

La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulación y que seguirá el producto a lo largo del proceso de elaboración del producto apuntando informaciones para cada fase del proceso. Cada ficha debe tener un numero que permite registrar cada lote de producción. La nomenclatura puede utilizar “Ano y día de formulación_número de orden”. La tabla siguiente sirve de guía por la elaboración de un ficha de control de la producción.

FASE DEL PROCESO

INFORMACIONES A REGISTRAR PUNTOS DE CONTROL

PREPARACIÓN MATERIAS PRIMAS

o Números de lotes y operador,o Preparaciones aplicadas (técnica, observaciones, etc.)

o Temperaturas, o PH, o Controles

29


microbiológicos posibles,

o Control del aspecto y del olor.

FORMULACIÓN

o Números de lotes y operador, o Cantidades incorporadas, o Características técnicas de la

fase, o Observaciones.

o Temperaturas, o PH posible, o Control del aspecto.

PICADO

o Operador, o Aparato utilizado, o Características técnicas de la


o Temperaturas, o PH posible, o Control del aspecto, o Dosificación de los

lípidos posible.

MEZCLO POSIBLE

o Operador, o Aparato utilizado, o Características técnicas de la

fase, o Observaciones


MADURACIÓN AL FRIO POSIBLE

o Operador, o Duración, o Características técnicas de la


o Temperaturas, o PH posible, o Control del aspecto

EMBUTIDO

o Operador, o Aparato utilizado y

características, o Características técnicas de la

fase, o Cantidad de tripas que se

rotan, o Observaciones

o Temperaturas, o Dosificación, o Control del aspecto.

MADURACIÓN AL FRIO POSIBLE

o Operador, o Características técnicas de la

fase, o Cantidad de tripas que se

rotan, o Observaciones


30


SEMBRÓ POSIBLE

o Operador, o Producto y técnica

empleados, o Características técnicas de la



MADURACIÓN CON CALOR




CURACIÓN




PREPARACIÓN POR LA VENTA

o Operador, o Fecha, o Técnica empleada.

o Control del aspecto, o Elaboración de una

muestra. o

Elaboración de una colección de muestras.

Ya que la reglamentación autoriza un plazo de venta de 60 o 90 días, al final, es posible guardar una muestra de cada lote de producción hasta que, teóricamente, no queda ni un producto en el mercado. Cada muestra es registrada con su número de lote de producción. Una parte de la muestra se guarda 90 días (para tener las pruebas de la evolución del producto) y se realizan análisis con la otra parte. Son análisis microbiológicos y físico-químicos (humedad del producto desgrasado, lípidos, colágeno / proteínas y azucares solubles total espero también cantidad de NaCl, Índice de Acidez e Índice de Peróxidos). Recordar que las normas a cumplir se encuentran en la primera parte de este informe.

2.3. El sistema DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda)

Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se

remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un sistema con

dependencias y fluctuaciones estadísticas. La analogía era una descripción de una

31


excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la

velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para

asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento.

El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios para la

sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz

Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR)

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

producción son llamados tambores, ya que ellos determinan la capacidad de producción

(como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado

tambor-amortiguador-cuerda que es la forma de aplicación de la Teoría de las

Restricciones a las empresas industriales.

El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la

producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un tambor que establece el

ritmo al cual toda la organización se sincroniza.

El amortiguador en DBR es un mecanismo de protección. El Dr. Goldratt reconoce que si

un recurso de capacidad restringida determina el mejor trúput que se espera en una

organización, la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere decir

que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegiéndolo de

tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En

vez de planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella,

se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de

botella esté planificado para empezar su trabajo.

32


La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicación que se extiende entre el recurso

de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el proceso productivo. La

cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación de material. Normalmente se

planifica la liberación del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para evitar

mantener un excesivo producto en proceso. Mientras más elevada sea la cantidad de

producto en proceso en el piso de producción, más largo es el tiempo de espera y es mayor

la confusión del personal de producción, quien desconoce u olvida cuáles son las

prioridades.

Conceptos básicos de DBREl tambor constituye realmente la planificación de la

producción, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al

decidir qué producir y cómo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El

"cómo" se expresa en la forma de un plan maestro de producción. El establecimiento del

amortiguador significa proteger el plan de producción de quedarse sin materia prima y

garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado

El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegué al recurso de capacidad

restringida antes de que sea trabajado dentro de un período de tiempo. La cuerda

determina un calendario para la liberación de material en el proceso de producción que no

exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el CCR de la sobrecarga. En

consecuencia, ninguna liberación anticipada de material está permitida. La figura 2.2

muestra estos principios.

33


Liberación del Material

"TAMBOR"

"CUERDA"

"AMORTIGUADOR"

CCR

El tambor es la capacidad de los CCR para producir, reflejado en el programa maestro de

producción (MPS), es el que establece el ritmo del sistema. La cuerda es el dispositivo de

señalización que indica al controlador de inventario cuando liberar el material. Idealmente,

el programa de lanzamientos de material debe ser creado para el mismo período de tiempo

que el programa maestro de producción, y debe ser actualizado o corregido, cuando una

reducción en la capacidad de los CCR se produce (por mantenimientos no programados, u

otros factores no anticipados).

La cuerda asegura que el material entre en el sistema a una velocidad que se sincroniza

con la capacidad de los CCR. En consecuencia, la carga de las restricciones está regulada

para no sobrecargar el CCR. Cualquier carga adicional se mantiene fuera de producción

hasta el momento apropiado para que sea procesado. Y el amortiguador, siempre protege

al recurso más importante, sobre el cual depende el trúput de todo el sistema (pérdida de

tiempo productivo). También protege la planificación de la programación y de problemas

ocasionados a última hora

Es importante destacar que DBR es un método de planificación, no un método de control,

en cierta medida deja espacio para la variación interna y externa de la incertidumbre en el

34

FIGURA 2.2. CONCEPTOS BASICOS DEL DBRFUENTE: Mark J. Woeppel (2003), Manufactured’s Guide to Implementing the Theory of Constrains.


entorno de fabricación. Pero como con cualquier otro tipo de plan, no se puede anticipar y

adaptarse a todos los posibles problemas que puedan interrumpir el flujo de trabajo a

través del proceso.

35

fundamentos de la teorÍa de las restricciones

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